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UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA AREA JURIDICA SOCIAL Y ADMINISTRATIVA

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

M O D U L O III

EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN EL DESARROLLO EMPRESARIAL
Período académico: Septiembre 2010- Febrero 2011 Duración: 30 créditos

RESPONSABLES: Ing. Com. Lucia Valverde (Coordinadora) COMISIÓN DE REDISEÑO MODULO III Ing. Com: Dolores Rojas Ing. Com: Luis Pineda Ing. Com: Manolo Pasaca Ing. Com. Miltón Prieto Ing. Com: Neptali Calderon Ing. Com: Patricio Cuenca LOJA – ECUADOR 2010 - 2011

LA REALIDAD DEL PAIS Y SU INCIDENCIA EN LOS ÁMBITOS DE LAS PROFESIONES DEL ÁREA JURÍDICA, SOCIAL Y ADMINISTRATIVA

1. PRESENTACIÓN El conglomerado empresarial y en particular la empresa privada cumple un rol fundamental en el proceso de desarrollo socio-económico y humano, especialmente la pequeña y mediana empresa, ya que estas constituyen un puntal fundamental en la economía de los diferentes países del mundo por su peso en la producción, empleo, valor agregado y las exportaciones, entre otros. Debido a la globalización que cada día toma mayor fuerza, obliga a las empresas a ser más competitivas en todas sus funciones, y frente a las exigencias del contexto social, la Universidad Nacional de Loja y por su intermedio la Carrera de Administración de Empresas forma profesionales de calidad en Ingeniería en Administración de Empresas, contemplando para ello, en la planificación curricular el módulo tres que se denomina EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN EL DESARROLLO EMPRESARIAL. El proceso administrativo como parte de las Ciencias Administrativas, es un proceso que implica las cuatro funciones básicas como son: la planeación, organización, dirección y control las cuales se aplican en todas las funciones que cumple la empresa u organización. La planeación es el proceso de establecimiento de los objetivos de desempeño y determinación de las acciones que deberán realizarse para lograrlos. A través de la planeaciòn estratégica, táctica y operativa, un administrador identifica los resultados de trabajo deseados e identifica los medios para alcanzarlos en los diferentes niveles de la empresa u organización permite a los gerentes y a todos los involucrados en actividades empresariales a tomar decisiones y definir estrategias para su mejor desarrollo. La organización es el proceso de asignación de tareas, distribución de recursos y disposición de las actividades coordinadas de los individuos y los grupos para implementar planes. A través de la organización, los administradores convierten los planes en acciones al definir los puestos, asignar personal y apoyarlo con tecnología y otros recursos. Determinando el patrón de relaciones, mediante la división clara de funciones y especificaciones, en cuanto a niveles y mandos de acuerdo a su diseño y estructura. La dirección es el proceso por medio del cual se despierta el entusiasmo de la gente para trabajar fuerte y dirigir sus esfuerzos hacia el cumplimiento de los planes y el logro de los objetivos. A través de la dirección los administradores construyen compromisos, alientan las actividades que respaldan las metas e influyen en otras personas para que realicen su mejor esfuerzo en beneficio de la empresa permitiendo la ejecución de todo lo planificado en torno a un curso de acción para cumplir los objetivos planteados por la empresa u organización. Finalmente. El control es el proceso de medición del desempeño laboral, comparando los resultados con los objetivos, y llevando a cabo acciones correctivas cuando sea necesario. Mediante el control, los administradores mantienen un contacto activo con la gente durante el curso de sus trabajo, recaban e interpretan informes sobre su desempeño, y utilizan esta información para planear acciones y cambios constructivos que sirve para determinar si se está cumpliendo los objetivos trazados por la organización, con el fin de lograr los más altos niveles de desempeño para ser más competitivas en el mercado. Por estas razones los estudiantes deben adquirir un conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas para conjugar la teoría con la práctica formalizandose en la investigación y así coadyuvar al desarrollo socioe-conómico de la región sur y del país. Es necesario indicar que en el presente modulo se desarrolla la simulación empresarial, la misma que tiene como objetivo incentivar al estudiante y futuro profesional a crear su propia empresa y esto solo se lo podrá lograr con una dosis de emprendimiento; para lo cual con ayuda del coordinador de la carrera y del coordinador del mòdulo los estudiantes tendrán que realizar una gira de observación a las diferentes empresas que han alcanzado un elevado desarrollo 2
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como por ejemplo de las provincias de Bolívar y Tungurahua. Baños y Pelileo; y de la zona norte del Perú.

Cantones Guaranda,

El presente módulo consta de una: Presentación, problemática, el OT, objetivos, prácticas profesionales alternativas, proceso de investigación, referentes teórico-prácticos, metodología, productos acreditables, lineamientos para la evaluación, acreditación y calificación, equipo docente, bibliografía y agenda para el desarrollo del módulo. 2. PROBLEMÁTICA

La improvisación, dificultades que están presentes en la planeación, organización, dirección y control de la acción y gestión empresarial limitan la consecución de los objetivos planteados por las empresas, situación que menoscaba la eficiencia, la eficacia y la pérdida de competitividad en el mercado. Según los estudios del Instituto de Investigaciones Socioeconómicas y Tecnológicas (INSOTEC), El 54% de las empresas habrían definido su misión y el 72% sus metas. Además, en el 73% los trabajadores las conocerían y, por lo tanto, las compartirían y trabajarían para ellas en el ejercicio de sus actividades cotidianas. En la organización jurídica de la pequeña y mediana industria prevalecen las compañías limitadas (37.3%) y tienen un peso muy significativo aquellas que operan como personas naturales (35.2%). Puede afirmarse entonces que en la conformación del capital de la pequeña industria se mantiene todavía una estructura cerrada o de tipo familiar. La forma como se dirigen las empresas, en su mayoría son caducas y sus sistemas de control no favorecen una adecuada toma de decisiones. 3. OBJETO DE TRANSFORMACIÓN

En la efectividad de la administración, los componentes principales del proceso administrativo, necesitan del mejoramiento de la planeación operacional, táctica y estratégica; y, de los modelos organizacionales, que tienen que ver con la adecuación de estructuras, diseño de cargos, sistemas de comunicación, procedimientos, políticas y normas en un ambiente de participación colectiva; la dirección y el control empresarial, lo cual se evidencia en conflictos internos, limitado compromiso de los colaboradores y desconfianza del mercado; por lo que, es necesario hacer un reconocimiento de los problemas de planificación, organización, dirección y control que permitan hacer propuestas de mejoramiento. 4. OBJETIVOS • Proporcionar al estudiante conocimientos cientificos, y desarrollar habilidades, destrezas, valores y actitudes, para que respondan a los múltiples problemas que confrontan las empresas en la gestion empresarial al aplicar el proceso administrativo como es la planeación, la organización, la dirección y el control; los cuales son elementos relevantes en la organización de la empresa. • Realizar el proceso de investigaciòn desarrollo, a travès de un diagnóstico concerniente al proceso administrativo y descubrir los diversos problemas y oportunidades que existen en el sector empresarial, en el ámbito local.

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• Realizar la gira de observación, con el objeto de poder determinar oportunidades de negocios y los estudiantes realicen la simulaicón empresarial. • Construir propuestas con la finalidad de contribuir al mejor desarrollo organizacional de las empresas y socializar con los involucrados los resultados obtenidos en la empresa de su elección. 5. PRÁCTICAS PROFESIONALES PARA LAS QUE HABILITA EL MÓDULO

En el campo del proceso administrativo que afecta al desarrollo de las empresas, el profesional en Administración de Empresas deberá: • • • • Realiza diagnósticos empresariales a nivel interno y externo; y aplica el proceso de planeación. Diseña estructuras y modelos organizacionales para las empresas. Coordina la ejecución de las propuestas de diseño organizacional. Evalúa y Controla el funcionamiento de la emporesa u organización como un Sistema.

PERFIL PROFESIONAL QUE CUBRE EL MÓDULO. Desarrollar conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes para el desempeño de las prácticas profesionales. REALIZA DIAGNÓSTICOS EN LA EMPRESA A NIVEL INTERNO Y EXTERNO. • Conocimiento de la empresa, su desempeño en el desarrollo socioeconómico de la región sur y del país; y, la responsabilidad administrativa del sector empresarial. APLICA LA PLANIFICACIÒN EMPRESARIAL. • Conocimientos sobre el proceso administrativo sus elementos y clases, con la finalidad de establecer objetivos, estrategias y actividades claramente definidas para determinar con anticipación de lo que se va hacer, como se va hacer para ser más competitivos dentro de los mercados. • Poseer actitud propositiva, habilidades y destrezas para el planteamiento de objetivos, metas, estrategias, tácticas, tiempos, responsables y políticas que orienten positivamente al desarrollo de la empresa u organización. DISEÑA Y COORDINA LOS MODELOS ORGANIZACIONALES. • Conocimientos básicos sobre la teoría de organización, que permita comprender a la organización como una unidad o entidad social, en donde las personas interactúan para alcanzar objetivos. • Conocimientos de diseño, estructura o modelos organizacionales; y, sus relaciones para crear o reformar la estructura de la empresa. 4
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Conocimientos y capacidades para el análisis y elaboración del manual orgànico funcional (estatuto de la empresa) que normen las actividades de una determinada organización. Conocimiento de Ley de Compañìas.

DIRIGE Y EJECUTA EL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA. • Posee conocimientos sobre conumicaciòn interna y externa; liderazgo y motivación que permitan entender y comprender al personal a su cargo. • Determinación de las herramientas que permitan realizar una correcta direccción. • Toma de desiciones que permitan una correcta ejecución de los procesos de dirección EVALUA Y CONTROLA EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÒN. • Poseer conocimientos de control, importancia, clases, procesos y herramientas para controlar el desempeño de la organización en relación a lo planificado y lograr los niveles òptimos de desempeño y competitividad. • Conocimiento sobre las herramientas, métodos y prácticas de control para determinar y verificar si los planes, objetivos y metas de la organización se están cumpliendo. • Conocimiento sobre fuentes y elementos que permitan realizar el control. 6. EL PROCESO DE INVESTIGACIÒN DEL MÓDULO.

El desarrollo del módulo tres de la Carrera de Administración de Empresas, implica un proceso de investigación – acción participativa de docentes, estudiantes y actores sociales para la realización de un diagnóstico empresarial con la caracterización del proceso administrativo y sus elementos como planificación, organización, dirección y control. La investigación del módulo se cumplirá en cuatro momentos secuenciados en correspondencia con el tratamiento de los contenidos teóricos. PRIMER MOMENTO. DIAGNÓSTICO Y PLANIFICACIÒN DE LA EMPRESA A NIVEL INTERNO Y EXTERNO. Revisión y sistematización de bibliografia relacionada con el ser humano y su emprendimiento como fuente de crecimiento y desarrollo. Identificación de las empresas objeto de estudio. Diagnóstico de la empresa objeto de estudio establecer: su estructura organizacional, desempeño económico, la responsabilidad social, ética y administrativa, y la determinación del grado de aportación al desarrollo empresarial de la localidad y de la Región Sur del país. Revisión y sistematización de bibliografia relacionada con la planeación sus elementos y clases. Recopilación, identificación y análisis de la información referente a la planeación como el 5
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CUARTO MOMENTO CARACTERIZACIÓN DEL CONTROL EMPRESARIAL. Proponer alternativas de solución a los problemas de dirección de la empresa objeto de estudio. CARACTERIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL Revisión y sistematización bibliográfica sobre el diseño. Revisión y sistematización bibliográfica referente a la dirección: importancia. Socialización del informe parcial. Socialización del informe parcial. identificación y análisis de la información referente a la organización como el segundo elemento del proceso administrativo en la empresa objeto de estudio en relación a los conocimientos científico-técnicos. Relizaciòn de la gira de investigación a las provincias de Bolìvar y Tungurahua. SOCIAL Y ADMINISTRATIVA primer elemento del proceso administrativo en la empresa objeto de estudio en relación a los conocimientos científico-técnicos. comunicación etc. elementos. modelos organizacionales y manuales administrativos. Recopilación. 6 MÓDULO III . Proponer alternativas de solución a los problemas de planeación de la empresa objeto de estudio. Socialización del informe parcial SEGUNDO MOMENTO. identificación y análisis de la información referente al control como el cuarto elemento del proceso administrativo en la empresa objeto de estudio en relación a los conocimientos científico-técnicos. importancia. liderazgo. Recopilación.LA REALIDAD DEL PAIS Y SU INCIDENCIA EN LOS ÁMBITOS DE LAS PROFESIONES DEL ÁREA JURÍDICA. proceso y herramienta. Revisión y sistematización bibliográfica referente al control. elementos: motivación. TERCER MOMENTO. identificación y análisis de la información referente a la dirección como tercer elemento del proceso administrativo en la empresa objeto de estudio en relación a los conocimientos científico-técnicos. estructura. CARACTERIZACIÓN DE LA DIRECCIÓN EMPRESARIAL. Proponer alternativas de solución a los problemas organizacionales de la empresa objeto de estudio. Recopilación. para controlar el desempeño de la organización. Proponer alternativas de solución a los problemas de control en la empresa objeto de estudio.

Jerarquización. Fundamentos de la organización. CONTENIDOS Tiempo en horas 88 20 12 8 8 8 12 20 24 8 8 8 2. TOTAL CREDITOS UNIDAD DOS: LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL.2. Coordinación. Planeación de la acción empresarial. REFERENTES TEÓRICOS-PRACTICOS UNIDAD UNO: EL SER HUMANO. Sociedad de responsabilidad limitada. LA EMPRESA Y LA PLANEACIÒN. Aspectos generales sobre compañías. Planeación Operacional.1. EMPRENDIMINETO. Estructuras de las compañías en el Ecuador Sociedad anónima. Diagnòstico empresarial 1. 7. Planeación estratégica. 7 MÓDULO III . El ser Humano Emprendimiento La administración como actividad profesional 1.1. Diseño Organizacional Manuales Administrativos 2. Etapas de la Organización División del Trabajo.LA REALIDAD DEL PAIS Y SU INCIDENCIA EN LOS ÁMBITOS DE LAS PROFESIONES DEL ÁREA JURÍDICA.3. Tiempo en horas 28 16 12 76 8 12 8 8 8 7 5 20 56 16 16 16 8 160 10 CONTENIDOS 1. Empresas Unipersonales de Responsabilidad Limitada. Departamentalización. SOCIAL Y ADMINISTRATIVA Socialización del informe Final con la participación de los sectores involucrados. La empresa Características de las empresas Clasificación de las empresas Objetivos de las Empresas Recursos de las Empresas Niveles de Actuación de la Empresa Áreas de actividad de la empresa Factores que determinan el triunfo de una empresa. Planeación Táctica.2.

el estudio y análisis de los contenidos teóricos se lo efectuará en las aulas de la Carrera de Administración de Empresas de la Universidad Nacional de Loja con los estudiantes y las actividades prácticas se las 8 MÓDULO III .1 Fundamentos de Dirección Toma de Decisiones. Motivación. Indicadores de control empresarial. Periodicidad. Aspectos Generales sobre Ley de Compañias Clases de Compañias Constitución de Compañias Registro Mercantil Derechos y obligaciones de los socios en las compañias De la transformación de la fusión y de la escisión MODALIDAD DE ESTUDIOS. Tiempo en horas 80 20 20 16 12 12 80 5 CONTENIDOS 4. TOTAL CREDITOS UNIDAD CUATRO: EL CONTROL EMPRESARIAL. El módulo se desarrollará en la modalidad de estudios presencial. mismos que tendrán una duración de 3 créditos (48 horas). de la fusión y de la escisión.LA REALIDAD DEL PAIS Y SU INCIDENCIA EN LOS ÁMBITOS DE LAS PROFESIONES DEL ÁREA JURÍDICA.1 Fundamentos del Control. De la transformación. Comunicación. SOCIAL Y ADMINISTRATIVA TOTAL CREDITOS 112 7 UNIDAD TRES: LA DIRECCIÓN EMPRESARIAL Tiempo en horas 80 20 20 20 20 80 5 CONTENIDOS 3. Liderazgo. Tipos de Control. control del comportamiento y proceso disciplinario. Proceso del control. TOTAL CREDITOS APOYO LEGAL Los aspectos legales se trabajarán en forma permanente.

SOCIAL Y ADMINISTRATIVA desarrollarán en el entorno interno (ciudad de loja) entorno externo provincia de Bolivar y Tunguragua. METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DEL MÓDULO. dirección y control) SEMINARIO DEPENDIENTE Ley de Compañias TOTAL TRABAJO PRESENCIAL TRABAJO AUTÓNOMO Prácticas Pre profesionales empresas privadas. El desarrollo del presente módulo se lo ejecutará de acuerdo a los lineamientos teóricosmetodológicos del Sistema Académico Modular por Objetos de Transformación (SAMOT). a través de un proceso metodológico que propicie la comunicación efectiva y la participación dinámica en una aproximación interdisciplinaria en el marco de la modalidad de estudios presencial. MODULO 3: DURACIÓN.0 25 55 192 128 80 400 880 Este proceso implica la conformaciòn de equipos de trabajo.acción en el cual los docentes. Vinculación con la colectividad a través de la investigación formativa Tareas extra clase y consultas TOTAL TRABAJO AUTÓNOMO TOTAL CRÉDITOS CRÉDITOS Parcial 27 432 Horas 3 30 48 480 12. y de acuerdo al Reglamento del Regimen Acadèmico el mismo que involucra un proceso de investigación . considerando un total de 32 horas. de las cuales 16 corresponden a horas presenciales efectivas y al menos 16 horas al trabajo autónomo del estudiante. 8. organización. alumnos y actores seleccionados interactúen y logren aprendizajes significativos. Para ello se aplicará las siguientes técnicas: Conferencia-Foro Lectura dirigida Paneles 9 MÓDULO III . Para lo cual se ha planificado el abordaje del presente módulo en 30 créditos.0 5. no màs de cinco personas para el proceso investigativo y para abordar los contenidos teóricos se lo efectuará utilizando técnicas de trabajo grupal que propicien el fortalecimiento del trabajo y esfuerzo individual posibilitando la confrontación de los contenidos teórico-conceptuales.0 8.LA REALIDAD DEL PAIS Y SU INCIDENCIA EN LOS ÁMBITOS DE LAS PROFESIONES DEL ÁREA JURÍDICA. de análisis crítico y de trabajo en equipos. 100 días El proceso administrativo (planeación. Así como de la capacidad de reflexión.

Tema Introducción El problema: enunciación y delimitación Marco Teórico Materiales y métodos Exposiciòn de resultados Soluciones planteadas Bibliografía Anexos. Revisión y sistematización de información correspondiente a cada momento de se la realizara en bibliotecas. y redes electrónicas de información. en la empresa seleccionada. 7. 3. quienes seleccionaran la empresa objeto de estudio y los sectores sociales involucrados. las prácticas preprofesionales y en la investigación que realizaran los estudiantes en cada uno de los momentos indicados.LA REALIDAD DEL PAIS Y SU INCIDENCIA EN LOS ÁMBITOS DE LAS PROFESIONES DEL ÁREA JURÍDICA. La dirección del trabajo en equipo estará a cargo del coordinador del módulo el mismo que hará el seguimiento del estudio de los referentes teóricos y brindará en asesoramiento necesario en el transcurso del desarrollo de la investigación. la misma que servirá de fundamento para el proceso investigativo. 9. análisis e interpretación de los datos obtenidos. 5. 6. 8. 4. Procesamiento. Integración del informe de investigación del módulo y sustentación Socialización con los actores del proceso (Docentes. SOCIAL Y ADMINISTRATIVA Discusión en grupo y plenarias Mesas redondas Debates etc. para el logro de los objetivos planteados. Elaboración del informe con respecto a cada momento de investigación y sustentación. grupales. 10 MÓDULO III . Recopilación y análisis de información acerca del PROCESO ADMINISTRATIVO EN EL DESARROLLO EMPRESARIAL. Para el proceso de Investigación Formativa. El informe final se lo planteará de acuerdo al siguiente esquema: 1. centros de documentación de diferentes instituciones. se utilizará las siguientes estrategias: Se conformarán grupos de trabajo hasta 5 estudiantes. El proceso de enseñanza aprendizaje (docente-estudiantes) tendrá una duración de 16 créditos los mismos que se los trabajara intraaula y 16 créditos que se los ha considerado como trabajo autónomo del estudiante y estará distribuido a través de trabajos individuales. para sustentar el objeto de estudio. estudiantes y empresarios). 2.

de manera que contribuya a enriquecer los conocimientos del grupo. ensayos demostraciones u otras que el docente estimare conveniente. 10. La sustentación se evaluará tomando en cuenta los siguientes aspectos. Sustentación individual del informe final. que tendrá una ponderación del 40% El proceso de investigación formativa. Dominio de conocimientos teórico-práctico. y la aplicación de las prácticas pre-profesionales con una ponderación del 60%. Eqaula (sistema social de aprendizaje) 4 horas docente alumno 4 trabajo autónomo 9. La acreditación esta en relación con la evaluación de los aprendizajes significativos. La participación está referida a la intervención individual oportuna. Dominio de la temática Claridad de la exposición de los resultados 11 MÓDULO III . LINEAMIENTOS PARA LA EVALUACIÒN. PRODUCTOS ACREDITABLES. Desarrollo y sustentación de la investigación formativa. Informes de avance de la investigación (incluye constatación del trabajo de campo) Informe final de la investigación formativa. Para la evaluación de los informes de investigación se tomará en consideración: La estructura del documento La coherencia entre sus elementos La fundamentación científica-técnica La rigurosidad del trabajo de campo La presentación y claridad en la redacción. Las pruebas cognoscitivas pueden ser orales o escritas. SOCIAL Y ADMINISTRATIVA Para el control y evaluación del trabajo autónomo se ha previsto el empleo y utilización de las Nuevas Tecnologías de la Información y comunicación (NTIC´s) como por ejemplo el correo electrónico. pertinente y fundamentada por el estudiante en la temática de estudio.LA REALIDAD DEL PAIS Y SU INCIDENCIA EN LOS ÁMBITOS DE LAS PROFESIONES DEL ÁREA JURÍDICA. ACREDITACIÒN Y CALIFICACIÒN DE LOS APRENDIZAJES.

12 MÓDULO III . Administration SCHERMERHORN. REYES PONCE. Adalberto 2001. D. Y se requiere que alumno cumpla con el 80% de asistencias a las jornadas presenciales. S.A.LA REALIDAD DEL PAIS Y SU INCIDENCIA EN LOS ÁMBITOS DE LAS PROFESIONES DEL ÁREA JURÍDICA. CALIFICACIÒN La calificación final del módulo será el promedio ponderado de los conocimientos teóricosprácticas adquiridos y se expresa cuantitativamente los resultados de la acreditación en una escala de 0 a 10 puntos. RODRIGO Varela.F. Agustín 1996. México. Ramón V: La Estructura de la Organización. EQUIPO DOCENTE. Los criterios de evaluación se resumen en: COGNITIVA PRUEBAS PARTICIPACION ORALES INDIVIDUAL Y ESCRITAS GRUPAL 20% 20% INVESTIGACION AVANCE 10% INFORME 20% SUSTENTACION 30% 11. Año 2004. STONER. Administración Proceso administrativo. MELINKOFF. Thomas S. F. Bateman. octava edición. Scott A. Grupo Noriega Editores. Balderas 95. Innovación Empresarial Arte y Ciencia en la Creación de empresas. Segunda Edición. FREEMAN GILBERT JR. Universidad Central de Venezuela. Administración. Daniel R. Editorial Limusa. CHAVENATO. Administration una ventaja competitive. Los docentes que estarán bajo la responsabilidad del presente módulo sera: 1 Ingeniero Comercial para aspectos específicos 1 Abogado para aspectos legales 12. James A. Administración de Empresas. BIBLIOGRAFÍA. Se requiere un mínimo de 7 sobre 10 del puntaje global para aprobar el módulo. Snell. SOCIAL Y ADMINISTRATIVA Capacidad de resolver inquietudes Materiales de apoyo para la exposición. ROBBINS –COULTER. Caracas 1996. IRWIN McGraw-Hill. Administración.

00 dólares aproximadamente.LA REALIDAD DEL PAIS Y SU INCIDENCIA EN LOS ÁMBITOS DE LAS PROFESIONES DEL ÁREA JURÍDICA. 13 MÓDULO III . Este valor parte desde un estudio previamente realizado por el coordinador del área en la cual se ha considerado algunos factores entre ellos: sueldos a docentes. SOCIAL Y ADMINISTRATIVA PRESUPUESTOS Es necesario conocer que por cada estudiante que ingresa al tercer modulo de la Carrera de Administración de Empresas la Universidad Nacional de Loja invierte $ 787. material didáctico etc.

Reportes grupales utilizando ordenadores gráficos (cuadro sinópticos. respecto de la planificación. internet entre otros. . LA EMPRESA Y LA PLANEACIÒN El ser Humano Emprendimiento La administración como actividad profesional La empresa Características de las empresas Clasificación de las empresas Objetivos de las Empresas Recursos de las Empresas Niveles de Actuación de la Empresa Áreas de actividad de la empresa Factores que determinan el triunfo de una empresa. Actividades practicas Acuerdos y compromisos Productos acreditables Trabajo presencial Trabajo autónomo Revisión y sistematización de bibliografía relacionada con el emprendimiento. Planeación Táctica. Aspectos generales sobre compañías. EMPRENDIMIENTO. Inducción sobre el manejo del trabajo de grupos Reportes de trabajos individuales Y grupales. la responsabilidad social. a través de organizadores gráficos Diagnóstico de la empresa objeto de estudio establecer: su estructura organizacional.) Elaboración de fichas bibliográficas Visita de campo a empresas locales o regionales Diagnóstico de la empresa. Planeación Operacional. mapas conceptuales.MATRIZ PARA EL DESARROLLO DEL MODULO III MOMENTO I : EL SER HUMANO. Diagnóstico empresarial Planeación de la acción empresarial. Revisión y sistematización de bibliografía relacionada con la administración como actividad profesional. Análisis de los contenidos teóricos mediante técnicas de trabajo grupal y clases magistrales (Aplicación de la técnica FODA) Visita a Biblioteca Confrontación teórica con la realidad investigada Consultas individuales Y grupales (Libros. Aspectos generales sobre compañías. ética y administrativa. entre otros. mapas mentales. Planeación estratégica. la empresa. revistas. . EMPRENDIMINETO.) y las técnicas de redacción y ortografía Elaboraciòn de informes individuales. y la determinación del grado de aportación al desarrollo empresarial de la localidad y de la Región Sur del país. Selección y Sistematización de bibliografía relacionada con el ser Humano y su emprendimiento como fuente de crecimiento y desarrollo Este mo men to será abor dado en el tiem po de 40 días Identificación de la empresa objeto de estudio. sobre planeación sus elementos y clases Revisión y sistematización de bibliografía relacionada con procedimientos que permitan realizar diagnósticos empresariales a nivel interno y externo. Selección de información referente a la planeación dentro de la empresa. desempeño económico. LA EMPRESA Y LA PLANEACIÒN tie mp o Proceso de investigación Estrategias de investigación Referentes teóricos Estrategias académicas Encuadre del Módulo MOMENTO UNO: EL SER HUMANO.

Utilización de las NTIC’s (nuevas tecnologías de información y comunicación). Asesoramiento a cada uno de los equipos de trabajo Informes de las actividades extra aula. Socialización del informe parcial Sustentación del informe parcial. de de los la Explicación de técnicas para la presentación del informe parcial Aplicación de instrumentos que permitan conocer a la empresa. (provincia bolívar tunguragua) sector norte Perú de y y del Identificar en la información recolectada la problemática de la falta de planeación dentro de empresa. identificación y análisis de la información referente a la planeación como el primer elemento del proceso administrativo en la empresa objeto de estudio en relación a los conocimientos científico-técnicos. Indicación de la forma de presentación del material didáctico Informe de investigación Revisión de avances de investigación. participación individual . Material didáctico (papelografos). SOCIAL Y ADMINISTRATIVA Recopilación. Avances de investigación Descripción elementos planificación.org 15 MÓDULO III . Eqaula. Coherencia con contenidos del informe.LA REALIDAD DEL PAIS Y SU INCIDENCIA EN LOS ÁMBITOS DE LAS PROFESIONES DEL ÁREA JURÍDICA. Preparar material didáctico para la socialización del informe en el aula. Socializar el informe parcial y proponer alternativas de solución a los problemas de planeación en la empresa objeto de estudio. Presentación de grupo . Desenvolvimiento Y facilidad de respuesta a las interrogantes.

mapas mentales. SOCIAL Y ADMINISTRATIVA MATRIZ PARA EL DESARROLLO DEL MODULO III MOMENTO II : LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL tiempo Proceso de investigación Estrategias de investigación Selección y Sistematización de bibliografía relacionada con la organización. Coordinación. Reportes grupales utilizando ordenadores gráficos (cuadro sinópticos. Jerarquización. Departamentalización. mapas conceptuales. internet entre otros. 16 MÓDULO III . estructuras.) y las técnicas de redacción y ortografía Elaboraciòn de informes individuales. entre otros. Referentes teóricos Estrategias académicas Actividades practicas Acuerdos y compromisos Productos acreditables Trabajo presencial Trabajo autónomo MOMENTO DOS: LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL. identificación y análisis de la información referente a la organización como elemento del proceso administrativo en la empresa objeto de estudio en relación a los conocimientos adquiridos Elaboración del informe del diseño organizacional de la empresa objeto de estudio Selección de los documentos fuentes de información Análisis sobre los distintos diseño del instrumento de investigación Visita a Biblioteca Confrontación teórica con la realidad investigada Elaboración de fichas bibliográficas Consultas individuales Y grupales (Libros. Diseño y elaboración de los instrumentos de investigación Inducción sobre el manejo del trabajo de grupos Reportes de trabajos individuales Y grupales. Diseño Organizacional Manuales Administrativos Estructuras de las compañías en el Ecuador Recopilación y sistematización de información relacionada a los diseños. a través de organizadores gráficos Recopilación. revistas. Este momento será abordado en el tiempo de 28 días Evaluar y proponer el modelo organizacional apropiado para la empresa seleccionada.LA REALIDAD DEL PAIS Y SU INCIDENCIA EN LOS ÁMBITOS DE LAS PROFESIONES DEL ÁREA JURÍDICA. Etapas de la Organización División del Trabajo. Fundamentos de la organización. modelos organizacionales y manuales administrativos.) Identificar en la información recolectada la problemática en cuanto al tipo de organización con la que cuenta la empresa objeto de estudio Asesoramiento a cada uno de los equipos de trabajo Aplicación técnicas investigación de de Avances de investigación Informes de las actividades extra aula. .

Eqaula. Coherencia con contenidos del informe. Desenvolvimiento Y facilidad de respuesta a las interrogantes. participación individual . Pertinencia.org 17 MÓDULO III .LA REALIDAD DEL PAIS Y SU INCIDENCIA EN LOS ÁMBITOS DE LAS PROFESIONES DEL ÁREA JURÍDICA. SOCIAL Y ADMINISTRATIVA Socializar el informe parcial y proponer alternativas de solución a los problemas de organización detectados en la empresa objeto de estudio. Utilización de las NTIC’s (nuevas tecnologías de información y comunicación). Clase magistral Informe de investigación Presentación. Presentación de grupo . Proponer alternativas de diseño y organización para impulsar el desarrollo de las actividades la empresa Análisis de los contenidos teóricos mediante técnicas de trabajo grupal e individual y clases magistrales Explicación de técnicas para la presentación del informe Lectura y análisis de los contenidos teóricos mediante técnicas de trabajo individual y grupal. Material didáctico (papelografos). Redacción. Preparar material didáctico para la socialización del informe parcial en el aula Indicación de la forma de presentación del material didáctico Exposición y sustentación del informe parcial. Contenidos.

Selección de la información acerca de cómo se dirige una determinada empresa.LA REALIDAD DEL PAIS Y SU INCIDENCIA EN LOS ÁMBITOS DE LAS PROFESIONES DEL ÁREA JURÍDICA. entre otros. internet entre otros. revistas. . mapas conceptuales.) y las técnicas de redacción y ortografía Elaboraciòn de informes individuales. Comunicación. Identificar el tipo de dirección adecuada para la empresa objeto de estudio que le permita cumplir sus objetivos planteados Estrategias de investigación Selección y Sistematización de bibliografía relacionada sobre la dirección y comunicación. Referentes teóricos Estrategias académicas Actividades practicas Acuerdos y compromisos Productos acreditables Trabajo presencial Trabajo autónomo MOMENTO TRES: LA DIRECCIÓN EMPRESARIAL Fundamentos de Dirección Toma de Decisiones. Análisis sobre los distintos diseño del instrumento de investigación Visita a Biblioteca Confrontación teórica con la realidad investigada Elaboración de fichas bibliográficas Consultas individuales Y grupales (Libros. Proponer alternativa de dirección y comunicación para el impulsar el desarrollo de la empresa Informe de 18 MÓDULO III . Liderazgo. Motivación. elementos: motivación. SOCIAL Y ADMINISTRATIVA MATRIZ PARA EL DESARROLLO DEL MODULO III MOMENTO III : LA DIRECCIÓN EMPRESARIAL tiempo Proceso de investigación Recopilación y clasificación de información relacionada con la dirección: importancia. Asesoramiento a cada uno de los equipos de trabajo Análisis de los contenidos teóricos mediante técnicas de trabajo grupal e individual y clases magistrales Aplicación técnicas investigación de de Avances de investigación Informes de las actividades extra aula. liderazgo. comunicación etc. Reportes grupales utilizando ordenadores gráficos (cuadro sinópticos. mapas mentales. a través de organizadores gráficos Recopilación. identificación y análisis de la información referente a la dirección como elemento del proceso administrativo en la empresa objeto de estudio en relación a los conocimientos adquiridos. De la administración derechos y obligaciones de los socios en las compañías Este momento será abordado en el tiempo de 20 días Diseño y elaboración de los instrumentos de investigación Inducción sobre el manejo del trabajo de grupos Reportes de trabajos individuales Y grupales.) Socialización del informe parcial y propuesta de alternativas a los posibles problemas de dirección que se puedan presentar en la empresa objeto de estudio Identificar en la información recolectada los problemas de dirección que se dan en la empresa seleccionada.

Pertinencia. Desenvolvimiento Y facilidad de respuesta a las interrogantes. Utilización de las NTIC’s (nuevas tecnologías de información y comunicación). Contenidos.org 19 MÓDULO III . participación individual . Preparar material didáctico para la socialización del informe parcial en el aula Indicación de la forma de presentación del material didáctico Exposición y sustentación del informe parcial. Eqaula. Material didáctico (papelografos). SOCIAL Y ADMINISTRATIVA Explicación de técnicas para la presentación del informe Lectura y análisis de los contenidos teóricos mediante técnicas de trabajo individual y grupal. Clase magistral investigación Presentación.LA REALIDAD DEL PAIS Y SU INCIDENCIA EN LOS ÁMBITOS DE LAS PROFESIONES DEL ÁREA JURÍDICA. Redacción. Coherencia con contenidos del informe. Presentación de grupo .

en relación a los conocimientos adquiridos. Fundamentos del Control. construcción. Reportes grupales utilizando ordenadores gráficos (cuadro sinópticos. Aplicación técnicas investigación de de Avances de investigación 20 MÓDULO III . control del comportamiento y proceso disciplinario. Indicadores de control empresarial. Determinar problemas existentes de control en la empresa. de la fusión y de la escisión Este momento será abordado en el tiempo de 20 días Análisis de la información referente al control como elemento del proceso administrativo en la empresa objeto de estudio. internet entre otros. Proceso del control. SOCIAL Y ADMINISTRATIVA MATRIZ PARA EL DESARROLLO DEL MODULO III MOMENTO IV : EL CONTROL EMPRESARIAL tiempo Proceso de investigación Recuperación y sistematización de la información relacionada con el control. proceso y herramienta.) y las técnicas de redacción y ortografía Elaboraciòn de informes individuales. Estrategias de investigación Selección y Sistematización de bibliografía relacionada sobre el control empresarial. revistas. Selección de mecanismos para determinar cómo aplican los sistemas de control en la empresa objeto de estudio. Este espacio de socialización. mapas mentales. Análisis sobre los distintos diseño del instrumento de investigación Asesoramiento a cada uno de los equipos de trabajo Visita a Biblioteca Confrontación teórica con la realidad investigada Elaboración de fichas bibliográficas Consultas individuales Y grupales (Libros. elementos. Periodicidad. mapas conceptuales. para controlar el desempeño de la empresa u organización. De la transformación. . discusión. importancia.) Informes de las actividades extra aula. Referentes teóricos Estrategias académicas Actividades practicas Acuerdos y compromisos Productos acreditables Trabajo presencial Trabajo autónomo MOMENTO CUATRO: EL CONTROL EMPRESARIAL. entre otros. Diseño y elaboración de los instrumentos de investigación Inducción sobre el manejo del trabajo de grupos Reportes de trabajos individuales Y grupales. a través de organizadores gráficos Construcción de lineamientos que contribuyan a plantear un correcto control en la empresa objeto de estudio Recuperación de los resultados del proceso de investigación para elaborar el informe integrado el cual será presentado y sustentado ante un tribunal estructurado por el Coordinador y los principales docentes que han intervenido en el desarrollo del módulo. Indagar cómo se realiza el control en la empresa seleccionada.LA REALIDAD DEL PAIS Y SU INCIDENCIA EN LOS ÁMBITOS DE LAS PROFESIONES DEL ÁREA JURÍDICA. Tipos de Control. Diseño y elaboración de los instrumentos de investigación.

SOCIAL Y ADMINISTRATIVA ajuste y valoración del trabajo se convertirá en una estrategia del proceso de enseñanzaaprendizaje y retroalimentación individual y grupal que contribuya a lograr aprendizajes significativos. Contenidos. Utilización de las NTIC’s (nuevas tecnologías de información y comunicación). Material didáctico (papelografos). Desenvolvimiento Y facilidad de respuesta a las interrogantes. Pertinencia.LA REALIDAD DEL PAIS Y SU INCIDENCIA EN LOS ÁMBITOS DE LAS PROFESIONES DEL ÁREA JURÍDICA. Coherencia con contenidos del informe.org 21 MÓDULO III . Preparar material didáctico para la socialización del informe parcial en el aula Indicación de la forma de presentación del material didáctico Exposición y sustentación del informe parcial. Redacción. Presentación de grupo . Eqaula. participación individual . Proponer alternativa de control para el impulsar el desarrollo de la empresa seleccionada Informe de investigación Presentación. Análisis de los contenidos teóricos mediante técnicas de trabajo individual y grupal Clase magistral Explicación de técnicas para la presentación del informe. Socializar el informe parcial y proponer alternativas de solución a los problemas de Control detectados en la empresa objeto de estudio.

LA REALIDAD DEL PAIS Y SU INCIDENCIA EN LOS ÁMBITOS DE LAS PROFESIONES DEL ÁREA JURÍDICA. SOCIAL Y ADMINISTRATIVA 22 MÓDULO III .

MOMENTO UNO FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN MOMENTO I: .

cultivar. La persona es por esencia un ser social. esa es una máxima antropológica. la cual tenía un amplio rango de significados. en las últimas décadas. La ciencia actual nos permite decir que somos miembros del reino animal pero nos diferenciamos de estos al tener ciertas cualidades. al cuidado y perfeccionamiento de las características propiamente humanas traspasando las de orden natural. de ser portador de racionalidad. es un fenómeno que se manifiesta tanto dentro de la mente de sus portadores. Aunque el emprendimiento siempre ha estado presente a lo largo de la historia de la humanidad. es así que debe invenar formas y medios para convivir. arte. proteger… etc. creencias. poseemos la capacidad de relacionarnos con otros. EMPRENDIMIENTO Concepto y definición de emprendimiento El emprendimiento es un termino últimamente muy utilizado en todo el mundo. ante la necesidad de superar los constantes y crecientes problemas económicos. el edafío se encuentra en estar conciente de ellas para ser capaces de dasarrollarlas. La segunda distinción sería la capacidad de apreder. cuando adquirimos ese gado de conciencia podemos decir que se construye una nueva dimensión de la persona humana. la cual cobra mucha importancia ya que permite dirigir la conducta y el comportamiento. Otro ambito de la persona es tener voluntad. La primera sería la capacidad de de pensar y reflexionar acerca de nuestra realidad. En conclusión el ser humano en su totalidad compleja incluye conocimientos. Si bien el hombre posee esta serie de cualidades propias de su especie. La cultura posee una cualidad inherente. el sujeto social. puede cada vez ser mejor puesto que al valorar su entorno puede transformarlo y cuando esto se hace realidad se puede decir que hay perfectibilidad.El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” EL SER HUMANO El ser humano posee ciertas particularidades que es nesesario comprenderlas para así entender las característcas de nuestro espacio social. pues es inherente a ésta. 24 MÓDULO III . habitar. que es autónomo en sus decisiones y es un ser portador de cultura con la capacidad de crear su propia realidad circundante. Todo hombre participa de una cultura. la palabra cultura proviene del latín colere. tendemos a crear comunidades y sociedades. todo lo que hacemos lo decidimos nosotros mismos y así diseñamos nuestro futuro. como en su contexto o ambiene de vida. la cultura tomó el significado principal de cultivo o tendencia a cultivarse. Es el sentido de significados que le dan sentido a las acciones de la vida cotidiana. en este proceso el hombre se organiza politica y socialmente. costumbres y otras aptitudes o habitos adquiridos por el ser humano miembro de la sociedad. éste concepto se ha vuelto de suma importancia.

tienen entidades dedicadas exclusivamente a promover la creación de empresas entre profesionales. Importancia del emprendimiento. y como consecuencia de ello. tanto así. que han iniciado programas de apoyo a emprendedores. por lo que resulta de suma urgencia buscar alternativas de generación de empleo. y para tener una calidad de 25 MÓDULO III . En muchos países (Casi todos los países Latinoamericanos). Se requiere de una gran determinación para renunciar a la “estabilidad” económica que ofrece un empleo y aventurarse como empresario. Ante estas circunstancias económicas. El emprendimiento es el mejor camino para crecer económicamente. con los que puedan generar sus propios recursos. quiera alcanzar mayores logros. han creado en las personas. es mediante el desarrollo de un proyecto propio. es tratar de convertir al asalariado en empresario. en gran parte de nuestras economías. término que después fue aplicado a empresarios que fueron innovadores o agregaban valor a un producto o proceso ya existente En conclusión. Sólo mediante el emprendimiento se podrá salir triunfador en situaciones de crisis. rondan por el 20%. de iniciar sus propios negocios.El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” La palabra emprendimiento proviene del francés entrepreneur (pionero). sólo es posible. ir mas allá de donde ya ha llegado. para muchos profesionales. que mensualmente tiene asegurado un ingreso mínimo que le permite sobrevivir. Casi todos los países. y les permita mejorar su calidad de Vida. El emprendimiento hoy en día. por lo general crece a un ritmo más acelerado de lo que crece la economía. La oferta de mano de obra. la única alternativa para garantizar a la población el acceso a los recursos necesarios para su sustento. la única opción de obtener un ingreso decente. No siempre se puede contar con un gobierno protector que este presto a ofrecer ayuda durante una crisis. por lo que resulta imposible poder ofrecer empleo a toda la población. para ser independientes. Es lo que hace que una persona esté insatisfecha con lo que es y lo que ha logrado. y la baja calidad de los empleos existentes. la necesidad de generar sus propios recursos. Los altos niveles de desempleo. Los gobiernos han entendido muy bien la importancia del emprendimiento. en la medida en que les permite emprender proyectos productivos. Los niveles de desempleo. mas aun sí se tiene en cuenta que el empresario no siempre gana como si lo hace el asalariado. Teniendo en cuenta que nuestros estados. es lo que le permite avanzar un paso mas. no tienen la capacidad de subsidiar el desempleo como sí lo pueden hacer algunos países europeos. si se tiene un espíritu emprendedor. nuevos proyectos. y se refiere a la capacidad de una persona para hacer un esfuerzo adicional por alcanzar una meta u objetivo. emprendimiento es aquella actitud y aptitud de la persona que le permite emprender nuevos retos. que permitan mejorar la calidad de vida de la población. para ayudarles en su propósito de crear su propia unidad productiva. y entre quienes tengan conocimiento específico suficiente para poder ofertar un producto o un servicio. Todo esto. y pasar de ser empleados a ser empleadores. el emprendimiento es el salvador de muchas familias. ha ganado una gran importancia por la necesidad de muchas personas de lograr su independencia y estabilidad económica. siendo utilizada también para referirse a la persona que iniciaba una nueva empresa o proyecto.

Si bien es común pretender definir la “personalidad empresarial”.El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” vida acorde a nuestras expectativas lo cual implica desarrollar una Cultura del emprendimiento encaminada a vencer la resistencia de algunas personas a dejar de ser dependientes. En este libro se designa con el término “emprendedor” a la persona emprendedora que trabaja ya sea dentro o fuera de la organización. esto es. actividad característica de los empresarios. los administradores deben promover oportunidades para que los emprendedores utilicen su potencial de innovación. los administradores deben pugnar por el constante mejoramiento de la situación. Como los empresarios. Otros autores no distinguen entre emprendedores y emprendedores internos. la esencia del espíritu emprendedor es la innovación. trabajo y otros insumos necesarios como los conocimientos para poner en marcha con éxito una operación. Los emprendedores asumen riesgos personales al iniciar cambios. un compromiso con la innovación sistemática. lo que sin embargo debe tolerarse. Están dispuestos a correr riesgos personales de éxito o fracaso. los emprendedores necesitan cierto grado de libertad para cultivar sus ideas. Lo que debería perseguirse es. Creación de un ambiente para el espíritu emprendedor Dado que es responsabilidad administrativa crear el ambiente para el eficaz y eficiente cumplimiento de metas grupales. el cambio orientado a metas para la utilización del potencial de una empresa. en cambio. Con frecuencia se cree que el espíritu emprendedor se aplica sólo a la administración de pequeñas empresas. lo que a su vez 26 MÓDULO III . A veces correr riesgos razonables resultará en fracasos. Finalmente. Los emprendedores poseen a capacidad de percibir una oportunidad y de obtener tanto el capital. AMBIENTE ORGANIZACIONAL PARA EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR Y EL EMPRENDEDOR INTERNO A veces es necesario tomar medidas organizacionales especiales para fomentar y utilizar el espíritu emprendedor. El emprendedor interno y el emprendedor Gifford Pinchot establece una distinción entre emprendedor interno y emprendedor Específicamente. En efecto. el emprendedor es la persona que realiza la que realiza cosas similares pero fuera del escenario organizacional. pero algunos autores han extendido este concepto a fin de aplicarlo también a grandes organizaciones y administradores con funciones empresariales de promoción de cambios para el debido aprovechamiento de nuevas oportunidades. A diferencia de ello. y esperan que se les recompense por ello. Peter Drucker ha señalado que su búsqueda pudiera no tener éxito. un emprendedor interno es la persona que fija su atención en la innovación y la creatividad y transforma un sueño o idea en un negocio redituable.

Todo indica que la actividad empresarial atrae en particular a las mujeres. sino también a las poco tecnologizadas.Packard su sueño de fabricar una microcomputadora. como 3M. Ser emprendedor está de moda. Incluso algunas compañías las apoyaron para que estas nuevas empresas se convirtieran en proveedores suyos.El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” requiere que se les delegue suficiente autoridad. el fracaso puede terminar en bancarrota. requiere de un trabajo sistemático y racional. Si tiene éxito. Pero la verdadera innovación no es cuestión de suerte. Los riesgos personales del emprendedor fuera de la organización (dueño de un negocio propio) son de diferente clase. Las ideas de las personas innovadoras suelen ser contrarias al “saber convencional”. Hay personas a las que no les gusta trabajar para grandes empresas. Peter Drucker ha señalado que ¡a innovación no sólo se aplica a las empresas de alta tecnología. Innovación y espíritu emprendedor Cuando se habla de innovación y espíritu emprendedor. Cuando Steve Wozniak no pudo realizar en Hewlett. Entre los requisitos más importantes que debe cumplir un emprendedor están la seguridad en sí mismo. además de bien organizado y dirigido a la obtención de resultados. sólidos conocimientos generales y algo de dinero para comenzar. se esfuerzan conscientemente por desarrollar condiciones organizacionales para la promoción del espíritu emprendedor en su interior. En 2002 algunas personas (en especial trabajadores de empresas de Internet) perdieron su empleo en Estados Unidos e iniciaron sus propias empresas. en lugar de eso quieren ser su propio jefe y desean vivir a su manera. En este caso. emplean sus recursos y habilidades administrativas para satisfacer necesidades identificables en el mercado. Los emprendedores tienen ideas creativas. con sede en Filadelfia. En muchas universidades se imparten cursos de espíritu emprendedor. Steve Jobs) Apple Computer. se piensa al instante en el éxito alcanzado por personas como Steve Jobs en Apple Computer y Ross Perot en Electronic Data Processing (adquirida por General Motors). la disposición a trabajar intensamente. algunas prefieren independizarse. Discriminadas laboralmente en las compañías. Convertirse en millonario y conseguirlo pronto mediante el establecimiento de nuevas compañías es sin duda una idea sumamente atractiva. la posesión de experiencia en el producto. La Wharton School. Las compañías progresistas. No es de sorprender entonces que los emprendedores tiendan a abandonar grandes compañías para montar sus propias empresas. dejó esa prestigiosa compañía para formar (junto con otro emprendedor. Es muy común que estos individuos no sean del todo aceptados por sus colegas ni sus contribuciones suficientemente apreciadas. cuenta con un centro de estudios para emprendedores. 27 MÓDULO III . un emprendedor puede volverse rico.

El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ¿Qué implica el espíritu emprendedor? Supone insatisfacción con el estado de cosas prevaleciente y conciencia de la necesidad de hacer las cosas de otra manera. Piénsese en los japoneses. Cambios demográficos. en un ser acicateado por el éxodo y la emigración. Por lo general. que ha configurado un cuadro nada alentador para la inversión. convirtiéndolo al lojano en una especie de confinado de la injusticia estatal y en buena parte. En ellas se establecen equipos para la búsqueda de opciones creativas de utilidad para los clientes aunque en el marco de una estructura limitada y con metas claras en mente. las innovaciones más exitosas son las menos espectaculares. El concepto de la nueva fábrica no pasó de ser sólo la formulación del deseo del director general de la compañía de promover el espíritu emprendedor en una organización famosa por su alto grado de estructuración. Incongruencia entre lo que se pensó y la realidad. Las innovaciones exclusivamente basadas en ideas brillantes pueden ser muy riesgosas. Procesos o tareas que necesitan mejorar. EL DESARROLLO DEL ESPIRITU EMPRENDEDOR El lojano ha demostrado que tiene gran capacidad de visión y de inversión para mover la actividad productiva. a lo cual habría que agregar el desastre de nuestras carreteras y el poco flujo del transporte aéreo. 28 MÓDULO III . lástima que esta visión e inversión la ha puesto en práctica fuera de Loja. Cambios de significado o de percepción de las cosas. 3. Cambios en el mercado o en la estructura de la industria. por ejemplo) en sus automóviles o equipos electrónicos. La investigación ha demostrado que las grandes compañías de éxito conceden especial atención a las necesidades de sus clientes. 2. Es probable que los ambiciosos planes de General Electric sobre la “fábrica del futuro” hayan sido en realidad un costoso error Quizá se basaron en pronósticos poco realistas y en falsas expectativas por parte de GE respecto de la automatización de la industria. fracasos o éxitos inesperados. 4. Acontecimientos. quienes han aplicado innovaciones menores (pequeñas comodidades deseadas por los clientes. La innovación es producto de algunas de las siguientes situaciones: 1. 7. 6. Adquisición de nuevos conocimientos. y a veces son un fracaso. o porque ha sido absorbida por el comercio Azuayo. 5. quizás porque esta ciudad y provincia ha permanecido relegada de la ayuda estatal o porque ha estado sitiada por un largo conflicto bélico que le ha impedido todo tipo de relación comercial y cultural.

los capitales que han tenido y tienen reservados muchos lojanos no les conviene mantenerlos pasivos. consideramos que los cambios que se produzcan en la administración pública. las formas de pensar y de actuar de los hombres. Y es que Loja ha crecido. y Pichincha por la amenaza permanente de la guerrilla que obstaculiza cualquier forma de relación comercial y productiva. pecuarios. o de simples formas de mantener ciertas canonjías. siendo. por tanto. Carchi. dejando atrás el cómodo puesto de consumidores o de simples intermediarios. los escenarios. Esto realmente es lo importante: que existan personajes de acción y gran visión y luchen sin cálculos para su desarrollo y progreso. sino de aportar con los mejores cuadros revestidos de honorabilidad. trabajo. Consecuentemente. para juntos trazar el nuevo rumbo que le exige el momento presente. En este desafío queremos verlos a los verdaderos lojanos. industrial y cultural entre el Ecuador y Per´. minerales y turísticos. su coraje y decisión de luchar como varón en su propia latitud sin que ninguna desventura lo impulse a desarraigarse de su querencia. Es una ciudad en desarrollo. Este llamado lo hacemos extensivo a los lojanos ausentes que tienen sus fuentes capitales en otras provincias y que muy bien podrían contribuir a la reactivación de la economía lojana como único mecanismo de detener la imparable fuga de mano de obra que está sirviendo de soporte a las apetencias eurocentristas. habida cuenta que el Perú tiene necesidad de abastecerse de muchos productos que Loja sí puede ofertarles. Enmarcados en esta perspectiva. no obstante está adquiriendo categoría comercial. Vale entonces. turística y transformándose en un centro de expectativa para la inversión. Creo que la firma de la paz está abriendo grandes posibilidades para la apertura de un mercado bilateral que debe impulsar a los lojanos a invertir sus capitales en el sector productivo. diligencia capacidad de gestión y fundamentalmente con una fuerte dosis de liderazgo. A los peruanos les es más complejo comercializar con el centro y norte del Ecuador. Si bien sigue manteniendo su jerarquía cultural. no tienen que obedecer a intereses de políticas mezquinas. Loja un lugar obligado para atraer capitales del vecino país del sur. Es en esta línea que debemos encaminar nuestras mejores iniciativas y esfuerzos para procurar la consolidación de la unidad de los lojanos y de todos aquellos que han decidido vivir en esta tierra. siendo más bien rentable invertirlos en el sector productivo aprovechando nuestros recursos agrícolas. planteamos una nueva visión de Loja como punto estratégico de la región sur y como eje articulador del movimiento comercial. 29 MÓDULO III . Pero lo que más ha dignificado al lojano es su valor.El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Más los tiempos cambia y con ello cambian también los acontecimientos. Además nuestra región fronteriza no tiene los problemas que sí los tiene Imbabura. en tanto y cuando comencemos a pensar con mentalidad de productores y exportadores.

a través de sus experiencias. ya que si todos van hacia un mismo camino y actúan en función de la misión y la visión. etcétera. es necesario que no solo la alta gerencia tenga conocimiento sobre la misión y la visión.El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” La importancia de la cultura empresarial. Para que la cultura de la empresa pueda expresarse. en las acciones a tomar en un proceso de mejora continua. hay que tener en cuenta otro elemento: la percepción del cliente. Es única para cada estructura social. tradiciones. será aceptada y la posición que la empresa tendrá en ese cliente será muy buena. Vemos que la cultura de la empresa es un factor condicionante de la imagen. En cambio. que es precisamente uno de los factores condicionantes de la subsistencia de una empresa: la imagen. pocas posibilidades tiene de sobrevivir. Para que finalmente el éxito se realice. y en esto mucho tiene que ver el Recurso Humano. es muy importante que todos los integrantes de la organización tengan claro estos factores. La misión y la visión reflejan el porqué de la existencia de la empresa. es el conjunto de conocimientos. PARA EL 30 MÓDULO III . La imagen que la empresa tenga en la gente puede significar el éxito o el fracaso. y de otros factores que hacen a la imagen de la empresa. es aquélla empresa que tiene las mayores posibilidades de llegar al éxito. usos y costumbres. Una empresa cuya imagen no sea buena. una empresa cuya imagen esté bien formada. de la calidad del producto. La imagen que el cliente elaboró en su mente. percibe y elabora un juicio sobre lo que es la empresa. ¿QUÉ SE ENTIENDE POR CULTURA? Cultura. desde los más altos directivos hasta el operativo de menor jerarquía dentro de la misma sepan sobre tales. La influencia que ejerce la percepción del cliente sobre la empresa. de la atención que recibe en la empresa. Para una empresa es muy importante tener una cultura bien definida ya que es aquello que la va a caracterizar y con lo que va a marcar la diferencia. transmitir de alguna manera aquello que la caracteriza. Durante el desarrollo del video se hizo referencia a diferentes aspectos. Una empresa que logra expresar. Por lo tanto. la ideología. desde el punto de vista de la sociología. se reflejará en sus acciones la cultura de la empresa. que convergían en uno. si es percibida de manera positiva. sus posibilidades para crecer son muy prometedoras. los objetivos. sino que todas las personas que conforman la organización. Éste. o sea su cultura. se aprende y se transmite. LAS CORRIENTES TEÓRICAS QUE HAN APORTADO PROGRESO DE DISCIPLINA ADMINISTRATIVA.

fue Frederick W. después debe "desarrollar procedimientos adecuados para aplicarlos". esta máxima prosperidad se traduce en mayores ganancias y una mayor vastedad de ramas especiales del negocio. estando éstas altamente desarrollas. De la obra que se tiene un reconocimiento más amplio. el de la organización de empresas racionalmente encaradas con criterio moderno. y por lo tanto quien inspiró un movimiento importante. LOS PADRES DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA LA CORRIENTE "ORGANIZACIÓN FREDERICK W. en 1856 y murió en 1915. Desde el punto de vista del patrón. su tema fue: "la dirección debe estudiar primero y sistematizar el trabajo". Taylor preconizó la necesidad de separar el trabajo de la planificación del de ejecución. Taylor que nació en Filadelfia USA. publicada en 1911.El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ¿Por qué estudiar las Teorías Administrativas? • • • • Guían las decisiones administrativas. Se entiende el ámbito de los negocios y cómo éstas pueden ser aplicadas en ciertas circunstancias. sin que ésta vaya a predominar en dicho campo. Son fuentes de ideas para enfrentar las situaciones cotidianas. Muestran el origen de las ideas acerca de las organizaciones. TAYLOR CIENTÍFICA DEL TRABAJO" Universalmente reconocido como uno de los padres de lo que se llama la "Administración Científica". Taylor también indicaba que el objeto principal de la administración a de ser: asegurar la máxima prosperidad para el patrón junto con la máxima prosperidad para cada uno de los empleados. Con estos dos elementos se contempla la finalidad de lucro de la empresa 31 MÓDULO III . es la denominada "Principios y Métodos de Dirección Científica".

La mayoría de las personas cree que los intereses de patronos y obreros son forzosamente antagónicos. Para alcanzar una máxima prosperidad se requiere una máxima eficiencia. Hay dos caminos para lograrlo. dos personas: patrón y obrero que fabrican dos pares de zapatos diarios. Tomemos por ejemplo. dejar sin trabajo a un gran número de obreros. y que es posible darle al trabajador lo que más desea (salarios elevados). Ineficientes métodos en todos los oficios y en cuyo ejercicio malgastan gran parte de sus esfuerzos los trabajadores. cuando el competidor y su operario no llegan a hacer más que un solo par. a menos que vaya acompañada de prosperidad para el empleado y viceversa. 1. es que una máxima prosperidad se consigue a través de una máxima producción. a saber: un mayor rendimiento de las máquinas y un mayor rendimiento humano. Tres son sus causas fundamentales. Con este ejemplo vemos como es posible satisfacer los intereses de ambas partes. en un largo lapso de tiempo. Se supone que un máximo rendimiento humano tendrá como consecuencias salarios elevados por un lado y mayor desarrollo de la empresa y por el otro la ocupación de un mayor número de obreros. La mentira de que todo aumento material en el rendimiento del trabajador o de una máquina de la industria. Con estos dos elementos se contempla la finalidad social de la empresa. 2. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE TAYLOR Veremos como bajo esta Administración. 3. y que hacen necesario que todo trabajador rebaje su rendimiento para proteger así sus intereses más caros. habrá de tener. está en condiciones de pagar un salario más elevado a su obrero. La administración científica estudia la forma de lograr un mayor rendimiento humano.El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Desde el punto de vista del obrero. Por el contrario. como resultado final. la administración científica tiene como cimientos el firme convencimiento de que los verdaderos intereses de unos y otros son únicos y los mismos. Los defectuosos sistemas de administración que son de uso corriente. a pesar de que esto redunda no sólo en beneficio del patrón sino también del mismo obrero. el rendimiento del obrero (es decir su trabajo arduo. que no puede haber prosperidad para el patrón. esta máxima prosperidad se traduce en salarios elevados y una máxima eficiencia en su especialidad. y al patrón lo que también más busca (un costo reducido de mano de obra) para sus fábricas. su buena voluntad y su ingenio) se consigue con uniformidad 32 MÓDULO III . observa que el rendimiento humano es generalmente mínimo. Pero lo que queda también en evidencia. Sin embargo. Es fácil deducir que el que fabrica dos pares de zapatos obtiene una utilidad mayor y que por lo tanto. según Taylor.

a los 84 años. Crear una ciencia para cada elemento de trabajo del obrero. 2. TEORÍA CLÁSICA: CORRIENTE DE "ADMINISTRACIÓN GENERAL E INDUSTRIAL" HENRY FAYOL En Fayol es importante tanto su biografía como su bibliografía.El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” absoluta y en mayor grado de lo que resulta posible siguiendo el sistema antiguo y además de esta mejora por parte del grupo laboral. Fayol nació en 1841 y murió en 1925. Hay una división casi por igual del trabajo y de la responsabilidad entre la dirección y los trabajadores. Es esta combinación de rendimientos y buena disposición del obrero. 4. cuando Fayol era ya casi un octogenario. Colaborar cordialmente con los obreros para asegurarse de que todo el trabajo se hará de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha ido creando. mientras que en el pasado. enseñar y formar al trabajador. Escoger científicamente y luego: adiestrar. Los elementos de la dirección toman para sí todo el trabajo para el que está mejor dotado que los operarios. "Administración General e industrial" fue publicada en Francia en 1916. sino como hombre. Esta publicación tardía demuestra la importancia que el mismo Fayol dio a su obra. nueve años antes de su muerte. unida a los nuevos sistemas de trabajo implantados por la dirección lo que hace que la Administración Científica sea mucho más eficiente que el sistema antiguo. en cuanto a la necesidad de presentar a sus contemporáneos un cuerpo 33 MÓDULO III . Obsérvese que su famoso libro. ciencia que sustituye el sistema empírico. con toda una vida dedicada a la investigación y a la administración. casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se cargaba sobre los hombros de los obreros. Estas nuevas obligaciones se agrupan en cuatro categorías. mientras que en el pasado éste se escogía su propio trabajo y se adiestraba lo mejor que podía. los directores asumen nuevas cargas y responsabilidades. Es necesario conocerlo no sólo como pensador. 1. 3.

La aplicación del método de administración positiva es a mi juicio la única causa del cambio que se produjo a partir de 1888 en la conducta de la Sociedad". conocido con el nombre abreviado de Commambault. iguales recursos financieros. Lo extraordinario. con las propias fábricas. Fayol en su libro describe así el secreto del éxito. presenta Un importante informe sobre la alteración y la combustión espontánea de la hulla expuesta al aire ( año 1878. director general de esta Sociedad. Congreso de París de la Sociedad Industrial Minera en ocasión de la Exposición Universal). Este trabajo tiene una acogida excepcional y consagra a Fayol como un hombre de ciencia. poco antes de tener 40 años. 34 MÓDULO III . sin que cambiaran ninguno de los factores importantes. los negocios volvieron a prosperar y después no cesaron de aumentar su ritmo. En el año 1878. logra transformar a una empresa en situación. precisamente en 1888. el libro fundamental de Fayol tiene escasamente poco más de 100 páginas. y entra en una compañía en la que va a permanecer hasta el fin de su vida. con un elenco de gente de primer nivel. de crisis en otra de plena prosperidad. es que desde que Fayol toma la dirección general hasta que la deja. la sociedad comienza un movimiento ascendente. de una obra voluminosa. tarea que le lleva muchos años de pacientes estudios. "En 1888 hubo un solo cambio en la forma de ejercitar la función administrativa. Lo notable de Fayol es que su carrera profesional como ingeniero y administrador se desarrolla en forma paralela con una brillante profesión de hombre de ciencia. es decir. Fayol se gradúa de ingeniero civil de minas en 1860 a los 19 años de edad. Por un problema de coyuntura. es director general de la Sociedad. La deja en estado óptimo. sin embargo. en el año 1883 la empresa entra en crisis. un geólogo por vocación y educación y un hombre de ciencia que lleva toda su vida en una empresa minera y metalurgia. No se trata. y sin variar ninguna otra condición. en colaboración con una cantidad muy importante de hombres de ciencia de la misma materia.El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” de doctrina pensado y elaborado en el decurso de casi un cuarto de siglo. sin que los elementos adversos disminuyeran su peso. Yo extendí al conjunto de las empresas el método que me había forjado y que verifiqué durante mis veinte años de dirección en Commambault. lo sorprendente. a partir de 1888. en la cual aprende y desarrolla una relación entre la producción y la administración. Monografía del manto carbonífero de Commambault. lo es hasta el año 1918. siendo su denominación completa la de la Sociedad Anónima de Commanty Forchambault. Su dirección general cambia. Con las mismas minas. Se trata de un muy importante grupo metalúrgico y minero francés. idénticos mercados comerciales. muy a pesar mío. cuando pasa a ocupar el puesto más alto en las jerarquías. el mismo consejo de administración y el mismo personal. con la sola influencia de una nueva forma de administración. y Fayol. llegué a ser. Nos encontramos entonces con un ingeniero civil de minas. y con un rango de ganancias más voluminoso que el más alto de su historia.

si en los negocios. la de contabilidad y la de administración. comercial. del primer intento de formular una teoría general de la administración. la función administrativa se distingue netamente de las otras cinco funciones esenciales. organización. Fayol comienza con el pensamiento básico de esta escuela.000 ejemplares. Gobernar es conducir la empresa hacia el fin propuesto. organizar. tratando de obtener el mayor provecho posible de todos los recursos de que 35 MÓDULO III . mando. Mandar es dirigir el personal. debía enseñarse en escuelas y universidades. lo fue recién en 1916 debido a los problemas originados por el estallido de la Primera Guerra Mundial. Desde su comienzo. Sus primeros inicios los encontramos en Fayol. por lo tanto. Newman.El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Su obra maestra. no importa donde se verifique. Coordinar es ligar. En tiempos de Fayol no existía nada que se pudiese calificar como teoría de la administración. creía que en la teoría de administración debía procederse como en las ciencias exactas. que debía publicarse en 1914. Controlar es vigilar para que todo suceda conforme las reglas establecidas y las órdenes dadas. la que toma como esencia y estructura lo que los dirigentes hacen. Administración industrial y general. Organizarse es constituir el doble organismo material y social de la empresa. Comenzó entonces dividiendo las realizaciones industriales en seis actividades o funciones independientes: la técnica. es superada más tarde y hay hasta el presente. es decir.000 ejemplares editados en francés. mandar. Mooney. cada una de estas actividades del hombre requieren planeamiento. Fayol pensó que un conocimiento general de esta teoría sería beneficioso para todos y que. Urwick. fecha de la muerte de Fayol. no es ni un privilegio exclusivo ni una carga personal del jefe o de los dirigentes de la empresa. y ser aceptable en círculos académicos con sus fundamentos. la financiera. en el gobierno o en otras actividades lucrativas. mando. Estas son palabras de Fayol: "He adoptado pues la siguiente definición: Administrar es prever. entre la cabeza y los miembros del cuerpo social. es necesario no confundirla con el gobierno. coordinación y control Elaboró sus componentes y los desagregó. tuvo un éxito muy importante: tan es así que el año 1925. unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos. él se dispuso a responder a este desafío presentando a su propia teoría como un modelo completo para la enseñanza y educación en materia de administración. Koontz. Fayol dijo que toda actividad gerencial se componía de cinco partes: planeamiento. métodos y conocimientos científicos. la que entiende que la dirección es una actividad común para todas las realizaciones del hombre. Es una función que se reparte como las otras funciones esenciales. en el año 1950 la tirada llega a 34. Se trata en realidad. no lucrativas o políticas. indicando por cierto que esta última era de lejos la más importante y la que merecía mayor atención. Fayol inició una línea de pensamiento: la escuela de la dirección como un proceso. la de seguridad. son continuadores de sus ideas. ediciones en siete idiomas extranjeros. organización. a través de un sistema de experimentación real para convalidar la doctrina. coordinar y controlar” Prever es escrutar el porvenir y confeccionar el programa de acción. Esa escuela también ha sido llamada universalista o funcional. ya había 15. Fayol es un hombre que espera las postrimerías de su vida para publicar sus ideas sobre administración. Así comprendidas la administración. coordinación y control.

en universidades e instituciones superiores. diciendo que las dos ideas más importantes que desarrolló. es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales. PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN. son "las siguientes: La administración es un cuerpo de conocimientos autónomo aplicable a todas las formas de la actividad humana. Se debe enseñar a investigar la administración a nivel superior. Es decir. “la administración no es sino una de las seis funciones cuya marcha debe asegurar el gobierno. pero ella ocupa en la actuación de los altos jefes un lugar tan grande que pueda a veces parecer que esta actuación es exclusivamente administrativas". llevándolas hasta sus últimos alcances y construyendo sobre ellas y alrededor de ellas una teoría de la administración.El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ella dispone. Enfatizamos el impacto de Fayol. SEGÚN FAYOL División del trabajo Autoridad y responsabilidad Disciplina Unidad de mando Unidad de dirección Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales Remuneración del personal Centralización 36 MÓDULO III . estableció y fundamentó el concepto de la universalidad de la administración.

en la razón de ser de la teoría clásica. 37 MÓDULO III . Este enfoque se convirtió.El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Jerarquía o cadena escalar Orden Equidad Estabilidad y duración del personal en un cargo Iniciativa Espíritu de equipo La teoría clásica se caracterizó por su enfoque normativo y prescriptito: determinar cuáles elementos de la administración (funciones del administrador) y cuales principios generales debe seguir el administrador en su actividad.

P revalec en los objetiv os de la organiz ación Inc entivos m ixtos . Blau. Todo conf licto es indeseable y debe ev itars e Incentivos m ateriales y salariales No s e percibe c onf lic to. Organizac f ormal e inf orma Conce pto de or ganización E s tructura f ormal com o un c onjunto de órganos. Ben Sc hein Law renc Sayles Lorsc h Beckhar March. Roethlis berger. tareas . No se percibe conf licto Incentivos soc iales y s imbólicos Identidad de intereses. Lik Cy ert. Humble. Sis tema social como un conjunto de roles Sis tema social como un conjunto de f unciones organiz adas Weber. Gilberto. McGrego Bernard A rgyris . Tannerbaum. Farol. E tz ioni. E rmes on. Monney . Gantt. Conce pción de l hom br e . Frenc h. tanto materiales com o soc iales Integrac ión entre objetivos organizacional es y objetiv os indiv iduales Ser aislado ac túa como ocupante de un cargo y posición Soc iedad organiz acional y enf oque múltiple Hombre organiz ac ional Ser s oc ial que viv e dentro de organizaciones Simon. Ingeniería hum ana / Ingeniería de produc ción Hom bre económ ico Ser aislado que actúa c omo individuo (atom ismo tayloriano) Cienc ia s oc ial aplic ada Hombre soc ial Técnica s oc ial Sociología de la básica y burocrac ia adm inistrac ión por objetivos Hom bre Hombre organizacional organizacional y adminis trativo Ser racional y soc ial orientado hacia el alcance de objetivos individuales y organizac ional es Incentiv os mixtos. tareas. Thompson. cargos. Zalesrick. M erton. pers onas y es tructuras. Selznic k. Dubin. Organización f orm al e inf ormal.El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ESQUEMA COMPARATIVO DE LAS TEORÍAS DE LA ADMINIS ENFOQUES PRESCRIPTIVOS ENFOQUES EXPLICATIVO A SP EC T OS P R IN C I P A LE S T EOR Í A C LÁ S I C A T EOR Í A S D E LA S R E LA C IO N E S H UM A N A S T OR Í A N E O C LÁ S IC A T EOR Í A D E LA B UR O C R A C I A T EOR Í A E S T R U C T U R A L IS T A T EOR Í A D C OM P OR M IE N T O É nfas is E n las tareas y en la es tructura organizac ional E n las personas E n el eclec ticismo. Urw ick. Jucius . Koontz. Sistema s oc ial c on objetivos a alcanz ar E n la estruc tura organizacional E n las personas y en el ambiente E n las pers onas y el ambien E nfoque or ganiz acional. Fllet. Gulick. Cienc ia d c omportam o aplicad Hombre adm inistra Com por tam ie nto or ganizacional de l individuo Ser social que ac túa como miembro del grupo soc ial Ser racio que tom dec is ione como miem de una organizac Sis te m a de ince ntivos Incentiv os materiales y s alariales Identidad de intereses . tanto materiales como sociales Conf lictos inevitables e inc luso deseables que c onduc en a la innovación Incentiv o mix tos Re lación e ntr e obje tivos or ganizacionale s y obje tivos individuale s Conf lic to posibles negoc iabl Relación equilibrio e ef icacia ef icienci 38 MÓDULO III . Sc ott Car acte r ís ticas bás icas de la adm inis tr ación. Sc heh. Sistema s o cooperativ raciona Pr incipale s r e pr e s e ntante s May o. Odiorne. Gelinier. New mann. Organizac ión f ormal Organiz ación inf ormal Organiz ación f ormal Organizac ión f ormal e inf ormal. Dale. Tay lor. Lew in Drucker. Cartw right. Gouldner. Mic hels Sistema s ocial intencionalmente construido y rec onstruido.

propios o ajenos. manejar. Sin embargo. unir y armonizar todos los actos. Si nosotros partimos desde el origen de la palabra Administración se puede manifestar que la misma proviene del latín "Administratione" que significa acción de administrar y la palabra Administrar se divide en el prefijo: Ad: a hacía en sentido de movimiento. organizar. en su conjunto etimológicamente administración significa la acción de Administrar o dar un servicio a la colectividad sea con característica pública o privada. todos los esfuerzos. manejar. mandar. las definiciones son blanco de críticas porque. debemos recurrir a otra vía: las definiciones que tratadistas en la materia han ensayado sobre el particular. regir. mandar es dirigir al personal. Para precisar el significado. Prever es estructurar el porvenir y confeccionar el programa de acción. es asimismo. Si eso hacemos. coordinar es ligar. y Ministrare: servir. una definición de administración tiene por lo menos dos ventajas: da una idea general del tópico o materia de estudio y precisa en cierta forma los límites o extensión del tema a tratar. organizar es construir el doble organismo material y social. nos dice: “Administrar. son definiciones de carácter genérico. constaremos que: "Administración es la acción y efecto de administrar. aún hoy. controlar es vigilar que todo suceda conforme las reglas establecidas y a las órdenes dadas. cuidar los negocios o intereses públicos o particulares.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ADMINISTRACIÓN DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN DEFINICIÓN ETIMOLÓGICA. tiene muchos adeptos. coordinar y controlar. es prever. o son tan limitativas que no logran abarcar todo el campo objeto de definición. propios o ajenos” Como vemos. o son tan generales que resulta inútiles. 39 MÓDULO III . DEFlNICIONES SEGÚN VARIOS AUTORES: Resulta un tanto peligroso tratar de definir una cosa. Administrar es: gobernar. regir. Por lo general. Cuando queremos saber el significado de una palabra una de las primeras cosas que podemos hacer es recurrir al diccionario. PARA FAYOL: Un autor clásico que en 1908 publicó un libro que denominó " Administración Industrial y General" y fue el origen de un enfoque que. máximo que se trata de un término técnico. la aplicación de una cosa a un fin. de la empresa. cuidar los negocios o intereses públicos o privados. gobernar.

aclarando que: "No existe nada rígido ni absoluto en materia administrativa. entre la cabeza y los miembros del cuerpo social. Casi nunca puede aplicarse dos veces el mismo principio en condiciones idénticas. y control de los esfuerzos de un grupo de individuos en pos de algún objetivo.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Sostiene además que la Administración no es ni un privilegio exclusivo. organización. de modo que se lleva a cabo el más bajo costo de energía. 40 MÓDULO III . La define como "Toda acción encaminada a convertir un propósito en realidad positiva" y añade: "es el ordenamiento sistemático de hechos y el uso calculado de recursos aplicados a la realización de un propósito. en unos tendrá mayor preponderancia que en otros. PARA LOS AUTORES KOONTZ y O' DONNELL. que se ejecuta para determinar los objetivos mediante el uso de gente y recursos". PARA GEORGE TERRY "Administración" es un proceso distinto compuesto por planeación. técnicas y prácticas y cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzos cooperativos a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que individualmente no es factible lograr. pero en todos. en ella todo es cuestión de medida. ejecución y control. tiempo y dinero. dirección. en mayor o menor grado. Es la supervisión del trabajo y material que se emplea para realizar el fin propuesto. Es decir que para Fayol. PARA WILBURG JIMÉNEZ CASTRO "La define como una ciencia social compuesta de principios.: Dice: "La administración es la guía. es necesario tener en cuenta las circunstancias diversas cambiantes y muchos otros elementos variables. ni una misión personal del jefe o de los directivos de la empresa: es una función que se reparte. la función de administración se cumple en todos los niveles de la EMPRESA. además enuncia una serie de principios cuya aplicación es necesaria en toda buena Administración. PARA HAIMAN Expresa: "La administración es la función de conseguir que las tareas sean hechas por los subordinados y encaminar los esfuerzos de los individuos hacia un objetivo común " PARA EL PROFESOR MORSTEIN MARX. pero. como las demás funciones esenciales. previendo los obstáculos que pueden surgir en el logro del mismo. PARA NEWMAN.

y es recién después de todo esto que aplica su aptitud personal en tiempo y lugar adecuado. ha progresado combatiendo a las enfermedades. la Educación a la ignorancia. pues todas ellas mencionan tres elementos necesarios en la definición. Elementos de la Definición de Administración Primero: un propósito. por ejemplo. un objetivo. a una meta. y a la Administración a sus problemas. Resolviendo con éxito los problemas que se presentan es como verdaderamente un profesional sirve a su Empresa. cuando pone en función la capacidad esencial de la mente humana con la concentración. de un ambiente donde los individuos. se requiere de un objetivo. administrar es difícil. para alcanzar la solución deseada. Segundo: un sistema. La Medicina. pero bastan estas para cerciorarse de que el contenido general de las mismas es idéntico. por lo tanto. puesto que los objetivos constituyen sus motivos esenciales. cuando debe aprovechar los recursos básicos de preparación. en una Empresa la labor de los directivos es la de enfrentarse a sus problemas y resolverlos. un procedimiento para realizarlo y. y para aprovechar inteligentemente el trabajo mental o físico es necesario que este vaya dirigido a un fin. al mismo tiempo adquiere calidad y se supera. ya que para hacerlos esfuerzos sean ordenados y eficaces. OBJETIVOS Y PROBLEMAS DE LA ADMINISTRACIÓN En una Empresa. Pero no se crea que enfrentarse a un problema es simplemente llegar a una decisión. memoria. de supervisión que tiene por objeto hacer que los fines se realice con un mínimo de recursos. Tercero: un proceso de vigilancia. son el resultado de una aplicación eficiente de la Administración. En realidad. 41 MÓDULO III . son dinámicas las condiciones económicas.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” "La Administración es la creación y conservación. 1. un método. que administrar es "conformar ambientes de trabajo" Muchas definiciones más podrían agregarse. la de los mercados y las preferencias constantes tendrán que ir variando de acuerdo a los cambios que ocurran. lo primero es fijar los objetivos por alcanzar. Aquí es donde aparece la calidad de un Profesional. pueden desempeñarse eficaz y eficientemente para la obtención de sus fines comunes. una meta. observación. sin ellos claramente definidos. razonamiento y criterio. Cuando el medio es dinámico y cambiante resulta más importante establecer un objetivo en los negocios o la producción por ejemplo. Podemos decir entonces. La oposición es el mayor estímulo de gran parte de nuestro programa. experiencia y conocimientos generales y especiales. algunos objetivos tendrán que variar y de esta manera influirá sobre la administración establecida. en una empresa.Los objetivos no se alcanzan por obra de magia.. leyes a la delincuencia. un fin. trabajando en grupos.

sinónimo de medida exacta. en toda su extensión. está muy lejos del grado de predictibilidad que impone el criterio ciencia es medida exacta. pero un analista más minucioso de la acción del Administrador nos podrá dar datos que nos acerquen más a la naturaleza de su actividad. La Administración requiere de estudios para adquirir el conocimiento especializado y la habilidad indispensable para aplicarlos. A tenor con esta posición. Desde este punto de vista es obvio pues. Como consecuencia de esto nace la pregunta: ¿Qué es lo que debe hacer un administrador profesional? Responder a este interrogante no es fácil. se podrá salir del paso diciendo simplemente. Si adoptamos este criterio para definir la ciencia quedarían excluidas todas las Ciencias Sociales incluyendo la Administración. que las funciones del Administrador Profesional son todas aquellas tareas relacionadas con el "POSDCORB" de Luther Güilick. que la totalidad del trabajo comprendido en lo que se llama Administración puede dividirse en tareas o funciones con propósitos de análisis y en especial para comprender los deberes que corresponden al Administrador Profesional. las necesidades administrativas de una empresa o parte de ellos. Ciencia es. en la acepción común. ha dicho.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA ¿ES LA ADMINISTRACIÓN UNA CIENCIA? Es común entre los pueblos de habla hispana reservar el calificativo de ciencia para el conjunto de disciplinas que forman las llamadas ciencias sociales. guiar y aconsejar a otros. que dentro del grupo de las Ciencias Sociales ha alcanzado el más alto grado de sistematización. guiar o aconsejar a otros. Donald C. el criterio para admitir una disciplina a la familia de las ciencias se reduce a la sistematización y capacidad predictiva logradas en las ciencias naturales. Es evidente que quien no estudia no podrá ser muy competente porque la inteligencia y el sentido común. de precisión matemática. El tiempo y la secuencia para ejecutar tales funciones no pueden ser fácilmente especificados ni es posible determinar con 42 MÓDULO III . que se aprovechan para instruir. En este sentido la física matemática representa el prototipo de la ciencia. Se advertirá también que el conocimiento especializado y la habilidad requerida para administrar se aprovecha para instruir. Stone. LA ADMINISTRACIÓN COMO ACTIVIDAD PROFESIONAL Las enciclopedias dicen que Profesión es una vocación que se profesa por haberse adquirido conocimientos especializados. Pues aún la Administración. que administrar es una actividad profesional. no son suficientes para conocer y comprender.

los esfuerzos y las inversiones de los empresarios. POR SU APLICACIÓN Personal Presupuesto Financiera Materiales Etc. POR SU AMBITO I. Al estar formada por hombres.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” exactitud la importancia de estos. PRIVADA III. pág. las funciones de la empresa ya no se limitan a las mencionadas antes. la empresa alcanza la categoría de un ente social con características y vida propias. Bancaria Industrial Comercial Agrícola Escolar Eclesiástica Etc. CUANDO Y COMO" se ejecutan estas tareas. Municipal Etc. en ocasiones. MIXTA Internacional Nacional Regional Etc. Personal Presupuesto Financiera Materiales Etc. PÚBLICA Internacional Federal Central Estatal o Depta. He fijado 13 que son los siguientes: TIPOS DE ADMINISTRACIÓN. y favorece el progreso humano como finalidad principal al permitir en su seno la autorrealización de sus integrantes y al influir directamente en el avance económico del medio social en el que actúa. II. con respecto a su contribución al Proceso Administrativo General. directivos. Personal Presupuesto Financiera Materiales Etc. En la actualidad. empleados. Descentralizada Autónoma Semi – Oficial De participación Etc. De consorcios De carteles De sociedades De monopolios Etc. La administración establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos y. Pretendo referirme a ellos haciendo una lista. trabajadores y consumidores. POR SU ESTRUCTURA Ejecutiva Legislativa Judicial Militar Etc. trabaje con acierto y eficacia. si no simplemente a enumerar el "QUE" funciones deben ser ejecutadas para que una organización administrativa. (Separata Unidad 2 EMPRESA.41) 43 MÓDULO III . pero esta lista no responde a "DONDE. EMPRESA ANTECEDENTES La empresa nació para atender las necesidades de la sociedad a cambio de una retribución que compensará el riesgo. En la vida de toda empresa el factor humano es decisivo. divergentes intereses de sus miembros: accionistas.

es decir la participación de los recursos humanos. comprobar los medios con que cuenta y prever cuáles han de ser sus respectivas aportaciones. sobre todo.. utilizan tecnologías. es decir. esta ciencia es la que sirve de elemento motor y le permite el cumplimiento de objetivos. Las empresas están orientadas a obtener ganancias. su propósito inmediato es conseguir utilidades. su primera preocupación es estimar las ventajas económicas del mismo. Las empresas asumen riesgos. en su libro "La Organización científica de las empresas". b..los riesgos implican tiempo. recursos y esfuerzos. Constituida de hecho o de derecho (legalmente). requieren recursos y. Se vale de la administración para lograr sus objetivos. y puede emplear este conocimiento para pronosticar la posibilidad de que ocurran. La conformación de una empresa puede ser la satisfacción de una necesidad ofreciendo un producto o un servicio. obtener el retorno financiero que supere el costo. dice a propósito de la creación de una empresa: ". 44 MÓDULO III . emplean personas. necesitan administración. Las empresas se diferencian de las demás organizaciones sociales por I as siguientes características: a. El riesgo se presenta cuando la empresa conoce ciertas consecuencias de sus negocios. la actividad empresarial puede llevarse a cabo por una unidad emanada de un contrato legal y según las figuras jurídicas (de derecho).. el antecedente de la actividad lo constituye un problema y su anhelo de solución. materiales y financieros. dinero. EN ESTE MOMENTO NACE LA EMPRESA.Reinoso.279-280) Lucas Ortueta. Es la unidad productiva o de servicio. Si el acuerdo se consigue proceden a establecer un convenio contractual que determina los derechos y deberes que existirán entre ellos y ante la sociedad.y su aplicación en las empresas-V. (El proceso adm. pág." CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS Las empresas producen bienes y servicios. puede ser una constitución práctica y de tiempo transitorio (de hecho). Las empresas no trabajan en condiciones de certeza. o bien..aunque el objetivo final de las empresas sea producir bienes o servicios. Se integra con recursos.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” CONCEPTO Un concepto general que analizaremos es el siguiente: Empresa es la unidad productiva o de servicio (I) que constituida de hecho o de derecho (II) se integra con recursos (III) y se vale de la administración para lograr sus objetivos (IV).A.Cuando unos amigos se reúnen y piensan un negocio.

y no con sus activos tangibles (patrimonio físico). potencial.) están modificando en la actualidad esta situación. coyuntura económica. legislación. accionistas o administradores profesionales. procesarse.los administradores generales de la empresa toman decisiones acerca de mercados. etc. los activos intangibles (conocimiento. pues las inversiones y los retornos deben registrarse. y medirse en términos de dinero. y sobre asuntos internos de comportamiento y estructura de la empresa. Las empresas se evalúan generalmente desde un punto de vista contable.. relaciones con la comunidad.. d.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” c.. Las empresas son dirigidas por una filosofía de negocios. e. las empresas se consideran productoras de bienes y servicios. Las empresas constituyen propiedad privada. competencia. talento. organización y otros factores. f.el enfoque contable es importante.que debe ser controlada y administrada por sus propietarios. En el Ecuador se sigue este procedimiento: 45 MÓDULO III . costos. No obstante. Las empresas deben ser reconocidas como negocios por las demás organizaciones y por las agencias gubernamentales. CLASIFICACION Las empresas se clasifican de acuerdo a su aspecto legal. normas del gobierno.en otros términos. resumirse y analizarse de manera simplificada. precios. El valor de mercado de las empresas se asocia cada vez más con los activos intangibles (capital intelectual).

Materias primas y energía Ind.y su aplicación en las empresas-V.pesada Construcción • Transformación Ind. 46 MÓDULO III . Comerciales Cooperativas Artesanales etc.320-321 y 322 En los aspectos legales de apoyo correspondientes a esta Unidad.ligera Artesanía Terciarias o de servicios Fuente: El proceso adm. POR SU ACTIVIDAD SEGUN COLIN CLARK Secundarias o de transformación industriales Transportes Bancos y otras inst. se ampliará la información en cuanto a la estructura jurídica de las empresas aquí clasificadas.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Individuales Estatales POR SU PATRIMONIO Privadas Cooperativas Mixtas • No Lucrativas • • • • • • Asociaciones civiles • Lucrativas Sociedades POR LA ESTRUTURA JURIDICA S O C I E D A D De capital y personas Colectivas De hecho o irregulares Sociedades En comandita simple De Responsabilidad Limitada Cooperativas Individuales De capital Artesanales Clasificación Pequeña Medianas asalariados Grandes Artesanal Capitalista Cooperativas Primarias Extractivas • Sociedades Anónimas • En comandita Compuesta • • • • Criterios de Capital Número de Valor de Equipo POR SU TAMAÑO POR SU CARACTER SOCIOECONOMICO • Por la índole de su capital • Por su sistema de gestión • Por su objetivo • • • • Minería Pesca Ganadería etc.Reinoso.financ.págs.

informes anuales. como estatutos. actas de asambleas. es decir. Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso económico de los factores de producción. los objetivos indican una orientación que la empresa trata de seguir.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” OBJETIVOS DE LAS EMPRESAS Las empresas son ciertas clases de organizaciones o unidades sociales que buscan alcanzar objetivos específicos. modificando las relaciones (externas) de la empresa 47 MÓDULO III . estándares. deben estar en constante evolución. fines. miras. cotas. d. etc. Sirven como unidad de medida para verificar y comparar la productividad de la empresa o de sus órganos. OBJETIVOS NATURALES DE LA EMPRESA • • • • • Satisfacer las necesidades de bienes y servicios que tiene la sociedad. misiones. Los objetivos de una empresa deben ser dinámicos y no estáticos. los objetivos empresariales cumplen muchas funciones: a. Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada. propósitos. etc. Desde esta perspectiva. y su razón ce ser es cumplirlos. O mediante pronunciamientos públicos de los directivos. Sirven como estándares que permiten a sus miembros y a los extraños comparar y evaluar el éxito de la empresa. Los objetivos oficiales u operaciones se presentan mediante documentos de la empresa. líneas rectoras. que ayudan a comprender el comportamiento y las decisiones tomadas por los miembros de la empresa. b. Un objetivo de la empresa es una situación deseada que ella pretende alcanzar. Crear un ambiente en el que las personas puedan satisfacer una parte de sus necesidades humanas normales. c. Proporcionar empleo productivo a todos los factores de producción. Al representar una situación futura. Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de una empresa y su propia existencia. e incluso de sus miembros. Existen varios términos que expresan objetivos: metas. y establecen líneas rectoras para la actividad de los participantes. su eficiencia y su rendimiento.

COMUNIDAD. planificar procedimientos para dar buen trato económico y motivacional a empleados y obreros que presten sus servicios a la empresa. o incluso puede establecerlos el propietario que posee y dirige la empresa. Los resultados de una empresa se pueden medir. deja de ser objetivo deseado y se convierte en una situación real. 48 MÓDULO III • • • • . Pueden ocurrir cambios y sustituciones de objetivos para los cuales la empresa no fue creada y para los que los recursos no son adecuados o suficientes. Casi todas las empresas poseen un órgano formal (por ejemplo. e internas. el voto de los miembros. simultáneamente. programar políticas que permitan recaudar las tasas e impuestos tributarios. un departamento). La eficiencia está relacionada con el logro de los objetivos organizacionales. tienen dos o más objetivos. También son grupos importantes los familiares o dependientes de aquellos. La eficiencia de una empresa se mide por la cantidad de recursos utilizados para fabricar una unidad de producción.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” con el ambiente. procurar actividades de buen vecino y miembro de la localidad. no un estado que se posee. Un objetivo es un estado que se busca. con sus miembros y se revalúan constantemente y se modifican en función de los cambios ambientales y de su organización interna. TIPOS DE OBJETIVOS Entre los posibles objetivos a escoger veremos los siguientes: OBJETIVOS DE SERVICIO: CONSUMIDORES O USUARIOS. Existen muchas empresas que legitiman y. Conviene recordar que: • Cuando un objetivo se convierte en realidad. en la medida en que alcanza que sus objetivos. En algunas empresas los objetivos se establecen mediante los votos de los accionistas. proporcionan buenas ofertas a los clientes que satisfacen sus necesidades con los productos o servicios de la empresa. un consejo deliberativo. OBJETIVO SOCIAL: COLABORADORES. GOBIERNO. La eficiencia aumenta a medida que los costos y los recursos utilizados disminuyen. para permitir la realización de las actividades gubernamentales.

es necesario que cuente con una serie de elementos o recursos que. RECURSOS TÉCNICOS 49 MÓDULO III .y su aplicación en las empresas-V. utilizar los conocimientos más recientes y las aplicaciones tecnológicas más modernas en las diversas áreas de la empresa. Son aquellos bienes tangibles. INVESTIGACION. pág. el proceso productivo.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” OBJETIVO ECONÓMICO: INVERSIONISTAS. (El proceso adm. equipos. ACREEDORES. propiedad de la empresa: a) Edificios. productos en proceso.Reinoso. bien sea para prestar servicios especializados o producir bienes o productos. los predios. para contribuir al logro de sus objetivos. Para que una empresa pueda lograr sus objetivos.282-283) OBJETIVO TÉCNICO: TECNOLOGIA. productos terminados. instrumentos. etc. terrenos. obtener un dividendo razonable que sea proporcional al riesgo asumido. etc. b) Materias primas. maquinaria. instalaciones. Los recursos materiales constituyen el espacio físico. propiciar la investigación y el mejoramiento de técnicas actuales para la creación de tecnología nacional. contribuyan a su funcionamiento adecuado. Estos recursos se clasifican en: • • • • Materiales Técnicos Financieros Humanos RECURSOS MATERIALES Recursos necesarios para ejecutar las operaciones básicas de la empresa. liquidar intereses y capital a las entidades que financian la empresa. RECURSOS DE LAS EMPRESAS. conjugados armónicamente. materias auxiliares que forman parte del producto. la tecnología que los orienta y los procesos y métodos de trabajo dirigidos a la producción de bienes y servicios elaborados por la empresa. EMPRESA. los edificios y los terrenos. reinvertir una cifra proporcional de la utilidad que garantice el buen crecimiento de la institución. herramientas.

percepciones. Las personas o aportan con habilidades conocimientos. en el nivel intermedio (gerencia y asesoría) y en el nivel operacional (técnicos. empleados y obreros. flujo de caja (entradas y salidas). comportamientos. cualquiera que sea el nivel jerárquico o la tarea que desempeñen. Los recursos humanos se distribuyen en el nivel institucional de la empresa (dirección).. pagador o la caja de la empresa. De ellos depende el manejo y el funcionamiento de los demás recursos. págs. RECURSOS FINANCIEROS Se refiere al dinero -en forma de capital. etc. Son los elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta una empresa. cédulas. actitudes.) (Separata Unidad 2 EMPRESA. permanecen y participan en la empresa.de disponibilidad inmediata para enfrentar los compromisos de la empresa.50 a 57) RECURSOS HUMANOS. además de. pueden ser: 50 MÓDULO III . etc. Entre los recursos financieros propios se puede citar: a) Dinero en efectivo b) Aportaciones de los socios (acciones) c) Utilidades Los recursos financieros ajenos están representados por: a) Préstamos de acreedores y proveedores b) Créditos bancarios o privados c) Emisión de valores (bonos. los supervisores de primera línea). b) Fórmulas. indispensables para la ejecución de sus decisiones. deciden qué hacer con los demás recursos inertes y estáticos y los manejan. sistemas de finanzas. inversiones de terceros y toda forma de efectivo que pase por la tesorería. patentes.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinación de los otros recursos: a) Sistemas de producción..Son las personas que ingresan. etc. financiación. sistemas administrativos. etc. créditos. Según la función que desempeñen y el nivel jerárquico en que se encuentren dentro de la organización. También influyen los gastos derivados de las operaciones de la empresa. sistemas de ventas. etc. constituyen el único recurso vivo y dinámico de la empresa.

asistentes. métodos. Se prefiere llamarlos nivel institucional. Fijan los objetivos. etc. como en la mayoría de las sociedades anónimas. En el contexto de la teoría de la burocracia esto significa eficiencia.Es el nivel estratégico: corresponde a lo más elevado de la empresa y está compuesto de los directores. En él se hallan el presidente y los directores responsables de los asuntos globales de la empresa. • Nivel Institucional. políticas. el nivel mediador o gerencial y el nivel técnico.. Se encargan de poner en ejecución las disposiciones de los directivos. controles.también se denomina mediador o gerencial y está situado entre el nivel institucional y el nivel operacional. NIVELES DE ACTUACIÓN DE LAS EMPRESA. incluidos todos aquellos que proporcionan apoyo directo al personal de la cúpula (Secretarias. por consiguiente. Las empresas constituyen sistemas complejos destinados a alcanzar objetivos también diferenciados y complejos. nivel intermedio y nivel operacional. se presenta la división del trabajo y la especialización de actividades de los órganos y de los miembros. Encargado de vigilar el de cumplimiento productos. RACIONALIDAD. racionalidad implica adecuación de los medios utilizados a los fines que se desea alcanzar. actividades. estrategias. En algunas empresas el nivel institucional incluye también el consejo administrativo. sistemas e) Ejecutivos. propietarios o accionistas y los altos ejecutivos..). En el sentido aplicado por Max Weber. de las d) Técnicos. etc.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” a) Obreros. NIVELES ORGANIZACIONALES DE LA EMPRESA. f) Directivos. una empresa es racional si los medios escogidos son los más eficientes para alcanzar los objetivos deseados. El concepto de racionalidad es una de las mejores maneras de entender el comportamiento de las empresas. pues es el imperativo de todas las actividades administrativas de una empresa y conduce a infinidad de comportamientos diferentes para alcanzar sus objetivos. Calificados y no calificados c) Supervisores. Cada nivel tiene su propia racionalidad. En las empresas pueden distinguirse tres partes o niveles jerárquicos: el nivel institucional. • Nivel Intermedio. Calificados y no calificados b) Oficinistas. etc. Efectúan nuevos diseños administrativos. se encarga de la 51 MÓDULO III .

. NIVEL INSTITUCIONAL: • • • • Establece objetivos empresariales Verifica y analiza alternativas Estratégicas Toma decisiones globales Elabora la planeación estratégica y las políticas ' NIVEL INTERMEDIO • • • • • • Establece objetivos departamentales Verifica y analiza alternativas tácticas Elabora planes tácticos Implementa planes tácticos Evalúa resultados El nivel intermedio siempre compara con los objetivos NIVEL OPERACIONAL • • • • Verifica y analiza alternativas operacionales Evalúa. planea y replantea la acción diaria Implementa la operación cotidiana Evalúa resultados cotidianos. los materiales que deben procesarse y la cooperación de numerosos especialistas requeridos en la ejecución de los trabajos. AREAS DE ACTIVIDAD 52 MÓDULO III . está localizado en las áreas inferiores de la empresa y se relaciona con los problemas asociados a la ejecución cotidiana y eficiente de las tareas y operaciones de la empresa. los empresarios inducen estos cambios con sus productos y servicios y de esta forma afectan los gustos y las preferencias de un grupo social. Muchas veces. • Nivel Operacional.también denominado nivel técnico o núcleo técnico. se orienta a las exigencias impuestas por la naturales: a de la tarea técnica que debe cumplirse. NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS EN LOS TRES NIVELES DE LA EMPRESA.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” articulación de los dos niveles situados en la cima y en la base de la organización empresarial respectivamente.

6.-Ing. para crear lo que el consumidor quiere.industrial Investig.Mantenimiento y control de equipos.Diseño del producto . materiales y herramientas requeridas.Medida de Trabajo. Mercadotecnia. INGENIERIA DEL PRODUCTO: .Asistencia a mercadotecnia 2. .de mercados Planeación y desarrollo Precio Financiamiento Contraloría Contratación y empleo Capacitación y desarrollo del producto Sueldos y salarios Relaciones laborales Servicio y prestaciones Higiene y Seguridad Industrial Industrial Planeación Recursos Humanos 4. .de la planta 3. MERCADOTECNIA Su finalidad es la de reunir los factores y hechos que influyen en el mercado.-Ing.Almacén.Compras locales e interprovinciales . CONTROL DE CALIDAD .Servicios. en el lugar preciso y al precio más adecuado. FABRICACION 7.Informes de avances de la producción.Diseño de instalaciones y sus especificaciones.Estudio de métodos. 4. equipo. . .“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Las áreas de actividad.Control de inventarios. ABASTECIMIENTO .-Planeac. Suministra y coordina: mano de obra. INGENIERIA DE LA PLANTA 3. .Distribución de la Planta.del producto 2.-Abastecimientos 6.Programación.Registros de Inspecciones. . son: Producción. .de ventas Comunicación Estrategia de mercado PRODUCCION Formula y desarrolla los métodos más adecuados para la elaboración de productos. INGENIERIA INDUSTRIAL . PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION 5. funciones y labores homogéneas. están en relación directa con las funciones básicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. conocidas también como áreas de responsabilidad. desea y necesitan distribuyéndolo en forma tal que esté a su disposición en el momento oportuno.Embarque. instalaciones.Pruebas del producto . .-Fabricación 7. Tiene como funciones: 53 MÓDULO III . las más usuales y comunes a toda empresa. . Recursos Humanos y Finanzas. . departamentos o divisiones. Dichas áreas comprenden actividades.y control Distribución y logística de la producción 5. El cuadro siguiente analizará las funciones y subfunciones inherentes a cada una de ellas: PRODUCCION MERCADOTECNIA FINANZAS RECURSOS HUMANOS 1. .Inspección de Prueba.Métodos de recuperación. Sus funciones son: 1.-Control de calidad Adm.-Ing.

Crédito y cobranzas .Estadísticas . DISTRIBUCION LOGISTICA 5. PRECIO 4. FINANCIAMIENTO: .Planeación financiera .Obtención de recursos .“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” 1. PLANEACION Y DESARROLLO DEL PRODUCTO: 3. 2.Presupuestos .Contabilidad de costos .Impuestos 2.Contabilidad general .Inversiones .Auditoría interna . CONTRALORIA: 54 MÓDULO III .Relaciones públicas 7.Publicidad . Tiene implícito el objetivo del máximo aprovechamiento y administración de los recursos financieros. ADMINISTRACION DE VENTAS 6. Comprende las siguientes funciones: 1.Promoción de ventas . INVESTIGACION DE MERCADOS.Relaciones financieras . COMUNICACIÓN: .Tesorería . ESTRATEGIAS DE MERCADO Empaque Marca FINANZAS Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa.

Remuneración y vacaciones 4.Análisis y valuación de puestos .Servicio médico . SUELDOS Y SALARIOS: .“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Su objeto es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo.Contratos colectivos de trabajo . HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL: . SERVICIOS Y PRESTACIONES: . a través de programas adecuados de reclutamiento.Capacitación .Selección .Reclutamiento . CONTRATACION Y EMPLEO: .Introducción o inducción .Contratación . de selección.Clasificación de méritos .Disciplina .Actividades creativas .Actividades culturales .Entrenamiento . transferencias y ascensos 2.Campañas de higiene y seguridad . RELACIONES LABORALES: . de capacitación y desarrollo. Sus funciones principales son: 1. CAPACITACION Y DESARROLLO: .Comunicación . cuyas características vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa.Ausentismo y accidentes 55 MÓDULO III .Relaciones de trabajo 5.Desarrollo 3.Prestaciones 6.Promoción.Investigación de personal .

...Personal eficiente y cortés 8.Buena ubicación 5..Adecuada cobertura contra ciertos riesgos DIAGNÓSTICO PARA EMPRESAS DE ECUADOR ¿Qué es un Diagnóstico Empresarial? El Diagnóstico de Empresa constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad con el fin de conocer la situación actual de su negocio.Inventario de recursos humanos .Métodos de contabilidad con sus respectivos balances 7..Crédito disponible 4..Capital suficiente 3...PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: .“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” 7.Auditoría de personal FACTORES QUE DETERMINAN EL TRIUNFO DE UNA EMPRESA 1.Métodos de administración moderna 6.Experiencia y capacidad del dueño o directivo 2.Rotación . organización o 56 MÓDULO III .

TIEMPO y DINERO. de manera que se puedan enfocar o canalizar los esfuerzos futuros en buscar las medidas más efectivas y evitar el DESPERDICIO de ENERGÍA. Evaluación de los objetivos y estrategias (globales) 4. Evaluación de la comercialización 6. llevando consigo una responsabilidad acerca del FUTURO del negocio. Evaluación de los factores ambientales 3. Evaluación de investigación y desarrollo (i y d) 8. Evaluación de los sistemas y prácticas de gestión 10. Evaluación de los recursos humanos 9. Evaluación de las características generales de la empresa 2. SU CRECIMIENTO. organización o empresa. ESFUERZOS. Recibirá un INFORME COMPLETO de situación de su empresa con nuestras CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES 57 MÓDULO III . El estado real de la SITUACIÓN ACTUAL de su empresa 2. Evaluación del rendimiento (global) ¿Qué obtendré si hago el Diagnóstico Empresarial? 1. pues las estrategias originadas de este diagnóstico tendrán la RESPONSABILIDAD de garantizar el FUTURO. Evaluación financiera 5. Gracias a este tipo de diagnóstico se pueden detectar las CAUSAS PRINCIPALES de los "problemas" que tiene su empresa. Evaluación de la producción (actividades) 7. DESARROLLO y EXPANSIÓN. la EXPANSIÓN y el ÉXITO de su empresa. ¿Cuál es el objetivo de un Diagnóstico Empresarial? Un diagnóstico de empresa se hace con el objetivo de llevar a cabo una PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESARIAL. ¿En qué consiste el servicio de Diagnóstico Empresarial? 1.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” empresa y los PROBLEMAS que IMPIDEN SUPERVIVENCIA.

Además recibirá una PROPUESTA DE TRABAJO DE CONSULTORÍA DE EMPRESAS para REMEDIAR. 58 MÓDULO III . CORREGIR o MANEJAR cualquiera situación encontrada en el diagnóstico. DIRECTORES o ADMINISTRADORES de empresas del Ecuador.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” 3. GERENTES. Podrás informarse más detenidamente de las situaciones de RIESGO y EMERGENCIAS por las que está pasando su negocio y hacer algo al respecto. con el propósito de INCREMENTAR LA PRODUCCIÓN. LAS VENTAS Y LA EFICIENCIA DEL PERSONAL DE SU EMPRESA. y acuerda que cualquier información recibida será mantenida como confidencial y evitará revelarla a toda persona NO autorizada por la empresa-cliente. ¿Qué ocurre con la información confidencial de mi empresa? El Consultor firmara un CONTRATO DE CONSULTORÍA y acuerda mantener la CONFIDENCIALIDAD durante y después del Diagnóstico Empresarial. ¿Para quién es dirigido este servicio? Este servicio está dirigido (sin importar de que ciudad) a todos los PROPIETARIOS DE NEGOCIOS.

“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” EL PROCESO ADMINISTRATIVO “PLANEACIÓN” 59 MÓDULO III .

la secuencia de operaciones para realizarlo. Harold Koontz: "La planeación es el procedimiento que implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para llevar a cabo las primeras y alcanzar los segundos. Ernest Dale: "Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos".“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” PLANEACION CONCEPTO Antes de emitir una definición de la planeación. requiere tomar decisiones. y la determinación del tiempo necesario para su realización". 60 MÓDULO III . se analizarán algunas de los autores más reconocidos. con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto: Agustín Reyes Ponce: "La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse. esto es. estableciendo los principios que habrán de orientarlo. elegir entre alternativas de futuros cursos de acción”.

prepararse para contingencias y trazar futuras actividades (¿Cuándo se quiere hacer?). José Antonio Fernández Arena: "La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema. se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas". ELEMENTOS DEL CONCEPTO Analizando estas definiciones se observa que los autores mencionados consideran que el concepto de planeación comprenden los siguientes elementos: Objetivo: El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados deseados. Terry: "Planeación es la selección y relación de hechos. IMPORTANCIA La planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social. Con los anteriores elementos. Futuro: La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos. el reconocer hacia donde se dirige la acción. la elección de las alternativas de acción para lograrlos. Kazmier: "La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas. y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. La planeación implica la determinación.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” George R. procedimientos y métodos para lograrlos". formas de acción o estrategias. 61 MÓDULO III . así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados". (Recordar la pregunta: ¿Qué es lo que se quiere hacer?). Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos. ya que a través de ella se prevén las contingencias y cambios que pueda deparar el futuro. es posible definir a la planeación como: La determinación de los objetivos y/o metas. Por otra parte. el análisis y la selección de la alternativa más adecuada (¿Cómo se quiere hacer?). Elección de alternativas de acción: Al planear es necesario determinar diversos caminos. Los fundamentos básicos que muestran la importancia de la planeación son: a. permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos. Leonard J. para conseguir los objetivos. en base a la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en el futuro.

j. Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo. suministra las bases a través de las cuales operará la empresa. La planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente. cuya aplicación es indispensable para lograr una administración racional. La moral se eleva sustancialmente al conocer todos los miembros hacia donde se dirigen sus esfuerzos. n. Establece un sistema racional para la toma de decisiones. para planear eficientemente. g. k. l. 62 MÓDULO III . Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro. h.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” b. Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan). Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión. y aprovecha al máximo las oportunidades. f. mas no los elimina. evitando las "corazonadas" o empirismos. Por tanto. es necesario tomar en cuenta los siguientes principios: Factibilidad: Lo que se planee debe ser realizable. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos en todos los niveles de la empresa PRINCIPIOS Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios. d. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. Reduce al mínimo los riesgos. Es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea. i. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación. c. m. Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas. con las mayores garantías de éxito. e.

El no establecer "colchones de seguridad" puede ocasionar resultados desastrosos. 63 MÓDULO III . y consecuentemente. cálculos probabilísticos. estudios de mercado. al elaborar planes para reducir al mínimo los riesgos. y armónicos en cuanto al equilibrio e interrelación que debe existir entre éstos. TIPOLOGIA DE LA PLANEACION Los planes son el resultado del proceso de la planeación y pueden definirse como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro. pueden ser: Inmediatos: aquellos que se establecen hasta seis meses. y nunca en opiniones subjetivas. razonamientos precisos y exactos. sino que la empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias). estudios de factibilidad. las políticas. especulaciones o cálculos arbitrarios. Del cambio de estrategias: Cuando un plan se extiende en relación al tiempo (largo plazo). se pueden clasificar en: Corto Plazo: Cuando se determinan para realizarse en un término menor o igual a un año. La cuantificación facilita la ejecución y evaluación del progreso de los planes. Flexibilidad: Al elaborar un plan. es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones. establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadísticas. a su vez. y las especificaciones necesarias para realizarlos.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Objetividad y Cuantificación: Cuando se planea es necesario basarse en datos reales. en cuanto al período establecido para su realización. también conocido como el principio de Precisión. Esto no quiere decir que se abandonen los propósitos. Los planes. para lograrlos. programas. Unidad: Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales. Estos. será necesario rehacerlo completamente. Este principio. modelos matemáticos y datos numéricos. procedimientos y presupuestos. de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque.

Largo Plazo: Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres años. integrando todos los planes de la organización. uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización. Esta.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” - Mediatos: se fijan para realizarse en un período mayor de seis o menor de doce meses. se debe realizar para llegar al logro del objetivo. Mediano Plazo: Su delimitación es por un período de uno a tres años. y su función consiste en regir la obtención. Es diseñada por los miembros de mayor jerarquía de la empresa. PROCESO DE PLANEACION El proceso de planeación consiste en el seguimiento de los pasos que. Algunos autores se refieren a la planeación como planeación integral o como planeación total. en secuencia lógica. en los casos en que dicha planeación abarca la empresa en su totalidad. sirviendo de base a los demás planes (tácticos y operativos). a su vez. puede ser: Estratégica: Establece los lineamientos generales de la planeación. 64 MÓDULO III . Es a largo plazo y comprende a toda la empresa.

reglas. determinar que problemas desean resolver. indicar su posición a la luz de sus fortalezas y debilidades. procedimientos. 65 MÓDULO III . Esto debe hacerse tanto para el largo como para el conto plazo. Paso 2. Establecimiento de Objetivos: El segundo pasa de la planeación es establecer objetivos para toda la empresa y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. presupuestos y programas. En los objetivos se especifica los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse. políticas.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Paso 1. por qué y especificar que esperan ganar. en que se dará mayor énfasis y que se cumplirá por medio del entrelazamiento de estrategias. Atención a las oportunidades: Todos los administradores deben hacer un análisis preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente.

hay un límite al número de alternativas susceptibles de un análisis exhaustivo. tanto más coordinada será la planeación de una empresa. Se trata de todos estos casos de supuestos acerca de las condiciones en las que el plan sea puesto en práctica. el problema más común no es encontrar alternativas. Aún contando con técnicas matemáticas y computadoras. el verdadero punto de toma de la decisión. Paso 6. Paso 5. Paso 7. el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderándolas a la luz de premisas y metas. pero requiera al mismo tiempo un gran desembolso de capital y ofrezca u prolongado periodo de recuperación. el más importante principio de premisas de planeación es éste: cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la planeación respecto de la utilización de premisas de planeación congruentes. Usualmente. Selección de un curso de acción: Este es el punto en el que se adopta el plan. poner en circulación y obtener la aceptación de utilizar premisas decisivas de la planeación como pronósticos. otro puede parecer menos redituable pero implicar menos riesgo. y es frecuente que la alternativa menos obvia sea la mejor. Es importante que todos los administradores involucrados en la planeación estén de acuerdo con las premisas. especialmente los que no son perceptibles a primera vista. de modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de acción en lugar de uno solo. Formulación de planes derivados: Es raro que. una vez tomada la decisión. Ocasionalmente. Casi no hay plan para el que no existan alternativas razonables. En casi toda situación se dispone de tantos cursos alternativos y son tantas las variables y limitaciones que habría que considerar que la evaluación puede resultar extremadamente difícil. Puede ocurrir que cierto curso de acción parezca el más rentable. Evaluación de cursos de acción alternativos: Tras la búsqueda de cursos de acción alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas. Más aún. pues lo indicado es dar un séptimo paso. el mejor. 66 MÓDULO III . y otro más pude convenir mejor a los objetivos a largo plazo de la compañía. Paso 4. políticas básicas aplicables y los planes ya existentes de la compañía. Desarrollo de premisas: El tercer paso lógico de la planeación es establecer. el análisis y evaluación de cursos alternativos revela que dos o más son aconsejables. el planificador debe proceder a un examen preliminar para descubrir las posibilidades más fructíferas. sino reducir su número a fin de analizar las más promisorias. Determinación de cursos de acción alternativos: El cuarto paso de la planeación es buscar y examinar cursos de acción alternativos. la planeación pueda darse por concluida.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Paso 3. Casi invariablemente se requiere de planes derivados para apoyar el plan básico.

Ej.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Paso 8. La misión tiene la responsabilidad de cumplir con el propósito establecido.: elaborar pisos de cerámica. Ej. Es a lo que la empresa se va a dedicar. MISION. tal como se señaló en la explicación sobre los diversos tipos de planes. PROPOSITO. Son los resultados que la empresa desea tener. ELEMENTOS DEL PLAN OBJETIVOS. la venta de automóviles. Ej. Forman parte de los planes en el sentido de que consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones.: la producción de revestimientos de cerámica. META. son trasladarlos que cifras convirtiéndolos en presupuestos. Son los resultados que la empresa desea lograr por medio de una actividad de una u otra índole. pero cuantificados. Para que el esfuerzo grupal sea eficaz las personas deben saber lo que se espera de ellas. Al diseñar un entorno para el desempeño eficaz de individuos que trabajan en grupos. la dirección y el control. POLITICAS. Las políticas son guías 67 MÓDULO III . una consultoría técnica. Ej. el último paso para dotarlos de significado. a menudo se desprenden sencillamente de las acciones de los administradores.: Tener una mayor participación en el mercado. Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestación: Después de tomadas las decisiones y establecidos los planes. etc. sino también el fin que se persigue mediante la organización. la integración de personal. No todas las políticas son “enunciados”. Re presentan no solo el punto terminal de la planeación.: tener una participación del 25% en el mercado. comercialización o servicio. FUNCIÓN. la tarea más importante de un administrador es comprobar que todos conozcan los propósitos y objetivos del grupo y los métodos para alcanzarlos. ya sea de transformación.

). Podría llamarse un programa “en cifras”. Un presupuesto puede expresarse en términos financieros. Por su parte. Las políticas originadas son casos excepcionales tomadas en el momento de la necesidad y las jerárquicas se desarrollan en todos los niveles de la organización. ESTRATEGIA. La iniciación del presupuesto es difícil. o en cualesquiera otros términos numéricos medibles. Puede referirse a las operaciones. su continuación es fácil. como el presupuesto de efectivo. pude reflejar desembolso de capital. Es la determinación de objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento. Estas políticas se dan de una manera interna. Las políticas internas son aquellas que afectan a las personas que trabajan dentro de una empresa. Flujo de caja (entradas y salidas de dinero). pero no dan la decisión. como en el caso del presupuesto de egresos. dan lineamientos. uniformes.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” amplias. Las políticas definen el área de trabajo para tomar decisiones. Un presupuesto es la función de resultados esperados expresada en términos numéricos. de crédito al cliente. gastos. verbales o escritas. originada y jerárquica. las políticas externas son aquellas ajenas a la empresa. etc. las cuales permiten al empresario usar su iniciativa y su buen juicio en la interpretación de una norma en particular. en términos de horashombre. Los presupuestos pueden ser: Financieros. etc. externa. PRONÓSTICO. por ejemplo: hora de llegada. Generalmente. PRESUPUESTO. compras. unidades de productos u horas-máquina. etc. como el presupuesto de inversiones de capital. equipo de seguridad. Operaciones normales de la empresa (ventas. o pueden indicar el flujo de efectivo. De hecho. En ciertas ocasiones hay necesidad de renovar políticas observando sus ventajas y desventajas. 68 MÓDULO III . al presupuesto financiero operacional se le denomina a menudo “plan de utilidades”. toda política es establecida por el dueño de la empresa. como son los criterios de descuento.

es determinar cómo se van a llevar a cabo las actividades que la empresa realiza. Consisten en secuencias cronológicas de las acciones requeridas. Son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de actividades futuras. el procedimiento a seguir para la obtención de materia prima. en las que se detallan la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. se puede ir por ella o se solicita al proveedor el envió. Es decir. Son por lo general el tipo de planes más simples “No fumar” es una regla que no permite ninguna desviación respecto de la acción estipulada. 69 MÓDULO III . para cada plan existe un pronóstico. Ej. si fuera posible Ya está en posibilidad de hacer uso de la materia prima. Por ejemplo: para una pequeña empresa de transformación. PROCEDIMIENTO.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Se basa en predicciones para actuaciones futuras. por lo que su acción futura será comercializar autos de ésa marca.: la empresa de venta de automóviles ha pronosticado que las preferencias del cliente para el año 1996 serán de autos marca Mazda. En estas se exponen acciones u omisiones específicas. Son guías de acción. no de pensamiento. REGLAS. realización u omisión de una acción. La esencia de una regla es reflejar una decisión administrativa en cuanto a la obligación. sería el siguiente: Determina la necesidad de materia prima Confirma la posibilidad de adquirir la materia prima Si el proveedor tiene la materia prima. no sujetas a la discrecionalidad de cada persona.

así como también determina la forma de realizarlo. 70 MÓDULO III . Con el método se logra simplificar el trabajo. 1) DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN MATERIA PRIMA NO FINANZAS ÓRDEN DE COMPRA BODEGA NO PROVEEDOR SI MATERIA PRIMA SI ARCHIVO NO METODOS. El método es una forma de ejecutar el trabajo. SISTEMA. Siempre existe una forma (método) mejor de hacer el trabajo. Un sistema está formado por varios programas.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” FLUJOGRAMA DE PROCESO (FIGURA Nº.

pero no todos la ven. Si sabes que vas a ganar eres un canalla y si no lo sabes eres un loco. Envuélveme. Obtener la materia prima en la ciudad de Ambato para llevar a cabo la producción de zapatos puede ser uno de los procedimientos que establece la empresa. PROYECTOS. “Todas las cosas poseen belleza. las atrae”. sólo tu llorabas. Son subprogramas más concretos y específicos. La estrategia es hacer una publicidad que incremente las ventas." “Hasta que el sol brille. Puede tener muchos presupuestos. mas una noche sin luna ni estrellas”.” EJEMPLO GENERAL PEQUEÑA EMPRESA DE PLANES DE UNA Supóngase que es una empresa dedicada a la fabricación de zapatos: éste es su propósito.” "Nunca desafies." “La mayor gloria no es permanecer de pie. MÓDULO III . como pronóstico. El objetivo es introducir nuevos modelos para el año 1996. hacer a los otros aquello que deseamos que nos hagan. pero para seguir con el enfoque de la estrategia. Otras se ríen de alegría al saber que las espinas tienen rosas”. que el modelo "mocasín" será el de mayor demanda en el año 1996. Son un conjunto de metas. La misión de esta pequeña empresa es la de elaborar calzado para damas y caballeros." “Algún dinero evita preocupaciones.” “El hombre de bien exige todo de sí mismo. políticas. Cuando usted. y no tendrás que trabajar un único día de tu vida. Se considera. lleva al lado tu corazón” "Transportad un puñado de tierra todos los días. Normalmente se llevan a cabo cuando va a haber una remodelación o ampliación de la empresa. y hareis una montaña. sólo tu rías”. “Exige mucho de ti y espera poco de los otros. encendamos una vela en la escuridad”. “Hay personas que lloran al saber que las rosas tienen espinas.” “Pagar el bien con el bien y el mal con la justicia. vete con todo. y perfeccionado por la música." “Las hierbas dañinas no matan la buena simiente. pero si la negligencia del campesino. habitualmente se apoyan en presupuestos. y. como dueño de una empresa.” “Deja que el carácter sea formado por la poesía. fabricar 500 pares de zapatos mensuales. esto es. puede considerarse como una regla. esto constituye el estándar. Haz por vivir de tal modo que. como política externa se concederán descuentos a mayoristas de hasta el 40%." "Escoge un trabajo que tu ames.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” PROGRAMA." "No corregir nuestras faltas es lo mismo que cometer nuevos errores. Para ejemplificar un programa se puede hacer mediante la elaboración de una agenda de actividades.” “Debes tener la cabeza siempre fría. “El buen proceder consiste en ser sinceros en todo y adecuar nuestra alma con la voluntad universal. “La ignorancia es la noche71 de la mente. pasos a seguir.” “Para donde quiera que vayas.” "Mucho sabe quien conoce la propia ignorancia”. "Cuentame. el corazón siempre caliente y la mano siempre larga. “Donde hay justicia no hay pobreza. Una de las políticas internas es dotar al personal de guantes y mascarillas para su trabajo. procedimientos. el hombre mediocre espera todo de los otros. recursos por emplear y otros elementos necesarios para levar a cabo un curso de acción dado. mucho. Muéstrame. y 40 y 42 para caballeros. fijado por las leyes del buen comportamiento. asignaciones de tares.” “Aquel que estima más el oro que a la virtud ha de perder a ambos. y lo olvidaré. a tu alrededor todos reían. Los zapatos se fabricarán en las tallas 36 y 38 para damas. se puede formar un presupuesto de publicidad para lograr el objetivo. La meta. apuesta." "Solo los grandes sabios y los grandes ignorantes son inmutables. reglas. sino levantarse cada vez que se cae. exige a los empleados que no fumen dentro del área de trabajo. y lo recordaré. todos lloren. y lo entenderé” “Cuando naciste.“ “No te creas tan grande hasta el punto de pensar y ver a los demás por debajo de ti. a la hora de tu muerte.

. la velocidad de los procesos causas. según la amplitud y magnitud de la empresa. la Planificación Estratégica como sistema de gerencia emerge formalmente en los años setenta. Igor Ansoff (1980). ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes estratégicos. proyectos y pasos a seguir. También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que se va regir la empresa. cómo y cuándo ejecutar las tareas y el trabajador hacía. la misión es fundamental. Para otros autores. Es decir.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” (Administración de pequeñas empresas-Sérvulo Anzola R. su tamaño. luego formuló las estrategias. gran teórico de la estrategia identifica la aparición de la Planificación Estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas. por una mayor competencia. el lapso de tiempo entre la inversión de un bien y su introducción al mercado se reduce cada vez más y el ciclo de vida de los productos se acorta. el gerente pensada el qué.págs. ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa. es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas. Esto representa el proceso de Planificación Estratégica que se aplica hoy en día en cualquier empresa. La investigación y el desarrollo cobran mayor importancia. ya que esta representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores.36 a 43-Adaptación) TIPOS DE PLANEACIÓN Planeación Estratégica Introducción Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas. Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misión de su reino. como resultados natural de la evolución del concepto de Planificación: Taylor manifestaba que el papel esencial del “management” exigía la planificación de las tareas que los empleados realizarían. Esto originó un cambio estructural hacia la multidivisional. esto planes pueden ser a corto. analizó los factores del medio ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos para determinar las tácticas. mediano y largo plazo. La Planificación Estratégica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el “qué lograr” (objetivos) al “qué hacer” (estrategias) 72 MÓDULO III . Evolución de la planificación estratégica.

Esto significa que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo. 73 MÓDULO III . quién lo llevará a cabo. los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qué una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Con la Planificación Estratégica se busca concentrarse en sólo. especialmente en cuanto a la formulación de estrategias. la planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. define estrategias y políticas para lograr estas metas. relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director. aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayoría de las empresas. en sus expectativas. esto significa que todas las personas relacionadas con la organización se desarrollen en su saber. en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. la planeación estratégica representa una serie de planes producidos después de un periodo de tiempo específico. durante el cual se elaboraron los planes. También debería entenderse como un proceso continuo. en sus necesidades. y qué se hará con los resultados. sino que la planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. En la década de los sesenta. y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro. cuándo y cómo debe realizarse. Hace falta impulsar el desarrollo cultural. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro. Se consideran cuatro puntos de vista en la planeación estratégica: El Porvenir De Las Decisiones Actuales Primero. El proceso de Planificación Estratégica se comenzó a experimentar a mediados de los años setenta. la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales. En Venezuela se comienza algo más tarde. La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario. Proceso Segundo. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse. esencialmente dinámico. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. el término planeación a largo plazo “se usó para describir el sistema. ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos.

un ejercicio intelectual. La planeación estratégica no representa una programación del futuro. Estructura Cuarto. un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales. etc.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Filosofía Tercero. representa un proceso mental. La planeación estratégica no representa esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de los directores. en general una vez al año. pero las decisiones en sí. La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para después determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico en relación con factores tales como: compras de material. requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro. que son: planes estratégicos. Modelos conceptuales de la planeación estratégica 74 MÓDULO III . La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer su propósito. La planeación del futuro exige que se haga la elección entre posibles sucesos futuros. procedimientos. para lograr las metas dictadas. instalaciones. y una determinación para planear contante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. sólo pueden hacerse en el momento. es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente. las cuales se toman con base en estos sucesos. estructuras o técnicas prescritos. ya que éstas sólo pueden tomarse en el momento. La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales. más que una serie de procesos. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratégicos en forma periódica. una forma de vida. La planeación estratégica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente. ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía. programas a mediano plazo. Además. Lo Que No Es La Planeación Estratégica La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras. la planeación estratégica es una actitud. políticas y estrategias básicas. objetivos. mano de obra. presupuestos a corto plazo y planes operativos.

“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debería ser en general. Las estrategias maestras se definen como misiones. un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas. Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante que las personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cómo operará el sistema. para su distribución general. el siguiente paso en el proceso de planeación estratégica es formular estrategias maestras y de programas. no importa cuán grande o lucrativa sea. Ninguna organización. A cambio. pero también se usan otros términos para denominar esta parte de la planeación. mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisición. o lo que se declara como introductorio. Formulación De Planes En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas. o una imagen de algo formado mediante la generalización de particularidades. uso y disposición de los recursos para proyectos específicos. propósitos. lo que se establece con anterioridad. las premisas están divididas en dos tipos: plan para planear. que son de gran importancia para su crecimiento. Es por este que cada organización debe identificar aquellos elementos – pasados. y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. tales como la construcción de una nueva planta en el extranjero. necesaria para el desarrollo e implantación de los planes. y la información sustancial. objetivos y políticas básicas. puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente están incluidos en el análisis de la situación. aunque usualmente es escrito. Las principales características de los Modelos Conceptuales de la Planeación Estratégica son: Premisas De Planeación Premisas significa literalmente lo que va antes. presentes y futuros -. Esta guía está incorporada en un plan para planear. el cual puede ser oral. postulado o implicado. Lo que se hace depende de los deseos de los 75 MÓDULO III . Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeación aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto. La información acumulada en estas áreas algunas veces es llamada “análisis de situación”. A diferencia de la programación a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta área. prosperidad y bienestar.

Los planes operativos serán mucho más detallados que los planes de programación a mediano plazo. La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los detalles de cómo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos. a su vez. de planear por adelantado de siete a diez años. la gran mayoría de las empresas pasa por un ciclo anual de planeación. los cuales. simplemente deben transmitir el punto de que la información “fluye” por todo el proceso de planeación. 76 MÓDULO III . En la actualidad. las compañías tendían a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la información. El periodo típico de planeación es de cinco años. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemáticos algunas veces reducen la perspectiva de planeación a cuatro o tres años. son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso. En todo proceso de planeación es necesario aplicar las normas de decisión y evaluación. evaluación directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y evaluados. con el desarrollo de los planes operativos actuales. Cuando fue desarrollada por primera vez la planeación formal en la década de los cincuenta. aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Por otra parte. El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas. En algunas organizaciones los números obtenidos durante el primer año de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo. Implementación Y Revisión Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. pero existe una tendencia en las compañías más avanzadas en cuanto a tecnología. Este proceso debería contribuir significativamente al mejoramiento de la planeación del siguiente ciclo.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” directores en un momento dado. Este “flujo” difiere grandemente. compensación. incluyendo la motivación. El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. durante el cual se revisan los planes. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un interés profundo en éstos y en los resultados que pueden producir. Flujos De Información Y Normas De Evaluación Y Decisión Los “flujos de información”. misiones y propósitos de la compañía a largo plazo.

“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” las normas de decisión se convierten en más cuantitativas. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante. de las unidades inferiores) y establece prioridades. donde son nuevamente retocados. etc. La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo implica. de obligado cumplimiento a plazo fijo. Son aquellos mecanismos formales. en fórmulas de sustitución de inventarios o de rendimientos sobre inversión. todo esto en función de la Misión y de sus objetivos. se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión). 77 MÓDULO III . La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica. afirma que “La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. con seguridad. Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico. Como consecuencia. que vuelven a enviarlos hacia abajo. el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización. Definición. La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en la cultura interna. No es un dominio de la alta gerencia. que “fuerzan” el desarrollo de un plan estratégico para la empresa. La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo. es decir. Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación estratégica. hasta la obligatoria recopilación y envío de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). guían a la dirección en la tarea de diseñar la estrategia. sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa”. un proceso inter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización. o sea. las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente. necesariamente. el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones. consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas. Sallenave (1991). esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores. del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. la dirección general marca metas generales para la empresa (apoyada en la información de mercados recibida.

y se podían seguir sus movimientos en la pantalla. lo cual implica un juicio de valor sobre la contribución eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o político económicos. mientras que la misión de la empresa no es más que una delimitación del campo de acción que los dirigentes le fijan a priori a la empresa. 78 MÓDULO III . La definición de una misión delimita. no trata de hacer la publicidad de sus productos. con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente. La visión es más bien una manera distinta de ver las cosas. toda empresa. Para el gerente. al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. profecías y revelaciones. identifica su razón de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. La visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en realidad. apariciones. el campo de actividades posibles. tampoco les dirige un discurso filosófico a los accionistas sino que aclara sus propósitos. El juego no puede desarrollarse fuera de la cancha. todo plan. En los años setenta (70). Solo Steve Jobs tuvo la visión. Aplicación en un concepto determinado). Sin embargo. la misión es lo que la cancha es para el futbolista. fracasan las compañías que comenten el error de salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su misión. y creció la compañía Apple Computers. es la percepción simultánea de un problema y de una solución técnica novedosa. Es esta visión nació Macintosh. y a los visionarios los sitúan en el panorama social al lado de los locos. Se dio cuenta de inmediato de que la invención del “ratón” (Computer mouse) podía revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. Etapa # 1 Visión Misión La palabra visión evoca imágenes sobrenaturales. Por lo general. empieza con una visión. Enmarca su acción y sus movimientos (estrategias). Cuando una empresa formula su misión. Ejemplo: Detrás de cada acción reflexionada existe una voluntad. la empresa Xerox invitó a un joven ingeniero llamado Steve Jobs a que asistiera con otras personas a la demostración de una innovación todavía sin aplicación práctica: un operador desplazaba una pequeña máquina en una mesita. La responsabilidad de la empresa establece en función de la utilidad social. ¿De dónde proviene la chispa inicial de voluntad que dará lugar al desarrollo de un plan para llegar finalmente a la Acción Empresarial?: De una visión. Todos pensaron que la máquina era ingeniosa.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” El proceso de la planeación estratégica (Plan estratégico.

opciones. ya sea al crear un comité ad hoc para formular una posición. y en la manera en que ésta utiliza sus habilidades. alentando los conceptos favorecidos por el EJ. La determinación de una misión está basada en el juicio. en las relaciones mutuas con la gente. o al expresar fines específicos que la alta dirección deseaba. Por otro lado. etc. probando opciones y utilizando oportunidades para tomar decisiones que aumentan el apoyo. contingencias y oportunidades producidas por la necesidad percibida. tercero. a menos de que se hagan en respuesta a una crisis. Cambiar significativamente una misión o un propósito básico requerirá de otros cambios importantes en las operaciones de la organización. obtuvieron un buen cumplimiento al asignar a alguien el logro del objetivo. sexto. etc. creaban obligaciones al crear las habilidades o tecnologías dentro de la organización. ¿Deben hacerse por escrito las Misiones y los Propósitos? Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de misión y propósito. Tipos Conceptuales Y Operativos De Objetivos 79 MÓDULO III . establecían un claro enfoque. tenerlos por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso del tiempo.. definición de diferencias de opinión. cuarto. reconocían una necesidad para un cambio. miembros del personal o asesores para examinar problemas. al incluir obligaciones específicas en presupuestos y al hacer planes operativos a corto plazo. ¿Cómo se formulan las Misiones? No existe un enfoque estándar para la creación de misiones. trataron de ampliar el apoyo mediante pláticas no estructuradas. Como dice Vickers: “El valor de los juicios del hombres y la sociedad no prueban ser correctos o incorrectos: sino que sólo pueden ser aprobados como correctos o condenados como equivocados mediante otro juicio de valor”. y la responsabilidad de su logro. prueba de posiciones. por ejemplo. Este último paso puede ampliarse.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ¿Cuál es la Misión Apropiada? Sólo se puede determinar si una misión es “correcta” o no hasta después de haber tomado la decisión. tienden a tener menos éxito que aquellos que son analizados gradualmente a través de pláticas extensas. cuando las palabras están escritas pueden generar rápidamente malentendidos y disputas. los cambios precipitados. Como consecuencia. Secuencia de pasos: primero. desalentando ideas no favorecidas por éste y la alta dirección. buscaban que la organización conociera esta necesidad al comisionar grupos de trabajo. las premisas de misiones dependen fuertemente de los valores del EJ y no pueden cambiarse fácilmente sin la intervención directa del mismo. segundo. quinto.

el descendiente. desempeño y actitud de los trabajadores. 80 MÓDULO III . Generalmente establecen los mismos para ventas. intensidad de trabajo del producto. La Relación Entre Objetivos Los objetivos y los subobjetivos deberían estar muy relacionados. condiciones laborales. Procesos Para Establecer Objetivos Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque ascendiente. segundo. contratación de minorías. Identificó las siguientes áreas como aquellas que necesitan un objetivo: posición del mercado. utilidades se expresan por lo general en cifras absolutas o porcentaje. y responsabilidad pública”. recursos financieros y físicos. No existe una clasificación estándar de objetivos o de la cantidad de los mismos que debería tener una empresa. diversificación. una combinación de estos dos. el típico gerente de división resentiría si se le diera un objetivo sin que él tuviera la oportunidad de discutir su factibilidad (una razón práctica que explica su actitud es que el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo tipo de intercambios simbólicos). un modelo únicamente descendiente para establecer un objetivo sería inadecuadamente por dos razones: primero. y el enfoque en equipo. desempeño y desarrollo directivos. el proceso para establecer un objetivo generalmente es descendiente. los objetivos deberían establecerse para cada elemento de una empresa los cuales según la alta dirección deben ser sujetos a planes. utilidad.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” En teoría. innovación. productividad. desarrollo directivo. o ambos. En empresas más grandes y diversificadas. sustitución de instalaciones. Otras áreas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del producto. Peter Drucker dijo “que los objetivos son necesarios para cada área de negocio cuyo desempeño y resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la empresa. Por el otro lado. pero en la mayoría de las empresas grandes se emplea una combinación entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En compañías pequeñas y en unidades comerciales estratégicas de grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo. En compañías muy pequeñas. la alta dirección no tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la compañía para establecer metas reales. la mayoría de las compañías tienen relativamente pocos objetivos de planeación a largo plazo. clasificación de la industria. ya que en las operaciones actuales de una empresa existe una estrecha relación entre los objetivos económicos dominantes. En la práctica. niveles de empleo y responsabilidades sociales. productividad.

Una contribución positiva a un propósito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto más que casual en esta área. tales como calidad. pensando que es sencillamente imposible. Un objetivo que no hace ninguna contribución al propósito no es productivo. tiempo. tasa. lo que se espera que ocurra y cuándo. La planeación se facilita bastante cuando los objetivos están fijados no como generalidades inexactas sino en términos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en términos. una clase específica de un propósito fundamental y define en forma más concreta a éste o a una parte del mismo. La Planificación A Largo Plazo La planificación a largo plazo. Mensurable a través del Tiempo Hasta donde sea posible. se determina un lapso específico para su realización. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro. o en pasos específicos a seguirse. el procedimiento para establecer el objetivo en empresa más grande generalmente involucra la cooperación entre la alta dirección y los gerentes de divisiones. a dónde se habrá dirigido el sector. dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su revisión y su aprobación. costo. índice. se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo específico. La fuerte turbulencia económica de los últimos años ha llevado a algunos directivos a abandonar la planificación a largo plazo. si del todo. Criterios para los Objetivos Conveniente Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos y misiones básicos de una empresa. y uno que se opone al mismo es peligroso. es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. en términos concretos. Por estas razones. cantidad. los objetivos deberán establecer. porcentaje. debe guiar a la misma en la dirección identificada por los propósitos y misiones básicos. Además. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organización. Desarrollar objetivos de planeación a largo plazo El significado de objetivos de planeación a largo plazo Un objetivo.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” existen pocos directores. hay que tener una idea de qué es lo que estará haciendo entonces la empresa. obliga a pensar en el futuro. 81 MÓDULO III . y cuáles serán las posiciones relativas de los competidores y realizar un serio análisis estratégico.

capacidad de la planta. deben tomarse en cuenta los factores internos. Costos en este sentido no sólo significan recursos financieros sino que también el tiempo de los directivos y del personal.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Factible Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos específicos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fáciles de lograr. Aceptable Los objetivos pueden lograse más fácilmente si son aceptables para las personas dentro de una organización. En la mayoría de las empresas. ya que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de su determinación. Flexible Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasará en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos económicos. políticos y técnicos del medio ambiente. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante. tales como capacidades directivas. los directores que los fijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos. aunque no debería ser inestable. Motivador En términos generales. capital disponible y habilidades de innovación técnica. Trátese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. no es fácil fijar objetivos prácticos. sino que éstos deberían ser posibles de lograr. no será aspirado asiduamente. participación del mercado y utilidades utilizados durante un lapso específico. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas. sino lo suficientemente firme para asegurar la dirección. fuerzas que motivan o desaniman a empleados. no importando cómo están formulados. las cuales con la realización apropiada de los planes pueden esperarse que ocurran dentro del lapso especificado. Comprensible Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles. los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. Sin embargo. Este punto puede aparentar no 82 MÓDULO III . sociales. van un poco más allá de los límites de lo posible. sin embargo. El objetivo también debería ser aceptable en cuanto que la empresa ésta de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Además.

pero es uno muy importante. los objetivos deben relacionarse con los propósitos básicos. Además. Obligación Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos recursos. también es conveniente volver a evaluar las estrategias. Las personas que participan en la determinación de objetivos que deben lograr se sentirán más motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca injerencia en esta área. Este punto se refiere más bien a empresas grandes. ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos. En tales casos. Primero.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” tener fundamento. 83 MÓDULO III . Relación Existen varios aspectos en cuanto a la relación. Segundo. la colaboración entre la alta dirección y los gerentes de divisiones al fijar los objetivos representa una gran ventaja. tanto los propios como los detallados. debería existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos. Cuando los planes funcionales se unen a la satisfacción de los directivos. Programación funcional a mediano plazo La Función de la Programación a Mediano Plazo en la Planeación La programación a mediano plazo indicará la manera en la que deben distribuirse los recursos para implantar las estrategias. el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya que éstas tienen que usar sus capacidades para promover los intereses. íntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. un estudio sobre peligros latentes en la planeación concluyó que los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos. En caso de que haya un exceso de algún recurso. Participación De Las Personas Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. proporcionarán además una base sólida para desarrollar planes tácticos a corto plazo para asegurar la implantación de los mismos. 6. es necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. los objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta dirección. descentralizadas que a compañías pequeñas.

marcar. cuarto y quinto año se necesitan menos detalles. otras usan la palabra “planeación táctica” y algunas más hablan de “planeación de programa y proyecto”. tamaño. En forma típica. precios. El término programas y/o planes a mediano plazo no se utiliza en forma universal. las preferencias de individuos dentro de la misma. expansión. aunque empresas con una tecnología muy desarrollada y/o con largos periodos de espera para investigación y producción tienden a usar dimensiones de tiempo más largas. necesarias para implantar estrategias. Los planes de mercadotecnia variarán de acuerdo con la naturaleza del producto y de los servicios ofrecidos por una empresa. estandarizar y clasificar los productos. etc. ninguna empresa intenta cubrir todas las áreas funcionales. modificar. empacar. aumentar. Debido a las enormes complejidades de tal integración. objetivos de planeación a largo plazo).“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” La dimensión de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco años. actividades de distribuidor o intermediario. promoción de ventas. relacionados con mercadotecnia. estructura. y para cada producto o servicio. algunas empresas se refieren a esta parte de la planeación con el término “planeación operativa”. La Estructura del Programa a Mediano Plazo Una planeación completa requeriría la preparación de planes funcionales a mediano plazo para cada función. Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos años. Algunas compañías solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales detallados para el primero y segundo año de una perspectiva de planeación de cinco años. Planes de Mercadotecnia Dentro de este plan se encontrarán: el análisis de situación. Para el tercero. capacitación de ventas y servicios técnicos. ninguno para el tercero y cuarto. estrategias maestras (misión. sistema de distribución. y para el quinto sólo tendencias generales. Variaciones en la Práctica Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. planes funcionales a mediano plazo y planes a corto plazo. tanto de línea como de personal. publicidad. inventarios. Este enfoque inhibe la extrapolación y ayuda a enfocar la atención de los directivos y del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor. estrategias de programa. rebajar. esto incluiría actividades tales como la organización del campo de ventas. 84 MÓDULO III . investigación del mercado. Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales específicas.

comunicaciones. la cual puede involucrar sesiones de tormentas de ideas. El primero de estos pasos consiste en la generación de nuevas ideas de productos. Una vez que se cristalice un nuevo producto. programación y almacenamiento. al igual que controles generales de presupuesto. Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con mercadotecnia. Un tercer tipo de planes financieros trata con las distribuciones de capital y puede cubrir el presupuesto del capital. Conversión de Planeaciones Estratégicas en Decisiones Actuales Presupuestos 85 MÓDULO III . fabricación. cada uno de los cuales requiere de numerosos planes de acción detallados. seguido por un análisis y una evaluación del potencial del producto. Planes Financieros Existen diferentes tipos de estos planes. capacitación y desarrollo directivo. programas de bienestar para los empleados. administración de sueldos y salarios.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Planes de Productos Nuevos. Si el producto obtiene resultados positivos en esos puntos. pensión y planes de ahorro y crédito. contratación de mano de obra y empleados. o investigación sistemática sobre nuevos productos. entonces pasará por el desarrollo y exámenes adicionales para que finalmente sea lanzado al mercado. los cuales generalmente se presentan en estados de ingresos y formas típicas de balances. Planes de Personal Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales están: contratación y sustitución. ingeniería y planes financieros. investigaciones sobre gustos y preferencias por el consumidor. el siguiente paso es una investigación preliminar para examinar las posibilidades de éxito del mismo. Un segundo tipo se relaciona con la adquisición de y el control sobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes. relaciones laborales y negociaciones sindicales. recreación y planeación profesional para empleados. incluyendo seguro. para nombrar sólo algunos enfoques. producción: compras de materia prima y componentes. Planes de Manufactura Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir productos y/o servicios: ubicación de instalaciones. incluyendo el periódico o boletín de la empresa. mantenimiento y sustitución. protección contra incendios y seguridad para los obreros. uno consiste en la agregación de todos los planes de una empresa para mostrar los resultados financieros de su implantación. Los desarrollos de productos nuevos se realizan mediante varios pasos.

En estas descripciones se encuentran implícitas tres funciones sobrepuestas. la mayoría de las compañías tienen presupuestos de ventas y gastos pero su práctica universal allí termina. gastos generales administrativos. Los directores deben determinar a 86 MÓDULO III . especialmente los planes funcionales preparados para el primer año. planeación. Propósitos Directivos Básicos de los Presupuestos Debería decirse más acerca de las tres funciones directivas de presupuestos. Se presiona a los directores para expresar los fines que buscan en términos cuantitativos. mientras que otros pueden ser de tres meses. En sistemas presupuestales más completos otros presupuestos pueden incluir lo siguiente: gastos de manufactura. etc.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Los presupuestos están integrando métodos para convertir los planes estratégicos en acciones actuales. Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un año. servicios de construcción. Puesto que cada organización difiere de las demás en cuanto al sistema de presupuestos. coordinación y control. Unión Se hizo referencia al hecho de que los presupuestos actuales están relacionados con los programas a mediano plazo. Finalmente. los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad. Obligan a los directores a fijar su atención en la formulación de objetivos y la forma en que éstos deben ser implantados. La razón es que los presupuestos actuales involucran mucho más detalle que el que se desarrolla en el proceso de programación a mediano plazo. pero. son las guías para éstas últimas. coordinación y control. inventarios. llamadas. Sin embargo. mantenimiento. por sí mismos no pueden controlar nada. Los presupuestos están diseñados para mejorar la planeación. planeación. un mes o semanas. Sistemas de Presupuestos Al igual que los sistemas de planeación estratégica los sistemas presupuestales deben adaptarse a las características únicas de una organización. establecen normas de productividad con las cuales se pueden medir las acciones. en general no proporciona todo lo que se necesita para el presupuesto anual. flujo de caja. Establecen normas para la acción coordinada y son la base para controlar la productividad y así ver que vaya de acuerdo con los planes. publicidad. El primer año de un plan a mediano plazo debe establecer una base sólida para el desarrollo de los presupuestos actuales.

Segundo. Como resultado. la forma en que se preparan los planes. la unión estrecha producirá fijación de planeación a corto plazo. puede ser administrativamente imposible revisar en forma constante los presupuestos cuando cambian las circunstancias. En un sistema con una unión muy estrecha. el tamaño de la compañía. se pueden diseñar los presupuestos alternativos. una compañía puede usar presupuestos suplementarios. 10% y 15% por debajo de la estimación. Sin embargo. Sin embargo. Estos argumentos tendrán diferentes aplicaciones en distintas compañías. Una compañía puede establecer un presupuesto para lo que considera como las condiciones más probables. Las opiniones de los directores están divididas. si del todo. Por otra parte. 87 MÓDULO III . El grado de relación dependerá de dichos factores. si un presupuesto de gastos capitales de una división resulta ser demasiado bajo se puede solicitar un suplemento agregado al presupuesto original. Primero. Donde la unión es distante el presupuesto anual se hará dentro de una estructura establecida mediante un plan a mediano plazo. para 5%. las cifras en el presupuesto anual serán las mismas que las del primer año de un plan a mediano plazo.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” qué grado deben estar relacionados los presupuestos anuales con las cifras en el primer año de un plan programado a mediano plazo. algunos prefieren una unión muy estrecha y otros una distante. propósitos percibidos de planeación. sus ojos están enfocados exclusivamente en el primer año de la perspectiva de planeación a mediano plazo. digamos. entonces los presupuestos alternativos pueden ser desarrollados. Y por consiguiente se considera muy poco. si existe una posibilidad de que las ventas puedan ser más bajas. Este método se usa principalmente con presupuestos que establecen límites en gastos. monto del capital. Es posible usar la unión estrecha y que los directores piensen creativamente en el futuro a largo plazo. como las condiciones del medio ambiente cambian. Flexibilidad La esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una cantidad y congelarlo. y la turbulencia del medio ambiente. puede que no sea inteligente mantener el presupuesto congelado. Es decir. a largo plazo. Aquellos que están en contra de la inmediata anterior mencionada unión dicen que crea miopía presupuestal. Que si los directores saben que sus presupuestos deben ser idénticos a los planes del primer año de los programas a mediano plazo.

son más detallados que los planes funcionales típicos a mediano plazo al igual que en presupuesto operativo típico. los planes de proyecto a corto plazo complementan el proceso presupuestal como un mecanismo para implantar planes estratégicos. Son programas de costo de producción que les indica a los directores qué niveles de actividades críticas deberían ser en realidad cuando ocurren los cambios en ventas y volumen de producción. está relacionada con el logro de los objetivos corporativos y tiene un alcance mayor que los presupuestos. la revisión de la alta dirección de operaciones y evaluación de la productividad directivo divisional. Las estrategias y planes tácticos relacionados con dichos proyectos son incorporados en el proceso de planeación estratégica. quizá sea un poco más largo que la perspectiva de tiempo a mediano plazo. 88 MÓDULO III . hasta los programas y presupuestos a mediano plazo. Segundo. Sin embargo. puede ser administrativamente demasiado costoso. Permiten que los directores hagan una integración dinámica cuando los sucesos requieren una desviación de la producción planteada. un programa de adquisición. como se dijo con anterioridad. Los presupuestos están relacionados con las acciones necesarias para implantar planes. la dirección puede aceptar flexibilidad. Se usan en forma principal por los directores que están claramente identificados como lazos de unión en el proceso de implantación. Dos características importantes de los planes de proyecto son de importancia: Primero. tienen un ciclo vitalicio que está determinado por el tiempo de implantación del proyecto mismo. Planes de Proyecto Los planes de proyecto se hacen para el logro y terminación de una actividad concreta como la construcción de una planta. Estos presupuestos se hacen para asegurar la coordinación apropiada de actividades como los cambios en las ventas. Algunas compañías grandes preparan presupuestos altamente detallados para cada una de sus divisiones por cada mes del año y no se alteran a menos que se presenten las circunstancias menos comunes. Desde que fueron escritas estas palabras en 1954 hasta la actualidad la DPO ha sido introducida cada vez más en organizaciones tanto públicas como privadas. desde la formulación de estrategias. Cuarto. La razón es que al cambiar los presupuestos de acuerdo a los cambios medio ambientales. penetración a un nuevo mercado. Dirección por Objetivos Señala que estos objetivos deberían establecerse en vista de las consideraciones a corto y largo plazo. la compañía puede usar presupuestos de gastos variables. la DPO cubre un campo más amplio.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Tercero. Como consecuencia. Bajo tales circunstancias. o el desarrollo de un nuevo producto. están menos basados en el presupuesto original que en el presupuesto original modificado por los sucesos actuales.

pero no fue sino hasta más tarde que el método recibió una amplia atención en los negocios y el gobierno. etc. los beneficios son mayores que los costos). Presupuesto Base – Cero El presupuesto base – cero (PBC) fue usado por primera vez en la industria por Texas Instruments. El segundo caso es identificar la llamada “decisión en paquete”. se toma una decisión acerca del nivel de esfuerzo bajo el cual el fin deseado no puede obtenerse. se identifican para cada paquete las formas alternativas de operar y así lograr fines dados. y. mejorar la dirección para lograr en una forma eficiente las metas buscadas para una organización. el PBC empieza con el desarrollo de metas. Tercero. facilitar la evaluación de la productividad. en general. También abarca una amplia variedad de propósitos. 89 MÓDULO III . son necesarias para el logro de las metas generales de las compañías y son proyectadas en el presupuesto anual para ser un costo efectivo (esto es. y que sólo sean aprobados los gastos con suma prioridad. Como sucede con el presupuesto tradicional. que tales gastos se incluyen en los presupuestos de cada año con poca revisión o ninguna y con pequeños aumentos para tomar en cuenta la inflación. La definición de PBC por uno de sus creadores es la siguiente: “Es un proceso de planeación y presupuesto el cual requiere que cada director justifique su petición total de presupuesto en forma detallada desde la base – cero y exige que cada director justifique estas peticiones. como motivar a las personas para lograr las metas organizativas.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” El sistema está diseñado para facilitar la planeación y la implantación de planes. estrategias corporativas generales y planes funcionales a mediano plazo. En sistemas presupuestales existe una base histórica de gastos (por ejemplo. gastos administrativos) necesarios para realizar actividades continuas que son vitales para la operación de una compañía y sus subunidades. En muchos casos se hace la suposición de que las actividades en esta base histórica son desempeñadas eficientemente. mejorar los procesos para resolver problemas y tomar decisiones en una compañía. El enfoque requiere que todas las actividades sean analizadas en “decisiones en paquete” las cuales son evaluadas mediante un análisis sistemático y clasificadas conforme su importancia”. a principios de la década de los 70. el PCB es un método para asegurar que todos los gastos sean revisados en un proceso presupuestal. Para simplificar. aplicar todos los gastos al análisis de costo – beneficio. Es por esto. Esta última identifica una actividad discreta. Cuarto. actividad de expansión.

Son guías para valorar el grado de movimiento hacia el logro de la misión y constituyen la base para determinar los objetivos operativos para las Subunidades y los departamentos de la Organización. los objetivos. y debe dar como resultado un ahorro de los costos. este director puede determinar cuáles serán autorizadas o eliminadas. pues cumple con la misión de proporcionar un apoyo metodológico (poner fecha y orden a la tarea estratégica) a algo que la dirección general ya quería hacer. 90 MÓDULO III . Se derivan de la misión. las estrategias y el plan de cartera. por comparación implícita con las demás empresas del sector.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” En el quinto paso. el director en el siguiente nivel tiene los paquetes y compara los valores de los paquetes con los paquetes de otras unidades bajo su jurisdicción. Los Objetivos de la Organización. todo sistema de planificación estratégica por sencillo que sea. es útil. Conclusiones La planificación estratégica es necesaria para asegurarse la formulación de una estrategia sólida para la empresa. Cuando son clasificados por prioridades. El análisis del entorno está cifrado en identificar las oportunidades que se presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro. El análisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y débiles de la organización. se pueden clasificar las decisiones de paquete de acuerdo con su orden de prioridad basado ya sea en el análisis costo – beneficio o en una evaluación subjetiva. facilita las decisiones en la distribución de recursos. En un sexto paso. La Planeación Estratégica: Especifica la relación de la organización con su ambiente en función de la misión. y se presume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo que considera como área estratégica. fuerza una evaluación cuidadosa de los costos continuos y los relaciona con el beneficio. Ello tiene que ver con su habilidad distintiva (la fortaleza principal). La planificación estratégica es inútil cuando la dirección no utiliza como un modo de incrementar el nivel de conciencia estratégica en la empresa. une la distribución de recursos con resultados. este director preparará las decisiones de paquete para sus operaciones y los pasará al siguiente nivel superior de la dirección hasta que el proceso alcance ya sea al ejecutivo en jefe o al comité presupuestal o a ambos. Existen algunas ventajas obvias para el uso del PBC. A su vez. para nombrar sólo algunas. 7.

la organización puede lograr la Unidad y la Continuidad de Acción. Establece un marco de referencia general para toda la organización. en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes. Representa la fuerza relativa de cada unidad estratégica de negocio. Las características de esta planeación son. Su parámetro principal es la efectividad. Se maneja información fundamentalmente externa. Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad 91 MÓDULO III . Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación. Características de la Planeación Estratégica. Los objetivos y las estrategias de la Corporación Contenidos en el Plan Estratégico.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” El análisis de la Cartera. entre otras. Se convierten en objetivos y estrategias operativos y. PLANEACIÓN TÁCTICA. por medio de la planificación estratégica. PLANEACIÓN TÁCTICA Y OPERACIONAL. Las estrategias de la Organización. las siguientes: Es original. Normalmente cubre amplios períodos. Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección. Sugiere las Estrategias Corporativas que se basan en la posición que tienen las unidades estratégicas de la empresa en la cartera matriz. No define lineamientos detallados.

Está orientada hacia la coordinación de recursos. Las características más sobresalientes de la planeación operacional son: Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica. Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico. será táctica. más estratégica es la planeación. Su parámetro principal es la eficiencia.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos. Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. Algunas de las características principales de la planeación táctica son: Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica. si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o de publicidad. Normalmente cubre períodos reducidos. Trata con actividades normalmente programables. 92 MÓDULO III . La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos. mientras más largo es el elemento tiempo. Se maneja información externa e interna. PLANEACIÓN OPERACIONAL Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa. Por tanto. Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa. Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia. Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.

“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” MOMENTO DOS EL PROCESO ADMINISTRATIVO “ORGANIZACIÓN” MOMENTO II: 93 MÓDULO III .

Massie: "La estructura y asociación por la cual un grupo cooperativo de seres humanos. asignan las tareas entre los miembros. será necesario determinar "cómo hacerlo": qué medidas utilizar para lograr lo que se desea. CONCEPTO. esto sólo es posible a través de la organización. responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir". Lyndall Urwick: "Disposición y correlación de las actividades de una empresa".“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” LA ORGANIZACION Una vez que se ha establecido "lo que se quiere hacer": los objetivos a alcanzar durante la etapa de planeación. con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados". con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales. Jeremy Hope – Tony Hope: "Una organización que trabaja en red. Robert Beckles. identifica las relaciones e integran sus actividades hacia objetivos comunes". autoridad. técnicos y humanos. Harold Koontz y Cyril O'Donnell: "Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos. 94 MÓDULO III . Isaac Guzmán V. Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa". trabajo y recursos". Para emitir una definición formal. Mario Sverdlik: "Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa". y coordinar. tanto en sentido horizontal como vertical. en la realización de los fines que la propia empresa persigue". asignando en su caso funciones. se revisarán algunas de las más reconocidas: Agustín Reyes Ponce: "Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones.: "Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa. Joseph L. Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: "Estructura de relaciones entre personas. toda la estructura de una empresa". asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo. niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social. Eugenio Sisto Velasco: "Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas.

b. dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización (División del trabajo). mediante la determinación de jerarquías. Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son: a. nuevos productos. origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. Sistematización: Todas las actividades y recursos de la empresa deben ser coordinadas racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización. implica la necesidad de agrupar. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos de un grupo social. ya que establece la disposición y la correlación de las funciones. 95 MÓDULO III . Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades: Organizar. con un mínimo de esfuerzo. con el fin de poder realizar.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ELEMENTOS DEL CONCEPTO Analizando las anteriores definiciones se obtiene los elementos básicos del concepto. Es de carácter continuo. Simplificación de funciones: Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. etc.). jamás se puede decir que ha terminado. con los más altos rendimientos. disposición. correlación y agrupación de actividades. Jerarquía: La organización como estructura. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente. c. jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos. contratación. Con estos elementos se puede definir a la organización como: El establecimiento de la estructura necesaria para la utilización sistemática y racional de los recursos. simplificar y optimizar las funciones del grupo social IMPORTANCIA. en los que coinciden todos los autores: Estructura: La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social. dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión.

y consiste en determinar las relaciones que deban existir dentro de las diversas unidades funcionales. secciones o puestos personales dentro de ellos. Delegación de autoridad: En las empresas tienen que haber agentes ejecutivos y agentes directivos. Con la división del trabajo. delineándose concretamente el alcance de sus funciones y forma de realizarlas. siguiéndose un proceso de análisis. 96 MÓDULO III . por imposibilidad física. dichas partes vuelven a reunirse siguiéndose un proceso de síntesis. La coordinación debe establecerse tomando en cuenta: La forma. El proceso que sigue la organización es de mayor a menor. el tiempo y el lugar. (Separata Unidad 4-Organización-pág. La dirección. (Separata Unidad 4-Organización-págs. Deben establecerse las áreas y límites de autoridad de cada director con toda precisión. reduciendo los costos e incrementando la productividad. en tanto que con la coordinación. con relación a su sector. sino tendrá que diluirse en una escala de jerarquías. para constituir un todo armónico. Se comprende que en esta tarea tendrán que intervenir tanto los funcionarios superiores de la empresa. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades. Esto conduce a la creación de departamentos. A criterio de Víctor Hugo Reinoso. al delimitar funciones y responsabilidades. Coordinación: El principio de coordinación es la consecuencia lógica de la división del trabajo. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos.107 a 109) PRINCIPIOS. e. como los técnicos de todo nivel. partiendo del plan general se necesita analizar desde las divisiones primordiales de la empresa hasta las actividades de cada grupo de obreros o empleados.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” d. no puede ser facultad exclusiva de una sola persona. los principios de la organización son los siguientes: Análisis del objetivo: Al organizar es necesario tener presente que la finalidad primordial de la organización es promover la eficiencia. para alcanzar el fin propuesto. esto es. el todo u objetivo se descompone en sus elementos primos. cuáles son los órganos necesarios y suficientes para realizar el plan. expresado en su obra " El proceso administrativo y su aplicación en las empresas". simplificar el trabajo y no complicarlo.109). División del trabajo: Consiste en determinar con la debida separación. para evitar conflictos que producen desorden. para los planes generales.

Control documental y Control mecánico. que describiremos inmediatamente. Obviamente. se fija el alcance de la responsabilidad. Establecimiento de documentación adecuada: La documentación sirve a dos propósitos: para coordinar. Control: Los directores necesitan comprobar que la ejecución se realiza como está previsto. aumentando la producción. el control estará delimitado según el área de autoridad del directivo. en tanto que a los superiores compete el conocimiento de conjunto. calidades. acto o procedimiento que se considera como lo mejor y más eficiente al momento de establecerlo. dentro de las condiciones existentes. y son las siguientes: Supervisión personal. Estandarización: Estándar es aquel objeto. el conocimiento en detalle del desarrollo del programa corresponde a los directores subalternos. en lo posible. por lo cual puede considerarse que aquella es el objetivo de la estandarización. pero debe tenerse mucho cuidado para no establecer documentos superfluos. Como hemos dicho. pero su vigilancia no debe concretarse a la obra una vez terminada. en las que no se deje nada al acaso.. y que viene a constituir un patrón de medida y comparación. pues son el vehículo de los trámites. disminuyendo los costos y obteniéndose mayores rendimientos de las inversiones. y para controlar mediante informes. Sistema: El conjunto de planes de organización constituye el sistema sobre el cual debe basarse la ejecución. Con la estandarización se crean hábitos que facilitan la ejecución. implica la adopción de técnicas y métodos de trabajo evolucionados. el seleccionarse los mejores tipos. tiempo y esfuerzos. mediante órdenes o instrucciones. para llegar a la simplificación se requiere previamente la adopción de estándares. con la consiguiente economía de capital. tamaños. entendiéndose como tal. La finalidad del mismo consiste en sentar las normas para establecer una rutina de trabajo. y como consecuencia de ella. duplicados en sus fines e innecesarios que vengan a complicar el mecanismo administrativo y eleven su costo indebidamente. por lo cual se puede decir que la simplificación forma parte de la estandarización. etc. y se prevean. un camino a seguir mediante precisas instrucciones. los incidentes que puedan ocurrir en la ejecución. desarrollo y terminación estén amparadas por documentos. paralelamente a la delimitación de autoridad. Simplificación: El establecer la simplificación.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Además. La rutina tiende a crear una costumbre a la que se adapta la mente 97 MÓDULO III . que tiendan al estándar. Debe procurarse que todas las actividades en su iniciación. En el plan de organización necesita delinearse las formas de control que deberán existir. sino tiene que ser constante y abarcar todas las fases de la ejecución.

El enfoque estructural. Operacional y Asesoría.Reinoso-págs. INSTRUCTIVOS DE ORGANIZACION Y FUNCIONAMIENTO: En éste se indicarán. por necesidad o por costumbre. a efectos de lograr metas y objetivos. Ejecutivo. dio origen a la creación de los órganos administrativos y al establecimiento de los criterios de departamentalización. funcional y jurídico de la administración. unido a la necesidad de dividir el trabajo. Cuadros y gráficos: El instructivo debe complementarse con cuadros y gráficos para mayor claridad. diferenciándose únicamente en la amplitud de la responsabilidad. responden a un mismo tipo estructural. Auxiliar. y en general. la forma de operar. coordinar las tareas. además. funcional y jurídico. Las instituciones públicas y privadas constituyen sistemas integrados formados por niveles administrativos que cumplen las funciones y responsabilidades a ellos asignados por ley. Los niveles administrativos. los departamentos y las diferentes secciones departamentales. y en las reglas que se formulen debe dejarse lo menos posible a la interpretación del criterio personal. Instructivos: El sistema da a conocer al personal mediante instructivos. que pueden ser de dos clases: REGLAMENTO INTERNO: En él se fijan las obligaciones y derechos del personal y del empresario.564 a 573-Resumen) ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN 1. Por ejemplo: Nivel Directivo. desvirtuando sus fines. Debe procurarse que el sistema sea sencillo para que su costo de operación se justifique. pues la aplicación incorrecta del mismo. por lo general. determinar y reconocer la autoridad dentro de un marco fluido de comunicaciones. En la siguiente pirámide se indican los niveles administrativos: 98 MÓDULO III .“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” humana con facilidad. métodos.H. puede insensiblemente desintegrar el sistema. en detalle las funciones. JERARQUIZACIÓN Deben determinarse claramente los diferentes niveles jerárquicos que se encuentran en la organización. trámites. (El proceso administrativo y su aplicación en las empresas-V. en la jurisdicción que tienen y en el tamaño de sus unidades.

el nivel legislativo se integra por un grupo de personas. dictar reglamentos. en una Cooperativa. El nivel legislativo en el caso de una empresa. existe el nivel legislativo. etc.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” A continuación se explica la definición de cada nivel administrativo: Nivel legislativo: En varias entidades públicas y en casi la generalidad de las empresas privadas. Este órgano representa el primer nivel jerárquico.. la Asamblea General de Socios. Siempre. en una Facultad Universitaria. y decidir sobre los aspectos de mayor importancia. lo constituye la Junta de Accionistas. ordenanzas. cuya función básica es la de legislar sobre la política que debe seguir la organización. la Junta de Facultad. 99 MÓDULO III . resoluciones. en el Municipio. normar los procedimientos. la Cámara integrada por los Concejales.

información. Además. más no la responsabilidad. No tiene autoridad de mando. prepara proyectos en materia jurídica. Es el ejecutor material de las órdenes emanadas de los órganos legislativo y directivo. por lo tanto. industrial y más áreas que tengan que ver con la entidad o empresa a la cual están asesorando. en los casos que se considere necesario. ejerciendo la autoridad para garantizar su fiel cumplimiento. no toma decisiones ni ordena. asesoría. cuando exista un Presidente. Es un nivel de apoyo a las labores ejecutivas. planea. archivo. Está integrado por las unidades que tienen a su cargo la producción y explotación de bienes (producción). programas y más directivas técnicas y administrativas de alto nivel y los trasmite a los órganos operativos y auxiliares para su ejecución. recomendaciones. El nivel asesor está integrado por expertos que tienen amplio dominio de determinada técnica. estadística. El nivel directivo (conocido por otros autores como ejecutivo) es unipersonal. que hacen fluida la vida administrativa de una entidad o empresa. económica. informa. suministros. sino autoridad funcional. Generalmente se la conoce como nivel administrativo complementario. suministros de servicio al público (ventas). Constituye el nivel técnico responsable de la vida misma de una organización que es su naturaleza y razón de ser. informes y más instrumentos administrativos que nacen en el nivel asesor. orienta y dirige la vida administrativa e interpreta planes. El nivel asesor aconseja. Las actividades del nivel auxiliar tienen que ver con la secretaría. Detenta el segundo grado de autoridad y es el responsable del cumplimiento de las actividades encomendadas a la unidad bajo su mando. originados por la ley o la costumbre. La asesoría especializada generalmente se la presta a los órganos directivos o ejecutivos. contable. Nivel asesor. 100 MÓDULO III . para ser transformados en órdenes. asesoras y operacionales. pero esto no impide que se la proporcione a los otros niveles administrativos. transportes y más servicios generales. Puede delegar la autoridad que considere conveniente. financiera. Nivel auxiliar: El nivel auxiliar ayuda a los otros niveles administrativos en la prestación de servicios con oportunidad y eficiencia. Director General o Gerente.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Nivel directivo: Este nivel toma decisiones sobre políticas generales y sobre las actividades básicas. técnica. Nivel operativo: El nivel operativo es el responsable directo de ejecutar las actividades básicas de la entidad o empresa. Los consejos. requieren necesariamente la autorización del jefe o mando directivo. biblioteca. proyectos.

se administra los bienes aplicando costos e invirtiendo las utilidades. 101 MÓDULO III . manejar los fondos presupuestarios y ejecutar los programas de trabajo previamente aprobados por la autoridad superior. Son controladas sus inversiones y gastos. los organismos descentralizados constituyen todas aquellas entidades que tienen cierto grado de independencia para el cumplimiento de sus funciones. representaciones comerciales. Este caso constituye el primer grado de descentralización. Estas entidades tienen facultad para dirigir su propia administración. las organizaciones pueden clasificarse en: • Descentralizadas. Sucursales comerciales. a. En las instituciones conformadas con la finalidad de entregar servicios o productos. las reconocidas como adscritas están sometidas a la autoridad superior en aspectos programáticos. Ejemplos: Direcciones provinciales de Educación. Al igual que el caso de las entidades descentralizadas. de Rentas. se limita a cumplir órdenes de los niveles ejecutivo y operacional o ejecutar actividades administrativas de rutina. presupuestarios y de decisión política. Son aquellas entidades dependientes de otras que cumplen su función sin estar cerca de la fuente superior de autoridad.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” El grado de autoridad es mínimo. Cuando a la dispersión del poder se une el alejamiento geográfico. Nivel descentralizado: El nivel descentralizado surge del mayor o menor grado de descentralización o dispersión de la autoridad ejercido por un centro de poder. • Adscritas. originado por razones administrativas. de Obras Públicas. Una de las razones justificativas para el funcionamiento de este tipo de organizaciones es aquella que está dada por la especialización funcional de las mismas y la división del trabajo. La función de la unidad financiera cambia dependiendo de la institución. el organismo se llama desconcentrado. en los organismos del sector público cumple una función administradora de fondos entregados por el estado. su libertad de acción es muy limitada. así como también su responsabilidad. para generar siempre mayores ingresos a sus capitalistas. así. Grados de descentralización En relación con el mayor o menor grado de centralización de la autoridad y de la capacidad de tomar decisiones por sí mismas. Por lo tanto. etc. puesto que su objetivo no es obtener utilidades. como se busca generar utilidad (empresa privada). técnicas y geográficas.

• Deseo de independencia de los jefes: Si los jefes insisten a los superiores la delegación de autoridad. financieros. • Técnicas de control: Mientras mejores sean estas técnicas en la organización. en el caso ecuatoriano. • Tamaño de la empresa: Por lo general. Banca del estado. Ejemplos: Los Municipios. • Uniformidad de políticas: La uniformidad de políticas limita la descentralización de autoridad. La autonomía es el grado más alto de descentralización. Consejos Provinciales. INHERI. Las entidades adscritas están consideradas dentro del segundo grado de descentralización administrativa.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Su autonomía de gestión es un tanto relativo. es probable que mantenga ésa misma condición por algún tiempo. etc. Las entidades autónomas se caracterizan por ser organismos de derecho público con personería jurídica. Tiene facultad para crear bases legales y la potestad para regir sus interese mediante normas y órganos de gobierno propios. • Ubicación de operaciones: Una organización con sucursales tiene que delegar más autoridad por la dificultad de comunicación y supervisión. mayor será la descentralización. administrativos y legales. técnica y financiera. Ejemplos: PETROECUADOR. tiene capacidad para autodeterminarse en los aspectos técnicos. El siguiente organigrama demuestra la ubicación de los diferentes niveles administrativos: (VER FIGURA No. Seguridad Social. 102 MÓDULO III . • Autónomas. patrimonio y fondos propios. Factores de descentralización • Importancia de las decisiones: Mientras más importante la decisión. debida a la distancia física entre la oficina principal y las sucursales. • Entrenamiento de los jefes: Jefes bien entrenados permiten un mayor grado de descentralización. en virtud de que no tienen la capacidad legal para autodeterminarse. IEOS. una gran empresa tiene que delegar una importante cantidad de autoridad para evitar los costos excesivos de tomar decisiones por un sistema centralizado. Universidades. habrá una tendencia a la descentralización. El costo es un factor de importancia en la política de descentralización de autoridad. Asimismo. menos la delegación de autoridad. INECEL. 9) b. porque aumenta el número de personas en cada delegación. • La tradición: Si la organización ha seguido una política de centralización en el pasado.

Los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan: 103 MÓDULO III .108 a 116) 2. venderlos y financiar la producción y la venta. ventas y finanzas.596 a 599) 3. En estos casos.La Organización págs. sus relaciones. corte. como radio y televisión. y su aplicación en las empresas-V. DISEÑO ORGANIZACIONAL LOS ORGANIGRAMAS Definición: "Es la gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la organización formal de una empresa. son ejemplos de departamentalización geográfica. sus niveles de jerarquía y las principales funciones que se desarrollan. da como resultado el establecimiento de departamentos de producción. un fabricante de jabón. Los territorios de ventas formados por estados o áreas metropolitanas. para damas. para deportistas. lo cual elimina la división orgánica.Reinoso-Págs. o bien. Se emplea cuando las actividades no son susceptibles de agruparse por función u otros conceptos. debido a su dispersión. DEPARTAMENTALIZACIÓN Departamentalización funcional: Es la agrupación de actividades comunes u homogéneas para formar una unidad de organización. Departamentalización por clientes: Esta división está en la clientela y se emplea en algunos ramos. El enfoque funcional. Departamentalización por proceso: Es el medio lógico cuando las máquinas o el equipo empleado requieren de aptitud especial para su manejo o son de gran capacidad. para niños. cuando los elementos técnicos exigen una localización concentrada. Otro ejemplo lo constituyen las tiendas de departamentos divididos en: artículos para caballeros. es posible un grado de descentralización más alto. el principal interés está en la venta de programas a clientes individuales. etc. en una industria de confecciones puede haber unidades separadas para trazado. Departamentalización territorial o geográfica: Se divide el trabajo en departamentos que representan localidades o áreas geográficas." (Guillermo Gómez Ceja). La razón más importante para adoptar este tipo de departamentalización la constituyen los costos y demás factores económicos. Las funciones básicas de una organización de negocios son: producir artículos.(Separata Capítulo 3-La Organización en general . (El proceso adm. si se aplica a una firma de negocios. debido a la diversidad de los equipos. unido y empaquetado. etc.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” • El adoctrinamiento: Si los miembros de la organización han señalado las metas y políticas institucionales. Por ejemplo. tales como una compañía cigarrera.

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• • • • • •

La división de funciones Los niveles jerárquicos Las líneas de autoridad y responsabilidad Los canales formales de la comunicación Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma Las líneas de asesoramiento

Clasificación: los Organigramas se pueden clasificar según los siguientes aspectos:

a. Por su presentación o forma • Verticales.- Las líneas de autoridad parten de arriba hacia abajo. El órgano de mayor jerarquía está colocado en la parte superior. Ejemplo: (VER
FIGURA No. 10)

• Horizontales.- Cuando los órganos del primer nivel son muchos, a veces resulta más fácil el diseño horizontal, en el cual la jerarquía mayor está siempre a la izquierda, en lugar de estar arriba. Siempre que sea posible, es preferible utilizar la disposición vertical, ya que proporciona una imagen más clara de la pirámide organizacional. Ejemplo de organigrama horizontal: (VER
FIGURA No. 11)

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• Circulares.- El órgano de mayor jerarquía se coloca en el centro. Las líneas de autoridad parten del centro a la periferia y los distintos niveles aparecen como círculos concéntricos. Presentan dificultades para diagramar otros tipos de relaciones que no sean las lineales. Ejemplo: (VER FIGURA No. 12)

• Mixtos.- En algunas ocasiones, por comodidad en la composición de un organigrama, se puede combinar el formato vertical para algunos niveles y el horizontal para otros. En este caso el trazo de las líneas de autoridad debe ser lo suficientemente claro para no dejar duda de cuál órgano es el inmediato superior de otro. Ejemplo: (VER FIGURA No. 13)

b. Por su alcance o extensión • Generales.- Representan toda la institución por medio de los órganos principales y las relaciones básicas. Generalmente son esquemáticos y comprenden sólo los niveles más altos de la organización.

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• Parciales o complementarios.- Muestran con mayor profundidad parte del organismo. Generalmente, en organismos grandes es conveniente presentar un organigrama general, acompañado por tantos organigramas complementarios como unidades básicas existentes.

c. Por su objetivo o contenido

• Estructurales.- Tiene por objeto representar sólo la estructura administrativa de una institución o parte de ella; es decir, el conjunto de unidades y las relaciones que las ligan. Ejemplo: (VER FIGURA No. 14)

• Funcionales.- Tiene por objeto indicar en el cuerpo de la gráfica, además de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los órganos representados. No es común su uso. Sólo es posible cuando el órgano

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graficado tiene un grado de fraccionamiento reducido o cuando sólo se representan las principales partes. Ejemplo: (VER FIGURA No. 15) • Personales.- Tienen por objeto indicar, a más de los órganos, las personas que los ocupan. Ejemplo: (VER FIGURA No. 16) Reglas para elaborar los organigramas: son las siguientes: a. identificación. Es necesario que cada organización lleve en su parte superior, la denominación del tipo de organigrama que se elabora y el nombre de la organización que se representa. b. Uso de rectángulos. Es aconsejable emplear rectángulos de un tamaño uniforme; o bien, variar de acuerdo al nivel jerárquico que se representa. De todas maneras, el tamaño debe ser suficiente para que la leyenda quepa fácilmente, aunque el uso de rectángulos de diferente tamaño trae como consecuencia dificultades, por la interpretación que pueden darle quienes no conocen. c. Uso de líneas. Las líneas utilizadas son de dos clases: continuas y discontinuas o de puntos o cortadas. • Continua: Demuestra las relaciones directas que existen entre las diferentes unidades administrativas de una organización. Estas líneas deben ser ligeramente más acentuadas que las que conforman los rectángulos, para distinguir claramente los canales de mando (autoridad y responsabilidad). • La línea punteada: Es utilizada para representar las relaciones especiales entre dos unidades u organizaciones. Generalmente, se representan las coordinaciones con organismos que forman parte de la dependencia que se la representa; así, por ejemplo, comité o comisión formal. • Las asesorías: Se las representa con una línea fina y un rectángulo a continuación. • La de servicio (auxiliar o administrativo): Se la representa por una línea y un rectángulo abajo. d. Representación de unidades descentralizadas: Es necesario aclarar que no todas las unidades descentralizadas o autónomas tienen la misma categoría o grado de autonomía, sino que varía de una entidad a otra. Gráficamente se los representa así: (VER FIGURA No. 17) e. Leyendas: Las leyendas de cada rectángulo deben ser claras y concisas; evitando, en lo posible, el uso de abreviaciones. Cada unidad administrativa debe llevar su identificación que permita conocer fácilmente cual es su categoría. 107
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En los organigramas de personal, es necesario poner la remuneración mensual que cada empleado percibe, la categoría del cargo y la clave de identificación, si existiera. f. Cuadro de referencia. Es necesario que conste, en la parte inferior del organigrama, el cuadro de referencia, en el que se indique el nombre del autor, el visto bueno o aprobación, fechas de elaboración y aprobación, los niveles de jerarquías y las claves que puedan existir para dar una mayor comprensión del organigrama. Ejemplo: (VER FIGURA No. 18) (El proceso admr. su aplicación en las empresas- V. Reinoso - Págs.621
a 635)

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“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ORGANIGRAMA VERTICAL (Figura Nº 10) DIURECCION GENERAL DIVISIÓN ADMINISTRATIV A DIVISIÓN COMERCIAL DIVISIÓN PRODUCCIÓN DIVISIÓN PROMOCIONAL FINANZAS INGENIERIA DE PRODUCTO VENTAS DIRECTAS CONTABILIDAD DISTRIBUCIÓN LOCAL INGENIERIA DE LA PLANTA INGENIERIA INDUSTRIAL COSTOS DISTRIBUCIÓN FORANEA CREDITO Y COBRANZAS DISTRIBUCIÓN EXTRANGERO PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN PROCESAMIENTO DE DATOS CODIFICACIÓN Y EMBARQUE FACTURACIÓN PERSONAL Y SERVICIOS GENERALES COMERCIA EXTERIOR ABASTECIMIENT O FABRICACIÓN LIMPIEZA INVENTARIOS VIGILANCIA PUBLICIDAD CONTROL DE CALIDAD 109 MÓDULO III .

“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ORGANIGRAMA HORIZONTAL (Figura N° 11) GERENTE DE ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS SUBDIRECTOR DE PERSONAL GERENTE DE EMPLEOS DEPARTAMENTO DE CONTRATACIÓN CONTRALORIA DEPARTAMENTO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO SUBDIRECTOR DE FINANZAS GERENTE DE OFICINA DEPARTAMENTO DE CREDITO Y COBRANZAS DIRECTOR SUBDIRECTOR DE PRODUCCIÓN SUPERINTENDENCIA DEPARTAMENTO DE COMPRAS GERENTE DE VENTAS DEPARTAMENTO DE INVESTIGAC. Y MERCADO SUBDIRECTOR DE MERCADOTECNIA GERENTE DE SUCURSALES DEPARTAMENTO DE ZONAS GERENTE DE PUBLICIDAD DEPARTAMENTO DE MEDIOS 110 MÓDULO III .

DE MERCA D. DE PERSON. GERNCI A DE PRODUC .DE SALARIOS INV. GENERA L GERENC .“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ORGANIGARAMA CIRCULAR (Figura Nº12) CONTADOR GENERA L CAJERO COBRAN -ZA PUBLI CIDAD CONTRA LOR EMPLEO S VENTAS GERNCI A DE MERCA DOTECN IA GERRNC . ADM. CAPACITACIÓN JEFE DE ALMACEN JEFE DE ACABADO JEFE DE MONTAJ E 111 MÓDULO III .

“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ORGANIGRAMA MIXTO (Figura Nº 13) 112 MÓDULO III .

DE SIST.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE UNA EMPRESA DE PRODUCCIÓN (Figura Nº 14) ASAMBLEA DE ACCIONISTAS CONSEJO DIRECTIVO GERENTE GENERAL GERENTE DE PERSONAL GERENTE DE ORGANIZACIÓN ENC. DE SIST DE FÁBRICA ENC. Y SALARIOS ENC. DE OFICINA CONTROLADOR GERENTE DE PRODUCCIÓN GERENTE COMERCIAL ENC. DE SUEL. DE COBRANZAS JEFE DE ALMACEN JEFE DE VENTAS LOCALES CONTADOR GENERAL JEFE DE MONTAJE JEFE DE VENTAS FORANEAS CAJERO JEFE DE ACABADO 113 MÓDULO III . LABORALES ENC. DE RELAC.

Nombrar COMITÉ ASUNTOS SOCIAL y y Estudiar y solucionar los problemas de los socios - - SECRETARIA Llevar libros y actas Certificar con su firma Tener la CONTABILIDAD Llevar la contabilidad al día.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO “X” LTDA (Figura Nº 15). De aportación COMITÉ DE EDUCACIÓN Promover cursos de cooperativismo Realizar cursos GERENTE Planificar. Certf Elegir dignatarios COMITÉ DE CREDITOS CSJO.Suscribir con el gerente los certf. Presentar informes al gerente Ayudar a realizar - - 114 MÓDULO III . organizar controlar administrar. ASAMBLEA GENERAL Aprobar plan de trabajo Autorizar emis.Presidir las asambleas generales y del Csjo. De administración . DE VIGILANCIA Supervisar Controlar al movimiento económico Emitir su criterio sobre balance Otros CSJO. DE ADMINISTRACIÓN Aceptar rechazar solicitudes Sancionar a que infringen ley Autorizar contratos o las los la los Calificar solicitudes crédito Aprobar rechazar solicitudes Llevar política las de o las una de - - - - - PRESIDENTE .

000 1 Secretaria 7.000 20 Obreros s/ 6.000 general s/ Secretaria Secretaria DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN 1 Gerente Produc.000 1Aux.500 1 Supervisor 15. 7.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ORGANIGRAMA DE POSICIÓN DE PERSONAL (Figura Nº 16) GERENCIA 1 Gerente 40.000 5 Vendedores de mos- 115 MÓDULO III .000 1 10.500 1 Agente vendedor 8. s/ 30.000 1 Secretaria 7.000 DEPARTAMENTO DE VENTAS 1 Gerente de ventas s/ 30.

“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” GRAFICO DE USO DE LINEAS (Figura Nº 17) AUTORIDAD COORDINACIÓN O AD-HOC ASESORIA AUXILIAR O ADMINISTRATIVO NIVEL DE DESCENTRALIZACIÓN TOTALMENTE AUTONOMA AUTOMNOMIA RELATIVA DIRECCIÓN INSTITUTO REGIONAL AUTONOMIA LIMITADA SUBDIRECCIÓN DEL LITORAL AUTORIDAD DESCONSENTRADA AGENCIA …. 116 MÓDULO III .. ………………..

3) La toma simple de decisiones se caracteriza por ser en esencia informal: todas las decisiones importantes se centralizan en el ejecutivo en jefe quien tiene un tramo amplio de control en la organización. LA ESTRUCTURA SIMPLE (FIGURA Nº.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” OPCIONES PARA EL DISEÑO DE LA ORGANIZACION POR SU ESTRUCTURA a.3) GERENTE PROPIETARIO CHOFERCONSERJE VENDEDOR 1 VENDEDOR 2 VENDEDOR 3 VENDEDOR 4 b. Sus puntos fuertes son: ser rápida. una cajera-contadora y un chofer-conserje. Es de baja complejidad. Sin embargo. La estructura simple. La estructura funcional. flexible. con poca formalidad y tiene su autoridad centralizada en una sola persona. Gráficamente esta estructura simple se representaría de la siguiente manera: (VER FIGURA No. obviamente. Es de amplia aplicación en pequeños negocios en los cuales el gerente y el propietario son la misma persona. Es la que caracteriza a las empresas pequeñas. la toma de decisiones se hace más lenta y pierde efectividad. esto es riesgoso ya que todo depende de una persona que de sucederle algo imprevisto. A medida que el tamaño crece. 117 MÓDULO III . Si la estructura no se cambia. puede perderse información clave y. comprende a tres vendedores. la estructura de un negocio de distribución de electrodomésticos en la ciudad de Loja. Su mayor debilidad es que es aplicable sólo a organizaciones pequeñas. el centro de toma de decisiones. es factible que la empresa pierda fuerza y fracase a la larga. de bajo costo y de contabilidad clara. Por ejemplo.

En el siguiente gráfico se representa un tipo de estructura funcional de una organización manufacturera: (VER FIGURA No. manteniéndose siempre dentro de los lineamientos generales o políticas establecidas por la empresa. con un gerente de división responsable del desempeño y manteniendo una completa autoridad en la toma de decisiones estratégica y operativa.4) LA ESTRUCTURA FUNCIONAL (FIGURA Nº. empleados que hablan el "mismo lenguaje" con sus iguales. En todo caso.4) PRESIDENTE VICEPRESIDENTE DE RECURSOS HUMANOS VICEPRESIDENTE DE MERCADEO VICEPRESIDENTE DE PRODUCCIÓN VICEPRESIDENTE DE FINANZAS c. Su fortaleza reside en las ventajas que surgen de la especialización: economías de escala. puede derivar en un conflicto continúo entre funciones. esta autonomía está dentro de parámetros dados. minimización de duplicación de personal. La diversidad de intereses y perspectivas que existe entre las funciones. Introducida en los años veinte por General Motors y Dupont.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Esta estructura agrupa especialidades ocupacionales similares y relacionadas. Cada unidad o división es por lo común autónoma. 118 MÓDULO III . en la medida en que cada una trata de destacar su importancia. La debilidad consiste en el aislamiento entre el personal que cumple diferentes funciones. está diseñada para el apoyo de actividades autosuficientes. La estructura divisional.

También esta estructura es un medio excelente para el desarrollo de altos ejecutivos. Cada producto. El marco divisional crea un conjunto de "pequeñas compañías" autónomas en lo esencial. proyecto o programa es dirigido por un gerente que emplea a gente de los departamentos funcionales para su proyecto. recomendaciones salariales y la revisión anual de cada empleado se mantienen como una parte de la responsabilidad del gerente funcional. de ahí el término matriz. cada división puede tener un departamento de investigación de mercados. pues obtienen un amplio rango de experiencia al manejar sus unidades autónomas. decisiones como promociones. teje una trama de departamentalización funcional y por producto. 6) La matriz ofrece líneas claras de responsabilidad a cada producto o programa. el personal de las oficinas puede dedicarse con mayor libertad a la planeación estratégica y de largo plazo. en la matriz los trabajadores tienen dos jefes: un gerente funcional de departamento y un gerente de producto o proyecto. en lo relativo a las metas del proyecto. Su principal desventaja es la duplicación de actividades y recursos que incrementan los costos y reducen la eficiencia. En ausencia de divisiones autónomas. y. la matriz evita que se transfieran las responsabilidades entre los jefes de los departamentos funcionales. Las principales desventajas de la matriz radican en la confusión que crea y en su propensión a propiciar luchas de poder.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Usualmente las estructuras divisionales contienen estructuras funcionales. toda la investigación de mercado podría centralizarse. Sus ventajas: se concentra en los resultados finales. Gráficamente. la estructura divisional podría representarse así: (VER FIGURA No. los gerentes divisionales tienen la entera responsabilidad de un producto o servicio. en efecto. Sin embargo. En el siguiente ejemplo aclaramos lo mencionado: (VER FIGURA No. Crea una cadena dual de mando. Como tal. Cuando se desecha el principio de 119 MÓDULO III . viola. Si hay algún problema en el programa. Los gerentes de producto tienen autoridad sobre aquellos miembros funcionales que son parte de su grupo de producto. En esencia.5) • La organización matricial: Esta estructura combina las ventajas de la especialización funcional con la concentración y confiabilidad que da la departamentalización por producto. el principio clásico de la unidad de mando. Por ejemplo. en forma implícita. al tradicional eje horizontal de los departamentos funcionales. Al agregar la dimensión vertical.

de los cuales muchas carecerían si fuesen independientes. 7) • La organización de conglomerado: Se componen de un conjunto diverso de compañías que son enteramente independientes. capacidad de planeación estratégica y experiencia administrativa a sus compañías en operación. La función principal del personal corporativo es la de dar apoyo financiero. la estructura sectorial es un mecanismo eficaz de coordinación para conjuntar productos o servicios compatibles en las diferentes divisiones corporativas. Dota a los altos gerentes de mayor tiempo para la planeación estratégica. ilustraremos la de la Compañía Americana General Electric: (VER FIGURA No. esto crea un nivel adicional entre gerentes divisionales y funcionarios ejecutivos de la corporación. excepto por la comunidad de recursos. Por último. Puede existir confusión sobre quién reporta a quién. La figura No. • La organización sectorial: Fue introducida a finales de los setenta por la General Electric. la ambigüedad se incrementa de manera significativa.6 ilustra el diseño estructural de las Signal Companies. Nota que cada una de sus compañías operantes es dirigida por su propio funcionario ejecutivo en jefe. Reduce el tramo de control al nivel más alto. la estructura sectorial crea un vocero corporativo por cada una de las principales industrias en las que opera la organización. Su principal desventaja radica en que no es aplicable en la pequeña y mediana empresa. que no pueden gozar las unidades de la organización que operan en forma separada. crea entidades industriales por medio del agrupamiento de divisiones en clasificaciones industriales comunes bajo la dirección de un gerente sectorial. Aun cuando la estructura sectorial agrega otro costoso nivel de administración a los rangos superiores de una organización. En las grandes organizaciones. ofrece varios puntos a favor.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” unidad de mando. 120 MÓDULO III . además de que agrega un costoso nivel de administración a los rangos superiores de una organización Dado que la estructura sectorial es aplicable en las grandes industrias. En términos estructurales. Los componentes en un conglomerado buscan suavizar los ciclos de auge y contracción a los cuales las organizaciones de una sola industria son susceptibles. Una empresa de este tipo puede proveer capital financiero. Las posiciones administrativas sectoriales proveen de un excelente entrenamiento para los puestos altos en la organización. legal y administrativo general. La estructura de conglomerado puede también brindar la ventaja de la comunidad de recursos.

control de sus trabajadores mediante un sistema estructural de monitores rígidos. tiene menos complejidad. evaluaciones formales e impersonales. pero también pueden rotarse de manera lateral. Es factible que. 121 MÓDULO III .“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Es posible que el defecto más importante sea que las personas de las altas gerencias del conglomerado no sean expertos en cada una de las industrias en las que funcionan sus compañías operantes. menos formalidad y mayor descentralización. Su clave es el empleo a largo plazo.8) • La organización de teoría Z: Normalmente. la alta gerencia tome un enfoque muy impersonal en sus relaciones con cada uno de los administradores de sus compañías. especialización de empleados. por tanto. estimulan la movilidad de los trabajadores entre organizaciones similares o de diferente índole. las compañías mantienen una organización que se la ha denominado como de TEORIA A. La Organización de TEORIA Z. cuyas características son: trabajadores transitorios. con lo que la administración puede tomarse tiempo e invertir el dinero para el desarrollo de los talentos del empleado y hacer cosas que favorezcan el trabajo de equipo. entre las más importantes. promociones periódicas. Los puestos pueden ser aún especializados. (VER FIGURA No.

MEC. (ABREVIADA) (FIGURA Nº. E INVESTI GACIÓN 122 . DE VENTAS DIVISIÓN MOTORS HOLDING INGENIE-RÍA DIVISIÓN DELCO ELECTRONI MANUFACT. EJECUTIVO GRUPO DE MOVILES Y COMISIONES GRUPO COM PONENTES ELEC. EJECUTIVO VICEPRES. EJECUTIVO VICEPRES. GRUPO ENERGÍA ENSERES Y MERCADEO DISEÑO DIVISIÓN BLACK DIVISIÓN CADILLAC MOTOR DIVISIÓN BUJIAS DIVISIÓN DETRIT DIESEL DIVISIÓN ELECTROMOTRIZ MÓDULO III VICEPRES.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ESTRUCTURA DIVISIONAL DE LA GENERAL MOTORS CORP. 5) ACCIONISTAS COMITÉ DE AUDITORÍA CONSEJO DE DIRECTORES COMITÉ DE NOMINACIÓN COMITÉ DE BONOS Y SALARIOS COMITÉ DE POLÍTICA PÚBLICA COMITÉ EJECUTIVO COMITÉ DE FINANZAS PRESIDENTE CONSEJO DIRECTORES PRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRES. EJECUTIVO VICEPRES.

6) INGENIERIA DE DISEÑO FABRICACIÓN ADMINISTRA CIÓN DE CONTRATOS COMPRAS PROYECTO ALFA GRUPO DE DISEÑO GRUPO DE FABRICACIÓN GRUPO DE CONTRATOS PROYECTO BETA GRUPO DE DISEÑO GRUPO DE FABRICACIÓN GRUPO DE CONTRATOS PROYECTO GAMA GRUPO DE DISEÑO GRUPO DE FABRICACIÓN GRUPO DE CONTRATOS PROYECTO MEGA GRUPO DE DISEÑO GRUPO DE FABRICACIÓN GRUPO DE CONTRATOS 123 MÓDULO III .“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ORGANIZACIÓN MATRICIAL EN UNA FIRMA AEROESPACIAL (FIGURA Nº.

11 y afil. Consejo y Ofic. Jefe Vicepresid. 10 Divis. Y operac. Sector Internaci onal Corpor.del Consejo SecretaRía General Personal corporativo de planeac. Consejo y Ofic. Utah internaci onal 14 Divis.y Compon.alco nsum. EjePersonal corporativo de finanzas Personal ejecutivo de mano de obra Serv. Consejo y Ofic. EjePersonal cutivo corpora-tivo de tecnología Vicepresid. cutivo EjePersonal relaciones corpo rativas Ofic. Y mater Técnic. 12 Divis. Y desarr Sector prod. Sector sistem.corpora Cutivo tivos de proa. Sector prod. 7) OFICINA EJECUTIVA CORPORATIVA Presid. Indust.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ESTRUCTURA SECTORIAL EN GENERAL ELECTRIC (FIGURA Nº. Vicepresid. 11 Divis. de energía Sector sistem. Consejo y Ofic. Divis.y Serv. 124 MÓDULO III . Ejec.

“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ESTRUCTURA DE CONGLOMERADO DE SIGNAL COMPANIES (FIGURA Nº. en jefe MACK TRUCK S Presid. en jefe UOP INC. GARRE NT Presid. Y ofc. en jefe ADMINI S FINANVicepresi dente Senior LEGAL Vicepresi dente Senior PLANE AC Y Vicepresi dente de grupo COMPAÑIAS OPERATIVAS PERSONAL CORPORATIVO 125 MÓDULO III . ejec. Y ofc. Presid. 8) CONSEJO DIRECTIV O PRESIDEN TE DE CONSEJO COMITÉ EJECUTIV O DEL PRESIDEN TE CORP. ejec. ejec. Y ofc.

Las renuncias son poco frecuentes y las promociones son lentas.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Dando a los empleados diversidad de puestos que les permite entender otras partes de la empresa y hacer amigos entre los miembros a lo largo de la estructura.Robbins-Págs. En la siguiente tabla condensamos las diferencias entre las dos teorías: Organización de Teoría A Empleo de corto plazo Rutas especializadas de carrera Toma individual de decisiones Evaluación frecuente Evaluación formal.182 a 94-Resumen) Organización de Teoría Z Empleo de largo plazo Rutas no especializadas de carrera Toma colectiva de decisiones Evaluación poco frecuente Evaluación implícita informal Promoción lenta Preocupación amplia por la gente 126 MÓDULO III . explícita Promoción rápida Preocupación segmentada por la gente (Adm.Teoría y Práctica-S. Los problemas de coordinación se reducen en forma significativa. La organización de Teoría Z estimula a los empleados a minimizar la política y enfatizar el trabajo de equipo y la cooperación. Este tipo de organización es aplicado frecuentemente en las compañías japonesas.

INTERNACION ALES 127 MÓDULO III .CTES.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ORGANIGRAMA DEL BANCO CENTRAL SUCURSAL (ENTIDAD AUTÓNOMA) (FIGURA Nº.GIROS Y TRANSF.9) GERENCIA SUCURSAL UNIDAD DE AUDITORÍA UNIDAD DE SECRETARÍA JEFATURA DE OPERACIONES BANCARIAS SUBJEFATURA ADMINISTRATI -VA SUBJEFATURA CTAS. UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS UNIDAD DE SERV. OPERAC. ADMINIS TRATIVOS UNIDAD DE PAGADURÍA UNIDAD DE CONTABILIDA D SUBJEFATURA DE CAJA Y EMISIÓN UNIDAD DE SEGURIDAD UNID.

“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” De las opciones para el diseño de la organización. además. combina eficientemente el trabajo individual y el trabajo de equipo. los anuncios. surgen de la planeación de recursos humanos. Reclutamiento: El reclutamiento busca desarrollar un grupo de candidatos potenciales de trabajo. muchas organizaciones pequeñas no mantienen registros de reclutamiento. las referencias del 128 MÓDULO III . favorece la especialización mediante la rotación. exceptuadas las organizaciones más grandes. sin embargo es importante que el estudiante conozca los diferentes tipos de organizaciones aplicables a la gran empresa. la descripción del puesto. Planeación de recursos humanos: Incluye un diagnóstico de los recursos humanos actuales. A nivel general. También tiende a ser informal. La práctica de organizar los recursos humanos en muchas organizaciones. ya que. abarca un corto período. por ser menos compleja. y son guías útiles para las decisiones de reclutamiento y selección. es mucho menos sofisticada que lo que sugiere la teoría administrativa. en las que se pueden encontrar empleados potenciales. Lo siguiente ilustra lo que hemos aprendido de las investigaciones y observaciones de estas prácticas. El escoger las fuentes de reclutamiento no es un proceso complejo. agencias de empleo. la previsión de necesidades futuras de recursos humanos y el desarrollo de un programa para satisfacer necesidades futuras. al igual que con la planeación en general. y utilizan varios métodos. sectorial y de conglomerado no son aplicables en nuestro medio. En cuanto a la organización matricial. puede ser la que mejor aplicación tenga en nuestra realidad empresarial. si bien establece líneas claras de responsabilidad. La usan organizaciones grandes y pequeñas por igual. La organización de teoría Z. Una revisión de varias investigaciones de planeación de recursos humanos en la práctica indica que. reduce los problemas de coordinación e incrementa el nivel de cooperación. aun en las más grandes. pues se trabaja por objetivos institucionales que al cumplirlos se reflejarán en la satisfacción de las aspiraciones individuales. con probabilidad. Para la pequeña y mediana empresa es preferible mantener el principio de unidad de mando que permite un mejor control sobre la organización. podemos notar claramente que las estructuras divisional. su aplicación puede confundir por la dualidad en el mando. incluyen dentro de la misma organización. Las fuentes. referencias de empleados. Dos documentos: la especificación y la descripción del trabajo (puesto). organizaciones profesionales y servicios de ayuda temporal. sin embargo. El documento más visible de planeación de recursos humanos es. ya que la empresa tiene características de pequeña y mediana. escuelas y universidades.

esto sin duda explica como una serie de empleados consiguieron sus trabajos. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA EMPRESA INDUSTRIAL X CIA. Los "contactos" son probablemente útiles para obtener trabajos.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” empleado y los anuncios en el periódico parecen tener un uso amplio para toda clase de puestos. tienen un uso amplio de la localización de candidatos potenciales. Los contactos personales y la comunicación verbal. aún cuando no son muy refinados. La popularidad de los anuncios del periódico ha crecido en las últimas dos décadas. (FIGURA Nº. 18) * ** JUNTA GENERAL DE SOCIOS GERENCIA GENERAL *** ASESORÍA JURÍDICA **** LEYENDA Mando Temporal Dependencia SECRETARÍA CONSERJE. dado que la administración encontró que es uno de los mejores canales para contactar a miembros de grupos minoritarios.GUARDIAN ***** DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DEPARTAMENTO DE VENTAS * ** *** **** ***** Nivel Legislativo Nivel Ejecutivo Nivel Asesor Nivel Auxiliar Nivel Operativo OBREROS CHOFER VENDEDOR 129 MÓDULO III . Ltda.

Muchas organizaciones han sido engañadas por solicitantes que pretenden tener grados que en realidad no poseen. Las habilidades interpersonales y de solución de problemas pueden ser adquiridas. interpersonal y de solución de problemas. pero muchas no las comprueban. Los métodos populares de capacitación en el trabajo incluyen la rotación de puestos y las tareas de sustitución (por vacaciones o ausencias temporales). La calidad de un instrumento de selección está en esencia determinada por su validez y confiabilidad. la solicitud y la entrevista son de aceptación casi universal. a través de capacitación fuera del trabajo. las pruebas escritas y de simulación de desempeño. el mismo que se amplía. esos programas prácticamente no existían hace quince o más años. Si se hacen verificaciones.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Selección: La selección es un ejercicio de predicción. El objetivo de la capacitación es desarrollar y mantener una o más de las siguientes habilidades: técnica. es factible que incluyan el empleo previo y los grados obtenidos. Entre los instrumentos de selección. Las pruebas de aptitud e inteligencia más tradicionales han mostrado una marcada baja en su uso. Los más conocidos instrumentos de selección incluyen los análisis de solicitudes. El desarrollo del recurso humano busca hacer corresponder las habilidades y aspiraciones cambiantes de los empleados con las necesidades de la organización. unidad de trabajo y organización en su conjunto y facilitar la transición foráneo-interno. las investigaciones de antecedentes y los exámenes físicos. así como familiarizar al nuevo empleado en su trabajo. Desarrollo del recurso humano. La mayoría de las organizaciones grandes parece verificar los grados universitarios de aquellos para quienes el trabajo en cuestión será el primero. Aunque distan mucho de haber sido adoptados ampliamente. Los métodos más comunes son: conferencias. en forma más efectiva. Pocas organizaciones (casi 130 MÓDULO III . y busca reducir la ansiedad. La primera es más común. ofreciendo a los empleados puestos iníciales interesantes. talleres de desarrollo de profesión y cambios periódicos de trabajo. La capacitación: La capacitación de empleados puede hacerse dentro o fuera del trabajo. parecerían jugar un pequeño papel en la decisión de selección real. películas y ejercicios de simulación. La inducción o introducción al trabajo: Sigue a la selección. La mayoría de las organizaciones piden referencias de trabajo. asesoría en el trabajo. porque no han soportado el reto de la relación con el puesto. las entrevistas. como partes esenciales de cualquier proceso de selección. Dado esto último y el hecho de que las referencias son casi siempre favorables al candidato. métodos aplicables al aprendizaje de habilidades técnicas. anuncios de vacantes de puestos. Los programas de desarrollo de personal son un fenómeno bastante reciente. La verificación de la información de la solicitud es consistente.

Teoría y LA ORGANIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS EN EL SIGLO XXI. Práctica-S. El contexto conductual ha sustituido al contexto económico en la dirección de los negocios. La comunicación. El éxito en la organización de la tercera ola estará basado en la creatividad y trabajo con valor añadido de los trabajadores con conocimientos y en un reconocimiento de que su propia creatividad puede estar muy influenciada por las actitudes y estilos de gestión. El sistema producía un trabajo altamente interesante. Era adecuado para los años 70.248 a 250) (Adm. De las jerarquías a las redes: A lo largo de los años habíamos construido un enfoque directivo que era adecuado para su época y celebrado por las escuelas de negocios. unidades estratégicas de negocio.RobbinsPágs. Pero por encima de todo reconoce que la gente sigue siendo el determinante crítico del éxito y que la gente emerge dentro de comunidades fuertes y cohesivas. en lugar de ser realizada arriba y debajo de líneas formales de autoridad. las corporaciones de la segunda ola no han tenido otra opción que no sea la de delegar el poder y pasar la planificación estratégica a las propias unidades de negocios. Pero ajustarse a este nuevo mundo del trabajo no es fácil. Algunas de estas características sugieren que está descentralizada. basadas en el conocimiento y la confianza mutua. basada en equipos. Las antiguas relaciones determinadas por la posición y la autoridad están dejando paso a alas nuevas.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” todas de gran tamaño) cuentan con ellos o un departamento para los programas de desarrollo del personal. Las divisiones. Los trabajadores con conocimientos fueron capaces 131 MÓDULO III . simplemente. El golpe final y decisivo para el modelo jerárquico lo dio el advenimiento de las redes de información. trabajando en red. Las actividades al respecto suelen ser informales y fragmentarias. Su estructura. sectores. a socios externos. La evolución de las organizaciones está creando una nueva forma que es más probable que sobreviva en el nuevo mundo. pero ya existen las suficientes pistas para que reconozcamos sus características. procesos y estilos de gestión están aún evolucionando. a todos se les asignó la ejecución de decisiones calculadas y meticulosas. de repente se convirtió en instantánea. informal y no estructurada. de forma creciente. Que las ventajas competitivas se extienden a través de los límites de las divisiones y que involucran. Este proceso reconoce. grupos. su aceptación en los 80 y hubiera sido un billete hacia el cementerio en los años 90. Es interesante ver que dos de los grandes pioneros de la organización clásica multidivisional en forma de M de la segunda ola – Generals Motors y Sears – tuvieron problemas cuando se enfrentaron a la aparición de la competencia de la tercera ola. pero cambia la forma en que se gestionan las estructuras de grupo. especialmente para los que han crecido con el antigua régimen. y empresarial. En la actualidad las empresas se organizan en torno a las redes y los procesos debido a que el conocimiento se ha convertido en el recurso competitivo clave.

Los individuos y equipos dentro de la red obtienen su autoridad no de la jerarquía sino de su habilidad y conocimiento. es una en que la gente. No es.. comparten valores comunes y rinden cuentas a una matriz de líderes que actúan más como tutores que como directores de línea. de que la autonomía libera energía. a medida que el poder real se difundió por toda la organización.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” de imponer su autoridad y los grupos de trabajo fueron reforzados invariablemente. sencillamente. El verdadero federalismo ES Internet. El federalismo propiamente entendido no es tanto una estructura política como un modelo de vida. que los individuos prefieren ser guiados en vez de ser dirigidos. forman vínculos múltiples.de las divisiones y subsidiarias. arma de las empresas del siglo XXI La combinación adecuada de conocimiento. los equipos y a veces toda la organización actúan como nodos independientes. con los que se eliminó uno de los motivos clave del mantenimiento de la jerarquía. creatividad y tasa de retorno es la clave para que la empresa saque todo el partido a Internet. El pensamiento que está detrás de ella. la forma en que hace sus negocios día a día. Los avances en la tecnología de la información también están proporcionando a los directivos unas opciones alternativas. de que la gente tiene el derecho a hacer las cosas a su manera siempre que sea en el interés común. se apoyan los unos a los otros. o más correctamente su espíritu. Una organización que trabaja en red. 132 MÓDULO III . un proceso de delegación de poder a organizaciones satélite que persiguen su propio orden del día estratégico.. la creencia. por ejemplo. estos principios alcanzan el corazón de la organización. Es imprescindible que la empresa cuente con personal que conozca las posibilidades reales de la Red y que además cuenten con la creatividad suficiente para utilizar la tecnología para crear valor añadido. Para la mayoría de las grandes empresas multinacionales la organización en red se está convirtiendo en el modelo preferido y para los negocios intensivos en cuanto al conocimiento es el único modelo. El federalismo no es solo otra forma de control centralizado bajo el cual el centro actúa como – banquero. Charles Handy describe esta clase de estructura: El federalismo no es solo una palabra adecuada para aludir a la restructuración. También resultó más barato a medida que el coste de realizar transacciones externas cayó en relación con los costes internos. Hay una forma de este modelo que es particularmente característica: la red federal. Y nunca hay que perder de vista la rentabilidad de las inversiones. permitiéndoles moldear la estructura elegida para que encaje con sus propios estilos y elecciones estratégicas.

Ha de conseguir un nuevo equilibrio entre el tamaño (piense globalmente. la cultura existente en la organización y la misión estratégica de la organización. Ha de conseguir un nuevo equilibrio entre el tamaño. Coca-Cola. Los equipos que tratan con tecnologías convergentes son otro ejemplo. pero sólo serán eficaces si están bien llevadas a la práctica y acompañadas por otros cambios clave. Además los directores deberían considerar las restricciones y las posibilidades proporcionadas por la tecnología. CE. Unilever y Shell se encuentran entre las muchas grandes corporaciones globales que ya están recorriendo este camino. En lugar de ello. Unidades estratégicas de negocio – Un énfasis en los procesos y los equipos.2 muestra una gran y típica red con extensas interconexiones. deberían preguntar a sus propios empleados que es lo que necesitan a fin de trabajar bien todos juntos. Pero en la tercera ola será esencial pasar de una estructura más formal al modelo basado en el proceso. sin hacer. en realidad. La figura 4. flexibilidad e innovación locales) y a lo largo de la misma. El Director General es crucial para el éxito. por los sistemas de medición y recompensa.000 empleados esta es una empresa suca que se convirtió en –A-. los directivos no deberían estar exageradamente por lo que otras unidades de su empresa u otros departamentos están haciendo. el proceso de trabajo. BP. HP. Algunas empresas han creado algunas empresas transfuncionales que combinan los talentos funcionales de áreas existentes de especialistas para mejorar el flujo de las operaciones y del servicio al cliente. Un ejemplo de ello es la formación de equipos de proyectos procedentes de diferentes unidades de negocio para que luchen por ellos y se encarguen de grandes contratos. Un estudio reciente de Majchrzak y Wang llegó a la siguiente conclusión: “Lo que importa es lo bien que se lleva a la práctica cualquier método. La forma en que este modelo será 133 MÓDULO III . El federalismo obtiene su fuerza real al repartir la responsabilidad por toda la red. a. entre la planificación central y la toma local de decisiones (visión compartida.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” MUCHO MÁS DIFICIL DE ALCANZAR. Los procesos y los equipos se encuentran en el corazón del nuevo modelo de negocio. Sin embargo. puede que el mejor ejemplo de la emergente organización en red sea Asea Brown Boveri. una empresa electrotécnica global (principalmente en el negocio de la transmisión de energía) que tiene 1300 empresas satélites y 215. por ejemplo. Las estructuras son importantes. actúe localmente). los cambios físicos y de personal necesarios. Su espíritu misionero es el que infunde la responsabilidad compartida para el bien común CibaGeigy. La implicación: Cuando proceden al rediseño de sus organizaciones. El instrumento que permite que todo esto suceda es la tecnología. Otras han superpuesto una estructura horizontal basada en el proceso sobre su jerarquía existente.

b. "El manual presenta sistemas y técnicas especificas. Graham Kellog. Reyes Ponce. La nueva jerarquía de la organización no tiene nada que ver con las funciones. etc. una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa". La nueva “jerarquía”. al delinear la estructura organizacional y poner las políticas y procedimientos en forma escrita y permanente. las ventajas competitivas y los recursos con las necesidades identificables del cliente. "Es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa". plano u organigrama. "Una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector. es una guía que permite encaminar en la dirección adecuada los esfuerzos del personal operativo". Estos importantes vínculos pueden ser reflejados en un mapa. 4. Terry G. Un manual correctamente redactado puede ser un valioso instrumento administrativo. R. Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un método estándar para ejecutar algún trabajo". departamentos y niveles de dirección. libro. 134 MÓDULO III . El manual como medio de comunicación: La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una función de mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la dirección superior. carpeta. MANUALES ADMINISTRATIVOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Concepto: Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información de una organización Otros Conceptos: "Un folleto. en los que de una manera fácil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemática. y tiene que ver con vincular la estrategia. Continolo G. A.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” diseñado y como funcionará en la práctica su estructura de gestión vendrá determinada por la propuesta de valor elegida. Señala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades especificas..

n) Aumenta la eficiencia de los empleados. ll) Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas o errores. i) Interviene en la consulta de todo el personal. Sin embargo. delegación de autoridad. indicándoles lo que deben hacer y como deben hacerlo. g) Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. p) Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas. los manuales administrativos representan un medio de comunicación de las decisiones administrativas. d) Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso. Ventajas: 135 MÓDULO III . y por ello. normas. facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales. ubicación.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” En esencia. m) Facilita las labores de auditoria. o) Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades. k) Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente. j) Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos. procedimientos y métodos. etc. evitar duplicidad y detectar omisiones. requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución. Objetivos de los manuales: De acuerdo con la clasificación y grado de detalle. c) Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal. funciones. etc. políticas. los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos: a) Instruir al persona. y propiciar la uniformidad en el trabajo. relaciones. evaluación del control interno y su evaluación. b) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades. e) Proporcionar información básica para la planeación e implementación de reformas administrativas. h) Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema. f) Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas. acerca de aspectos tales como: objetivos. lo cual de ninguna manera le restan importancia. l) Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. procedimientos . tienen ciertas limitaciones. Ventajas y Desventajas de los manuales administrativos: Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la importancia de estos. que tiene como propósito señalar en forma sistemática la información administrativa.

Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes. Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a través del tiempo.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Un manual tiene. clasificación y compensación del personal clave. 3. 2. 2. aprobación y publicación de las modificaciones necesarias en la organización. Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos niveles. las políticas. Posibilitan una delegación efectiva. Logra y mantiene un sólido plan de organización. Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar. 4. Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones. las funciones. 10. 4. Sistematiza la iniciación. 3. 16. 15. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez. 12. La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluación de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada quien. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la organización. 17. 136 MÓDULO III . Algunas consideran que es demasiado caro. entre otras. 6. las normas. Evitan discusiones y mal entendidos. 13. limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al día. etc. 14. 5. 5. Facilita el estudio de los problemas de organización. los procedimientos. Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos. Incrementan la coordinación en la realización del trabajo. de las operaciones. Son instrumentos útiles en la capacitación del personal. 8. Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes. Sirve como una guía eficaz para la preparación. El costo de producción y actualización puede ser alto. Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos. 11. 18. el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepción. ya que al existir instrucciones escritas. 7. Desventajas: Entre los inconvenientes que presentar los manuales se encuentran los siguientes: 1. 9. las siguientes ventajas: 1. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios más antiguos.

para lograr la realización de las tareas que se le han encomendado. El tipo de manual se determina dando respuesta al propósito que se han de lograr. y por la otra. ya que facilitan el aprendizaje de la organización. pues son una fuente de información en las cuales se trata de mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado. sección. un puesto. proporcionan la orientación precisa que requiere la acción humana en las unidades administrativas. destacan el relativo a los manuales administrativos. POR SU CONTENIDO: Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias. dentro de este tipo tenemos los siguientes: Manual de Historia: Su propósito es proporcionar información histórica sobre el organismo: sus comienzos. se logran varios objetivos. Depende de la información de las necesidades de cada institución o empresa privada. Bien elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensión y motiva al personal a sentir que pertenece y forma parte de la organización. pero que pueden resumirse de la siguiente manera: Los diferentes organismos (públicos o privados) tienen necesidad de manuales diferentes.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” 6. pierde efectividad. a los que se designa los nombres diversos. CLASIFICACIÓN DE LOS MANUALES Existen diversas clasificaciones de los manuales. cuya vigencia e importancia es notorio para la misma. etcétera. Incluye solo aspectos formales de la organización. Se hace la aclaración de que pueden abarcar dichos manuales a toda la empresa: una dirección. por una parte. 8. para saber con qué tipo de manuales se debe contar. solo sirve a un objetivo: y en otros. logros. crecimiento. 11. una oficina. fundamentalmente a nivel operativo o de ejecución. administración y posición actual. un departamento. 7. Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados. En ciertos casos. una mesa. 137 MÓDULO III . Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la tradición y filosofía del organismo.6 Clasificación de los Manuales administrativos: Entre los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la administración. dejando de lado los informales. Si no se actualiza periódicamente.

permite: a)Agilizar el proceso de toma de decisiones b)Facilitar la descentralización.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Manual de organización: Su propósito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a través de la descripción de los objetivos. funciones. no justifique la elaboración y utilización de distintos manuales. al suministrar lineamientos intermedios. compras. en si consiste en combinar dos o mas categorías que se interrelacionan en la practica administrativa. personal. El conocer de una organización proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. debiéndose separar en secciones. En organismos pequeños. y las relaciones. finanzas. etc. de personal o simplicidad de la estructura organizacional. c)Servir de base para una constante y efectiva revisión. Una adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito. Manual de políticas: Consiste en una descripción detallada de los lineamientos a se seguidos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. Dentro de este apartado puede haber los siguientes manuales: Manual de producción: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta solución. ventas. Manual de contenido múltiple: Cuando el volumen de actividades. autoridad y responsabilidad de los distintos puestos. puede ser conveniente la confección de este tipo de manuales. Este manual es una guía (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. POR SU FUNCION ESPECIFICA: Esta clasificación se refiere a una función operacional especifica a tratar. La implementación de este manual sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo. Manual de procedimientos: Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo. el de "historia y organización". 138 MÓDULO III . a niveles Puede elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales tales como: producción. un manual de este tipo puede combinar dos o mas conceptos. Un ejemplo de este manual es el de "políticas y procedimientos".

definir la función de comprar. que en las operaciones de fabricación. Entre los aspectos mas importantes que puede contener este tipo de manual están los siguientes: operaciones de crédito y cobranzas. manejo de registros. Manual técnico: Trata acerca de los principios y técnicas de una función operacional determinada. Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y técnicas de la contabilidad. 139 MÓDULO III . ingeniería industrial.). Manual de crédito y cobranzas: Se refiere a la determinación por escrito de procedimientos y normas de esta actividad. operaciones internas del personal. Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las actividades y políticas de la dirección superior en lo que se refiere a personal. Manual de Finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en todos los niveles de la administración. entre otros. políticas de personal. inspección. Los manuales de personal podrán contener aspectos como: reclutamiento y selección. Manual de ventas: Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” La necesidad de coordinar el proceso de fabricación (fabricación. Se elabora como fuente básica de referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y como información general para el personal interesado en esa función. capacitación. uso de servicios. control de la elaboración de información financiera. controles. etc. Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta actividad. Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito. Al personal de ventas es necesario darle un marco de referencia para tomar decisiones cotidianas. y el "Manual técnico de sistemas y procedimientos". control de producción). es tan reconocida. descripción del sistema contable. lineamientos para el manejo de conflictos personales. administración de personal. contiene numerosas instrucciones especificas a quienes en la organización están involucrados con el manejo de dinero. entre otros. prestaciones. Ejemplos de este tipo de "Manual técnico de auditoria administrativa". los métodos a utilizar que afectan sus actividades. control y cobro de las operaciones. procedimientos. los manuales se aceptan y usan ampliamente. consiste en definir el alcance de compras. protección de bienes y suministro de información financiera. Estos sirven como fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesoría. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgánica del departamento.

las labores. aquí se refiere a la auditoria interna en forma particular. Manual general de procedimientos: Este es también resultado de la planeación. un manual de adiestramiento "explica como debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir su señal". indicando la organización formal y definiendo su estructura funcional. para toda la empresa. los procesos y las rutinas de un puesto en particular. instrucciones de aplicación especifica a determinados tipos de actividad. El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco conocimiento previo de los temas cubiertos. Otra clasificación aceptada de los manuales administrativos se refiere a las necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su ámbito de aplicación. a fin de uniformar la forma de operar.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican. mientras que un manual de procedimientos omitir esta instrucción y comenzaría con el primer paso activo del proceso. pueden elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor. estas políticas generales establecen líneas de guía. son comúnmente mas detallados que un manual de procedimientos. Y contiene la definición uniforme respecto al reclutamiento y selección personal en una organización. contiene los procedimientos de todas las unidades orgánicas que conforman en un organismo social. pero de una área especifica de la organización. ESPECIFICO: Manual especifico de reclutamiento y selección: Se refiere a una parte de una área especifica (personal). señalando las guías 140 MÓDULO III . Manual especifico de auditoria interna: Consiste en agrupar lineamientos. GENERAL: Se refiere a todo el organismo en su conjunto. Manual general de políticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de la dirección superior . por ejemplo. El manual de adiestramiento también utiliza técnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de auto evaluación para comprobar el nivel de comprensión del contenido por el usuario. un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones generales. dentro de este tenemos a los siguientes manuales: Manuales generales de organización: Este es producto de la planeación organizacional y abarca todo el organismo. Manual especifico de políticas de personal: Este se enfoca a definir "políticas".

Manual especifico de procedimientos de tesorería: Consiste en elaborar los procedimientos en el orden de importancia de un área especifica. las funciones y actividades de los órganos de la empresa. los grados de autoridad y responsabilidad. 141 MÓDULO III . permisos. por ejemplo: ingresos a caja. Generalmente contienen gráficas de organización. Explican la jerarquía. prestaciones. Terry dice lo siguiente: "Muchos patrones sienten que es importe darle a los empleados información con respecto a la historia de la compañía comienzos. a las obligaciones y autoridad y al conjunto de relaciones con los demás". etc. promociones. crecimiento. o de un manual de personal. Comúnmente se hace la división de los encabezados de estos manuales en atención a la función general. Littlefield declara al respecto: "Los manuales de organización se usan donde se desea una descripción detallada de las relaciones de organización. pago a proveedores. Un manual de políticas pone por escrito las políticas de una empresa. a fin de capitalizar las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo. administración y posición actuales. La información histórica por lo común se incluye como la parte de presentación aun manual de políticas o de organización.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” u orientación respecto a cuestiones de personal. Se elaboran ordinariamente con base en los cuadros de organización. los cuales se acompañan de las descripciones de los diferentes puestos inscritos en el cuadro. logros. etcétera. descripciones de trabajo. Esto lee una vista introspectiva de la tradición y pensamiento de la empresa con la que está asociado. tales como: contratación. cartas de límite de autoridad. Una política es una guía básica para la acción. prescribe los límites generales dentro de los cuales han de realizarse las actividades. Conocer las políticas en una empresa proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. Estos manuales exponen con detalle la estructura de la empresa y señalan los puestos y la relación que existe entre ellos para el logro de sus objetivos.L. etc. George R. C. Política no es otra cosa que una actitud de la dirección.

Kellog hace notar que los manuales de política muchas veces incluyen una declaración de objetivos de la empresa y otros "slogans" que expresan una política. de producción. un marco dentro del cual el personal directivo puede obrar para balancear las actividades y objetivos de la gerencia general.A prácticas generales en un área determinada de actividad. por ejemplo: Los manuales de políticas ahorran muchas consultas. bien sea llenadas con un ejemplo o con instrucciones para su llenado. de producción. El manual de procedimientos presenta sistemas técnicas específicas señala el procedimiento preciso a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas. con ilustraciones a base de diagramas. etc. Las políticas escritas establecen líneas de guía. cuadros y dibujos para aclarar los datos. puede haber manuales de políticas comerciales. por sus características diversas. De poco servirían las manifestaciones detalladas de procedimientos si al mismo tiempo la organización y las normas básicas no son. lo que hace que los tipos mencionados no resulten siempre bien definidos. medianamente firmes y comprensibles. de finanzas. pueden clasificarse en manuales de procedimiento de oficina y de fábrica. como manuales procedimiento comerciales. o uno sobre políticas generales. de personal. Las políticas escritas son un medio de transmitir las actitudes de la dirección. Ya se ha visto que un manual puede contener material de tipo diverso.. cómo operar una máquina di contabilidad. etcétera. Los manuales de procedimientos generalmente contienen un texto que señala las políticas y procedimientos a seguir en la ejecución de un trabajo. En los de procedimientos de oficina es costumbre incluir o reproducir las formas que se emplean en el procedimiento de que se trate. 2. cuando menos. financieras. 3. por ejemplo.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Estas actitudes deben ser comunicadas en forma continua a lo largo de toda la línea de organización si se desea que las operaciones se desarrollen conforme al plan. Por supuesto. 142 MÓDULO III . Es un procedimiento por escrito. También puede referirse en: 1. A prácticas departamentales en que se indican los procedimientos de operación de todo un departamento. según convenga a las condiciones locales. A tareas y trabajo individuales. Los manuales de procedimiento.

143 MÓDULO III . En la preparación de cualquier manual de procedimientos me pareció muy interesante que debe existir manifestación clara de las normas generales de la empresa y comprensión total de la organización básica de la misma.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Una inmensa mayoría de los manuales de oficina parecen estar diseñados intencionalmente para varios fines. Se elabora como fuente básica de referencia para el órgano responsable de la actividad y como información general para todo el personal interesado en esa actividad. Es un manual de contenido múltiple que trata acerca de los principios y técnicas de una actividad determinada.

comando o liderazgo.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” MOMENTO TRES EL PROCESO ADMINISTRATIVO DIRECCION CONCEPTO Esta etapa del proceso administrativo se la denomina también ejecución. A continuación se analizarán algunos de los conceptos más importantes. a fin de desglosar sus elementos básicos y emitir una definición propia: Robert B. Buchele: "Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra que 144 MÓDULO III “DIRECCIÓN” .

“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” sus subordinados obtengan los objetivos de la organización mediante la supervisión. • Motivación • Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados • Comunicación • Supervisión • Alcanzar las metas de la organización Con los anteriores elementos.Resumen) Frank Heller: "Es un proceso de coordinar propósitos y personas para lograr un objetivo predeterminado". Burt K.y su aplicación en las empresas-V. la comunicación y la motivación". ELEMENTOS DEL CONCEPTO Si se analizan las anteriores definiciones. es posible definir la dirección como: La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. (Separata Unidad 5-Direcciónpág. (El proceso adm. Scanlan: "Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados para alcanzar las metas de la organización". la comunicación y la supervisión. 145 MÓDULO III . A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional. a través de la motivación. es posible determinar sus componentes comunes: • Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.147. La dirección es trascendental porque: • • Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización. IMPORTANCIA.713-714). mediante la guía de los esfuerzos del grupo social.Reinoso-Pág. Sir Charles Renold: "Es lograr hacer cosas por medio de otras personas".

A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione. 146 MÓDULO III . c. Los objetivos de la empresa sólo podrán alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos. de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad. la implementación de métodos de organización y en la eficacia de los sistemas de control. b. d. Puntualiza la importancia de impersonalizar las órdenes y de no involucrar situaciones personales ni abusar de la autoridad. Asimismo. sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes. a fin de evitar conflictos. consecuentemente.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” • • • La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados. deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos. a. debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos. ya que esto ocasiona conflictos y baja moral del recurso humano. Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (mando). tanto los subordinados como los jefes. fugas de responsabilidad. y. establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general. De la vía jerárquica: Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal. De la supervisión directa: Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses: La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. así como pérdidas de tiempo. por esto. de tal manera que al emitirse una orden. en la productividad. surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos. PRINCIPIOS. lo que se facilitará si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organización y si éstas no se contraponen a su autorrealización. y no de su voluntad personal o arbitrio.

existen ciertas bases necesarias para la toma de decisiones. Su decisión puede ser cambiar de producto cuando sus ventas sean tan bajas. Existen varias situaciones que pueden darse para la toma de decisiones: a. b. (Separata Unidad 5-Dirección-Págs. por insignificante que parezca. Asimismo.147 a 151). éstas pueden clasificarse en: 147 MÓDULO III . Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización. pero que. puede originar que éste se desarrolle y provoque problemas graves colaterales. f. para esta persona. en ese momento se debe tomar una decisión que no se había programado. a partir del momento en que aparezcan. Ejemplo: si una empresa se dedica a la venta de helados. Decisiones no programadas Son aquellas que no se toman muy frecuentemente y que son únicas. Estas decisiones se toman mediante un proceso para resolver problemas. ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” e. Ejemplo: la materia prima para elaborar un producto x. TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones es la selección de la mejor opción. tomando en cuenta dos o más posibilidades. Una alternativa podría ser buscar otro proveedor. ya que al no tomar una decisión en relación con un conflicto. al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo. como es lógico. pero no sabe cuál elegir. aunque esto le ocasione mayor costo. con el fin de no paralizar la producción. La anterior situación se puede asemejar a la de una pequeña bola de nieve que surja en la cima de la montaña y que al ir descendiendo puede provocar una avalancha. Este principio aconseja el análisis de los conflictos y su aprovechamiento mediante el establecimiento de opciones distintas a las que aparentemente puedan existir. Ejemplo: una persona desea comprar un par de zapatos. Decisiones programadas Son aquellas medidas rutinarias o repetitivas que se toman sobre tareas específicas que realiza la empresa. fue la mejor decisión. Al final toma la decisión de comprar las botas. unas botas o unos de deporte. De la resolución del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa. no está disponible donde el proveedor habitual. Los conflictos no son más que pequeños "focos rojos" que surgen en la vida normal de cualquier empresa y proporcionan indicios de que algo está funcionando mal. en el invierno las ventas serán muy bajas.

de naturaleza altamente personal. Son útiles para las decisiones relacionadas con los medios que deban emplearse para alcanzar el objetivo: • • Estadísticas Matemáticas PROCESO DE TOMA DE DECISIONES. c. Evaluar opciones: 148 MÓDULO III . por lo que habrá que utilizar la imaginación para proponer todas las opciones que puedan presentarse.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” c. Es básico definir perfectamente cuál es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. b. Primero debe determinar qué hechos necesitará para tomar la decisión correcta y luego obtener toda la información que sea posible. Los pasos básicos del proceso de toma de decisiones son los siguientes: a. se tiene que decidir qué se va a hacer. primero se debe encontrar el origen real del problema. d. Esto debe tener prioridad en la resolución de un problema. Diagnosticar y definir el problema: Si es necesario remediar una situación. Cuantitativas Se refieren a la mejor forma de alcanzar un objetivo. Obtener y analizar los hechos más relevantes: Una vez que se definió el problema. Son útiles tanto en los medios como en los resultados finales de las decisiones: • • • • Hechos Intuición Experiencia Opiniones consideradas d. Desarrollo de opciones: No se pueden tomar decisiones sino hasta que se desarrollen varias opciones de solución. No cuantitativas Hacen hincapié en valores sociales.

además es necesario: • Establecer un calendario para la acción. para medir el progreso en términos específicos.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Las opciones desarrolladas deben ser evaluadas para ver qué tan efectivas pueden llegar a ser. estudiando sus ventajas y desventajas. que está condicionada por la habilidad necesaria para realizar la actividad y satisfacer alguna necesidad del individuo. e. dos o tres para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Establecer un sistema para prever los posibles problemas que surjan durante la acción.AnzolaPágs. la factibilidad de su implementación y los recursos necesarios para su aplicación. Selección de la mejor opción: Del análisis realizado se elegirá la opción más idónea para las necesidades del sistema y la que reditúe máximos beneficios. Estos impulsos producen un comportamiento de búsqueda para encontrar metas particulares que. Establecer un procedimiento de control regular y periódico para verificar el progreso de la acción. Poner en práctica la decisión: Es importante saber que no sólo con tomar la decisión la acción se realizará automáticamente. f.46-47 .Resumen) • • MOTIVACION CONCEPTO. El proceso de la motivación es el siguiente: una necesidad insatisfecha genera una tensión que estimula impulsos dentro del individuo. además. Se debe seleccionar. Gráficamente: Necesidad Tensión Impulsos Comportamiento Necesidad Reducción Insatisfecha Estimulante de búsqueda satisfecha de la tensión 149 MÓDULO III . satisfarán la necesidad y conducirán a la reducción de la tensión.de pequeñas empresas-S. si se obtienen. Es la voluntad de hacer algo. (Separata Unidad 5-Dirección-Pág153-154/Adm.

Teoría de la jerarquía de necesidades Formulada por Abraham Maslow. • Necesidades de estima: incluyen factores internos de estima como: respeto por uno mismo. • Necesidades de seguridad: incluye seguridad y protección contra daños físicos y emocionales. autonomía y logro. Las principales fueron las siguientes: a. Desde el punto de vista de la motivación. impulsos sexuales y otras necesidades corporales. la siguiente necesidad se hace dominante. es el impulso de llegar a ser lo que no es capaz de ser. Las necesidades fisiológicas y de seguridad fueron descritas como necesidades 150 MÓDULO III . • Necesidades sociales: incluyen cariño. resguardo. reconocimiento y atención.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” TEORIAS DE LA MOTIVACION. Estas son: • Necesidades fisiológicas: incluyen hambre. una necesidad sustancialmente satisfecha ya no motiva más. aceptación y amistad. • Necesidades de autoactualización (autorealización): incluyen crecimiento. quien señaló que en cada ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades. pertenencia. y factores externos de estima como status. En la década de los cincuenta se desarrollaron los conceptos sobre la motivación que representan el fundamento para las teorías contemporáneas. que aunque ninguna necesidad es nunca satisfecha por completo. sed. lograr la propia potencialidad y la autorealización. Conforme cada una de estas necesidades se satisface sustancialmente. la teoría dice.

151 MÓDULO III . sólo se utiliza en forma parcial. tiene como ambición y deseo. . . y otra básicamente positiva llamada teoría Y.A la gente le gusta emplear su imaginación. . la seguridad . Las principales características de una y otra son: TEORIA X .El trabajo es desagradable. la potencialidad intelectual de los individuos. por lo general no le gusta trabajar y por lo tanto trata de evitar el trabajo más posible. y las sociales.Actualmente.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” de menor importancia.La gente. A la gente le gusta auto-mandarse y controlarse personalmente cuando trabajan. . ingenio y creatividad en la solución de los problemas organizacionales. TEORIA Y . como necesidades de mayor importancia. de estima y de autoactualización.El compromiso para alcanzar los objetivos depende de los incentivos relacionados con el logro de las metas. por lo general. supervisada y amenazada con castigos para lograr desarrollar un esfuerzo adecuado para alcanzar los objetivos de la organización. controlada. ante todo. . prefiere ser dirigida y controlada. .El control externo y la amenaza de castigos no son los únicos medios para alcanzar los objetivos de la organización. .A la gente. Teoría x (o negativa) y teoría y (o positiva) Douglas McGregor propuso dos hipótesis sobre la naturaleza de los seres humanos: una básicamente negativa llamada teoría X. evita tener responsabilidades.El trabajo puede ser tan agradable como jugar. sólo se trabaja para sobrevivir. b.La mayoría de la gente debe ser coercionada.La gente le gusta tener responsabilidades.

que el contrario de la satisfacción no es la insatisfacción. pueden ser apropiadas en situaciones particulares. tales como logro. Tanto las suposiciones de la teoría X como las de la teoría Y. Los datos sugieren. la insatisfacción se atribuía a factores externos tales como la política y la administración de la compañía. c. como se creía tradicionalmente. 152 MÓDULO III . reconocimiento. Suprimir las características de insatisfacción de un puesto no hace que el puesto sea necesariamente satisfactorio. Los factores intrínsecos. las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo. la supervisión.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” La teoría X supone que las necesidades de menor importancia dominan a los individuos. La teoría Y supone que las necesidades de mayor importancia dominan a los individuos. quien investigó la siguiente cuestión: ¿Qué es lo que las personas quieren de sus trabajos? El resultado de su investigación relacionó ciertas características de las respuestas que daban las personas cuando se sentían bien o mal en sus trabajos. avance y crecimiento parecen estar relacionados con la satisfacción. Por otro lado. el trabajo mismo. el contrario de insatisfacción es no insatisfacción. dice Herzberg. Teoría de la motivación-higiene Propuesta por el sicólogo Frederick Herzberg. Herzberg propone que sus descubrimientos indican la existencia de un continuo dual: El contrario de satisfacción es no satisfacción. responsabilidad. y.

que en un desempeño eficaz. pero no necesariamente motivación. • En cuanto a la necesidad de logro. Necesidad de afiliación: es el deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas. De la misma manera. Buscan soluciones en que puedan fijarse metas moderadamente difíciles y les disgusta tener éxito por suerte. McClelland encontró que los buenos logradores se distinguen de los demás por su deseo de hacer las cosas mejor. relaciones interpersonales. los administradores que buscan eliminar los factores que pueden crear insatisfacción. el reconocimiento. la responsabilidad y el crecimiento. de esforzarse para tener éxito. condiciones de trabajo y salario han sido identificadas por Herzberg como factores de higiene.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Los factores que conducen a la satisfacción están separados y son distintos de aquellos que procuran la insatisfacción. supervisión. han propuesto esta teoría que plantea que hay tres motivos o necesidades principales en las situaciones de trabajo: • • Necesidad de logro: es el impulso de sobresalir. Los individuos de esta clase se esfuerzan por tener amistades. Necesidad de poder: es la necesidad de hacer que otros se comporten de una manera como no se hubieran comportado de no haber sido influenciados por el que ejerce el mando. características como política y administración de la compañía. de lograr algo en relación a un conjunto de estándares. Si queremos motivar a las personas en sus trabajos hay que enfatizar los motivadores como el logro. Por ello. hay la ocasión óptima para experimentar los sentimientos de una realización exitosa y satisfacción por sus esfuerzos. porque entonces no hay un reto para sus habilidades. Estos individuos disfrutan estar "al mando" y tienden a estar más interesados en ganar influencia sobre otros y prestigio. características que la gente considera intrínsecamente gratificantes. Cuando existe una oportunidad aproximadamente igual de éxito o fracaso. les molestan las ventajas. el trabajo mismo. Por ello. Teorías contemporáneas TEORIA DE LAS TRES NECESIDADES: David McClelland y otros. La necesidad de afiliación es el deseo de ser apreciado y aceptado por otros. prefieren 153 MÓDULO III . d. La necesidad de poder es el deseo de tener impacto y ser influyente. podrán originar paz.

Cuando se percibe un desequilibrio. Comportarse de alguna manera que induzca a otros a cambiar sus resultados. Teoría de la equidad Establece que los empleados se dan cuenta de la situación del puesto en que se desempeñan y realizan comparaciones con situaciones de otros. Si las relaciones son desiguales.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” situaciones cooperativas más que competitivas y desean relaciones que incluyan un alto grado de comprensión mutua. se genera tensión. la falta de equidad existe. Teoría de las expectativas La clave de la teoría de las expectativas es comprender las metas de un individuo. creando conflictos internos. Cuando los empleados advierten esta circunstancia. la unión entre esfuerzo y desempeño. entre desempeño y gratificaciones. Teoría del establecimiento de metas La intención de trabajar por una meta es una fuente principal de la motivación para el trabajo. Se aplican a aquellos que aceptan y se comprometen con las metas. f. tratando de determinar si existe un estado de equidad. sino también de la relación de éstas con lo que otros reciben. pueden tomar uno o varios de los siguientes caminos: • • • Falsear sus propios resultados o los de los demás con el fin de no hacer frente a la realidad. que ya revisamos en un capítulo anterior. y. • • La teoría de la equidad reconoce que los individuos se ocupan no sólo de las gratificaciones absolutas que reciben por sus esfuerzos. Algunas de las cuestiones primordiales de esta teoría son: • Primero. e. Escoger otro referente de comparación. Como resultado tenemos que creer que las gratificaciones que la organización 154 MÓDULO III . Las metas difíciles favorecerían un mejor desempeño. y entre gratificaciones y la satisfacción de la meta individual. Comportarse de alguna manera para cambiar sus propios resultados. Renunciar a su trabajo. es decir superar la situación positivamente con un cambio de actitudes que lo lleve a mejorar su posición. sólo si son aceptadas. Las conclusiones de la teoría del establecimiento de metas son similares a lo establecido en la Administración por Objetivos (APO). que subraya el resultado final y las gratificaciones. g.

b. las gratificaciones y la satisfacción de la meta determinarán el nivel de esfuerzo para conseguirlas.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” está ofreciendo. se elige a un candidato con una alta necesidad de poder y poca necesidad de afiliación. si la vacante es un canal administrativo en una organización burocrática grande. y retroalimentación de qué tan bien lo están haciendo en la consecución de ésas metas. Lo que es realista o racional es irrelevante. Las expectativas de desempeño propias de un individuo. con la participación grupal debería de aumentar la aceptación. debería de buscarse a buenos logradores. • • SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS. lo que requiere una comprensión y un conocimiento de qué valor le da el individuo a los estímulos organizacionales. • Segundo. si el puesto es dirigir un negocio pequeño o una unidad autónoma dentro de un negocio mayor. personalidad y otras variables individuales importantes. Cuarto. donde cada individuo busca maximizar su satisfacción esperada. Escoger a la gente idónea para los puestos Existe abundante evidencia que apoya los beneficios motivacionales que resultan de adaptar a las personas a los puestos. el atractivo de las gratificaciones. El sujeto debe saber lo que se espera de él y cómo será valorado. También difieren en términos de actitudes. Tercero. Utilizar metas Sugiere que los administradores deberían asegurar que los empleados tengan metas duras y específicas. corresponden a las que el empleado quiere. c. la teoría está relacionada con las expectativas. Asegurar que las metas sean percibidas como alcanzables 155 MÓDULO III . Si la participación es inconsistente con la cultura organizacional. d. Por ejemplo. Sin embargo. Reconocer las diferencias individuales Casi todas las teorías contemporáneas de la motivación reconocen que los empleados no son homogéneos: tienen necesidades diferentes. Es una teoría basada en el interés personal. se usan metas asignadas. Si se espera resistencia a las metas. Las siguientes sugerencias giran alrededor de la aplicación de las diversas teorías revisadas en este capítulo: a. enfatiza los comportamientos deseados.

g. crear puestos interesantes y aportar oportunidades para la participación.Robbins-Págs. f. Individualizar los premios (gratificaciones) Los administradores deberán usar sus conocimientos de las diferencias individuales para individualizar las gratificaciones sobre las que tienen control. esto debería significar que la experiencia. con entusiasmo. podría afirmarse que.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Si los empleados ven las metas como inalcanzables. las recompensas por trabajo a destajo y otros incentivos de paga son importantes para determinar la motivación del empleado. responsabilidad y otros resultados. Liderazgo no es sinónimo de administración. la ubicación de aumentos de salario basados en el desempeño. Algunas de las más obvias que asignan incluyen sueldo. Así. eliminando la reserva en cuanto a las remuneraciones de cada uno y publicando las recompensas por el desempeño. autonomía. la equidad de una persona es la inequidad de otra. alcance y profundidad de puesto y la oportunidad de participar en el establecimiento de las metas y la toma de decisiones. La persona que dirige a otras debe tener algo especial que haga que los demás ejecuten lo que ella diga. h. Los premios básicos como los aumentos salariales y promociones deberán ser destinados al logro de metas específicas de los empleados. También es preferible hacer visible las gratificaciones. LIDERAZGO Es la capacidad de persuadir a otro de buscar.Teoría y Práctica-S. Los administradores deben estar seguros de que los empleados tengan confianza en que su esfuerzo puede conducirlos a la realización de sus metas. (Adm. Sin embargo. lo que potencialmente podría ser más motivador. No ignorar el dinero Es tan fácil concentrarse tanto en fijar metas.301 a 317Resumen). las habilidades. Revisar el sistema de equidad En un nivel simplista. reducirán su esfuerzo. que se puede olvidar que el dinero es el motivo principal por el que la mayoría de la gente trabaja. por lo tanto debería 156 MÓDULO III . en la práctica. el esfuerzo y otras situaciones obvias deberían explicar diferencias en salario. objetivos definidos. e. promociones. de manera que un sistema ideal de gratificaciones debería probablemente pesar las cualidades en forma diferente para llegar a gratificaciones propias para cada puesto. Unir las gratificaciones con el desempeño En conformidad con la APO y la teoría de las expectativas los administradores necesitan hacer que los premios dependan del desempeño. El administrador es responsable de los recursos organizacionales para alcanzar objetivos.

Influencia. a través del liderazgo una persona influye en otras. en función de las relaciones existentes. la teoría sobre estilos de liderazgo y las teorías situacionales de liderazgo. El líder puede actuar en grupos formales e informales y no siempre es un administrador. de manera intencional. Tipos de poder que un líder puede tener: Poder coercitivo. El liderazgo es un tipo de poder personal. Autoridad. incentivo elogio o reconocimiento que el liderado pretende obtener. entre los que podemos citar: Teorías sobre liderazgo Existen tres teorías respecto del liderazgo: la teoría de rasgos de personalidad. Teoría de rasgos de personalidad Teoría sobre estilos de liderazgo Qué características de personalidad posee el líder Qué manera y estilos de comportarse adopta el líder Teorías situacionales de Cómo ajustar el comportamiento del líder a las circunstancias de la situación MÓDULO III 157 . Poder de referencia se basa en la actuación y la atracción.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” ser un líder para tratar adecuadamente con las personas que trabajan con él. es un poder conocido popularmente como carisma Existen diversas clases de líderes según algunas teorías. en las aptitudes o en el conocimiento técnico de la persona. Poder legitimado se deriva del cargo ocupado por el individuo en el grupo o en la jerarquía organizacional... Poder. Basado en el temor y en la coerción Poder de recompensa se apoya en la esperanza de alguna recompensa.es una transacción interpersonal en que una persona modifica o provoca la modificación del comportamiento de otra. incluso si ellas se oponen. Quiénes son los líderes? Son aquellos que son capaces de influir en otros y que tiene autoridad administrativa.es el poder que tiene una persona en virtud del papel o posición que ejerce en una estructura organizacional. Poder de competencia basado en la especialidad..es la capacidad de afectar y controlar las acciones y decisiones de las otras personas.

Ronald Lippitt y Ralph White. Los tres estilos de White y Lippitt. 1. emocionales y físicas que identificasen a los líderes de éxito. 158 MÓDULO III . Habilidad para interpretar objetivos y misiones Habilidad para establecer prioridades Habilidad para planear y programar actividades del equipo Facilidad para solucionar problemas y conflictos Facilidad para supervisar y orientar a las personas Habilidad para delegar responsabilidades a los demás Los rasgos de personalidad esperados en el líder son: Inteligencia Calor humano Mente abierta Habilidades humanas Asunción de riesgos Tolerancia Entusiasmo Visión del futuro Responsabilidad Madurez Optimismo Comunicabilidad Espíritu emprendedor Empatía Creatividad Impulso para la acción Disposición a escuchar Flexibilidad Confianza Curiosidad Teorías sobre estilos de liderazgo (conductuales) estas teorías prescriben un estilo particular de conducta del líder que provoca resultados finales del tipo alta producción y satisfacción de las personas. buscaban verificar la influencia ejercida por tres diferentes estilos de liderazgo en los resultados de desempeño y en el comportamiento de las personas. intelectuales.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Teoría de rasgos de personalidad Se supone que se puede encontrar un número finito de características personales. liberal y democrático. Ellos identificaron tres estilos básicos de liderazgo: autocrático.

pero en ocasiones puede provocar que el proceso de toma de decisiones sea demasiado lento. procura comprender y ayudar a los subordinados y se preocupa más por las metas y los objetivos que por los métodos. Es el que ya está harto del trabajo y lo que quiere es liberarse de las presiones que él mismo genera. busca mantener un equipo de trabajo actuante que tenga mayor incidencia en las decisiones. Es típico en organizaciones que acostumbran concentrar a las personas en cargos aislados e individualizados. Líderes democráticos: En este caso. Líderes autocráticos y autoritarios Centralizan el poder y la toma de decisiones en sí mismos. No se preocupa por nada y delega todo a sus empleados.74-75Resumen) 159 MÓDULO III . c. súper especializados. aunque sin descuidar el nivel de desempeño esperado. Evitan el poder y la responsabilidad y dependen fundamentalmente del grupo. Líderes "déjalo ser" b. científicos. Su principal desventaja es que desagrada a las personas.(Adm. Liderazgo orientado hacia las tareas o hacia las personas Liderazgo centrado en la tarea (job centered) estilo de liderazgo estrictamente preocupado por la ejecución de la tarea y por sus resultados inmediatos. dejando que éste determine sus propias metas y resuelva sus propios problemas. Se preocupa por las relaciones humanas e impulsa a los empleados a expresar sus ideas y sugerencias. quienes sienten que producen porque se les obliga a hacerlo y que se abusa de ellos. Este tipo de líder les dice a sus empleados que resuelvan su problema como puedan.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” a. el jefe o líder considera la opinión de los empleados y entre todos toman una decisión. La principal ventaja de este tipo de líderes es que le permiten tomar decisiones rápidas porque él decide por el grupo. Descentraliza la autoridad. etc. con procedimientos rutinarios y estandarizados. Este tipo de liderazgo es muy raro. Determinan la situación global del trabajo para los empleados. pudiendo compartir las responsabilidades con sus empleados. pero suele presentarse en organizaciones en las que las personas tienen perfiles académicos muy especializados: investigadores. Se utiliza primordialmente hacia los empleados menos competentes cuyo principal trabajo es obedecer órdenes. sin importarle los resultados que produzca. También permite un mayor control sobre las personas.de pequeñas empresas-Sérvulo Anzola-Págs. Liderazgo centrado en las personas (employee centered) estilo preocupado por los aspectos humanos de los subordinados. siguiendo normas y reglamentos. quienes deben hacerlo tal y como se les ordena. Este tipo de liderazgo puede llevar a consolidar el grupo. Hace más énfasis en las personas que en el trabajo en sí.

considera que el líder debe elegir los patrones de liderazgo más adecuados a la situación en que se encuentre. la situación. Uso de autoridad por el administrador Área de libertad de los subordinados 1 Impone: El administrador toma la decisión y la comunic a 2 Vende: El administ rador “vende” su decisión 3 Escucha El administ rador present a sus ideas y solicita que le hagan 4 Consult a El administr ador presenta una decisión tentativa sujeta a modifica 5 Particip a El administ rador present a el problem a.. Elección de los patrones de liderazgo.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Teorías situacionales de liderazgo Estas teorías incluyen el liderazgo en el contexto ambiental en que ocurre. El liderazgo es un fenómeno situacional basado en tres aspectos: Fuerzas del gerente: motivación interna del líder y otras fuerzas que actúan sobre él. Este modelo se basa en tres factores situacionales. Las principales teorías situacionales son la elección de los patrones de liderazgo. los liderados. 160 MÓDULO III . etc. recibe sugeren 6 Atribuye El administr ador define los límites y pide al grupo que tome una 7 Delega El administr ador Permite que el grupo decida dentro de ciertos límites. pues señaló que los estilos de liderazgo son situacionales. 2. los objetivos. Fuerzas de los subordinados: motivación externa suministrada por el líder y otras fuerzas que actúan sobre los subordinados Fuerzas de la situación: condiciones en que se ejerce el liderazgo. cada situación requiere un estilo diferente de liderazgo. el modelo contingencial y la teoría del camino meta. Modelo contingencial de Fiedler Fred Fiedler desarrolló un modelo contingencial de liderazgo eficaz. 1. teniendo en cuenta el líder. la tarea.

crea un clima de equipo y trata a los subordinados como iguales. Relación entre el líder y los miembros del grupo: La relación interpersonal puede incluir sentimientos de aceptación mutuos. el bienestar y las necesidades de las personas. son más difíciles de definir. Otras como actividades creativas o cargos de asesoría. Líder directivo comunica a los subordinados exactamente lo que pretende hacer. Teoría del camino – meta o teoría orientada hacia los objetivos Teoría contingencial que se preocupa por estudiar la influencia del líder en la percepción de las metas de trabajo de los subordinados. Su comportamiento es abierto. Valora las opiniones y sugerencias. falta de lealtad y amistad entre las partes. esta teoría afirma que la responsabilidad del líder es aumentar la motivación de los subordinados para alcanzar objetivos individuales y organizacionales. independientemente de su poder personal. 3. la satisfacción. Algunas tareas son fáciles de definir. la participación en la toma de decisiones y las reuniones con sus subordinados en sus sitios de trabajo. además de adhesión a las normas y procedimientos. desempeñar. programación de actividades.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Poder de posición del líder: influencia inherente a la posición ocupada por el líder. Líder orientado hacia metas o resultados formula objetivos claros y retadores a los subordinados. confianza y lealtad que los miembros depositan en el líder o sentimientos de desconfianza. Demuestra confianza en los subordinados y los ayuda en el aprendizaje de cómo alcanzar objetivos elevados para mejorar continuamente el desempeño. el comportamiento y esfuerzo de un individuo en el trabajo. El comportamiento del líder incluye planeación. Este líder estimula la discusión en grupo y las sugerencias escritas. es decir volumen de autoridad formal asignado al líder. establecimiento de objetivos de desempeño y patrones de comportamiento. Líder participativo consulta a los subordinados respecto de las decisiones. que utiliza en las decisiones. reprobación. sus metas de autodesarrollo y los caminos para alcanzarlas. y sus resultados son más difíciles de medir. Estructura de la tarea: grado en que el trabajo de los subordinados es rutinario y programado (en un extremo) o es impreciso e indefinible (en el otro extremo). El comportamiento del líder hace énfasis en el desempeño de alta calidad y en el mejoramiento del desempeño actual. Propone cuatro tipos de liderazgo: Líder apoyador se preocupa por los asuntos. medir y evaluar de manera objetiva. 161 MÓDULO III . Su fundamento reside en la teoría de la expectativa: las actitudes.

el cliente interno y externo. desarrolla confianza dejando actuar a los demás. percibe la falta de motivación e identifica a la gente motivada. supervisa y controla estrechamente. la organización y la sociedad. por sí mismo. Apoyar: Involucra a otros para tomar decisiones y fijar metas. c. Diagnostica automáticamente: Detecta habilidades. se da cuenta de las deficiencias. Se preocupa constantemente por: Los resultados. tomen decisiones y fijen sus objetivos. informe y retroalimente a las personas Proporcione entrenamiento y nuevas habilidades a las personas Promueva oportunidades para las personas y tome medidas Fije metas y objetivos por consenso Establezca prioridades por atender Estimule la innovación y la creatividad 162 MÓDULO III . no las tareas de las personas Oriente. las personas. trata de convencer a los demás sobre las metas de la organización. (Folletos emitidos por el Banco Central Guayaquil) • • • NUEVE POSICIONES FUNDAMENTALES PARA EL LIDERAZGO EFICAZ • • • • • • • • Delegue responsabilidades y defina rumbos por seguir y metas por alcanzar Focalice los procesos. desarrolla habilidades y confianza por medio del diálogo. b. Puede cambiar de estilo: • Dirigir: Explica las reglas directamente. Guiar: Da explicaciones sobre sus peticiones y decisiones. define claramente lo que es y lo que no es negociable.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” CARACTERISTICAS DEL LIDER. Un buen líder debe tener las siguientes características: a. otorga libertad. anima a tomar la iniciativa y los riesgos. apoya a los demás en sus ideas. Delegar: Promueve que los demás asuman su responsabilidad.

Robbins-Pág. Codificación: En esta etapa se determina el método de trasmisión para organizar las palabras y los símbolos en forma adecuada. 163 MÓDULO III . La comunicación debe ser en dos sentidos: se comunica algo. valores o hábitos de escucha deficientes. Por ejemplo cuando alguien se dirige a otra persona en términos groseros. Cuando la comunicación es eficiente. etc.(Adm. Estas interferencias se denominan barreras. La comunicación perfecta. por medios informales. almacenar la información. En el interior de algunas empresas se trasmite cierta información no verificada.352) Las organizaciones no pueden existir sin comunicación. las que se pueden clasificar en: a. El receptor puede hacer caso omiso de éste. es una orden. existiría cuando un pensamiento o idea transmitidos. Trasmisión: Se utiliza un medio para enviar un mensaje. se recibe el mensaje y se contesta. hay cierto número de interferencias que limitan la comprensión del receptor. Cuando el receptor recibe el mensaje y realiza un esfuerzo genuino por decodificarlo. Recepción: Una persona recibe el mensaje. ésta se resiste y crea un resentimiento que los separa. Uso: El receptor utiliza el mensaje recibido. fueran percibidos por el receptor exactamente igual que lo imaginado por el emisor. • • • • BARRERAS DE LA COMUNICACION. Los pasos del mensaje son: • • Elaboración de una idea: Pensamiento que el emisor desea trasmitir.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” • Reconozca y recompense el desempeño excepcional COMUNICACION La comunicación es la transferencia y comprensión de significados. Cuando es en un solo sentido. según el tipo de trasmisión de que se trate. a esto se le conoce como rumor. si fuera posible. genera un mejor desempeño en el trabajo y una mayor satisfacción en el empleo: las personas comprenden mejor su trabajo y se sienten parte de él. ejecutar la tarea asignada.Teoría y práctica-S. Decodificación: Se interpreta el mensaje. Barreras personales: Es la que surge debido a emociones humanas.

Existen tres problemas de transformación de la comunicación: 164 MÓDULO III . Barreras físicas: Son interferencias que ocurren en el ambiente. Retroalimentación Uso de comunicación cara a cara Lenguaje simple Uso correcto de la redundancia Comunicación de apoyo Por último. órdenes y objetivos de la empresa.82 a 85-Resumen) Comunicación organizacional Es el proceso específico a través del cual se desplaza e intercambia la información entre las personas de una organización. c.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” b. Vertical Ascendente: Da a conocer los logros.de pequeñas empresas-S. • b. Palabras con diferentes significados. TECNICAS PARA UNA COMUNICACION EFECTIVA. puede ser: • a. Una barrera física típica es el ruido que distrae y provoca pérdida temporal del mensaje. las paredes o la estática que interfiere los mensajes de radio. Horizontal: Sirve para coordinar las actividades de los diferentes departamentos que integran una empresa. (Adm. Descendente: Pone a los empleados al tanto de las decisiones. es importante hacer notar que la comunicación dentro de una empresa. otras descienden o ascienden a través de la jerarquía. Barreras semánticas: Se originan en las limitaciones de los símbolos utilizados en la comunicación. Otras pueden incluir las distancias entre las personas. Algunas comunicaciones fluyen en la estructura formal e informal.Anzola-Págs. mientras otras se desplazan en dirección lateral u horizontal. frutos y resultados del trabajo. por ejemplo.

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Omisión.- supresión de algunas partes de los mensajes, manteniendo íntegro o inalterado el sentido. Distorsión.- modificación del sentido del mensaje al pasar por los diversos agentes del sistema. Sobrecarga.- ocurre cuando los canales de comunicación conducen un volumen de información mayor que su capacidad de procesarla. La sobrecarga provoca omisión y contribuye a la distorsión. Canales de comunicación Los canales de comunicación es el medio seleccionado para enviar el mensaje del emisor al destino. El administrador puede escoger varios canales de comunicación con otros administradores o subordinados. Puede discutir un problema cara a cara con alguien, usar el teléfono, escribir una carta o memorando o escribir un artículo en una revista, dependiendo de la naturaleza del mensaje. Canales formales de comunicación: Son aquellos que fluyen dentro de la cadena de mando o responsabilidad de la tarea definida por la organización, existe tres tipos de canales formales: Comunicaciones descendentes se refieren a los mensajes y la información enviada desde la cima hacia los subordinados, es decir, de arriba hacia abajo, en dirección descendente. Comunicaciones ascendentes se refieren a los mensajes que fluyen de los niveles inferiores hacia los niveles más elevados de la jerarquía organizacional. Los tipos de información son: problemas y excepciones, sugerencia de mejoramiento, informes de desempeño, huelgas y reclamos, información contable y financiera. Comunicación horizontal es el intercambio lateral o diagonal entre pares o colegas, puede ocurrir dentro de las unidades organizacionales o entre éstas. Canales informales de comunicación: Funcionan fuera de los canales formalmente autorizados y no siempre siguen la jerarquía de autoridad. Existen dos tipos de comunicación informal: Paseo por la organización técnica utilizada por dirigentes de organizaciones que hablen directamente con los empleados, mientras andan o pasean por la organización. Racimos de uva red de comunicación informal persona a persona que no es avalada oficialmente por la organización. La red en racimos interrelaciona a los empleados en todas las direcciones y en todos los niveles.

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La comunicación en equipos El trabajo en equipo incluye intensa comunicación, los miembros del equipo trabajan juntos para cumplir tareas, y la estructura de comunicación del equipo influye en su desempeño y la satisfacción de las personas involucradas. Reuniones es un encuentro de personas para discutir algún asunto o resolver algún problema. Es una forma de intercambio de ideas entre las personas, una poderosa herramienta de trabajo. Negociación gran parte de las comunicaciones en las organizaciones incluye una razonable habilidad de negociación del administrador. Se debe llegar a alguna forma de acuerdo o consenso sobre asuntos o disputas que afectan directamente o indirectamente. Negociación es el proceso de tomar decisiones conjuntas cuando las partes involucradas tienen diferentes preferencias. Los diez mandamientos de la buena comunicación • • • • • • • • • • Aclare sus ideas antes de comunicarlas Examine el propósito de cada comunicación Considere el conjunto físico y humano con el que usted se va a comunicar Consulte a otras personas para planear su comunicación La manera de comunicar es tan importante como el contenido del mensaje Aproveche la oportunidad, cuando surja, para ayudar a valorizar al oyente Acompañe su comunicación, pregunte al oyente Comunique para el mañana y para la actualidad Asegúrese de que sus acciones apoyen su comunicación. Procure hacerse entender, pero entienda también, como buen oyente.

MANEJO Y SOLUCION DEL CONFLICTO. La habilidad para manejar el conflicto es, sin duda, una de las más importantes cualidades que un administrador necesita poseer.

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Cuando utilizamos el término conflicto, nos referimos a diferencias incompatibles percibidas, resultantes de alguna forma de interferencia u oposición. Existen tres visiones del conflicto: a. Visión tradicional: Supone que el conflicto es malo y que siempre tendrá un impacto negativo en la organización, por lo tanto debe evitarse. Esta visión dominó la administración del siglo diecinueve hasta mediados de los cuarenta. b. Visión conductual: Sostiene que el conflicto es una ocurrencia natural e inevitable en todas las organizaciones, por lo que apoya la aceptación del conflicto, racionalizando su existencia. Esta visión dominó desde finales de los cuarenta hasta mediados de los setenta. c. Visión interaccionista: Este enfoque estimula el conflicto sobre la base de que una organización armónica, pacífica, tranquila y cooperativa es susceptible de volverse estática, apática y ajena a las necesidades de cambio e innovación. Su contribución principal, entonces, es el estimular a los administradores a mantener un nivel mínimo corriente de conflicto, suficiente para mantener su unidad viable, autocrítica y creativa. Esta tercera visión no propone que todos los conflictos sean buenos, sino que existen dos tipos de conflictos: los funcionales, que apoyan las metas de la organización de forma constructiva; y los disfuncionales, que entorpecen el que una organización alcance sus metas, y son de formas destructivas. La funcionalidad o disfuncionalidad es un juicio que debe emitir el administrador en forma inteligente y de acuerdo a las circunstancias por las que atraviesa su organización. PROCESO DEL MANEJO DEL CONFLICTO. El administrador establece algún nivel del conflicto que cree es óptimo para la operación eficaz de su unidad. Entonces se evalúa el nivel real de conflicto y se compara con el estándar deseado. Por supuesto, el conflicto no surge de la nada, tiene fuentes que lo originan. Después de comparar los niveles real y deseado, se encontrará una de las tres condiciones: Si los niveles real y deseado son iguales, entonces el nivel de conflicto es óptimo y no hay necesidad de tomar acciones. Si el real es demasiado alto, el administrador necesita reducirlo, lo que requiere de la instrumentación de una o más técnicas de resolución. Si el conflicto es muy bajo, necesita ser estimulado Estas tres partes del proceso merecen ser analizadas con mayor profundidad: a. Fuentes del conflicto:

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• Incompatibilidad de metas: La gente y los departamentos dentro de una organización no comparten las mismas metas, lo que constituye un potencial para conflictos interunidades. Ejemplo, en una empresa de negocios el departamento de compras adquiere grandes cantidades de artículos para minimizar la frecuencia de compras; y, el departamento de finanzas quiere mantener inventarios pequeños para bajar los costos. • Relaciones estructurales: La estructura de una organización que implica jerarquías de autoridad, partes interdependientes, reglas y regulaciones formalizadas, puede crear conflictos. Ejemplo, el departamento de producción depende del de mantenimiento para tener sus máquinas operando, así como de mercadeo para tener una corriente estable de pedidos. • Recursos escasos: Si en una organización no existen los suficientes recursos para satisfacer las necesidades de todos sus miembros, esta escasez crea conflictos. Ejemplo, la limitación de promociones por falta de recursos económicos "Si tú la obtienes, yo no puedo obtenerla". • Distorsiones en la comunicación: Es una fuente muy común de conflicto, que inclusive puede ser deliberada. Las distorsiones pueden ocurrir debido a la semántica, malentendidos o "ruido" en los canales de comunicación, como lo analizamos en el capítulo anterior. • Diferencias individuales: Los antecedentes, experiencias, capacitación y educación diversos, provocan que los individuos desarrollen percepciones diferentes de realidades similares, lo que produce una mayor factibilidad de conflicto. b. Técnicas de solución de conflictos: • Solución de problema: Se la conoce como confrontación, busca la resolución del desacuerdo a través de una confrontación cara a cara de las partes en conflicto. Este enfoque se dedica a solucionar el problema, sin determinar quién gana o quién pierde. Esta técnica es débil para resolver conflictos más sofisticados. • Metas superordinarias: Las metas comunes que dos o más partes conflictivas desean y que no pueden lograrse sin la cooperación de las partes, se llaman metas superordinarias y sólo se pueden alcanzar con la cooperación de todas las partes involucradas. Por ejemplo, una disputa sindicato-administración al negociar un contrato colectivo. Una meta común puede ser la supervivencia, cuando la compañía se encuentra en dificultades económicas, lo que conduce a los trabajadores a aceptar reducciones de pago. • Expansión de recursos: Cuando existen posiciones muy buscadas por los empleados y su número no abastece para la demanda existente, la solución puede ser expandir el recurso incrementando el número de puestos y reduciendo su ámbito. Su aplicación reducirá el conflicto interno y satisfará a sus miembros. Sin embargo, su uso es muy restringido por la 168
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limitación inherente; esto es, en raras ocasiones existen recursos en cantidades tales como para expandirse con facilidad. • Evasión: La evasión no ofrece una manera permanente de solucionar el conflicto, pero es una muy popular solución a corto plazo. En nuestras relaciones diarias, cada uno de nosotros se retira de la confrontación o suprime un particular conflicto. • Suavizamiento: Puede describirse como el proceso de reducir las diferencias que existen entre individuos o grupos, mientras se enfatizan los intereses comunes. Es una manera de minimizar las diferencias. • Compromiso: Se incluyen intervenciones externas o de terceras partes y además el compromiso interno entre partes conflictivas, a través de negociación y votación con el total de grupo y con representantes. En una solución de compromiso, cada parte debe ceder algo de valor. No existe un claro ganador, ni un claro perdedor. • Forzar: Es el uso de la autoridad formal. Los miembros de las organizaciones reconocen y aceptan la autoridad de sus superiores, y aunque quizá no estén de acuerdo con sus decisiones, casi siempre las acatarán. Entonces, forzar logra reducir los niveles de conflicto a corto plazo. La debilidad de esta técnica es que no se ataca la causa del conflicto, sólo sus efectos. • Alterar variables estructurales: Si la fuente de conflicto es la estructura de la organización, parece razonable revisar la estructura para encontrar la solución. Los administradores pueden, por ejemplo, transferir o intercambiar miembros entre departamentos, crear posiciones coordinadoras o amortiguadoras, desarrollar un sistema de peticiones o cambiar las responsabilidades individuales. La técnica más eficaz de resolución depende de la fuente del conflicto. TECNICAS DE ESTIMULACION: El concepto de estimular el conflicto es, con frecuencia, difícil de aceptar. Para casi todos nosotros, el término conflicto tiene una connotación negativa, y la idea de crear un conflicto deliberado parece ser la antítesis de una buena administración. No obstante, la evidencia demuestra que hay situaciones en que un incremento del conflicto mejora el desempeño de la unidad. No existe un método definitivo para determinar la necesidad de más conflicto, por lo que presentamos algunas sugerencias preliminares que los administradores pudieran utilizar:

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un ejecutivo empezó a excluir en forma interaccional a un jefe de departamento. ofrecen opiniones divergentes.(Adm. El autor ha visto diversas instancias cuando la introducción de evaluaciones de maestros y la premiación anual del "mejor maestro" universitario ha estimulado la competencia entre miembros de la Facultad y ha propiciado un mejor desempeño de la enseñanza escolar. Usar la comunicación: Los mensajes ambiguos o amenazantes estimulan el conflicto. d. puede reducir la apatía. para estimular el conflicto funcional. Por ejemplo. de que el conflicto tiene su lugar legítimo. Traer a extraños: Un método de uso amplio para "sacudir" una unidad u organización estancada. empezarán a sentirse más cómodos con su presencia.385 a 394-Resumen) 170 MÓDULO III . estimular nuevas ideas y forzar la reevaluación. y será más factible que los administradores lo estimulen. El ser ignorado en las comunicaciones le indicó al jefe de departamento que estaba perdiendo poder. el realinear grupos de trabajo e incrementar las interdependencias entre unidades. La centralización de decisiones. necesitan ser recompensados de manera visible con promociones. valores. La confrontación resultante derivó en el logro del objetivo del ejecutivo. todos resultados positivos como efecto del conflicto incrementado. La información de que una planta cerrará. el jefe empezó a revaluar la aportación de su departamento a la estrategia de la organización. Muchas grandes corporaciones han usado esta técnica durante la última década para llenar vacantes en su directorio.Teoría y práctica-S.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” a. demuestran pensamiento original. Reestructurar la organización: Así como la estructura puede utilizarse para reducir el conflicto. conforme individuos o grupos tratan de superarse entre sí. Aquellos que desafían el estatus. Algunas de las empresas más progresistas de alta tecnología. etc. Estimular la competencia: El uso de bonos. han creado tales culturas con éxito. de las comunicaciones que de manera normal recibía. los administradores pueden dirigir mensajes y alterar los canales para estimular el conflicto.Robbins-Págs. son ejemplos de instrumentos estructurales para alterar el status quo. que se eliminará un departamento o que el despido es inminente. Una vez que los trabajadores perciben que la cultura se ha desplazado a la aceptación del conflicto. actitudes o estilos administrativos difieren de los miembros actuales. Cambiar la cultura de la organización: El paso inicial. sugieren ideas innovadoras.. incrementos salariales y otros reforzadores positivos. b. apoyado por acciones. es que los administradores trasmitan a los subordinados el mensaje. e. también es un instrumento para crearlo. es traer -ya sea contratándolo de fuera o a través de una transferencia interna-individuos cuyos antecedentes. c. como Texas Instruments. pago de incentivos y premios al desempeño sobresaliente puede estimular la competencia y llevar al conflicto productivo. De manera similar.

“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” MOMENTO CUATRO EL PROCESO ADMINISTRATIVO “CONTROL” 171 MÓDULO III .

muchas de las técnicas de la planeación. se revisarán algunas de las definiciones más aceptadas: • Burt K. • 172 MÓDULO III . y si es necesario. lo son también de control. de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Como se dejó entrever. El control bien aplicado es dinámico. • Henry Fayol: Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado. CONCEPTO. Scanlan: El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. es posible obtener sus elementos coincidentes: • Relación con lo planeado: El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen para la planeación. que en muchas ocasiones el administrador difícilmente puede delimitar si está planeando o controlando. su carácter es de pronóstico. Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. aplicando medidas correctivas. y. siendo su principal propósito prever y corregir errores. • Harold Koontz y Cyril O'Donnell: Implica la medición de lo logrado en relación con el estándar y la corrección de las desviaciones. de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” CONTROL La planeación y el control están relacionados a tal grado. A fin de poder emitir una definición formal. • George Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo. promueve las potencialidades de los individuos. ELEMENTOS DEL CONCEPTO Del estudio de las anteriores definiciones. y no simplemente registrarlos. a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. más que histórico. • Robert Eckles. para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan. valorizándolo. Tiene como fin señalar las debilidades y errores. Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades.

IMPORTANCIA.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” • Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control. para que no se vuelvan a presentar en el futuro. • Con base en estos elementos. • • PRINCIPIOS. de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. y. consecuentemente. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes. con el fin de detectar y prever desviaciones. sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación. Equilibrio: 173 MÓDULO III . desde el momento que se establecen medidas correctivas. Establecer medidas correctivas: El objeto de control es prever y corregir los errores. a las personas y a los actos. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios: a. Su aplicación incide directamente en la realización de la administración. Localiza a los sectores responsables de la administración. es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación. para establecer las medidas correctivas necesarias. El control es de vital importancia dado que: • • • • • Establece medidas para corregir las actividades. Se aplica a todo: a las cosas. se puede definir el control como: La evaluación y medición de la ejecución de los planes. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones.

Este principio se auxilia de métodos probabilísticos. de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron. De la función controlada: 174 MÓDULO III . de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipación. a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. d.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. De la oportunidad: El control. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas. La efectividad del control está en relación directa con la precisión de los estándares. Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos. c. b. para que sea eficaz. a través de él. y si. pérdidas de tiempo y de dinero. carece de validez y. De excepción: El control debe aplicarse. Por lo tanto. al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se está cumpliendo con la responsabilidad conferida. debe aplicarse antes de que se efectúe el error. es imprescindible establecer medidas específicas de actuación. cuando no es oportuno. a fin de reducir costos y tiempo. sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido. y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida. f. el control no es un fin. mismas que se determinan con base en los objetivos. a las actividades excepcionales o representativas. e. en relación con las ventajas reales que éste reporte. y. es decir. evitando errores. Un control. estadísticos o aleatorios. De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que éste represente en tiempo y dinero. necesita ser oportuno. consecuentemente. obviamente. delimitando adecuadamente cuáles funciones estratégicas requieren de control. preferentemente. es decir. o estándares. no se evalúa el logro de los mismos. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte. reduce la consecución de los objetivos al mínimo. Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites. De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos.

ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. ventas.171 a 177) ELEMENTOS DEL CONTROL. cumpliendo así con los factores de cantidad. completo y coordinado. Ej. Tiempo: Se controlan las fechas programadas. Ej. Ej. Costo: Indicador de la eficiencia administrativa. Relación del Control con el Proceso Administrativo Planeación • • Control Estas dos funciones van muy parejas ya que el control implica la existencia de metas y planes A un plan más claro. por ningún motivo debe comprender a la función controlada. Ej.: el número de unidades a producir.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” La función controladora.(Separata Unidad 6-Control-Págs.: el tiempo que se ha fijado para la elaboración de un producto.: grado de eficiencia de los trabajadores.: que la fabricación de un producto no sobrepase determinado valor. uso del tiempo y costos. Calidad: Se refiere a las especificaciones que debe reunir un determinado producto o ciertas funciones de la empresa. Este principio es básico. como por ejemplo: producción. control financiero y de personal. • • El empresario debe controlar todas las actividades que realiza la empresa. es mucho más eficiente la acción del control Control Organización • • El control proporciona resultados de mediciones que se hacen con respecto a como funciona la estructura de la empresa Es factible la medición por ejemplo de la capacidad del personal y analizar la posibilidad de creación o eliminación de nuevos puestos Control Dirección • permite dirigir mejor a sus colaboradores 175 MÓDULO III . calidad. ya que pierde efectividad el control. Los elementos del control pueden ser: • • Cantidad: Se refiere al volumen. en el proceso de elaboración.

preferentemente. Davis. deben abarcar las funciones básicas y áreas claves de resultados: • Rendimiento de beneficios. que resulta de la comparación o relación entre las utilidades y el capital empleado en cada una de las funciones. no son más que los objetivos definidos de la organización. Ralph C. Los estándares representan el estado de ejecución deseado. guía o patrón con base en la cual se efectúa el control. Establecimiento de estándares: Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” • ayuda a encontrar la mejor manera de dirigir. Las tasas de 176 MÓDULO III . de hecho. sino que. dice que los estándares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores. a. Es la expresión de los beneficios obtenidos por la empresa. motivar y sancionar a su personal de acuerdo a los resultados EL PROCESO DE CONTROL.

A su vez. Se refieren a ciertas actividades cuyo carácter es intangible o cualitativo.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” rendimiento sirven también para seleccionar alternativas de operación financiera futuras. etc. los límites de productividad de la empresa. se elaboran con base en el análisis de datos de experiencias pasadas. • Posición en el mercado. del equipo y de los trabajadores. y la efectividad de las técnicas mercadológicas. horas-hombre. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia y su efectividad. resultado de las experiencias pasadas del administrador. • Estándares técnicamente elaborados: Son aquellos que se fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo de una situación de trabajo específica. • Calidad del producto. ya sea de la misma empresa o de empresas competidoras. Este estándar se establece para determinar la primacía en cuanto a calidad del producto. en áreas donde la ejecución personal es de gran importancia. • Estándares fijados por apreciación: Son esencialmente juicios de valor. o. 177 MÓDULO III . los modelos. tales como la moral de la empresa. objetivamente. pero cuya importancia es vital. si son susceptibles de medirse en unidades numéricas. • Evaluación de la actuación. pueden ser: cuantitativos. Por otra parte. por tanto. Se desarrollan en relación con la productividad de la maquinaria. pues en ocasiones la situación presente ha variado demasiado en relación con el pasado. al establecerse la información estadística. Establece las condiciones que deben existir para que el trabajo se desempeñe satisfactoriamente. Este tipo de modelo debe establecerse no sólo para el área de producción. sirve para determinar. sino para todas las áreas de la empresa. en relación con la competencia. de acuerdo con sus características. su fijación es subjetiva o a juicio de los ejecutivos. los estándares se pueden clasificar en: • Estándares estadísticos: Llamados también históricos. debe ser complementada con el criterio. • Productividad. cuando se establecen subjetivamente y los aspectos que se evalúan son referentes a ciertas cualidades. actitud del personal y otras. Se determina con base en medidas tales como horas-máquina. Estándares utilizados para determinar la aceptación de algún producto en el mercado. cualitativos. No son del todo confiables. son llamados también estándares de producción y de tiempos y movimientos. • Desarrollo del personal.

sobre todo en áreas con aspectos eminentemente cualitativos. y fluida (que se canalice por los adecuados canales de comunicación). confiable (exacta). es de vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una causa. c. misma que debe ser oportuna (a tiempo). por tanto. con unidades de medida apropiadas. Una vez efectuada la medición y obtenida esta información. las que deberán reportarse inmediatamente. Un ejemplo frecuente de esta situación sucede cuando existe una baja en las ventas. porcentaje de material rechazado. mediante la aplicación de unidades de medida. esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de información. será necesario comparar los resultados medidos en relación con los estándares preestablecidos. que deben ser definidas de acuerdo con los estándares. antes de iniciarla. etc. De la calidad 178 MÓDULO III . a manera de ejemplo pueden mencionarse algunas: tiempo por pieza producida. es conveniente analizar si esta baja no es causa de una mala calidad en el producto o de una publicidad muy pobre. Es virtualmente imposible mencionar todas las unidades de medida susceptibles de aplicarse. ya que a través de ella la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. Es básica en el proceso de control. El establecer dichas unidades es uno de los problemas más difíciles. la efectividad del proceso de control dependerá directamente de la información recibida. Retroalimentación: El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación. El tomar acción correctiva es función de carácter netamente ejecutivo. Medición de resultados: Consiste en medir la ejecución y los resultados. lo que indica que algo no se ha ejecutado de acuerdo con lo planeado. pero antes de incrementar vendedores o entrenarlos. Corrección: La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar las desviaciones en relación con los estándares. horas-máquina utilizadas. Para llevar a cabo su función. no obstante. d. válida (que mida realmente el fenómeno que intenta medir). determinándose así las desviaciones. es aquí en donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” b.

178 a 181) • TIPOS DE CONTROL. Tomar en cuenta que un sistema de control por sí solo no contribuye a la eficiencia. a. es necesario mencionar que antes de establecer un sistema de control se requiere: • • • Contar con objetivos y estándares que sean estables.Relacionados con el volumen de producción.Son todos los costos independientes de la producción pero se encuentran presentes e inmodificables aunque no se produzca estos son: Mantenimiento salarios a gerente. variable dependiente en la producción incluyen materiales (materiales. Los tipo de control táctico más importantes son: Control Presupuestario Un presupuesto es un plan de los resultados esperados.. se podría decir que es una distribución en porcentajes de los recursos a los componentes de la empresa según como lo necesiten en términos numéricos Contabilidad de Costos Una de las ramas de la Contabilidad nos proporciona análisis de Costos en los productos servicios etc.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” de la información dependerá el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema. Costos Variables. La Contabilidad de Costos se Clasifica: Costos Fijos. depreciaciones. (Separata unidad 6-Control-Págs. asesoría etc. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relación con los objetivos.. Controles tácticos Se realizan a nivel intermedio son realizables a mediano plazo es decir a un periodo anual son a cada una de las unidades organizacionales. materia 179 MÓDULO III . Evaluar la efectividad de los controles: o o o Eliminando aquellos que no sirven Simplificándolos Combinándolos para perfeccionarlos. Que el personal clave comprenda y esté de acuerdo con los controles. Por último.

. como son: compras.Se debe informar de lo que se debe hacer y no debe hacerse dentro de la institución. etc. La acción disciplinaria puede ser positiva o negativa dependiendo de la situación. Par que sea eficaz la acción disciplinaria debe tener las siguientes características: • • • Debe ser esperada.La acción debe ser prevista en normas y procedimientos dentro de la empresa mediante manuales. El punto de equilibrio es el punto donde no hay utilidad ni perdida.. producción. • • c. Los controles generales son efectivos para evaluar y medir el desempeño de las principales funciones de administración de la empresa.. Las reincidencias merecen aumento gradual de la sanción.. b.No se debe tratar al empleado como infractor y castigarlo siempre ya que se crea hostilidad. Controles operacionales Se realizan a nivel operacional y se proyectan a corto plazo.No se debe castigar al individuo o grupo sino a la acción que se realizo de manera indebida.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” primas) mano de obra (personal que realiza la producción) Y gastos de fabricación. Debe ser informativa.. ventas. Debe ser impersonal. 180 MÓDULO III . Control general: Se encarga de revisar si las operaciones que se realizan en la empresa se apegan a los objetivos y metas trazadas por la misma. Disciplina La disciplina es el acto de influir en el comportamiento de la personas mediante amonestaciones en las organizaciones exitosas el control y la autodisciplina en los empleados es muy importante. Con Base en los Costos Fijos se puede calcular el punto de equilibrio que es una gráfica que muestra la relación entre la utilidad total de venta y los costos de producción. Debe ser inmediata.Se debe aplicar la sanción tan pronto se halla aplicado el desvío para que el infractor asocie el castigo con la falta cometida Debe limitarse al propósito.

g.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Algunos elementos del control general son: balances generales. etc. Para tomar una decisión sobre si determinado producto es bueno o malo. o en base a un método empírico. estados de resultados. esto es. e. el empresario puede basarse en el método científico. Control de cantidad: Es un proceso mediante el cual se determinan las cantidades a manejar en cualquier área de la empresa. d. tanto internas como externas de la misma empresa. identificación de las áreas principales que requieren atenderse. así como la evaluación eficiente de dichas cantidades para detectar las variaciones de volumen entre lo real y lo planeado. Las principales áreas donde se aplica el control de cantidad son: Ventas en unidades. un programa de mantenimiento preventivo. Control de auditoría administrativa: Se encarga de revisar las diferentes actividades o funciones que se llevan a cabo en la empresa y verificar que se realicen de la mejor forma. y proporcionar las bases para aplicar las medidas correctivas adecuadas. buenos instrumentos de medición. análisis. nivel de inventario. Control de presupuestos: Permiten comparar los resultados reales en relación con lo presupuestado. horas de mano de obra. Control de calidad: Es un proceso que se realiza en forma continua o periódica con el propósito de conocer que el producto cumple con los estándares considerados como óptimos. mediante muestras. Algunos beneficios derivados de una auditoría administrativa son: Revisión de las nuevas políticas de la empresa.. También está diseñada para tomar en cuenta las actividades. debido a que en las mismas se manejan cantidades en unidades. etc. 181 MÓDULO III . f. Por lo general. Los requisitos para un buen control de calidad son: buen flujo de la información. que puedan ser cuantificables en términos unitarios. requisiciones de materiales. etc. el control de cantidad se aplica en las áreas de ventas y producción.

ya que tener demasiado ocasionaría pérdidas. Control de costos: El control de costos es una evaluación de tipo comparativo de los costos actuales. o productos acabados. que facilitan una constante y permanente evaluación y especificación de las medidas correctivas. Otro concepto nos dice que es el Volumen de materiales o productos en almacenamiento. Las organizaciones mantienes inventarios de materiales en procesos. • Disminuir costos de almacenamiento: Si se tienen productos demás. i. debido a que es dinero inmovilizado. debido a que no se podría satisfacer la demanda de los clientes. El inventario representa una de las mayores inversiones de capital. enfrentar periodos de demanda irregular y obtener ahorros en compras de gran escala. Control de inventarios: Lo que se busca al tener un buen sistema de control de inventarios. 182 MÓDULO III .“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” h. ya que hay que tomar en cuenta que cada espacio utilizado en la bodega lleva implícito un costo. El propósito del control de inventario es garantizar que este corresponda al tamaño adecuado a las tareas que se deben ejecutar. tener menos ocasionaría pérdidas. El inventario permita cierta flexibilidad en los procesos de producción y operación para superar periodos de excesos o de capacidad ociosa. El lote económico de compra (LEC) es el método de control de inventarios que implica la adquisición de cierto número de elementos cuando el nivel de inventario cae a determinado punto crítico. es tener los artículos adecuados en las cantidades adecuadas y en el momento y lugar adecuados. y por lo tanto se dejaría de vender y se perderían clientes. va a costar más almacenarlos. es por esto que se debe administrar con cuidado. Permite reducir costos de mantener inventarios. maximizar el uso del espacio y contribuir a mejorar la calidad de los resultados. Otros objetivos que persigue el control de inventario son: • Disminuir la inversión en inventario: Esto significa que se debe tener solamente el dinero que sea necesario invertido en el inventario. Programación Just-In-Time El sistema just-in-time (JIT) implica un intento de reducir costos y mejorar el flujo de trabajo a través de la programación de materiales que deben llegar a una estación de trabajo en el momento preciso. en relación con un patrón apropiado de estándares.

El Eva es una medida de desempeño basada en valor. como un proceso continuo. requieren información anticipada y exacta que con frecuencia es difícil de desarrollar para los administradores. c) Eventual: Es aquel que se hace sólo cuando se necesita. por ejemplo. en relación con lo preestablecido. por ejemplo. La clave de estos controles es que la acción administrativa es tomada antes de que ocurra un problema. (Adm. el corte de caja que se hace diariamente al terminar las operaciones de la empresa. de pequeñas empresas-S. El PRM o MRP (materials requirement planning) es una técnica basada en el computador. Su mayor defecto es que cuando el administrador tiene la información. la cual garantiza que los materiales y partes componentes estén siempre disponibles en cada etapa el proceso productivo. e) Concurrente: Se ejerce de manera simultánea a la realización de actividades. y si hay un 183 MÓDULO III .101 a 105) d) Preliminar o Protoalimentación: Es aquel que se efectúa antes de realizar las actividades. Su objeto es suministrar información para comparar los resultados obtenidos. Cuadro de Mando Integral (BSC) Es un método que les proporciona a los ejecutivos un marco completo qué traduce los objetivos estratégicos de la empresa en un conjunto coherente de medidas de ejecutoriedad Se correlaciona de manera más exacta y cercana al precio de la acción que cualquier otra medida financiera. casi siempre porque surge una necesidad eventual de hacerlo. una auditoría administrativa. Son deseables porque permiten a la gerencia evitar problemas en lugar de resolverlos.Anzola-Págs. el presupuesto de gastos de cada mes. f) Posterior o de retroalimentación: Se aplica después de haber realizado las actividades planeadas. surge de comparar la rentabilidad obtenida por una compañía con el costo de los recursos gestionados para conseguirlo PERIODICIDAD. b) Periódico: Es el que se realiza cada determinado tiempo. Los tipos de control se pueden realizar cada cierto período. Según su aplicación se dividen en: a) Continuo: Se lleva a cabo muy frecuentemente. Por ejemplo. Por desgracia. diario o casi diario.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Planeación de requerimiento de materiales El PRM es un sistema integrado de planeación y control de inventarios aplicado a operaciones complejas de manufactura y servicios.

• Estándares relativos: Este método compara a los empleados entre sí.teoría y CONTROL DEL COMPORTAMIENTO a. Los estándares relativos superan una de las objeciones de los estándares absolutos.(Separata práctica-S. Estándares de desempeño: El puesto de cada empleado debería tener establecidos estándares que aclararán lo que se espera de aquellos. Métodos de evaluación de desempeño: Existen tres diferentes enfoques con los que los administradores pueden llevar a cabo las evaluaciones: • Estándares absolutos: El aspecto común a todos los métodos de evaluación que utilizan el estándar absoluto. los evaluadores se inclinan por acumular a sus sujetos en la parte alta de la escala. el uso de estándares absolutos tiende a producir evaluaciones elevadas. Esto es. entonces sólo uno puede ser "el mejor" y alguno debe ser relegado al último lugar. el daño ya está hecho. en cuanto no puede haber propensión a inflar la evaluación de todos. De este modo la evaluación de desempeño no sólo evalúa el comportamiento de un empleado. c. 184 MÓDULO III .412 a 414 Resumen). sino que representa el primer paso para iniciar la acción correctiva. Por otro lado. sucede en muchas organizaciones. Cuando el número de personas que se evalúa es pequeño o cuando existe poca variabilidad real entre aquellos que se evalúa. Esto. Utiliza instrumentos de medición relativos más que absolutos. los estándares relativos pueden generar evaluaciones irreales. es que el empleado es juzgado contra un estándar rígido más que contra el desempeño de otros empleados. dichos estándares deberían ser claros. Si se está evaluando a treinta de ellos usando la clasificación individual. Este enfoque evita problemas como el tratar de jerarquizar en un pequeño departamento a cinco personas cuyos niveles de comportamiento son casi idénticos. Jerarquiza a un determinado conjunto de empleados desde el más alto hasta el más bajo.185/Adm. concretos y medibles. Unidad 6 Control-Pág.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” problema significativo. contra los cuales el desempeño pueda compararse en forma confiable.Robbins-Págs. Evaluación del desempeño: Proporciona control por retroalimentación sobre la conducta de un empleado. el cual puede utilizarse luego como base para la asignación de recompensas o para acciones disciplinarias. b. de hecho.

a su vez. (Adm. el procedimiento anterior a la elaboración de la advertencia escrita. es la próxima acción que se toma. El administrador debe exponer con claridad la regla que ha sido violada y el problema que la infracción ha provocado. • Suspensión: Si los pasos previos no han dado resultado.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” • Por objetivos: El tercer enfoque para hacer la evaluación es utilizar la APO. por lo que la dirección también debe considerar esta posibilidad. tiene sus propias reglas en cuanto a su aplicación. Cada organización. si la infracción es bastante grave. el administrador necesita pensar en acciones más severas.Robbins-Págs. Se lleva a cabo no sólo dándole una advertencia al empleado. Se emplea únicamente por las faltas más graves o que interfieran seriamente con la operación de un departamento o de la organización. puede afirmarse que un progarama APO proporciona su propio método de evaluación. para minimizar las deficiencias de cada uno.Robbins-Págs. • Despido: Es la última acción disciplinaria que puede tomar la administración ante un empleado problema. el absoluto y el relativo. El administrador puede considerar la combinación de ambos estándares. Si la advertencia oral es eficaz. Si el empleado no mejora. Sin embargo.Teoría y práctica-S. • Multa: Por lo general es el siguiente paso y consiste en la aplicación de una sanción de tipo económico que varía de acuerdo al tipo de organización y a la gravedad de la falta. se pueden evitar acciones disciplinarias oficiales posteriores.431 a 433-Resumen)Aplicar. se puede aplicar una suspensión sin una advertencia oral o escrita. El proceso disciplinario. Por lo demás. Sigue. también existe la posibilidad de que el empleado despedido tome acción legal para pelear la decisión.428 a 430-Resumen) d.Teoría y Práctica-S. sino enviando una copia al archivo personal permanente del mismo. por lo general. • Advertencia escrita: Es la primera etapa formal del proceso disciplinario. una secuencia de cinco pasos: • Advertencia oral: Es la forma más benigna de disciplina y se logra mejor si se lleva a cabo en un ambiente privado e informal. Este tipo de acción puede ser un fuerte despertador para los empleados problema. (Adm. ya que las leyes protegen el derecho de mantener un trabajo. Una suspensión puede ser por un día o varias semanas. 185 MÓDULO III . Por tanto. Los empleados son evaluados por la eficacia con que logran el conjunto específico de objetivos que se han determinado como críticos en la terminación exitosa de sus trabajos. Sin embargo. es el mismo que el de la advertencia oral.

STONER. 186 MÓDULO III . McGraw-Hill. Proceso. 10. SILICEO A. Bogotá D. Teoría. Grupo Editorial Norma 2008. BIBLIOTECA PRACTICA DE NEGOCIOS. REINOSO CIFUENTES. Administración de Empresas. Segunda Edición. Proceso Administrativo. Tomo 1. 9. Graw Hill 3. Rodrigo. REYES PONCE. LOBER Robert Ph. Administración Moderna. Administration. CASARES A.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” 5. 6. James. 2001 Administración. VARELA. 7. GONZALEZ M.. Segunda Edición 2008. FREEMAN. Víctor A. Prentice may. El Proceso Administrativo y Su Aplicación en las Empresas. HOPE Jeremy. Práctica.C. Tercera Edición 2. 2008. Innovación Empresarial.D. Mc. Competir en la Tercera Ola. Editorial Limusa. Edwar. prentice may. Buenos Aires. Primera y Segunda Parte. David. 4. CHIAVENATO. 8. 1996. Primera Edición 1999. GILBERT. Impreso en México.. Colombia.A. Idalberto. KHADEM Riaz. Edición original en ingles New York. Segunda Edición 2001.D. Segunda Impresión. Tercera Edición. Daniel. 5. José Luis. Alfonso. Granica. BIBLIOGRAFÍA 1. Sexta Edición. Agustín. 1995. Segunda Edicion 2000. Bogotá. Ph. 1998. HOPE Tony. 1996. Barcelona. S. ALLES Martha.

2009 187 MÓDULO III .“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA ÁREA JURÍDICA. SOCIAL Y ADMINISTRATIVA CARRERA DE AMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MODULO III ASPECTOS LEGALES LOJA .ECUADOR 2008 .

que pueden consistir en "capitales" o "industrias".El aporte se considerará cumplido únicamente desde el momento en que el crédito se haya pagado. para emprender en operaciones mercantiles y participar de sus utilidades".1. b) Aporte. ceda o endose los documentos de crédito quedará solidariamente responsable con el deudor por la existencia.. b.. ya consista en dinero o efectos. c. De esta definición podemos destacar lo siguiente: a. servicio o trabajo apreciable en dinero" : Art..."No hay sociedad si cada uno de los socios no pone alguna cosa en común. 188 MÓDULO III ..No puede constituirse la compañía sin el concurso mínimo de personas que establece la Ley para cada especie.. según la legislación ecuatoriana. créditos.Quien entregue. Inc. 5.. bienes muebles o inmuebles. ya en una industria.Todo ello conlleva a participar de utilidades. ASPECTOS GENERALES SOBRE COMPAÑÍAS El Art. Es un contrato pluripersonal que tiene como fin común crear una persona jurídica distinta a los socios o accionistas. Todos y cada uno de los socios o accionistas deben aportar algo..Esta asociación de personas y aportaciones se hace para emprender en operaciones mercantiles. Para la formación del capital se puede aportar: dinero. Civil.. 2. d. 1 de la Ley de Compañías define así a las compañías: "Contrato de Compañías es aquél por el cual dos o más personas unen sus capitales o industrias.. e.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” 1.Que las personas unen sus aportaciones. 4.Que el crédito esté contenido en un documento.Que.El plazo de exigibilidad del crédito no podrá exceder de doce meses. El aporte de créditos se sujetará a las siguientes reglas: 1. legitimidad y pago del crédito. 1o. LEY DE COMPAÑÍAS PRIMER MOMENTO 1.... De la definición de compañía antes señalada se determinan los siguientes elementos esenciales de las compañías: a) Asociación de personas. 1959. C. la compañía es un contrato.Debe cubrirse en numerario o en bienes el porcentaje mínimo que debe pagarse para la constitución de la compañía según su especie.Que la compañía fundamentalmente es una asociación de personas. 3.

La compañía tiene fin de lucro. que necesariamente debe integrar el nombre y que es la que debe diferenciarse de los nombres existentes. 2) En comandita simple y dividida por acciones. como por ejemplo "Constructora Uralita S.) 4) Anónima.La Ley de Compañías señala expresamente las especies de compañías que reconoce y no se puede formar otro tipo de compañía con personalidad jurídica. El nombre puede ser una razón social o denominación objetiva. que debe ser claramente distinguido de cualquier otro.. para el nombre rigen los principios de propiedad e inconfundibilidad. 189 MÓDULO III . etc. que puede o no integrar el nombre. 5) De economía mixta. es decir que.A. Pero esta expresión común debe ir acompañada de una expresión peculiar. La razón social es la fórmula enunciativa de los nombres de todos los socios o de algunos de ellos. Esta parte también debe obligatoriamente integrar el nombre de la compañía.Tampoco hay sociedad sin participación de beneficios.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” c) Fin de lucro. El nombre constituye una propiedad de la compañía y no puede ser adoptado por ninguna otra. "Distribuidora".".-La compañía tiene nombre. "Empresa".A. 3) De responsabilidad limitada (CIA. S. No cabe formar compañías atípicas con personalidad jurídica. La Ley de Compañías establece cinco especies de compañías: 1) En nombre colectivo. UNIPERSONAL LTDA... puede adoptarse nombres de fantasía.. "Industrial". Estas cinco especies de compañías constituyen personas jurídicas. "Andiventas". 2) Una expresión peculiar. etc. Ejemplo: "Constructora".". La denominación objetiva hace referencia a la actividad de la compañía. Ltda.Son atributos principales de la personalidad jurídica de las compañías y a la vez requisitos: a) Nombre. Los nombres de las compañías generalmente pueden tener tres partes: 1) Una expresión común.A. Ejemplo: "Comercial Vivanco Cía. d) Tipicidad. 3) Referencia a la especie de compañía: "compañía anónima" o "sociedad anónima" o las siglas correspondientes: C. Atributos de la Personalidad Jurídica. y. Ejemplo: "Lojafarm". pues los socios que unen sus capitales e industrias lo hacen para emprender en operaciones "mercantiles" y participar de sus utilidades.

agencias o establecimientos administrados por un factor. c) Patrimonio. La Ley de Compañías no determina cuál de los administradores es el representante legal. sólo puede actuar a través del representante legal. 190 MÓDULO III .C. y sin el ministerio o la autorización de otra". los estatutos señalarán al administrador que tenga la representación legal.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Las siglas. Asimismo. Por consiguiente. y. en cuyo caso la representación se ejercerá a través de su Presidente. Las aportaciones de bienes se entenderán traslativas de dominio.-Ejemplo: "Distribuciones y Ventas del Sur DISVENSUR S. Civil..Las compañías como personas jurídicas tienen patrimonio. Además debemos tener presentes las prohibiciones para asociarse que en cada especie existen. el Gerente General e inclusive un organismo. El capital en las compañías es invariable o fijo. 1461 . d) Representación Legal. determinados por los lugares en donde funcionen sucursales. Requisitos de fondo: Estos son: a) Capacidad. Requisitos para la Constitución de las Compañías Para la constitución de las compañías deben observarse dos clases de requisitos: 1) de fondo. La transferencia se debe hacer siguiendo las normas propias de cada clase de bienes. que estará dentro del territorio nacional." b) Domicilio. podrán tener más de un domicilio especial. que constituye la cifra nominal e inicial a la que ascienden las aportaciones a que se comprometen los socios o accionistas (capital suscrito). 2) de forma.Las compañías tendrán un único domicilio principal. Art. y por tanto persona ficticia.. que puede ser el Presidente.La compañía como persona jurídica que es. en el sentido de que es una cifra nominal que consta en la escritura constitutiva y que su modificación (aumento o reducción) debe sujetarse a las solemnidades previstas para la formación de la compañía según la especie. En el contrato constitutivo se fijará domicilio principal indicando simplemente el lugar. El representante legal y quien le subrogue deben inscribir su nombramiento con la razón de su aceptación en el Registro Mercantil del domicilio principal.-Para que los socios o accionistas puedan asociarse deben ser legalmente capaces.A. Es decir la propiedad que el socio aportante tiene sobre el bien se traspasa a la compañía. anagramas o fonemas que surjan de los términos que forman el nombre son aceptados como expresiones peculiares. "La capacidad legal de una persona consiste en poderse obligar por sí misma. la compañía al constituirse fija un monto de capital..

Que es la expresión de voluntad con libertad e inteligencia de parte del socio o accionista para asociarse y constituir la compañía. Los vicios de que puede adolecer el consentimiento son: error.Desde este punto de vista. 4. debe reunir las siguientes características: .El objeto social. c) Objeto Lícito. un extracto de la escritura constitutiva por un periódico de mayor circulación en el domicilio principal.Ser de lícita negociación. destacamos en resumen que el procedimiento de constitución de compañías en el Ecuador tiene las siguientes fases: 1. No es necesario que la causa conste en el contrato social. por una sola vez. 191 MÓDULO III . o por la Superintendencia de Compañías o por la Superintendencia de Bancos. es decir. . Requisitos de Forma.. la legislación y la doctrina clasifican a las compañías en capitalistas y personalistas.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” b) Consentimiento.No ser contrario al orden público. Se inscribirá la escritura y resolución en el Registro Mercantil.. fuerza y dolo. El contrato constitutivo debe elevarse a escritura pública.No debe tender al monopolio. 3. .. . de acuerdo a la especie de que se trate y del objeto social.Los requisitos de forma y el procedimiento de constitución se analizarán al tratar de cada especie de compañía. Sin embargo.No ser contrario a las leyes mercantiles. .Ser real. 2. es la manifestación de voluntad sin vicios y sabiendo lo que se hace. 5.. Se publicará. . conforme se explica más adelante. Las compañías sujetas al control de la Superintendencia de Compañías se inscribirán en el registro de sociedades. entendido como la actividad o actividades que realiza la compañía. Las compañías adquieren personería jurídica en el momento en que se inscribe la escritura constitutiva en el Registro Mercantil.No ser contrario a las buenas costumbres. Clasificación de las compañías Por la predominancia del factor capital y de lo relativo a las personas. que normalmente será operar para obtener utilidades. La escritura pública de constitución debe ser aprobada por un juez de lo civil.Causa es el motivo e interés que induce al socio o accionista a formar la compañía. d) Causa lícita.

los conocimientos del socio. importa más la suma de capital con que se pueda contar. 192 MÓDULO III . no se impone a los accionistas la administración de la compañía. ni aún cuando se lo señale en el Estatuto. Características Jurídicas De los principios antes expuestos derivan las características jurídicas de las compañías personalistas y capitalistas: Suscripción de Capital Característica tipificante de las compañías capitalistas es la de que el capital en ellas se puede constituir y aumentar mediante suscripción pública. no pueden éstos reclamar el derecho exclusivo de administrar la compañía. la administración está desligada de los accionistas. porque eso en lo principal significaría destruir o contradecir el principio de "conocimiento y confianza entre los socios" que debe existir en estas compañías. en las capitalistas. en cambio. mientras que en las personalistas prevalece sobre el capital la consideración de la persona y las cualidades personales del socio: debe existir conocimiento y confianza mutua entre los socios. el prestigio. en las compañías capitalistas prevalece el factor capital. la administración es de tipo profesional. en las personalistas el capital no está representado por títulos negociables y no se admite libre negociabilidad de participaciones o aportes. pues se requiere para ello contar con el consentimiento unánime de los demás socios (compañías cerradas). en tanto que en las personalistas no se admite la suscripción pública de capital ni para constituirlo ni para aumentarlo. en cambio. es decir llamando al público (constitución sucesiva) para que suscriba acciones o aporte capital.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Diferencia de Principios Por principio. gerencial. Administración En las personalistas. antes que quien lo aporte. firmada por quien la transfiere (por eso se llaman también compañías abiertas). la administración está ligada a los socios. son elementos importantes en la compañía: la solvencia. por principio. éstos tienen derecho de administrar la compañía. División del capital y negociabilidad En las compañías capitalistas el capital se divide en acciones representadas por títulos absoluta y libremente negociables. es decir que la transferencia de la propiedad de las acciones no requiere consentimiento de los demás accionistas y se la realiza mediante una nota de cesión puesta en el título o en una hoja adherida.

financiera. a juicio del organismo nacional competente. esa proporción se refleje en la dirección técnica. la en comandita por acciones. establece simplemente una sección (Sección XIII) de compañías extranjeras (compañías constituidas en el exterior) y normas sobre el domicilio. EMPRESA MIXTA: La constituida en el país receptor y cuyo capital pertenezca a inversionistas nacionales en una proporción que fluctúe entre el cincuenta y uno por ciento y el ochenta por ciento. El concepto nacionalidad implica que tengamos que hablar de compañías nacionales y extranjeras. a juicio del organismo nacional competente. Así. La defensa de los intereses nacionales de cada país no puede permitir que hayan sociedades "sin nacionalidad" . pues si no tienen nacionalidad no se podría dar e implementar un tratamiento como a compañías "extranjeras". entes paraestatales o empresas del Estado del país receptor en un porcentaje no inferior al treinta por ciento del capital social y siempre que. pues esto significaría admitir una peligrosa amplitud y ambigüedad y daría y ha dado lugar a la intervención de las potencias extranjeras.En la actualidad no cabe duda de que las compañías tienen nacionalidad. administrativa y comercial de la empresa. Asimismo. administrativa y comercial de la empresa. siempre que. financiera. siempre que. Cabe aclarar que para efectos tributarios no hay diferencias entre las compañías capitalistas y personalistas. Por la Nacionalidad. La Ley de Compañías se atiene al domicilio principal para calificar a la compañía de nacional o extranjera. Nuestra Ley de Compañías no atribuye expresamente nacionalidad a las compañías. esa proporción se refleje en la dirección técnica. en asuntos o en las políticas internas de los países receptores del capital extranjero y su penetración en la economía nacional sin posibilidad de control. la de economía mixta.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Ubicación de las especies de compañías en esta clasificación De acuerdo a las características tipificantes : 1) Son personalistas: la colectiva. 2) Son capitalistas: la anónima. se considerarán empresas mixtas aquellas en que participe el Estado. 193 MÓDULO III . al aceptar que las compañías tienen nacionalidad. al respecto se contemplan las siguientes disposiciones: Art. EMPRESA NACIONAL: La constituida en el país receptor y cuyo capital pertenezca en más del ochenta por ciento a inversionistas nacionales. 5 "Toda compañía que se constituya en el Ecuador tendrá su domicilio principal dentro del territorio nacional" y en consecuencia es nacional. a juicio del organismo nacional competente. sede de las compañías. la en comandita simple y la de responsabilidad limitada. el Estado tenga capacidad determinante en las decisiones de la empresa.

que vigila y controla la organización. en la escritura constitutiva se hace constar que la compañía podrá establecer sucursales en el país o en el exterior.El órgano competente para crear la sucursal para la Compañía Anónima es la Junta General de Accionistas. De conformidad con el Art. Sus atribuciones y deberes son los que señala la Ley y los que consten en el estatuto y resuelva la Junta General de Socios. L a Superintendencia de Compañías "La Superintendencia de Compañías es el organismo técnico y con autonomía administrativa. el establecimiento de sucursales se sujeta a las solemnidades establecidas por la Ley para la fundación de la compañía según su especie. y su primera autoridad y representante legal es el Superintendente de Compañías": Art. Los lugares en donde las compañías tuvieren sucursales se consideran como domicilio especial para efectos judiciales y extrajudiciales derivados de los actos o contratos de la sucursal o establecimiento (Art. disolución y liquidación de las compañías. "La Superintendencia de Compañías tiene personalidad jurídica. en el caso de la compañía de responsabilidad limitada no se le atribuye a este órgano el poder crearlas. El Superintendente de Compañías es nombrado por el Congreso Nacional de la terna que envíe el Presidente de la República. 430 LC. cuando siendo superior. actividades. 4 LC). 33 LC. en las circunstancias y condiciones establecidas por la Ley". En la práctica. Cabe aclarar que la publicación del extracto de la escritura debe hacerse en el lugar del domicilio donde va a funcionar la sucursal. presupuestaria y financiera. a juicio del organismo nacional competente. funcionamiento. 431 LC.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” EMPRESA EXTRANJERA: La constituida o establecida en el país receptor y cuyo capital perteneciente a inversionistas nacionales es inferior al cincuenta y uno por ciento o. y de las que bajo la forma jurídica de sociedades 194 MÓDULO III . Las sucursales tendrán un administrador. financiera. en comandita por acciones y de economía mixta. Art. administrativa y comercial de la empresa". Sucursales de una compañía nacional La Ley de Compañías permite que las compañías nacionales abran sucursales. durará cuatro años en sus funciones y puede ser reelegido. tanto en el Ecuador como en el exterior. Compañías sujetas al control de la Superintendencia de Compañías La Superintendencia de Compañías ejercerá la vigilancia y fiscalización: a) de las compañías nacionales anónimas. económica. ese porcentaje no se refleja en la dirección técnica. pero la creación de sucursales no está condicionada a que la escritura constitutiva lo haya previsto .

que tengan una o las dos siguientes características: pasivos con terceros que superen la cantidad de ocho mil dólares de los Estados Unidos de América y/o aquéllas que tengan por lo menos treinta trabajadores en relación de dependencia. de trabajadores que tuvieren."La vigilancia y control total comprende los aspectos jurídicos. Se encuentran sometidas a control total por parte de la Superintendencia de Compañías: a) (Todas) las compañías de economía mixta y las que bajo la forma de sociedades constituya el Estado y Entidades del sector público. paraestatales. 432 LC. privadas o mixtas. Las compañías holding o tenedores de acciones así como sus vinculadas que voluntariamente hubieren conformado grupos empresariales.. Sistemas de control Control total. sin excepción alguna. las administradoras de fondos. establecidas en el Ecuador o que llegaren a establecerse. las compañías emisoras de valores que se inscriban en el registro del mercado de valores y demás entes reguladas por la Ley de Mercado de Valores. Las compañías anónimas en las que el 30% del capital suscrito y pagado pertenezca por lo menos a 25 accionistas. Las compañías emisoras de obligaciones y de otros valores que se inscriban en el Registro del Mercado de Valores. cualquiera que fuere su especie. estatales. Las compañías anónimas. las calificadoras de riesgo. Las sucursales de compañías u otras empresas extranjeras. societarios. en comandita por acciones y de responsabilidad limitada. de las compañías de responsabilidad limitada. de pasivo. b) c) d) e) f) g) 195 MÓDULO III . los demás entes regulados por la Ley de Mercado de Valores. las casas de valores y otros intermediarios de valores. y. organizadas como personas jurídicas y las asociaciones que éstas formen. económicos. Quedan exceptuadas de la vigilancia y fiscalización de la Superintendencia de Compañías las compañías que en virtud de leyes especiales se encuentran sujetas al control de la Superintendencia de Bancos.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” b) c) d) constituya el Estado. cualquiera sea el monto de capital. de las bolsas de valores. financieros y contables" Art. de las sucursales de compañías u otras empresas extranjeras organizadas como personas jurídicas y de las asociaciones que éstas formen y que ejerzan sus actividades en el Ecuador. Las bolsas de valores y los mecanismos de transacciones extrabursátiles. de activos.

El control parcial comprende las verificaciones para la aprobación o negación que realice la Superintendencia de Compañías. sometidas a la vigilancia y control total o parcial de la Superintendencia de Compañías. consentimiento. al número de trabajadores en relación de dependencia y al porcentaje del capital suscrito y pagado que debe pertenecer por lo menos al veinticinco por ciento de accionistas en la compañía anónima. La regla general es la de que pueden asociarse para formar parte de una compañía colectiva las personas que tienen capacidad para comerciar.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Control Parcial. la administración está ligada a los socios. Cambio automático del control total al control parcial. según lo dispuesto en el Código de Comercio. "Las compañías sujetas al control parcial sólo deberán remitir anualmente a la Superintendencia de Compañías sus balances de situación y resultados" Art. según corresponda. 432 inc. los que ya fueron analizados en la parte general.. quedarán por el Ministerio de la Ley y sin ningún trámite.Los requisitos de fondo son: capacidad. de responsabilidad limitada y en comandita por acciones cuyos pasivos con terceros no superen los ocho mil dólares de los Estados Unidos de América o que tengan un número inferior a treinta trabajadores en relación de dependencia.La vigilancia y control será parcial cuando se concrete a la aprobación o negación que la Superintendencia de Compañías debe dar a la constitución de las compañías y a cualesquiera de los actos societarios de reforma a que se refiere el Art. SEGUNDO MOMENTO DE LAS COMPAÑÌAS EN EL ECUADOR DE LA COMPAÑIA COLECTIVA La compañía colectiva es una compañía típicamente personalista. Y el 196 MÓDULO III . 432 LC. a la declaración de inactividad. Art. los aportes no están representados por títulos negociables. 4o. debemos analizar de manera específica la capacidad legal para asociarse a una compañía colectiva.. La compañía colectiva puede ser definida como aquella que se contrae entre dos o más personas que aportan capitales o "industria". 33 de la Ley de Compañías. Están sujetas a control parcial de la Superintendencia de Compañías las compañías anónimas. de disolución y liquidación y a todo lo relacionado con dichos procesos. por lo tanto: rige en la compañía el principio de conocimiento y confianza entre los socios. Para la constitución de la compañía colectiva debe observarse los requisitos de fondo y de forma. que responden solidaria e ilimitadamente por las obligaciones sociales y operan bajo una razón social. no admite suscripción pública de capital. Requisitos de fondo.. objeto lícito y causa lícita. Sin embargo. Las compañías que en base a sus estados financieros y anexos cortados al 31 de diciembre de cada año presenten índices superiores o inferiores relativos a pasivos con terceros.

Se demanda la aprobación de la escritura constitutiva de la compañía ante un juez de lo civil. 2o. de conformidad con lo previsto en el Art.Se inscribe la escritura constitutiva con la aprobación en el Registro Mercantil del domicilio principal de la compañía. Requisitos de forma. y. DE LAS COMPAÑÍAS EN COMANDITA Existen dos modalidades de las compañías en comandita: 1) en comandita simple. 218 del C. y. 3. 6 de éste Código establece que "Toda persona que. Civil. 2) en comandita por acciones. nacionalidad y domicilio de los socios que la forman. ordena se publique un extracto de la demanda y escritura de formación.Para la constitución de la compañía debe observarse el siguiente procedimiento: 1. al aceptar a trámite la demanda. de la Ley de Compañías.Los quebrados que no hayan obtenido rehabilitación. o por entregarse. por una sola vez.. 9 del Código de Comercio).El juez aprueba la constitución de la compañía en sentencia. 3o. la tiene igualmente para ejercer el comercio". c) el Presidente de la República. los Ministros de Estado. inciso 2o. pero. y. 4. es decir no pueden comerciar y por lo tanto no pueden asociarse ni constituir una compañía colectiva: 1o. b) los tesoreros. d) la suma de los aportes entregados. administrar y firmar por ella. en uno de los periódicos de mayor circulación.. objeto y domicilio de la compañía.. 2.Los funcionarios públicos a quienes está prohibido ejercer el comercio. aunque tenga autorización para comerciar. 5. Compañía en Comandita Simple 197 MÓDULO III . 42. Ese extracto contendrá: a) el nombre. administradores y empleados de aduana.Las corporaciones eclesiásticas..El contrato de constitución de la compañía se celebrará por escritura pública. 7 del Código de Comercio contiene las siguientes prohibiciones para el ejercicio del comercio.. d) Los Comandantes Generales y Jefes de Zona Militar. b) la razón social. el menor de edad. Además. no puede constituirse una compañía colectiva entre cónyuges.El Juez de lo civil. los Gobernadores. El Art.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Art. El menor emancipado puede ser autorizado para ejecutar actos de comercio (Art. los religiosos y los clérigos. e) el tiempo de duración de ésta. y.. para la constitución de la compañía. Es decir no pueden ejercer el comercio: a) los jueces del crimen (jueces de lo penal) y los magistrados de los tribunales. según las disposiciones del Código Civil. tiene capacidad para contratar. "necesita de autorización especial para asociarse en una compañía en nombre colectivo". de conformidad con lo previsto en el Art. c) el nombre de los socios autorizados para obrar..

a) La compañía tiene dos clases de socios: se contrae entre uno o varios socios comanditados y otro u otros comanditarios. la compañía en comandita por acciones se constituye entre dos clases de socios: comanditados y comanditarios. los comanditarios. por las reglas 198 MÓDULO III . g) La administración de la compañía corresponde a los socios comanditados. por lo menos. y. debe ser aportada por los socios comanditados. escritas con todas sus letras o la abreviatura que comúnmente suele usarse". Procedimiento para la Constitución El Procedimiento es el mismo previsto para Compañía Colectiva De la Compañía en Comandita por Acciones Resumen de Características a) Igual que en la en comandita simple. Art. Al momento de constituirse la compañía el monto de capital pagado mínimo debe ser la cuarta parte. h) El socio comanditado. Los comanditados responden por las obligaciones sociales en forma solidaria e ilimitada. d) Actualmente el monto mínimo de capital suscrito para la constitución de esta compañía es de dos millones de sucres (ochenta dólares de los Estados Unidos de América). c) La Ley no señala para esta compañía un mínimo de capital fundacional. por lo menos. si sólo fuere uno. el nombre de uno o varios de los socios solidariamente responsables . d) El socio comanditario no puede llevar en vía de aporte a la compañía su capacidad. crédito o industria. e) La décima parte del capital. f) A los socios comanditados por sus acciones se entregarán certificados nominativos intransferibles. 59 LC. tienen derecho de veto sobre las resoluciones de la junta general. h) La administración de la compañía está a cargo de los socios comanditados. f) No está sujeta a control de la Superintendencia de Compañías. b) Está sujeta al control total o parcial de la Superintendencia de Compañías. e) El socio comanditario no puede ceder sus derechos ni sus aportaciones en la compañía sin el consentimiento de los demás. esta compañía se rige por las normas previstas en la sección VII de la Ley de Compañías. en cuyo caso se procederá a la suscripción de una nueva escritura social. i) Tiene como órgano de fiscalización al interventor. en forma limitada. c) El capital de esta compañía está dividido en acciones nominativas. que son simples suministradores de fondos. necesariamente. o la mitad más uno de ellos si fueren varios. "La razón social será. g) Está obligada a llevar contabilidad. en lo no previsto en esta sección. del capital suscrito por cada accionista en el contrato de constitución. 20 de la Ley de Régimen Tributario Interno). i) En general. (Art. b) El nombre de la compañía debe ser una razón social.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Resumen de Características. a los comanditarios se entregarán títulos de acciones. que será nombrado por los socios no administradores de entre ellos. al que se agregará siempre las palabras "compañía en comandita".

a la que se añadirá. industriales. pues señala que los socios responden por las obligaciones sociales solamente hasta el monto de sus aportaciones individuales. la naturaleza de la responsabilidad de los socios. 3.. forestales. las palabras "Compañía Limitada" o su correspondiente abreviatura". cuyo capital dividido en cuotas no puede constituirse ni aumentarse mediante suscripción pública. diríamos: Compañía de responsabilidad limitada es la que se conforma con la participación de dos a quince socios que responden por las obligaciones sociales solamente hasta el monto de las aportaciones individuales. El término comercio no es comprensivo de todo lo que puede ser objeto social de las compañías. Desde el punto de vista del objeto social no es justificable que el concepto señale que la Compañía se constituye para hacer "el comercio". pues las compañías pueden tener como objeto social operaciones de comercio. Es característica fundamental la no libre negociabilidad de las participaciones en la compañía de responsabilidad limitada. pesqueras. y que. DE LA COMPAÑIA DE RESPONSABILIDAD LIMITADA El Artículo 92 de la Ley de Compañías da el siguiente concepto sobre este tipo de sociedades: "Art. 92.La Compañía de responsabilidad limitada es la que se contrae entre dos o más personas. es decir tienen responsabilidad limitada por las obligaciones sociales. que solamente responden por las obligaciones sociales hasta el monto de sus aportaciones individuales y hacen el comercio bajo una razón social o denominación objetiva. 94 señala que la Compañía limitada puede tener como finalidad la realización de toda clase de actos civiles o de comercio.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” previstas para la compañía anónima. Y si bien el Art. y. los derechos y obligaciones de los socios solidariamente responsables (comanditados). 4. En una caracterización más completa según nuestra legislación. de servicios en general. mineras. ni sus participaciones negociarse libremente. El concepto destaca los siguientes elementos: 1. Fundamentalmente. 2. turísticas. agrícolas. en todo caso. Inclusive el Art. por las pertinentes disposiciones de las compañías en nombre colectivo y en comandita simple en todo lo que les fuere aplicable. El mínimo de socios que no puede ser inferior a dos. que se la menciona en este mismo artículo 92 que contiene el concepto de la compañía. 93 de la Ley de Compañías 199 MÓDULO III . La clase o tipo de nombre que puede usar: razón social o denominación objetiva. de construcción. opera bajo razón social o denominación objetiva.

Capacidad. consentimiento. Estos a su vez se clasifican en generales y Requisitos Generales. DE LA CONSTITUCIÓN DE LA COMPAÑÍA DE RESPONSABILIDAD LIMITADA En el contrato de compañía (nuestra Ley de Compañías sigue la corriente contractualista). pueden ser socios de las compañías de responsabilidad limitada y actuarán a través de su representante legal. Ahora. El inciso final del Art. autorizado para comerciar. De tal manera que siendo la regla general la capacidad legal. REQUISITOS DE FONDO. 1462 del C. 1461 del Código Civil define a la capacidad legal de una persona diciendo que "consiste en poderse obligar por sí misma. objeto lícito. nos corresponde averiguar quiénes son incapaces. Así son absolutamente incapaces los dementes. por ser una excepción. y b) requisitos de forma. con las excepciones que señala la Ley. Nuestra Ley en el art. quiénes son capaces?-El Art. 200 MÓDULO III . los que a su vez son generales y específicos. Asimismo las personas jurídicas. como en todo contrato.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” estipula que la compañía de responsabilidad limitada es siempre mercantil (por la forma). se refiere a la capacidad de ejercicio (no a la capacidad de goce). los impúberes y los sordomudos que no pueden darse a entender por escrito. los interdictos y las personas jurídicas.El Art. por lo que es fácil determinarlo. Son relativamente incapaces: los menores adultos. causa lícita.. a. 98 de la Ley de Compañías "El menor (adulto) emancipado. 98 de la Ley de Compañías estipula que "Para intervenir en la constitución de una compañía de responsabilidad limitada se requiere de capacidad civil para contratar". 96 el que dispone que "El principio de existencia de esta especie de compañía es la fecha de inscripción del contrato social en el Registro Mercantil"..específicos. y sin el ministerio o la autorización de otra". lo cual. Cabe señalar que por expresa disposición del Art. para su validez debe cumplirse los requisitos que señala la Ley y que pueden ser clasificados en: a) requisitos de fondo. tiene que estar expresa en la Ley. no se justifica el empleo de dicho término por las razones indicadas.Son: capacidad. no necesitará autorización especial para participar en la formación de esta especie de compañías (se refiere a la de Responsabilidad Limitada)". Civil responde a esta pregunta en forma muy llana: "Toda persona es legalmente capaz excepto las que la Ley declara incapaces". Art..

Para constituir una compañía de responsabilidad limitada no pueden asociarse "entre padres e hijos no emancipados ni entre cónyuges" Art. 3) El objeto no ha de ser contrario a las buenas costumbres. capitalización y ahorro.. 98 de la Ley de Compañías.La Ley de Compañías equipara el concepto objeto con el de actividad de la compañía.. excepción hecha de operaciones de banco. la Ley de Compañías establece las siguientes prohibiciones para asociarse en una compañía de responsabilidad limitada: Primera. de banco.P. las compañías de Seguro.). capitalización y ahorro".Objeto Lícito. 94 lo prohíbe. Las buenas costumbres no están normadas. corresponde apreciarlas al funcionario que aprueba la constitución de la compañía. 101 Ley de compañías). no se refiere a hábitos. Ellas son: 1) Las corporaciones eclesiásticas. lo que se desprende o deduce del Art. como por ejemplo las normas sobre contrato individual de trabajo (salvo que las estipulaciones del contrato favorezcan al trabajador). Segunda Prohibición.. Tercera Prohibición.). PROHIBICIONES. los religiosos y los clérigos. b. (Art.La compañía de responsabilidad limitada no puede tener por objeto las operaciones de seguros.266 C. 2) No debe ser contrario a las Leyes mercantiles. seguros. 94 de la Ley de Compañías que dice: "La compañía de responsabilidad limitada podrá tener como finalidad la realización de toda clase de actos civiles o de comercio y operaciones mercantiles permitidos por la Ley. que las normas son de orden público significa que el Estado ha considerado que debe excluirse la posibilidad de que las partes acuerden por decisión propia regular su conducta de manera distinta a como establece la Ley. salvo las excepciones establecidas en el mismo artículo.Las personas comprendidas en el Art. capitalización y ahorro y las compañías anónimas extranjeras no pueden ser socios de las compañías de responsabilidad limitada (Art.. 242 del Código Penal (Actualmente Art. porque la Ley de Compañías en su Art. 3 y. 201 MÓDULO III ..“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Es necesario destacar que se requiere de capacidad civil no sólo para intervenir en la constitución de la compañía como lo indica el antes referido Art. 2) Los funcionarios públicos a quienes está prohibido ejercer el comercio por el Art. respecto a la compañía de responsabilidad limitada.En este caso la Ley se refiere a las buenas costumbres relacionadas con la moral.. del Art. 7 del Código de Comercio no podrán asociarse en esta clase de compañías. En el orden jurídico. 1) El objeto no debe ser contrario al orden público. sino también en el caso de ingreso a la compañía posterior a dicho acto. 99 Ley de Compañías.C.. 100 L.Los Bancos..Además.

Arts. 6) El objeto no puede perseguir el monopolio de las subsistencias o de algún ramo de cualquier industria. REQUISITOS DE FORMA Están señalados en el apartado 6. 137 L.C.En el Ecuador las compañías se constituyen por escritura pública. una compañía que en la escritura de constitución exprese de manera genérica que se va a dedicar a todo acto civil o comercial. numeral 5o.El objeto a de ser de posible realización..La disposición se refiere a que no se puede monopolizar las subsistencias y la industria.... Si luego de constituida la compañía deviene la "imposibilidad manifiesta de cumplir el fin social) (se refiere al objeto social)" (Art.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” 4) El objeto debe ser real.No se puede aprobar. esto significa que la compañía puede realizar toda actividad que no esté prohibida por la Ley o que no contravenga a la Ley o a la moral. 7) El objeto social debe estar debidamente concretado. Es verdad que sería más grave que se monopolice los medios necesarios para el sustento de la vida humana.En el campo de las compañías y en el sentido más lato. LC). Primero: Escritura Pública. 361.El Art. la compañía debe disolverse.. apellidos y estado civil de los 202 MÓDULO III . pues la actividad de la compañía ha de ser específica y determinada para que pueda ser calificada por la Autoridad que apruebe la constitución de la compañía. de lo contrario faltaría este requisito esencial del contrato de compañía y ésta sería nula. Contenido de la escritura. a los que podemos agrupar de la siguiente manera: a) Identidad de la compañía: 1) Nombre de la compañía: la denominación objetiva o la razón social de la compañía 2) Plazo de duración de la compañía 3) El domicilio b) Identidad de los socios: "Los nombres. pero estimo que la prohibición de monopolio debe ser genérica. Si el objeto no es real la Superintendencia de Compañías no puede aprobarla 5) El objeto debe ser de lícita negociación.. establece los requisitos que debe contener la escritura de constitución de la compañía de responsabilidad limitada. entonces. no por documento privado.. 136 y siguientes de la Ley de Compañías y se refieren al procedimiento para constituir la compañía como persona jurídica.

el valor atribuido a éstas y la parte del capital no pagado. ejecución y fiscalización). La indicación de las participaciones que cada socio suscriba y pague en numerario o en especie. 136 de la Ley de Compañías dispone "La escritura pública de formación de una compañía de responsabilidad limitada será aprobada por el Superintendente de Compañías". si fueren personas jurídicas y.aprobación El Art. 2.. Estimo que nuestro sistema de aprobación de la constitución de la compañía de responsabilidad limitada por un organismo administrativo especializado es más conveniente a la aprobación judicial. b) en tratándose de aporte de inmuebles urbanos debe agregarse la autorización Municipal correspondiente y debe además adjuntarse el certificado historiado del Registrador de la Propiedad. por cuanto. No cabe que en la escritura se diga simplemente que se adjunta el certificado de depósito bancario y el inventario sin integrarlos a la escritura. 3. o la denominación objetiva o razón social. el número de participaciones que le corresponde.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” socios. la forma y el plazo para integrarlo. d) Aspectos de funcionalidad de la compañía: Lo relacionado con el gobierno y administración de la compañía (Dirección.. en ambos casos. la Superintendencia de Compañías es una entidad especializada y como tal podrá aplicar con más eficiencia la Ley y ejercer el debido control en el 203 MÓDULO III . a fin de que conste lo que cada socio ha pagado de su aporte. Segundo. El objeto social debidamente concretado. si fueren personas naturales. EL importe del capital social con la expresión del número de las participaciones en que estuviere dividido y el valor nominal de las mismas. Tiene que hacerse constar la transferencia de dominio de los bienes que el socio aporta a la compañía. Asimismo debe incorporarse al contrato el texto del inventario de las especies aportadas con el correspondiente avalúo. para ello el certificado del Banco debe especificar lo que paga o entrega cada socio. a fin de que se pueda determinar lo que cada socio aporta. la nacionalidad y el domicilio" c) Requisitos reales: 1.Como parte de la escritura debe hacerse constar el texto del certificado de depósito bancario del aporte en numerario. Como documentos habilitantes: a) constará el nombramiento del representante legal de la persona jurídica que interviene como socio. en este caso.

debe determinarse si la compañía puede usar el nombre que pretende.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” funcionamiento de las compañías para garantía de los socios. con la certificación del Registro Mercantil. Publicación de un extracto de la escritura constitutiva. en la escritura constitutiva se designa al administrador representante legal y se le encomienda efectuar los trámites para la aprobación de la compañía. con lo cual si hubiere 204 MÓDULO III . 138 LC Si estos no lo hicieren dentro de los treinta días de suscrito el contrato. justificación de que los bienes muebles que se aportan no están gravados. porque son otras sus funciones. Para efectos de la aprobación de la constitución de la compañía. Se entiende que para ello debe hacer un estudio y análisis jurídico. En la práctica. Art. El Superintendente aprueba la constitución de la compañía mediante Resolución.El Superintendente o Intendente de Compañías en la Resolución mediante la cual apruebe la constitución de la compañía ordenará la publicación de un extracto de la escritura pública de constitución que elaborará la Superintendencia o Intendencia. la puede hacer el mismo día de la publicación del extracto. lo hará cualquiera de los socios a costa del responsable de la omisión". si. "La aprobación de la escritura de constitución de la compañía será pedida (con firma de Abogado) al Superintendente de Compañías por los administradores o gerentes o por la persona en ella designada. permiso del Ministerio de Obras Públicas. lo hará cualquiera de los socios a costa del responsable de la omisión". ha cumplido con las disposiciones legales sobre inversión extranjera. en general si las normas estatutarias se ajustan a Ley. un estudio sobre aportación e integración de capital. Si estos no lo hicieren dentro de los treinta días de suscrito el contrato. Este extracto se publicará por una sola vez en uno de los periódicos de mayor circulación en el domicilio principal de la compañía La inscripción de la compañía. con la cual nace como persona jurídica. de los terceros y del Estado. debe presentarse a la Superintendencia de compañías los siguientes documentos: 1) 2) 3) 4) tres copias notariales de la escritura constitutiva certificado de afiliación a la Cámara de producción correspondiente solicitud con firma de abogado si fuere del caso. de ser el caso. Solicitud de aprobación. lo que no pueden hacer los jueces de lo civil que aprueban la constitución de las compañías colectiva y en comandita simple.

En igual responsabilidad incurrirán los que a nombre de una compañía. según la reglamentación que expida para el efecto. serán castigados con arreglo al Código Penal. La compañía quedará disuelta desde el día de la notificación. La falta de escritura pública no puede oponerse a terceros que hayan contratado de buena fe con una compañía notoriamente conocida. según esté determinado en sus reglamentos". Art. aún legalmente constituida. hicieren negociaciones distintas a las de su objeto y empresa. pero los socios no podrán alegar en su provecho la falta de dichas formalidades" Art. 11 LC "Si en la formación de la compañía no se llenaren oportunamente las formalidades prescritas por esta Ley. bajo su responsabilidad. teniendo como base las copias que.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” oposición o reclamo es posterior a la constitución jurídica de la compañía. 205 MÓDULO III . Para la inscripción de la compañía en el Registro de Sociedades se envía a la Superintendencia o Intendencia de Compañías: 1) Copia de la escritura de Constitución con las certificaciones del Registrador y del Notario sobre la inscripción en el Registro Mercantil y la marginación correspondiente en la matriz de la escritura. al cumplimiento de sus obligaciones": Art. 18 LC.En la resolución del Superintendente o Intendente mediante la cual aprueba la constitución de la compañía. 30 LC. Consecuencias para los socios por falta de inscripción de la compañía. "Los que contrataren a nombre de compañías que no se hubieren establecido legalmente serán solidariamente responsables de todos los perjuicios que por nulidad de los contratos se causen a los interesados. y además. se dispone también la inscripción de la escritura en el Registro Mercantil del Cantón en el que la compañía tiene el domicilio principal. cualquier socio podrá separarse de la compañía notificándolo a los demás. Inscripción de la Compañía en el Registro de Sociedades "La Superintendencia de Compañías organizará. Inscripción en el Registro Mercantil. no puede sustraerse. por esta razón. estarán obligados a proporcionar los funcionarios que tengan a su cargo el Registro Mercantil" Art. un registro de sociedades. 29 LC. Respecto de terceros la compañía se tendrá como no existente en cuanto pueda perjudicarlos."El que contratare por una compañía que no hubiere sido legalmente constituida. y mientras no se cumplieren.

2) El que contratare a nombre de una compañía no legalmente constituida se obliga personalmente.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” 2) El Registro Único de Contribuyentes 3) Nombramiento debidamente inscrito del administrador representante legal y de quien le subroga. inciso 2o. DE LA COMPAÑÍA ANÓNIMA "La compañía anónima es una sociedad cuyo capital. la inscripción en el Registro Mercantil. 11. Es que en realidad la compañía irregular no existe jurídicamente como persona. Art. 143 LC. 29 y 30 de la LC se refieren a compañías no legalmente constituidas significa que les falta uno o más de estos requisitos. dividido en acciones negociables. Este concepto destaca los siguientes elementos fundamentales de la compañía anónima: 206 MÓDULO III . Por lo tanto. Art. 5) Mientras no se cumplieren las formalidades prescritas por la Ley para la constitución legal de la compañía cualquier socio podrá separarse de la compañía notificándolo a los demás.. la publicación del extracto. cuando los Arts.a) buena fe. LC. 30. Es un derecho del socio el separarse en cualquier momento antes de que la compañía adquiera personalidad jurídica. 29 LC. 4) "La falta de escritura pública no puede oponerse a terceros que hayan contratado de buena fe con una compañía notoriamente conocida" Art. Requisitos constitutivos de la compañía Son requisitos constitutivos: la escritura pública. 6) Respecto de terceros la compañía se tendrá como no existente en cuanto pueda perjudicarlos. está formado por la aportación de los accionistas que responden únicamente por el monto de sus acciones". la aprobación por la superintendencia. b) compañía notoriamente conocida. Efectos de la falta de los requisitos constitutivos generales para los socios y terceros 1) Es una compañía irregular. 7) Los socios no podrán alegar en su provecho la falta de las formalidades constitutivas de la compañía. 29 LC. "La compañía quedará disuelta desde el día de la notificación" Art. No puede pues obligar a la compañía que no existe como persona jurídica.

. no podrá formarse una compañía 207 MÓDULO III . es decir tienen responsabilidad limitada. Los accionistas no se pueden reservar exclusividad para sí en la administración. mediante suscripción pública o en forma directa por los fundadores. las compañías anónimas en que participen instituciones de derecho público o de derecho privado con finalidad social o pública podrán constituirse o subsistir con uno o más accionistas. y.-Que las acciones son negociables. reservas y todo lo que la compañía adquiera a cualquier título. 199 del 28 de mayo de 1.-Que es una sociedad cuyo capital está dividido en acciones. según lo dispone el Art. Los requisitos de fondo fueron analizados en la parte general y al tratar de la compañía de responsabilidad limitada. como la anónima. en cuanto a prohibiciones para asociarse a una compañía anónima. La libre negociabilidad de los títulos de las acciones es una característica esencial de las compañías de capital. Con estos antecedentes. podemos dar un concepto de compañía anónima con una caracterización más completa: La compañía anónima es una sociedad cuyo capital.-Que el capital está formado por la aportación de los accionistas. 2) de forma. De la constitución En la constitución de la compañía deben cumplirse dos clases de requisitos: 1) de fondo.-Sin embargo. está formado por la aportación de los accionistas.-El capital está dividido en acciones representadas por títulos absolutamente negociables. Con ello se quiere significar que existe una pluralidad de personas con ánimo de asociarse. sus principales características son: 1.993) la compañía anónima puede subsistir con un accionista. dividido en acciones negociables. 2. El patrimonio de la compañía en cambio se forma con el capital. cuya administración está desligada de la titularidad del capital y corresponde a mandatarios amovibles. Ello facilita formar grandes capitales para grandes empresas. utilidades no distribuidas. accionistas o no. y. 145 LC. La compañía como persona jurídica responde en forma ilimitada. 5.-La compañía anónima "es una sociedad". unir capitales para emprender en operaciones y participar de sus utilidades.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” 1. quienes responden únicamente por el monto de sus acciones.-El capital se puede constituir o aumentar mediante suscripción pública. La compañía anónima es típicamente capitalista. 3. 3. pues el capital suscrito de la compañía es el monto hasta el que los accionistas se comprometen a entregar o aportar. 2. en consecuencia. y. 4. Sin embargo. más aún. responden únicamente por el monto de sus acciones. O.-Que los accionistas.La administración está desligada de la titularidad del capital. Suplemento No. por las obligaciones sociales. debemos destacar que por las reformas a la Ley de Compañías introducidas por la Ley de Mercado de Valores (R. cabe destacar que.

-el nombre. y. 8o. 3o. 12o. nacionalidad y domicilio de las personas naturales o jurídicas que constituyan la compañía y su voluntad de fundarla.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” anónima entre cónyuges ni entre padres e hijos no emancipados. inc. preferidas).-el lugar y fecha en que se celebre el contrato. 2) la sucesiva.-Convenio de constitución. 7o.-: a) denominación.La constitución simultánea tiene el siguiente procedimiento: a) La compañía se constituye mediante escritura pública.En la práctica se expresa a través de una cláusula mediante la que los accionistas fundadores manifiestan su voluntad de constituir la compañía anónima a regirse por la Ley y los estatutos que se contienen en esta misma escritura. 208 MÓDULO III . 6o. 2o.. 196 del 26 de enero del 2006).-la forma de administración y las facultades de los administradores.-la forma y las épocas de convocar a las juntas generales. así como el nombre y nacionalidad de los suscriptores del capital. el valor atribuido a estos y la parte de capital no pagado. el valor nominal de las mismas. En los casos de constitución simultánea. b) plazo de duración.-el importe del capital. (Art. 150 de la LC. en un sólo acto por convenio entre los que la otorgan. 150 LC. c) domicilio. Ref.. con la expresión del número de acciones en que estuviere dividido. Según el Art. 3o. 9o.. Los requisitos que debe cumplir la escritura de constitución de la compañía pueden agruparse de la siguiente manera: 1o. 11o. 147. LC.-la forma de designación de los administradores y la clara enunciación de los funcionarios que tengan la representación legal de la compañía. la escritura de fundación contendrá: 1o. debidamente concretado. En lo que respecta a los requisitos de forma.-Identidad de los accionistas: "el nombre. su clase (ordinarias.-su denominación y duración.-la indicación de lo que cada accionista suscribe y paga en dinero o en otros bienes. 3o. nacionalidad y domicilio de las personas naturales o jurídicas que constituyan la compañía". No. Constitución simultánea.-la forma de proceder a la designación de liquidadores.. todos los accionistas fundadores deberán otorgar la escritura de fundación y en ella estará claramente determinada la suscripción íntegra del capital social. debemos anotar que existen dos procedimientos de constitución de la compañía anónima: 1) la simultánea. 10o.-Identidad de la compañía. 5o. O.-la determinación de los casos en que la compañía haya de disolverse anticipadamente.-el domicilio de la compañía. por razones que ya fueron comentadas con anterioridad. 13o. 2o. 4o.Art.-el objeto social. R.-las normas de reparto de utilidades..

con la expresión del número de acciones en que estuviere dividido. conforme se ordene en la Resolución aprobatoria. Art.. El nombre de la compañía anónima puede ser una denominación objetiva o una denominación imaginativa o de fantasía.-Requisitos reales: a) el objeto social debidamente concretado. administración y fiscalización de la compañía.-Suscripción pública.Debe cumplirse el mismo procedimiento señalado antes para la constitución simultánea Del Nombre y del Domicilio. e) Se inscribirá en el Registro de Sociedades de la Superintendencia de Compañías. c) la indicación de lo que cada accionista suscribe y paga en dinero o en otros bienes. inscrita en el Registro Mercantil y se publicará por una sola vez un extracto de la misma.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” 4o.. c) Se publicará por una sola vez en un periódico de mayor circulación en el domicilio de la compañía un extracto de la escritura y la razón de su aprobación. 3a. La constitución sucesiva o por suscripción pública tiene tres fases: 1a. b) el importe del capital suscrito y autorizado.-Constitución definitiva.. 5o.-Debe señalarse el administrador que tendrá la representación legal de la compañía. si lo hubiere.El convenio de promoción y el estatuto que a de regir la compañía a constituirse se elevará a escritura pública por los promotores. con firma de Abogado. Las que tienen como objeto social el comercio no requieren presentar esta afiliación.-Se llama al público para que suscriba capital. su clase.Convenio de promoción. 144 LC. Se presenta a la Superintendencia de Compañías tres copias notariales de la escritura solicitándole. la aprobación de la constitución. La Ley de Compañías reconoce los principios de propiedad e inconfundibilidad para los nombres de las compañías. copia de la escritura de constitución con las razones que debe sentar el Notario que otorgó la escritura y el Registrador Mercantil. el valor atribuido a estos mediante el inventario y avalúo y la parte de capital no pagado. d) La Superintendencia de Compañías de aprobarla dispondrá su inscripción en el Registro Mercantil. 2a. copia de los nombramientos del representante legal y del administrador que subroga al representante legal. Una edición del periódico se entregará en la Superintendencia de Compañías. 209 MÓDULO III . el valor nominal de las mismas.-Requisitos de funcionalidad: Debe regularse la estructura de gobierno. para lo que se acompañará certificado del RUC. junto con el certificado de afiliación de la compañía a la cámara correspondiente. la que será aprobada por la Superintendencia de Compañías.

son aplicables a la compañía de economía mixta.".2) una expresión peculiar.". LA COMPAÑÍA DE ECONOMÍA MIXTA Desde el punto de vista jurídico. con salvedad de lo específico para ésta. con las 210 MÓDULO III . Así. reservas.3) Referencia a la especie de compañía. entre ellos pueden estar los nombres propios. Del Nombre y del Domicilio Lo relativo al nombre y domicilio previsto para la compañía anónima se aplica a la compañía de economía mixta. En lo que se refiere a requisitos y procedimiento de constitución de la compañía de economía mixta son aplicables las disposiciones relativas a la compañía anónima. generalmente alusivos a la actividad de la compañía: "constructora". Al nombre de la compañía debe agregarse las palabras "compañía anónima" o "sociedad anónima" o las correspondientes siglas: "CIA.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” El nombre de las compañías puede constar de tres partes: 1) Una expresión genérica o por términos comunes. "C. Del Capital y Aportes Las disposiciones relativas al capital. "CIA. De la Constitución de la Compañía. "S. "C. acciones. previstas para la compañía anónima. Por lo dicho.A. Todas las compañías de economía mixta están sujetas a control total de la Superintendencia de Compañías. a la actividad de la compañía. Art.Los términos comunes no serán de uso exclusivo e irán acompañados de una expresión peculiar. "industrial".".A. "comercial". A." o "S. que regula las costumbres mercantiles.". esto en virtud de la práctica societaria reiterada por más de diez años en este sentido.". términos de fantasía que nada tienen que ver con la actividad de la compañía.. la compañía de economía mixta es una modalidad de la compañía anónima. "Co.". en la que siempre concurrirá el aporte del sector público y el del sector privado.". que es aquella compuesta por términos o expresiones no definidos en el Diccionario de la Real Academia Española. 4 del Código de Comercio. Ejemplo: "Distribuciones y Ventas Loja DISVENLOJA S.. ANON. los fonemas o siglas que resulten de la combinación de sílabas o letras referentes a la expresión genérica. ANON. a la denominación debe agregarse las palabras Compañía de Economía Mixta o las siglas correspondientes. y conforme lo establece el Art. vocablos en idioma extranjero o en lenguas aborígenes nacionales. por cuanto la Ley no lo ha previsto. la de economía mixta es una compañía capitalista. 311 LC. ANON.A.A.

. Art.. pagando íntegramente su valor en dinero y al contado. 2..Es constituida por una persona natural. bienes muebles e inmuebles. la compañía seguirá funcionando como si se tratara de una compañía anónima. valor que se determinará previo balance". Las entidades del sector público "podrán participar en el capital de esta compañía suscribiendo su aporte en dinero o entregando equipos.El capital privado podrá adquirir el aporte del Estado en la compañía de economía mixta. la compañía continuará el giro de su actividad y negocio como si se tratara de un organismo del Estado. por cuanto su responsabilidad civil por las operaciones empresariales se limita al monto de capital que hubiere destinado para ello. salvo los casos de ley. Adquisición del aporte del Estado por el sector privado. transformando la compañía en una entidad administrativa para el servicio de utilidad pública para el que fue constituida. La Ley de Compañías no establece limitación alguna ni para el sector público ni para el privado en cuanto a la cuantía y proporcionalidad de la aportación de capital.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” especificaciones que luego se señalan. una vez vencido el plazo de duración de la compañía de economía mixta. 316. 316 LC.. LA EMPRESA UNIPERSONAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA CONCEPTO La empresa unipersonal de responsabilidad limitada –EURL. ya no tendrá derecho a las exoneraciones y beneficios que establece la Ley para las compañías de economía mixta. bienes muebles e inmuebles. inc. instrumentos agrícolas o industriales."El Estado. previa la valorización respectiva". en la que ésta persona no responde por las obligaciones de la empresa ni viceversa. LC. efectos públicos y negociables (títulos valor). Asimismo. 1 y 2 de la Ley de Empresas Unipersonales de Responsabilidad Limitada. el Estado podrá tomar a su cargo todas las acciones en poder de los particulares. Expropiación del capital privado por el Estado. 211 MÓDULO III .. "pagando su valor en efectivo. El sector privado podrá aportar numerario.Constituye un acto de creación de una persona jurídica distinta e independiente de la persona natural que la constituye. y asimismo cesará la participación del Estado en la administración de la compañía. En la compañía de economía mixta siempre habrá la participación del sector público y del sector privado para la formación del capital. por lo tanto. Arts. por razones de utilidad pública.es la organización jurídica constituida por una persona natural para emprender en una actividad económica exclusiva. y. podrá en cualquier momento expropiar el monto del capital privado de una compañía de economía mixta. Art. 3o. así como también mediante la concesión de la prestación de un servicio público por un período de tiempo determinado". créditos. Art. Una vez que el aporte del Estado se transfiera a los accionistas privados. Son características que determinan la naturaleza de la EURL: 1. En este caso. 310 LC.

ello conlleva a que no podrá tenerse en copropiedad.. y. objeto lícito. 3. el objeto de la empresa se extienda a 212 MÓDULO III . Una misma persona natural puede constituir varias empresas unipersonales de responsabilidad limitada. ¨La persona natural a quien pertenece una empresa unipersonal de responsabilidad limitada se llama ´´gerente-propietario´´ No pueden constituir empresas unipersonales de responsabilidad limitada las personas jurídicas. causa lícita. conforme a Ley. De manera general.. Como persona jurídica la EURL tiene absoluta independencia de la persona natural que la forma. es una entidad capaz de ejercer derechos y contraer obligaciones. estos requisitos están explicados en el capítulo 1 de este Libro. y. ´´ Será ineficaz la disposición en cuya virtud.La persona natural que constituye la empresa no responde por las obligaciones de ésta. Capacidad. Que sus denominaciones no provoquen confusiones entre sí.. b. El gerente propietario de la EURL es considerado como comerciante Art. Esta actividad debe ser única y exclusiva y debe estar concretada en forma clara y precisa en el acto constitutivo de la misma. La EURL deberá siempre pertenecer a una sola persona. DE LA PERSONALIDAD JURÍDICA. Art.Todo objeto comprenderá exclusivamente una sola actividad empresarial. El principio de existencia como persona jurídica de la EURL es la fecha de la inscripción del acto constitutivo en el Registro Mercantil de su domicilio principal. por lo tanto. consentimiento. Que el objeto empresarial de cada una de ellas fuere distinto. La EURL es persona jurídica.Son capaz para constituir EURL las personas naturales que según la ley puedan ejercer el comercio (Art. siempre que se cumplan las siguientes condiciones: a. 5. de modo que los patrimonios de la una y de la otra son autónomos y separados. Art.. CONSTITUCIÓN Para la constitución jurídica de la EIRL deben cumplirse requisitos de fondo y de forma. 2 . Requisitos de fondo. Objeto. 5).. 4.La EURL tiene siempre carácter mercantil cualquiera sea su objeto empresarial ( Art.Son requisitos de fondo: capacidad.. ni viceversa. 7).El objeto en la EIRL se refiere a la actividad económica a la que se dedica la empresa. 7. pues la persona natural que la constituye limita su responsabilidad civil por las operaciones de la misma al monto de capital destinado para ello. y.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” 3.

Excepción. siempre que el objeto empresarial de cada una de ellas fuere distinto y que sus denominaciones no provoquen confusiones entre sí. de arrendamiento mercantil. de fideicomiso mercantil. de mutualismo. General de Instituciones del Sistema Financiero. 17. de afianzamiento o garantía de obligaciones ajenas.Debe constituirse mediante escritura pública. aún cuando se realizaren bajo las formas de planes.. de emisión de cheques viajeros. en depósito en instituciones financieras y en títulos valores con cotizaciones en bolsa. 3º. el gerente propietario será personal e ilimitadamente responsable de las obligaciones de la empresa y. ´´ Se prohíbe toda captación de dineros o recursos del público por parte de la empresa. sorteos. de Seguros: y. 213 MÓDULO III . otorgada por el gerentepropietario. En forma ocasional o aisladamente puede realizar actos o contratos con fines de inversión en inmuebles. además. Requisitos de forma. Art. puede formar otras empresas unipersonales. Art. Para cumplir su objeto social la empresa puede ejecutar y celebrar toda clase de actos y contratos relacionados con la actividad que desarrolla. de capitalización y ahorro. Si el titular tuviere sociedad conyugal. de financiación o de compra de cartera. Art. de mandato e intermediación financiera. a más de la que tiene la EURL. sancionado con arreglo al Código Penal ´´. de captación de dineros de terceros y de ninguna de las actividades a que se refieren las leyes de: Mercado de Valores. Si el titular de la EURL desea emprender en otras actividades. la escritura de constitución otorgará también su cónyuge o conviviente. con excepción de las siguientes operaciones que le están prohibidas: “ la bancaria. inclusive las que tuvieren por pretexto o finalidad el apoyo o el mejor desarrollo del objeto de la empresa. ´´ En caso de violación a estas prohibiciones.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” actividades enunciadas en forma indeterminada o no permitidas por la ley ´´. 18. La empresa podrá constituir cauciones de toda clase para asegurar el cumplimiento de sus propias obligaciones. Inc. de seguros.. promesas u ofertas de bienes o servicios ´´. de cambio de moneda extranjera.La EURL puede dedicarse a cualquiera actividad lícita. ni las que requieran por ley de otras figuras societarias ´´. 16. de emisión de tarjetas de crédito de circulación general. Para la constitución de la EURL debe cumplirse los siguientes requisitos formales y de procedimiento: 1. pero está prohibida de otorgar cauciones para asegurar el cumplimiento de obligaciones ajenas. a fin de que en ella se deje constancia de su consentimiento sobre el acto constitutivo.

o simplemente su primer nombre y su apellido paterno ´´..L. extracto que será elaborado por el juez y c. Esta denominación puede integrarse de tres partes: 1. 3. DE LA NACIONALIDAD Y DOMICILIO La EURL tiene dos clases de domicilio: 214 MÓDULO III . La denominación de la EURL puede (facultativamente) contener. 3. Art. Estas dos partes (la de los números 1 y 2) son obligatorias.A la denominación específica se agregará la expresión ´´ Empresa Unipersonal de Responsabilidad Limitada ´´ o sus iníciales E.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” 2.. DE LA DENOMINACIÓN La existencia de la denominación de la empresa es un requisito constitutivo.Vencido el plazo de veinte días contados desde la publicación del extracto para efectos de oposición de terceros.. además.. cumplida la publicación se agregará la foja correspondiente a los autos. éste aprobará la constitución de la empresa y ordenará su inscripción en el Registro Mercantil del domicilio principal de la misma y. 2. y. el juez ordenará la publicación por una sola vez de un extracto de la escritura de constitución de la empresa en uno de los periódicos de mayor circulación en el domicilio principal de la empresa. la mención del género de la actividad económica de la empresa. es decir imperativamente deben integrar la denominación. El principio de existencia de la EURL como persona jurídica es la fecha de inscripción del acto constitutivo en el Registro Mercantil del domicilio principal.R.Otorgada la escritura constitutiva.Una denominación específica que deberá estar integrada. ´´ Por el nombre del gerentepropietario se entiende sus nombres y apellidos completos. Si hubiere cumplidos los requisitos legales. en el domicilio de las sucursales de la EURL. sin que se presentare oposición o si ésta cesare o fuere desechada por el juez. por el nombre y-o iníciales del gerente-propietario. por lo menos. La solicitud se someterá al correspondiente sorteo legal. el gerente-propietario solicitará a uno de los jueces de lo civil del domicilio principal de la empresa su aprobación e inscripción en el Registro Mercantil de dicho domicilio.. de ser el caso. 3.U.

1º. Art.. Art. aprobación e inscripción de la EURL... Art. Nacionalidad.El capital empresarial ´´ o capital asignado es el monto con que cuenta actualmente la EURL.. Mínimo de capital.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Domicilio principal. Por lo establecido en esta disposición.El domicilio principal será uno solo. El lugar en que funcione la sucursal o establecimiento constituirá domicilio de la empresa. no podrá ser inferior al producto de la multiplicación de la remuneración básica mínima unificada del trabajador en general. Cambio de domicilio. no puede aprobarse una EURL con plazo indefinido. los que constituirán domicilios especiales. Puede tener varios domicilios especiales. Capital empresarial. Inc. por tanto. pero solo para los efectos judiciales o extrajudiciales derivados de los actos o contratos ejecutados o celebrados en dicho domicilio o con directa relación al mismo.Toda EURL deberá constituirse por un plazo determinado. El capital inicial deberá fijarse en el acto constitutivo de manera clara y precisa. 19. DEL CAPITAL.La EURL puede operar ocasional o habitualmente fuera del domicilio principal. El cambio de domicilio y el establecimiento de sucursales deberán instrumentarse por escritura pública y someterse al procedimiento establecido para la constitución.. 215 MÓDULO III . que estará constituido por el monto total del dinero que el gerente-propietario hubiere destinado para la actividad de la misma. Art. El plazo deberá constar en el acto constitutivo en forma expresa y de manera clara. ´´ El plazo de la empresa puede restringirse o prorrogarse de manera expresa de conformidad con esta Ley ´´. más el aumento. deberá estar ubicado en un cantón del territorio nacional. no procede la prórroga automática del plazo. 20.La EURL debe contar con capital inicial. DEL PLAZO.. a través de las sucursales o establecimientos que serán administrados por un factor. estará en el lugar que se determine en el acto de su constitución y puede diferir del domicilio de su gerente-propietario así como del lugar de explotación de su negocio. Capital inicial. por diez.El domicilio principal determina la nacionalidad de la empresa.´´ El capital asignado a la empresa unipersonal de responsabilidad limitada. 21.. es decir es el equivalente al capital inicial. pues toda EURL que se constituya y se inscriba en el Ecuador tendrá la nacionalidad ecuatoriana. en cualquier otro lugar de la República o fuera de ella. 36. menos el disminuido. Es una exigencia imperativa el que la EURL se constituya por un plazo determinado. Domicilio especial.

resultare inferior al mínimo establecido en la Ley. Modificación del capital. Por nuevo aporte en dinero del gerente-propietario. El capital empresarial podrá aumentarse por cualquiera de los siguientes medios: a. Trámite para la disminución de capital. y.. es decir en el cien por ciento de su valor. División del capital y representación. b. en función de la remuneración básica unificada que entonces se hallare vigente. 23. plazo que se contará desde el momento en que el capital resultare inferior al mínimo legal. Si el capital empresarial.El capital de la empresa deberá estar pagado íntegramente. la empresa entrará inmediatamente en liquidación. el capital de la EURL no podrá disminuirse en los siguientes casos: a. Excepción. y. El capital de la EURL puede aumentarse o disminuirse bajo las exigencias que establece la Ley. Por capitalización de las reservas o de las utilidades de la empresa.Sin embargo. Capital pagado.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Cada vez que la EURL resultare con un capital asignado inferior al mínimo legal. 216 MÓDULO III . Si la disminución determinare que el activo de la empresa fuera inferior al pasivo. En la EURL el capital no está dividido en cuotas y tampoco está representado por títulos negociables. b. al momento del otorgamiento de la escritura pública de la constitución o del aumento. el gerente-propietario deberá proceder a aumentar dicho capital dentro del plazo de seis meses. después de la reducción. Si la escritura pública de aumento de capital no se hubiere inscrito en el Registro Mercantil dentro del plazo de seis meses en referencia. Art. Art.. 22 Disminución del capital. En la EURL se podrá resolver la reducción o la disminución del capital asignado en cualquier momento y por cualquier motivo práctico que tuviere el gerente-propietario.

La remoción podrá ser pedida por cualquiera de los socios y. declarada por sentencia. e. por mayoría de votos.El administrador o administradores se entenderán autorizados para realizar todos los actos y contratos que fueren necesarios para el cumplimiento de los fines sociales. bajo la razón social. en el tiempo y en la forma convenidos. DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LOS SOCIOS EN LAS COMPAÑIAS DE LA COMPAÑÍA EN NOMBRE COLECTIVO ADMINISTRACIÓN . c. sólo la firma y los actos de éstos.. .Aprobación del juez de lo civil del domicilio principal de la empresa.Los administradores están obligados a rendir cuenta de la administración por períodos semestrales. .Que se eleve a escritura pública. y además en cualquier tiempo. culpa grave o inhabilidad en el manejo de los negocios.Los administradores llevarán la contabilidad y las actas de la compañía en la forma establecida por la Ley y tendrán su representación judicial y extrajudicial. salvo pacto en contrario. . b) No tomar interés en otra compañía que tenga el mismo fin ni hacer operaciones por su propia cuenta.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” La disminución del capital social requiere del siguiente trámite: a. Si en el acto constitutivo de la compañía sólo alguno o algunos de los socios hubieren sido autorizados para obrar. por resolución de los socios.Inscripción en el Registro Mercantil.. .Los administradores podrán gravar o enajenar los bienes inmuebles de la compañía sólo con el consentimiento de la mayoría de los socios. ni por la de terceros.El o los administradores no podrán ser removidos de su cargo sino por dolo. . en caso de ser judicial. DE LOS SOCIOS OBLIGACIONES DE LOS SOCIOS El socio de la compañía en nombre colectivo tendrá las siguientes obligaciones principales: a) Pagar el aporte que hubiere suscrito. pudiendo establecer limitaciones a estas facultades..El nombramiento del o de los administradores se hará ya sea en la escritura de constitución o posteriormente. b.A falta de disposición especial en el contrato se entiende que todos los socios tienen la facultad de administrar la compañía y firmar por ella. administrar y firmar por ella. d.Publicación de un extracto de la escritura pública de disminución del capital.. . si no hubiere pacto en contrario.. obligarán a la compañía. TERCER MOMENTO DE LA ADMINISTRACIÒN. en la misma especie de 217 MÓDULO III .Resolución del gerente-propietario. por acuerdo entre los socios y.

DERECHOS DE LOS SOCIOS El socio de la compañía en nombre colectivo tiene los siguientes derechos: a) Percibir utilidades. siempre que no se opongan a las disposiciones legales. y. El juez tramitará la petición verbal y sumariamente. cada participación dará al socio el derecho de un voto. los socios tendrán los siguientes derechos: a) A intervenir. personalmente o por medio de representante o mandatario constituido en la forma que se determine en el contrato. e) Recurrir a los jueces solicitando la revocación del nombramiento de administrador. c) A que se limite su responsabilidad al monto de sus participaciones sociales. COMPAÑÍA DE RESPONSABILIDAD LIMITADA DERECHOS. en caso de ser excluido. c) Controlar la administración. especialmente en cuanto a la administración. como también a la forma de ejercerlos.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” comercio que hace la compañía. y. si las cantidades percibidas en este concepto no correspondieren a beneficios realmente obtenidos. pero. Para efectos de la votación. d) Votar en la designación de los administradores. e) A no ser obligados al aumento de su participación social. d) A no devolver los importes que en concepto de ganancias hubieren percibido de buena fe. a través de asambleas. b) A percibir los beneficios que le correspondan. d) Resarcir los daños y perjuicios que hubiere ocasionado a la compañía. 218 MÓDULO III . sin previo consentimiento de los demás socios. estarán obligados a reintegrarlas a la compañía. b) Participar en las deliberaciones y resoluciones de la compañía. en los casos determinados en la Ley. OBLIGACIONES Y RESPONSABILIDADES DE LOS SOCIOS El contrato social establecerá los derechos de los socios en los actos de la compañía. en todas las decisiones y deliberaciones de la compañía. siempre que en el contrato social no se hubiere dispuesto otra cosa en cuanto a la distribución de las ganancias. c) Participar en las pérdidas. a prorrata de la participación social pagada.

“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Si la compañía acordare el aumento de capital. DE LA ADMINISTRACIÓN . de las declaraciones relativas al pago de las aportaciones y al valor de los bienes aportados. Este derecho lo ejercitarán cuando las aportaciones de los solicitantes representen no menos de la décima parte del capital social. g) A solicitar a la junta general la revocación de la designación de administradores o gerentes. formada por los socios legalmente convocados y reunidos. La junta 219 MÓDULO III . es el órgano supremo de la compañía. b) Cumplir los deberes que a los socios impusiere el contrato social. en la proporción que se hubiere establecido en el contrato social. Son obligaciones de los socios: a) Pagar a la compañía la participación suscrita. f) A ser preferido para la adquisición de las participaciones correspondientes a otros socios. h) A pedir convocatoria a junta general en los casos determinados por la presente Ley.La junta general. d) Responder solidariamente de la exactitud de las declaraciones contenidas en el contrato de constitución de la compañía y. el cual se ejercitará a prorrata de las participaciones que tuviere. el socio tendrá derecho de preferencia en ese aumento. e) Cumplir las prestaciones accesorias y las aportaciones suplementarias previstas en el contrato social. al de las prestaciones accesorias y aportaciones suplementarias. c) Abstenerse de la realización de todo acto que implique injerencia en la administración. y. Esta acción no podrá ejercitarla si la junta general aprobó las cuentas de los gerentes o administradores. La responsabilidad de los socios se limitará al valor de sus participaciones sociales. i) A ejercer en contra de los gerentes o administradores la acción de reintegro del patrimonio social. cuando el contrato social o la junta general prescriban este derecho. si los concurrentes a ella no representan más de la mitad del capital social. y. en proporción a sus participaciones sociales. La junta general no podrá considerarse válidamente constituida para deliberar. de modo especial. en primera convocatoria. Este derecho se ejercitará sólo cuando causas graves lo hagan indispensables. f) Responder solidaria e ilimitadamente ante terceros por la falta de publicación e inscripción del contrato social.

en segunda convocatoria. con el número de socios presentes. en cualquier época en que fueren convocadas. Las ordinarias se reunirán por lo menos una vez al año. solidaria e ilimitadamente.Los fundadores y promotores están obligados a realizar todo lo necesario para la constitución legal y definitiva de la compañía y a entregar a los 220 MÓDULO III . b) Designar el consejo de vigilancia. dentro de los tres meses posteriores a la finalización del ejercicio económico de la compañía. si en el contrato social no se establece otra cosa. COMPAÑÍA ANÒNIMA DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LOS PROMOTORES. k) Disponer que se entablen las acciones correspondientes en contra de los administradores o gerentes. FUNDADORES Y ACCIONISTAS Las compañías anónimas considerarán como socio al inscrito como tal en el libro de acciones y accionistas. salvo el derecho de repetir contra ésta una vez aprobada su constitución. previa convocatoria del administrador o del gerente. Salvo disposición en contrario de la ley o del contrato. . c) Aprobar las cuentas y los balances que presenten los administradores y gerentes. g) Decidir acerca del aumento o disminución del capital y la prórroga del contrato social. d) Resolver acerca de la forma de reparto de utilidades. f) Consentir en la cesión de las partes sociales y en la admisión de nuevos socios. por las obligaciones que contrajeren para constituir la compañía. las resoluciones se tomarán por mayoría absoluta de los socios presentes. i) Resolver acerca de la disolución anticipada de la compañía. e) Resolver acerca de la amortización de las partes sociales. Los votos en blanco y las abstenciones se sumarán a la mayoría.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” general se reunirá. debiendo expresarse así en la referida convocatoria. Son atribuciones de la junta general: a) Designar y remover administradores y gerentes. las extraordinarias. Son de su cuenta y riesgo los actos y gastos necesarios para la constitución de la compañía. Los fundadores y promotores son responsables. j) Acordar la exclusión del socio por las causales previstas en la Ley. h) Resolver. en el caso de que el contrato social hubiere previsto la existencia de este organismo. . frente a terceros.Las juntas generales son ordinarias y extraordinarias y se reunirán en el domicilio principal de la compañía. el gravamen o la enajenación de inmuebles propios de la compañía.

. junta que resolverá acerca de la constitución definitiva de la compañía y además. no mayor de la tercera parte del de duración de la compañía.Los promotores están obligados a convocar una junta general en el plazo máximo de seis meses contados a partir de la fecha del otorgamiento de la escritura de promoción. 3.Designación de las personas encargadas de otorgar la escritura de constitución definitiva de la compañía.Aprobación de los avalúos que hubieren presentado los peritos sobre las aportaciones no hechas en dinero.Participar..Los fundadores y promotores podrán reservarse en el acto de constitución de la compañía o en la escritura de promoción..El contrato social fijará la estructura administrativa de la compañía. . 8.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” administradores todos los documentos y la correspondencia relativos a dicha constitución.Aprobación de las gestiones realizadas hasta entonces por los promotores. o rectificación de sus informes. remuneraciones o ventajas cuyo valor en conjunto no exceda del diez por ciento de los beneficios netos según balance. 2. 5.. 215 y 216. sobre los siguientes aspectos: 1. debiendo observarse igualdad de tratamiento para los accionistas de la misma clase. 2. 6... . de los cuales no se le pueden privar: 1.Intervenir en las juntas generales y votar cuando sus acciones le concedan el derecho a voto. según los estatutos. y..La calidad de socio. 7.Gozar de preferencia para la suscripción de acciones en el caso de aumento de capital. La Superintendencia de Compañías no aprobará la constitución de una compañía anónima si del contrato social no aparece claramente determinado 221 MÓDULO III . y. No podrá ejercer este derecho el accionista que estuviere en mora en el pago de sus aportes. en la distribución del acervo social.... en caso de liquidación de la compañía. y por un tiempo determinado. LOS AGENTES DE LA COMPAÑIA . 4.Impugnar las resoluciones de la junta general y demás organismos de la compañía en los casos y en la forma establecida en los Arts. 5.Nombramiento de las personas encargadas de la administración.Participar en los beneficios sociales. 4.. en las mismas condiciones establecidas en el numeral anterior.Negociar libremente sus acciones. 3. según el caso. Son derechos fundamentales del accionista...Integrar los órganos de administración o de fiscalización de la compañía si fueren elegidos en la forma prescrita por la ley y los estatutos.Aprobación de la retribución acordada para los promotores.

miembros de los organismos administrativos y agentes. Si la representación recayere sobre un organismo social. acompañada del balance y del inventario detallado y preciso de las existencias. de manera particular. 5. y. tienen derecho ilimitado de inspección y vigilancia sobre todas las operaciones sociales. nombrados en el contrato de constitución de la compañía. . que se lleven los libros exigidos por el Código de Comercio y la Ley de Compañías. DE LA FISCALIZACIÓN Los comisarios. 3. si los hubiere. 222 MÓDULO III . la tendrán por la contravención a los acuerdos legítimos de las juntas generales. 4. si en el estatuto no se hubiere contemplado la designación de secretario. así como de la cuenta de pérdidas y ganancias. . . Esta representación podrá ser confiada a directores.Los administradores no podrán hacer por cuenta de la compañía operaciones ajenas a su objeto.Los administradores tendrán la responsabilidad derivada de las obligaciones que la ley y el contrato social les impongan como tales y las contempladas en la ley para los mandatarios. La falta de entrega y presentación oportuna del balance por parte del administrador será motivo para que la junta general acuerde su remoción. Llevar el libro de actas de las juntas de administradores o directorios. cuando conozcan que el capital de la compañía ha disminuido. gerentes. igualmente.Los administradores están especialmente obligados a: 1. sin dependencia de la administración y en interés de la compañía. Convocar a las juntas generales de accionistas conforme a la ley y los estatutos. Los comisarios serán temporales y amovibles. Entregar a los comisarios y presentar por lo menos cada año a la junta general una memoria razonada acerca de la situación de la compañía. Cuidar.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” quién o quienes tienen su representación judicial y extrajudicial. sin perjuicio de las responsabilidades en que hubiere incurrido. 2. administradores u otros agentes. Las personas que estén inhabilitadas para el ejercicio del comercio. Intervenir en calidad de secretarios en las juntas generales. Llevar el libro de actas de la junta general. Hacerlo significa violación de las obligaciones de administración y del mandato que tuvieren. No podrán ser comisarios: 1. -Para desempeñar el cargo de administrador precisa tener la capacidad necesaria para el ejercicio del comercio y no estar comprendido en las prohibiciones e incompatibilidades que el Código de Comercio establece para ello.Los administradores no contraen por razón de su administración ninguna obligación personal por los negocios de la compañía. 6. sólo podrán ser nombrados temporal y revocablemente. socios o no.Los administradores. . bajo su responsabilidad. . éste actuará por medio de un presidente. consejos de administración o de vigilancia.

y. Las personas que no tuvieren su domicilio dentro del país. 312 LC. las Municipalidades. Por el sector privado pueden participar en el capital y gestión social de esta compañía: personas naturales con capacidad civil para contratar y las personas jurídicas de derecho privado. rigen las disposiciones de la compañía anónima. 5. Para lo relativo a derechos. La compañía de economía mixta debe contar con directorio. Las personas dependientes de los administradores. 223 MÓDULO III . los Consejos Provinciales y las personas jurídicas de Derecho Público o las personas jurídicas semipúblicas. Del Gobierno y Administración En lo que respecta a gobierno y administración de la compañía de economía mixta son aplicables las disposiciones relativas a la compañía anónima. Los empleados de la compañía y las personas que reciban retribuciones. 4. De la Fiscalización. 3. con las diferencias y particularidades que derivan de la participación del sector público. salvo los derechos especiales que la Ley establece para los accionistas del sector público. obligaciones. salvo los accionistas y tenedores de las partes beneficiarias. uno de los directores de este sector será presidente del directorio". Las disposiciones sobre los órganos internos de control y fiscalización para la compañía anónima son aplicables a la compañía de economía mixta. responsabilidad de los accionistas de la compañía de economía mixta. a cualquier título. en el que deberán estar representados necesariamente tanto los accionistas del sector público como los del sector privado.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” 2. Los cónyuges de los administradores y quienes estén con respecto a los administradores o directores dentro del cuarto grado civil de consanguinidad o segundo de afinidad. en proporción al capital aportado por uno y otro. Art. El contrato social y la junta general podrán determinar atribuciones y obligaciones especiales para los comisarios COMPAÑÍA DE ECONOMIA MIXTA De los accionistas Por el sector público pueden participar en la constitución de esta compañía: El Estado. Asimismo "Cuando la aportación del sector público exceda del cincuenta por ciento del capital de la compañía. de la misma o de otras compañías en que la compañía tenga acciones o participaciones de cualquier otra naturaleza.

salvo los casos determinados por la ley. Sin embargo. según las circunstancias. de esa manera queda a salvo de los riesgos de la empresa el patrimonio personal del titular no aportado a la empresa. la persona natural titular de la EURL responde ilimitada y solidariamente con la empresa o con su representante legal. ni viceversa. a menos que se hubiere declarado en el acto o contrato respectivo. Si el dinero aportado al capital de la empresa no hubiere ingresado efectivamente en el patrimonio de ésta. lo que implica que si quiebran sus negocios esto afecta también a la economía familiar. 6) Si la empresa realizare operaciones antes de su inscripción en el Registro Mercantil. 2. 224 MÓDULO III . esta figura jurídica de la EURL le permite al empresario limitar su responsabilidad civil por las operaciones empresariales al monto del aporte a la empresa. 3. y.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” EMPRESA UNIPERSONAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA DEL TITULAR DE LA EMPRESA Responsabilidad por las obligaciones de la empresa La persona natural titular de una empresa unipersonal de responsabilidad limitada no será responsable por las obligaciones de la empresa. no especificare que lo hace a nombre de la misma. 5) Si el gerente-propietario de la empresa. según los correspondientes estados financieros. que se actúa para una empresa unipersonal de responsabilidad limitada en proceso de formación. al celebrar un acto o contrato. Si la empresa desarrollare o hubiere desarrollado actividades prohibidas o ajenas a su objeto. por las obligaciones de la empresa. en que el gerente-propietario responderá con su patrimonio personal por las correspondientes obligaciones de la empresa. Es decir que. situación que no se da en el caso del empresario individual que no ha constituido una EURL. puesto que en este último caso el empresario responde con todo su patrimonio por las obligaciones contraídas en sus negocios. en los siguientes casos: ‘’ 1) Si dispusiere en provecho propio de bienes o fondos de la empresa que no correspondan a utilidades líquidas y realizadas. 4) Cuando la quiebra de la empresa hubiere sido calificada por el juez como fraudulenta.

ADMINISTRACIÓN Y REPRESENTACIÓN LEGAL Del gobierno. Art. domicilio principal. Los acreedores personales del titular de la EURL no pueden embargar los bienes de la empresa. por cuanto la persona natural que constituya una EURL no será responsable por las obligaciones de ella. 2 9) “Si el gerente-propietario no protocolizare el acta y los estados financieros referidos anteriormente dentro del primer semestre del año correspondiente. 4º.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” 7) Si en los documentos propios de la empresa se manifestare con la firma del gerente-propietario que la empresa tiene un capital superior al que realmente posee. DEL GOBIERNO. o una certificación actualizada del Registro Mercantil en la que se acredite la existencia y denominación de la empresa. ni viceversa. responderá personal y solidariamente por todas las obligaciones que la empresa hubiere contraído a partir del uno de enero del año anterior hasta que se efectúe la protocolización debida”. Sin embargo. Art. plazo de duración. El representante legal de la EURL será el gerente-propietario. conducir. capital empresarial y la identidad de su gerente-propietario. Inc. y. La Ley no establece la existencia de un órgano de gobierno. objeto. 48. pero por lo dispuesto en la Ley es indudable que el gobierno de la EURL (en cuanto significa guiar. dirigir) le corresponde al titular de la empresa. 8) En los demás casos establecidos en la ley”. 2. Art. los acreedores personales de la persona que ha constituido una EURL si pueden embargar las utilidades que provengan de esta empresa. 225 MÓDULO III . Del representante legal. “Para legitimar su personería como representante legal de la empresa el gerente-propietario utilizará una copia certificada actualizada de la escritura pública que contenga el acto constitutivo de la empresa con la correspondiente inscripción en el Registro Mercantil.

Los accionistas que. La fusión de compañías será aprobada por la Superintendencia conforme el Art. requerirá el acuerdo unánime de los socios. y. anónima. La transformación surtirá efecto desde la inscripción en el Registro Mercantil. de responsabilidad limitada o viceversa. la que continuará subsistiendo bajo la nueva forma. en colectiva. en comandita. en conformidad con el balance a que se refiere el artículo anterior. en virtud de la transformación. en su caso. DE LA FUSIÓN Y DE LA ESCISIÓN 1. La transformación de una compañía en nombre colectivo. exigiendo el reembolso del valor de sus acciones o de su participación. TRANSFORMACIÓN Se transforma una compañía cuando adopta una figura jurídica distinta. Si la transformación se opera de conformidad a lo dispuesto en esta Ley no cambia la personalidad jurídica de la compañía. a otra especie de compañía. en comandita por acciones o de economía mixta. La compañía anónima podrá transformarse en compañía de economía mixta. b) Cuando una o más compañías son absorbidas por otra que continúa subsistiendo. El Acuerdo de transformación sólo obligará a los socios o accionistas que hayan votado a su favor. 226 MÓDULO III . sin que por ello se opere su disolución ni pierda su personería. Los accionistas o socios no concurrentes o disidentes con respecto a la transformación de la compañía. FUSIÓN La fusión de las compañías se produce: a) Cuando dos o más compañías se unen para formar una nueva que les sucede en sus derechos y obligaciones. asuman responsabilidad ilimitada por las deudas sociales responderán en la misma forma por las deudas anteriores a la transformación. No podrá inscribirse en el Registro Mercantil la transformación de una compañía sujeta al control de la Superintendencia de Compañías sin que previamente se presente al Registrador un certificado conferido por aquélla. Cualquier transformación de un tipo distinto será nula. 2. inscrita y publicada y surtirá efecto desde el momento de su inscripción.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” CUARTO MOMENTO DE LA TRANSFORMACIÓN. en comandita simple o de responsabilidad limitada. La escritura pública de fusión será aprobada por el juez o por la Superintendencia de Compañías. tienen el derecho de separarse de ella. en el que conste que la compañía que se transforma se halla al día en el cumplimiento de sus obligaciones con la Superintendencia. 340 en todos los casos en que alguna de las compañías que se fusionen o la nueva compañía sea de responsabilidad limitada.

previa la escisión. podrán ser de especie distinta de la original. en una o más sociedades. Si transcurrido el término de treinta días desde la notificación persistiere la inactividad. 3. Sin embargo las compañías que se creen por efecto de la escisión. DE LA DISOLUCIÓN . Se presume esta inactividad cuando la compañía no hubiere cumplido. Por auto de quiebra de la compañía. 2. incluyendo el de la renta y el de utilidad por la venta de inmuebles. Por traslado del domicilio principal a país extranjero. el Superintendente podrá declarar disuelta a la compañía y ordenar su liquidación. provincial o municipal. que se realicen en procesos de escisión o fusión no estarán sujetos a ningún impuesto fiscal. Las compañías resultantes de la escisión. 227 MÓDULO III . legalmente ejecutoriado. En caso de que la compañía que se va a escindir no tuviere un capital social suficiente como para que éste se divida entre las nuevas compañías a crearse.Las compañías se disuelven: 1. se deberá proceder a realizar el aumento de capital correspondiente. REACTIVACIÓN. La compañía que acuerde la escisión mantendrá su naturaleza. podrá declarar inactivas a las compañías sujetas a su control que no hubieren operado durante dos años consecutivos. a petición de parte o de oficio. LIQUIDACIÓN Y CANCELACIÓN 1. por la compañía escindida y viceversa. 2. responderán solidariamente por las obligaciones contraídas hasta esa fecha. Por vencimiento del plazo de duración fijado en el contrato social. 2. en tal lapso. DE LA INACTIVIDAD El Superintendente de Compañías. . DISOLUCIÓN.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” 3. La división del patrimonio de la compañía entre ésta y la nueva o nuevas sociedades que se crearen. el que podrá ser diferente al de la compañía escindida. DE LA INACTIVIDAD. con lo dispuesto en el artículo 20 de la Ley. Los traspasos de bienes y pasivos. La resolución que declare la inactividad de una compañía será notificada al o a los representantes legales de ésta. El estatuto de la nueva o nuevas sociedades a formarse. La junta general que acordare la escisión deberá aprobar: 1.La escisión podrá también realizarse dentro del proceso de liquidación de una compañía. ESCISIÓN La junta general de socios podrá acordar la división de la compañía.

en comandita simple y en comandita por acciones. hasta antes de la cancelación de la inscripción de la compañía en el Registro Mercantil. 9. tomado de conformidad con la Ley y el contrato social. siempre que no se hubiere inscrito el nombramiento de liquidador. Por pérdidas del cincuenta por ciento o más del capital social o. En las compañías colectivas. 13. El proceso de liquidación de una compañía se inicia con la inscripción de los siguientes instrumentos: a) De la resolución que ordena la liquidación. y. 228 MÓDULO III . la compañía que se encuentre en proceso de liquidación puede reactivarse. 6. accionistas o terceros. Por no elevar el capital social a los mínimos establecidos en la Ley. 5. por pérdida del total de las reservas y de la mitad o más del capital. 11. DE LA LIQUIDACIÓN Disuelta la compañía se pondrá en liquidación. y. DE LA REACTIVACIÓN Cualquiera que haya sido la causa de disolución. Por cualquier otra causa determinada en la Ley o en el contrato social. en los casos de disolución de pleno derecho. Por inobservancia o violación de la Ley. 10. Por conclusión de las actividades para las cuales se formaron o por imposibilidad manifiesta de cumplir el fin social. cuando se trate de compañías de responsabilidad limitada. durante cinco años. Por obstaculizar o dificultar la labor de control y vigilancia de la Superintendencia de Compañías o por incumplimiento de las resoluciones que ella expida. 7. de lo dispuesto por el artículo 20 de esta Ley. en comandita por acciones y de economía mixta. anónimas. de sus reglamentos o de los estatutos de la compañía. 8. por reducción del número de socios a menos del mínimo legal. c) De la escritura de disolución y liquidación voluntaria y la respectiva resolución aprobatoria. excepto en los casos de fusión y escisión. Por fusión a la que se refieren los artículos 337 y siguientes. siempre que no se incorporen nuevos socios o se transforme en el plazo de tres meses. 3. 12. siempre que se hubiere solucionado la causa que motivó su disolución y que el Superintendente de Compañías considere que no hay ninguna otra causa que justifique la liquidación. b) De la resolución que declara la disolución y ordena la liquidación. Por acuerdo de los socios. que atenten contra su normal funcionamiento o causen graves perjuicios a los intereses de los socios. Por incumplimiento. 4. La escritura pública de reactivación será otorgada por el o los representantes legales designados de acuerdo con el estatuto social. cuando es dictada por el Superintendente de Compañías.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” 4.

DE LA PRESCRIPCIÓN La responsabilidad de los socios o de sus sucesores en las compañías de comercio prescribirá a los cinco años contados desde el término o disolución de la compañía. por fraude o negligencia en el desempeño de sus funciones o por abuso de los bienes o efectos de la compañía. Durante este proceso. será sustituido. mientras se realice la liquidación. en cualquiera de las formas previstas en los artículos anteriores. Durante la liquidación el o los administradores están prohibidos de hacer nuevas operaciones relativas al objeto social. accionistas o terceros. podrá ordenar la cancelación de la inscripción en el Registro Mercantil. continuarán encargados de la administración quienes hubieran venido desempeñando esa función.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” La compañía disuelta conservará su personalidad jurídica. a pedido del liquidador. los socios. resultare para el haber social. corre contra toda clase de personas y sólo se interrumpe por la citación con la demanda. sin ningún otro trámite. El Superintendente de Compañías. a la denominación de la compañía. negligencia o dolo. con independencia de la respectiva acción penal. con pérdida del derecho a la retribución por su trabajo. pero sus facultades son limitadas. el Superintendente de Compañías dictará una resolución ordenando la cancelación de la inscripción de la compañía en el Registro Mercantil. y responderá personal y solidariamente por el pago de daños y perjuicios causados. siempre que el acto de disolución se haya registrado y publicado conforme a lo dispuesto en esta Ley. DE LA CANCELACIÓN Concluido el proceso de liquidación. En el caso de omisión. 5. 229 MÓDULO III . Mientras no se inscriba el nombramiento de liquidador. El liquidador es responsable de cualquier perjuicio que. se agregarán las palabras "en liquidación". La prescripción de que trata el artículo anterior no tiene lugar en el caso de que la compañía termine por quiebra.

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CULTURA ORGANIZACIONAL EL EMPRESARIO PLAN PARA CREAR UNA EMPRESA. MODAS ADMINISTRATIVAS

TRABAJO AUTÓNOMO

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CULTURA DEL ESPÍRITU EMPRESARIAL.
Hofste, define cultura como la programación mental colectiva de una comunidad en un ambiente específicos. La cultura no es una característica de un individuo, ella cubre a un número de personas condicionadas por las mismas experiencias educativas y por las mismas condiciones de vida. Al hablar de la cultura de un grupo, una región, una nación o una empresa, se hace referencia a ese conjunto de valores, creencias, convicciones e ideas que ese grupo ha adquirido a lo largo de sus experiencias y que forman parte de su vida. La cultura, en este sentido de programación mental colectiva, cambia muy lentamente; no solo porque está impresa en las mentes de las personas, sino porque se cristaliza en instituciones que esas personas han construido: sus estructuras familiares, educacionales, religiosas; fines de asociación, tipos de trabajo y de gobierno; producciones artísticas, científicas, técnicas; esquemas de producción económica; etcétera. Aunque todos recibimos influencias culturales, que muchas veces no sabemos de dónde nos llegan, hay dos hechos fundamentales que deben tenerse en cuenta en todo proceso de desarrollo:

a. Por lo general, los miembros de una cultura no logran identificar cuáles son sus valores, creencias, Ideas, etcétera. Casi siempre los aprecia más rápidamente una persona de otra cultura. b. En todo proceso de desarrollo es básico tomar en cuenta las características culturales en que cada teoría, modelo o concepción fue formulada y los rasgos culturales del receptor de ellos, pues si tos valores culturales de base son contradictorios, la teoría, el modelo o concepción están condenados al fracaso. Hay que entender también que dentro de una misma cultura existen personas o grupos de personas con diferencias individuales en alguno o algunos de los valores tradicionales de las culturas. Estas culturas y personas que han liderado el desarrollo, que han creado grandes y exitosas organizaciones, tienen como características principales las siguientes: • Fuerza vital. Entendida como energía, fuerza, coraje, dedicación, emoción para sacar adelante sus ideas. • Deseo de superación y progreso. Entendido como el principio de mejoramiento continuo, que lleva a buscar siempre un estudio superior en sus actividades.

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• Capacidad de identificar oportunidades. Entendido como la aptitud para leer con entorno social, económico, político, cultural, etcétera. • Visión de futuro. Entendida como la capacidad de percibir tendencias y de prever lo que va a ocurrir. • Habilidad creadora e innovadora. Entendida como la destreza para encontrar múltiples formas de solución a los problemas. • Aceptación y propensión al cambio. Entendidos como la capacidad de reaccionar en forma flexible, oportuna y acorde con los nuevos requerimientos que el entorno plantea. • Iniciativa. Entendida como la capacidad de anticipar, de hacer algo antes de que otros lo realicen. • Libertad/autonomía/autogobierno. Entendidos como la posibilidad de tomar sus propias decisiones y asumir la responsabilidad de los resultados logrados, sean ellos favorables o desfavorables. Es no estar pensando en culpables o en benefactores. • Capacidad de toma de decisiones con información incompleta. Entendida como la habilidad para aceptar que en la vida casi nunca se tienen a la mano todos los datos, y que especialmente el cambio exige decisiones con incertidumbre. • Convicción de confianza en sus facultades. Entendida como la actitud de creer en lo que uno sabe hacer, en sus destrezas, en su conocimiento, en su preparación, • Actitud mental positiva hacia el éxito. Entendida como optimismo, como visión de triunfo, como capacidad de ganar y salir adelante. • Compromiso/constancia/perseverancia. Entendidos dedicación y el esfuerzo continuo hacia el logro de los objetivos. como la

• Coraje para enfrentar situaciones inciertas y para correr riesgos. Entendido como el valor y el arrojo necesario para atreverse, para emprender, para jugar en escenarios arriesgados. • Capacidad de realización. Entendida como el pragmatismo necesario para efectuar los proyectos. • Capacidad de administrar recursos. Entendida como la habilidad de hacer un uso eficiente de los diversos recursos disponibles. • Practicabilidad y productividad. Entendidas como hacer bien lo que debe realizarse.

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• Capacidad de control. Entendida como la capacidad de supervisión y de control de los recursos y las situaciones. • Inconformismo positivo. Entendido como el hecho de aceptar que lo que existe es bueno, pero que es sujeto de mejora, o sea, que hay camino de progreso y mejoramiento, • Soluciones y no problemas. Entendida como la capacidad de pasar de la problemática a la solucionática, del diseño al hecho, de la teoría a la práctica. • Responsabilidad/solidaridad/ética. Entendidas como la capacidad de comprender y aplicar la idea de que el progreso y el bienestar deben construirse respetando al ser humano, y la naturaleza; que éstos deben beneficiar a todos los actores sociales, y que todos debemos cumplir una, labor dentro de un marco ético y de un proceso de conciencia social muy diferente del egoísmo que a veces nos cobija. • Capacidad de integrar hechos y circunstancias. Entendida como la habilidad para percibir y asimilar los diversos elementos que se dan alrededor de una situación, es ser capaz de armar el rompecabezas. • Liderazgo. Entendido como la capacidad de lograr que mis compañeros acepten mis ideas y mi accionar porque encuentran en ellas un punto de comunicación y de empatía.

A este conjunto de valores culturales de comportamiento lo llamaremos aquí espíritu empresarial (.Entrepreneurship en inglés). El espíritu empresarial desempeña un papel básico en todo proceso de desarrollo humano y social. Este espíritu sacó al ser humano de su estado primitivo y le proporcionó fuego y herramientas, produjo las grandes culturas antiguas con todos sus desarrollos: fenicia, egipcia, china, india, griega, romana, maya, azteca, inca, etcétera, originó los grandes movimientos religiosos: cristianismo, budismo, islamismo, etcétera; produjo los grandes exploradores y viajeros: Marco Polo, Cristóbal Colón, Fernando de Magallanes, entre otros; estimuló los grandes desarrollos artísticos y científicos del Renacimiento, generó grandes divisiones territoriales e imperios políticos, modificó los sistemas de producción mediante la Revolución industrial, y, como se ha visto en los últimos lustros, ha vencido las concepciones estáticas de los sistemas políticos que trataron por años de acabar el espíritu empresarial, el marxismo, el capitalismo burocrático y el estatismo. El espíritu empresarial es un sueño de reto, desarrollo e independencia inmerso en el fondo de todos los seres humanos; es un proceso humano que tiene su propio desarrollo en cada persona que decide asimilarlo y hacerlo su guía, su motor, su fuerza impulsora.

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El Espíritu Empresarial es vida, belleza, es progreso. Desarrollémoslo, dejemos poseernos por el estaremos en capacidad de producir los cambios y de lograr los objetivos que buscamos.

EL EMPRESARIO
VISION HISTORIA DEL EMPRESARIO. El proceso de formación de empresas, pieza básica del desarrollo socioeconómico de una comunidad, tiene como uno de sus pilares fundamentales al hombre o la mujer con espíritu empresarial, conocidos tradicionalmente como empresarios. Este concepto ha venido cambiando de significado y de alcance a lo largo del tiempo. En muchas ocasiones, ha llegado hasta a desaparecer de la terminología del desarrollo socioeconómico y aun de las ciencias económicas y administrativas; en otros casos, se ha asociado erradamente con los conceptos de gerente o de administrador, o de ejecutivo, o de inversionista, o de inventor. Incluso, por razones sociales, culturales e intelectuales, los empresarios no se identifican como tales y parecería no existir la profesión empresario, desconociendo todo el beneficio económico y social que éstos hacen a la comunidad. En América Latina existen tendencias académicas que han convertido en sustantivo un adjetivo, con el propósito de no usar la palabra empresario, bien sea por un intento diferenciador o por no tener que comprometerse con el significado pleno que el idioma español ofrece de la palabra misma. Con el propósito de entender mejor la forma en que la cultura humana acuño el término empresario, es conveniente revisar algunas de las definiciones que en los últimos 200 años se han dado: • En 1803, un economista francés, Jean Baptiste estableció la primera diferenciación entre empresario y el capitalista, al afirmar: "Empresario es el agente que reúne y combina los medios de producción (recursos naturales, humano y financiero) para constituir un ente productivo, y encuentra en el valor recibido de los productos, la recuperación del capital que él emplea, de los gastos en que incurre y de la utilidad que busca. Es el punto de apoyo (pívot) sobre el cual gira todo el 234
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• En 1970. • En 1971. • En 1974. Druker dijo que el trabajo del empresario es la maximización de oportunidades y que. • En 1961. para ser exitoso debe tener juicio. • En 1966. Jhon Hornaday y John Aboud definieron al empresario exitoso como el hombre o la mujer que empieza un negocio donde antes no existía. • En 1984. el desarrollo y la motivación y el éxito de la empresa. quien desempeña un papel básico en empezar la compañía y en administrarla y generalmente. transformándolo en un negocio diferente. quien tiene una participación en la misma. especialmente el exitoso. La riqueza es creada por individuos que 235 MÓDULO III . • En 1959. • En 1964. Peter F. Kirk Draheim estableció que el empresario es el indicador activo de una nueva organización. Es la persona que lidera y es fuente de inspiración en el desarrollo de una nueva empresa. • En 1981. el montaje. permanezca exitoso hoy en el futuro. Tiene que abandonar el pasado y declarar obsoleto lo que ya existe y se conoce. Rpbert Ronstadt. perseverancia y un conocimiento tan bueno del mundo como de su negocio. mantienen y crecen una unidad de negocios orientada a la producción y/o distribución de bienes y servicios. David McClelland indico que el empresario es alguien que ejerce control sobre los medios de producción y produce más de los que consume con el fin de venderlo o intercambio y lograr un beneficio propio. y lo desarrollan. su función básica es determinar qué actividades deben ser realizadas (eficacia). Peter Druker retorno con el tema y afirmo que la función del empresario es lograr que el negocio de hoy. afirmo que ser empresario es la actividad intencional (incluyendo una secuencia lógica de decisiones) de un individuo o de un grupo de individuos que toman la iniciativa. William Baumol considero que el trabajo del empresario es identificar nuevas ideas y ponerles en marcha. por lo tanto. Dice "El empresario tiene que reorientar recursos de área de resultados bajos o decrecientes a áreas con potencialidad de resultados altos o crecientes. • En 1968. Moo'e plantearon que el empresario independiente es el hombre que ha creado de la nada una organización en funcionamiento. Arthur Colé. definió la función empresarial como el proceso dinámico de crear riqueza incremental. Orvis Cillins y David G. Debe poseer el arte de la superintendencia y de la administración. Cordón Baty define la función empresarial como la planeación.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” negocio. más que el efectuar las actividades bien hechas (eficiencia) que es la labor fundamental de los gerentes y que se deben concentrar los recursos y los esfuerzos más en esas oportunidades empresariales en los problemas gerenciales.

y sociales. sin preocuparse de los recursos que se tienen actualmente bajo control.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” asumen los principales riesgos en términos de capital. Este producto o servicio puede o no se nuevo o único. comunidad y/o gobierno. puestos de trabajo y riqueza. en su libro The Entrepreneurial Venture. afirman que es un estilo administrativo que engloba la búsqueda y el aprovechamiento de la oportunidad sin preocuparse de los recursos que se controlan en la actualidad. Requiere una voluntad para tomar riesgos calculadosfinancieros y personales. reúne los recursos requeridos. clientes. balanceando el riesgo con las recompensas. denominémoslos como empresarios y dejémonos de eufemismos. realce. lamamos pues. El empresario identifica oportunidades. realización y renovación de valor no sólo para los implicados (stakeholders). definieron el proceso empresarial como el procedimiento de crear algo diferente son valor. En su artículo "Emprendedor o empresario" dijo: "existen los empresarios. a los que crean empresa y están al frente de ellas.para cambiar las probabilidades a su favor. • En 1997. empleados. personas que reúnen cualidades que son menos comunes que las necesarias para seguir instrucciones de otros. Roberts y Vides. • En 1988. • En 1999. Timmons. en un liderazgo balanceado. pero el valor debe ser de alguna firma infundido por el empresario. implementa un plan de acción práctico y cosecha las recompensas en una forma flexible y oportuna. y compromiso personal para proveer valor incremental a sus productos o servicios. las cosas por su nombre. Stevenson Salhman. hombres y mujeres. Hisrich y Michael P Peters. los empresarios diseñan estrategias ingeniosas para reunir y administrar sus recursos limitados. Típicamente. recibiendo las recompensas monetarias y la satisfacción personal del éxito. * En 1999. afirmo "Espíritu empresarial (entrepreneurship) es una forma de pensar. • En 1989. el Global Entrepreneurship Monitor. lo definió como "Persona o grupo de personas capaces de percibir la oportunidad y de tomar los riesgos existentes para abrir nuevos mercados capaces de diseñar nuevos productos y desarrollar procesos innovativos. que crean empresas. Veciana. dedicando los esfuerzos y el tiempo necesarios. En el corazón de este proceso está la creación y el crecimiento de la oportunidad seguida por el deseo y la iniciativa para aprovecharla. • En 1999. Robert D. tiempo. 236 MÓDULO III . asimilando los riesgos financieros. H Stevenson planteó que el proceso empresarial e sal búsqueda de una oportunidad. consiguiendo y asignando los recursos y las habilidades necesarias. Resultando de la creación. sean ellos proveedores. en un enfoque holístico. razonar y actuar que se basa en una obsesión por la oportunidad. socios.

y busca recompensas monetarias. tiempo y prestigio personal. tecnológicos y humanos necesarios para poder en marcha la empresa. participa activamente en el montaje y operación de la empresa. Consecución y asignación de recursos. hay varios hechos comunes en estas definiciones: • • • • • • • • • Identificación de la oportunidad. y algunos autores tienen diferentes en función de las características de las personas. tiempo. libre e independientemente. Aunque esta definición está muy orientada a una de las modalidades más frecuentes de la acción empresarial. otros en función de la gestión que desarrollan. con mucho de eclecticismo. en el montaje y en la operación. el empresario invierte energía. y ante ella formula. Búsqueda de recompensas expresadas en términos de beneficios monetarios y satisfacciones personales. otros en función del proceso. arriesga recursos y su prestigio personal. Creación de riqueza y generación de empleo. genera trabajo para él y muchas veces para otros En este proceso de liderazgo creativo e innovativo. Creatividad e innovación en la puesta en marca de leí oportunidad. (el empresario que elabora y ofrece bienes y servicios con valor económico y con finalidad de lucro personal). 237 MÓDULO III . Participación en el diseño. una decisión de consecución y asignación de los recursos naturales. todos los elementos centrales se dan también en empresas con finalidad social que pueden no tener un propósito de lucro personal. conocimiento y energía. Actuación con libertad e independencia. pero sin embargo. tiempo. dinero. El riesgo de recursos financieros. financieros. permite plantear una definición de trabajo así: El empresario es la persona o conjunto de personas capaces de percibir una oportunidad de producción o de servicio. otros en términos de la cultura que exhiben y otros como actores económicos. Esto. Según definiciones e interpretaciones no hay uniformidad. inversión de dinero. que además de crear valor incremental para la economía.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” DEFINICION DEL EMPRESARIO. personales y/o sociales. y conocimientos.

desarrollan procesos de responsabilidad social y encontraron formas interesantes de distribución de ese lucro. ve una oportunidad de invertir en una empresa pensada. Indiscutiblemente existen gerentes con espíritu empresarial. Sus decisiones no son libres ni autónomas. No participa en el diseño. con excepción de la búsqueda de recompensas materiales o lucro personales. es creativo. diseñada y cuidada por otros.ni en la operación de empresa. también muchos empresarios que buscaban lucro personal. planteadas por 238 MÓDULO III . esta definición operativa de empresario permite entender tanto al empresario privado. la que sólo le interesa el rendimiento. Esta definición también permite distinguir el concepto de empresario de otros conceptos como: inversionista. No aporta conocimiento ni tiempo a la empresa. como decía Veciana. Pone en riesgo su dinero únicamente y solo busca rendimientos monetarios. inventor. por lo tanto. El inversionista no ve una oportunidad de empresa ni la desarrolla. y gerente. tiempo y a veces dinero. pero en muchas ocasiones no tiene la capacidad de conseguir los recursos que permitan volver realidad la oportunidad. Históricamente. y al público. EL Inventor indudablemente percibe la oportunidad. ni que la empresa se nueva o establecida. No le preocupa la generación de empleos. Es un piloto que guía la empresa por el sendero establecido por los empresarios y/o inversionistas que tienen la propiedad de la organización. y hoy día hay un movimiento muy fuerte en las empresas para lograr que sus ejecutivos desarrollen las virtudes propias del espíritu empresarial. Su papel creativo e innovativo en la empresa es muy pequeño. conocimientos. El gerente. y por ello no logra participar en la empresa y muy pocas veces. ejecutivo o administrador normalmente trabaja y dirige la operación de una empresa que se le entrega establecida. Es el caso típico del comprador de acciones de empresas. ni en el montaje. y no se necesita buscar nuevas palabras para unos u otros y menos. no tiene invertido dinero en ésta y. como al social. pues debe consultarlas con su junta directiva. a fin de caries a las empresas para lograr las características dinámicas. . recurrirá eufemismos. invierte energía. o el comprador de empresas establecidas que sólo piensa venderlas en tres meses y lograr rendimiento y que sólo busca rotación de capital. no corre riesgos monetarios y su recompensa es básicamente monetaria. Las oficinas de patentes de los países tienen un buen número de inventos que nunca llegaron a convertirse en empresas en funcionamiento. obtiene rendimientos monetarios de sus inventos. el 99% de los electos de la definición se cumplen.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Si se analiza en detalle el proceso de la madre Teresa de Calcuta. En resume. ni que existía o no creatividad.

La verdad es que ese software mental y esa lectura sensorial de datos forman parte del desarrollo del empresario. en muchos casos logrado a tropezones. LOS EMPRESARIOS HACIENDO COSAS.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Schumpeter. Robert Ronstadt y Jeffry Timmons en sus textos plantean un cubrimiento muy detallado de los diversos mitos y concepciones erradas que existen. actitudes. y de allí se derivan. NO ANALIZAN SINO QUE VAN Esta concepción es muy generalizada e incluso. y casi siempre es muy particular para ciertos tipos de negocios en los cuales él tiene experiencia. pero sobre todo para lograr la formación y el desarrollo que le proceso exige. Ellos analizan muy bien la oportunidad. que garanticen es éxito. a quien le plantean o identifica una oportunidad y sin ningún raciocinio o consideración se lanza y se pone en riesgo y peor aún. Igual que en cualquier otro campo de acción humana un aserie de mitos y concepciones erradas. con las adaptaciones requeridas. la evalúan con software mental que ya tienen estructurado y que recibe datos por todos los sentidos. con gran frecuencia. la miran por todos lados. según Druker una práctica que como la medicina o la ingeniería. los mismos empresarios plantean un desprecio por los métodos de análisis formal cuando dicen: "Ya para mis negocios no hice nunca un estudio". que con gran frecuencia salen a relucir cuando se excusa de no tener la decisión o de no querer hacer trabajo que el proceso empresarial exige o cuando se quiere desestimularlo o desprestigiarlo. El proceso de creación de empresas. pretende ilustrar esta conducta como la que conduce al éxito. 239 MÓDULO III . aptitudes y atributos. Para este tipo de aplicación del espíritu empresarial se ha acuñado el término intrapreneurship. actúan. calculan cuidadosamente sus movimientos antes de actuar. Esta posición da la idea de que el empresario es un loco. La verdad es distinta. los siguientes mitos: MITO 1. efectivamente. comparan los resultados previstos con sus objetivos. no juegan a la ruleta rusa. los empresarios exitosos por un largo periodo. y el ejercicio de la profesión empresario son. y una vez que están claros. habilidades. no se arriesgan por corazonadas o por impulsos emocionales. MITOS SOBRE EL EMPRESARIO. que aquí se traducirá como empresario interno o gerente con mentalidad empresarial. exige conocimientos.

una sugerencia pregúntele a un empresario de verdad cuantas veces ha dicho no a una propuesta de negocio y como hizo para llegar a esa conclusión. no se debe a los análisis obedece básicamente a la falta de algunos atributos empresariales. tal vez no en la forma en que los académicos lo hacen. El verdadero empresario. pues no fue así como aprendió a analizar. etc. sino también para políticos. pero si en forma consciente y racional. gerentes. aun en comunidades deprimidas económicas. toma de decisiones. características biológicas necesarias pero no suficientes.. o para rechazarlo. LOS EMPRESARIOS NACEN. artistas. en términos empresariales. En el mundo moderno se producen artistas. si cree que sus oportunidades son muy escasas. deportistas. diplomáticos. tienen la habilidad para pensar y avaluar la situación y actuar en el momento oportuno. creatividad. El ser empresario implica unos atributos y unos conocimientos que son adquiridos y aprendidos. social y educativamente. deportistas. tal vez no en el papel. si está convencido de que éste pueda salir adelante. Para el amante de este mito. capacidad de riesgo. bien sea realizar el proyecto. MITO 2. es necesario darle un primer esquema de análisis que le permita hincar su proceso de desarrollo. La verdad es que los empresarios se forjan mediante aprendizaje y experiencias educativas que combinan en proporciones diversas lo formal y no formal. energía. Pero también es verdad que existen muchas personas que analizan y analizan y nunca toman la decisión de actuar. y en todos los casos se ha demostrado errado. El fracaso de este esquema. un poco de inteligencia. etc. NO SE HACEN Esta fase ha sido repetida muchas veces pero no solo para el caso de los empresarios. de que sí efectúan análisis muy profundos. hoy la mayoría de la gerencia proviene de las escuelas de administración de empresas.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Es incluso pedirle a una apersona que sólo va a hacer sus primeros intentos en el mundo empresarial que actué de ese modo. con análisis formales o informales. tampoco se va a negar que se precisan conocimientos y habilidades que no se dan al nacer sino que se desarrollan en función del ambiente en que se viva. como lo atestiguan muchos casos documentados. políticos. y se dará cuenta fácilmente. diplomáticos. Druker indica como hace 50 ó 60 años nadie pensabas que un gerente era formable. 240 MÓDULO III . y por lo tanto. y pueden producirse empresarios. nadie va a negar que se requiere salud.

La misión del proceso educativo es proveer y despertar las competencias necesarias para que una persona que no ha actuado como empresario. 241 MÓDULO III . Además. decisión e iniciativa. y claro en ninguna parte del mundo esta persona va a conseguir lo necesario. la mayoría del dinero que se invierte para empezar una empresa proviene de ahorros personales. es identificar y conseguir recursos. Igual ocurre con los problemas de garantías. es importante entender que la perspectiva empresarial no depende del sector económico. Igualmente. y que los indicadores de éxito de esas organizaciones son apenas obvios. y esto lleva a posiciones ingenuas como aquellas que afirma que quien no parte de una invención o de alta tecnología no es empresario. de la finalidad o no del lucro. pero también hay muchas excepciones. La verdad es que existen empresarios que cumplen todas las características del modelo ideal. EL EMPRESARIO CLÁSICO O PURO Existe la creencia de que sólo es empresario quien cumple todos los requisitos que se puedan formular sobre el proceso empresarial o sobre las características empresariales. Lo que define a un empresario es su perceptiva empresarial. empiece a hacerlo. Este mito es tan fuerte que incluso hay empresas consultoras y universidades que antes de aceptar un participante en un curso de espíritu empresarial le hacen un chequeo de sus habilidades y conocimientos y si los tiene lo aceptan. de lo contrario lo rechazan. pues no se valoran las decisiones y se cometen grandes desperdicios económicos. En general. en que todos queremos que las entidades financieras nos suelten dinero sin ningún respaldo. Incluso muchas veces la abundancia de dinero más que de ayuda es un perjuicio. A veces en esta disculpa hasta el gobierno cae. Otro aspecto suficientemente documentado en investigaciones a nivel mundial es que. La verdad es que ese empresario que ya tenía todas las características no necesitaba ese entrenamiento. Muchas veces la gente quiere que le den dinero por una idea o negocio que no ha sido evaluada ni analizada y en la cual el presunto empresario no tiene experiencia. Una de las habilidades empresariales. como ya se anotó. o del tamaño de la empresa. y entre ellos recursos financieros.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” MITO 3. de los familiares y los amigos. parte de la función del empresario es el crecimiento y al supervivencia a largo plazo de la empresa. en general. la falta de dinero es más un síntoma que la causa del problema. de la tecnología que se maneje. TODO LO QUES SE NECESITA ES DINERO Esta es la disculpa más frecuente de quienes no son empresarios para explicar su falta de creatividad. MITO 4. sino por su perspectiva empresarial. y por esto tanto. pues. el empresario rural como el de alta tecnología los son. no puede pensarse que solo es empresario quien con frecuencia empieza una empresa. pues si empiezan con empresarios es muy difícil terminar sin éstos. no por la tecnología o mercados que manejan.

y claro. pues éstas manejan recursos de otros y tienen el compromiso de responder por ellos. es consciente de que cuando actúa no tiene todas las respuestas. Existen muchas formas de hacer un proyecto y la tarea del empresario es identificar la forma que es funcional para su nivel de recursos. cuando él se mete en un negocio es porque lo ha estudiado. uno puede continuar y afirmar: "Si usted mira los empresarios de 1900. más y más empresarios son personas con educación superior. Todos los programas de apoyo empresarial exitosos empiezan por la capacitación de los empresarios. no porque rehúya el conocimiento o la información. MITO 5. la mayoría de los empresarios de la década de los 80 son personas con títulos universitarios. Las condiciones actuales en los países desarrollados son muy distintas. sus posibilidades de excitó y/o crecimiento son nulas. se da cuenta de que ellos no fueron a la universidad y talvez ni siquiera al bachillerato".“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” esto es imposible. que talvez empezaron sus negocios en 1950. conoce los pros y los contras. y esto de nuevo no es más que un fenómeno ambiental. el número de empleos disponibles también era mínimo. El empresario no juega al avestruz. ellos ni siquiera a la escuela primaria" Indudablemente. los puntos débiles y tiene una estrategia para resolverlos. Cada día en Latinoamérica. pues esta es la única forma de mejorar su habilidad de gestión y elevar las probabilidades de supervivencia y crecimiento de la empresa. formal o informalmente. de lo contrario. esto es falaz. Es fácil también apreciar que los empresarios todos los días mejoran su calificación y tratan de remediar su falta de conocimientos. Por lo tanto. sino porque no las puede conseguir. sabe cuáles son. en 1959 el porcentaje de ciudadanos latinoamericanos que terminaba bachillerato era mínimo. pero no porque no las quiera tener. El empresario del futuro tiene que ser un empresario educado. Por otro lado. el empresario conoce su negocio detalladamente y sobre éste requiere conocimiento y formación. pues se olvida de las características de la población del país. EL EMPRESARIO ES FALTO DE PREPARACIÓN. lo normal era que los empresarios tuvieran como característica no haber ido a la universidad. 242 MÓDULO III . Este concepto se escucha y hay evidencias como estas "Si usted mira a los empresarios famosos de hoy. pues indudablemente esos conocimientos no pueden perjudicar el ejercicio empresarial.

es el trabajo serio que se hace en búsqueda de algo. etc. ¿quién ha dicho que todos tenemos que ser buenos en todo? ES perfectamente válido que no sea muy bueno para empleado y muy malos para empresario. LOS EMPRESARIOS SON LOS FRACASADOS En Latinoamérica existe una tendencia muy marcada a asociar factores de degradación con una persona de éxito.. o procesos de modificación organizacional. Por otro lado. y esto pasa con los empresarios: despido del trabajo. pues no entienden que hay personas que estuvieron en el lugar indicado en el momento apropiado y fueron capaces de captar la oportunidad que se les presento.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” MITO 6. la mayoría de veces son conflictos de poder. bajo rendimiento académico. o discrepancias con el jefe. por 243 MÓDULO III . y es más. divorciados. Es importante que el empresario tenga conciencia de que siempre habrá resultados no sujetos a su. que él trabaja con información incompleta y que. revolucionarios. es aprovechar y maximizar las épocas buenas y minimizar el impacto de las épocas malas. porque estudio algo que no le gustaba. En cualquiera de los grupos de empresarios y de no empresarios se encuentran personas brillantes y mediocres en sus estudios académicos. Además. ¿querrá eso decir que son malos o incapaces? No. casados y divorciados. malgeniados y sosegados. La suerte es la capacidad de ver y apreciar las oportunidades. etc. La idea es crearnos la suerte y no esperar a que ella nos llegue. pero un día encontró la forma de desarrollar su verdadero potencial y lo hizo. ese empresario puede ser más útil a la sociedad y más exitoso que la persona exitosa que se jubila sin haber generado un empleo extra y dependiendo sólo de su pensión de vejez. pero no se acostumbra mirar los factores positivos o las razones por las cuales se dieron los factores negativos. o sea: crear la empresa y no esperar a que alguien nos la traiga. habilidosos e incapaces en sus actividades sociales. o simplemente insatisfacción con el trabajo. o viceversa. que le fuera impuesto o que fue su única alternativa. Una persona pudo haber sido un mal estudiante. ¿qué es ser un fracasado? ¿Acaso un empresario con una empresa con 20 empleados y con unas buenas utilidades es un fracasado? Obviamente que no. TODO LO QUE SE NECESITA ES SUERTE En este se escudan los que no son empresarios. estables e inestables. MITO 7. ¿Qué sentido tienen analizar que fue mal estudiante? La gran mayoría de las personas empleadas son despedidas o renuncian a sus cargos más de una vez en su vida.

Como se anotó. Obviamente. Para estar en el lugar apropiado. el proceso empresarial es un proceso continuado. con esta perspectiva nadie quiere meterse en esta aventura. ¿Cuál es la verdad? La realidad es que toda inversión tiene riesgos. pues estás tienen la importancia de dar aprendizaje y acceso a negocios cada vez mejores. y que actos 100% seguros existen en el mundo. LA MAYORÍA DE LOS NEGOCIOS FALLAN RÁPIDAMENTE. en resumen. en que cada negocio genera múltiples nuevas opciones. Muchos empresarios famosos han tenido varios fracasos y de ellos aprendieron nuevas técnicas y procedimientos que luego los hicieron exitosos. y rechazan mientras tanto ideas de negocios porque no muestran todo el potencial que ellos esperaban. Este principio. y eso facilita a ese empresario su expansión. tuvieron fallas. Hay que definir muy bien que son las fallas empresariales y sobre método si la falla fue productiva o no. igual que ocurre en el proceso de empleo en que ni todo el mundo permanece y asciende. MITO 8. MITO 9. aunque de pronto las primeras acciones no sean tan rendidoras económicamente. pero que de éstas 244 MÓDULO III . en el momento oportuno y captar la oportunidad que circula ante nosotros. CON EL PRIMER NEGOCIO ME ENRIQUEZCO Con gran frecuencia las personas esperan identificar un negocio que en poco tiempo les resuelva sus problemas económicos. La verdad también es que en el proceso empresarial hay negocios que no son exitosos. La mayoría de las personas no entran en el mundo empresarial por el temor a las fallas. y obviamente mueren frustrados. denominado por Ronstadt el principio del corredor. En varias investigaciones se ha encontrado que muchos de los empresarios exitosos hoy. se necesita un proceso de análisis de factores. requiere un inicio y es muy probable que algunos de los intentos no sean exitosos. es el que maravilla de algunos empresarios maduros. se necesita espíritu empresarial y no suerte.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” lo tanto. El ser empresario requiere práctica. pues se dice que la mayoría de los negocios fallan antes de los cinco años. y los novatos se preguntan ¿Cómo lo hace? ¿De Dónde sacan tantas ideas? La respuesta está. pero que esos riesgos se aminoran a medida que se prepare para enfrentarlos y no a medida que simplemente confié en que la buena suerte lo protegerá. a quiénes con gran frecuencia se ven en nuevos negocios. siempre hay riesgo. la mayoría de las personas con esta idea mueren sin encontrar ese Dorado. en el cual se establecen permanentemente oportunidades de negocio y por lo cual importante es iniciar el camino.

Sin embargo. ¿es una falla un cierre de un negocio por muerte o enfermedad o traslado o cansancio de un empresario? ¿Es falla de la empresa que estaba en operación pero como su dueño encontró otra oportunidad usó los recursos de la anterior para la nueva organización? ¿Es una falla el cierre de una empresa que estaba orientada a resolver una necesidad humana que se prevé desaparecerá en el año entrante? Indudablemente hay una manera de no fallar: nunca intentar. en un estudio realizado en Estados Unidos en 1977. MITO 10. NFIB. legal. pues parecería que muchos de los enunciados que se emiten no son comprobables. encontró que el 76% de los empresarios estadounidenses iniciaron su empresa cuando tenía menos de 44 años. Por ejemplo. en general. el 11% cuando tenía menos de 25 años y solo el 8% inició su empresa cuando tenía más de 54 años. aun estudiantes de universidad o colegio. pues sólo ellos tienen los conocimientos y los recursos para producir eventos empresariales. política. sus empresarios son personas muy jóvenes. y muchos de estos en un concepto de fallas que puede ser errado. Es mejor equivocarse por intentar que morir virgen empresarialmente.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” aprendieron lecciones útiles en sus actividades posteriores y constituyeron la base del éxito empresarial. en Latinoamérica. con todos los problemas ya 245 MÓDULO III . LA SITUACIÓN DEL PAÍS NO PERMITE CREAR EMPRESAS Con mucha frecuencia se plantea como la situación socio-económica. Si se observan los negocios de e-business y muchos de los negocios establecidos en los últimos años. Este principio también garantiza que nunca se lograra el éxito. aun gente que nunca ha sido empleada. Bill Gates testimonia "Cuando tenía 19 años percibí un camino para mi futuro y basé mi carrera en esa percepción. Existen múltiples evidencias en todo el mundo de que esto no es verdad y que muchísima gente joven. SOBRE EMPRESARIOS LOS EXPERIMENTADOS PUEDEN SER Muchas personas siguen creyendo que únicamente las personas con mucha experiencia y con mucha edad están en condiciones de ser empresarios. Resulto que ella era un buen camino. es necesario revisar las estadísticas. Sin embargo. y. ambiental es muy difícil o poco favorable para el proceso empresarial. están creando empresas exitosas. La Nacional Federation of Independent Business. MITO 11.

y a pesar de su entorno macroeconómico tan difícil de los últimos 40 años. si las soluciones pueden darse con tecnologías tradicionales y/o con tecnologías apropiadas a los recursos disponibles. estas empresas no deben despreciarse. MITO 13. hay que apoyarlas. La gran mayoría de las empresas nuevas se basan en tecnologías convencionales y conocidas. como las incubadoras de base tecnológica. a desechar las bases científicas y tecnológicas por considerarlas no prácticas. que atiendan nuevas necesidades o mercados no atendidos. la realidad es que una mínima parte de las empresas que se constituyen.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” indicados. mejoraran las condiciones ambientales para reforzar el proceso. pueda ejercer un oficio. Lo importante es identificar aquellos mecanismos y circunstancias que limitan la actividad empresarial y que valdría la pena encontrarles una solución viable. tanto en la economía formal como la informal. lo cual conduce a la supe especialización desde la secundaria. Esto indica claramente que si bien sería ideal tener un entorno económico. se ha dado todo un proceso empresarial vibrante que en gran medida ha evitado el hundimiento total de la economía regional. pues el fenómeno es al contrario: solo a medida que se creen empresas. Se requiere empresas competitivas. a enfatizar el cómo hacer cosas. Pero igualmente. ha impedido mayores disturbios sociales. Se llegó a pensar que la función del sistema educativo era producir personas para desempeñar oficios concretos. e incluso hay movimientos para formular leyes que impidan que alguien que no tiene un título. y se han llegado a considerar éstas como compartimientos estancos. en el entorno en que toca vivir en viable lograr eventos empresariales. trabajo. PARA FORMAR EMPRESAS HAY QUE SER INVERTOR O TRABAJAR EN TECNOLOGÍA AVANZADA Aunque muchas empresas ejemplares implicaron una invención o un trabajo en tecnología avanzada. 246 MÓDULO III . Se oye con muchas frecuencias críticas a una persona porque no ejerce el oficio normal de su profesión. son fundamentales. aun en los países desarrollados. No es exagerado afirmar que la acción de empresarios. MITO 12. MI ESTATUS EMPRESARIO PROFESIONAL SE REBAJA POR SER La sociedad Latinoamericana ha dado gran valor al ejercicio dependiente de las profesiones. y riqueza. social y político mejor. en los cuales una vez uno llega no puede salir. y si para ello se necesita tecnología avanzada en ciencia y tecnología y el desarrollo de mecanismos de apoyo. tienen como base estos elementos. y que no puede esperarse a que el entorno cambie para crear empresas.

sino a ceder en sus principios como una manera de sobrevivir organizacional mente. pueda ejercer un oficio.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” etc. incluso deseable. lo cual conduce a la súper especialización desde la secundaria. La realidad es que un empresario tiene más estatus profesional que un empleado de nivel intermedio. El éxito profesional se mide por el cargo que la persona ocupa y el tamaño de la empresa a la cual está vinculado el profesional. a enfatizar el cómo hacer las cosas. Por otro lado. por tanto. que esa contribución se haga en una actividad que genere trabajo. Hay que entender que las profesiones son un medio de desarrollo personal y no un fin en sí mismo. Se llegó a pensar que la función del sistema educativo era producir personas para desempeñar oficios concretos. riqueza y valor agregado. 247 MÓDULO III . Este mito se ha arraigado a tal punto que los profesionales viven asustados por el fantasma de la pérdida de empleo. incluso deseable. que esa contribución se haga en una actividad que genere trabajo. Por otro lado. LOS NEGOCIOS NO LOS SON. Hay que entender que las profesiones son un medio de desarrollo personal y no un fin en sí mismo. y se han llegado a considerar éstas como comportamientos estancos. sino la contribución que al desarrollo económico y social brinda el profesional. si tener en cuenta otros valores importantes en la vida profesional. lo cual los obliga a no tener posiciones ideológicas o conceptuales firme. EL EMPLEO ES SEGURO. y. La sociedad latinoamericana ha dado gran valor al ejercicio dependiente de las profesiones. Es perfectamente válido. Es perfectamente válido. Este mito le indica al profesional que no debe correr riesgos y que en ese sentido debe buscar estable y de por vida. en los cuales una vez uno llega no puede salir. sino la contribución que al desarrollo económico y social brinda el profesional. riqueza y valor agregado. y por lo tanto. lo importante no es el ejercicio de una profesión u otra. a desechar las bases científicas y tecnológicas por considerarlas no practicas. La realidad es que un empresario exitoso tiene más estatus profesional que un empleado de nivel intermedio MI TO 14. Se oye con muchas frecuencias críticas a una persona porque no ejerce el oficio normal de su profesión. éxito profesional. e incluso hay movimientos para formular leyes que impidan que alguien que no tiene un título. lo importante no es el ejerció de una profesión u otra. etc. sin tener en cuenta otros valores importantes en la vida profesional.

y al diseñar los perfiles de los egresados debe tenerse en cuenta este concepto básico de formación. La empresa y el empresario En el momento de crear una empresa. Por otro lado. Realmente existen riesgos tanto en el empleo como en las empresas. desplazar su curva de costes de forma que se permanezca el mayor tiempo posible con beneficios máximos. tanto en los países desarrollados como en vías de desarrollo. y más el profesional. Los objetivos son. no encuentran en sus pensiones de jubilación. presuntamente. Y Talvés el área del empresario que más se ha estudiado es la identificación de las características. adquirir un empleo no es garantía de poder conservarlo de por vida. tiene la posibilidad de múltiples caminos de acción. MI PROFESIÓN NO ES PARA FORMAR EMPRESAS. pues las organizaciones con gran frecuencia toman decisiones de despido de personal. unos ingresos que le den seguridad a su vejez. valores. normalmente el capital del empleado. MÓDULO III . atributos. Rijksmuseum. CARACTERÍSTICAS. actitudes. Este modelo ha sido criticado por su alejamiento del mundo real. este mito hay que cuantificarlo adecuadamente y no darlo por valido sin analizar las consecuencias.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Los últimos años. MITO 15. creencia. 1662. a largo plazo es más arriesgado el empleo. y no sólo para empleados burócratas. se sabe que aun aquellos que logran cumplir su ciclo en una organización para jubilarse. de las razones que declaran los empresarios utilizar en la adopción de decisiones. la maximización de beneficios a corto y a largo plazo. destrezas. A corto plazo el problema se resuelve creando una estructura que haga coincidir el punto más bajo de la curva de costes totales medios con el precio del producto. Rembrandt van Rijn: Síndicos del gremio de pañeros de Amsterdam. Por lo tanto. el promotor tiene que decidir su tamaño. pues toda persona. conocimientos. y de identificar entre ellos el que más le satisfaga. Se las ha mirado siempre con una óptica muy estrecha. Toda profesión tiene la opción de ser creadora de empresas. Los riesgos son tan altos que el objetivo principal pasa a ser la seguridad. y en ese momento las personas quedan cesante y sin muchas alternativas. A corto plazo es más arriesgado el mundo empresarial. Como se anotó: hay que formar a la gente para el trabajo creativo bien sea en una organización propia o en una organización para la cual se emplee. En la realidad la información disponible por el empresario sobre la evolución futura del mercado es tan escasa que no pueden adoptarse decisiones maximizadoras. La noción de pendencia lleva a creer que las profesiones son para ocupar cargos o empleos. modificando su tamaño y estructura. CAPACIDADES HABILIDADES DEL EMPRESARIO. Un enfoque teórico alternativo consiste en contemplar a la empresa como un individuo 248 que lucha por su supervivencia en un ambiente ecológico fluctuante. A largo plazo la empresa deberá mostrar suficiente flexibilidad para.

30. es importante.50 años). Necesidad de aprobación. Existen edades en las cuales las personas están más indicadas a considerar y a empezar una carrera empresarial (25. formas de operación y de vida del empresario. en 1999. pues cuanto mayor sea la experiencia empresarial (no necesariamente profesional o de empleo) mayor es la probabilidad de éxito La mayoría de los empresarios inician su carreras empresariales entre los 22 y los 55 años. hay evidencia de que con una preparación y un entrenamiento adecuado comenzar temprano es mejor en términos de carrera. Ronstadt indica: La edad empresarial. con todo tipo de ingredientes y de formas de agrupación. Necesidad de logro.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” motivaciones. 249 MÓDULO III . se han producido perfiles y/o listas de características.2. que no es la misma que la edad cronológica. hasta los últimos resultados investigativos presentados en Frointiers of Entrepreneurship Research (Babson Conference). agrupa las características físicas y características intelectuales. en 1961. Desde las investigaciones empíricas de McClelland. No existe una edad ideal para empezar la carrera profesional. hay alguno otros hechos que la literatura sobre el tema plantea y que vale la pena tener en cuenta para poder disolver algunos otros mitos que existan sobre el empresario. pero con el convencimiento pleno de que no son categorías mutuamente excluyentes y que factores que. tienen relación directa o indirecta con los que aparezcan en otros grupos. Timmons hace una integración diferente y plantea seis grandes categorías o temas.1 elaborado por el autor con base en el análisis de once de esas investigaciones. En adición a las características relacionadas en los cuadros 3. 45. CUADRO A. estos son: • • Hornaday encontró que la jornada laboral promedio del empresario era mucho más larga que la del empleado. 40. CARACTERÍSTICA EMPRESARIALES FACTORES MOTIVACIONALES. El cuadro 3.1 y 3. aparezcan en características de comportamiento. por ejemplo. Esto coincide con lo propuesto por Shapero.

Exigen eficiencia y calidad. Energía 250 MÓDULO III . Planifican y hacen seguimiento sistemáticamente. Necesidad de de escape. Baja necesidad de poder y status. CARACTERÍSTICAS DE COMPORTAMIENTO. Estabilidad emocional Optimistas. Tolerancia de la ambigüedad. Liderazgo/ capacidad fuerte de persuasión Toma de iniciativa Versatilidad/flexibilidad. Responsabilidad personalHumos. Búsqueda de la verdad y de información Capacidad de conseguir recursos.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Necesidad de recibir beneficios monetarios. Centro de interno/confianza en sí mismo/noción de suficiencias de sus capacidades. CARACTERÍSTICA PERSONALES. Necesidad de desarrollo personal. Capacidad de decisión. Orientación hacia la oportunidad Compromiso total/determinación/perseverancia Orientación hacia metas especificas. Relaciones/redes Sentido de urgencia/tiempo muy valioso. Competencia consigo mismo Planean con límites y calidad. Necesidad de independencia. Honestidad /integridad y confiabilidad. de presión y de incertidumbre.

Imaginación/ creatividad/innovación Conocimiento del negocio Capacidad de solución de problemas Realismo Inteligencia Habilidad conceptual Capacidad de analizar el comprensiva de los problemas ambiente/visión 251 MÓDULO III .“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Buena salud Trabajo CARACTERÍSTICA EMPRESARIALES Características intelectuales.

“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” CUADRO B. Comparte la riqueza con la o Gente que lo ayuda a crear. Integridad y confiabilidad. Excelente maestro y alumno Paciencia y urgencia. Paciencia y urgencia. 252 MÓDULO III . Practica la filosofía del juego Limpio. Constructor de confianza. sin ser de Constructor de equipos trabajo y de héroes Inspirador de otros Trata a otros como quiere que lo traten a él. CARACTERÍSTICA EMPRESARIALES CATEGORIA Compromiso y determinación ACTITUD O CONDUCTA Tenacidad logro y capacidad de Asumir y cerrar compromisos rápidamente disciplina Persistencia problemas para resolver sacrificarse Disposición a profesionalmente Inmersión en la labor Liderazgo Iniciativa Altos estándares perfeccionistas. Trabaja en equipo.

Tolerancia al riesgo. Tiene habilidad para resolver problemas y para integrar Soluciones. Orientación resultados. Soluciona problemas. Se adapta al cambio. Tolera la presión y el Conflicto. Minimiza riesgos Comparte riesgos. Impulsado por el mercado. a metas y a Metas altas pero alcanzables.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Obsesión de oportunidad Tiene conocimiento profundo de las necesidades de los clientes. Toma riesgos calculados. Habilidad para conceptualizar y trabajar detalles. Pensamiento lateral. Creatividad adaptabilidad Autoconfianza. y Tolera la incertidumbre y la falta de estructuras. Motivación a la excelencia. Maneja paradojas Contradicciones. Mente abierta. No acepta el statu quo. ambigüedad e incertidumbre. creativamente los Aprende fácilmente. No convencional. 253 MÓDULO III . Obsesionado con la creación de valor. No le teme a las fallas.

Por otro lado. en dos investigaciones realizadas en Colombia. identifico varias características importantes de la motivación de ellos(a) para ser 254 MÓDULO III • • • • • . o a poder. experiencia industrial. para tener éxito en el proceso empresarial. el nivel de abandono de la carrera empresarial es mayor en la tercera trayectoria. familiar y psicológico). la primera con empresarios caleños y la segunda con empresarias caleñas. no solo la pérdida es menor. Provee apoyo interpersonal. generalmente implica empezar con un negocio más pequeño. y aquellos que llegan a la carrera empresarial sin haberse preparado específicamente para ella. La primera trayectoria generalmente inicia negocios un año luego del grado. al logro y al Poca motivación a estatus y Conocedor de sus fortalezas y sus debilidades. es igualmente importante a quien se conoce que sea de apoyo para ese negocio. la segunda después de ocho años y la tercera pasados los 11 años. tener menos riesgo (financiero. sobre todo que saben mucho de la clave del éxito en los negocios: los clientes. Perspectiva y humor. experiencia empresarial. que tienen grandes sueños y. Mancuso plantea que los empresarios con alguna frecuencia sienten que actúan un poco fuera de común de las personas. existe todavía mucha vida productiva para recuperar potenciales efectos negativos. sino que hay mayores posibilidades de recuperarse y comenzar un nuevo negocio o de encontrar otra alternativa de trabajo. La experiencia que el empresario tiene es básica para el momento de inicio y esta experiencia debe mirar desde varios aspectos: educación. y si el negocio falla. • Los empresario siguen su carrera empresarial a lo largo de tres trayectorias: aquellos para quienes la carrera empresarial es su primera carrera. En adición a qué se sabe sobre un negocio. aquellos que inicialmente siguen otra carrera como preparación para la carrera empresarial. del apoyo del cónyuge y de la familia. Varela. Es necesario disponer de tiempo suficiente. El éxito empresarial está muy relacionado con la red de apoyo que el empresario pueda construir. experiencia técnica.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Motivación crecimiento. Iniciar negocios cuando es joven.

deseo de hacer lo que quiero hacer. o Solo el 12% de los empresarios volverían a ser empleado voluntariamente. lo cual permite concluir que el empresario ve su profesión muchísimo más atractiva que la de empleado. o El 76% de los empresarios plantearon que. Entre sus conclusiones básicas están: o El 22% de los empresarios tenían de 29 años y solo el 115 eran mayores de 60 años. 255 MÓDULO III . el 11% solicitaría un ingreso igual al doble de su ingreso actual. dinero. habilidad gerencial. de de mi mi o La profesión empresarial tiene medidores de satisfacción de su ejercicio: deseo de alcanzar algo que pueda considerar una creación y logro mío. deseo d establecer una trayectoria definitiva para vida antes de llegar a la edad adulta. o El 99% de los empresarios les recomiendan a sus hijos la carrera empresarial. confianza en mi capacidad. deseo hacer realidad mis ideas. o Entre las habilidades básicas que había favorecido su vinculación al proceso empresarial estaban incluidas: habilidad comercial.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” empresarios(as) y de otras variables asociadas con el fenómeno empresarial. empíricamente. el 9% al triple. habilidad para el manejo del personal o Los factores motivacionales básico son: independencia. deseo de tener una actividad que produzca ingreso y trabajo para mí y para mis hijos. volverían a montar otra empresa. o El 95% de los empresarios habían sido empleado antes de ser empresarios. o El 72% de los empresarios no percibió riesgos de quiebra cuando iniciaron sus negocios básicamente por la confianza que tenían en sí mismos y en el negocio. independientemente de las condiciones económicas que le brinde. deseo desarrollar mi iniciativa y mi creatividad. aun con menos dinero. el 69% no aceptaría un empleo. el 8% al cuádruple y el 8% pide que sea cinco veces mayor. o El 57% de los empresarios antes de los 30 años. deseo de ser propio jefe. en caso de que su negocio actual fracasara. está demostrada la posibilidad de los jóvenes de ser empresarios en América Latina.

INTRODUCCION El plan para la creación de empresas es una herramienta que puede ser muy útil si se aprende a manejarlo. Hacer un listado de varias soluciones que satisfagan la necesidad seleccionada en el paso 2. aquellas necesidades o carencias que se crea son más urgentes de resolver. entienda a grandes rasgos perfectamente lo que se está realizando. de ésa lista. 256 MÓDULO III .“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” o El 94% de los empresarios consideraron que existían buenas oportunidades para la creación de nuevas empresas en Colombia PLAN PARA LA CREACION DE EMPRESAS 1. de tal modo que cualquier persona que lo lea. seleccionar aquella solución u opción que se crea es la más conveniente para satisfacer la carencia que se ha detectado como más urgente. pues ayudará a tener una empresa de éxito. en sus diferentes aspectos: o o o o • Administración Mercado Producto y su producción Contabilidad y finanzas • • Realizar un resumen ejecutivo. Los pasos para la realización del plan son los siguientes: • • • • • Elaborar una lista de aquellas carencias o necesidades que se observe que no están satisfechas en el medio. Analizar profundamente los aspectos más relevantes del reto que se ha decidido emprender. Seleccionar. De este listado. Hacer una descripción detallada de lo que será la empresa.1. consistente en hacer un bosquejo del plan. Analizar aspectos importantes de la opción que se seleccionó en el paso anterior.

Es el momento de dar un nombre al equipo de trabajo y nombrar a un secretario. carencias o problemas que vean no están satisfechas en su medio o a su alrededor.1. Anoten en su lista todas las ideas que cada uno tenga. para evitar fricciones o disgustos en el grupo. se debe definir el fin u objetivo que se persigue al desarrollar el plan para la creación de la empresa. 1. EJEMPLO DE UN PLAN PARA LA CREACION DE UNA EMPRESA A DESARROLLARSE CON LOS GRUPOS DE TRABAJO 1.2. Se recomienda que en cada paso que se vaya realizando. LISTADO DE LAS CARENCIAS O PROBLEMAS QUE NO ESTAN SATISFECHAS a. sin fijarse si son importantes o no.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Antes de empezar a trabajar debe estar conformado el grupo de trabajo. Cada integrante del equipo hará una lista de las necesidades. 257 MÓDULO III . preferiblemente de forma espontánea y con espíritu de integración. el grupo resuelva las siguientes interrogaciones: • • • • • • ¿Por qué hacerlo? ¿Qué es lo que voy a hacer? ¿Cómo lo voy a hacer? ¿Cuándo lo voy a hacer? ¿Dónde lo voy a hacer? ¿Quién lo va a hacer? Antes de empezar a poner en práctica el plan. y un coordinador del grupo.2. que se encargue de las anotaciones de todas las ideas que surjan.

NECESIDAD O PROBLEMA De la lista de las necesidades seleccionadas. cuál es su naturaleza. recursos. si la necesidad detectada fue la falta de útiles escolares que sean prácticos para el estudiante. del que escogerán 10 opciones que consideren más convenientes y oportunas. El coordinador organizará al equipo. De nuevo. una solución podría ser la fabricación de libretas que contengan apartados.2.) 1. También deben considerar si tienen los recursos y la capacidad para poder resolverla de la mejor manera posible.4. reúnase todo el equipo de trabajo.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” b. Por ejemplo. OJO: Procuren que esta lista contenga soluciones que serán factibles de convertirse en algún producto o servicio específico. utilizando para escogerlos criterios como costo. b.2. calendario. tiempo. que sea algo nuevo 258 MÓDULO III . etc.2. el grupo escogerá la que crea más importante resolver y que represente un verdadero reto para el grupo. ANALISIS DEL RETO SELECCIONADO Define lo más claramente posible el reto que han seleccionado. con el que cada grupo escogerá un máximo de 10 problemas o necesidades que crean son más urgentes de satisface. escribe cuál es el reto. etc. Ya que cada miembro del equipo ha hecho su lista individual.3. reúnete con el grupo de trabajo y elaboren un listado compendio de todas las ideas presentadas. OPCIONES QUE PUEDAN SATISFACER LA NECESIDAD En este paso harán dos cosas importantes: a. 1.2. etc. opciones o soluciones que crean resuelvan el problema o necesidad detectada. (es decir. directorio. Elaboren un listado gigante con los listados de cada miembro del equipo.) 1. SELECCION DE LA CARENCIA. en qué consiste. hojas en blanco. Cada miembro del equipo de trabajo hará una lista individual de 15 a 17 ideas.

Enfrenten cada solución con todos los criterios y den un valor de 1 a 5. b. Esto es característico de las personas con cualidades emprendedoras. Hagan una lista de criterios o de cualidades que consideren importantes como parte de un producto.5. 1. A manera de sugerencia se detalla a continuación un proceso de selección. Por ejemplo: • • • • Que tenga calidad Que sea económico Que sea durable Que sea práctico.2. Tengan a la mano las posibles soluciones u opciones que escogieron en el paso 4 b). etc. se ilustra con el siguiente ejemplo: MATRIZ DE SOLUCIONES Soluciones criterios A B C D E F 259 MÓDULO III . y 5 la mayor oportunidad para ser elegido (porque cumple satisfactoriamente el requisito o criterio deseado). donde 1 le dará a la solución la menor oportunidad de ser escogido (porque no cumple con los requisitos o criterios de selección). c. Para entender mejor esto.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” en el medio y que represente para todo el grupo un reto que puedan llevar a cabo. SELECCION DE LA MEJOR SOLUCION AL PROBLEMA De las 10 opciones seleccionadas será necesario escoger sólo una. Toma una solución y evalúala con todos los criterios disponibles y así sucesivamente. pudiendo el grupo establecer cualquier otro mecanismo que considere conveniente: a.

pues es la que sumó más puntos. esto le da una ventaja a tu empresa que se denomina "Ventaja Competitiva". 260 MÓDULO III . DESCRIPCION DE LA EMPRESA Lo importante de este paso es explicar lo que ustedes quieren que sea su empresa.7.2. etc. se podrán dar cuenta que la solución "E" es la que tiene mayor oportunidad de ser elegida.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” CALIDAD ECONOMICA DURABLE PRACTICO PUNTAJE CADA SOLUCION 3 1 2 5 11 4 1 2 4 11 5 3 4 1 13 2 4 3 3 12 5 3 5 4 17 1 5 2 2 10 Si observan bien este cuadro.6.2. tomen en cuenta el producto que han decidido fabricar y vender. A estas empresas se las llama "competencia". ANALISIS DE LA SOLUCION Seleccionada la solución más adecuada. NATURALEZA DE LA EMPRESA: Se trata de explicar de manera general lo que es tu empresa y si hay empresas que se dediquen a la misma actividad. b. a. qué va a tener la empresa para ser exitosa. También escribirán claramente cuál creen que es el fin u objetivo que sus clientes buscan en su empresa. Menciona ¿Cuál podría ser el lugar de tu empresa con respecto a la competencia? Para que tu empresa sea exitosa será necesario que ofrezca algo que las de la competencia no tienen. defínanla lo más objetiva y específicamente posible. describir cómo van a trabajar en ella. INTRODUCCION A SU EMPRESA: en esta parte escribirán cuál es el fin u objetivo que esperan de su empresa como equipo de trabajo. Para contestar esto. 1. Deben decidir ahora lo que será su empresa en el futuro inmediato. 1.

“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial”

En este punto indique cuál sería la ventaja competitiva de su empresa.

c. MEDIO AMBIENTE DE LA EMPRESA: Indaguen cuál es la situación económica, social, política, etc. de su medio ambiente a nivel local, regional, nacional e internacional. Esto servirá para poder determinar los sucesos que podrían influir en la vida de la empresa.

d. HISTORIA DE FUTUROS EMPRENDEDORES: Es una breve historia de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo, que servirá posteriormente para asignar las funciones a cada uno de ellos. Las empresas pueden ser de los siguientes tipos: Transformación de algún producto, Servicios y Comercio

.1.3.

COMÓ TRABAJARAN EN SU EMPRESA?

1.3.1. LA ADMINISTRACION

En esta función nos referimos a cómo harán todas las actividades necesarias. Pero para esto es necesario que definan qué quieren hacer. A esto se llama Planeación.

a. OBJETIVOS Y METAS: Escriban qué es lo que quieren lograr en su empresa en un período corto de tiempo (máximo un año), procurando que los objetivos sean específicos y que describan claramente qué es lo que se quiere alcanzar o cumplir. Luego definan lo que quieren lograr en un período largo de tiempo (tres años en adelante).

b. PERSONAL QUE LES AYUDARA EN LA ADMINISTRACION DE SU EMPRESA: Deben designar de entre los miembros del grupo las personas que van a desempeñar las actividades principales de la empresa, de acuerdo al historial de futuros emprendedores.

261
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“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial”

c. •

FUNCIONES: Las funciones principales son las siguientes: Coordinador General: Se encargará de supervisar asegurarse que se están llevando bien las demás funciones. el representante del grupo de trabajo. o de Será

Mercadotecnia: Se refiere a todas las actividades que se requieran para vender el producto, como la publicidad. Requiere de mucha creatividad e innovación. Producción: Esta área se relaciona ingeniería, es donde se fabrica el producto. comúnmente con la

• • •

Contabilidad y Finanzas: Son los "números" de la empresa. Consiste en llevar todas las cuentas de la empresa. Personal: Área que realiza la función de contratar a la gente que trabaja en la empresa y buscar los medios para tenerlos bien motivados, etc.

Luego realicen un organigrama donde se definan los encargados de cada función. Como sugerencia, podría integrarse un comité de planeación que dé asesoría y apoyo a cualquier área o función. Definan lo siguiente: • • • • Autoridad: hasta dónde llegará la autoridad de cada quién. Responsabilidad: de qué es responsable cada quién. Comunicación: a quién le van a reportar su trabajo. Coordinación: las relaciones que tendrán entre los encargados de cada función.

A este proceso se le llama estructura organizacional

d. APOYOS: Existen diferentes servicios que pueden ser muy útiles para el inicio y operación de la empresa. Por ejemplo: contadores, abogados, agentes de seguros. Asimismo se puede apoyar en los recursos de las Asociaciones de profesionales, Universidades, Consultorías, etc. . 1.3.2. MERCADOTECNIA Y VENTAS

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“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial”

La mercadotecnia abarca todas las actividades necesarias para promover y alentar la venta de un producto, para dar a conocer a la empresa que lo fabrica y para procurar tener una agradable relación cliente-empresa.

a. OBJETIVOS: Describan lo que ustedes desean lograr en esta área a corto y a largo plazo. Todos ustedes indagarán en su medio cuáles son las empresas que fabrican el mismo producto que ustedes (o uno parecido). A esta empresa se les llama la "competencia".

b. INVESTIGACION: Es necesario contar con mucha información acerca de sus clientes (gustos y preferencias), y de su competencia. Esto puede realizarse mediante un cuestionario que sea aplicado en su medio. A esto se le llama investigación de mercados.

c. aquí:

MERCADO META: • • • •

De acuerdo al cuestionario aplicado, definan

¿Quiénes son sus clientes? Determinen: edad, sexo, estado civil, etc. ¿Dónde se encuentran sus clientes? ¿Aproximadamente cuántos son sus clientes? ¿Cuáles son las características de sus clientes? • • • • • ¿Cuál es presente? su mercado

¿Cuál podría ser su futuro mercado? ¿Cuál es el mercado meta de la competencia? ¿Cuáles y cuántos son sus clientes? ¿Dónde se encuentran?

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“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial”

d.

LUGAR, DISTRIBUCION: Definan: • Cuál es la localización que sus clientes han propuesto para su empresa. • • • Cuáles son las características necesarias del lugar donde debe estar localizada su empresa Cómo van a hacer llegar su producto a sus clientes, a estos medios se les llama canales de distribución. Cuál es la localización de las empresas competidoras y cómo hacen llegar sus productos a los clientes.

e. PRECIO: Para determinar el precio de su producto hagan una lista de todos aquellos elementos o partes que necesitan para producir, enlisten también qué gastos tendrá que hacer para producirlo. Piensen y escriban quién podría hacer el producto. Luego pónganle un valor a las listas hechas y sumen cantidades, a este resultado agreguen un porcentaje o cantidad que consideren sea la utilidad o ganancia que desean por cada producto. Ahora, determinen el precio de su producto, teniendo en cuenta el precio de los productos de la competencia y compárenlos con el que determinaron para su producto.

f. ALENTANDO LA VENTA DEL PRODUCTO: En este punto trataremos sobre la promoción de ventas. Hay varias formas de promover el producto: • • Publicidad: Es anunciar el producto en medios de comunicación, TV, radio, periódico, etc. Promoción: Consiste en dar muestras gratis de su producto al público, para que éste lo pueda conocer y utilizar; o participar con el producto en ferias, exposiciones, etc. Ventas personales: Consiste en que un vendedor de su empresa o usted, haga visitas personales al público, en su casa o en las empresas, para ofrecerle directamente el producto.

Determinen el costo que tendrá el dar a conocer el producto, según la manera que hayan elegido. Investiguen cuál es el programa de la competencia para promover su producto.

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“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial”

g. PRODUCTO: En este inciso procurarán hacer su producto a escala (ya sea físicamente o en un dibujo). Definan claramente cuáles serán las características de su producto, sobre todo las físicas (diámetro, peso, tamaño, altura, color, etc.)

1.3.3. EL PRODUCTO Y SU PRODUCCION a. PRODUCTO: Describan detalladamente su producto. Utilice el prototipo de mercadotecnia y mejórelo. • ¿Qué es? • ¿Cómo funciona? • ¿Cuáles son sus usos? Realicen su producto a escala, físicamente o por medio de un dibujo, y mencione las características o especificaciones. Determine cada parte del producto y cómo son sus relaciones, lo más exactas posibles.

b. PRODUCCION: Para poder fabricar su producto es necesario que pase por ciertas etapas o fases. Por ejemplo, si fabrican zapatos, la primera etapa será conseguir quién les venda la piel, el hilo, el resistor, etc. lo que se constituye en las materias primas. Enseguida pasarán a cortar la piel según el modelo y medida. Otra fase sería pegar y coser la piel con la suela, hasta llegar a la etapa en que su producto (zapatos), haya quedado terminado. Describan cada paso que seguirán para fabricar su producto, desde la compra de las materias primas hasta la terminación del producto. Analicen y discutan los problemas que pudieran tener en esta área de producción. Por ejemplo, tal vez la capacidad de producción es para producir 5 zapatos por hora, mientras que un cliente les ha hecho un pedido muy grande que incluye la producción de 7 zapatos por hora. ¿Cómo resolverán este problema? Otro tipo de problema común es el llamado "cuello de botella", cuando una de las etapas o fases de producción se retrasa o no trabaja al mismo ritmo que las demás. En el ejemplo mencionado, el cuello de botella se presentaría cuando la etapa en que se cose la piel a la suela es más lenta que la etapa anterior. Entonces sucede que se va acumulando muchas pieles cortadas que no se 265
MÓDULO III

DISTRIBUCION DEL AREA DE TRABAJO: Ahora será necesario que hagan un dibujo del área del local donde se encontrará el equipo de trabajo y la maquinaria que servirá para fabricar el producto.3. METODOS DE CONTROL: En este punto ustedes deberán decidir cómo controlarán y cómo sabrán cuánto producto (ya sea materia prima. 1. será necesario guardar éste en algún almacén o cuarto especial. d. También harán un diseño del equipo que usarán y de la maquinaria que necesitarán. explicando además cómo funcionarán y para qué servirán. Cómo harán para coordinar las diferentes etapas de producción. Cómo harán para estar seguros de que su producto es muy bueno. en carro particular. Ya que el producto esté terminado y listo para repartirse. producto por terminar y producto terminado) necesitarán. de tal manera que el producto terminado lo entreguen a tiempo de acuerdo al plazo prometido. Analicen cuál sería la manera de solucionar este problema. MANEJO DE PRODUCCION (ALMACEN): Cuando les llegue la materia prima para su empresa será necesario moverla a la primera etapa de producción. para este propósito ¿Cómo moverán el producto? ¿Cómo colocarán a cada uno de ellos para que no se lastimen? e. de tal forma que se contribuya a aprovechar al máximo el espacio disponible. cómo harán para distribuirlo a sus clientes: lo harán a pie.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” pueden coser de inmediato. c. también será necesario mover el producto incompleto para la siguiente fase. ¿Cómo lo harán? Cuando ya han terminado la última fase de producción y el producto ya está terminado. ¿COMO LLEVARAN LA CONTABILIDAD Y LAS FINANZAS EN SU EMPRESA? 266 MÓDULO III . porque esto es más lento que el cortado. ¿Cómo harán esto? Para pasar de una etapa de producción a otra. Este transporte será propio o rentado. Es importante que las sepan colocar de la mejor manera. ¿Cómo van a estar distribuidas estas máquinas. etc.4. camión.

aumentando sus ventas y por consiguiente sus utilidades. 150 cada uno y son 5 socios. Por ejemplo. c. porque sirve para que las máquinas funcionen. En base a esta distinción.Variables: Son los que sólo se dan en ciertas ocasiones. por ejemplo la compra de papelería para cuadernos aumentará o disminuirá dependiendo del volumen o cantidad que se consuma. definan cuáles son los posibles gastos (costos) que realizarán en los primeros 12 meses de operación de su empresa. El costo no tiene como fin la ganancia. por ejemplo el pago mensual de la luz o el teléfono. Son costos que van directamente proporcional al volumen de producción y forman parte básica del producto (materia prima. entonces el capital social de su empresa será de $. Haga una lista ordenada de cada uno de ellos.). el estar enterados de cuál es la situación económica de la misma y de buscar alternativas atractivas que le permitan a la empresa ahorrar costos y aumentar sus expectativas de rendimiento.Fijos: Son los que se dan con una misma frecuencia de tiempo. a.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Esta área tiene como función principal el llevar las cuentas de la empresa. CAPITAL SOCIAL: Es la cantidad de dinero que ha sido invertida por los socios de una empresa para su formación. etc. que se tiene que pagar consuman o no servicios. pues se supone que mucha gente lo escuchará y habrá más probabilidades de que les compren su producto. Si ustedes para poder comprar lo que necesitaban para empezar a operar contribuyeron con $. Existen 2 tipos de costos (gastos): . o surjan compromisos que 267 MÓDULO III . El capital puede ser en dinero o en especie. materiales. . un costo es el pago de luz. 750 En base a este ejemplo definan claramente cuál será su capital social. mientras que un anuncio de su producto por radio es un gasto. mientras el gasto se desembolsa con el objetivo de tener utilidades. b. definan cuáles son sus costos (gastos) variables y cuáles los fijos. produzcan o no. AVAL: Un aval es una persona que responde por ustedes en caso de que no hagan los pagos a los que se comprometen. Asimismo. COSTOS Y GASTOS: Un costo es aquello que ustedes desembolsan para pagar lo que sean necesario para la operación de su empresa.

Es decir. Mencionen de qué cantidad serán tales créditos y cuáles serán las condiciones de pago (tasa de interés. una donde pondrán lo que ustedes esperan recibir y gastar. se obtiene restando los gastos y/o pérdidas a los ingresos y/o ganancias. ¿CUANTO GASTARAN Y CUANTO RECIBIRAN?: • Flujo de efectivo: Este estado muestra el total de efectivo que ingresó a la empresa y cuánto salió de ella durante un período de tiempo determinado. Preparen el flujo de efectivo que ustedes piensan tendrán en los próximos 12 meses. se recomienda que hagan un estado de resultados por año. realizando esta operación mes por mes. haciéndolo para cada 4 meses o menos.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” necesiten respaldo de una persona. d. porque es lo que ustedes estiman que entrará y saldrá de su empresa. • f. si lo consideran necesario. Al final. y con ello esperarán una cantidad determinada de ganancias o utilidad. e. expliquen quiénes serán y bajo qué condiciones actuarán como tales. en caso afirmativo. ¿Tendrán ustedes aval?. El flujo de efectivo proyectado es aquel que muestra cuál será el efectivo que entra y sale de la empresa en un período futuro de tiempo. Para los siguientes 2 a 4 años. 268 MÓDULO III . ESTADO DE RESULTADOS: Es un instrumento que utiliza la administración para reportar las operaciones que se realizan en la empresa en un período determinado. De esta manera. CREDITOS: Un crédito les permite gozar de algún bien sin pagar inmediatamente por él. Total de ingresos Total salidas = Efectivo disponible para el siguiente mes. la ganancia o utilidad (o bien pérdida). Asimismo se recomienda que hagan dos columnas para cada mes. toma en cuenta los ingresos (lo que entró) y los gastos (lo que salió en dinero) para determinar la ganancia o pérdida que se tuvo. de esta manera se darán cuenta de cuánto acertaron en sus pronósticos. En base a ello. plazo. Definan si utilizarán créditos actuales (en las próximas semanas o días) o futuros (dentro de un período de tiempo considerable). brindándoles un período de tiempo para pagarlo. etc. Estos estados de resultados se les llaman proforma o proyectados.). y otra que ustedes llenarán al final de cada mes una vez que sepan cuánto entró y cuánto de su empresa. se recomienda realicen el estado de resultados para su primer año de operaciones.

edificios. con el objeto de obtener dinero para comprar más activos o darles mantenimiento a los ya existentes. Si ustedes desean cualquier cantidad de ganancia deberán hacer un esfuerzo por vender más unidades que las calculadas para no tener ganancia ni pérdida. cuentas por cobrar. de pasivo y de capital contable? h. Capital contable: Es lo que ustedes como socios aportaron en dinero para la formación de su empresa. según lo establezca la Ley. • Realicen el Balance General que ustedes calculan que tendrán dentro de un año. Indaguen qué es lo que ustedes deberán pagar para estar legítimamente registrados como empresa. cuáles son los activos con los que cuenta la empresa y cuáles los pasivos y capital contable. el pago del IVA (Impuesto al Valor Agregado) de algunos productos. • • Activos: Son todos aquellos recursos económicos con que cuenta una empresa: efectivo. IMPUESTOS: Es importante que ustedes estén conscientes de que existen ciertos gastos que deberán hacer. impuestos sobre la renta. PUNTO DE EQUILIBRIO: Será necesario que calculen cuánto van a producir y cuánto deben vender para recuperar al menos lo que ustedes invirtieron en la fabricación de su producto. 269 MÓDULO III . BALANCE GENERAL: Es un instrumento que muestra a una fecha determinada.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” g. Definan aquí cómo llevarán sus libros. ¿Qué tendrán de activo. es decir no ganancias pero tampoco pérdidas. Pasivos: Son todas las deudas y compromisos que han sido contraídos por la empresa. pues les da una visión clara de dónde deben partir (cuánto deben vender) para que su resultado sea cero. FORMA DE LLEVAR LOS LIBROS: Ustedes. Estas operaciones deberán enseñarse en la Jefatura de Rentas para el pago de impuestos y también servirá para ustedes para saber cómo van en sus operaciones en términos de dinero. como empresa que produce rendimientos. Esta forma es muy conveniente. terrenos. deberán llevar las cuentas de todas sus operaciones de una manera clara y ordenada. A esto se llama Análisis del punto de equilibrio. etc. etc. más las utilidades retenidas de un período considerado. como la inscripción al Seguro Social para sus trabajadores. i. j.

Traten de escribir lo más claro posible cómo harían esto. Ustedes como equipo de trabajo. existen varias formas de establecerse: • • • • • • Sociedad Anónima Sociedad Anónima de capital variable Sociedad de Responsabilidad Limitada Sociedad de Comandita Simple Personas físicas Etc. ustedes como equipo de trabajo. Finanzas y Personal como un todo. 1. • VISTAZO GENERAL DE LA EMPRESA E INDUSTRIA: ¿Cuál es la dirección de la empresa? 270 MÓDULO III .3. RESUMEN EJECUTIVO El resumen ejecutivo es el bosquejo o la síntesis que se hace al final de todo plan y que muestra de manera general qué es su empresa y cómo funciona . 1.3. INTEGRACION GENERAL Aquí. como en el caso de ustedes. para comenzar es la conocida como Contribuyentes Menores. son el centro principal para que funcione su empresa como un todo. La forma legal de empresas. describan paso a paso todos los aspectos necesarios para establecer legalmente su empresa.6. de tal manera que si cualquier persona lee este apartado.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” k. ASPECTOS LEGALES: Para constituirse legalmente como empresa. verán a las áreas de Mercadotecnia. Observe como se relacionan las actividades principales de cada área con las demás.5. En este resumen deberán incluir los siguientes puntos: a. se podrá dar una idea rápida de cómo opera su empresa. Producción. Investiguen las diferentes formas de constitución legal y tomen la que más convenga a sus intereses. Ya escogida la forma.

es la mejor manera de trabajar. RESUMEN DE LA INVESTIGACION: Saquen conclusiones para determinar qué tan conveniente es su empresa como un todo (posibilidad de que tenga éxito).7. manufacturera o de servicio? ¿Qué producto fabricarán? ¿Cuáles serán las áreas principales y cómo funcionará cada una? b. 1. 271 MÓDULO III . EXPECTATIVAS: Lo que se espera del primer año de operaciones de la empresa. ahora sólo les resta poner en práctica cada paso estudiado y elaborado. METAS Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA: Citar brevemente y de manera general lo que la empresa quiere lograr. El plan exige que haya un responsable del grupo como coordinador general (administración general) y que existan encargados de las áreas de Mercadotecnia.3. cómo y cuándo piensa hacerlo. Traten de ubicar en cada área a aquella persona que mejor se desenvuelva en ésta. Producción. Organice bien su grupo de trabajo. asegurándose de que se van a cumplir correctamente todas las actividades. No olvidar estos tres elementos: • • • Muchas ganas Busque compañeros que realmente deseen trabajar con usted (identifíquese con ellos). Indiquen estimaciones o cálculos de cómo se comportarán las finanzas de su empresa en el primer año de operaciones. Asignen responsabilidades a cada miembro del grupo. OBSERVACIONES GENERALES Ya terminaron su plan para la creación de empresas. Contabilidad y Finanzas. c. d.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” • • • • ¿Cuál será el personal que trabaja en ella? ¿Cuál es el tipo de empresa (comercial.

estos últimos.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” MODAS ADMINISTRATIVAS Nuevos enfoques. Una adecuada gestión de costos actúa sobre las actividades que originan los costos • 272 MÓDULO III . filosofías. técnicas e incluso paradigmas relativos a la Administración Moderna o Posmoderna. • El costo de las mediciones ha disminuido notablemente mediante el uso de las tecnologías disponibles. los materiales un 30 % y los de mano de obra directa sólo un 10%. prácticamente representan un 60% del costo total. representaba más o menos el 50% de los costos del producto. TIPOS DE ADMINISTRACIÓN MODERNA ABC COSTING Los antecedentes El avance tecnológico ha dado lugar a un mayor interés en el desarrollo de sistemas de Costos Basados en la Actividad (ABC). Las actividades consumen recursos y por ende son generadoras de costos. mediante la identificación de tres factores. escuelas. Ahora. Consideraciones del sistema ABC: • Un básico principio es que no son los productos la causa inmediata de los costos sino que las actividades exigidas para su fabricación. Antes la mano de obra. • El nivel de competencia que enfrenta la mayoría de las empresas hace sumamente importante el conocer los costos reales de los productos. independientes pero simultáneos: • Cambio de la estructura de costos. los materiales un 35% y los gastos generales un 15%. herramientas.

ya sea por funciones (ej: recepción de compras o visitas al cliente). o de acuerdo a su nivel de actuación con respecto al producto (ej: a nivel unitario. sostenimiento de un producto o infraestructura) . Otra forma. El sistema ABC asigna en forma más objetiva y precisa los costos. Para su selección se pueden usar variables de cuantificación de una situación (Ej: N° de clientes).“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” • Existe una relación de causa-efecto entre actividades y productos. por su conexión con el objetivo de costos (ej: volumen de producción. para la obtención de un bien o servicio. las cuales a su vez originan costos. volumen y complejidad del trabajo de una actividad. Así. mantenimiento. Asignación de los costos a las actividades En general. por su naturaleza (ej: concepción de productos o servicios. a nivel de línea. a nivel de lote. Estas actividades se pueden clasificar. podría ser que a partir de los departamentos o centros de costos se podría tener un análisis de los costos antes de asignarlos por actividades. sus respectivos costos serán asignados a los productos en función del uso o consumo que de cada uno de ellos haya realizado la actividad. a nivel de empresa). organización de los procesos productivos. etc. • Conceptos básicos del ABC Actividad: Es aquella actuación o conjunto de actuaciones que se realizan en una empresa. volumen de trabajo de una uni dad. En cada una de ella se realizan tareas que consumen tiempo y recursos. o discrecionales). consumen recursos de costo y tiempo. si se calcula el costo de una actividad concreta. se pueden crear grupos de costos para conocer los más relevantes de una actividad y asignarlos en función del consumo de cada uno de los factores. Cost-Dríver: Generadores de costos Variables que permiten cuantificar las realizaciones de las distintas actividades. por su aporte a la generación de valor (ej: actividades con valor agregado o sin valor agregado). 273 MÓDULO III . A mayor consumo de actividades por producto habrá una mayor asignación de costos. realización de las tareas operacionales. Estas actividades son generalmente repetitivas.

Determinar los generadores de costos de las actividades: elección del cost-driver representativo de la mejor causa-efecto entre consumo de recursos-actividad-producto. consumo de materiales. actividades y productos o servicios. Los costos se pueden clasificar de acuerdo a su vinculación con las actividades atendiendo al volumen de producción (mano de obra directa.) ¿Cuáles son las etapas del sistema ABC? • Asignar costos indirectos a los centros de costos: una apropiada división de la empresa en centros de actividad facilita la aplicación del sistema ABC y de la ejecución contable. es posible determinar el costo asociado a las actividades. ser fáciles de detectar.) y costos que no se relacionan con los objetivos del costo (infraestructura.. energía.. Reclasificar las actividades: agrupación de actividades comunes para obtener los costos totales por actividad Distribuir los costos del centro entre las actividades: distribución de los costos localizados en los centros entre las distintas actividades que lo han generado Calcular el costo unitario del generador de costos: se determina dividiendo los costos totales de cada actividad entre el número de generadores de costos. ordenes de trabajo..“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Deben expresar claramente la causalidad entre los costos. y de acuerdo a su relación directa con los productos.. Asignar los costos de las actividades a los productos: con los costos producidos por cada cost-driver.. observar y medir y ser representativos de la actividad habitual de la empresa. Identificar las actividades por centros de costos: la identificación de las actividades en los diferentes centros es fundamental..). • • • • • • • ¿En qué tipo de empresas se puede aplicar el ABC? 274 MÓDULO III .. culmina el proceso trasladando los costos directos respecto del producto a cada uno de ellos. Asignar los costos directos a los productos: conocidos los costos originados por las compras y repartidos los costos indirectos entre los productos. tipos de organizaciones de la producción o de logística comercial (lotes de producción.

es decir. y Aprendizaje y Crecimiento. También es aplicable a aquellas empresas altamente competitivas en donde resulta relevante detectar y controlar aquellas actividades que agregan valor. Con ello se quiere destacar que en BSC es más que una lista de indicadores de cualquier índole. sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Clientes. de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí. una buena base tecnológica. medidos con los indicadores de desempeño. Procesos Internos. Componentes básicos de un BSC • Cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño • Enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que propician el logro del 275 MÓDULO III .“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Empresas con una gran diversidad de productos o servicios y altos volúmenes de producción cuentan con un ambiente propicio para la aplicación de un sistema de este tipo. También hay que tener en consideración en aquellas empresas cuyos costos indirectos de fabricación sean altamente significativos y en aquellas que tengan una alta tasa de productos defectuosos. se requiere un conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita «hacer bien» para cumplir con el objetivo. • Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías: Fuera de los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas. BALANCED SCORECARD Los antecedentes El BSC es la representación en una estructura coherente. deben reflejar la composición sistémica de la estrategia. Un buen Balanced Scorecard debe «contar la historia de sus estrategias». a través de cuatro perspectivas: Financiera. debe reflejar la estrategia del negocio. Requiere. en todo caso.

iniciativas estratégicas. y de un acuerdo sobre cómo medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia. • Alineación de Iniciativas o Proyectos con la estrategia a través de los Objetivos Estratégicos: cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores • Consenso del equipo Directivo de la Empresa u Organización: El BSC. Vectores y Medidas Estratégicas: incluye objetivos estratégicos. es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo. agenda gerencial con BSC. vectores estratégicos y palancas de valor. particularmente aquellos que orienten a la organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio. Fase 3: Vectores. • Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medición motiva determinados comportamientos. desafíos.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” objetivo. Fase 4: Comunicación. Fase 2: Objetivos. modelo causa-efecto con vectores y palancas. orientación estratégica. metas e iniciativas: incluye objetivos estratégicos detallados. indicadores estratégicos. metas por indicador. modelo causa-efecto preliminar. plan de alineación de iniciativas y objetivos estratégicos. para lograr reflejar la estrategia del negocio. Implantación y Sistematización: incluye divulgación. • • • La perspectiva estratégica El BSC parte de la visión y estrategias de la empresa. asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados organizad o mal es. automatización. El modelo de las 4 fases • Fase 1: Concepto estratégico: incluye misión. plan de despliegue a toda la empresa. indicadores estratégicos. visión. plan del proyecto. cadena del valor. 276 MÓDULO III . oportunidades. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio. de equipo e individuales. planes de acción para detalles. De allí que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados.

Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital. La perspectiva de los clientes En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Se centra en la creación de valor para el accionista. Desviaciones en Acuerdos de Servicio. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Crecimiento. Los indicadores típicos de este segmento incluyen: Satisfacción de Clientes. La arquitectura típica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratégicos como Maximizar el Valor Agregado. y por ende la «generación de valor» ya reflejada en la Perspectiva Financiera. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes. de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. La perspectiva accionista La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Mercado. se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa. Es un instrumento para expresar la estrategia.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Luego se determinan los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión. Reclamos resueltos del total de reclamos. Beneficios. Uso del Capital. el espectro de expectativas compuesto por: calidad. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos. Incorporación y retención de clientes. y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. precio. Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes. La perspectiva de los procesos internos En esta perspectiva. 277 MÓDULO III . relaciones. Esta propuesta de valor cubre básicamente. Retorno de Capital. imagen que reflejen en su conjunto la transferencia al cliente.

Costo Unitario por Actividad. que incluyen las competencias de su gente. desperdicio (Costos de Calidad). Costos de Falla. Niveles de Producción. se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización o empresa. Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio. palancas de valor e iniciativas relacionados. como punto de partida del despliegue de esta perspectiva. Clima Organizacional. EL BENCHMARKING Los antecedentes 278 MÓDULO III . La consideración de esta perspectiva dentro del BSC. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal). cambiar y mejorar. Es recomendable que. indicadores.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Usualmente. La perspectiva de Aprendizaje Organizacional Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa. que sin duda son importantes. y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos. no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. por sí solas. Costos de Retrabajo. Retención de personal clave. Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo. pero que hoy en día. Ciclo de Toma de Decisiones Clave. Satisfacción del Personal. Luego se establecerán los objetivos. el uso de la tecnología como impulsor de valor. Desarrollo de Competencias clave. la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio. Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado. Disponibilidad y Uso de Información Estratégica. /Reingeniería. Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organización. refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro. Algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos: Tiempo de ciclo del proceso (cycle time). esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades. Eficiencia en Uso de los Activos. Progreso en Sistemas de Información Estratégica.

ya sea de su industria o fuera de su industria.U. servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas. que consume tiempo y recursos y que comprende un nuevo mundo de roles de trabajo compartiendo con otros. • Competitivo: Identifica productos. Los conceptos Es un proceso sistemático. Algunos de ellos pueden ser más eficientes y eficaces que los de otras áreas de la misma empresa. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma empresa. adaptarlos en su propios organización e ir tomando acciones que igualen o excedan al mejor. (David T. con el propósito de realizar mejoras organizacionales. servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. 279 MÓDULO III . servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los compara con los propios. Este proceso se implementó en 1970 en E. Kearns. Xerox. Los tipos de Benchmarking • Interno: Parte de la base de que dentro de una organización existen diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. a nivel local o internacional. intensivo y disciplinado que requiere Investigación. Benchmarking es el proceso continuo de medir productos.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Proceso de comparación y medición las operaciones o procesos internos de una organización versus los de un representante mejor de su clase y de su sector. entendimiento de sus propios procesos. Es una continua comparación de procesos con el mejor. hacen posible la aplicación de procesos de Benchmarking internos y descubrir así las «mejores prácticas de la organización». Es aprender como otros hace sus procesos. Es un proceso muy sistemático. Método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria. continuo de investigación y aprendizaje para evaluar los productos. Xerox Corporation).

... servicios y procesos de empresas no necesariamente de competencia directa. Formar el equipo de Benchmarking: Formar equipos de acuerdo a la función o interfuncionalidad o adhoc. El beneficio de esta forma de benchmarking. archivos. publicaciones. • • • El éxito del Benchmarking • Búsqueda del cambio • Orientación a la acción • Apertura frente a nuevas ideas 280 MÓDULO III . ¿Cuáles son las fases del Benchmarking? • Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: Definir los clientes. encuestas.. ¿Cuáles pueden ser los obstáculos del Benchmarking? • Objetivos de Benchmarking demasiado amplios • Calendarios poco prácticos • Mala composición del equipo.. definir las funciones y responsabilidades del equipo.. Generalmente apunta a las funciones de Marketing. Identificación de los socios del Benchmarking: Personas u organizaciones relacionada con la investigación.. sus necesidades de información. Recursos Humanos o Finanzas.. las personas involucradas en el proceso de Benchmarking. • Genérico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias. la más pura. Recopilación y análisis de la información: Definición de los métodos como entrevistas. búsqueda de las mejores prácticas. por ejemplo el despacho de pedidos.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” • Funcional: Identificar productos. organizar la información. analizar la información..... capacitarlos. asociaciones... Producción. es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador.. definición de los factores críticos de éxito.

“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” • Concentración en la mejora de las prácticas • Disciplina • Adecuada coordinación de recursos y esfuerzos. 281 MÓDULO III .

5. No es un análisis competitivo. No solo es número Siempre es pensado en función de números. Ya que este consiste en la comparación de una empresa con sus competidores. 4. Se enfoca en la competencia y se pierde las oportunidades de obtener nuevas ideas fuera de la misma actividad industrial. Es realizado por el Staff y no por el personal de primera línea. Se debe buscar una superioridad competitiva y no una igualdad. otras como el Benchmarking permiten descubrir y definir los aspectos que hacen que una empresa sea más rentable que otra. Estas comparaciones nos permiten afinar procesos. La competencia no quiere compartir. cuentas por cobrar. 3. Si se copia los procesos exactamente. por lo que hay que adaptarlos. pero más importante es conocer como se obtuvieron esos números y los procesos detrás de estos resultados. con el fin de adaptar esas experiencias a nuestra propia compañía. la Educación. costo y calidad. Es extremadamente útil para empresas manufactureras pero es un error detenerse allí: se puede aplicar en Ventas. es plagio que rara vez funciona. Además se debe tomar en cuenta que los procesos no son iguales entre las empresas. etc. 2.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” MODELO DE IMPLEMENTACION DEL BENCHMARKING LOS MITOS Y ERRORES DEL BENCHMARKING 1. permiten un proceso de mejora continua dentro de la organización. comparado en términos de tiempo. 282 MÓDULO III . Se puede aplicar además en la Salud. Facturación. No es aplicable únicamente para empresas manufactureras. defensa y gobierno. No es una copia. Benchmarking: Una Forma de Crear Valor De un tiempo a esta parte se han visto numerosas técnicas o sistemas orientados a crear valor en la empresa y generar ventajas competitivas dentro y fuera de la organización empresarial permitiendo de esta manera mejorar los resultados tanto económico-financieros como de imagen y presencia algunas de ellas como el Total Quality Management (TQM) o gestión de calidad total.

. Crosby. diseño.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Es verdad que los competidores no quieren compartir sus secretos competitivos. Juran. Las empresas en la actualidad deben cooperar o ser incompetitivas. ¿Quiénes son los gurúes de la Calidad Total? Deming. lo cual ya ha sido demostrado. Ishikawa. Este concepto va mucho más allá del enfoque tradicional de la calidad solamente basada en normas. que atribuye importancia sólo al cumplimiento de ciertos requisitos y características de los productos o servicios. debe entender su propio proceso. fabricación y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organización. Pero esto deja un gran número de procesos en los que los competidores podrían compartir. Su interés apunta a una idea estratégica que implica una permanente atención a las necesidades del cliente y a una comunicación continua con el mercado para el desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o usuarios. etc. Los competidores son complacientes en compartir siempre y cuando puedan intercambiar y alcanzar arreglos que le permitan obtener resultados. CALIDAD TOTAL El concepto La calidad total implica la participación continua de todos los trabajadores de una organización en la mejoría del desarrollo.. De igual manera esta participación debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma. DEBERES PARA UN BENCHMARKING EXITOSO • • • • • La Gerencia media debe apoyar al Benchmarking Debe ser parte de la estrategia organizacional Actividad de equipo Debe ser planeado. 283 MÓDULO III .. organizado y gerenciado Ud.

indicadores de costos. que deberá implantarse en todas las operaciones y todas las actividades de las unidades de trabajo.. ejecución y evaluación. comunicaciones..“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Algunos elementos de un programa de Calidad Total • • • • • • • Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios Visión de largo plazo Compromiso total de la Alta Dirección Administración participativa y trabajo en equipo Mejora continua de todos los procesos de la empresa Programa de capacitación en todos los niéveles de la empresa Adecuado uso de herramientas estadísticas en la toma de decisiones Lograr los mejores niveles Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento de mejora continua. Establecer puntos de partida. Apoyo sistemático. Para lograr dichos objetivos. Dedicación total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la calidad. Liderar el proceso. formas de evaluar procesos y resultados. el proceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares de planeación. Evaluación. sistemas gerenciales. Tanto al cliente interno como al externo.. Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado percibido por el cliente. Al dar una respuesta rápida y eficiente y proporcionar de manera consistente un valor superior a los clientes o usuarios. puntos críticos. Factores claves en la Calidad Total (Deming) • • • • Atención al cliente.. 284 MÓDULO III .. bien definido y bien ejecutado. se logran ventajas adicionales en el mercado.

en los procesos de trabajo. • Participación creativa y eficaz en la consecución de los propósitos planteados. • Diseño de procesos con calidad. Ishikawa.. reducción de ciclos. problemas y costos. Prevenir e innovar.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” • Mejora continua. • Reducción de desperdicios. estableció siete herramientas básicas (seis estadísticas y una de análisis) de la calidad: • El diagrama causa-efecto • Las hojas de verificación y recopilación de datos • Histograma • Diagrama de Pareto • Estratificación • Diagrama de dispersión • Gráficas de control. • Inmediata respuesta y reducción de los ciclos. • Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes. Herramientas básicas de la Calidad Total (Ishikawa) K. Requerimientos: • Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro de un buen desempeño. • Capacitar y entrenar continuamente en filosofías y técnicas de calidad.. anticipar necesidades del cliente. Ideas sustentadoras de la Calidad Total 285 MÓDULO III .

exhortaciones y metas para la fuerza laboral (evitar relaciones adversarias) • Eliminación de cuotas numéricas (para evitar sólo tomar en cuenta los números y no los métodos y la calidad) • Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo • Instituir un programa riguroso de educación y reentrenamiento • Tomar medidas para lograr la transformación (compromiso de la Alta Dirección) La filosofía de la calidad total tiene una visión a largo plazo. Asimismo. es indispensable retroalimentar todo el proceso de mejoramiento continuo con resultados a corto plazo. La calidad total 286 MÓDULO III .“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” • Enfoque de sistemas • Herramientas de la Administración de Calidad Total • Dirigida a! cliente • Compromiso de la Dirección • Participación de empleados Los 14 principios de Deming • Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio • Adaptar la nueva filosofía (de administración) • No depender más de la inspección masiva (integrar la calidad al producto desde el primer momento) • Terminar con los contratos de compra basados sólo en el precio (relación de largo plazo con los proveedores) • Mejora continua y por siempre del sistema de producción y servicios • Instituir la capacitación en el trabajo • Instituir el liderazgo • Desterrar el temor (lograr clima de confianza) • Derribar barreras existentes entre las áreas de staff (trabajar en equipo más que funcionalmente) • Eliminación de slogans.

• Hacer: conocer los procesos.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” debe fortalecerse con otras actividades de carácter estratégico como el Benchmarking para obtener información comparativa de las mejores prácticas de trabajo. Algunos expertos lo definen como un proceso de orientación y entrenamiento que muchas compañías prestan a directivos que están consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas.... proveedores.. ¿De dónde vienen los coachs? 287 MÓDULO III . Verificar. Actuar) • Planificar: visión de futuro. empleados.. rediseñarlos. Hacer. compromiso gerencial actual y futuro...) como al exterior de la empresa (clientes. aprender de los errores. Ciclo Shewhart (P: H: V: A)=Planificar. sino también las empresas». A través de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser más eficaces en sus puestos.) EL COACHING ¿Qué es el coaching? Es una formación individualizada. distribuidores. No sólo se benefician los empleados de ellos... • Verificar: detección de los puntos fuera de los límites prefijados y correcciones • Actuar: acción participativa y trabajo en equipo tanto al interior (gerencia. ponerse las pilas.. trabajadores.

necesariamente. 288 MÓDULO III . todo ello dentro de un trato humano y un trabajo psicológico importante. para detectar una serie de opciones que lleven al participante a alcanzar los objetivos. se analiza el contexto y se definen los objetivos. en los que asumen responsabilidades y en los que sus decisiones tendrán gran importancia para la empresa. pero no hay. Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las prioridades. Es el entrenador de un equipo que recomienda lo que hay que hacer pero también tiene un fuerte componente de liderazgo y motivación.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” La figura del coach proviene del mundo deportivo. Metodología del Coaching • Pre coaching: Toma de contacto con la empresa y con el participante. el coaching es una especie de premio ya que está dirigido a personas o profesionales más valiosos y de más interés para la empresa.. • Coaching: Reuniones estructuradas del participante con el consultor para explorar la situación actual. Marca la estrategia a seguir y la táctica pero además debe estimular psicológicamente y lograr que los jugadores se diviertan y sean ordenados en sus pensamientos. El consultor posee una connotación más corporativa y básicamente apunta a establece las pautas de lo que se debe hacer. Por ello.. las empresas utilizan esta técnica para los directivos en los que quieren invertir. un lanzamiento y una validación de las acciones. un ningún tipo de motivación ni de ayuda personal para quien recibe el servicio. y más adelante se lleva a cabo una planificación. Más que nada orienta en la teoría y recomienda las acciones a realizar. El coching. Diferencia entre coach y consultor El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching. que además de ayudar a aclarar ideas de negocios también enseña a identificar los puntos fuertes y débiles y cómo superarlos. ¿Es para todos? Para algunos.

Coaching Interno Los ejecutivos. El coach. • Mostrar a la persona cómo se hace. ya sea para corregir errores o reforzar éxitos. • Proveer retroalimentación inmediata y específica. crecen los niveles de confianza y autoestima y se recupera el grado de satisfacción personal. • Observar mientras las personas practican el proceso. Byham en el libro «Zapo The Lightning of Empowerment». en tanto líderes. • Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa. establece siete etapas para lograr la sinergia adecuada en los equipos de trabajo: • Explicar el propósito y la importancia de lo que se está tratando de enseñar a la persona. las mejoras conseguidas y se planifican futuras acciones. • Explicar los procesos y las técnicas que las personas deberían usar. EL DOWNSIZING ¿Qué es el Downsizing? 289 MÓDULO III . Desde el punto de vista personal.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” • Seguimiento: El consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del participante. El coach El coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con experiencia demostrada.. Debe poseer la necesaria empatía para establecer una relación de igual a igual con sus colaboradores y sin perder de vista el logro de un objetivo común. W. saben que tienen que entrenar y asesorar (Coaching) a sus colaboradores. junto al participante deben debatir y preparan el plan estratégico a cumplir.

“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo. sin un diagnóstico adecuado. • Proactivo: es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno. el rediseño organización al y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización). • Considerar a quienes afectará el 290 MÓDULO III . • Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing • Establecimiento de las herramientas que se emplearán. daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. a veces. significa una reducción de la planta de personal. pero. ambiente y clima laboral inadecuado. • Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación de los objetivos de la empresa. • Desarrollo de un plan de administración del cambio. Tipos de Downsizing • Reactivo: se responde al cambio. En sentido estricto. sin un estudio acucioso de la situación. Condiciones para un Downsizing Estratégico • Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada. • Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después del downsizing. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta. Este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.

es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total. nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos). 291 MÓDULO III . Implica la creación e innovación en nuevos productos. Ventajas del Downsizing Estratégico • Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios • Organizaciones más flexibles y ligeras.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” proceso de downsizing • Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello. Se plantea como básico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente. proceso o área que no agregue valor • Reducir los procesos. fusionar o redefinir. la productividad y la eficiencia de las organizaciones. la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios. • Determinación de los puestos y tareas a eliminar. Aparece como un gran avance pero mejora sólo parcialmente funcionamiento. Conceptos Relacionados al Downsizing Resizíng: Volver a dimensionar o medir. el Rightsizing: «Medición correcta». simples y productivos Promueve la descentralización de las decisiones. cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de ñero ejecutor a un decisor participativo. haciéndolos más cortos. Principios básicos del Rightsizing • Analizar y eliminar toda actividad. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de una administración estratégica al respecto. Se podría decir que surge a consecuencia de una política de downsizing que ha producido un déficit de productividad o incremento de resultados negativos. a partir de una organización flexible.

Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte. aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administración. la cosa funciona así: • Poder ^Responsabilidad (P=R) • Si Poder>Responsabilidad (P>R). esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas. ¿Cuál es el Fundamento del Empowerment? Según Koontz y Weichrich. EL EMPOWERMENT ¿Qué es el Empowerment? Significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad. Características del Empowerment 292 MÓDULO III . a quien no se hace responsable pos sus acciones. El resultado sería la frustración por parte de los subordinados. los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. ya que carecen del poder necesario para desempeñar las actividades de las que son responsables. El resultado sería una conducta autocrática por parte del superior. servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. • Si Responsabilidad>Poder (R>P).“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Los resultados serán el reflejo de una administración estratégica de los cambios. Empleados. administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos ámbitos.

• Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de la empresa • Favorece la rápida toma de decisiones • Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente • Mejora los servicios • Faculta al empleado para tomar decisiones 293 MÓDULO III . Resultados del empowerment • Mejora el desempeño de los equipos de trabajo • Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre hechos concretos • Incrementa la satisfacción de los clientes • Se logra un mejor desempeño frente a la competencia. sino por hacer que la organización funcione mejor • El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus problemas • El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de órdenes • Las organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de sus integrantes.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” • Los trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea. Acciones a seguir • Definir los elementos claves de cada trabajo • Establecer y revisar periódicamente los indicadores • Describir claramente los objetivos y resultados esperados • Potenciar. enseñar. retroalimentar. • Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresas • Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la empresa.

lo cual evita que la empresa productora contrate directamente y se responsabilice de este servicio. En el Ecuador este sistema es bastante incipiente y recién empieza a ponerse en práctica. refuerce. oriente. quieren ser responsables • La delegación exitosa. dirigir con visión y Planificar con estrategia sólo se logra con una gerencia de vanguardia Uno de los recursos más destacables de cualquier empresa de éxito es la capacidad gerencial. como cuando se contrata con una institución para que dé el almuerzo a los trabajadores y empleados de una fábrica.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” • Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades. OUTSOURCING Nueva estrategia para cortar viejos costos Administrar con eficiencia. dirigir el barco con visión y planificar con estrategia solamente se logra con una gerencia de vanguardia. guíe. Tienen autoestima. jerarquía. Establezca un mix de: competencia. 294 MÓDULO III . • Lidere: monitoree. empatía. ¿Qué es el “Outsourcing”? Es un sistema de hacer que los proveedores realicen partes del proceso productivo o servicios específicos por nosotros. Algunos ejemplos ilustran de manera simple este recurso empresarial. Desarrollando una actitud de Empowerment • De los errores se aprende • Las personas son personas. de tal forma que la empresa no tenga que hacerlo todo. que solo espera la oportunidad más adecuada a las necesidades de su empresa para aplicar sistemas nuevos que generen buenos o mejores resultados. Establezca misiones y confíe • Redefina su poder. decida. esta nueva estrategia empresarial es la llamada outsourcing. quieren ser escuchados. Administrar con eficiencia. etc. tienen opinión.

de modo que empresas muy grandes sacan el producto final con muy poca gente. lo cual evita que la empresa productora contrate directamente y se responsabilice de este servicio. de tal forma que la empresa no tenga que hacerlo todo. se convierten en ensambladores. para colocarlas cuando así lo requiera el proceso de ensamblaje. como cuando se contrata con una institución para que dé el almuerzo a los trabajadores y empleados de una fábrica. aunque recién empiezan contratan por ejemplo. Por este sistema las empresas que eran simples fabricantes de partes. aunque recién empiezan contratan por ejemplo. ¿En otros países se utiliza este recurso con frecuencia? En Estados Unidos. el “outsourcing” es una práctica muy común y se realiza en magnitud. para colocarlas cuando así lo requiera el proceso de ensamblaje. ¿En otros países se utiliza este recurso con frecuencia? En Estados Unidos. Por este sistema las empresas que eran simples fabricantes de partes. “Outsourcing” es también lo que hacen las ensambladoras de autos en Ecuador. de modo que empresas muy grandes sacan el producto final con muy poca gente. ¿Qué es el “outsourcing”? Es un sistema de hacer que los proveedores realicen partes del proceso productivo o servicios específicos por nosotros. a Continental General Tire para que les entregue justo a tiempo las llantas de los vehículos ya balanceadas.“El Proceso Administrativo en el Desarrollo Empresarial” Otro ejemplo es la contratación de guardianía de edificios o bodegas de la empresa con una firma que presta este servicio. Algunos ejemplos ilustran de manera simple este recurso empresarial. En el Ecuador este sistema es bastante incipiente y recién empieza a ponerse en práctica. se convierten en ensambladores. el “outsourcing” es una práctica muy común y se realiza en magnitud. Otro ejemplo es la contratación de guardianía de edificios o bodegas de la empresa con una firma que presta este servicio. a Continental General Tire para que les entregue justo a tiempo las llantas de los vehículos ya balanceadas. “Outsourcing” es también lo que hacen las ensambladoras de autos en Ecuador. 295 MÓDULO III .