Curso: Sociedad, Organizaciones, Empresa y Personas

Tercera Evaluación Parcial Integradora

CASO: PINTANDO EL CAMBIO EN EL TALLER

Profesores
Daniela Angélica González G.
Jean Exequiel Henríquez F.
José Luis Farías G.

Notas: Esta evaluación debe ser respondida por grupos de 3, 4 o 5 estudiantes. Los
nombres de los integrantes se registran en la portada por orden alfabético del
apellido paterno.

Miércoles 24 de Mayo 2023

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 CASO: PINTANDO EL CAMBIO EN EL TALLER

Presentación: En una unidad de trabajo, una situación de

conflicto, caracterizada por el ausentismo, la rotación de
personal, la desmotivación y un ambiente de trabajo
detestable, se alcanza una solución que, si bien soluciona el
problema, provoca consecuencias en el resto de las
unidades, obligando a cambiar la perspectiva desde donde
gestionar la solución.

El taller de pintura de una empresa juguetera, donde fabrican juguetes de madera

de varios tipos: animales de madera, juguetes que se tiran y otros. Una parte del
proceso de fabricación consiste en pintar con barniz pulverizado los juguetes
parcialmente ensamblados y colocarlos en ganchos móviles que los hacen pasar
por un horno secador. Esta operación se veía profundamente afectada por
ausentismo, rotación de personal y desidia laboral.

Examinemos brevemente la operación de pintado en que se presentaba el

problema.

Los juguetes eran cortados, lijados y parcialmente ensamblados en un cuarto de

madera. Se introducían en laca y luego se pintaban. Casi todos eran de dos
colores; había unos cuantos que venían en más de dos colores. Cada color
requería una pasada más por el cuarto de pintura.

Poco antes de que comenzaran los problemas, la operación de pintado había sido
reorganizada, de modo que ocho empleados que se encargaban de ella se
sentaban en una línea al lado de una interminable cadena de ganchos. Éstos se
hallaban en movimiento constante, más allá de la línea de pintores y hacia un
largo horno horizontal. Cada empleado estaba en una cabina de pintado, diseñada
para eliminar los vapores y retener el exceso de pintura. El pintor tomaba un
juguete de una bandeja cercana, lo ponía en una plantilla dentro del cubículo, los
cubría con color pulverizado conforme a cierto patrón, luego liberaba el juguete y
lo colgaba del gancho que pasaba delante. La velocidad a que se desplazaban los
ganchos había sido calculada por los ingenieros, de manera que cada empleado,
una vez capacitado, pudiera colgar un juguete pintado en cada gancho antes de
que éste quedara fuera de su alcance.

Los empleados que trabajan en el cuarto de pintura participaban en un plan de

bono colectivo. Dado que no conocían bien la operación, estaban recibiendo un
bono por aprendizaje que cada mes disminuía en cantidades periódicas.

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El bono por aprendizaje estaba programado para desaparecer en seis meses,
pues se esperaba que para entonces los pintores ya estuvieran bien capacitados,
es decir, que podrían cumplir con el nivel de productividad y ganar un bono
colectivo cuando lo superaran.

En el segundo mes del período de capacitación empezaron los problemas.

Los pintores aprendieron más lentamente de lo que se había previsto; comenzaba

a parecer que su producción se estabilizaría en un punto muy por debajo del que
se había planificado. Muchos de los ganchos se quedaban vacíos. Los pintores se
quejaban de que los ganchos iban demasiado rápido y que el ingeniero de
estudio de tiempos se había equivocado al fijar las velocidades. Algunos
empleados renunciaron y hubo necesidad de reemplazarlos, lo cual agravó aún
más el problema de aprendizaje. El espíritu de equipo que, según las previsiones
de la gerencia, habría de desarrollarse automáticamente gracias al bono colectivo,
no se manifestaba salvo como una expresión de lo que los ingenieros llamaron
“resistencia”. Un pintor, a quien el grupo consideraba como un líder (y que la
gerencia calificaba de cabecilla), expuso con toda franqueza las quejas del grupo
ante el supervisor. Las quejas reunían todo cuanto caracteriza esos casos de
frustración generalizada: el trabajo era un caos, los ganchos se movían con
excesiva rapidez, el incentivo no había sido calculado correctamente y, de
cualquier manera, era terrible trabajar tan cerca de un horno de secado.

Un consultor fue contratado para resolver el

problema y trabajó en estrecha colaboración con el
supervisor. Tras muchas conversaciones con el
consultor, el supervisor llegó a la conclusión de que
el primer paso debería consistir en lograr que los
pintores se reunieran para realizar una discusión
general de las condiciones de trabajo: cosa en que,
según el mismo admitió, nunca antes había pensado
y que sólo serviría para “provocar más problemas”. Tomó la decisión con un poco
de vacilación, pero lo hizo por propia iniciativa.

La primera reunión realizada inmediatamente después de finalizar el turno a las

cuatro de la tarde contó con la presencia de los ocho pintores.

Expresaron otra vez las mismas quejas: los ganchos se desplazaban delante de
ellos con excesiva rapidez, el trabajo era muy sucio, el cuarto estaba caliente y
mal ventilado. Por alguna razón, era esto lo que más les molestaba. El supervisor
prometió examinar el problema de la ventilación y de la temperatura junto con el
ingeniero y programó una segunda reunión para comunicarle al grupo lo que había
logrado. En los siguientes días sostuvo varias conversaciones con los ingenieros
y, al parecer, iban a cumplirse las predicciones sarcásticas que los empleados
habían hecho sobre lo que dirían los ingenieros. Éstos y el Gerente de la Planta,
opinaron que se trataba de una queja sin fundamento y que el costo de una

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medida correctiva realmente eficaz sería muy alto. (Pensaban en alguna forma de
aire acondicionado).

El supervisor llegó a la segunda reunión con algo de preocupación. Pero al

parecer los pintores no parecían muy preocupados, quizá por tener una propuesta
propia. Dijeron que, si se instalaban ventiladores grandes que hicieran circular el
aire alrededor de sus pies, el ambiente de trabajo sería mucho más cómodo.

Luego de un poco de discusión, el supervisor aceptó que la idea se pusiera en

práctica. (Inmediatamente después de la reunión, confesó al consultor que tal vez
no debería haberse comprometido a hacer este gasto por iniciativa personal;
además estaba convencido de que los ventiladores no serían de mucha ayuda).

Ambos analizaron la propuesta de los ventiladores con el Gerente de la Planta, y

se adquirieron tres enormes ventiladores de tipo propulsor. Se llegó a la decisión,
sin muchas dificultades, ya que los aparatos podían utilizarse en otros locales una
vez que, como se suponía, se comprobara que no solucionaban el problema en el
cuarto de pintura.

Se instalaron los ventiladores. Los pintores no ocultaron su

entusiasmo y alegría. Durante varios días los ventiladores se
colocaron en varias posiciones hasta que la posición definitiva
satisfizo al grupo. Prescindiendo de la verdadera eficacia de los
aparatos, una cosa es cierta: los pintores quedaron totalmente
satisfechos con los resultados, y mejoraron visiblemente sus
relaciones con el supervisor.

El supervisor, luego de este episodio tan alentador, decidió que

convenía realizar más reuniones. Preguntó al grupo si le
gustaría reunirse y discutir otros aspectos de la situación laboral. A los pintores les
entusiasmó la idea. Se llevó a cabo otra reunión, y la discusión pronto se centró en
la velocidad de los ganchos. El grupo sostuvo que los ingenieros de estudio de
tiempos les habían fijado una velocidad demasiado alta y que los pintores nunca
podían alcanzar la meta de llenar suficientes de ellos, como para ganarse el bono.

Se llegó al punto decisivo cuando el líder del grupo dijo, con toda franqueza, que
la cuestión no era que no pudiesen trabajar lo bastante rápido como para seguir el
ritmo de los ganchos, sino que no podían mantener ese ritmo todo el día. El
supervisor profundizó en este punto. Los pintores expresaron una opinión unánime
en el sentido de que podía conservarse el ritmo, por períodos breves, si se los
proponían. Pero no querían hacerlo, porque si mostraban su capacidad para
sostener el ritmo durante periodos cortos, les exigirían que lo hicieran durante toda
la jornada. La reunión terminó con una petición imprevista: “Que se nos permita
ajustar la velocidad de la correa transportadora, según nos sintamos en ese
momento”. El supervisor, muy sorprendido, como era de esperarse, les dijo que
consultaría la propuesta con el Gerente y los ingenieros.

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Naturalmente, los ingenieros pensaron que lo que proponían los pintores era una
herejía. Sólo después de varias reuniones se admitió, con muchas reservas que,
en realidad, dentro de ciertos márgenes las variaciones de velocidad de los
ganchos no afectarían al producto terminado. Tras muchas discusiones, y bajo los
peores auspicios por parte de los ingenieros, se convino en ensayar la idea.

En esas mismas reuniones el gerente de la Planta y los ingenieros advirtieron al

supervisor que las sucesivas propuestas de los pintores estaban debilitando los
niveles jerárquicos de la organización, la autoridad y legitimidad de las jefaturas y
los reglamentos. La Planta y los niveles centrales de la Corporación están
realizando un gran esfuerzo por explicitar las funciones, roles y responsabilidades
de todos los estamentos de la organización.

Con grandes recelos, el supervisor mandó instalar en la cabina o cubículo del líder
del grupo, un control con un cuadrante marcado “bajo, medio, alto”, que permitía
ajustar la velocidad de la correa transportadora entre los límites más bajos y más
altos que habían establecido los ingenieros. Los pintores se sentían muy
contentos y pasaban largas horas del almuerzo decidiendo cómo modificar la
velocidad de la correa a lo largo de la jornada.

Al cabo de una semana, se había impuesto un patrón: la primera media hora del
turno tenía una velocidad que el grupo llamaba “mediana” (el cuadrante se
colocaba ligeramente por arriba del punto marcado “mediano”). Las dos siguientes
horas y media se regían por una velocidad “alta”; la media hora anterior al
almuerzo y la media hora después de él tenían una velocidad “baja”.

En el resto de la tarde se seguían una velocidad alta, con excepción de los últimos
30 minutos del turno, pues entonces se fijaba una velocidad mediana.

Dado los informes de satisfacción y facilidad en el trabajo, es interesante señalar

que la velocidad constante que los ingenieros habían fijado originalmente en la
correa transportadora estaba ligeramente por debajo del nivel mediano en el
cuadrante de control que se había dado a los pintores. La velocidad promedio a la
que los pintores ponían la correa se hallaba en la parte alta del cuadrante. Había
pocos ganchos que entrasen vacíos en el horno y el Control de Calidad no reportó
rechazos en el Taller de Pintura.

La producción aumentó, y en un lapso de tres

semanas (dos meses antes del plazo señalado en
que terminaría el bono por aprendizaje) los
pintores estaban trabajando de 30% a 50% por
encima del nivel que se había previsto en el
programa original. Desde luego, sus ingresos
fueron también superiores a lo que se había
proyectado. Estaban recibiendo su sueldo base, un
bono importante por el trabajo a destajo y el bono

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por aprendizaje que, según se recordará, estaba planificado para disminuir con el
tiempo y no en función de la productividad actual.

Los pintores ganaban ahora, más que muchos trabajadores calificados de otras
unidades de la Planta. A la Gerencia se le hacían constantemente peticiones de
que corrigieran tal injusticia. Ante la irritación creciente entre el Gerente y el
supervisor, entre los ingenieros y el supervisor y entre el Gerente de Planta y los
ingenieros, la situación hizo crisis cuando Gerencia General, sin ninguna consulta,
canceló arbitrariamente el bono por aprendizaje y retornó la operación de pintado
a su estado original: los ganchos volvieron a desplazarse a su velocidad
constante, diseñada conforme al estudio de tiempos; de nuevo cayó la producción;
y al cabo de un mes, siete de los ocho pintores habían renunciado. El supervisor
permaneció tres meses, pero terminó por buscar otro trabajo, pues se sentía
agraviado.

El incremento de la productividad en el taller de

pintura había acarreado varios inconvenientes. La
producción adicional había creado una gran
acumulación de productos terminados en la etapa
siguiente y un vacío detrás y, ambas cosas, eran
molestas para los departamentos contiguos. La
estructura salarial de la planta había sufrido un
cambio radical. Había dañado el prestigio de los
ingenieros, y los trabajadores tenían ahora algunas
facultades propias de la dirección.