CASOS PARA ANÁLISIS Y DISCUSIÓN
ERNESTO MANFREDI GAGLIUFFI
Caso
Juguetes Tato &
Dunia Campos S.A.C.
® área de pintado; esta reorganización
Ernesto Manfredi Gagliuffi. Lima. Perú. 2011.
RESUMEN Y ESCENARIOS
Necesariamente debemos resumir y
dar un orden a los sucesos y hechos
en la empresa Juguetes Tato &
Dunia Campos S.A.C. esta, se
encuentra en el negocio del
entretenimiento, fabrica juguetes de
madera de varias tipos, todos ellos,
con dos colores como mínimo.
Parte del proceso de producción
consideraba la labor de pintado, con
barniz pulverizado, labor que se
realizaba con el juguete
parcialmente armado; el área
responsable de esta tarea era
duramente criticada por su alto nivel
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de rotación de personal,
ausentismo y la baja moral.
el
El proceso de producción se vio
afectado por la reorganización del
exigía que los trabajadores
modificaran su ubicación dentro de
la línea y estuviesen dispuestos
frente a un transportador con
ganchos a un determinado ritmo, (el
ritmo había sido calculado por los
ingenieros de la planta).
La nueva disposición, exigía a los
trabajadores, ubicarse en un
cubículo que retenía los excedentes
de pintura y eliminaba los vapores;
hacia el final de la línea se hallaba
un horno horizontal de secado. Esta
labor, exigía capacitar a los 1
trabajadores en el proceso mismo,
así como en el aprendizaje del nuevo
ritmo de trabajo que se requería.
Con el propósito de facilitar el logro
de los objetivos del área, los
empleados que trabajaban en el
cuarto de pintura participaban en un
plan de bono colectivo; ya que
desconocían la operación, venían
percibiendo un bono por
aprendizaje, el cual decrecía
mensualmente en su monto,
habiéndose planificado que este
desapareciera en seis meses, tiempo
estimado que tomaría que
estuvieran bien capacitados.
Se asumía que alcanzarían un buen
nivel de productividad en la medida
que estuviera bien capacitado, de
rebasar el estándar previsto,
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empezarían a ganar un bono
colectivo por este concepto.
LOS PROBLEMAS
Es a partir del segundo mes de
capacitación que empiezan
aparentemente los problemas, los
pintores aprendían lentamente, no a
la velocidad y tiempo previsto,
estimándose que en su momento, el
estándar de producción, se ubicaría
muy por debajo de lo planificado; las
razones que se aducían eran:
▪ Los ganchos se movilizan en el
transportador a una velocidad
mayor que la que los pintores
pueden alcanzar en su trabajo,
razón por la que quedan vacíos.
▪ El estudio de tiempo, realizado
por los ingenieros, estaba errado,
por lo que las velocidades del
transportador estaban por encima
del ritmo de trabajo.
Esta situación motivó que algunos
trabajadores renunciaran, lo que
llevó a escindir el problema.
Paralelamente, la gerencia había
estimado que el bono colectivo
llevaría a desarrollar dentro del
grupo un espíritu de equipo, cosa
que no sucedió, pero que fue
interpretado como un símbolo de
“resistencia” de parte de los
trabajadores, sobre todo porque
dentro de ellos había un trabajador
que lideraba al grupo y que era
identificado como un cabecilla.
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El cabecilla en cuestión, hizo llegar
al supervisor las quejas del equipo
de pintores; estas reunían las
condiciones de ser producto más de
la emocionalidad que de la
racionalidad y se resumían en que:
▪ ¡El trabajo era un caos!
▪ ¡Los ganchos en el transportador
iban demasiado rápido!
▪ A criterio de los trabajadores, el
incentivo no había sido calculado
correctamente, consideraban que
no les era favorable.
▪ Y lo más importante, era la
incomodidad de trabajar cerca de
un horno de secado.
LAS “SOLUCIONES”
Se contrató un consultor, el que 2
después de una larga y estrecha
coordinación con el supervisor,
propuso algo poco usual, según sus
propias manifestaciones, ¡…reunir a
los pintores a que ellos debatan sobre
las condiciones generales de su
trabajo!…con muy poco ánimo, se
llevó a cabo la primera reunión.
Después de finalizar las labores, en
horas de la tarde, se reunieron ocho
pintores del departamento de
pinturas, los que expresaron las
mismas insatisfacciones ya
mencionadas, además de que el
trabajo que realizaban era muy
sucio, la temperatura ambiente era
excesivamente alta, producto
además de la mala ventilación.
Eran precisamente, estos últimos
puntos, los que motivaban el
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malestar de los pintores; con esta de un periodo de ajuste en las

información se propuso una posiciones, los pintores se sintieron
segunda reunión, para poder tratar satisfechos y su actitud cambió
lo comentado con los ingenieros. notablemente hacia el supervisor.

Irónicamente, los comentarios en Frente a los resultados, el supervisor

contra de la propuesta de los
trabajadores no se dejaron esperar,
inclusive, los propios trabajadores
habían adelantado las opiniones al
respecto antes de terminar la
primera reunión; con este resultado,
se llegó a la segunda reunión con
cierta preocupación.
se mostró interesado de continuar
con las reuniones, hecho que
igualmente les entusiasmó a los
trabajadores y acordaron tratar el
tema de los ganchos.

Muchos de ellos se preguntaban

dónde estaban los valores
compartidos a los que muchas veces
se había apelado para sacar adelante
las metas con retraso,…
compromiso mutuo, fortaleza de 3
nuestra diversidad, integridad y
valor superior a los mercados y a
los clientes.
Los ganchos eran un problema más
complejo; el inicio de la reunión se
Despreocupados por los resultados
vio rápidamente envuelto por el
de la reunión, los pintores
tema, “velocidad de los ganchos”,
formularon su propuesta al
estaba diseñada para que ellos no
supervisor, ésta consistía en la
alcanzaran los bonos, esa era su
instalación de ventiladores al ras del
opinión. Finalmente, fue el cabecilla
suelo, alrededor de los pies de ellos,
quien le puso el “cascabel al gato” al
en los puestos de trabajo; esto, a
manifestar, que, en el fondo, el
criterio de ellos, haría que el
problema no era la velocidad del
ambiente se torne más cómodo.
transportador de ganchos, sino el
hecho que ellos no podían mantener
El supervisor le comentó al
ese ritmo todo el día.
consultor, terminada la reunión, que
había tomado unilateralmente la
Los pintores podían mantener el
decisión de dar esta comodidad a los
ritmo por periodos breves si se lo
pintores, aun cuando pensaba que
proponían, pero no querían hacerlo,
no surtiría mayor efecto; para
porque si mostraban su capacidad
sorpresa del supervisor, una vez
para sostener el ritmo durante
instalados los ventiladores y después
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periodos cortos, les exigirían que lo
hicieran durante toda la jornada.
Los pintores terminaron la reunión
solicitando de manera imprevista, el
que se “les permitiese ajustar la
velocidad de la correa
transportadora según como se
sintiesen en ese momento”. El
supervisor no terminaba de
sorprenderse ante la propuesta,
nuevamente no pudo oponerse u
ofrecer una alternativa mejor,
¡…sería el correo para hacer las
consultas con los ingenieros y el
superintendente!
Obviamente, la idea a los ingenieros
no les cayó nada bien, ¿cómo era
posible que a un grupo de simples
pintores, se les ocurriese tales ideas?
Uno de los atributos de personalidad
que se le reconocía al cabecilla, era
el ser bastante estable; su
estabilidad emocional describía la
aptitud de una persona para
manejar la tensión; tranquilo,
confiado y por lo general en control,
distante de lo esperado por los
ingenieros, quienes esperaban
encontrar a una persona nerviosa,
ansiosa, depresiva e insegura.
El cabecilla reflejaba la intensidad
de sus interacciones sociales, de una
constante necesidad de estímulo
social, con gran confianza en sí
mismo y competencia; asertivo por
naturaleza y sociable, propenso a
aceptar los puntos de vista de otro,
alejado de la frialdad, hostilidad o
antipatía.
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Su prolijidad reflejaba su capacidad
de organización, moderación,
persistencia y alta motivación de
logro. En general, su ser era una
medida de seguridad y confianza.
Algo que destacaba por encima de
las características mencionadas era
su apertura a las experiencias,
reflejaba la búsqueda de la
experiencia por la sola fascinación
por lo nuevo,…creativo, con gran
curiosidad intelectual, una mente
abierta y de sensibilidad artística.
No habían terminado de sentirse
mortificados por la idea, que
acordaron poner en práctica la
iniciativa; fue en el cubículo del
cabecilla que se instaló el control
que marcaba la velocidad baja,
media y alta de la transportadora. 4
Los parámetros para ajustar la
velocidad alta y baja de la
transportadora, estaban
determinados por los límites que los
propios ingenieros habían fijado
inicialmente.
Recibida la noticia, los trabajadores
se sintieron motivados a discutir
cómo o en que momentos habrían
de modificar la velocidad de la faja
transportadora.
El resultado fue que cuando se
analizaron los informes se encontró
que la velocidad constante a la que
los ingenieros habían fijado la
transportadora, estaba ligeramente
por debajo del nivel medio en el
cuadrante de control instalado; la
velocidad promedio a la que los
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pintores ponían la correa se hallaba

en la parte alta del cuadrante de
control, en definitiva, el sistema
permitió que no se produjesen
rechazos de trabajo en el área de
pintura y el ritmo obtenido llevaba a
que fuesen muy pocos los ganchos
que entraban vacíos al horno.

La producción aumentó; el nivel de

productividad estaba entre 30% y
50% por encima del promedio
estimado inicialmente; los pintores
venían recibiendo su sueldo base, un
bono importante por el trabajo a
destajo y el bono de aprendizaje;
todo esto 60 días antes de que
terminase el periodo de aprendizaje;
¡los pintores ganaban más que otros
trabajadores calificados de la planta!

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pa ra re a liz a r la ta re a a c a dé m ic a .