1995 Proyecto internacional del año

PROYECTO DE REPARACION DE COLUMNA BENFIELD

Ian Boggon, PMP, Gerente General, INTENS SA

PM Network, Febrero 1996 pp. 25-30

A las 12.30 p.m, el martes 8 de abril de 1994, el fuego apareció en la columna de

generación de carbonato en la unidad Benfield del circuito de gas en Sasol 3, una
de las fábricas de Sasol, compañía Sudafricana líder en extracción de carbón,
químicos básicos y petróleo crudo. La columna, la cual estaba abierta para realizar
reparaciones y mantenimiento preventivo durante la parada anual de la planta es
utilizada para procesar hidrógeno. Es un componente crucial en la línea de
producción que convierte carbón a aceite y otros químicos. Sin este componente,
una gran sección de la planta no podría operar, resultando en un lucro cesante
considerable.
La investigación del daño revela que un pandeo de la cubierta de la columna ha
causado un doblamiento en toda la estructura perdiendo su alineación axial.
El análisis de alternativas concluye que para poner en operación la planta la mejor
opción es cortar y reemplazar la sección afectada. El componente mayor del
proyecto por lo tanto es retirar la cubierta, fabricar una nueva sección, reinstalar la
columna y ponerla en servicio. Todo el trabajo debe desarrollarse en 45 días. El
equipo de proyecto; Sastech una subsidiaria del grupo Sasol fue requerida para
desarrollar la reparación a las 8.00 a.m. el jueves 10 de marzo. El equipo de
proyecto de Sastech consistió en un director de proyecto, un director de ingeniería,
un ingeniero de costos y un planeador de obra. Sin embargo, el equipo total tenía
27 miembros: Cuatro ingenieros de procesos, seis ingenieros mecánicos, un
especialista en presión del buque, un metalúrgico, un ingeniero de soldadura, un
ingeniero de stress de tubería, un dibujante de tuberías, un dibujante mecánico, un
ingeniero estructural, un dibujante estructural, tres inspectores de calidad, un oficial
de contratos comerciales y un oficial de compras comerciales. Los miembros
provienen de Sastech, Sasol Three, Sasdiens, Chicago Bridge y Iron Works (Los
fabricantes originales de la columna), y de proveedores de equipo y material.
CBI fue contratada para quitar, fabricar y reemplazar el buque, con Sasdiens
proporcionar el aparejo, tuberías, electricidad y trabajos asociados. Algunos de los
ingenieros de CBI que estaban cuando Sasol Three fue construido hace 14 años
ahora trabajan en la reparación. El corte y la remoción de las secciones dañadas
de la columna fue una combinación de esfuerzos entre la CBI y Sasdiens.
A 15 minutos de haber recibido el contrato, CBI se puso en contacto con los
empleados de seis sitios en Estados Unidos, Arabia Saudita, Turquía y Sur África y
envió vía fax desde la oficina central con dibujos, pedidos provisionales de
material, estudios completos de aparejos y la organización de la entrega del
travesaño que se utiliza para reemplazar los sectores dañados y colocar las nuevas
secciones. Esta velocidad de respuesta estableció el estándar para todos los
involucrados.
La columna fue devuelta a producción el domingo, 3 de abril a, las 12:30 p.m.,
certificado como “listo para poner en marcha”. El certificado de terminación del
proyecto fue firmado el viernes 8 de abril, a las 4:30 p.m. – quince días antes de lo
previsto.
Métodos especiales de dirección. Las técnicas convencionales de dirección de
proyectos no eran suficientes para asegurar que el trabajo se llevaría a cabo en el
menor tiempo posible. Dos áreas fueron identificadas como que requerían mayor
atención: 1.innovación y creatividad, y 2.entusiasmo y compromiso. Dado que el
plazo era corto, cualquier ahorro en las tareas individuales tendría un efecto directo
sobre la duración total del proyecto.
Pero debido a que la mayoría de los trabajadores había estado involucrado en el
mantenimiento apagado cuando el fuego comenzó, tenían la mentalidad que el
programa controla la duración de cada tarea y se percibe una tarea como exitosa
cuando se ha completado a tiempo. En el primer día del proyecto de reparación, a
dos personas se les escuchó decir que había mucho tiempo para terminar una tarea
en particular. Se les explicó que para este proyecto en particular, se tendría crédito
por el trabajo terminado antes del tiempo previsto y no en el tiempo previsto.
Esta historia fue contada en la próxima reunión, y fueron los supervisores los
encargados de pasar este mensaje a los equipos. El resultado fue increíble. Las
personas desarrollaron ideas de ahorro hasta de 5 minutos – algo inaudito en
circunstancias normales. Tal fue el entusiasmo creado en la fuerza de trabajo, que
se convirtió en la cultura dominante. En el tercer día, cuando un nuevo supervisor
entró a formar parte del equipo, dijo que empezaría en la mañana, esto creó un
malestar general y todos manifestaron que debía empezar de inmediato.
Se acordó en el inicio del proyecto que para obtener el compromiso de todos los
involucrados se debía estar enterado de todo lo que pasaba en todo momento. Esto
se logró de algunas maneras.
Una lista de reglas, desarrolladas en conjunto con el cliente, fue distribuida a todo
el equipo del proyecto. Cualquier decisión, aun no convencional, podría ser
aceptada si cumplía con estas reglas. Por ejemplo, el capataz de soldadura
contrata soldadores de la competencia, porque no se puede retrasar su actividad,
además una de las reglas básicas es que los recursos no se pueden considerar
como una limitación.

Un tablero de seguimiento fue ubicado fuera del centro de mando actualizándolo

dos veces por día. Cuando las personas tenían un buen desempeño sus nombres se
publicaban allí. Esta fue una verdadera inyección moral.

El equipo de proyecto se encontraba en el lugar y llegaban antes de terminar el

turno de la noche y el de la mañana. Se realizaron visitas frecuentes durante la
noche para eliminar la sensación de aislamiento asociadas con este turno. El
equipo de proyecto también se comprometió a visitar al personal de turno por lo
menos 2 veces al día para dar instrucciones, comentarios y ánimo. Las visitas
también se hicieron frecuentes para los supervisores de otras obras.
Cada miembro del equipo de proyecto tenía un busca personas y animaron a los
equipos para estar en contacto en cualquier momento del día o de la noche, lo que
contribuyó al proceso de toma de decisiones.

Desde la primera reunión, se animó la innovación y la creatividad. Todas las ideas

fueron examinadas, en caso de que alguna pudiese aportar una solución que
valiese la pena. Este continuo impulso de ideas innovadoras produjo numerosas
soluciones de ahorro de tiempo.

Cada persona fue animada a trabajar por el beneficio del proyecto, no por el
beneficio individual. Las personas responsables de las tareas críticas conseguirían la
ayuda voluntaria de otros miembros del equipo, porque ellos entenderían que si se
acorta el camino crítico, también se acortaría el proyecto total. Este concepto fue
tan exitoso que en una ocasión casi ocurre una discusión porque tres artesanos
querían trabajar en una sección particular del andamio al mismo tiempo, tenían un
gran entusiasmo por el trabajo.

La política de “aceptarlo… o cambiarlo… pero nunca quejarse de ello” mantuvo un

ambiente positivo en las reuniones. Además de las reuniones en los cambios de
turno, las sesiones de comunicación se realizaban 2 veces al día para discutir las
actividades de los dos días siguientes y ultimar detalles.

Este espíritu positivo creado por el equipo de proyecto que tenía mucho éxito,
llevaría al éxito total. Más de 1 millón de Rands (USD$3,6 millones ), en órdenes de
material y equipo, y ni un solo artículo llegó tarde. Cada pieza de la tubería
puesta correctamente la primera vez – y había cientos de metros instalados. El
gerente de una empresa abrió su tienda el fin de semana de pascua porque se
requería material con urgencia. El departamento de producción, llevado por el
espíritu del proyecto, aplica los mismos principios, aclara dudas en las actividades
y logra reducir el tiempo de poner en línea la planta. El factor humano fue lo que
hizo posible que el proyecto fuera un éxito.

DIRECCION DEL ALCANCE

El objetivo del proyecto fue muy claro desde el principio: poner a funcionar la
planta en el menor tiempo posible. El primer paso fue determinar el alcance exacto
de la reparación. Se tuvo que determinar si existía alguna opción o no se podía
hacer nada. Un enlace de comunicación se estableció entre CBI y los ingenieros de
proceso de Sastech, lo cual implicaba trabajar muchas horas porque la diferencia
horaria entre Sud África y Estados Unidos es de 10 horas.
Su análisis de decisión reveló que la solución óptima era la de quitar las secciones
de carcasa dañadas.

Mientras ellos deliberaban otras funciones del alcance se desarrollaban en paralelo.

Una reunión fue convocada para determinar qué trabajo podía ser independiente
del tipo de reparación seleccionada. En esta categoría se determinó quitar el
material del embalaje dañado, el aislamiento y el revestimiento, lo que tendría que
ser cambiado, incluso si la decisión era no hacer nada. Las tareas que no podían
esperar una decisión formal antes del comienzo sin afectar la duración del
proyecto, también fueron identificadas.

Declaración del alcance.

La breve declaración del alcance que se expidió inicialmente se limitó a explicar
que la unidad Benfield fue desconectada debido a un incendio y algunos daños que
debían ser reparados lo antes posible. El desarrollo de la declaración de alcance,
se hizo al mismo tiempo que la estructura de trabajo. De hecho, la estructura de
trabajo fue creada con base en los documentos disponibles de alcance, calidad,
programación y control de costos.

Para reducir la burocracia, sólo dos aspectos se requerían para la aprobación de la

dirección: sustentación técnica de por qué reparar ciertos componentes era
necesario para poner en marcha el equipo. La línea de base estaba en disponible
para el equipo. No hubo cambios fundamentales en la línea de base a través de
todo el ciclo de vida del proyecto, aparte de disminuir las duraciones.

Plan de proyecto y sistema de control. Una vez que el curso óptimo de acción se
decidió, la planificación comenzó en serio. El primer paso fue desarrollar una
estructura de desglose de trabajo. Esta se desarrolló en reuniones conjuntas con los
representantes de cada parte interesada. Un proceso de intercambio de ideas fue
utilizado, con cada tema debidamente identificado, se utilizó una pizarra para
pegar todos los papeles. Los delegados dijeron sus ideas tal y como llegaban a sus
mentes. Se suspendía la sesión una vez que las ideas se agotaban. Una segunda
reunión fue convocada para ajustar y aceptar la EDT. La EDT determina lo que hay
que hacer, cuándo se debe llevar a cabo y la lógica asociada a cada tarea.

Todo el mundo era consiente desde el principio que el énfasis sería puesto sobre el
funcionamiento del equipo, y no sobre el funcionamiento individual. Este concepto
se dejó lo más claro posible en cada una de las reuniones de realimentación. Tan
pronto se informaba que una tarea no estaba completa o que había problemas, el
equipo de trabajo se ofrecía a ayudar. Esto eliminó el temor de presentar informes
negativos, y aumentó el optimismo de todo el equipo.
Al término del proyecto, se convocaron a los principales actores del mismo para
una serie de reuniones de análisis post-proyecto. A pesar de que se pensaba que se
tenía la vía rápida señalada dentro del proyecto y se tenía planeado hasta el último
segundo, se presentaron una serie de problemas que pudieron ahorrar aun más
tiempo en la ruta crítica. Por ejemplo, no se tuvo en cuenta la fe religiosa cuando se
elaboró el calendario. Un número de soldadores y caldereros empleados en la
fabricación de las nuevas secciones son de religión musulmana, cuya fiesta de
Ramadán se dio justo en el centro de la parte más crítica de su trabajo. Por el
tiempo en el que se dio el problema era imposible emplear nuevos soldadores con
la misma experiencia, sin problemas o de otra etnia. Se ha actualizado en la
planeación una nueva lista de verificación para incluir este tema, en caso que se
pueda presentar en el futuro.

Gestión de calidad
La calidad fue una de las reglas básicas del proyecto. Todas las personas
empleadas en el proyecto habían trabajado anteriormente en el sistema de calidad
de Sasol y estaban familiarizados con las normas y procedimientos de Sasol. Un
aspecto que se destaca ahora como trabajo en equipo fue la cooperación entre el
personal de control de calidad y los operarios. En ningún momento los supervisores
u operarios tuvieron que llamar al personal de control de calidad para hacer su
trabajo, y estos siempre estuvieron allí hasta el final de las tareas. Los operarios no
salían corriendo apenas terminaban sus labores, sino que se quedaban ayudando a
los inspectores de calidad en la preparación y limpieza del material que debía ser
inspeccionado. Esto fue correspondido por los inspectores, quienes abandonaron su
“Esto no está bien- Arréglenlo”, por una actitud de trabajo en conjunto con los
operarios para identificar problemas y corregirlos.
Desde el punto de vista gerencial, las medidas relacionadas con las normas de
calidad fueron aplicadas en cada aspecto del proyecto. El expediente completo y
de calidad del proyecto fue firmado y entregado antes que el certificado de
finalización del mismo.

Gestión de tiempo
Desde el principio era claro que el proyecto sería conducido por la restricción de
tiempo. No habría limitaciones en cuanto a recursos y ninguna flotación sería
publicada. Tareas identificadas durante el desarrollo de WBS se les dieron a los
equipos encargados, y se les pidió adjuntar la duración de cada una de ellas. Esto
les dio la posibilidad a los equipos de crear sus calendarios, y ¿quién mejor que
ellos con toda la experiencia en la materia para programar las duraciones?
En las etapas iniciales se revisaba el trabajo de dos días adelante. Esto permitió
que tareas inmediatas siguieran desarrollándose, mientras tareas futuras se iban
programando.

Debido a su facilidad de uso, Microsoft Project para Windows fue utilizada como la
herramienta de programación en el inicio del proyecto.
El calendario también se utilizó para la asignación de recursos y sensibilizar la
afectación de la duración de tareas críticas. La utilización de recursos se ajustaba
de forma continua para asegurarse que la mano de obra y equipo estén disponibles
y las tareas se realicen en el menor tiempo posible. Si una tarea tenía un trabajo
para diez soldadores, pero se disponía de 8 máquinas de soldadura, se
encontraban 2 máquinas más, además de 1 en espera. La filosofía de espera
también se aplica al trabajo.

Gestión de costos
El proyecto de gestión de costos dejó a sus empleados un excelente dividendo. El
presupuesto inicial fue R85.278.000 (UDS$23.300.000) y al final el proyecto costo
R63.738.698 (USD$17.414.945) un ahorro masivo del 25.26% en el costo total
del proyecto.

Una base de control de costos se elaboró basándose en el actual sistema de

Sastech y estableció métodos de estimación y previsión. Retroalimentación regular
se le dio a cada centro de costo. Un informe de costos fue desarrollado y
presentado a la dirección con regularidad.

El costo también fue reducido utilizando técnicas como el análisis de valor. Un

ejemplo de reducción de costos debido al análisis de valor era el ahorro de cientos
de metros de los andamios necesarios para soldar las tuberías de conexión a las
columnas. Las reglas establecen que puede poner a un hombre o al equipo en una
cesta, sostenido por una grúa, pero no puede tener los dos en la misma. Esta
regulación fue desafiada, y se desarrollo un jinete que pudiese llevar hombres y
equipo. Diseños fueron llevados al ministro de gobierno responsable en Pretoria,
quien aceptó la propuesta. Un prototipo fue fabricado en el lugar. Este pasó los
requerimientos con éxito e inmediatamente fue puesto en servicio. Desde la
concepción de la idea a la aprobación de las piezas utilizadas en el equipo solo
transcurrieron cuatro días.

Gestión de riesgos
La gestión de riesgos va desde debates ad hoc hasta análisis formales de
desviaciones potenciales (PDA). Algunos resultados de estos estudios, incluyeron
arreglos para recibir informes de dos estaciones meteorológicas diferentes dos
veces al día, esta información se transmitía a los andamios para que pudieran
cubrir con lonas la torre en caso de lluvia, el uso extensivo del equipo de reserva y
materiales, y la cancelación de las vacaciones de Pascua para todo el personal (ni
una persona se opuso a esta medida), y el personal de mantenimiento de grúa
detenido permanentemente en el sitio durante el levantamiento de operaciones. Las
sesiones formales PDA se convocaron para operaciones como la eliminación y
sustitución de las secciones del armazón.

A estas sesiones asistieron representantes de la brigada contra incendios, seguridad

empresarial, producción, mantenimiento, control de pérdidas, proyectos, diseño,
gestión de Sasol y todos los involucrados en la operación.
Con el fin de minimizar todos los riesgos asociados con el diseño, toda la
información de diseño fue verificada con mediciones en sitio real. El pequeño
aumento en el tiempo pagó dividendos por el hecho que los diseños estaban hechos
por primera vez y quedaban bien, el re-trabajo se redujo a cero.

Desarrollo de equipo y dirección de recursos humanos

Para que un equipo funcione en su punto máximo, cada miembro debe dedicar
todo su empeño a la tarea a realizar. Si están preocupados por cosas como las
condiciones de trabajo, transporte, no serán capaces de dedicar todos sus
esfuerzos en el proyecto. Por lo tanto, un plan sencillo, centrado en la comunicación
y considerando los temas “blandos” de cada miembro del equipo, maximiza la
motivación de la mano de obra.
La enorme diferenciación jerárquica entre los miembros del equipo en algunas
reuniones, tenía que ser tenida en cuenta. En virtud a lo anterior se seleccionaban
cuidadosamente los asistentes a cada reunión con el objetivo de no intimidar a
algunos participantes, esta decisión fue apoyada además con la designación de
algunas personas para realimentar todos al personal en todos los niveles.

Esto redujo el riesgo de que información confusa o engañosa se propagase. La

información secundaria fue siempre acordada con la persona de contacto antes de
que fuese aceptada, para eliminar rumores o exageraciones.

Los temas “blandos” de los miembros del equipo que eran pagados por horas,
implicaron la seguridad del transporte, la seguridad de que los alojamientos de los
contratistas era aceptables, paquetes de almuerzo para todo el equipo todos los
días, y las horas extras día tras día fueron controladas. Esta política de “cuidar a la
gente y dejar que la gente cuide del trabajo” realmente dio resultado. Un ejemplo:
un soldador trasladado desde los estados unidos fue acomodado en un buen
apartamento totalmente amoblado y equipado. Esperando que esté más que
satisfecho, nos dimos cuenta que no estaba contento con su situación. Él se
encontraba haciendo un turno de noche, y en el bloque en el que se encontraba el
apartamento había un gran número de niños pequeños que hacían mucho ruido. El
soldador no podía dormir casi. Se trasladó a un casino de Sasol un poco más
lejano, pero más tranquilo con un cuarto para él solo, su productividad se disparó
al día siguiente.

Gestión de adquisición
Sólo dos contratos principales fueron suscritos, uno para la dotación en la
reparación de la presión de la columna y el segundo por todo el trabajo de otros
auxiliares como la eliminación y la sustitución de tuberías, pintura, andamios,
aparejos, y engranajes. Por lo tanto, Sastech tendría que confiar en los contratistas
para proceder a trabajar en una instrucción verbal, seguida en su momento por un
contrato escrito convencional. Simplemente no había tiempo para trabajar de otra
manera. Todos los pasos utilizados en la contratación convencional y la gestión de
contratos fueron seguidos, pero de manera informal y en un lapso de tiempo muy
corto.

CBI, el fabricante e instalador de la columna original, se le pidió que fijara un

precio objetivo en un plazo de 3 días, y al término de 10 días un precio fijo.
Sastech fue seleccionado para el resto del trabajo, porque estaba en el lugar,
conocía los sistemas de Sasol y formó parte de la organización de Sasol. Su
contrato era en una base de tarifas con un precio gobernante objetivo.
Además diez pequeños contratistas estuvieron implicados. Fuimos muy honestos con
ellos, explicándoles la situación y se les pidió que procediesen sin trámites oficiales
porque no había tiempo. Aunque riesgoso, dio resultado. El nivel de confianza de
Sastech era tal que en algunas ocasiones fuimos invitados a las reuniones internas
de algunos de los contratistas.

Por el lado de la contratación, un comprador fue seleccionado para manejar todas

las compras y órdenes. En lugar de un departamento había una persona que tenía
la información precisa en el momento de necesitarla. El riesgo asociado era que si
algo pasaba con el comprador se perdería la continuidad. Se redujo ese riesgo
haciendo que el comprador mantuviese un diario escrito a mano, con todos los
acontecimientos del día a día.

El enfoque adoptado con los proveedores era ir en forma agresiva para

asegurarnos que no se aprovechasen de nuestra vulnerabilidad. Una vez que llegó
a un acuerdo, se redujo la actitud de adversario. Al incluir los proveedores en el
equipo, se cosecharon grandes beneficios. Un número de proveedores trabajaba en
la noche, los fines de semana e incluso durante los días festivos.

Gestión de la comunicación
La mayoría de las técnicas de gestión de comunicación empleadas en este proyecto
se describen en otras partes de este artículo – que es como debe ser, ya que la
comunicación esta en el corazón de la buena gestión de riesgo, el alcance, costos y
así sucesivamente. Gestión de la comunicación, el hilo de oro que corría a través
del proyecto, fue el aspecto que recibió la mayor atención; sin embargo, fue
también donde la mayoría de mejoras fueron identificadas durante la post-
evaluación del proyecto.
Un número importante de personas se quedaron por fuera de la lista de
comunicaciones al inicio. Un ejemplo fue el inspector de calidad de suministros.
Cuando el primer envío de materiales fue solicitado, descubrimos que el inspector
se había ido a casa sin despachar lo que se requería con urgencia. Lo llamamos y
nos disculpamos por no haberle informado sobre la reparación, el regresaría en 10
minutos para continuar con su trabajo. Este incidente provocó una mirada crítica a
la lista de comunicación, que reveló un número significativo de personas fuera de
ella. Una lista de verificación de comunicación se desarrolló para asegurarse que el
problema no ocurriera en futuros proyectos.
Los canales de comunicación cubrieron a proveedores, contratistas, trabajadores,
dirección con frecuencia y un tipo de comunicación estructurada para satisfacer a
cada actor del proyecto. En su solicitud, la retroalimentación de la gestión fue
sobretodo verbal y limitada una vez al día para que no se generara una carga de
papel innecesario. Los únicos informes que se pasaron por escrito fueron la gestión
de costos y el calendario. Un alto directivo transmite la información de progreso a
los interesados fuera de la organización Sasol y a la oficina central.

Las notas de reuniones que requerían seguimiento fueron escritos en un programa

del computador diseñado exclusivamente para agilizar la acción. Cada persona
con notas activas informaba al secretario su culminación de modo que el programa
pudiera ser puesto al día. Esto significaba que las reuniones podrían ser restringidas
a asuntos muy específicos, lo que salvaría muchos minutos al día. En las reuniones
se proyectaba una pantalla en la pared de la sala de conferencias, para que todos
pudiesen leer. El acta quedaba impresa al final de cada reunión. Ya que nadie
quería que su nombre fuera a la lista de notas atendidas fuera de tiempo (después
de la fecha de terminación especificada), mucho esfuerzo fue gastado para
asegurar que los asuntos que iban apareciendo fueran atendidos rápidamente.

La única información tratada en todas las reuniones fue la seguridad. Los

representantes de seguridad se atrevieron a dar comentarios y recomendaciones, y
se dejó muy claro que la seguridad no era negociable y que cualquier amenaza
debía ser resuelta en el lugar tan pronto como fuese identificada.

El equipo de proyecto trabaja como mínimo 14 horas por día en el lugar.

Comunicándose con el resto de fuerza de trabajo, fue la mejor manera de transmitir
y recibir información. Como el nivel de familiaridad aumentó, la cantidad de flujo
de información aumentó proporcionalmente, confirmando que las soluciones más
simples son las mejores.
Conclusión

En Noviembre de 1993 Procesamiento Químico contenía un artículo titulado

"Enfoque Vía Rápida” "Sustituye a la torre en un tiempo récord." La columna en
cuestión fue de 6 pies (1.83 m) de diámetro y 140 pies (42,6 m) de alto. Esto se
compara con nuestra columna, que fue de 5,8 m (19 pies) de diámetro y 70 m
(231 pies) de altura. Su trabajo se completó en diez semanas, un nuevo récord,
según con el artículo. Nuestro trabajo se completó en sólo veinticinco días! Este fue
el único proyecto que pudimos encontrar como referencia; pero le da una buena
indicación de lo que se logró.
El proyecto ha terminado, pero vive en la forma de conocimiento acumulado
y las lecciones aprendidas para ser utilizado en todos los proyectos futuros.

PREGUNTAS

1. ¿Cuál fue el papel de la gestión de comunicaciones para lograr que el

proyecto culminará antes de lo propuesto?
2. ¿Cuál es el aporte de los procesos de gestión del RRHH en la obtención de
los resultados del proyecto?
3. ¿Cuáles son los principales riesgos afrontados?, y ¿cuáles fueron las medidas
desarrolladas para su gestión?
4. ¿En las condiciones especiales del proyecto como fue el proceso de control
integrado de cambios?
5. ¿Qué elementos se podrían extractar de la gestión de compras?, ¿Cuáles son
aplicables en contextos tradicionales, cuáles no?
6. ¿Qué estrategias implementaría para garantizar la calidad en un escenario
de cronograma ajustado?
7. ¿Una variación tan grande en los costos debería ser asignada a una
construcción del presupuesto?, ¿Usted qué haría para evaluar tal situación?
8. ¿A qué se refiere la política “cuidar a la gente y dejar que la gente cuide del
trabajo?
9. Una estructura de división de trabajo se utilizó en la dirección del proyecto.
De acuerdo con la guía PMBOK ¿Cuál es el concepto de la estructura de
desglose de trabajo EDT?
10. La estructura de división del trabajo se describe como una clave para
la gestión del alcance del proyecto. Describir el proceso utilizado en este
proyecto para desarrollar la EDT.
11. El autor de este caso presenta la gestión de las comunicaciones como
“el hilo de oro que corría a través del proyecto”. Si las relaciones con los
proveedores no fuesen de confianza, ¿cómo podría esto cambiar la
dirección y el éxito del proyecto?
12. Este proyecto cuestiona la forma en que las cosas se hacen
generalmente, y en qué se basa el éxito con los métodos de manejo especial.
Mencionar algunos ejemplos que reflejan esas prácticas “especiales”.
13. ¿Cómo surgió el proyecto de crear un compromiso de cada miembro
del equipo? lista varias razones para este compromiso.