Gestión Estratégica de Recursos Humanos.

Esta asignatura pretende abrir para usted un espacio de intercambio acerca de la GESTION ESTRATEGICA DE RECURSOS
HUMANOS (GERH). De la GRH, que es la gestión de personas en organizaciones laborales, se
pretende expresar su caracterización actual con proyección estratégica, su contenido, así como la recurrencia a modelos funcionales y
las concepciones y técnicas que habrán de conformar una tecnología para diagnosticar, proyectar (planificar) y controlar la Gestión de
Recursos Humanos.
La ventaja competitiva básica de las empresas en el mundo globalizado del Siglo XXI, no radicará en sus recursos materiales ni en los
recursos energéticos, no radicará en sus recursos financieros, y ni tan siquiera en la tecnología: la ventaja competitiva básica de las
empresas a inicios del nuevo milenio definitivamente radicará en el nivel de formación y gestión de sus recursos humanos.
El desafío es diseñar el marco conceptual y metodológico para reconocer el enfoque sistémico y estratégico de la actual Gestión de
Recursos Humanos (GRH), concebida como proceso. Esto posibilita diagnosticarla, proyectarla y controlarla, centrándose en las
concepciones actuales de la dirección estratégica y un modelo funcional de GRH y su tecnología, junto a la planeación estratégica de
los recursos humanos y optimización de plantillas.
Estrategia y gestión de recursos humanos (GRH)
1- Introducción En la actualidad, esencialmente los tres elementos que distinguen con claridad a una gestión estratégica de los RH, son:
la consideración de los RH como el recurso decisivo en la competitividad de las organizaciones, el enfoque sistémico o integrador en la
GRH y la necesidad de que exista coherencia o ajuste entre la GRH y la estrategia organizacional.
Por gestión estratégica de recursos humanos se entenderá el conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito organizacional
que influyan en las personas, buscando la mejora continua, durante la planeación, implementación y control de las estrategias
organizacionales y considerando las interacciones con el entorno.
Los enfoques sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo y de proceso, son esenciales en la GRH estratégica que se requiere
hoy, y más aún en el porvenir empresarial. Por ello es necesario adoptar un sistema de GRH, reflejado por un modelo, consecuente con
esos enfoques, asumiendo previamente determinada dirección estratégica rectora en ese sistema, coherente con la cultura o filosofía
empresarial y las políticas de GRH a definir, considerando las interacciones con todas las otras áreas funcionales del interior
organizacional y con el entorno.
El sistema GRH es más que la suma simple de sus partes o procesos clave, es una nueva cualidad surgida de la interacción de sus
partes. Lo sistémico aquí rechaza el enfoque tayloriano, parcelado y en extremo especializado que mutila al empleado su potencial de
multihabilidades o polivalencia (multicompetencias), devenido en sustento de los sistemas de trabajo flexibles. Lo sistémico, además, es
base de la modelación, imprescindible
en la percepción de la funcionalidad integral de la GRH. Lo multidisciplinario indica que la GRH demanda la acción de diferentes
disciplinas científicas, errando quien pretenda sesgarla con el predominio de alguna. Lo participativo comprende la cada vez más
creciente influencia de los empleados en las actividades de GRH y de la organización toda, y en especial en la toma de decisiones. Lo
proactivo señala la actuación anticipada, contraria a la reactiva caracterizada por accionar cuando se presenta el problema o la
dificultad, o peor aún, después de su manifestación. Y el enfoque de proceso centrado en el cliente, tanto interno como externo, se
caracteriza por considerar la cadena de creación del nuevo valor agregado desde el proveedor hasta el cliente.
Para poder comprender mejor el concepto de gestión estratégica de los recursos humanos, es fundamental entender primero el
concepto de estrategia. Y en particular, conocer el concepto de estrategia organizacional o empresarial, que habrá de regir a todas las
estrategias funcionales donde, por supuesto, se incluye el área de la GRH. Y a la vez, comprender los procesos fundamentales de la
dirección estratégica: planeación, implantación y control, como el ciclo para gestionar integralmente el proceso de cambio organizacional
o de mejoramiento continuo.
La gestión estratégica de los recursos humanos se distingue por la consideración del recurso humano como la ventaja competitiva
fundamental de la organización, la consideración de sistemas de GRH y la consecuencia o ajuste de esa GRH con la estrategia
organizacional.
2- Estrategia organizacional El concepto de ………. es muy antiguo. El filósofo chino Sun Tzu, quien escribió Ping-fa en el año 300 a.C.,
describía el arte de la estrategia como aquel que se basaba en alcanzar victorias a través del análisis, el cálculo y las maniobras a
realizar antes de la batalla.
El término estrategia surgido en China, se propaga a Grecia desde donde nos llega como ……….. o & ………….. o jefe del
……………..;, lo que expresa o quiere decir………….;el arte o lo que hace aquél.
Surgido en el ámbito militar desde tan antigua fecha, sin embargo el concepto de estrategia es muy joven y reciente en el ámbito
empresarial.
Así, se reconoce que el primer modelo de análisis estratégico empresaria nace en la Harvard Business School en 1960. Y la concepción
desarrollada de Dirección estratégica (Strategic Management), donde en esta contemporaneidad se inserta la estrategia, es apenas de
la década del 70 del Siglo XX.
Proveniente del ejército, el término estrategia arrastra consigo la impronta de la lucha, el posicionamiento adecuado para prever las
acciones del contrario y proyectar las propias para asestar el golpe donde menos se espere y más débil sea el contrincante.
El primer modelo estratégico elaborado en Harvard Business School tenía esta concepción competitiva y una gran parte de los que hoy
existen contienen obligatoriamente este enfoque y no es por casualidad. ¿Cómo puede sobrevivir una empresa, y en general, una
organización cualquiera en un mundo de intensa competencia, si no lucha y trata de encontrar, al menos, un pequeño nicho donde
actuar? Aunque la estrategia, es más, es dar respuesta a las exigencias del entorno. ¿Qué es la estrategia? Muchas han sido las
definiciones, dadas por destacados estudiosos. A continuación, relacionamos algunas.
A.D. Chandler1 la determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo, la adopción de los cursos de acción y
la asignación de recursos necesarios para alcanzar dichas metas.
H.I. Ansoff ;La estrategia empresarial es la dialéctica de la empresa con su entorno;. (Citado en Gárciga, 19992)
M.E. Porter; La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser
sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos.
Stoner: El programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización; la respuesta de la organización a su entorno en el
transcurso del tiempo.
M. Hernández; Conjunto de decisiones que la empresa toma y pone en marcha para adaptarse al entorno y alcanzar sus objetivos a
largo plazo. ¿Cómo lograr los objetivos declarados? Es la forma de conseguir los objetivos a partir de la misión y visión de la empresa
(teniendo en cuenta los valores). Toda decisión de la cual dependa la situación a largo plazo de la empresa. La estrategia también es la
forma de alcanzar una ventaja Competitiva.
R. Gárciga: La estrategia es el producto de un conjunto de acciones lógicas y creativas aplicables que conducen a la formulación de
objetivos amplios, de políticas principales y de asignación de recursos para lograr las metas trascendentales de una organización, en la
búsqueda de una mejor posición competitiva y una respuesta más coherente ante el entorno actual y futuro.
Considerando la práctica y experiencia que le precediera, Rogelio Gárciga ofrece una definición donde se destacan con precisión los
tres atributos relevantes de la estrategia. 1.; La estrategia es el producto de un conjunto de acciones lógicas y creativas aplicables que
conducen a la formulación de objetivos amplios,
2. Compuesta de políticas principales y de asignación de recursos para lograr las metas trascendentales de una organización,
3. Se orienta en la búsqueda de una mejor posición competitiva y una respuesta más coherente ante el entorno actual y futuro.Las
estrategias constituyen el cómo alcanzar los objetivos;.
En su obra, R. Gárciga destaca las siguientes características de la estrategia y seguidamente expone ejemplos de estrategias:
  - Dan una visión de futuro, con carácter activo y anticipante.
- Aportan un marco para la dirección unificada de la organización en función de sus metas principales.
- Orientan los recursos y los concentran en el desarrollo de ventajas competitivas.
- Indican la necesidad de adaptación sistemática al entorno.
- Enfatizar para encontrar posiciones más favorables.
- Enmarcan las acciones futuras, considerando diversos y probables escenarios.
- Tienen un impacto final importante.
La estrategia organizacional señala el camino para alcanzar los objetivos fundamentales de la organización, a los cuales responden los
objetivos de las diferentes áreas funcionales de la organización, incluyendo los del área de RH.
Estrategias: el cómo llegar.
Ejemplos de estrategias:
  - Penetrar en los mercados de América del Sur a través de los biolarvicidas, con bajo precio por unidad y niveles mínimos de ganancias
(Labiofam).
- Desarrollar y producir líneas multiproductos con varias opciones de precio, enfrentarnos a la competencia con una tecnología de diseño
avanzado y dedicarnos a la operación conjunta con Chrysler (VW).
- Lograr un crecimiento importante en cantidad de habitaciones nuevas para el año 2017, incrementando los hoteles bajo la modalidad
de empresas mixtas, contratos de administración y hoteles de marcas propias (Hilton Hoteles).
La estrategia señala cómo alcanzar los objetivos, indica realmente el camino. En ello, va muy bien la alusión a; Alicia en el país de las
maravillas referida en no pocas ocasiones en la literatura de la ciencia empresarial.; Alicia vaga en torno al país de las maravillas y llega
a una bifurcación del camino. Allí se encuentra al gato Chesire perdón, señor le dice, no sé si querrá ayudarme. ¿Qué camino me
sugiere que tome? -; Depende, responde el gato. ¿A dónde se dirige? ;;A ningún sitio en particular; le responde Alicia Entonces,
contesta el gato riendo, cualquier camino le vendrá bien
Es decir, lo importante en la vida como en la dirección, con un enfoque estratégico, es saber lo que se quiere, tener claramente definido
los objetivos o metas. Ello es trascendente en realidad. Las estrategias reflejan diferentes perspectivas y enfoques, ello determina que
en las diferentes definiciones de estrategia se reflejen - al decir de Henry Mintzberg- cinco perspectivas distintas, estas son las de:
estrategia como patrón, plan, posición, perspectiva y estratagema o maniobra. Cada una de estas concepciones responde a formas
diferentes de ver o asumir las estrategias, veamos a continuación su esencia.
 La estrategia como patrón: Refleja una forma de actuar o comportamiento, tanto emergente como deliberado que evidencia una
coherencia de conducta en el tiempo, que les sirve de base para delinear su actividad.
 Como plan: Las estrategias representan un curso de acción consciente para enfrentar el futuro. Este enfoque concuerda con los
procesos formales de establecer las estrategias.
 La estrategia es la creación de una posición: Representa una situación en la cual la organización busca situar sus productos en un
mercado particular, dentro de su entorno competitivo.
 La estrategia como perspectiva: Es la forma en que los directivos de una organización se ven a sí mismos (miran hacia adentro), y
hacia arriba, donde está la visión que la empresa quiere alcanzar y les sirve de guía.
 La estrategia como estratagema o maniobra: Refleja los movimientos o maniobras de la empresa para “engañar” a sus competidores y
ganar o mantener una posición competitiva.
Ninguno de estos enfoques sobre la estrategia es puro, por el contrario, ellos se presuponen y complementan unos a otros en la
práctica, aunque es posible ver en cada caso la primacía de alguno de ellos.
Las estrategias se conciben para los diferentes niveles y actividades a desarrollar; así en el ámbito de un país se deben concebir para
las diferentes esferas de la vida, es decir, social, económica, política, entre otras, todas las cuales deben estar debidamente coordinadas
y mostrar una coherencia interna.
En cada sector o rama de la economía las estrategias pueden dividirse en globales, específicas para una actividad dada y/o para una
región o comunidad determinada, y de igual forma deben definirse las que tienen un carácter funcional y determinarán los objetivos a
alcanzar en las actividades funcionales más importantes.
Por supuesto, cada nivel de dirección debe contar con sus estrategias, las cuales deben apoyar o contribuir al éxito de las del nivel
superior. En las organizaciones, suelen trabajarse las estrategias por niveles, y entre los mismos debe manifestarse la mayor coherencia
posible.
 Estrategia global o corporativa (empresas diversificadas). Recibe también el nombre de estrategia maestra, por cuanto lo fundamental
en ella es determinar las relaciones con el entorno, definiendo las actividades en que participa la organización o campo de actividad de
la misma, determinando las capacidades distintivas entre los diferentes negocios para lograr una sinergia entre ellos. Las capacidades
distintivas incluyen todo tipo de recursos (físicos, técnicos, financieros y humanos), y las habilidades o competencias (tecnológicas,
organizativas y directivas).
 Estrategias de unidades de negocio. Lo frecuente es que las empresas se caractericen por la multi actividad, que existan no sólo varios
negocios, sino diferentes unidades estratégicas de negocios.
Se trata aquí de determinar cómo competir mejor en uno u otro tipo de actividad específica. En este nivel, a criterio de algunos autores,
es donde realmente compiten las empresas al desplegar sus capacidades distintivas.
Niveles de la estrategia. Esencialmente existen tres niveles en que se manifiestan las estrategias: corporativo, unidades de negocios y
funcionales. Es imprescindible lograr coherencia entre esas manifestaciones para que realmente sea estratégica la GRH que se realice.
 Estrategias funcionales. Estas se hallan dirigidas al logro de una mejor utilización estratégica de los recursos y competencias dentro de
cada área funcional y unidad estratégica de negocio, para apoyar a través de la coordinación e integración de políticas la estrategia
corporativa. La búsqueda de la sinergia entre las actividades funcionales es elemento principal. Como funciones de la empresa que
establecen estrategias de este tipo, entre otras pueden señalarse:
recursos humanos, tecnología, producción, marketing y finanzas. Según un informe de la Revista Fortune nueve de cada diez
estrategias aprobadas por la dirección de una empresa nunca llegan a implementarse operativamente. ¿Por qué?
1. Porque la misma no es comunicada a todo el personal.
2. Porque no están alineadas con los objetivos personales de quienes las tienen que aplicar.
3. Porque no se vincula la estrategia con los objetivos a largo plazo de la empresa.
4. Porque no se identifican indicadores de desvíos o aciertos (falta control de gestión).
5. Porque no se definen los factores claves del éxito.
6. Porque no se evalúan a priori las competencias del personal responsable de la ejecución del plan.
Nótese que la causa fundamental radica en los recursos humanos, y en los procesos de implantación y control de la estrategia en
particular. A ello, junto a la planeación, configurando los tres procesos fundamentales de la
Dirección estratégica, se dedican los dos apartados siguientes: yendo de lo general a lo particular en su abordaje.
Dirección estratégica y cambio.
El término Dirección Estratégica, del inglés Strategic Management, se acuña en 1977 en un congreso sobre Política de Empresa y
Planificación celebrado en Pittsburg y abarca todas las materias que posibilitan estudiar los factores de éxito o de fracasos de las
organizaciones.
La Dirección estratégica puede ser entendida; como una estructura teórica para la reflexión de las grandes opciones de la empresa, que
se sustenta en una nueva cultura y una nueva actitud de los directivos, que escapa de la improvisación en busca de lo analítico y que
integra el paso de lo estratégico a lo operativo de forma sistemática y coherente.
La Dirección estratégica está ligada al cambio, al mejoramiento continuo organizacional o empresarial. La Dirección estratégica
configura un ciclo comprendiendo tres procesos fundamentales: planeación, implantación y control.
Cuando se está en presencia de una Dirección estratégica, debe considerarse con un enfoque en sistema a todos los conceptos que
intervienen en la gestión operativa y estratégica.
La Dirección estratégica está ligada al cambio, al mejoramiento continuo organizacional o empresarial. La Dirección estratégica
configura un ciclo comprendiendo tres procesos fundamentales: planeación, implantación y control.
A continuación, se ofrece un conjunto de conceptos, vinculados en esta contemporaneidad de manera esencial y sistémica a la
Dirección estratégica. Es imprescindible atender a la dialéctica de tales conceptos, a su desarrollo, a su cambio, que es imperativo de la
vida organizacional.
Sobre todo, si se entiende bien la concepción de dirección estratégica como una estructura teórica para la reflexión deberá advertirse su
gran dinamismo en el tiempo, y su relativismo. Efectivamente, como planteara Federico Engels: Aunque las definiciones son
científicamente inexactas, porque acotan el desarrollo de la esencia misma no es fácil prescindir de ellas
 Objetivo: es el propósito o meta. Lo que se quiere alcanzar.
 Política: es la línea o conjunto de acciones a desarrollar para alcanzar el objetivo u objetivos. La política media entre estrategia y
objetivos
 Misión: es el objetivo supremo actual o real, u objetivo rector de la empresa u organización. Ha de responder a la pregunta: ¿para qué
es la empresa?
 Visión: es el objetivo supremo deseado para la organización o empresa. Ha de responder a la pregunta: ¿cómo deberá ser la empresa
en el futuro?
 Escenario: es la descripción de un estado de futuro que determina las condiciones que definen el entorno en que la organización estará
inmersa.
 Matriz FODA: es un instrumento para el análisis estratégico que relaciona dos dimensiones: Las amenazas y oportunidades que ofrece
el entorno y las debilidades y fortalezas internas de la empresa.
 Factores clave de éxito (FCE): son aquellos factores que otorgan la ventaja distintiva a la empresa, manifestándose así cuando tiene
un nivel mayor de desempeño en los mismos respecto al resto de las empresas.
 Ventaja distintiva competitiva: fuente de diferenciación de la empresa ante el entorno. El objetivo final de un proceso de reflexión
estratégica es conseguir una ventaja distintiva, dada por la capacidad distintiva adquirida. Son ejemplos de ventaja distintiva: diseño
innovador, rápida respuesta, exclusividad del producto o servicio, bajos costos, prestaciones en la postventa.
 Cultura organizacional: conjunto de normas, valores, creencias y pautas compartidas que caracterizan los modos de hacer y
comportarse de los miembros de la organización, y que determinan la forma en que se resuelven los problemas y se toman las
decisiones en la organización.
 Valores organizacionales: son las convicciones que sostienen el estilo de dirigir de la organización, su relación con los trabajadores y
entidades externas y su ética. Son pautas del comportamiento de los trabajadores. Son el conjunto de principios morales, de
preferencias culturales y actitudes lógicas que estructuran los juicios de las personas y guían su comportamiento en la organización.
 Competencias clave de la organización: por competencias clave de la empresa u organización laboral entenderemos un conjunto de
características de la organización, de modo fundamental vinculadas a su capital intelectual -en especial a sus conocimientos, valores y
experiencias adquiridas-, asociadas a sus procesos de trabajo esenciales, las cuales como tendencia están causalmente relacionadas
con desempeños exitosos de esa organización correspondiéndose a determinada cultura organizacional.
De inmediato nos detendremos en varios de esos conceptos para destacar sus singulares interrelaciones. La formulación de la visión
debe provocar en la organización el surgimiento de determinado nivel de tensión creativa que conduzca al cambio deseado. La energía
para el cambio proviene, en medida considerable, de la visión que expresa lo que se desea alcanzar sobre la base del conocimiento de
la realidad actual. La visión es una forma de compromiso con el futuro de la organización.
Por ello, debe inspirar y ser retadora, para contribuir al fortalecimiento del papel de la misma ante la sociedad. La misión de una
organización expresa su razón de ser, y lo que la distingue de otras organizaciones de su tipo. Es la expresión general de sus
aspiraciones en la sociedad. Es el objetivo supremo. La misión establece las prioridades y dirección de los negocios, identificando los
mercados que quiere servir, los productos que ofrecer y con cuáles competencias clave.
La misión debe ser:
- Fundamental e inspiradora.
- Amplia y abarcadora.
- Duradera pero no inmutable.
- Expresada de forma concreta.
Las políticas constituyen cursos de acción asociados a pautas, procedimientos y reglas que sirven para estimular, apoyar y orientar el
comportamiento de la organización. Su función es acotar el campo de las estrategias, con la finalidad de encauzarlas en el alcance de la
misión y del resto de los objetivos.
GRH dada por políticas:
TIPO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL ORIENTACIÓN DE LA GRH (POLÍTICAS)
 Emprendedora o de lanzamiento
 Reclutar jóvenes de alto potencial amantes del riesgo. Carreras rápidas. Incentivación individual muy fuerte. Alta rotación.
 Formación muy diversa para aprovechar oportunidades.
 Crecimiento sostenido
 Reclutamiento de RH con alto potencial y deseo de seguridad.  Integración de los RH.
 Promoción interna. Salarios y beneficios incentivando permanencia. Incentivos a la eficacia (individuo y grupo). Formación para
mejor coordinación y actualización técnica.
 Baja rotación. Aumento de la productividad global.
 Mantenimiento
 Reclutamiento de personal a los menores costos.  Nulas perspectivas de carrera.
 Salarios situados en la media del sector.
 Formación centrada sólo en las tareas del puesto. Reducción de conflictos.
 Desinversión Reducción fuerte de los costos.  Salarios por debajo del sector. Nula formación.
Hay que insistir en que no puede jamás considerarse a la estrategia empresarial como una manifestación estática, sino como proceso
extraordinariamente dinámico y cambiante en las condiciones del mundo de hoy. Lo antes expuesto es un esquema, donde no puede
calificarse un tipo de estrategia como mejor o superior a otro; esa calificación la confieren las condiciones internas y del entorno.
La matriz FODA es reconocida como la primera técnica de análisis estratégico. La matriz FODA, cuyas siglas identifican su objetivo
esencial de conocer y actuar respecto a las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de la empresa y su entorno, es una
técnica de grupo o participativa que ha cobrado en los últimos tiempos mucho reconocimiento por la facilidad de su aplicación y poder de
concentración en asuntos esenciales. Se vincula al
Posicionamiento Estratégico de Resultados (PER), que consiste básicamente en buscar y destacar aquellos factores relevantes en la
empresa donde desarrolla capacidades distintivas; o capacidades superiores; al resto. El PER derivado del análisis DAFO, se constituye
en la idea directriz sobre la cual deben ir orientados los objetivos y políticas empresariales y por tanto, la estrategia empresarial, de
modo que se obtengan resultados superiores a la media de las empresas a mediano o largo plazo. Los PER deben basarse en los
puntos fuertes (fortalezas) de la empresa y sus oportunidades frente a la competencia.
Se insiste en relacionar el conjunto de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades en torno a tres aspectos esenciales de la
gestión empresarial: mercado, procesos - productos y organización. Ello no excluye que al final del proceso participativo para el logro de
la matriz DAFO se permita que las personas se pronuncien sobre otros aspectos, pero sí orienta la atención sobre esos elementos
relevantes.
¿Cuál es nuestra posición ante la competencia? Para dar una respuesta coherente a esa pregunta, se desarrolla el análisis FODA, que
consiste básicamente en:
 Adoptar una actitud defensiva:

- Analizando los puntos débiles que la empresa tiene frente a la competencia, en lo que se refiere a productos,
mercado y organización.

- Analizando las amenazas del entorno.

 Adoptar una actitud ofensiva:

- Determinando los puntos fuertes que la empresa posee frente a sus competidores, teniendo en cuenta idénticas
variables.

- Identificando las oportunidades que ofrece el entorno.

CONCEPTO DE LÍNEA /STAFF EN LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

De un modo simple se puede definir como línea aquella área o sector que tiene a su cargo las tareas fundamentales para el
cumplimiento de los objetivos de la organización, como pueden ser las áreas de producción o de ventas.
En cambio, son consideradas staff aquellas otras que realizan tareas que, si bien son necesarias para un buen logro de los objetivos
centrales, no son imprescindibles o pueden ser externalizadas, por ejemplo, el procesamiento de la información.
En relación con nuestro tema
¿La Gerencia de Recursos Humanos, es staff o línea?
Una respuesta correcta es que Recursos Humanos es línea dentro de su área –respecto del propio equipo- y es staff respecto de las
otras gerencias de la empresa.
A su vez, todos los gerentes de línea son gerentes de Recursos Humanos, porque también seleccionan, entrenan, evalúan y desarrollan
a su personal.
UBICACIÓN DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN .
El primer elemento que nos dirá como piensa una organización sobre sus propios recursos humanos, es la ubicación que tiene esta área
en su estructura (organigrama). Si tiene un “jefe de personal” que reporta al gerente administrativo, esto significa que la empresa solo se
ocupa de liquidar los sueldos de sus empleados y otros temas de índole administrativa (control).
Si por el contrario tiene un área con un gerente del mismo nivel que el comercial, el industrial o el de operaciones, que reporta al gerente
general, nos encontramos con una organización que valora y cuida sus recursos humanos.
ASPECTOS DE LÍNEA Y DE STAFF EN LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
Desde este punto de vista, el área de Recursos Humanos es en un sentido línea y en el otro staff. A su vez, todos los demás gerentes
de la empresa pertenecen de alguna manera a Recursos Humanos, porque deben seleccionar a su gente, entrenarla, capacitarla y
evaluarla.
En síntesis:
Recursos Humanos es línea dentro de su área –en relación con su propio equipo de gente- y es staff respecto de las otras gerencias de
la empresa. En el esquema siguiente se muestran las principales funciones de cada una de las áreas: Este organigrama no representa
novedad para las generaciones jóvenes que hoy trabajan en grandes empresas o multinacionales, pero para las personas mayores que
vivieron otra realidad laboral o trabajan en empresas más pequeñas si es novedoso. Aún quedan empresas con oficinas de personal
donde solamente se liquidan sueldos y, en el mejor de los casos, se llevan los legajos del personal más o menos actualizados.
En una empresa pequeña puede que no se justifique una organización del área como la del cuadro, pero sí es muy importante que
exista por lo menos una persona entrenada en los modernos conceptos del manejo de los recursos humanos y cuyo nivel de reporte sea
a la máxima conducción o autoridad de la empresa. En síntesis, la evolución del área de Recursos Humanos va, desde la oficina de
personal que liquida sueldos y controla las licencias hasta la Dirección Estratégica de los Recursos Humanos como la concebimos en la
actualidad.
LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS
Esto requiere un fuerte compromiso de recursos humanos con la organización. El Gerente de Recursos Humanos deberá abandonar el
antiguo rol de jefe de personal cuya tarea finalizaba en el correcto cumplimiento de las normas, políticas y leyes.
Deberá lograr convertir las estrategias empresariales en prioridades de recursos humanos. La tarea comenzará por la visión y misión de
la compañía –que debe ser fijada por la máxima conducción- a partir de ellas y los centros de atención u objetivos principales, que son
los valores y puntos más importantes donde centrar su accionar, por ejemplo, la calidad del producto o del servicio. A partir de que se
fijan los objetivos fundamentales, Recursos Humanos debe acompañar la estrategia general a través de la implementación de procesos
pertinentes.
Ejemplos de objetivos fundamentales: calidad del producto o servicio, competitividad, formación continua, buen clima laboral (los
ejemplos no son excluyentes, deben funcionar “todos a la vez”).
Hasta hace pocos años la principal preocupación de un Gerente de Recursos Humanos se centraba en resolver problemas gremiales,
en forma casi excluyente. Hoy, además de tener esos frentes bien cubiertos, se le exigen muchas otras prioridades.
El mercado maneja las relaciones empresariales en casi todos los campos. Las empresas que no lo vean así no tendrán oportunidad de
sobrevivir. Bajo el esquema de unidades de negocio, estructuras celulares o cualquier otra variante –siempre dentro de la filosofía de
hacer girar nuestra actividad alrededor de lo que el mercado nos mande-, ése será el camino.
Desde el punto de vista teórico el área de RR. HH. Cumple funciones de staff para toda la Cía. Y cumple funciones de línea para su
propio departamento. Entendiendo como funciones de línea sólo aquellas áreas que se dedican a la producción de bienes y/o servicios
en forma directa, es decir Producción y Ventas. Ahora bien, si nos referimos a una Consultora de RR. HH. Es evidente que cumple
funciones de línea ya que se encarga del producto (servicio) propiamente dicho.
Sin embargo, estamos hablando de cuestiones sociales y en las ciencias sociales no existen los determinismos. Si nos basamos en las
funciones que Dave Ulrich define en su excelente libro Recursos Humanos Champions, veremos que él dice que los RR. HH. Son la
ventaja competitiva de las organizaciones y que las funciones son (4), Socio Estratégico, Experto
Administrativo, Adalid de los empleados, y Agente de cambio.
a) En cuanto a la Función Socio Estratégico, manifiesta que básicamente la estrategia de RR. HH. Debe estar alineada a la estrategia de
negocios de la Cía., de acuerdo a esta función podríamos decir que la función es de línea.
b) En cuanto a la Función Experto Administrativo guarda relación estrecha con lo que históricamente hacemos en el área, antes llamada
de personal, y según está función podemos deducir que es una función staff.
c) En cuanto a la Función Adalid de los empleados, según sus consideraciones somos los líderes o paladines de los empleados,
estamos involucrados con ellos, estaríamos cumpliendo funciones de línea y/o staff.
d) En cuanto a la Función Agente de cambio, en este rol estaríamos cumpliendo funciones de staff ya que no sólo seríamos
administradores de personal sin importarnos su función, sino que nuestra gestión estaría signada por administrar a los agentes de
cambio, pero asumiendo nuestro rol de agentes de cambio, por lo tanto, deduzco que cumplimos funciones de staff.
ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS RELEVANTES EN LA ACTUALIDAD.
Ante los cambios globales y en plena expansión digital se crea un estado particular conocido como entorno VICA (vulnerabilidad,
incertidumbre, complejidad y ambigüedad). Recursos Humanos pasa a tener un peso importantísimo en la estrategia organizacional.
El cambio fundamental es que las organizaciones necesitaran trabajadores con competencias TIC (tecnología, información y
comunicación), esto implica que el aprendizaje y la capacitación sean aún más focalizados y RRHH tenga un rol determinante en cuanto
a desarrollo, gestión, capacitación y retención del talento. 7 estrategias de Recursos Humanos
1.- Equipos de trabajo transversales y estrategias de marketing para atraer talento . Las necesidades de los empleados cambian, buscan
formar equipos de trabajo transversales para mejorar los resultados y aplicar prácticas como el teletrabajo. Apostara con mayor fuerza
por la aplicación de modelos de trabajo centrados en el cumplimiento de objetivos y/o del logro de resultados. Por lo tanto, aceptara
flexibilidad de la jornada de trabajo. RRHH debe utilizar herramientas como el concepto de “inbound recruitment” (innovadora tecnología
de reclutamiento centrado en el candidato (no en el puesto a cubrir) para atraer talento, enamorar al candidato durante el proceso de
selección y contratar de forma más rápida y ágil.
2.- Diversificación del plantel de personal. Esto no es nuevo en las organizaciones, donde convivirán pasantes, experimentados, talentos
y consultores externos, con el fin de lograr los objetivos. Con jornadas de trabajo diferentes de acuerdo a los equipos que se integran. El
foco será el logro de los objetivos y la obtención de resultados, cuidando fundamentalmente el valor humano, dejando atrás entornos
clásicos que no producen “enamoramiento” hacia la organización.
3.- Herramientas de comunicación interna transparentes e inmediatas. Las redes sociales forman parte no solo del ámbito personal sino
también del ámbito laboral. La tendencia organizacional es comunicar a través de ellas a los colaboradores las novedades. Esto permite
una comunicación fluida, directa y sencilla. Comunicar de forma transparente y en tiempo real, para evitar el “envejecimiento” de la
novedad.
4.- Automación en los procesos de selección de personal y determinadas tareas de recursos humanos. Agilizar la cobertura de puestos
vacantes y tareas que restan tiempo a los equipos. Preguntas como: ¿día de cobro? ¿Cantidad de días de vacaciones? ¿Días de
licencia para determinados casos? Pueden tener respuesta automática por sistema. ¿Esto amenaza los puestos de trabajo? De ninguna
manera, por el contrario, contribuye a focalizarse en tareas que potencien las estrategias para valorar el talento y la motivación.
5.- Gamificación. Gaming (jugando). Recursos humanos diseñara planes formativos y/o de comunicación interna no solo para dar a
conocer algo, hacerlo de forma motivadora y sencilla y que su aplicación sea exitosa. La gamificación es fundamental para llegar a las
personas como estrategia para comunicar y capacitar.
Algunas herramientas buscan convertir los toscos y complejos contenidos Formativos en frescos y divertidos juegos de preguntas donde
el empleado se involucra sencillamente y se enganchan los contenidos, permitiendo además a la organización evaluar las respuestas en
tiempo real el conocimiento que obtiene. Mc Donalds es una de las organizaciones pioneras en el uso de estas herramientas indicando
que sus empleados se sienten más motivados y comprometidos habiendo mejorado sus conocimientos.
6.- EMPLOYER BRANDING (percepción del candidato) Es un concepto antiguo, pero se ha vuelto vigente por efecto del marketing de
Recursos Humanos, la imagen interna y externa de la organización es percibida por todos dentro y fuera de la organización. Un
empleado contento es el mejor promotor de imagen organizativa.
7.- PEOPLE ANALYTICS Uso eficaz del Big Data, es una tendencia global el tener un sistema interno que se puede aplicar en cualquier
sector de la organización. Este sistema provee a RRHH de información sobre el desempeño, productividad y motivación.
EN DEFINITIVA: El proceso de evolución constante produce cambios constantes, la transformación digital será aún mayor y será clave
desarrollar y retener el talento. Desarrollar la adaptación al cambio y los modelos colaborativos.
LOS NUEVOS DESFIOS PARA LOS PROFESIONALES DE RECURSOS HUMANOS, ENTRE OTROS SON:
- TRANSFORMACION DIGITAL
- AUTOMACION DE PROCESOS
- CAPTACION Y RETENCION DE TALENTO
- NUEVAS FORMAS DE COMUNICACIÓN
- NUEVOS PROCESOS DE CAPACITACION Y FORMACION
Desarrollo de estilos gerenciales Concepto de liderazgo. Rasgos del líder.
Estilos y teorías del liderazgo. Modelo de liderazgo basado en resultados Modelo de liderazgo situacional. El rol del líder en la
transformación organizacional. El rol de RRHH como líder en la organización. Liderazgo basado en valores
Liderazgo: Es la capacidad de establecer la dirección e influenciar y alinear a los demás hacia un mismo fin, motivándolos y
comprometiéndolos hacia la acción y haciéndolos responsables por su desempeño. El liderazgo es la función que ocupa una persona
que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organización que preceda, inspirando al
resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta común. Por esta razón, se dice que el liderazgo implica a más de una
persona, quien dirige (el líder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su posición de forma eficiente.
¿Cuál es el nexo existente entre los atributos de un líder y los resultados?
Está de moda pensar en los lideres como personas que dominan ciertas competencias y emanan carácter. Aunque estamos de acuerdo
con esta perspectiva, pensamos que le falta algo para asegurar que ejerzan un liderazgo verdadero. Los lideres hacen mucho más que
demostrar atributos. Los lideres eficaces consiguen resultados.
La planificación de RRHH debe convertirse en una parte integral del proceso de planificación empresarial. Los profesionales de RRHH
deben trabajar con los gerentes operativos para identificar las prácticas de RRHH que concreten la estrategia empresarial.
En la búsqueda de un liderazgo más eficaz, hay un elemento que suele pasarse por alto. Ser capaz y poseer los atributos del liderazgo
es maravilloso, pero la capacidad ha de emplearse de manera apropiada y con un propósito.
Los lideres pueden expresarse en la fórmula: liderazgo eficaz = atributos x resultados.
Elementos claves de los atributos del liderazgo:
- Fijar el rumbo: visión, clientes, futuro.
- Demostrar carácter personal: hábitos, integridad, confianza, razonamiento analítico.
- Movilizar la dedicación individual: hacer que otros se comprometan, delegar.
- Engendrar capacidad organizacional: formar equipos, administrar el cambio.
Los errores de los modelos de atributos del liderazgo:
Puesto que hemos definido el liderazgo eficaz como atributos x resultados, es esencial que los esfuerzos por mejorar los atributos del
liderazgo tengan el mayor impacto posible. Antes de presentar un modelo de liderazgo más completo que se concentre en los resultados
y muestre como conectar atributos y resultados, merecen atención seis inquietudes suscitadas por muchos modelos de atributos bien
elaborados que eliminen tales inquietudes. Evitando estas trampas se asegura que los modelos de atributos sean de mejor calidad y
que el liderazgo en general sea más eficaz.
¿Qué atributos personales necesito para ser un líder eficaz?
Los lideres eficaces deben ser, saber y hacer cuatro cosas: fijar rumbo, movilizar la dedicación individual, engrandar capacidad
organizacional y demostrar competencia personal.
Definición de los Resultados Deseados
Los resultados deseados son aquellos previstos, esperados y planeados. Los líderes que no los obtienen no están liderando realmente,
ya que todo líder debe aprender a comprender los resultados y concentrarse en ellos.
Los individuos que desean ser mejores líderes necesitan hábitos, rasgos, competencias, conocimientos, conductas, estilos,
motivaciones, principios y carácter que llamamos colectivamente “atributos”. Los resultados apuntan hacia los fines, no hacia los medios.
El liderazgo basado en resultados significa lograr resultados.
Para lograr los resultados deseados se plantea la estrategia de contestar la pregunta ¿para qué?, y así responder en resultados
productivos y enfocados. Los atributos del liderazgo que no se impulsen con resultados no cuentan.
Los 4 criterios para juzgar si los líderes se concentran en resultados deseados:

1. Los resultados deseados son equilibrados; Estos no procuran el éxito en una sola dimensión mientras se descuida o se tolera el
fracaso en otra. El líder debe identificar la intensidad y el peso apropiado para cada uno de los 4 resultados, así como en las
actividades necesarias para lograr cada uno.
Equilibrio no significa igual. El líder sabio sabe que para mantener el equilibrio tiene que hacer maniobras constantes para impedir que
ninguna de las 4 áreas se caiga y poner atención a sus puntos débiles.

2. Los resultados deseados son estratégicos: Cuando el personal de una organización sabe a dónde se dirige ésta, cómo procura
distinguirse, por qué los clientes deben preferir sus productos y servicios sobre los de la competencia y como su propio trabajo
encaja dentro del todo, ve qué los clientes deben preferir sus productos y servicios sobre los de la competencia y como su propio
trabajo encaja dentro del todo, ve qué resultados son valiosos y trabaja para conseguirlos.
Para alcanzar claridad estratégica y los resultados deseados tendrá que dar respuestas claras a 2 preguntas:
A. ¿De qué trata su negocio?
Su respuesta da la concentración del negocio. Esta describe a qué se reduce la organización en su nivel elemental.
Concentración en el producto: Se dedican a hacer un producto o línea de productos y encontrar el mayor número de clientes para
ellos. Diseñar un producto, fabricarlo, venderlo.
 Concentración en el cliente: Averiguan las necesidades de una clientela específica para luego suplir tales necesidades
mediante productos y servicios.
 Concentración en la tecnología: Controla una idea o proceso singular valioso, encuentra productos para adaptarle su
tecnología y el mayor número posible de clientes para ellos.
 Concentración en la capacidad de producción: Mantiene sus actuales activos andando a toda capacidad, por ej. Las
aerolíneas, hoteles, acerías etc.
 Concentración en la distribución: Forman canales de distribución como el meollo de sus negocios, luego venden los
productos y servicios para su sistema de distribución.
B. ¿Por qué sus clientes le compran a usted y no a sus competidores?
Esta sería la propuesta de valor de su organización. Esta atrae la atención de la empresa hacia fuera.
Las cinco propuestas de valor posibles son:
 Bajo Costo: Promete a sus clientes el precio más bajo que se pueda conseguir.
 Calidad: Los clientes valoran el aspecto, y el funcionamiento de los productos.
 Velocidad: Llegan al cliente más rápidos que la competencia.
 Servicio: Ofrecen la flexibilidad y servicios que sus clientes valoran.
 Innovación: Productos que no se consiguen donde la competencia.

1. Los resultados deseados son duraderos

No sacrifican el éxito a largo plazo en aras de las ganancias a corto plazo. Consejos para ayudar a los líderes a fijar criterios.
Lograr Claridad: Al precisar los resultados a corto y largo plazo, pueden ver qué concesiones recíprocas necesitan para alcanzar
resultados duraderos. “Hace lo que es suficiente”: No se debe pretender alcanzar la solución óptima, conviene reconocer que a veces
bastan ciertos resultados mínimos aceptables si a la vez se optimizan otros.
 Conectar: Que se relacionen entre sí. Vínculo con principios o políticas.
 Comunicar: Líderes que comuniquen prioridades, principios, conexiones, etc.
 Aceptar el cambio: Tener en cuenta lo dinámico y cambiante de los resultados
1. Los resultados deseados son altruistas.
Como Convertirse en un Líder que se basa en Resultados.
Para esto se requieren los siguientes 14 pasos:
1.- Comenzar con una concentración absoluta en los resultados.
2.- Asumir la responsabilidad total y personal por los resultados de su grupo
3.- Comunicar las expectativas y objetivos en forma clara y específica al personal de su grupo
4.- Determinar lo que usted debe hacer personalmente para mejorar sus resultados
5.- Utilizar los resultados como la prueba definitiva para proseguir o aplica prácticas de liderazgo
6.- Participar en actividades y oportunidades de desarrollo que le ayuden a producir resultados mejores
7.- Conocer las capacidades de cada integrante del grupo, aprovecharlas al máximo y brindar a todos oportunidades de desarrollo
apropiadas.
8.- Experimentar e innovar en los aspectos en los cuales ejerza influencia, buscando constantemente maneras nuevas de mejorar
el desempeño.
9- Medir los indicadores correctos y acrecentar el rigor de esta medición
10.- Actuar constantemente, de lo contrario los resultados no mejorarán.
11.- Aumentar el ritmo o la velocidad de su grupo.
12.- Pedir en su organización retroinformación, feedback, sobre maneras de cómo usted y su grupo pueden mejorar sus
resultados.
13.- Asegurar que a ojos de sus colaboradores y colegas la motivación suya para ser líder es el logro de resultados positivos y no
una ventaja personal o política.
14.- Servir de ejemplo de los métodos y luchar por los resultados que usted pretende que su grupo utilice y logre.

MARKETING INTERNO Y GESTION DE RRHH NUEVAS VIAS EN LA GESTION DE RRHH.

Como consecuencia de la modificación en las condiciones del entorno debido a la aceleración de los avances tecnológicos, a las
nuevas formas de competencia, y a las modificaciones del comportamiento de los clientes de las empresas y de sus propios
empleados, se ha originado una situación de incertidumbre continua que obliga a modificar los planteos clásicos de las
organizaciones.
A nivel global se prevé que la nueva empresa debe ser capaz de hacer frente a las situaciones de incertidumbre estableciendo
planes estratégicos de mediano y largo plazo. Las vías para la gestión de los RRHH son:
A. Gestión de la calidad y nuevas tecnologías.
B. Implantación de nuevas formas organizativas.
C. Establecimiento de nuevos modelos de relaciones laborales.
D. Sistemas de dirección participativos.

A. GESTION DE CALIDAD Y NUEVAS TECNOLOGÍAS

Sin innovación y sin calidad será muy difícil que las empresas puedan mantener los niveles de competitividad. Un elemento
fundamental para una buena gestión de la calidad es el dominio de las nuevas tecnologías.
B. IMPLANTACION DE NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS
Como consecuencia de la implementación de nuevas tecnologías, se produce una modificación sustancial de los sistemas de
trabajo, de tal manera que se va sustituyendo el trabajo manual por el intelectual.
C. ESTABLECIMIENTO DE NUEVOS MODELOS DE RELACIONES LABORALES.
La situación normal era que el trabajador hubiera estado en 1 o 2 empresas como máximo a lo largo de su vida laboral, que
mantuviera una uniformidad de horarios y jornadas. Sin embargo, en las últimas décadas, estos factores se han modificado
constantemente, dando lugar a unas nuevas formas de trabajo que implican a su vez nuevos modelos de relaciones laborales.

De este análisis se desprenden conclusiones que afectan a 3 ámbitos:

-Duración de la jornada laboral.

- Relaciones contractuales.
- Sistemática del trabajo
 DURACION DE LA JORNADA LABORAL
Una tendencia clara es la reducción de las horas de trabajo, con la contrapartida de un incremento de la productividad global
de la empresa.
RELACIONES CONTRACTUALES
Se fomentará la contratación de trabajadores temporales, así como los empleados a tiempo parcial.
SEMÁNTICA DEL TRABAJO
La introducción de nuevas tecnologías, la expansión de la informática domiciliaria y la reducción de la jornada, obligarán a una
gran modificación de la actual semántica del trabajo.
D. SISTEMAS DE DIRECCION PARTICIPATIVOS.
Todo lo explicado hasta el momento implica la implantación en las empresas de sistemas de dirección más participativos y
flexibles.

MARKETING INTERNO CONCEPTO.

Es el conjunto de técnicas que permiten ¨vender¨ la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias, estructuras, dirigentes y
demás componentes, a un mercado constituido por trabajadores, clientes internos, que desarrollan su actividad en ella, con el
objeto de incrementar su motivación y por ende su productividad.
MKT GENERAL MKT INTERNO

Cliente Trabajador
Producto Empresa
Técnicas de venta Comunicación
interna
Fuerza de ventas Equipo
directivo
Objetivo Incrementar
la motivación

FASES DE UNA INVESTIGACIÓN SOCIOLABORAL

En toda estrategia de RRHH que se establezca bajo la óptica del marketing interno, es fundamental conocer la opinión de los
empleados.
Una investigación sociolaboral sobre el personal de una empresa consta de 4 fases:
1. Preparación de la investigación a realizar.
2. Ejecución a través de las metodologías establecidas en la fase anterior.
3. Tabulación de los cuestionarios empleados para sintetizar la información.
4. Análisis e interpretación de los resultados y materializar una conclusión

Las etapas que constituyen el proyecto son:

- Introducción.
- Descripción del problema.
- Objetivos a investigar.
- Metodología a emplear.
- Plazo de tiempo.
- Presupuesto del estudio.
- Equipo técnico.
- Referencias.

1. PREPARACION DE LA INVESTIGACION SOCIOLABORAL

 Es una de las más importantes y a la que se le debe dedicar la máxima atención. Es necesario preparar todo el material
físico que se utilizará en las fases posteriores, tanto el cuestionario de prueba como las instrucciones para los
investigadores.

2. EJECUCION DEL TRABAJO DE CAMPO. Esta etapa consta a su vez de varias subfases.

A. Ejecución de las investigaciones cualitativas que nos aporten información básica del tema a investigar e información
necesaria para efectuar un correcto diseño del cuestionario de prueba.
B. La realización del pretest, que sirve para analizar los fallos que el cuestionario de prueba tuviera.
C. Se procede a encuestar a la muestra representativa elegida a tal efecto.
3. TABULACION DE LA ENCUESTA
Consiste en resumir la información obtenida a través de los cuestionarios empleados en las encuestas.

4. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS

Se procede a realizar el informe escrito en el que se incluirán todos los pormenores y resultados del estudio. Su
característica básica debe ser la objetividad.

EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones son sistemas políticos en los que triunfan los que entienden el poder la política. Es vital tener
capacidades habilidades políticas cuando se forma parte de una organización.
¿Por qué se ha evitado el estudio del poder?: por ser de naturaleza multidimensional, lo que lo hace complejo. Por ser
poco definible y poco medible, lo que lo tornaría su estudio poco científico. Ya que va en contra de lo racional en cuanto al
enfoque de una gestión, ya que el poder en s es irracional, indefinible.
Necesitamos reconocer las fuentes y manifestaciones del poder, si queremos entender el comportamiento, la conducta
individual y grupal dentro de las organizaciones respecto al mismo.
Algunas definiciones y apreciaciones. El poder es la capacidad de afectar el comportamiento de otras personas, con o sin
su consentimiento, se ocupa del despliegue de recursos para conseguir fines.
Es especifico en su contexto en cuanto se refiere a un conjunto particular de actores, es decir el poder es respecto a
personas determinadas y situaciones específicas.
El poder es la capacidad para afectar el comportamiento, la conducta, la influencia es el comportamiento o conducta real
que surge de esa capacidad de afectar. Uno es potencial y el otro es real.
El poder difiere de la autoridad, en que esta última deriva de un derecho conferido, para controlar algunos recursos de la
organización. La autoridad es legitimada por otros, por lo tanto, es limitada y no garantiza el poder, si es una posible
fuente del poder. Si ocurre que el subordinado le confiere poder a esa autoridad, este poder se denomina Poder
Posicional.
Las oportunidades de adquirir poder son infinitas, lo que una gana en poder, no necesariamente se lo quita o pierde otro.
Las fuentes de poder en las organizaciones.
Son cuatro:
- Poder social o interpersonal
- Poder estructural
- Poder cultural
- Poder externo
Poder social o interpersonal: que variables afectan el adquirir este poder.
- La capacidad que tiene la persona: Características como
presencia, belleza, riqueza, autoridad, etc.
- La dependencia: los otros dependen de estas características,
las aprecian.
- La escasez: Cuanto más escasa la característica, más poder
otorga.
¿Qué más afecta el poder?
La motivación de la persona para obtener poder. El número de bases de poder sobre las que se puede apoyar. Las
capacidades políticas que tenga para incrementar su poder e influencia dentro de la organización. La motivación para
obtener poder. Las personas motivadas por la posibilidad de obtener poder lo buscaran con más consistencia que las que
no estén motivadas. El deseo de obtener poder, no garantiza obtenerlo.
Las bases del poder: Hay muchas bases de poder y su utilidad depende de que otras personas concedan que el individuo
las tenga como base del poder o no. El reconocer las bases del poder se denomina legitimación, este reconocimiento por
parte de quien entrega el poder, es el que permite que afecte su comportamiento, su conducta.
Algunas bases de poder que se ven en las organizaciones:
- Autoridad: También llamado poder posicional, otorgado por la posición que ocupa el individuo en la organización. Tiene
derecho a controlar distintos recursos: Finanzas, Capital humano, comunicaciones, materiales, etc.
- Función: La función que el individuo cumple dentro de la organización.
- Características personales: Altura, belleza, resistencia, fuerza, etc...
- Intelecto: Especialmente la capacidad de diagnosticar y resolver problemas.
- Carisma: Combinación única de personalidad y de comportamiento.
- Cualidades interpersonales: Empatía, sensibilidad, cualidades sociales.
- Riqueza: Fondos privados, propiedad, independencia financiera.
- Conexiones: Amigos y conocidos poderosos, famosos, políticos.
- Familia: Familia poderosa, acaudalada, prominente.
- Rendimiento: Tener un rendimiento superior a los demás.
- Poder referente: Solicitar cosas, refiriendo a un poderoso, esta táctica de la referencia combina una posición de poder
con un individuo eficaz para incrementar el poder del referenciado y su propio poder.
- Expertos: Experiencia, conocimiento, capacidad particular del individuo.
Todas estas bases de poder dependen de la percepción del otro.
 Poder de recompensar: los directivos influyen el comportamiento de los miembros, mediante la recompensa.
Sean intrínsecas o extrínsecas.
 Poder coercitivo: aunque está prohibido la coacción física, puede darse en algunas organizaciones.
 Poder de información: el suministro y/u ocultamiento de la información tiene una base de poder importantísima.
La influencia ascendente de la jerarquía. Siempre se supone que las probabilidades de poder van de arriba hacia abajo,
pero las bases de poder son las mismas en todos los niveles, aunque la posibilidad de éxito varia.
Hay un enorme potencial de poder social en la base de la jerarquía, esto se puede graficar en el poder colectivo cuando
por desencanto no quiere trabajar. Además, en los niveles más bajos los empleados tienen bases de poder en sus
conocimientos y capacitación que no comparten con el resto de la jerarquía.
Los modos más frecuentes de influir ascendentemente en la Jerarquía son: la persuasión, la persuasión manipuladora y
la manipulación. Lo que las diferencia es el grado en que se reconoce que se ha hecho un intento de influir en los que
están por encima.
La persuasión utiliza abiertamente las bases del poder, la manipulación es el intento de influir en los otros, pero con
objetivos ocultos.
El método favorito para influir hacia arriba es la presentación racional.
 La presentación racional de información abre camino a una variedad de bases de poder (la expertez, recompensa, etc.)
que pueden contrarrestar cualquier sugerencia de que es manipuladora porque es racional.
Esta presentación sigue generalmente un periodo de congracia por medio del cual el subordinado pretende gustar a los
superiores como experto encantador, pero inteligente. No toda comunicación ascendente es manipuladora. Se ha
desarrollado una nueva manera de influencia ascendente, que es llamar la atención, donde se asume una posición de
riesgo, denunciando una injusticia o incoherencia que produce un daño o
el sentimiento de malestar.
El índice de fracaso de esto es alto y su grado de efectividad depende del contexto en que se da. Las fuentes
estructurales del poder
El poder es un fenómeno estructural creado por la división del trabajo. Esta división crea la autoridad, que se define como
el derecho administrar recursos. Es el foco central de la jerarquía, que es el principal mecanismo coordinador en las
organizaciones laborales.
El poder de una posición dependerá de los siguientes factores:
 Centralidad: cuan central en cuanto a importancia.
 Sustituibilidad: cuan irremplazable es.
 Enfrentamiento a la incertidumbre: adaptación al cambio,
 enfrentamiento y reconocimiento de los problemas.
 Visibilidad: de la posición.
 Flexibilidad: actuar desestructurada mente.
 Relevancia: cuan arriba está en la estructura.
Además del poder asociado a las posiciones y funciones o unidades de negocio, hay una red de mecanismos de control que influyen
sobre la conducta y el comportamiento de los individuos en el día a día organizacional.
 Control Técnico: El directivo monitorea los procesos de trabajo.
 Control Burocrático: Se puede predecir el comportamiento, especialmente si hay incentivos.
Las redes se producen formal e informalmente y son estructurales, en cuanto a que son duraderas. El poder de estas redes afecta el
acceso a la información, a los recursos, a la toma de decisiones y a la cooperación. La exclusión de las redes reduce el poder de una
función.
En toda organización existe una función líder y otra en ascenso. Los estudios sobre las relaciones horizontales de poder,
revelan la influencia de la estructura y la división del trabajo. Los conflictos que surgen entre las posiciones de línea y staff, y entre las
funciones más fuertes y más débiles, son resultado de un equilibrio de poder.
Otro conflicto es entre los profesionales y los administradores, los profesionales confían en el conocimiento y el comportamiento o ética
profesional, los administradores, en el control de los recursos.
Una tercera forma de desequilibrio de poder estructural se produce verticalmente, la oficina central, tiene más poder que una unidad de
negocio o división. Y al igual que los otros casos, la jerarquía crea y depende de una situación de desequilibrio de poder.
La cultura corporativa como fuente de poder
Hablar de cultura es hablar de valores, creencias y suposiciones básicas compartidas en torno a lo que se hace (como hacemos las
cosas acá). Esta cultura puede ser implícita o explicita.
Las culturas fuertes, tienen una mayor influencia sobre las relaciones de poder y viceversa con las culturas débiles. Lo importante es
que la cultura es más poderosa, en cuanto a influir en el sujeto cuando él y la organización comparten los mismos objetivos.
Las redes son el mecanismo para transmitir la cultura a los integrantes de la organización.
Cuanto más claro sea el mensaje, mayor será su poder y más probable será que se reciba bien.
Las culturas se han tratado de clasificar por como usan el poder.
 Cultura del poder: Esta dominada por un individuo, tiene el efecto que el resto de la organización tiene poco poder, es el caso
del director-propietario.
  Cultura de proceso: las personas se centran en cómo se hacen las cosas más que en producto final. Por lo tanto, aquellos que
controlan los procesos tiene poder contenido por el tipo de cultura.
Las fuentes externas de poder
El poder cruza las fronteras de la organización y permite diferenciar entre el poder de los miembros y de los no miembros. Estas fuentes
externas de poder dependen de los individuos, de coaliciones individuales y de estructuras, especialmente legales y gubernamentales. A
mayor dependencia del sujeto, grupo u organización externa, más poder tiene. A mayor reducción de la incertidumbre y menor
sustituibilidad, mayor poder tendrá.
La política organizativa
En todo grupo de individuos donde los recursos sean escasos existirán actividades de poder. La política organizativa implica aquellas
actividades que intentan conseguir lo que se quiere en situaciones de incertidumbre o de desacuerdo.
La política es el poder en acción y es inevitable en cualquier organización. De hecho, es una fuente necesaria para que las cosas se
hagan. Los factores contextuales que incrementan el nivel de actividad política son: el tamaño de la organización, el desacuerdo en los
objetivos, las diferentes percepciones, las diferentes opciones, la escasez de recursos a asignar…
El papel más importante de los políticos es introducir cambios para forzar la racionalidad de le estructura e introducir nuevos modos de
hacer cosas.
El éxito de los directivos en la, arena política, depende de la capacidad de jugar los juegos políticos. Estas capacidades son:
Capacidad de diagnosticar: Capacidad para construir la base datos necesaria para desarrollar las tácticas. Las partes de este proceso
Son: búsqueda de información, articulación de la misma, capacidad para escuchar, identificar puntos clave de la información, crear una
red.
 Capacidades tácticas: Implica la predicción de los resultados de las diferentes tácticas y la elección de aquellas que puedan
producir cambios.
 Capacidades interpersonales: Determinan la eficacia de un sujeto para afectar o influir a otros.
Algunos estilos son: autoritario, pasivo, ordenador, persuasor, confrontador, cooperador, Corporativo, estos estilos son situacionales.
Los estudios sobre directivos eficaces, ponen de manifiesto que ellos son sensibles a la necesidad de una situación y modificar su estilo
de acuerdo a ella. Se han detectado las siguientes tácticas:
 Persuasión: empleo de argumentos lógicos para convencer a otro. Persuasión manipuladora: los fines son claros, los medios
no. Requerimiento legítimo de información: se solicita información a la cual se tiene derecho.
 Tácticas de intercambio: petición de información con promesa de recompensa.
 Táctica de presión: demandar información persistentemente con la amenaza de consecuencias por no brindarla.
 Zalamería: utilización del encanto personal, información privada, utilizar la amistad, el conocimiento, para obtener apoyo o
promesa de apoyo.
 Dependencia creativa: convertirse en confidente del otro para generar una dependencia.
 El filtro de la información para conservar el poder Es difícil ver esta habilidad de filtrar la información en los procesos de
mejorar las oportunidades de promoción. Los estudios de filtro vertical han encontrado cuatro métodos para el filtro de la
información:
 Lo ponemos por escrito
 Enviar datos positivos sobre nosotros mismos Enviar datos negativos de nuestros pares
 Reducir distancia entre nosotros y el jefe: usar el nosotros. El lado feo de la política
 El efecto de los juegos de poder sobre la eficacia de la organización puede ser dañino. Desde el escrito de Maquiavelo (El
Príncipe, educando al soberano) se ha puesto en evidencia el lado feo de la política, se han generado test para ver el
comportamiento maquiavélico. Se ha visto que sujetos con esas características son buenos manipuladores y son eficaces en
situación de crisis por su capacidad de actuar, pero son menos eficaces cuando pasa la crisis.
 El conflicto constructivo es bueno en cualquier organización, hace que se mueva y exista.
Los límites del poder: El poder sindical, como el de los consumidores y en las organizaciones, ha cambiado, por lo tanto, cambio la
forma de gestionarlo, esto ya es una limitante.
Otras limitantes del poder son: las fronteras organizativas, la humillación o caída en desgracia de los poderosos, las restricciones
legales, los límites de tiempo, energía, recursos, la búsqueda de armonía de parte del individuo.
El poder solo existe si hay quienes lo reconozcan.
MARKETING INTERNO CONCEPTO
Es el conjunto de técnicas que permiten ¨vender¨ la idea de empresa, con sus objetivos, estratégicas, estructuras, dirigentes y demás
componentes, a un mercado constituido por trabajadores, clientes internos, que desarrollan su actividad en ella, con el objeto último de
incrementar su motivación y como consecuencia directa su productividad.
TECNICAS CUANTITATIVAS DE MARKETING INTERNO
Las principales técnicas cuantitativas de investigación sociolaboral son:
- Encuesta personal.
- Encuesta postal.
- Encuesta telefónica.
- Panel de trabajadores.

A. LA ENCUENTAS PERSONAL
Es el método cuantitativo de investigación por excelencia.
Definición: Es aquella técnica que tiene por objeto obtener cierta información deseada de un sujeto preseleccionado de antemano dentro
de una muestra representativa de la plantilla de la empresa por medio de una conversación directa cuyas pautas vienen indicadas en un
guión o cuestionario que ha sido previamente diseñado y probado en un pretest o muestra piloto.
Ventajas:
- Se obtiene un elevado porcentaje de respuestas.
- Permite seleccionar una muestra representativa de la plantilla de la empresa.
- Se consiguen respuestas espontaneas.
- Se reduce el número de respuestas evasivas o incorrectas.
- El entrevistador puede adaptar las preguntas al nivel intelectual del empleado entrevistado.
- Se evitan las sugerencias de terceras personas.
- Permite controlar el grado de sinceridad de las respuestas.
El mayor inconveniente de este método radica en su costo. Es un método caro, porque implica la necesidad de establecer o contratar
una organización compleja y de preparar a los entrevistadores que vayan a recoger los datos. Es una técnica lenta.
Analicemos cada uno de los 3 componentes de la encuesta personal en el marketing interno:
- El entrevistador
- El cuestionario
- La técnica de la entrevista

1. ENTREVISTADOR El perfil de un entrevistador debe ser:

- Persona con facilidad para mantener una conversación con trabajadores de todos los niveles laborales.
- Tener capacidad para evaluar rápida y correctamente a las personas.
- Poseer grandes dotes de observación para percibir hasta los más mínimos detalles.
- Ser una persona de intachable rectitud y sinceridad.
- Estar en una posición de un buen nivel cultural.

2. CUESTIONARIO Es la piedra angular de la entrevista.

Normas para la redacción de un cuestionario sociolaboral:
-Determinar los objetivos que se persiguen.
- Determinar el contenido concreto de cada pregunta individual.
- Eliminar las preguntas que no estén relacionadas directamente con el tema a investigar.
- Evitar que las preguntas estén compuestas por varios párrafos.
- Respectar un orden lógico en la formulación de las preguntas.

3. LA TECNICA DE LA ENTREVITA PERSONAL

Las fases de la entrevista son:
- Preparación de la entrevista.
- Localización del trabajador (tener cuidado con la bibliografía, es una entrevista, no una encuesta).
- Presentación.
- Realización de la entrevista.
- Finalización.

B. LA ENCUESTA POSTAL
La encuesta postal o encuesta realizada por correo es muy empleada en marketing interno. Consiste en someter a los trabajadores que
integran la muestra seleccionada, representativa de la plantilla total de la empresa, a un cuestionario que se les remite por vía postal, a
su puesto de trabajo o a su domicilio.
C. LA ENCUESTA TELEFONICA
El equipo que realice este tipo de entrevistas debe estar constituido por personas que tengan cierta facilidad para contactar con el
público, es decir, que estén acostumbradas a las relaciones interpersonales.
Deberán tener una gran rapidez de reflejos para poder llevar la conversación hacia el tema concreto y deberán poseer una voz
persuasiva y agradable.
VENTAJAS:
- Es un método que proporciona resultados muy rápidos.
- Es un método económico.
- El número de negociaciones suele ser bajo.
INCONVENIENTES:
- La conversación debe ser breve.
- Las preguntas deben ser cerradas y con el mínimo texto.
- El trabajador encuestado suele tener una actitud inicial de recelo.
- Se desconoce el ambiente socioeconómico del encuestado.

D. EL PANEL DE TRABAJADORES
Un panel es un grupo de trabajadores cuidadosamente seleccionados que integran una muestra representativa de la plantilla de la
empresa, que se comprometen a registrar por escrito una seria de datos y comunicarlos cada cierto tiempo.
VENTAJAS:
- Muchos elementos de juicio para analizar.
- Se puede conocer con anticipación el signo de las tendencias hacia las que se orienta la plantilla.
- Permite profundizar más en el objeto de la investigación.
DESVENTAJAS:
- La muestra pierde representatividad debido a su participación durante largos periodos de tiempo.
- Problemas de constitución del panel.
- Elevado costo.
TECNICAS CUALITATIVAS. CARACTERISTIAS DE LAS TECNICAS CUALITATIVAS:
- Se aplican a grupos reducidos de trabajadores.
- No tienen representatividad estadística.
- Recogen información por medio de técnicas psicológicas.
- Permiten complementar a las técnicas cuantitativas.

TIPO DE TÉCNICOS
- La reunión de grupo.
- El brainstorming.
- El Phillips 66.
- El método Delphi.
Técnicas Cualitativas: La reunión de grupo Consiste en reunir un colectivo de 5 a 11 trabajadores, elegidos cuidadosamente mediante
criterios específicos de segmentación definidos en función del tipo de problema a analizar.
Es importante que en este tipo de reuniones se excluyan a los niveles gerenciales.
Técnicas Cualitativas:
Brainstorming
Es un modelo de investigación cualitativa que consiste en una reunión de especialistas o expertos en determinadas materias que, de
forma espontánea y totalmente libre, emiten ideas respecto el tema a analizar.
El Philips 66
Esta metodología de investigación cualitativa ideada c on el objeto de hacer participar en una discusión a grandes grupos de personas
que expresan e intercambian sus ideas de forma rápida y ordenada.
Un grupo grande se divide en subgrupos de 6 personas para discutir durante 6 minutos un tema y llegar a una conclusión. Del informe
de todos los subgrupos se extrae después la conclusión general.
LA COMUNICACIÓN INTERNA
No podemos hablar de marketing interno en una empresa si no hacemos mención a la política de comunicación.
La comunicación es consustancial e imprescindible para el buen funcionamiento de la empresa, incidiendo de forma directa en la
motivación de los trabajadores y, como consecuencia, en el clima laboral de la misma, notándose sus efectos en los niveles de
productividad.
El plan de comunicación interna: Etapas de un plan de comunicación interna:
- Formación en la comunicación. Resulta necesario formar a todos los componentes de la empresa en comunicación interna.
- Determinación del contenido de la información. Es lo referente al mensaje o contenido de la información a transmitir. Es necesario
tener el conocimiento exacto de cuáles son aquellos asuntos que más interesan a los trabajadores para abordarlos con claridad y
rapidez.
- Programa de actuación. Una vez conocido los temas de interés para los trabajadores, conviene establecer el programa de actuación
en materia de comunicación interna.

FUNDAMENTO Y METRICAS DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

COMO MEDIR LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO
El proceso de medición consta de 3 etapas, claramente diferenciadas.
1. ¿Determinación del Que medir? Cada vez que se decide medir algo en particular, es porque, previamente se ha considerado que esa
medición reportara algún beneficio. Es por eso que toda medición siempre debe comenzar con la definición del propósito que persigue.
Cuando se tiene claro el propósito, la próxima tarea es preguntarse:
¿Que medir? Y para saber si aquello que se va a medir es útil, es necesario plantearse 2 preguntas adicionales:
- ¿La medición contribuye al propósito u objetivo que se ha planteado?
- ¿El costo que se genera por el proceso de la medición, es razonable respecto al resultado que se espera?
La medición propiamente dicha. Técnicamente se denomina variable a “aquello que se quiere medir”. Una variable es un concepto
susceptible de asumir distintos valores (la cantidad de empleados de una empresa, la sumatoria de sueldos pagados en un mes en una
empresa, el tiempo que transcurre entre el inicio y el fin de una búsqueda laboral, la cantidad de días de ausencia de un empleado en el
mes, las horas de capacitación que recibió un empleado en el año). A su vez una variable puede dividirse en partes, que se denominan
subvariables, con el fin de obtener mayor profundidad en el proceso de medición.
Por ejemplo, la cantidad de empleados que se retiran de una empresa en un año, es una variable que se puede medir, entre las
subvariables se pueden medir las renuncias, en ese mismo periodo, con el fin de implementar medidas para retener al personal.
El proceso de identificación de variables y subvariables debe desembocar en dos reflexiones que permiten orientar el proceso de
medición hacia una actividad que agregue valor:
- La conexión con el propósito inicial
- Su relación con el costo beneficio
Una vez identificadas las variables y subvariables que se desean medir, comienza el proceso de medición propiamente dicho:
Que debe comenzar con las siguientes preguntas:
1- ¿De qué fuentes puedo obtener la información acerca de la variable o subvariables que se desean medir? Las fuentes deben ser
confiables, verificables, ciertas, de no ser así, invalidan la medición.
2- ¿Cuál es la relación costo-beneficio de construir una fuente de información hasta ahora inexistente? Es probable que, si la variable a
medir es relevante, justifique el desarrollo de una fuente hasta el momento inexistente. El costo de construir una fuente no debe exceder
el beneficio que reportara la variable a medir.
3- ¿Como se define con precisión la variable o subvariable a medir?
Mientras más precisa sea la definición de una variable o subvariable, más precisa será la medición. Para poder medir con precisión es
necesario realizar una definición operacional basada en dos preguntas básicas:
- ¿que se incluye dentro de la variable?
- ¿que se excluye en la medición de la variable?
La definición operacional de una variable debe responder a un proceso formal, es decir, debe estar por escrito, esta es la principal
garantía para que la interpretación sea correcta y la medición y su resultado sean válidos.
4- ¿Cuál es el proceso que debe instrumentarse para medir con una frecuencia determinada aquello que se desea medir? En general, la
diferencia entre el deseo y la realidad es un proceso. Y entendemos por proceso, el conjunto de acciones predeterminadas (planeadas)
que se realizan secuencialmente por actores que tienen responsabilidades definidas, en un plazo determinado, de modo tal que el
proceso de medición debe formalizarse estableciendo:
- Por qué medir.
- Que medir.
- De donde se obtiene aquello que se quiere medir.
- Que se incluye y que se excluye de aquello que se quiere medir.
- Quien es responsable de obtener, calcular y controlar la información.

INDICADORES-CATEGORIAS.
Un indicador es el resultado de una medición de una variable o subvariable.
Puede adoptar dos categorías:
1- Ratios, establecen una relación entre variables cuyo resultado es un numero fácil de comprender.
2- Tasas, en un resultado que requiere para su mayor comprensión, su multiplicación por 100 y su expresión como porcentaje.
LA INTERPRETACION.
La interpretación del significado del dato de la métrica nos lleva al concepto de juicio.
Un juicio es la comparación de un dato o métrica con otro dato o métrica.
Para elaborar un juicio necesitamos de 4 elementos:
- El fenómeno
- El instrumento
- La medición
- El sistema de referencia
Todo juicio requiere un proceso de interpretación para luego generar un conocimiento de naturaleza cualitativa.
Entonces podemos definir:
DATO: fenómeno + instrumento
JUICIO: medición + sistema de referencia
Podemos hablar de 4 tipos de juicio:
1- El juicio histórico. Surge de comparar un dato o una métrica con relación a un dato o
métrica de un periodo histórico diferente. El juicio histórico es confiable si los datos y por lo tanto las métricas, son confiables. La
frecuencia para calcular las métricas, y, por lo tanto, la frecuencia
con que se emite un juicio histórico es clave.
2- El juicio objetivo. Surge de comparar un resultado (lo que se obtuvo), con relación a un objetivo prefijado (lo que se deseaba o
pensaba obtener). El juicio objetivo esta relacionado con el cumplimiento de un presupuesto o plan, con alcanzar una meta propuesta. El
juicio objetivo pude dar lugar a otro juicio de naturaleza más compleja.
Todo juicio objetivo trae consigo expresiones tales como “superamos el objetivo”, “alcanzamos el objetivo”, “estuvimos por debajo del
objetivo”.
Entonces el juicio, aparece a partir de 2 elementos:
 La interpretación.
 La subjetividad.
Las claves para que un juicio objetivo resulte útil son:
- Relevancia, importancia del objetivo para la estrategia del negocio
- El carácter “ambicioso” de la meta a alcanzar
3- El juicio competitivo Surge de comparar el propio dato o métrica con el dato o métrica de un mercado referencial. La generación de un
juicio competitivo requiere de un enfoque abierto y en algunos casos exige romper paradigmas.
4- El juicio valorativo. Surge del proceso interpretativo, a partir de la posesión del juicio
histórico y/o el juicio competitivo. En este sentido actúa como un meta- juicio.
La naturaleza esencial del juicio valorativo es de carácter cualitativa y responde a una aseveración del tipo: ¿Estamos bien o mal? Para
que un juicio valorativo se transforme en un conocimiento que potencie la capacidad de actuar, es necesario que se consideren las
diferentes relaciones e interacciones bajo una interpretación sistémica y estratégica.
LA CIRCULARIDAD DEL PROCESO DE MEDICION.
Esta dada por:
- Que medir
- La medición
- La interpretación
- La actuación
LOS VERBOS BASICOS DEL PROCESO DE MEDICION. CONOCER: Cuando medimos, comenzamos a conocer, podemos saber
cuántas horas de capacitación externa o interna recibe el personal en una empresa y al medir esa variable y obtener un dato, conocer lo
que antes no sabíamos. Relacionamos datos con otros datos y se construirán de este modo métricas.
COMPARAR: Para conocer un dato o métrica puede servirnos de poco, si no tenemos datos de referencia que se denominan
parámetros y pueden tener diferentes orígenes.
Hay datos referenciales internos, relacionados con el pasado, cuya comparación nos permite generar juicios históricos y los hay
vinculados con el futuro, que nos brindan una marca acerca de lo que esperamos que suceda y cuya comparación permite generar
juicios objetivos.
También podemos tener datos referenciales externos, que surgen del benchmarking.
CONTROLAR: La medición es una herramienta de control, de auditoría.
ENTENDER: Para comprender un fenómeno, en general se requiere de un modelo. Esos modelos están concebidos como relaciones
causa-efecto. A partir de la misma es posible definir, en que, cuando y donde actuar.
ACTUAR: Nuestras acciones producen una modificación de la realidad y, por lo tanto, debemos comenzar a conocer que ha cambiado,
compararlo con la situación previa, controlar y entender el cambio y volver a actuar en consecuencia.
RESOLUCION DE CUESTIONES ESPECIFICAS.
La implementación especifica de la decisión requiere resolver las siguientes cuestiones:
- Como se va a llevar a cabo.
- Quien o quienes serán responsables de la planificación.
- Con que recursos se contara.
- Cuanto se pretende en el alcance de los resultados a lograr y de los insumos correspondientes.
- Cuando se van a lograr los resultados intermedios y finales.
- Donde se va a actuar.
PERSPECTIVAS DE LA MEDICION.
La medición de la Gestión del Capital Humano, puede asumir diferentes perspectivas:
1- Perspectiva temporal.
Se puede obtener información:
- del pasado
- del presente: mediciones en tiempo real.
- del futuro: haciendo una proyección de la información, es la información más valiosa, aquella que proviene del futuro. Esta información
puede ser una estimación o una predicción.
2- Perspectiva de la profundidad.
Se deben medir los hechos. Se deben comparar en el tiempo los hechos para poder determinar los patrones. Se deben entender las
estructuras que generan los patrones y los hechos para controlar desvíos y actuar sobre las estructuras, para poder producir cambios
sustanciales.
- HECHO: Una situación determinada.
- PATRON: Hecho aislado, pero que analizado en su repetición en un tiempo determinado brinda información.
- ESTRUCTURA: Conjunto de relaciones que mantienen entre sí, las partes de un todo; Modo de estar organizadas u ordenadas las
partes de un todo.
Si relacionamos este enfoque con los verbos básicos del proceso de medición, podríamos decir que:
- Debemos conocer los hechos.
- Debemos comparar en el tiempo los hechos para poder determinar patrones.
- Debemos entender las estructuras que generan los patrones y los hechos para controlar desvíos y actuar sobre las estructuras, para
producir cambios sustanciales, estratégicos.
3- Perspectiva Instrumental. Mide el cumplimiento de objetivos a través de instrumentos e indicadores específicos. El instrumento es la
ratio.
Tres perspectivas instrumentales:
Indicadores estandarizados. Son aquellos comunes a muchas organizaciones y que alguien se cupo de definir de una manera precisa,
para asegurar que todos los usuarios los utilicen de la misma forma. Surgen del sentido común, son aquellos que se relacionan con la
organización como un todo y que se relacionan con el desempeño especifico de la Gestión del Capital Humano dentro de la misma.
Ejemplo:
A- Eficiencia Organizacional.
 Ratio de ventas por empleado
 Ratio de costos operativos por empleado
 Ratio de ganancia bruta por empleado
 Ratio de empleados por supervisor
B- Costo laboral relativo.
 Tasa de comisiones sobre ventas brutas
 Tasa de sueldos sobre costos operativos
 Tasa de sueldos del personal supervisor sobre sueldos totales
 Tasa de beneficios al personal sobre sueldos totales
Indicadores específicos. Los mismos se diseñan para medir una problemática particular de una empresa y no se espera que este
indicador sea utilizado de manera masiva por otras empresas.
Ejemplo:
A- Eficiencia de la Gestión del Capital Humano.
 Ratio de empleados de la Gestión del Capital Humano.
 Tasa de costo de la Gestión del Capital Humano sobre costos
 operativos de la empresa.
 Tasa de tercerización de la Gestión del Capital Humano.
B- Gestión de desvinculaciones.
 Tasa de desvinculaciones o rotación total.
 Tasa de desvinculaciones o rotación involuntaria.
 Tasa de desvinculaciones o rotación voluntaria.
C- Gestión de Incorporación de personal.
 Tasa de ingreso de personal total.
 Tasa de ingreso para cubrir nuevos puestos.
 Tasa de ingreso para cubrir reemplazos.
 Ratio de costo promedio por búsqueda gerenciada internamente.
 Ratio costo promedio por búsqueda tercerizada.
 Tasa de tercerización de búsquedas.
 Ratio de días promedio por búsqueda.
D- Gestión de Capacitación y Desarrollo.
 Tasa de cobertura interna en capacitación.
 Tasa de inversión en capacitación sobre total de sueldos.
 Ratio de inversión en capacitación por empleado.
 Ratio de costo horario en capacitación.
 Tasa de tercerización de la gestión de capacitación.
Indicadores de medición del retorno de la inversión. Son aquellos que como su nombre lo indica procuran relacionar el resultado
económico de una acción, con la inversión que esa acción ha requerido.
4- Perspectiva del impacto. Se sitúa la Gestión del Capital Humano en una cadena de valor de 3 niveles de resultados:
- Resultados de la Gestión del Capital Humano. Ejemplo: Cantidad de horas de capacitación en técnicas de soldadura en una empresa
metalúrgica.
- Resultados operativos. (existe una efectividad especifica) Ejemplo: Disminución de errores en las soldaduras efectuadas en la planta.
- Resultados financieros. (existe una efectividad global) Ejemplo: Impacto en los resultados económicos por la reducción de retrabajos
en soldadura en la planta.
5- Perspectiva del objeto de análisis.
Cuando se piensan los indicadores para medir la Gestión del Capital Humano dentro de las organizaciones, se pueden considerar 3
diferentes objetos de análisis:
- La propia gestión.
- La relación establecida con los clientes internos.
- La posición que ocupan los indicadores de gestión con relación a otras empresas.
6- Perspectiva de la naturaleza de la información.
- Indicadores directos: son aquellos que nos ofrecen información que refleja la realidad tal cual pensamos que es. Por ejemplo: dotación
de personal, retorno de la inversión.
- Indicadores indirectos: son aquellos cuyo resultado nos sugiere que dos o más observadores pueden discutir la naturaleza del mismo.
Por ejemplo: resulta difícil medir de manera directa la motivación del personal.
- Indicadores cualitativos – construidos: se construyen sistemas de indicadores (directos e indirectos) cuyos resultados integran un
algoritmo matemático o modelo de promedios ponderados para obtener un índice.
7- Perspectiva de los ejes clásicos.
Pueden utilizarse 3 ejes clásicos para medir la Gestión del Capital Humano.
- Productividad: La Gestión del Capital Humano debe tomar conciencia que administra recurso y por lo tanto sus socios le van a pedir
rendición de cuentas sobre el uso de los mismos. Ejemplo: Costo promedio por búsqueda, tiempo promedio para resolver una
búsqueda, costo per cápita de la liquidación de haberes, costo promedio de la hora/hombre de capacitación interna.
- Servicio: La Gestión del Capital Humano puede ser medida de acuerdo con el nivel de servicio brindado, o con el grado de satisfacción
de los clientes o socios internos.
Ejemplo: Ajustes a la necesidad, confiabilidad, receptividad y disposición, competencia o profesionalidad, personalidad, fortalecimiento
continuo, calidez humana del vínculo establecido.
- Efectividad: Algo es efectivo cuando es útil o contributivo. Si la productividad es causa necesaria pero no suficiente para el éxito y la
calidad de servicio o la satisfacción por si solas no lo garantizan, el éxito está en la efectividad que es de modo concluyente “hacer las
cosas correctamente”.
8- Perspectiva de los ejes del futuro.
Además de las tradicionales mediciones, la exigencia en la empresa moderna exige nuevas mediciones como:
- La proactividad. Ser proactivo es anticiparse continuamente a las demandas, descubrir las necesidades antes que sean evidentes,
responder antes que se formulen las preguntas. Esto sugiere que la gestión debe tener un nivel de actividad constante, balanceando
algo que puede parecer paradojal, tener la capacidad reflexiva intacta que requiere ser custodio de la mirada humana dentro de la
empresa y desarrollar una actividad coherente con el ritmo de los cambios. Estar conectado a la empresa constantemente.
Ejemplo: Porcentaje de iniciativas que fueron calificadas.
- La innovación. Factor clave para el éxito. Las circunstancias exigen que para resolver los problemas que se generan (nuevos o
repetidos), se requieren una innovación permanente, para hacer cosas nuevas o las de siempre de una manera distinta.
Ejemplo: Porcentaje de beneficios al personal nuevos, sobre el total de servicios o beneficios ofrecidos. Porcentaje de cursos de
capacitación dictados este año por primera vez, sobre el total de cursos dictados.
- La velocidad: Responder o actuar rápidamente, puede ser una virtud, pero no es un fin en sí mismo. Si bien La Gestión del Capital
Humano puede acompañar la velocidad que requiere la organización, a veces servir de catalizador para la misma, en ciertos casos
debería ser una voz de mesura y armonía, para que la organización no reduzca la capacidad para tener autoconciencia y capacidad de
pensamiento racional.
Ejemplo: Porcentaje de tiempo reducido en la liquidación de haberes, sobre el tiempo total que insume el proceso. Disminución del
tiempo de respuesta promedio entre el momento en que un supervisor solicita un plan de mejora del desempeño para un colaborador y
la elaboración del plan efectivamente.

Tablero de Control o Cuadro de Mando Integral (CMI)

Conocido también como Cuadro de Mando Integral (CMI) o Tablero de Comando o Balanced Scorecard (BSC).
La mayoría de las organizaciones lo utilizan para la planeación estratégica, se busca tener información actualizada y accesible para el
control del cumplimiento de sus objetivos y metas basados en criterios de medición y   traducidos en indicadores para las diferentes
áreas de la empresa. Obre el cuidado del medio ambiente
El tablero de control o Balance Scorecard (BSC) es una metodología gerencial que sirve como herramienta para la planeación y gestión
estratégica de las organizaciones.
Es una aplicación de sistemas de autocontrol y mejora continua. Lo podemos definir como una estructura de control de la administración
y operación general de la organización, cuya fortaleza radica en su filosofía de mejora continua y en el trabajo en equipo basado en una
visión estratégica unificada.
Al implantar el tablero de control se utilizan criterios de medición e indicadores para controlar la eficiencia y eficacia en el cumplimiento
de la visión, misión y objetivos de la empresa. Facilita la toma de decisiones a los socios y ejecutivos de una empresa ya que se tiene la
información de manera inmediata de las diferentes áreas y permite detectar inmediatamente los desvíos de los planes, programas y
estrategias y decidir las medidas correctivas.
El tablero de control mide el desempeño de la empresa en resultados financieros, atención, relación y satisfacción de los clientes,
procesos internos, desarrollo y conocimiento.
Facilita el control de los resultados financieros, midiendo simultáneamente el avance en el desarrollo de capacidades y la adquisición de
activos intangibles relaciones con clientes, habilidades y motivación de los colaboradores, introducción de productos innovadores,
etcétera, requeridos parar competir con éxito.
Pone énfasis en los indicadores financieros y no financieros y los incluye en el sistema de información para todos los niveles jerárquicos
de la empresa.
Permite controlar y ajustar la puesta en marcha de las estrategias y realizar oportunamente cambios fundamentales en las mismas.
Los objetivos en el tablero de control se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo general y la estrategia de la empresa.
Los objetivos principales del tablero de control son:
 Medir los avances y cumplimiento de la visión, la misión, los valores, los objetivos y las estrategias de la organización.
 Alinear los indicadores y las metas de la dirección con la cadena de valor de la organización y los indicadores y metas de las áreas.
 Integrar el plan estratégico de la organización con los planes operativos de las áreas.
 Alinear horizontalmente metas e indicadores de resultados e indicadores de procesos, con el plan estratégico.
 Crear tableros de control para cada área y alinearlos con el tablero de control de la dirección.
 Desarrollar el tablero de control individual de cada puesto alineado con el tablero de control del nivel jerárquico inmediato superior.
 Identificar los diferentes tipos de indicadores existentes en un proceso (Indicadores de entrada, de salida, de eficiencia, de eficacia, de
calidad, productividad, impacto y cultura).
 Sincronizar los objetivos y metas de la dirección general con las demás áreas.
 Alineamiento y realineamiento de la organización a los cambios tecnológicos y de mercado.
 Orientar los esfuerzos hacia la satisfacción de las necesidades de los clientes, empleados, proveedores, comunidad y accionistas.
Cuando el tablero de control pasa de un “sistema de indicadores” a ser un “sistema de gestión”, aporta sus máximos beneficios.
La parte más complicada es generar los indicadores útiles de cadaárea y proceso que permitan medir objetivamente el logro de los
objetivos y metas.
El fin primordial de emplear normas e indicadores es el de poder evaluar en términos cualitativos y cuantitativos la administración y
operación de la empresa.
La “norma” es la mejor práctica en el mercado: el nivel deseado de rendimiento y el “indicador” es el nivel real de rendimiento.
La diferencia entre lo deseado y lo real es lo que origina una causa que son los factores que ocasionan la variación respecto de la
normade rendimiento que puede ser favorable o desfavorable y un efecto que es el impacto de la variación de los resultados esperados.
Lo que se busca es explorar diferentes alternativas para derivar las causas y efectos propios a los hallazgos y traducirlas en
recomendaciones preventivas o correctivas, según sea el caso.
Conocer los hallazgos a tiempo puede ser trascendente para tomar decisiones oportunas.
El grupo de evaluación deberá definir los indicadores que se usarán durante la etapa de ejecución.
La comparación entre los indicadores reales y las normas de rendimiento establecidas es la base para detectar hallazgos. Hay que
medir lo vital y relevante.
Características que debe reunir un indicador
 Objetividad.
 Precisión.
 Compatibilidad con otros indicadores.
 Que sea relevante para la toma de decisiones.
 Lógico, factible, fácil de medir e interpretar.
 Oportuno, confiable y verificable.
 Aceptado por los responsables, directivos y/o funcionarios de la organización.
  Comparable con empresas de la misma actividad o semejantes.
 Formulación de los indicadores
Es necesario definir el objetivo que se pretende alcanzar.
 Deben enfocarse preferentemente hacia la medición de resultados.
Estar acordados mediante un proceso participativo. Formulación mediante el método deductivo. Implantación por el método inductivo.  
Validación a través del establecimiento de normas de comportamiento de lo que se está midiendo.
Las mediciones que se pueden obtener con la implantación de un tablero de control son las siguientes:

 Medidas externas relacionadas a clientes, proveedores, inversionistas y entes financieros.

 Medidas de desempeño interno relacionadas con las áreas, los procesos de negocio y los recursos de la organización.

 Medidas de control interno.

 Medidas que reflejan los resultados históricos e indicadores relacionados con el futuro a corto, mediano y largo plazo.
Las preguntas que se hacen al efectuar una medición son:
1- ¿Qué es lo que se va a medir?
2- ¿Quién realizará la medición?
3- ¿Qué mecanismo de medición se va a utilizar?
4- ¿Qué tolerancias de desviación podrán determinarse?
5- ¿Quién tiene interés en los resultados de la medición?
6- ¿Qué se hará con los resultados?
Los indicadores deben posibilitar la medición de:
1. El cumplimiento de los objetivos generales.
2. El cumplimiento de los objetivos específicos en actividades, programas, proyectos y áreas.
3. Las desviaciones que impidan el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
4. La contribución al logro de los objetivos estratégicos por área.
5. La eficiencia, eficacia y economía en el uso y manejo de los recursos de la organización.
6. La productividad y el nivel de desempeño del personal.
7. El cumplimiento de los estándares de servicio.
8. La efectividad en el desarrollo de los procesos.
9. El alcance de las acciones y la identificación de desviaciones.
10. El grado en que los productos y servicios satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes.
11. El grado de satisfacción, calidad, valores y efectos que percibe el cliente de la organización.
12. El posicionamiento e influencia en el mercado.
13. Procesos clave y de apoyo.
14. El logro de las estrategias.
15. La rentabilidad y crecimiento de la empresa.
Se deben diseñar indicadores que reflejen el alcance y desarrollo de las estrategias planteadas.
Cada indicador debe de tener metas y acciones definidas para alcanzarlas.
Se deben utilizar exclusivamente los indicadores que proporcionen información relevante para la toma de decisiones y facilitar el
proceso de monitoreo.
El alineamiento estratégico es un proceso continuo de vinculación entre los diferentes factores y elementos que intervienen en una
empresa hacia la estrategia de organización y orientado a generar una
visión y misión común de todos los integrantes.
Se divide en cuatro etapas: funcional, sincronización o alineamiento horizontal, despliegue o alineamiento vertical e integración, que se
tienen que vincular en un orden lógico para integrar la estrategia de la organización.
La definición de indicadores clave de desempeño (ICD) y la integración de planes, programas y metas son piezas fundamentales en el
alineamiento vertical y horizontal.
El alineamiento horizontal tiene que ver con la sincronización de esfuerzos a lo largo de los procesos clave; significa sincronizar los
procesos de la cadena de valor (procesos internos) y los externos
(Proveedores) hacia la consecución de la estrategia y satisfacción de todos los actores, clientes, empleados, directivos y accionistas.
En resumen, es sincronizar el funcionamiento de todos los procesos clave y de apoyo que trabajan conjuntamente para crear valor.
El alineamiento vertical es la conexión entre la estrategia de creación de valor y la actividad diaria de todos los integrantes de la
empresa.
Se debe involucrar a todos los integrantes hacia el logro de metas de valor común.
El alineamiento vertical sucede después de que los procesos internos están sincronizados a través de los objetivos y metas de los
procesos y las áreas.
Después de que el alineamiento horizontal de las áreas y procesos es implantado, se está en la posibilidad de desarrollar los tableros de
control en todos los niveles de la organización.
Se pretende que el tablero de control sea un instrumento que le sirva a las organizaciones para el proceso de alineamiento de las
desviaciones que se presentan del enfoque y rumbo planeado.
Procedimiento para implementar un tablero de control

 Elaborar un diagnóstico estratégico integral.

 Desarrollar el plan estratégico estableciendo criterios de medición e indicadores.

 Capacitar a toda la organización acerca de la estrategia, objetivo, funcionamiento y beneficios del tablero de control.

 Alinear horizontal y verticalmente los objetivos de las diferentes áreas

 dentro de la organización.

 Enfocar a los directivos y sus colaboradores hacia los objetivos estratégicos a través de sistemas de evaluación del
desempeño.

 Alinear los sistemas de compensación, reconocimientos e incentivos con el desempeño en la realización de la estrategia.

 Alinear los procesos de planeación, ejecución y presupuestas, con el tablero de control.

 Utilizar matrices de contribución crítica para alinear y priorizar ICD de procesos.

 Sincronizar metas a lo largo de la cadena de suministro.

 Sincronizar metas a lo largo de la cadena de valor.

 Realizar una cascada de alineamiento multinivel.

Beneficios
 Determina la alineación que existe entre la organización, su situación en el entorno y la visión y misión.

 Proporciona una metodología para alinear vertical y horizontalmente los objetivos y estrategias de toda la organización.

 Planifica y establece objetivos, metas e indicadores. Une vertical y horizontalmente, los objetivos estratégicos e indicadores en
las diferentes áreas y niveles jerárquicos de la organización.
  Sirve de marco para el diseño e implantación de sistemas de evaluación del personal y compensación basada en el
desempeño.

 Vincula los resultados de la ejecución con los sistemas de evaluación del desempeño.

 Integra los procesos de planeación estratégica y de ejecución.

 Orienta los procesos de asignación de recursos y de capital.

 Proporciona información para el control estratégico y operacional.

 Mejora la efectividad directiva, la toma de decisiones y genera una cultura organizacional y de calidad

 Fomenta y contribuye a la adaptación al cambio en la organización.

 Facilita el consenso y compromiso en el equipo de dirección.

 Mejora continua del desempeño de las áreas, procesos y personas.

En resumen, el tablero de control sirve para alinear y realinear horizontal y verticalmente la ejecución de la estrategia y encauzar a la
organización hacia los resultados proyectados. Es la mejor herramienta para los socios y los ejecutivos de alta dirección para mejorar los
resultados.
Como elaborar el Tablero de Comando o CMI.
Crear un Tablero de Comando parece ser una gran conquista intelectual, determinar los aspectos críticos de una organización y cómo
medirlos.
El problema es claro: independientemente de cuánta gente se asigne a un equipo, sólo tendrá acceso a una ínfima porción de los
conocimientos de su organización; por lo tanto, es más que probable que se pasen por alto ciertos aspectos que son críticos para el
logro de objetivos.
Para crear un buen Tablero de Comando o Cuadro de Mando Integral debemos pensar en una estructura o armazón, como si se tratara
de una casa, con esto se les asigna a determinados miembros de la organización para que completen con datos dicha estructura.
TAREAS PARA LA CREACION DE LA ESTRUCTURA DEL CUADRO.
Existen 5 tareas diferentes que proporcionan el marco de comprensión necesario para un proceso de creación de un Tablero de
Comando y las mediciones de desempeño.
Por lo general, estos pasos se completan en un día, y el proceso entero se completa en una semana laboral, de lunes a viernes. No
obstante, en algunos casos, la cultura y el ritmo de una organización puede exigir que el proceso se distribuya en cinco semanas o…
cinco meses. El principio es que debería ser mucho más rápido de lo que uno piensa inicialmente.
Es importante construir rápidamente la estructura, para que pueda sustentarse por sí sola. Si se hace una pausa demasiado prolongada
en cualquiera de los pasos, es muy probable que el programa completo falle ya que la organización comienza a «cuestionar» elementos
del tablero antes de que la estructura completa esté construida y comprendida.
TAREA 1: Construir los vínculos de estrategia
La tarea 1 consiste en capturar la estrategia existente y documentarla de una manera totalmente nueva. Esto se denomina crear un
mapa de estrategia. El mapa de estrategia o Mapa Estratégico, es el «ingrediente secreto» imprescindible en todo buen Tablero de
Comando.
Los doctores Kaplan y Norton a menudo citan un artículo de la revista Fortune que revela que el 90 % de las estrategias falla, no porque
no son lo suficientemente robustas, sino porque simplemente no se las pone en práctica. Y no se las pone en práctica
fundamentalmente por errores de comunicación. Dada semejante tasa de fracaso, el beneficio más grande de la organización provendrá
de la ejecución de la estrategia existente, no del diseño de una estrategia mejor.
Se deben centrar los esfuerzos y focalizarlos hacia el proyecto de Tablero de Comando, evitando desvíos hacia otra actividad de
«planificación estratégica». Tomar la estrategia que tiene la organización, cualquiera que sea, y capturarla.
El mapa de estrategia describe lo que la organización debe hacer para alcanzar el éxito. Al crear un simple mapa de poca
trascendencia, el equipo senior puede crear alineaciones entre sus diversas áreas y un plan de acción general, sin determinar acciones,
niveles de desempeño o de propiedad específicos. El mapa de estrategia se convierte entonces en una herramienta de bajo riesgo para
comprometer al sector gerencial en acuerdos sobre los pasos a seguir.
A medida que la organización aprende y necesita refinar su estrategia o dirección, el mapa de estrategia se convierte en la herramienta
para capturar y comunicar dichos cambios.
La creación del mapa de estrategia es una tarea del equipo senior del área a la cual se aplicará el Tablero de Comando. El equipo
encargado de las mediciones puede o no participar de la sesión.
TAREA 2: Determinar los indicadores clave de éxito (ICE).
Un buen Tablero de Comando comienza con indicadores, no con mediciones. ¿Qué es un indicador? Pensemos en el concepto de
«kilómetros por litro» o «litros cada 100 km». Se trata de un indicador del desempeño del auto, pero no intenta diagnosticar
específicamente qué puede andar mal en él. El hecho de recorrer pocos kilómetros por litro puede deberse a un bajo rendimiento del
motor, ruedas mal infladas, malos hábitos de conducción, etc. Muchas organizaciones utilizan el ausentismo de los empleados como
indicador de su nivel de satisfacción. No es muy exacto, pero se ha comprobado que los empleados que no están contentos con su
trabajo tienden a pedir más días de licencia por enfermedad o por otros motivos. Por lo tanto, controlan el indicador periódicamente con
un análisis más riguroso, por ejemplo, una encuesta distribuida entre los empleados, para asegurarse de que el indicador es fidedigno.
Al usar indicadores y no mediciones, se pueden obtener muchos beneficios:
Mayor amplitud de cobertura del tablero con menos indicadores. Como el indicador cubre una variedad de causas posibles, un solo
indicador ofrece una amplia cobertura. (por ejemplo, el ausentismo puede deberse a una mala gerencia, cambios en la organización,
menores premios, quita de beneficios, etc.).

Posibilidad de comenzar a utilizar el tablero de inmediato. Siempre hay indicadores dentro de la organización que pueden comenzar a
usarse de inmediato en el tablero.
Es importante seleccionar los indicadores después de que se haya creado el mapa de estrategia. La organización no debería ajustar su
estrategia simplemente porque no existen mediciones evidentes. Es importante no confundir ambos conceptos.
TAREA 3: Identificar procesos, proyectos y mediciones
La promesa del tablero es convertir la estrategia en acciones. Un importante resultado de cualquier proceso de Tablero de Comando
debe ser el enlace entre la estrategia y lo que hacemos, es decir, los procesos en los que trabajamos diariamente.
El equipo encargado del Tablero de Comando debería generar una pequeña lista de procesos fundamentales, identificar cuáles son
críticos para cada objetivo estratégico del mapa de estrategia y luego asignar una calificación o ponderación a la capacidad de los
procesos de lograr dicho objetivo.
Esto permitirá que la organización identifique el impacto estratégico de cada proceso. Los procesos que tienen una alta ponderación,
pero ofrecen poco sustento constituyen riesgos de desempeño para la organización.
De igual modo, a todos los procesos significativos se les debe asignar también una calificación o jerarquía basada en su impacto para
mejorar el desempeño de cada objetivo estratégico.
Idealmente, los proyectos ofrecerán mayor sustento a los procesos identificados como más débiles; de no ser así, la organización no ha
alineado correctamente los proyectos con las necesidades estratégicas.
Es muy común ver que entre el 40 y el 60 % de los proyectos existentes en la organización no están vinculados con los objetivos
estratégicos. Dichos proyectos deben interrumpirse de inmediato, de modo de no desviar recursos de aquellos que contribuirán a la
ejecución de la estrategia.
Al finalizar esta tarea, el equipo tendrá un análisis preliminar que mostrará la «brecha de ejecución», es decir, la brecha que se abre
entre lo que pide la estrategia y las capacidades de los procesos y proyectos existentes.
TAREA 4: Crear los procesos del Tablero de Comando
Para obtener todos los beneficios que ofrece el Tablero de Comando, la gerencia debe aprender nuevas técnicas. Es preciso integrar
(lentamente) el tablero con los demás procesos existentes, como por ejemplo, la planificación de responsabilidades y la financiera, y se
deben realizar ciertos esfuerzos tendientes a cambiar el enfoque de la organización hacia el de una cultura basada en el desempeño y
en el logro de objetivos.
Se deben diseñar procesos para la recolección mensual de datos y comentarios de los «propietarios» de los objetivos. Esta parte
consiste en determinar de dónde provienen los datos, quién redacta el comentario, cuándo debe hacerlo y cómo se publica. La función
principal de los gerentes será que la «estrategia sea un proceso continuo» y el «trabajo de todos».
Para ello, es fundamental agregar una nueva clase de reunión gerencial trimestral, un Proceso de gerencia estratégico, donde se
revisen el mapa de estrategia y la ponderación de los objetivos para asegurar un seguimiento continuo y de la mejor manera posible
para la organización.
Sobre la base de trabajo realizado en la tarea 3, la organización puede comenzar a vincular la estrategia en el nivel de equipo o
empleado individual asignando las responsabilidades del caso para cada proceso y proyecto de sustento, que, a su vez, se vincula con
cada objetivo estratégico.
TAREA 5: Lanzamiento
Es importante poner el Tablero de Comando en manos de la organización lo más pronto posible. Dos problemas pueden acontecer si se
demora mucho en que la
organización comience a usar el tablero de control:
1. La organización comienza a sentir que el tablero se está convirtiendo en una herramienta de castigo por sus indicadores «rojos» y,
2. El equipo a cargo del tablero comienza a pensar que ellos tienen la respuesta correcta y se vuelven reacios a modificarlo
independientemente de los comentarios en tal sentido de la organización.
El lanzamiento del tablero tiene tres componentes:

 desarrollar una presentación ante la organización entera (varias veces),

 hacer que el equipo de gerencia respalde abiertamente el tablero y

 lograr un acuerdo sobre los próximos pasos a seguir.