Facultad de Ingeniería S ISTEMAS O RGANIZACIONALES I

U N L PAM Trabajo Práctico 1

Tema: Sistemas

Objetivo: Comprender los rasgos fundamentales de los sistemas, para facilitar su

análisis. Estudiar el enfoque sistémico.

1. Tomar como ejemplos de sistemas abiertos un automóvil y la facultad de Ingeniería

de la UNLPam. Identificar y ejemplificar por cada uno de ellos los conceptos: entrada,
proceso de conversión, salida, retroalimentación, contexto, recursividad y sinergia.
2. ¿Cuáles de los elementos encontrados, en cada uno de los sistemas enumerados en el
punto anterior, son subsistemas y cuáles no?
3. ¿Sistemas de distinto tipo pueden formar parte de un mismo supersistema? Justificar
la respuesta. Dar ejemplos.
4. ¿Puede un sistema proporcionar salidas no deseadas? ¿Por qué? Dar ejemplos.
5. Investigue y posteriormente ejemplifique situaciones que manifiesten el pensamiento
lineal (tres ejemplos como mínimo).
6. Repita el punto 5 pero con situaciones que manifiesten el empleo de un pensamiento
o enfoque sistémico (tres ejemplos como mínimo).
7. Para cada uno de los textos que se adjuntan, identificar:
a) El problema (u oportunidad).
b) La situación o contexto del problema.
c) La solución hallada (y el análisis de sus consecuencias positivas y negativas)
d) El tipo de pensamiento usado. Justificar esta respuesta.

Nota: los textos fueron extraídos de la edición 1998 de “Dinámica para Sistemas y Organizaciones” de la UTN.

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HOVEY AND BEARD COMPANY

Texto extraído del libro: Administración contemporánea – David H. Hampton

La Hovey and Beard Company es una fábrica de juguetes de madera, de diversas

clases: animales de madera, juguetes de tracción y otros parecidos. Una parte del
proceso de manufactura implica el rociado de la pintura en juguetes parcialmente
ensamblados y la colocación de éstos en ganchos móviles que los acarrean hasta el
horno de secado. Esta operación estaba plagada de ausentismo, rotación y baja moral.
Veamos brevemente la operación de pintura donde ocurría el problema:
Se cortaban, fijaban y ensamblaban parcialmente los juguetes en el cuarto de
maderas. Posteriormente se sumergían en sellac, después de lo cual se pintaban. Los
juguetes eran predominantemente de dos colores y solo uno cuantos se fabricaban en
más de dos colores. Cada color requería un viaje adicional por el cuarto de pintura.
Poco tiempo antes de que comenzaran los problemas se había reestructurado la
operación de pintura, de manera que ocho empleados que efectuaban la tarea se
sentaban en línea al lado de una cadena continua de ganchos. Esta cadena estaba en
movimiento continuo, pasaba la línea de pintores y llegaba al horno horizontal de gran
tamaño. Cada empleado se sentaba en una caseta diseñada de manera tal que pudieran
extraerse los vapores y eliminarse los excesos de pintura. El pintor tomaba un juguete de
una bandeja contigua, la colocaba en una criba en el interior de un cubículo de pintura,
rociaba la pintura de una color de acuerdo con un patrón, sacaba el juguete y lo colocaba
en el gancho que iba pasando.
Los ingenieros habían calculado la velocidad a la que se movían los ganchos, de
manera que cada empleado, una vez capacitado, fuera capaz de colocar el juguete en el
gancho antes de que este quedara fuera de su alcance.
Los empleados que trabajaban en el cuarto de pinturas estaban bajo un plan de
bonos por grupos. Dado que la operación era nueva para ellos, estaban recibiendo un
bono por aprendizaje, el cuál se reducía en cantidades iguales cada mes. Se había
programado que el bono desaparecería en unos meses, momento en el cual pudieran
trabajar por sí mismos, es decir, que pudieran satisfacer el estándar y ganar un bono
para el grupo cuando lo superaran.
Habían surgido varios problemas hacia el segundo mes de capacitación. Los pintores
aprendieron con mayor lentitud que la prevista, y comenzó a verse que la producción se
estacionaría en un nivel más bajo que el planeado, muchos de los ganchos estaban
pasando vacíos. Los pintores se quejaban de que los ganchos pasaban demasiado a prisa
y que los ingenieros habían calculado mal los tiempos, determinando erróneamente la
velocidad. Unos cuantos empleados renunciaron y hubo que reemplazarlos, lo cuál
agravó más el problema del aprendizaje. No se había logrado el espíritu de equipo que la
administración esperaba se desarrollara en forma automática, a través del bono de
grupo, excepto lo que los ingenieros denominaron “resistencia”. Un pintor que era
considerado por su grupo como líder (y por la administración como cabecilla) fue claro al
planearle al supervisor las diversas quejas del grupo. Estas quejas tenían la variedad
habitual en todos los casos de frustración generalizada: el trabajo era confuso, los
ganchos se movían con demasiada rapidez, el pago de incentivos no estaba siendo
calculado en forma correcta, y de cualquier manera había que soportar un calor excesivo
en el horno de secado.
Un consultor fue contratado en ese momento, el cual trabajo enteramente de acuerdo
con el supervisor. Después de muchas conversaciones decidieron que el primer paso a
hacer era una reunión para una discusión general sobre las condiciones de trabajo.
La primer reunión organizada n i mediatamente después, contó con la asistencia de
ocho pintores. Adujeron de nueva cuenta las mismas quejas: que los ganchos iban
rápido, el cuarto era caliente y no tenía buena ventilación. Por alguna razón, de esto

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último es de lo que más se quejaron. El supervisor prometió reunirse y plantear el

problema de la ventilación con los ingenieros y programó una segunda reunión para
informar de los resultados de su gestión. Los ingenieros y superintendentes consideraron
que el gasto sería prohibitivamente alto. Estaban pensando en alguna forma de aire
acondicionado.
El supervisor, llegó a la segunda reunión con cierta preocupación. Sin embargo, los
pintores no parecían muy decepcionados, quizás porque tenían una gran proposición que
hacerles. Consideraban que si se colocaban varios ventiladores grandes, de manera que
circulara aire alrededor de sus pies, estarían mucho más cómodos. Después de muchas
discusiones el supervisor estuvo de acuerdo en que podría probarse la idea. El supervisor
y el consultor discutiero n la cuestión con el superintendente y decidieron comprar tres
ventiladores de grandes aspas. Les pareció que los ventiladores podrían ser usados en
otra parte en el posible caso del fracaso del cuarto de pinturas.
Se colocaron los ventiladores. Los pintores estaban jubilosos.
Durante varios días se movieron los ventiladores en varias posiciones hasta que
fueron colocados a satisfacción del grupo. Independientemente de la eficiencia real de los
ventiladores, una cosa resultó evidente: los pintores estaban por completo satisfechos
con los resultados y las relaciones entre ellos y el supervisor mejoró palpablemente.
Se realizó otra reunión para analizar los aspectos de la situación de trabajo; la
discusión se centró en la alta velocidad y que nunca estarían en condiciones de alcanzar
la meta de llenar la suficiente cantidad de ganchos para obtener un bono. El punto clave
de la discusión llegó cuando el jefe de grupo explicó francamente que el punto no era que
no pudieran trabajar lo suficientemente rápido como para seguir el ritmo de los ganchos,
sino que no podían trabajar a ese ritmo todo el día. La reunión terminó con la petición:
“Ajustar la velocidad de la cadena de acuerdo a como se sintieran”.
Solo después de varias reuniones se aceptó que en realidad había un cierto margen
de libertad dentro del cuál las variaciones de velocidad de los ganchos no afectarían al
producto terminado. Con mucho problema el supervisor hizo que se instalara un control
marcado con “Baja”, “Media” y “Rápida” en la cabina del líder del grupo, para poder
ajustar la velocidad de la cadena en cualquier posición entre los límites mínimos y
máximos fijados por los ingenieros. Los pintores estaban encantados y emplearon
muchas horas dedicadas a la comida en cómo deberían variar la velocidad de los ganchos
durante le día. Antes de una semana se fijó la siguiente norma: en la primer media hora
del turno se operaría en lo que el grupo llamaba velocidad media (una fijación del
medidor por encima del punto “Medio”). Durante las siguientes dos horas y media se
operaría a alta velocidad. Media hora antes y media hora después de la comida se
operaría a baja velocidad, con excepción de los últimos 45 minutos del turno en los
cuales se operaba a velocidad media.
En vista de los informes de satisfacción y de la facilidad en el trabajo de los pintores,
es interesante que la velocidad constante, a la que habían fijado los ingenieros, estaba
ligeramente por debajo de la media del medidor. La velocidad promedio a la que los
pintores estaban moviendo la cadena estaba en la parte alta del medidor. Muy pocos
ganchos ingresaban vacíos al horno y la inspección no mostró ningún aumento de los
rechazos en el cuarto de pintura.
La producción aumentó y en tres semanas (aproximadamente dos meses antes del
final programado del bono aprendizaje) los pintores estaban trabajando entre un 30 y un
50% por encima de lo previsto según el acuerdo original. Como era natural sus ingresos
eran de igual manera superiores de lo que se les había anticipado. Estaba cobrando su
pago básico, un considerable bono por destajo y un bono por aprendizaje, que, como se
recordará, se había determinado reducir con el tiempo y no con la productividad.
Los pintores estaban ganando más que cualquier otro operario especializado de otras
secciones de la planta. La administración se vio “asaltada” por demandas tendientes a

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evitar esta desigualdad. Con creciente irritación entre el superintendente y el supervisor,

y entre el superintendente y los ingenieros, la situación llegó a un estado tal que el
superintendente tuvo que revocar arbitrariamente, y sin consultarlo, el bono de
aprendizaje y reimplantar la operación de pintura a su posición original: los ganchos se
movían de nueva cuenta a su velocidad original (constante u basada en estudios de los
tiempos), la producción se redujo otra vez y antes de un mes habían renunciado los ocho
pintores excepto dos. El supervisor se quedo en la compañía durante varios meses, pero
sintiéndose agraviado se separo después para ocupar otro trabajo.
Con el mejoramiento de la producción en el cuarto de pinturas habían llegado una
serie de problemas. La producción extra en el cuarto de pinturas había creado un cuello
de botella y un vacío en la sección anterior y ambos eran resultados indeseables para los
departamentos adjuntos. Se había estremecido la estructura de salarios de la planta. El
prestigio de los ingenieros había sufrido un deterioro y aparentemente algunas
prerrogativas de la administración estaban siendo asumidas por los empleados.

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ü REPRESA ASSUÁN
Artículo “Los grandes embalses valen lo que cuestan, o son simples
encandilamientos tecnológicos” extraído de Diario Mendoza, 16/08/1981.

El 15 de enero de 1971, día del cumpleaños del extinto presidente de Egipto Gamal
Abdel Nasser, este país dejó inaugurado el más famoso “superdique” del mundo: La
Gigantesca Represa Assuán, en el Nilo. Construida a lo largo de 11 años a un costo de
100.000 millones de dólares, diseñada para generar 10.000.000 de Kw. de energía y
almacenar 163.000 millones de metros cúbicos de agua, la gran represa era la respuesta
de la tecnología moderna a un sueño milenario.
El presidente Nasser que cambió el curso de la historia del siglo XX, tras la realización
de ese sueño, había anunciado sus esperanzas de que la obra significara la liberación
para su pueblo del hambre, las inundaciones y la pobreza; la obra se pagaría en 2 años y
en 10 duplicaría el producto bruto nacional. Permitiría industrializar en menos de una
década a ese país exclusivamente agrícola y por último sería el elemento que
transformaría a Egipto en un verde vergel. Nasser se equivocaba trágicamente y no
habría de ser, ni mucho menos, el último país subdesarrollado en cometer el mismo
error.
Cuando se construye un gran embalse, las aguas que en él se represan pueden cubrir
varios miles de kilómetros cuadrados. Árboles, flores, pastizales, mamíferos, insectos, ...,
son ahogados. Todo cambia la composición del agua, el habitad acuático de los peces, la
calidad y cantidad de especies vegetales, el clima, el viento, el vuelo de las aves
migratorias, las presiones y con ellas las tendencias sísmicas, los niveles y flujo de agua
subcutánea, la fertilidad y salidad del suelo en la zona de influencia del dique, la
meteorología de la costa en la desembocadura del río en el mar y el medio de vida de las
poblaciones afectadas.
Todos estos cambios pueden ser pequeños o gigantescos, percibibles o misteriosos,
para mejor o para peor, o para ambas cosas, y sobre todo pueden ser instantáneos o
pueden requerir meses o años antes de hacerse evidentes. Tarde o temprano, sin
embargo, todo gran río cuyo ecosistema y delicado balance ha sido destruido va a
producir una réplica. El casi de Assuán, el Nilo, que escurre la cuenca de medio
continente africano y que tiene casi 8.000 kilómetros de curso hasta el Mediterráneo, (el
más grande del mundo probablemente) es espectacularmente ejemplificador.
A diferencia de otros embalses, construidos exclusivamente para la generación de
energía hidroeléctrica, el de Assuán tiene otro propósito primordial, almacenar suficiente
agua del Nilo como para regar racionalmente las tierras cultivadas existentes (en ese
tiempo) y conquistar al desierto que ocupa un 90 % del territorio egipcio. El aporte
fundamental sería el de las periódicas crecidas anuales de legendaria fama.
“La dependencia de Egipto respecto del Nilo y de sus aguas, es más fácilmente
comprensible si se cuentea con solo ese 4% de su territorio cultivable; la parte
productiva soporta 37 millones de habitantes, destinados a transformarse en 60 millones
para la próxima generación. Pero el agua del cual dependieron históricamente (y
seguirán dependiendo) no es agua cualquiera, es agua nacida en las tierras altas de
Etiopía, en las montañas de la Luna, y en su recorrido va acumulando increíble cantidad
de sales y elementos nutrientes, que se traducía en los terrenos más fértiles del mundo
en el Valle inundable hasta que se construyó la presa. Desde entonces el Nilo fluye aguas
abajo limpio, cristalino y estéril, porque el milagro de sus aguas a quedado en el fondo
del lago artificial”
“Antes de vaciarse en el mar, a lo largo del Valle inundable, las aguas del Nilo
llevaban las sales que habían acumulado durante el año, las que terminaban matando a
las plantas. En reemplazo el río dejaba en esos mismos suelos cultivables alrededor de
135.000 millones de toneladas de sedimentos, nutrientes y limo fertilizante, haciendo del

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Valle del Nilo la maravilla de la antigüedad.... La falta de sedimentos ha reducido el

contenido de materia orgánica y plancton vegetal y animal a la tercera parte de la
existencia anterior. El efecto casi inmediato de esto fue la migración de innumerables
cardúmenes de sardinas, arenques y crustáceos de toda el área. Se redujo a la nada en
sólo 2 años las 18.000 toneladas de sardinas que pescaba la flota egipcia. Al mismo
tiempo aumenta la salidad del Mediterráneo submeridional, por efecto de las aguas que
el Mar Rojo vuelca en el canal de Suéz, sin el efecto mitigador del agua dulce del Nilo.”
“.. en el cauce del Nilo, desde Assuán hasta el Mediterráneo, al año 1079, había 550
obras hidráulicas y civiles amenazadas por la erosión que las aguas límpidas provocan,
pues escurren más veloces y no depositan sedimento. Para prevenir su destrucción total
(pues hay más de 200 puentes), el ministro de la presa Assuán ha dispuesto la
construcción de diez nuevas presas auxiliares, para que actúen como defensa entre
Assuán y el mar, a un costo de 600 millones de dólares...:”
“... Son el sedimento del Nilo (obtenido gratuitamente), se necesitan alrededor de
2.350.000 toneladas de fertilizante por año (una quinta parte del producto agrícola). Sin
embargo en algunas áreas de tierra que se regresa solo con la inundación, la irrigación
por sistema de canales permitió aumentar las cosechas en alrededor de 200.000
hectáreas. En dichas áreas la producción aumentó un 50%...”
Pero al no haber más inundaciones tampoco hay períodos secos. La consecuencia ha
sido que no hay más limitaciones naturales para las poblaciones de caracolillos que
proliferan por todos los canales y acequias de riego. Estos caracolillos de agua son los
huéspedes del parásito que produce la sohistosomiasis, ó bhilarziasis, azote del Valle del
Nilo y ahora de toda la zona cultivable. Se trata de una enfermedad urinaria e intestinal
que postra de tal modo al individuo, que sólo puede llegar a tener 3 ó 4 horas diarias de
actividad.
El caracolillo acuático en cuestión, vive en todos los cursos del sistema de riego, por
lo que la misma población se encarga de diseminar la enfermedad. Aproximadamente la
mitad de la población de Egipto padece de estas enfermedades en la actualidad, el 30%
estaba enferma antes de Assuán y en la zona de riego artificial, el porcentaje de
enfermos trepo dramáticamente al 80% sin que ningún esfuerzo lo haya podido bajar
hasta ahora. Y esta enfermedad es culpable del 10% de mortalidad nacional.
“Por último, cabe analizar la cuestión sísmica. Las investigaciones llevadas a cabo por
científicos del Instituto de Sismología de Denver, Colorado, en coincidencias con estudios
de las Naciones Unidas, coinciden en señalar las enormes presiones que las grandes
masas de agua almacenadas en estas presas gigantescas crean a la corteza terrestre. Si
ello se produce en una zona de fallas geológicas la cosa se agrava. El peso del agua hace
que un área se hunda y como consecuencia otra se eleve. Como caso concretamente
estudiable con relación a este fenómeno está el terremoto con epicentro en el subsuelo
de la presa Kovna, en la India, con una magnitud de 6 grados en la escala de Richter, en
el que murieron 200 personas.

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