INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÒGICO PRIVADO CIBERTEC

DIRECCIÓN ACADÉMICA
CARRERA PROFESIONALES

CURSO : Comportamiento Organizacional - 2306 NOTA

PROFESOR : Tirado Echegaray David Mauricio
SEMESTRE : 2023-1
CICLO : Tercero
SECCIÓN : G3AB
FECHA : 12/03/2023
DURACIÓN : 90 Minutos

ALUMNO (A) : PAOLA MICHELLY SANCHEZ ZEGARRA

PARCIAL CON CASO TEÓRICO (CP1)

Logro

Tenga presente que el logro de esta evaluación es que el estudiante reconocerá el Aprendizaje,
Actitudes y Teorías Motivacionales, como factores que influyen en las organizaciones.

Consideraciones generales
• Considerar el orden, organización de la información, limpieza y claridad de las respuestas,
evitando faltas ortográficas. Se descontará hasta (02) puntos por faltas a estos criterios.
• No está permitido incurrir en copia fiel del material de consulta, internet o compañeros.
Todo caso de indisciplina o plagio será sancionado de acuerdo al Reglamento de disciplina
Art. 17.3, Art 17.3.1.a., Reglamento de estudio Art 16.3.3.c.
• Al finalizar, convertirlo a un formato PDF con el nombre: CP1_G3AB_00_Apellidos,
Nombres
para subir el archivo al Blackboard en la sección a la que correspondes según tu intranet,
de no ser así, no existirá derecho a calificación o recalificación.
• NO se acepta el envío y recepción por correo electrónico institucional, solo será
considerado lo que ustedes hayan subido a través del Blackboard.
• En el caso que usted considere la falta de alguna pauta de información, indique claramente
el supuesto que está asumiendo e informar inmediatamente al docente por correo
institucional.
• Cualquier consideración en el desarrollo, debe ser indicada por el estudiante en esta
evaluación.

• Consolidado:

Puntaje Llenar solo en caso de Recalificación justificada

Pregunta
Máximo Obtenido Sustento Puntaje
01 04
02 06
03 05
04 05
Nota Recalificada
 CASO: HONEY AND BEARD COMPANY

Honey and Beard Company fabrica diversos

juguetes de madera, como animales, juguetes
de tiro y cosas por el estilo. Los juguetes se
fabricaban por medio de un proceso de
transformación que se iniciaba en la sala de
maderas. Ahí, los juguetes se cortaban, se
lijaban y se ensamblaban parcialmente.
Luego se metían en laca y se enviaban a la
sala de pintura.

En años anteriores, el proceso de pintura se hacía a mano: cada empleado trabajaba con un
determinado juguete hasta que terminaba de pintarlo. Los juguetes eran sobre todo de dos
colores, aunque algunos necesitaban más colores. Ahora, en respuesta a la creciente demanda
de juguetes, se modificó la operación de pintura de modo que los pintores se sentaran en línea
junto a una banda continúa provista de ganchos. Estos ganchos pasaban todo el tiempo
delante de los pintores hasta un horno horizontal alargado. Cada pintor se sentaba en una
cabina diseñada para eliminar los gases e impedir los excesos de pintura.

Los pintores tomaban un juguete de una bandeja contigua, lo colocaban en una plantilla guía
dentro del cubículo de pintura, rociaban el color según un patrón y luego colgaban el juguete
en un gancho de una banda continua. Los ingenieros calcularon la frecuencia de movimiento
de los ganchos para que cada pintor, bien capacitado, pudiera colgar un juguete pintado en
cada gancho antes de que éste pasara de largo.

A los pintores se les pagaba acorde con un plan de bonificación en grupo. Como la operación
era nueva para ellos, recibieron una bonificación por aprendizaje que disminuyó en cantidades
regulares cada mes. Se programó que la bonificación por aprendizaje se terminara a los seis
meses, periodo para el cual se esperaba que dominaran el proceso, es decir, que pudieran
cumplir con el estándar de producción y obtuvieran una bonificación en grupo cuando la
rebasaran

En el segundo mes del periodo de capacitación, surgieron problemas. Los pintores aprendían
con mayor lentitud de lo anticipado, y daba la impresión de que su producción se estabilizaría
muy por debajo de lo planeado. Muchos ganchos giraban vacíos. Los pintores se quejaban de
que los ganchos se desplazaban muy rápido y que los ingenieros habían establecido mal la
frecuencia de movimiento. Algunos pintores renunciaron y hubo que reemplazarlos. Esto
agravó aún más el problema de aprendizaje. El espíritu de equipo que la dirección esperaba
desarrollar mediante las bonificaciones en grupo no era evidente, salvo como expresión de lo
que los ingenieros llamaban “resistencia”.
Uno de los pintores, al que el grupo consideraba su líder (y también la dirección), fue franco al
llevar las quejas del grupo al supervisor. Las quejas consistían en que el trabajo era
desordenado, los ganchos se desplazaban demasiado rápido, el incentivo de pago no se había
calculado correctamente y trabajar tan cerca del horno de secado producía demasiado calor.

Se contrató a una consultora para que trabajara con el supervisor. Ella recomendó que se
reuniera a los pintores para un análisis general de las condiciones de trabajo. Aunque con
reservas, el supervisor estuvo de acuerdo con este plan. La primera reunión se convocó
inmediatamente después de que terminara el turno a las cuatro de la tarde.
Asistieron los ocho pintores. Manifestaron las mismas quejas una vez más: los ganchos iban
demasiado rápido, el trabajo era muy sucio, y la sala, caliente y mal ventilada. Por alguna
razón, era este último factor el que parecía molestar más. El supervisor prometió analizar los
problemas de ventilación y temperatura con los ingenieros, y se programó una segunda
reunión. En los siguientes días, el supervisor sostuvo varias pláticas con los ingenieros. Éstos,
junto con el superintendente de la planta, consideraban que se trataba en realidad de una
queja falsa y que el gasto en las medidas correctivas sería prohibitivamente elevado

El supervisor llegó a la segunda reunión con algunos temores. Sin embargo, los pintores no
parecían muy molestos. En cambio, tenían una propuesta propia. Consideraban que, si se
instalaban varios ventiladores grandes para que circulara el aire alrededor de sus pies, se
sentirían mucho más cómodos. Tras comentarlo un rato, el supervisor accedió. El supervisor y
la consultora analizaron la idea de los ventiladores con el superintendente. Se compraron e
instalaron tres grandes ventiladores tipo hélice.

Los pintores estaban radiantes de alegría. Durante varios días movieron los ventiladores hasta
que quedaron a satisfacción del grupo. Los pintores parecían por completo satisfechos con los
resultados, y las relaciones entre ellos y el supervisor mejoraron visiblemente.
El supervisor, tras este episodio alentador, decidió que sostener más reuniones podría resultar
redituable. A los pintores se les preguntó si les gustaría reunirse y analizar otros aspectos de la
situación de trabajo. Estaban ansiosos de hacerlo. Se convocó a otra reunión y la discusión
pronto se centró en la velocidad de los ganchos. Los pintores sostenían que los ingenieros
establecieron la frecuencia de movimiento a un ritmo poco razonable, y que así nunca podrían
llenar los ganchos suficientes para obtener una bonificación. La discusión llegó a un momento
decisivo en el que el líder del grupo explicó que no era que los pintores no pudieran trabajar
con la suficiente rapidez para llenar los ganchos, sino que no podían trabajar con ese ritmo
todo el día. El supervisor exploró el asunto. Los pintores fueron unánimes en su opinión de que
podían mantenerse al ritmo de la banda continua durante periodos cortos si así lo querían,
pero no deseaban hacerlo porque, si demostraban que podían hacer esto durante periodos
breves, se esperaría que lo hicieran todo el día. La reunión terminó con una solicitud sin
precedentes por parte de los pintores: “Déjennos ajustar la velocidad de la banda continua
más rápido o lento, según cómo nos sintamos”. El supervisor accedió a analizar esto con el
superintendente y los ingenieros. Los ingenieros reaccionaron en forma negativa a la
propuesta. Sin embargo, después de varias reuniones se reconoció que había cierta flexibilidad
en la cual las variaciones de la velocidad de los ganchos no afectarían el producto terminado.
Luego de muchas discusiones con los ingenieros, se accedió a probar la idea de los pintores.
Con ciertas reservas, el supervisor tenía un control con un cuadrante que tenía las marcas
“bajo, intermedio, rápido” instalada en la cabina del líder del grupo. La velocidad de la banda
podía ajustarse ahora en cualquier parte entre los límites inferior y superior que habían
instalado los ingenieros.

Los pintores estaban muy complacidos y pasaron muchas horas de comida decidiendo cómo
variar la velocidad de la banda continua en las diferentes horas del día. Al cabo de una semana,
se estableció un patrón según el cual la primera media hora del turno se trabajaba en una
velocidad intermedia (el cuadrante se colocaba un poco por encima del punto marcado como
“intermedio”). Las dos horas y media siguientes se trabajaba con una velocidad elevada, y
media hora antes de la comida y media hora después se trabajaba a una velocidad baja. El
resto de la tarde se trabajaba con alta velocidad, salvo los últimos 45 minutos del turno, que se
trabajaba con una velocidad intermedia.
La velocidad constante con la que los ingenieros fijaron originalmente la banda continua era un
poco menor a la marca de velocidad “intermedia” en el cuadrante de control; la velocidad
promedio con que los pintores trabajaban en la banda continua estaba en la parte alta del
cuadrante. Pocos ganchos vacíos, si acaso, entraban en el horno, y las inspecciones
demostraban que no aumentaron los rechazos de la sala de pintura. La producción aumentó y,
al cabo de tres semanas (unos dos meses antes del final programado para la bonificación por
aprendizaje), los pintores operaban entre 30 y 50 por ciento por encima del nivel esperado
según el acuerdo original. Naturalmente, sus ingresos fueron correspondientemente mucho
más elevados de lo anticipado. Obtenían su sueldo base, ganaban una bonificación
considerable por trabajo a destajo y además se beneficiaban de la bonificación por
aprendizaje. Ganaban más ahora que muchos trabajadores especializados en otras partes de la
planta.

La dirección fue asediada por exigencias de que se cuidara la inequidad entre los ingresos de
los pintores y los de los demás trabajadores en la planta. Con la creciente irritación entre el
superintendente y el supervisor, los ingenieros y el supervisor, y el superintendente y los
ingenieros, la situación estalló cuando el superintendente revocó la bonificación por
aprendizaje y regresó la operación de pintura a su condición original: los ganchos se
desplazaban de nuevo con la velocidad constante diseñada según los estudios de tiempo.
La producción disminuyó una vez más y al cabo de un mes todos los pintores, salvo dos, habían
renunciado. El supervisor se quedó durante varios meses, pero, como se sentía agraviado, se
fue a otro trabajo.

Como especialista del comportamiento organizacional tendrá que resolver las siguientes
preguntas:

Pregunta 01

Mencione y explique qué puntos son necesarios para lograr un aprendizaje efectivo en Honey
and Beard Company. Sustente su respuesta por cada punto.

Rúbrica
Excelente: Muy Bueno: Bueno: Regular: Deficiente: 0
Puntos
4 Puntos 3 Puntos 2 Puntos 1 Punto puntos
Menciona y explica Menciona y explica Menciona y explica Menciona y explica No desarrolla
correctamente todos correctamente solo 3 correctamente solo correctamente solo 1 ningún punto.
los puntos necesarios puntos necesarios 2 puntos necesarios punto necesarios para
04 para un aprendizaje para un aprendizaje para un aprendizaje un aprendizaje No sustenta la
Puntos efectivo sustentando efectivo sustentando efectivo efectivo sustentando respuesta
su respuesta por su respuesta por cada sustentando su su respuesta
cada una de ella. una de ella. respuesta por cada
una de ella.
Punto1: Aceptación social
Sustento: Los cambios realizados por los ingenieros se hacían sin consulta previa, por lo que
los empleados no se sentían parte de la empresa. Debido a que los ingenieros realizan el
trabajo, tienen más conocimiento sobre las operaciones que se realizan. Asimismo, los
directores e ingenieros trataron de imponer sus ideas al personal, lo que resultó en un
ambiente de trabajo muy tenso mientras todos defendían sus posiciones.
Todos los empleados, ya sean manuales o gerenciales, quieren sentirse parte de la empresa y
ser considerados en la toma de decisiones, especialmente cuando se relacionan con las tareas
que realizan.

Punto 2: Liderazgo competente y Justo

Sustento: Esto se ve en el Supervisor y en la persona que era el Líder, él supervisor era el
responsable de supervisar el trabajo, y eso escuchaba sus solicitudes y era un interlocutor con
ellos para que lo hicieran mejor. Los ingenieros y supervisores les informan sobre las quejas en
el lugar de trabajo y encuentran oportunidades para mejorar los procesos para aumentar la
productividad.
El líder dijo que no solo los trabajadores lo veían como la persona que los representaba, sino
también la empresa. Su trabajo tenía que estar en una buena posición. Junto a su supervisor,
buscó velar por el bienestar del grupo de trabajo.

Punto 3: Seguridad en el centro laboral

Sustento: Podemos apreciar esto, cuando los empleados están preparados para utilizar los
nuevos métodos de trabajo propuestos por los ingenieros, aunque saben que les dificultará
hacer su trabajo, y cuando se escuchan sus sugerencias, se sienten parte de la empresa, y lo
demostraron cuando aumentaron su producción.

Punto 4: Autodisciplina / Auto dirección

Sustento: Con el conocimiento y experiencia que tienen en su trabajo, pudieron encontrar la
forma más efectiva de resolver las necesidades de los ingenieros y comparar la forma en que lo
hacen, para brindar un mejor rendimiento a más de lo esperado. A través de su experiencia,
fueron capaces de adaptar sus necesidades a su propia práctica.

Pregunta 02

Realice un análisis del caso en base a los elementos de las actitudes sustente su respuesta por
cada elemento:

Rúbrica
Excelente: Bueno: Regular: Deficiente:
Puntos 6 Puntos 4 Puntos 2 Puntos 0 Puntos
Analiza correctamente el Analiza correctamente el No analiza correctamente
Analiza correctamente el
caso basado en los tres caso basado solo en dos de acuerdo con los tres
caso basado solo en un
06 elementos de las elementos de las elementos.
elemento de las actitudes
Puntos actitudes sustentando su actitudes sustentando su Menciona los tres
sustentando su respuesta
respuesta por cada respuesta por cada elementos sin sustentar
por cada elemento
elemento elemento su respuesta
Elemento 1: Cognitivo
Sustento: Los ingenieros, junto con el gerente de la fábrica, creyeron que era una denuncia
falsa y que el costo de las reparaciones sería demasiado alto. Como resultado, los empleados
pueden decidir que no saben cómo trabajar. Y a ese gerente e ingeniero no les gustan las
empresas que trabajan.

Elemento 2: Afectivo
Sustento: Podemos apreciar en este aspecto al tener a alguien con quien trataron como su
líder, y también cuando los escritores expresaron una completa satisfacción con los resultados,
y la relación entre ellos y el líder mejoró mucho porque fueron escuchados y sus puntos de
vista tomados en cuenta. en la cuenta.

Elemento 3: Conativo o de Comportamiento

Sustento: Podemos ver esto en la actitud positiva y el deseo de los empleados de hacer su
trabajo después de realizar los cambios solicitados en sus puestos de trabajo. No solo lograron
sus objetivos, sino que también fueron capaces de superarlos.
La salud se establece en el lugar de trabajo debido a cambios importantes en él.

Pregunta 03

Teniendo en cuenta las 5 actitudes que tienen estrecha relación con el Comportamiento
Organizacional, haga un análisis del caso. Sustente su respuesta por cada actitud.

Rúbrica
Excelente: Muy Bueno: Bueno: Regular: Malo: Deficiente:
Puntos
5 Puntos 4 Puntos 3 Puntos 2 Puntos 1 Punto 0 Puntos
05 Analiza Analiza Analiza Analiza Analiza No analiza
Puntos correctamente correctamente correctamente correctamente correctamente correctamente
 teniendo en teniendo en teniendo en teniendo en teniendo en
cuenta las 5 cuenta solo 4 de cuenta solo 3 de cuenta 2 de las 5 cuenta solo 1 No sustenta la
actitudes que las 5 actitudes las 5 actitudes actitudes que de las 5 respuesta
tienen estrecha que tienen que tienen tienen estrecha actitudes que
relación con el estrecha relación estrecha relación relación con el tienen estrecha
C.O. con el C.O. con el C.O. C.O. Sustentando relación con el
Sustentando su Sustentando su Sustentando su su respuesta por C.O.
respuesta por respuesta por respuesta por cada actitud Sustentando su
cada actitud cada actitud cada actitud respuesta por
cada actitud
Actitud 1: Satisfacción Laboral
Sustento: En la empresa vemos claramente que hay insatisfacción en el trabajo, que se
manifiesta en la renuncia de muchos pintores, así como en la forma de hablar, ya que a través de
su líder manifiestan toda la insatisfacción que provoca los cambios propuestos por los
ingenieros, que no hicieron el primer estudio, es decir, para ingresar al sistema de personal.

Actitud 2: Compromiso con el trabajo

Sustento: Existe una obligación real con los trabajadores, ya que en sus solicitudes se
empeñaron en hacer más productivo su trabajo, dieron consejos que harían su trabajo más fácil
y productivo. También existe una obligación por parte del supervisor con la empresa y con los
empleados de encontrar una posible solución a los problemas que han surgido como resultado
de la creación de los métodos que los ingenieros querían implementar.

Actitud 3: Compromiso Organizacional

Sustento: En este caso, existe un compromiso con la unión de los trabajadores y el supervisor,
que muestran a lo largo de la obra, pero este compromiso es provocado por la actitud del
gerente y los ingenieros, lo que obliga al final de una u otra forma de que los empleados
presenten su renuncia ya que no se sienten cómodos con las condiciones de trabajo y no veo
ningún compromiso de otras partes de la empresa, porque no ven el taller de pintura, por el
buen trabajo que hacen, ellos crean, en lugar de ver la oportunidad para que puedan aumentar
su dinero, entonces, que han creado incertidumbre por su deseo.

Actitud 4: Apoyo Organizacional Percibido

Sustento: Hay apoyo por parte de la empresa y lo agradecemos brindándoles un bono de
capacitación siempre y cuando continúe la mejora continua del teléfono y cuando las nuevas
actualizaciones brindadas por los empleados sean aceptadas e implementadas en la práctica.

Actitud 5: Compromiso del empleado

Sustento: El compromiso es visible para los empleados a medida que continúan haciendo su
trabajo a pesar de la incertidumbre causada por el nuevo sistema de trabajo, el compromiso
también se puede ver cuando pasan por los resultados del éxito con el nuevo sistema de trabajo,
así como cuando se adaptan a las nuevas necesidades de la fuerza laboral. compañía.

Pregunta 04
Teniendo en cuenta el caso, aplique la Teoría de la Jerarquía de las Necesidades en las
Organizaciones. Sustente su respuesta por cada necesidad.

Rúbrica
Excelente: Muy Bueno: Bueno: Regular: Malo: Deficiente:
Puntos
5 Puntos 4 Puntos 3 Puntos 2 Puntos 1 Punto 0 Puntos
05 Responde la Responde la Responde la Responde la Responde la
Puntos pregunta pregunta pregunta pregunta pregunta No responde
 aplicando aplicando aplicando aplicando aplicando correctamente
correctamente correctamente y correctamente y correctamente y correctamente
y de manera de manera de manera de manera y de manera No sustenta la
ordenada las 5 ordenada las solo ordenada solo 3 ordenada solo 2 ordenada solo respuesta
necesidades 4 de las 5 de las 5 de las 5 1 de las 5
sustentando su necesidades necesidades necesidades necesidades
respuesta sustentando su sustentando su sustentando su sustentando su
respuesta respuesta respuesta respuesta
Necesidad 1: Fisiológicas
Sustento: Los pintores a través de su trabajo quieren generar el dinero que necesitan para cubrir
sus necesidades básicas como: vivienda, alimentación y vestido, además de esto, también
quieren cumplir con su rol de producción con el fin de incrementar sus ingresos.

Necesidad 2: Seguridad
Sustento: Esta necesidad ya estaba cubierta porque tenían un trabajo estable que les hacía
ganar más dinero en función de su éxito ya que mientras más se produce más se gana y esto les
daba estabilidad laboral para hacer bien su trabajo.

Necesidad 3: Sociales
Sustento: Los pintores necesitan ser escuchados por su gerente y supervisores y seguir sus
consejos al hacer cambios en sus métodos de trabajo, necesitan sentirse parte de la empresa y
necesitan sentir que la organización es importante.

Necesidad 4: Estima
Sustento: Los Trabajadores quieren ser respetados por sus habilidades, su conocimiento en su
trabajo, quieren ser considerados como una parte importante de la organización y sienten que
pueden tomar o fomentar medidas para mejorar el desempeño de la organización.

Necesidad 5: Autorrealización
Sustento: En poco tiempo se sintieron realizados, ya que en un momento su éxito fue un 30-50%
superior al previsto, lo que se reflejó en el aumento de sus ingresos.
La mala actitud del gerente y los reclamos de las otras áreas, hizo efímero este estado de
autoexamen, que se tradujo en la dimisión de casi todos los pintores.