UNIVERSIDAD TÉCNICA “LUIS VARGAS TORRES” DE

ESMERALDAS

SEDE SANTO DOMINGO EXTENSIÓN LA CONCORDIA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y

ECONÓMICAS

CARRERA:

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

NIVEL:

OCTAVO CICLO ACADÉMICO

PARALELO:

“A”

CATEDRÁTICO:

LIC. RÓMULO DIONICIO TEJADA VALDEZ.

CÁTEDRA:

TRABAJO DE PRÁCTICAS PRE-PROFESIONALES 3:

VINCULACIÓN CON LA SOCIEDAD
PERIODO ACADEMICO
2021 II SEMESTRE
 ESTUDIANTES DEL GRUPO #2

➢ ALCIVAR VELEZ JEFFERSON ADRIAN

➢ BENAVIDEZ MENDOZA MARIA GABRIELA

➢ FLORES ALVARADO EDITH ALEJANDRA

➢ MOLINA VALDEZ LAURA ALEJANDRA

➢ RIVAS BRAVO ANDREA LISBETH

➢ RUEDA OROZCO JENIFER GABRIELA

➢ VELEZ SOLORZANO BRYAN XAVIER

TEMA:

IDENTIFICACIÓN DEL MODELO EMPRESARIAL ESTRATEGICO

SUBTEMAS:

➢ Implementación de la gestión estratégica

➢ Pasos principales para implementar una gestión estratégica
➢ Implementación de la gestión estratégica de diseño
➢ Fases, niveles, objetivos de la gestión estratégica de diseño
➢ Formulación de la gestió
IDENTIFICACIÓN DEL MODELO EMPRESARIAL ESTRATÉGICO.

Cómo utilizar la metodología de investigación de los casos de estudio, para identificar y

analizar modelos de negocio, es el propósito de esta sección. Teniendo en cuenta el esquema
de elementos definidos en un modelo de negocio, y el sentido dinámico y relacional de los
mismos (sección 2), la propuesta se centra en las fases mencionadas de la metodología de
los casos de estudio que afectan al diseño y al análisis Para la fase de diseño, el marco teórico
es esencial. Tener en mano el desarrollo de una teoría inicial, es el punto de partida para la
selección de casos de estudios específicos. Esto aplicado al campo de la gestión y
organización de empresas, correspondería a modelos de negocio de acuerdo a su taxonomía.
Los criterios de clasificación de los modelos de negocio, se muestran de muy diversas formas
y no hay un criterio uniforme establecido en la literatura, como tampoco lo hay siquiera del
propio concepto de modelo de negocio. Mäkinen y Seppänen (2007), hacen un estudio
preliminar que atiende a los atributos de los modelos, a la hora de hacer una clasificación.
Estos atributos son cinco: - modo de inferencia; - nivel de análisis; - generalización; -
jerarquía; - exhaustividad colectiva; - simplificación. La inferencia puede ser descriptiva o
causal. Si el modelo representa las relaciones causa efecto de los componentes, consideramos
que el modelo es casual. Cuando el modelo sólo se representa en su totalidad como un
sistema, es considerado como descriptivo. El criterio de nivel de análisis, explica si el

1
observador se concentra en el modelo completo o sólo una parte de la totalidad. Esto está
directamente relacionado con la definición y las funciones definidas por el concepto de
modelo de negocio. Hay cuatro niveles posibles: todo el nivel como sistema, el nivel de los
elementos, objetos que explican todo lo que forma el sistema, el nivel sub-elementos, que
explican cómo los objetos se dividen en sub-objetos, y el nivel de componentes, donde los
objetos son identificables como recursos y capacidades. La generalización evalúa cómo un
modelo puede ser generalizado a través de las diferencias en contexto y tiempo. Si el
resultado es que el modelo no depende de su contexto o del tiempo en que transcurre (donde
y cuando se utiliza), puede ser generalizado. De lo contrario, un modelo no es generalizable

IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA.

La implementación de la estrategia es pasar de la planificación a la acción para lograr metas

y objetivos estratégicos. Algunos también la definen como la manera en que una
organización debe desarrollar, utilizar y fusionar la estructura organizativa, los sistemas de
control y el conocimiento para seguir estrategias que conduzcan a una ventaja competitiva y
un mejor desempeño.

El propósito de esta gestión estratégica es reducir la incertidumbre en la toma de decisiones,

considerando como los causantes de la pérdida del rumbo, a la intuición o improvisación y
a la vez permitiéndole que la organización tenga una ruta que la ayude a orientarla y guiarla
2
a diferenciarse con los competidores que tenga. Se relaciona con los esfuerzos que se
desarrollan de manera conjunta y sistemática los gerentes de las compañías, obteniendo así
propósitos reales que los acerquen a nuevas visiones u objetivos, consigo mismo las políticas
y estratégicas construidas de manera clara y correcta. (Nova, 2020)

La estructura organizativa asigna tareas y roles de desarrollo de valor especial a los

empleados y establece cómo estas tareas y roles pueden armonizar para maximizar la
eficiencia, la calidad y la satisfacción del cliente. Pero, la estructura organizacional no es
suficiente en sí misma para motivar a los empleados. También se requiere un sistema de
control organizacional. Este sistema de control equipa a los gerentes con incentivos
motivadores para los empleados, así como comentarios sobre ellos y su desempeño.

PASOS PRINCIPALES PARA IMPLEMENTAR UNA GESTIÓN ESTRATÉGICA.

• Desarrollar una organización con potencial para llevar a cabo una estrategia con éxito.
• Desembolso de abundantes recursos para actividades esenciales de la estrategia.
• Crear políticas que fomenten la estrategia.
• Emplear las mejores políticas y programas para la mejora constante.
• Vincular la estructura de recompensas al logro de resultados.
• Hacer uso del liderazgo estratégico.

3
Las estrategias excelentemente formuladas fracasarán si no se implementa adecuadamente.
Además, es esencial tener en cuenta que este paso no es posible a menos que haya estabilidad
entre la estrategia y cada dimensión organizativa, como la estructura organizativa y
recompensas, el proceso de asignación de recursos, etc.
La implementación de la estrategia representa una amenaza para muchos gerentes y
empleados.

En este paso, se forman nuevos grupos (tanto formales como informales) cuyos valores,
actitudes, creencias e inquietudes pueden no llevarse bien. Con el cambio en los roles de
poder y estatus, los gerentes y empleados pueden emplear un comportamiento de
confrontación.

IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE DISEÑO: FASES,

NIVELES, OBJETIVOS.

• Desarrollar una organización con potencial para llevar a cabo una estrategia con éxito
• Desembolso de abundantes recursos para actividades esenciales de la estrategia.
• Crear políticas que fomenten la estrategia.
• Emplear las mejores políticas y programas para la mejora constante.
• Vincular la estructura de recompensas al logro de resultados.
• Hacer uso del liderazgo estratégico.

4
Las estrategias excelentemente formuladas fracasarán si no se implementan adecuadamente.

Además, es esencial tener en cuenta que este paso no es posible a menos que haya estabilidad
entre la estrategia y cada dimensión organizativa, como la estructura organizativa y
recompensas, el proceso de asignación de recursos, etc.

La implementación de la estrategia representa una amenaza para muchos gerentes y

empleados. En este paso, se forman nuevos grupos (tanto formales como informales) cuyos
valores, actitudes, creencias e inquietudes pueden no llevarse bien. Con el cambio en los
roles de poder y estatus, los gerentes y empleados pueden emplear un comportamiento de
confrontación

Fases

• Formulación de la estrategia: En esta fase se hace un análisis competitivo interno, se

buscan las oportunidades y amenazas, se analiza la capacidad estratégica, los factores
claves de éxito, las fuerzas y debilidades, se plantean los objetivos organizativos
(síntesis, Dirección corporativa, Expectativas de los involucrados, Ética de Negocio,
Cultura y Visualización de la misión) y para llegar a una auditoría en gestión estratégica
de diseño. Las herramientas usadas para esta fase son: el análisis PEST, el modelo
PORTER, Escenarios, Grupo Estratégico, Segmentación, Matriz Atractivo-Activo, la
Cadena de Valor, Punto de referencia, Análisis del muestrario, análisis DOFA, Matriz
Fuerza Interés y la Focalización de Identidad.
• Selección de la Estrategia: El diseño estratégico y su relación con la cadena de valor de
la empresa se analiza el Balance: Objetivos Dirección y Análisis DOFA. Las
herramientas usadas para esta fase son el Conductor de estrategias genéricas,
Volumen/Precio y la Diferenciación.
• Implementación de la estrategia: Se entra a analizar las rutas de desarrollo estratégico
mediante las herramientas de Integración Vertical, Diversificación e
internacionalización. Cumplimiento de las etapas previstas del proyecto Consideramos
que, antes de crear un plan para los diseñadores en una empresa y antes de presentárselos,
el diseñador y las otras áreas importantes en este proceso, deben conocer y entender
cómo se formula la gestión estratégica de diseño. (Vaquero, 2012)

Niveles

5
Cooper y Press proporcionan un modelo útil de los niveles que la organización de la auditoría
de diseño podría abordar, en base a la cual se proponen cuatro niveles:

Las cuestiones ambientales que repercuten en la estrategia corporativa y en la estrategia de

diseño, como la legislación, las tendencias del mercado y las tendencias de la competencia.

• La cultura empresarial, los niveles de conciencia de diseño, incluyendo valores y visión,

la estrategia de diseño (implícito o de otra manera) y el silencioso diseño de la toma de
decisiones.
• La “gestión” de diseño y proyectos de diseño y el diseño de procesos de diseño y
capacidades de que dispone.
• Las manifestaciones físicas del diseño, el producto / servicio, el lugar y la comunicación
en las actividades de la organización.

Objetivos

La formulación de estrategias no depende solo de los resultados adecuados en el análisis

interno y externo; también depende en gran importancia del papel jugado por los individuos
en el proceso estratégico. Es importante comprender la mezcla de influencias que determinan
los objetivos de la empresa.

Fuerzas que influyen en los objetivos de la empresa.

Como plantea Brigitte Borja de Monzota48, la Gestión Estratégica del Diseño debe buscar
cuatro fuerzas determinantes:

6
1. La buena dirección de una empresa es la que determina qué intereses debe atender la
empresa y de qué manera sus prioridades y objetivos deben ser establecidos. La dirección
corporativa se ha vuelto cada vez más compleja debido a la separación entre propiedad
y gestión.
2. La “matriz de poder/interés”, define a los inversores de acuerdo con el poder que ellos
mantienen y el interés que tienen en la estrategia de la empresa. Incluso si hay un acuerdo
sobre objetivos generales, a menudo hay diferencias en las expectativas de intereses, y
es útil para analizar dichas diferencias.
3. Determinar la ética empresarial en base al posicionamiento global de la empresa respecto
de sus responsabilidades frente a la comunidad. Este posicionamiento puede cambiar en
base al punto de vista adoptado: estrecho cuando se enfatizan los intereses de los
inversores a corto plazo; o un punto de vista más amplio cuando la empresa quiere
cambiar la sociedad.
4. El contexto cultural a diferentes niveles: cultura nacional y profesional. Hay muchas
fuerzas influyentes en conflicto en la definición de los objetivos de la empresa. (Viladàs,
2022)

FORMULACIÓN DE LA GESTIÓN.

La estrategia es el proceso conducente a la elaboración de un plan que nos debe guiar para
la consecución de la misión y visión de la empresa mediante el logro de las metas y objetivos.
Debemos contemplar que, a la hora de establecer la estrategia de la organización, lo primero

7
es realizar la formulación de la estrategia, para posteriormente pasar a realizar el diseño
organizativo pertinente y resultante de la previa formulación para, por último, conformar y
establecer el plan director o guía global de la estrategia de nuestra institución. Así pues, es
necesario comprender que la formulación de la estrategia en el ámbito de las organizaciones
sanitarias debe asumir la necesidad de responder de forma eficiente a escenarios de alta
variabilidad y cambios constantes.

La estrategia está apoyada en cuatro pilares fundamentales:

• La estrategia es el sistema de relación e interacción entre la empresa y el entorno,

incluyendo en este los grupos de interés.
• La estrategia mediante la visión debe dar respuesta a las expectativas de los miembros
de la organización.
• La formulación de una estrategia constituye el patrón de toma de decisiones conforme a
los objetivos establecidos y los recursos disponibles.
• La formulación estratégica es el mecanismo mediante el cual la organización hace frente
a las amenazas y debilidades mediante la potenciación de las oportunidades y uso de las
fortalezas.

El proceso de formulación

La formulación estratégica, por tanto, viene a constituir el marco que la organización

utilizará para construir el mecanismo de la toma de decisiones, que determina los objetivos
y metas que la organización sanitaria o la unidad enfermera persigue.

Para la formulación de la estrategia debemos, por tanto, seguir una serie de pasos: Identificar
los factores de éxito, es decir, todos aquellos aspectos que constituyen las fortalezas de
nuestra unidad u organización y que, mediante la realización de la actividad, van a
permitirnos alcanzar las metas.

Definición previa de la visión, misión y valores. El proceso de definición de a dónde

quiero llegar, cómo y de qué forma quiero llegar, va a depender de los factores de éxito y de
las características tanto de la cultura propia de la organización como de las personas
involucradas en el proceso.

Observación, valoración y análisis del entorno.

8
Mediante este se debe concluir y conocer cuál es el medio en el que la organización se
desenvuelve. De esta forma es posible determinar todos los factores que pueden ser usados
y aprovechados para el logro del éxito de la organización y, por otra parte, conseguir estar
preparados frente a los potenciales riesgos en el escenario presente y futuro.

Análisis y establecimiento definitivo de la misión, visión y valores.

Con lo realizado hasta aquí, se debe revisar la misión visión y valores establecidos
previamente para determinar si es realmente alcanzable una vez conocida la situación interna
y el entorno externo.

Tipos de estrategias

• Dentro del plan establecido podemos decir que se incluyen distintos tipos de estrategia:
• Estrategia de crecimiento y mejora de servicio.
• Estrategias de estabilidad, sostenibilidad y supervivencia. Este tipo de estrategias tiene
en sí mismo un componente defensivo que se contrapone al tipo de estrategias anterior.
• Estrategias de liderazgo.
• Estrategias de diferenciación.
• Estrategias de enfoque o estructura.

BIBLIOGRAFÍA

Nova, L. (29 de 10 de 2020). revistaespacios.com. Obtenido de revistaespacios.com:

www.revistaespacios.com/a20v41n41/a20v41n41p17.pdf

Vaquero, A. U. (06 de 2012). file:///C:/Users/HP/Downloads/UribeAndrea2012.pdf.

Obtenido de file:///C:/Users/HP/Downloads/UribeAndrea2012.pdf:
file:///C:/Users/HP/Downloads/UribeAndrea2012.pdf

Viladàs, X. (16 de 02 de 2022). DISEÑO ESTRATEGICO. Obtenido de prodintec:

http://www.prodintec.es/attachments/article/273/fichero_16_4747.pdf

9
 INTEGRANTES DEL GRUPO #2

Alcívar Vélez Jefferson Adrián

Flores Alvarado Edtih Alejandra

Vélez Solorzano Bryan Xavier

Rivas Bravo Andrea Lisbeth

10
Rueda Orosco Jenifer Gabriela Molina Valdez Laura Alejandra

Benavides Mendoza María Gabriela

11