HOVEY&BEARD COMPANY Los ingenieros habían calculado la
velocidad a la que se movían los ganchos,
La Hovey & Beard Company fabrica
juguetes de madera de diversas clases:
animales de madera, juguetes de tracción
y otros parecidos. Una parte del proceso
de manufactura implica el rociado de
pintura sobre juguetes parcialmente
ensamblados
y la colocación de éstos en ganchos
móviles que los acarrean hasta un horno
de secado. Esta operación estaba plagada
de ausentismo, rotación y baja moral.
Veamos brevemente la operación de
pintura en la que ocurría el problema.
Se cortaban, lijaban y ensamblaban
parcialmente los juguetes en el cuarto de
maderas. Posteriormente se sumergían en
Shellac, después de lo cual se pintaban
los juguetes. Los juguetes eran
predominantemente de dos colores: sólo
unos cuantos se fabrican en más de dos
colores. Cada color requería un viaje
adicional a través del cuarto de pinturas.
Poco tiempo antes de que comenzaran los
problemas, se había reestructurado la
operación de pintura, de manera que los
ocho empleados que efectuaban el trabajo
se sentaban en línea al lado de una cadena
continua de ganchos. Estos ganchos
estaban en movimiento continuo, pasaban
la línea de pintores y llegaban a un horno
horizontal de gran tamaño. Cada
empleado se sentaba en una caseta de
pintura diseñada de tal manera que
pudieran extraerse los vapores y
eliminarse los excesos de pintura. El
pintor tomaba un juguete de bandeja
contigua, lo colocaba en una criba en el
interior del cubículo de pintura, rociaba la
pintura con el color de acuerdo con un
patrón, sacaba luego el juguete y lo
colgaba en el gancho que iba pasando.
de manera que cada empleado una vez
capacitado completamente, fuese capaz
de colgar un juguete pintado en cada
gancho antes de que éste quedara fuera de
su alcance.
Los empleados que trabajan en el cuarto
de pintura estaban bajo un plan de bono
por grupo. Dado que la operación era
nueva para ellos, estaban recibiendo un
bono por aprendizaje, el cual se reducía
en cantidades iguales cada mes. Se había
programado que el bono de aprendizaje
desapareciera en unos seis meses,
momento en el cual se esperaba que
pudieran trabajar por si mismo, es decir,
que pudieran satisfacer el estándar y
ganar un bono para el grupo cuando lo
superaran.
Habían surgido varios problemas hacia el
segundo mes del período de capacitación.
Los pintores aprendían con mayor
lentitud de la que había sido prevista, y
empezó a verse que la producción se
estancaría a un nivel mucho más bajo que
el que se había planeado. Muchos de los
ganchos estaban pasando vacíos. Los
pintores se quejaron que los ganchos iban
demasiado aprisa y de que el ingeniero
que había estudiado los tiempos había
determinado erróneamente la velocidad.
Unos cuantos empleados renunciaron y
hubo que reemplazarlos, lo cual agravó
aún más el problema de aprendizaje. No
se había logrado el espíritu de equipo que
la administración había esperado se
desarrollará en forma automática a través
del bono en grupo, excepto como
expresión de lo que los ingenieros
denominaron “resistencia”. Un pintor que
era considerado en el grupo como líder
(y la administración lo consideraba como
el cabecilla) fue claro al manifestar al
supervisor las diversas quejas del grupo.
Estas quejas tenían la variedad habitual
en todos los casos de frustración
generalizada en el trabajo eran confuso,
los ganchos se movían con demasiada
rapidez, el pago de incentivo no estaba
siendo calculado en forma correcta y, de
cualquier manera, había que soportar un
calor excesivo al trabajar tan cerca del
horno de secado.
Un consultor fue contratado en ese
momento, el cual trabajó enteramente de
acuerdo con el supervisor. Después de
muchas conversaciones con el consultor,
el supervisor consideró que el primer
paso debía ser reunir a los pintores para
una discusión general de las condiciones
de trabajos, cosa que, incidentalmente,
estaba lejos de habérsele ocurrido
inicialmente y que, en sus propias
palabras, hubiera sido sólo “buscar
problemas”. Emprendió esta acción con
algunas dudas, pero por determinación
propia.
La primera reunión, organizada
inmediatamente después de que se
terminó el turno de la tarde, a las cuatro
en punto, contó con la asistencia de los
ocho pintores. Adujeron de nueva cuenta
las mismas quejas: los ganchos iban
demasiado rápido, el trabajo era
demasiado sucio, el cuarto era caliente y
no tenía buena ventilación. Por alguna
razón, fue de esto último de lo que más se
quejaron. El supervisor prometió discutir
el problema de la ventilación y la
temperatura con los ingenieros y
programó una segunda reunión para
informar al grupo los resultados de su
gestión. En los días siguientes el
supervisor sostuvo pláticas con los
ingenieros, y parecía que las irónicas
predicciones de los empleados acerca de
lo que los ingenieros dirían iban a resultar
ciertas, los ingenieros dirían iban a
resultar ciertas, los ingenieros y el
superintendente consideraron que la queja
era en realidad inventada y que el gasto
de cualquier medida correctiva eficiente
sería prohibitivamente alto. Estaban
pensando en alguna forma de aire
acondicionado.
El supervisor llegó a la segunda reunión
con cierta preocupación. Sin embargo, los
pintores no parecían muy decepcionados,
quizás debido a que tenían una
proposición que hacer. Consideraban que,
si se colocaban varios ventiladores
grandes de manera que circulara el aire
alrededor de sus pies, estarían mucho más
cómodos. Después de algunas
discusiones, el supervisor estuvo de
acuerdo en que podría probarse la idea
(Inmediatamente después de la reunión, le
confesó al consultor que probablemente
no debería haberse comprometido a
efectuar esta iniciativa; pensaba también
que de cualquier manera, los ventiladores
no serían de gran ayuda. El supervisor y
el consultor discutieron la cuestión de los
ventiladores con el superintendente y
decidieron comprar tres ventiladores
grandes de aspas. Se llegó a esta decisión
sin dificultades, puesto que les pareció
que los ventiladores podrían ser utilizados
en otra parte después del previsible
fracaso en el cuarto de pintura.
Se colocaron los ventiladores. Los
pintores estaban jubilosos. Durante varios
días se movieron los ventiladores en
diversas posiciones hasta que fueron
colocados a satisfacción del grupo
independientemente de la eficiencia real
de esos ventiladores, una cosa resultó
evidente: los pintores por completo
satisfechos con los resultados, y las
relaciones entre ellos y el supervisor
mejoraron en forma palpable.
El supervisor, después de este alentador
episodio, decidió que algunas reuniones
extraordinarias podrían ser también de
utilidad. Preguntó al grupo si estaría
dispuesto a reunirse y analizar otros
aspectos de la situación de trabajo. Los
pintores estaban deseosos de hacerlo. Se
realizó otra reunión durante la cual la
discusión se centró inmediatamente en la
velocidad de los ganchos. El grupo
sostenía que los ingenieros que habían
estudiado los tiempos habían marcado
una velocidad desproporcionadamente
acelerada y que nunca estarían en
posibilidades de alcanzar la meta de
llenar suficiente cantidad de ganchos para
obtener un bono.
El punto clave de la discusión llegó
cuando el líder del grupo explicó
francamente que el punto no era que no
pudieran trabajar lo suficientemente
rápido para seguir el ritmo de los
ganchos, sino que no podían trabajar a ese
ritmo durante todo el día. El supervisor
exploró el punto. La opinión de los
pintores era unánime en cuanto a que
podían seguir el ritmo de la cadena de
ganchos durante breves períodos si se lo
propusieran. Pero no lo hacían debido a
que, si se demostraban que podían hacerlo
durante períodos cortos, era de esperarse
que se lo exigiesen durante todo el día. La
reunión terminó con una petición sin
precedente: “Ajustemos la velocidad de la
cadena dependiendo de cómo nos
sintamos”. El supervisor, visiblemente
asombrado, acordó discutir este punto con
el superintendente y con los ingenieros.
Como es natural, la relación de los
ingenieros fue decir que la sugerencia era
una herejía. Sólo después de diversas
reuniones se aceptó a regañadientes que
en realidad había cierto margen de
libertad dentro del cual las variaciones en
la velocidad de los grandes ganchos no
afectarían al producto terminado. Después
de considerables discusiones y muchas
profecías de mal agüero por parte de los
ingenieros, se acordó poner a prueba la
idea.
Con muchos problemas, el supervisor
hizo que se instalará un control marcado
con “baja, media, rápida” en la cabina del
líder del grupo, para poder ajustar la
velocidad de la cadena en cualquier
posición entre los límites mínimo y
máximo que los ingenieros habían fijado.
Los pintores estaban encantados y
emplearon muchas horas de las dedicadas
a la comida en decidir cómo debía
variarse la velocidad de la cadena de hora
a hora durante el día.
Antes de una semana, se había fijado la
siguiente norma: en la primera media
hora del turno se operaría en lo que el
grupo llamaba velocidad media (una
fijación del medidor ligeramente por
encima del punto marcado como
“medio”). Durante las siguientes dos
horas y media se operaría a alta velocidad
media hora antes y media hora después de
la comida se operaría a alta velocidad:
media hora antes y media hora después de
la comida se operaría a baja velocidad. El
resto de la tarde se operaría a alta
velocidad, con la excepción de los
últimos 45 minutos del turno durante los
cuales se operaría a velocidad media.
En vista de los informes de satisfacción y
facilidad en el trabajo de los pintores, es
interesante observar que la velocidad
constante, a la que los ingenieros había
fijado originalmente la cadena, estaba
ligeramente por debajo de la media del
medidor de control que se había
proporcionado a los pintores. La
velocidad promedio a la que los pintores
estaban moviendo la cadena estaba en la
parte alta del medidor. Muy pocos
ganchos ingresaron vacíos al horno, y la 8. ¿Cómo debería ser el perfil del
inspección no mostró ningún aumento de agente de cambio?
los rechazos del cuarto de pintura.

La producción aumentó y en tres semanas

(aproximadamente dos meses antes del
final programado para el bono de
aprendizaje) los pintores estaban
operando entre 30 y 50 % por encima del
nivel que había sido esperado según el
acuerdo original. Como era natural, sus
ingresos eran de igual manera mayores de
lo que se había anticipado, estaban
cobrando su pago básico, un considerable
bono por destajo y el bono por
aprendizaje, que como ser recordará, se
había determinado reducir con el tiempo
y no en función de la productividad.

Preguntas:
1.- Ubicar áreas de problemas
administrativos, razones: ¿Por qué?
(Razones)

2.- Proyectar a futuro la situación de la

empresa, razones: ¿Por qué? (Razones)

3.- Como consultor(a) que

intervenciones realizaría

4. De acuerdo al modelo de
comportamiento organizacional de
Robbins, identifique y justifique

1. Variables dependientes
2. Variables independientes.

5. Identifique y justifique Las 5 disciplinas

de la organización que aprende u
organización inteligente de Senge.

6. Identifique Fuerzas Impulsoras,

restrictivas, endógenas y exógenas. Si
no las hay puede formular hipótesis o
supuestos.

7. Identifique las etapas del cambio de

Kurt Lewin.