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PLANTA DE TROQUELES
Esta es la historia de un programa de las 5 ‘S’
en una empresa productora de llantas. Veremos el
poder de las 5 ‘S’ en la modernización de los procesos
empresariales y en el mejoramiento de la
productividad, al tiempo que se ahorra una gran
cantidad de espacio necesario en el lugar de trabajo.
En esta fábrica se producen cerca de 1,500 tipos de
llantas en lotes pequeños y se despachan cada año a
los conductores de prueba. Uno de los departamentos
de esta fábrica se dedica a diseñar, procesar, probar
y entregar los troqueles que se utilizan para la máquina
de inyección de caucho para las llantas.
Seis empleados de este departamento se
quejaron de la falta de espacio adecuado para la
realización de su trabajo. De hecho, cuando los visité,
se encontraban trabajando en instalaciones muy
estrechas. Las mesas de trabajo, muy cerca una de
la otra, estaban cubiertas de papeles, documentos,
diseños, instrumentos de medición, troqueles en
preparación, monitores de computador y teclados.
Alrededor de las mesas de trabajo y contra las
paredes había cinco archivadores grandes de
diferentes dimensiones y colores, cada uno de los
cuales contenía documentos relacionados con los
troqueles almacenados. Cuando se abría la puerta
de un archivador quedaba bloqueado el camino; nadie
podía transitar en la oficina hasta que se cerrara la
puerta.
Al lado de la oficina se encontraba un pequeño
taller de máquinas para la fabricación de troqueles.
Los troqueles terminados se almacenaban en la parte
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López Cotilla Nº 1465 6º Piso, Guadalajara, Jal.
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exterior de este departamento, a lo largo de la pared
cerca de la máquina de moldeo por inyección. Allí
los gabinetes para el almacenamiento de troqueles y
otros materiales eran también de diferentes colores y
dimensiones.
Fui invitado por la gerencia para examinar su
propuesta de trasladarse a un sitio más espacioso.
La gerencia tuvo dificultad para aceptar la propuesta
por dos razones: el proyecto de reubicación costaría
una gran cantidad de dinero, y el área que el grupo
reclamaba ya estaba ocupada por otro grupo.
Después de escuchar sus quejas, les sugerí un
enfoque de dos fases. Les dije que primero deberían
ensayar un programa de las 5 ‘S’, y sólo después
deberíamos analizar la reubicación. Ellos insistían en
que la reubicación era la única alternativa, pero
finalmente aceptaron mi propuesta y acordaron
ensayar primero las 5 ‘S’.
Comenzamos el proceso de las 5 ‘S’ con los
gabinetes de almacenamiento en la oficina de
desarrollo de troqueles. Encontramos cerca de 14,000
juegos de documentos, cada uno correspondiente a
un tipo diferente de llanta y de troquel. De éstos,
sólo 1,500 juegos de documentos se utilizaban cada
año. También había 14,000 troqueles viejos
acumulando polvo, aunque la empresa produce sólo
1,500 troqueles al año, de los cuales 500 son de
fabricación reciente.
Les dijimos a los gerentes que el punto de partida
de las 5 ‘S’ era deshacerse de las cosas innecesarias.
Caso elaborado por el Departamento de Desarrollo
Académico de ICAMI en base al libro “Cómo
Implementar el Kaizen en el sitio de Trabajo(Gemba)”
de Masaaki Imai. Editorial McGraw Hill. Reproducido
para efectos de enseñanza.
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«Pero nos es imposible eliminar los documentos y los
viejos troqueles, me dijeron. No sabemos qué tipo
de troquel se necesitará la próxima vez, ni cuándo.
La mayoría de las veces tenemos que trabajar con
gran rapidez una vez que recibimos un pedido. Por
tanto, debemos buscar un troquel existente que sea
similar en diseño.
Si conservamos los troqueles antiguos sólo
tenemos que seleccionar aquel troquel que más se
aproxime al último pedido y hacer los ajustes
necesarios, en lugar de diseñar y fabricar uno
completamente nuevo. Para fabricar un nuevo troquel
se requiere mucho más tiempo de diseño y
procesamiento, lo que también resulta costoso, ya que
cada vez debe ordenarse una nueva placa de metal».
reglas para eliminar los viejos troqueles. Además,
los empleados pudieron observar que un menor
número de troqueles y documentos significaba una
menor pérdida de tiempo en la búsqueda de artículos
que necesitaban.
Estos resultados fueron sólo los primeros frutos
de un programa de las 5 ‘S’ que posteriormente
condujo a muchos otros mejoramientos. Entre las
acciones subsiguientes estaban el desarrollo de un
sistema para programar la fabricación de troqueles,
la redistribución de la disposición de la oficina, el
reposicionamiento de las máquinas en el taller de
máquinas para adaptarlas a la secuencia de las
operaciones, y la instalación de mejores sistemas de
iluminación y ventilación.

Este departamento almacenaba los troqueles
viejos pero no tenía autorización para deshacerse de
éstos. Esta decisión correspondía a los ingenieros
encargados del desarrollo de llantas, que trabajaban
en un edificio separado, y de quienes el personal dijo:
«la comunicación con estos tipos es imposible». Como
resultado, los departamentos no habían tomado la
decisión para deshacerse de los viejos troqueles.
Finalmente, la empresa redujo de tres a dos días
su tiempo de espera de las entregas para la extrusión
de troqueles. Y el ambiente de trabajo es ahora tan
ordenado y agradable que los empleados parecen no
recordar el hecho de que alguna vez habían insistido
en la necesidad de reubicar su lugar de trabajo.

«De cualquier forma», les dije, «ustedes

seleccionan todos los años, entre los 14,000 troqueles
que tienen en existencias, sólo 1,000 troqueles para
adaptarlos a las nuevas especificaciones. Por tanto,
¡sus existencias de troqueles durarán al menos 14
años! ¿No sería posible hacer una lista de todos los
troqueles que no se han utilizado durante los últimos
tres años? Con esta lista ustedes podrían analizar
después su problema con los ingenieros».

Cuando visité la empresa un mes después, noté

gran entusiasmo en los empleados. El hecho de
deshacerse de los documentos innecesarios les había
permitido retirar un archivador de la oficina. Los
empleados también dijeron que habían vendido más
de 2,000 troqueles antiguos -un metro cúbico de
metal- a un recolector de chatarra. Los trabajadores
también se mostraron muy satisfechos por las
relaciones positivas que habían establecido con los
ingenieros encargados del desarrollo de llantas.
Conjuntamente, los departamentos lograron acordar

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