Desarrollo de los Recursos Humanos

Administración de los Recursos Humanos: El capital humano de las empresas

Capacitación y Desarrollo

La capacitación se refiere a la adquisición de habilidades para emplearse en determinado puesto en una organización. En el área
de adquisición de conocimiento ha surgido una diferencia sustancial entre los intereses de la organización y los del personal. En
otra época, las organizaciones participaban gustosas en la educación del personal. Actualmente, la clara preferencia es por
invertir en capacitación.

 Capacitación: (el desarrollo de habilidades técnicas, operativas y administrativas para todos los niveles del personal) auxilia a
los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse durante toda su vida
laboral y pueden ayudar en el desarrollo de la persona para cumplir futuras responsabilidades. Muchos programas que se
inician sólo para capacitar a un empleado concluyen ayudándolo en su desarrollo e incrementando su potencial como
empleado de intermedio, o incluso de nivel ejecutivo.
 Desarrollo: los programas dirigidos en especial a niveles de mandos medios y superiores, a corto, mediano y largo plazos. El
desarrollo consiste en educar a los ejecutivos de acuerdo con la visión y los objetivos de la organización, incluye programas
con una formación integral.

Equilibrio entre las aptitudes del empleado y las necesidades del puesto

CAPACITACIÓN DESARROLLO
Responde a Cómo hacer Qué hacer, qué dirigir
Actividad sistemática y programada que busca preparar al Educación que busca el
Definición
trabajador para que desempeñe sus funciones asignadas crecimiento profesional
Acrecentar actitudes de una
Objetivo Integrar al personal en el proceso educativo determinada filosofía
organizacional
Nivel Trabajadores en general Ejecutivos

Plazo Corto plazo Largo plazo

Tipo de Aprendizaje integral con miras al
Perfeccionamiento técnico
Educación desempeño futuro

Ningún programa de capacitación brinda todos los beneficios potenciales de la enorme sed de conocimientos que se experimenta
en nuestro nuevo siglo, pero la mayoría presenta no menos de cuatro o cinco de las ventajas.
Los beneficios de la capacitación
Beneficios para el Individuo

 Lo ayuda en la toma de decisiones y solución de problemas

 Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo
 Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones
 Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas
 Incrementa el nivel de satisfacción con el puesto
 Permite el logro de metas individuales
 Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual
Beneficios para la Organización

 Mantiene la competitividad de la organización

 Incrementa la rentabilidad
 Mejora el conocimiento del puesto y de la organización a todos los niveles
 Eleva la moral
 Promueve la identificación con los objetivos de la organización
 Crea mejor imagen
 Mejora la relación jefes-subordinados
 Ayuda en la preparación de guías para el trabajo
 Ayuda en la comprensión y adopción de nuevas políticas
 Proporciona información con respecto a necesidades futuras
 Agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas
 Promueve el desarrollo del personal
 Contribuye a la formación de líderes y dirigentes
 Incrementa la productividad y la calidad del trabajo
 Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas
 Promueve la comunicación en toda la organización
 Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto
Beneficios en las Relaciones Humanas

 Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos

 Ayuda en la orientación de nuevos empleados
 Hace viables las políticas de la organización
 Alienta la cohesión de los grupos
 Fomenta una atmósfera de aprendizaje
 Mejora la calidad del hábitat en la empresa
Pasos de la capacitación y el desarrollo
Contenido del
Objetivos de programa
Evaluación de
necesidades capacitación y Programa Real Aptitudes
(diagnóstico) desarrollo Principios
pedagógicos de
aprendizaje
Criterios de
Evaluación

Evaluación Habilidades Conocimiento

Necesidades del personal y de la organización

 La educación laboral: en su sentido amplio abarca una lista de conceptos globales, y sirve para preparar al individuo para
trabajar en una serie de contextos y condiciones muy variados. Un ejemplo ofrece una clase universitaria de diseño de bases
de datos, que ofrecerá al estudiante una gama completa de conocimientos más o menos permanentes, aplicables en diversos
contextos.
 La capacitación general: es menos abierta que la educación laboral, pero no está del todo circunscrita a las necesidades
inmediatas de la organización. Dentro de ciertos límites, permite que el individuo adquiera conocimientos transferibles a otros
contextos, incluyendo otras empresas. Un ejemplo de capacitación general a nivel profesional lo ofrece un curso de
capacitación en el cual los participantes aprendan a interactuar con diversos bancos de datos, importando y exportando la
información que sea necesaria.
 La capacitación especializada: está circunscrita a las necesidades específicas y más o menos inmediatas de la empresa.
Aunque es indudable que la mayor parte de las técnicas y destrezas que adquiera un individuo le pueden ser de utilidad en
cualquier punto de su carrera, la posibilidad de transferir los conocimientos adquiridos en este tipo de capacitación es mucho
más limitada que en los casos anteriores. Un ejemplo de capacitación específica a nivel profesional lo ofrece un curso de
capacitación en el cual los participantes aprendan a importar determinada información de un banco de datos específico.
La educación laboral y la capacitación general son atractivas para el personal, porque incrementan su potencial en el mercado de
trabajo. Por esa razón, las empresas que proporcionan educación laboral y capacitación general pueden resultar muy atractivas
para el personal.
En especial durante los últimos años, la capacitación específica suele ser la preferida por las empresas, por varias razones:

 Incide directamente en las labores que se llevan a cabo, incrementando la productividad.

 Puede agilizar procesos que ya se están poniendo en práctica.
 Las inversiones que conlleva se justifican con mayor facilidad.
 Permite mejor aprovechamiento de los recursos de la organización.
El resultado del encuentro de estas fuerzas; las necesidades del personal, por una parte, y las de la empresa, por la otra, lleva a
una situación en la cual los empleados de todo nivel deben enfrentar la posibilidad de que cambien de organización con
frecuencia, por lo cual se incrementa su deseo y necesidad de adquirir toda la educación posible. Las empresas, por otra parte,
enfrentan una situación en la que el incremento en los niveles de competencia las lleva a minimizar los costos de todo tipo,
especialmente en campos como la educación laboral y la capacitación general, porque —entre otros factores— sus inversiones en
términos de aprendizaje pueden acabar favoreciendo a otras empresas, dado el incremento en la tasa de rotación del personal.
Evaluación de las necesidades
La evaluación de las necesidades de capacitación: detecta los actuales problemas de la organización y los desafíos a futuro que
deberá enfrentar. Es posible, por ejemplo, que la empresa se deba enfrentar a las realidades de una nueva revolución tecnológica,
que deba competir con una o más nuevas entidades, o que se vea en la imperiosa necesidad de reducir el número de sus
integrantes. Cuando cualquiera de estas circunstancias se presenta, los integrantes restantes de la organización experimentan
renovadas necesidades de capacitarse.
El costo de la capacitación y el desarrollo es muy alto, cuando se considera en términos globales y de su efecto sobre los
presupuestos en los diferentes departamentos de una empresa. Para obtener un rendimiento máximo de esta inversión, los
esfuerzos deben concentrarse en el personal y los campos de máximo atractivo y rendimiento potencial.
Para decidir el enfoque que debe utilizar, el facilitador evalúa las necesidades de capacitación y desarrollo.
La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales que es
necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en
fuentes de nuevos desafíos. Para enfrentarlos de manera efectiva, es posible que los empleados necesiten capacitación.
Independientemente de estos desafíos, la evaluación de necesidades debe tener en cuenta a cada persona. Las necesidades
individuales pueden ser determinadas por el departamento de recursos humanos o por los gerentes de nivel medio; en algunas
ocasiones, el empleado mismo las señalará. Es posible que el departamento de recursos humanos detecte puntos débiles en el
personal que contrata o promueve. Los supervisores están en contacto diario con sus empleados, y ellos constituyen otra fuente
de recomendaciones para procesos de capacitación para “librarse” temporalmente de una persona conflictiva, “esconder” personal
que realmente no necesitan o para premiar a los buenos trabajadores.
Como estas razones no son válidas para la administración de capacitación, el departamento de recursos humanos con frecuencia
verifica las recomendaciones de los supervisores para cerciorarse de la procedencia o justificación de la capacitación. De manera
similar, también verifica las solicitudes espontáneas de capacitación. Para determinar los cursos que han de impartirse y definir su
contenido se utilizan enfoques de evaluación más precisos. Uno de estos enfoques consiste en la identificación de tareas. Los
facilitadores inician por evaluar la descripción de un puesto determinado, para identificar sus principales tareas. A continuación,
desarrollan planes específicos con el fin de proporcionar la capacitación necesaria para llevar a cabo esas tareas.
La técnica de participación total del facilitador y del capacitado consiste en un método para obtener ideas de un grupo de
personas sobre un tema determinado. Se pide, por ejemplo, a un grupo de diez a quince facilitadores, incluyendo gerentes o
supervisores, que registren en una hoja de papel todas las necesidades específicas de capacitación que cada uno haya
detectado. Después de concluir esta fase de generación silenciosa de sugerencias, se pide a cada persona que exprese sus ideas
y se registra cada aportación.
El moderador sencillamente escribe las sugerencias, sin permitir elogios, críticas o discusiones, hasta que registra todas las ideas.
A continuación, los participantes votan para seleccionar las cinco necesidades de capacitación que a su juicio son más
importantes. Los votos se tabulan para determinar las necesidades más urgentes. Los facilitadores se mantienen alerta para
detectar otras fuentes de información que pueden indicar una necesidad de capacitación. Las cifras de producción, los informes
de control de calidad, las quejas, los reportes de seguridad, el absentismo, el índice de rotación de personal y las entrevistas de
salida ponen de relieve problemas que se deben resolver mediante programas de capacitación y desarrollo.
Objetivos de capacitación y desarrollo
Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo.
Estos objetivos deben estipular los logros que se deseen y los medios de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra
ellos el desempeño individual. Dos objetivos razonables en el puesto que ocupa quien tiene la responsabilidad de vender boletos
de avión en las oficinas centrales de una aerolínea, son los siguientes:
1. Proporcionar información sobre vuelos en un lapso no mayor de treinta segundos.
2. Completar la reservación de un viaje redondo a una ciudad determinada, después de completar el proceso de adquirir la
información necesaria, en un lapso no mayor de dos minutos y medio.
Objetivos como éstos proporcionan al empleado que recibe el curso y a su facilitador puntos específicos que pueden servir para
evaluar el éxito obtenido. Si los objetivos no se logran, el departamento de recursos humanos adquiere valiosa realimentación
sobre el programa y los participantes para obtener el éxito en una siguiente ocasión.
Contenido del programa
El contenido del programa se diseña de acuerdo con la evaluación de necesidades y los objetivos de aprendizaje. Puede incluir la
enseñanza de habilidades específicas, suministrar conocimientos necesarios o influir en las actitudes actuales.
Independientemente del contenido, el programa debe llenar las necesidades de la organización y de los participantes. Si los
objetivos de la compañía no se contemplan, el programa no redundará en pro de la organización. Si los participantes no lo
perciben en términos de una actividad de interés y relevancia para ellos, su nivel de aprendizaje distará mucho del nivel óptimo.
Principios de aprendizaje
La capacitación y el desarrollo tenderán a ser más efectivos en la medida en que el método seleccionado para impartir el curso
sea compatible con el estilo de aprendizaje de los participantes. Aunque el proceso de aprendizaje se ha estudiado mucho, poco
se sabe respecto a él. Parte del problema consiste en que el aprendizaje en sí no es observable; son solamente sus resultados los
que se pueden observar y medir.
Los principios del aprendizaje humano (llamados también principios pedagógicos) constituyen las guías de los procesos por los
que las personas aprenden de manera más efectiva.
Mientras más y mejor se utilicen estos principios en el aprendizaje, más probabilidades habrá de que la capacitación resulte
efectiva. Estos principios son:

 Participación: El aprendizaje suele ser más rápido y de efectos duraderos cuando quien aprende puede participar en forma
activa. La participación alienta al aprendiz y en muchos casos permite que sus sentidos participen, lo cual refuerza el proceso.
Como resultado de la participación directa, aprendemos de manera más rápida y podemos recordarlo durante más tiempo.
Por ejemplo, la mayor parte de las personas siempre recuerda cómo montar en bicicleta, o cómo nadar, porque participaron
activamente en el proceso de aprendizaje.
 Repetición: Aunque no sea considerada muy entretenida, es posible que la repetición deje trazos más o menos permanentes
en la memoria. Al estudiar para un examen, por ejemplo, se repiten las ideas clave, para que se puedan recordar durante el
examen. La mayor parte de las personas aprenden el alfabeto y las tablas de multiplicar mediante técnicas de repetición.
 Relevancia: El aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que se va a estudiar tiene sentido e importancia para quien
va a recibir la capacitación. Por ejemplo, los facilitadores experimentados usualmente explican el propósito general de una
labor o tarea, o de todo un puesto. Esta explicación permite que el empleado advierta la relevancia de cada tarea y la
importancia de seguir los procedimientos correctos.
 Transferencia: A mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del puesto corresponde mayor
velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva. Por ejemplo, generalmente los pilotos se entrenan en
simuladores de vuelo, porque estos aparatos semejan en gran medida la cabina de un avión real y las características
operativas de una aeronave. Las similitudes entre el avión y el simulador permiten a la persona que está en proceso de
capacitación transferir rápidamente su aprendizaje a su trabajo cotidiano.
 Realimentación: La realimentación proporciona a las personas que aprenden información sobre su progreso. Contando con
realimentación, los aprendices bien motivados pueden ajustar su conducta, de manera que logren alcanzar la curva de
aprendizaje más alta posible. Sin realimentación, el aprendiz no puede evaluar su progreso, y es posible que pierda interés.
Enfoques de la capacitación y el desarrollo
Los diversos métodos de capacitación y desarrollo, cualquiera de ellos puede utilizarse tanto para capacitación como para
desarrollo.
Al seleccionar una técnica en especial para su uso en capacitación deben considerarse varios factores. Ninguna técnica es
siempre la mejor; un buen método depende de:

 La efectividad respecto al costo.

 El contenido del programa.
 La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.
 Las preferencias y capacidad de las personas que recibirán el curso.
 Las preferencias y capacidad de la persona que dará el curso.
 Los principios de aprendizaje que se vayan a emplear.
La importancia de estos seis puntos depende de cada situación.
Uno de los aspectos vitales de la estrategia corporativa actual es la adopción de políticas de administración del conocimiento.
Generalmente, estas medidas se ponen en práctica con el objetivo de que permitan:

 Facilitar los procesos de innovación y cambio.

 Distribuir a diversos niveles los conocimientos que se van generando dentro de la organización.
 Preservar el capital intelectual de la organización.
Al permitir mayor grado de conocimientos sobre las actividades que se llevan a cabo, las empresas facilitan los procesos de
innovación.
Finalmente, corresponde al departamento de recursos humanos la preservación del capital intelectual de la organización, en
diversas facetas; por ejemplo, manteniendo su integridad e impidiendo la circulación de información equivocada; codificando los
conocimientos, de manera que todos puedan acceder a un archivo claro y confiable, y preservando la confidencialidad de
determinada información, que podría caer en manos de otras empresas competidoras.
Técnicas contemporáneas de capacitación
Las posibilidades de Internet
Una de las grandes innovaciones en el campo de la capacitación —y de la educación, en general— ha sido la comunicación
electrónica y la Internet. Para propósitos de esta sección, llamaremos contemporáneas a las técnicas con base en Internet, y
tradicionales a las técnicas que se han empleado durante años. En algunos casos es necesario anotar que las técnicas
tradicionales se aplican para reforzar o ilustrar lo aprendido en Internet, dando como resultado una batería de técnicas mixtas de
capacitación. La organización proporciona determinada estructura y ciertas normativas para los cursos que impartirá a su
personal, en especial si la empresa va a cubrir parte de los costos de la capacitación, o si ésta va a llevarse a cabo durante horas
de trabajo.
Universidad virtual
Apoya de manera directa el desarrollo del personal y a las organizaciones, ya que es una forma flexible de enseñanza
especializada a distancia basada en avanzadas tecnologías de comunicaciones, que ofrece formación profesional para todos los
niveles de la organización. Una de sus ventajas estriba en que permite el desarrollo técnico y profesional dentro de parámetros
objetivos, porque debe cumplir los requisitos académicos oficiales de las diversas áreas.
1. Una función que integra la capacitación a la información sobre la ayuda que se está ofreciendo ha determinado empleado.
Esta función se correlaciona con los niveles de compensación que se están llevando a cabo, las entidades que ofrecen la
capacitación, el grado de progreso obtenido en determinado curso, etc., permitiendo de esa manera la administración
estratégica del avance de la capacitación.
2. Una segunda función que ofrece el contenido mismo del curso seleccionado, o sea, el curso en sí.
3. Una tercera función que ofrece la posibilidad de traducir el aprendizaje a su equivalente en términos de diplomas y
certificados internos. Estos reconocimientos formales permiten al empleado que ha adquirido determinado conocimiento o
destreza ser considerado en toda una gama de áreas, y no sólo en el campo un tanto restringido de su propio departamento.
Sistemas tradicionales de capacitación

 Capacitación de instrucción sobre el puesto: se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea básicamente para enseñar a
personal operativo o de primera línea a desempeñar su puesto actual. La instrucción es impartida por un facilitador, un
supervisor o un compañero de trabajo. En la mayoría de los casos, sin embargo, el interés del facilitador se centra en la
producción, y no en una buena técnica de capacitación.
Se distinguen varias etapas: En primer lugar, se da a la persona que recibirá la capacitación una descripción general del
puesto, su objetivo y los resultados que se esperan de él, destacando la importancia de la capacitación. A continuación el
facilitador muestra cómo realizarlo. De esta manera el empleado puede transferir sus conocimientos a su puesto. En seguida
se pide al nuevo elemento que realice la labor de acuerdo con el ejemplo provisto por el capacitador. Las demostraciones y
 las prácticas se repiten hasta que la persona domine la técnica.
Por último, se pide al capacitado que lleve a cabo el ejercicio o la labor sin supervisión, aunque el supervisor puede efectuar
verificaciones selectivas para detectar dudas y aspectos que se pueden mejorar.
 Rotación de puestos: A fin de proporcionar a sus empleados experiencia en varios puestos, algunas empresas alientan la
rotación de puestos de una a otra función. Cada movimiento de uno a otro puesto es precedido por una sesión de instrucción
directa. Además de proporcionar variedad en su labor diaria, esta técnica ayuda a la organización en los periodos de
vacaciones, ausencias, renuncias, etc. Tanto la participación activa del empleado como la disponibilidad que adquiere para
ser transferido constituyen ventajas importantes de la rotación de puestos.
 Conferencias y videoconferencias: Las conferencias impartidas por expertos, la exhibición de videos, películas, audiovisuales,
etc., tienden a depender más de la comunicación y menos de la imitación y la participación activa. Las conferencias permiten
generalmente economía de tiempo, así como de recursos; los otros métodos pueden requerir lapsos de preparación más
amplia y presupuestos más considerables.
Los bajos niveles de participación, realimentación, transferencia y repetición que estas técnicas muestran pueden mejorar
mucho cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusión al terminar la exposición.

 Capacitación basada en la simulación en instalaciones especiales: A fin de evitar que la instrucción interfiera con las
operaciones normales de la organización, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operación
real. Ejemplos compañías aéreas, los bancos y las grandes instalaciones hoteleras. Cuando se emplean estas técnicas, se
preparan áreas especiales, dotadas de equipo similar al que se utiliza en el trabajo. Esta técnica permite transferencia,
repetición y participación notable, así como la organización significativa de materiales y realimentación.
 Actuación o sociodrama: Obliga al capacitando a desempeñar diversas identidades. Se puede pedir a un agente de servicio a
clientes que haga el papel de un representante de ventas en una cita con un posible cliente, y al representante de ventas que
actúe como éste.
Es muy común que cada participante tienda a exagerar la conducta del otro. Uno de los frutos que suelen obtenerse es que
cada participante consigue verse en la forma en que lo perciben sus compañeros de trabajo. Asimismo, esta experiencia
puede crear mejores vínculos de amistad, así como tolerancia de las diferencias individuales. Esta técnica se utiliza para el
cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan activamente todos los capacitados y obtienen
realimentación de muy alta calidad. La inclusión de otros principios de aprendizaje depende de la situación.
 Estudio de casos: Mediante el estudio de una situación específica, real o simulada, la persona en capacitación aprende sobre
las acciones que es deseable emprender en circunstancias análogas a las que le han sido presentadas. Para ello, cuenta con
las sugerencias de otras personas, así como con las propias. Además de aprender gracias al caso que se estudia, la persona
puede desarrollar habilidades de toma de decisiones. Cuando los casos están bien seleccionados, poseen relevancia y
semejan las circunstancias diarias, también hay cierta transferencia. Existe además la ventaja de la participación mediante la
discusión del caso. No es frecuente encontrar elementos de realimentación y repetición.
 Autoaprendizaje programado: Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en
circunstancias de dispersión geográfica del personal, o de gran dificultad para reunir a un grupo de asistentes en un programa
de capacitación. Asimismo, estas técnicas se emplean en casos en que el aprendizaje requiere poca interacción.
En esta modalidad se pueden incluir los cursos basados en lecturas, grabaciones, fascículos de instrucción programada y
ciertos programas de computadoras. Los fascículos de instrucción programada consisten por lo general en folletos con una
serie de preguntas y respuestas. Después de leer y responder a una pregunta, el lector verifica su respuesta. Si fue correcta,
continúa; si no, vuelve a revisar la teoría para descubrir la causa de su error.
 Capacitación en laboratorios: La capacitación en laboratorios constituye una modalidad de la capacitación en grupo. Se
emplea para desarrollar las habilidades interpersonales y para desarrollar conocimientos, habilidades y conductas adecuadas
para futuras responsabilidades laborales. El objetivo es mejorar las habilidades de relaciones humanas mediante la mejor
comprensión de sí mismos y de las otras personas.
Esta técnica se propone compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas, percepciones y reacciones que provocan
esas experiencias. Por lo general, se utiliza a un profesional de la psicología como moderador de estas sesiones. El proceso
se basa en la participación, la realimentación y la repetición.
 Aprendizaje mediante la práctica: En ciertos campos profesionales sólo la exposición directa a las condiciones de trabajo real
permite capacitar al personal. En el caso de muchas especialidades médicas, por ejemplo, el trabajo directo con los pacientes
permite al futuro profesional experimentar la práctica cotidiana y la considerable presión profesional de ser responsable
directo por el bienestar y la salud de sus pacientes.
 Desarrollo del capital humano: El desarrollo a largo plazo del capital humano de la organización —que es diferente a la
capacitación para un puesto específico— va adquiriendo creciente importancia en el contexto del planteamiento estratégico
de la corporación. Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al mercado externo
 de trabajo, se incrementa el nivel de satisfacción laboral y se reduce la tasa de rotación del personal. Si los empleados se
desarrollan adecuadamente, es más probable que las vacantes identificadas mediante el plan de capital humano se puedan
llevar a nivel interno. Las promociones y las transferencias que hagan también demuestran a los empleados que están
desarrollando una carrera y que no tienen sólo un puesto temporal. El desarrollo del capital humano es un método efectivo
para enfrentar los desafíos del área, entre los cuales se incluyen la obsolescencia de los conocimientos del personal, los
cambios sociales y técnicos, y la tasa de rotación de los empleados.
Evaluación de la capacitación y el desarrollo
Por definición, el proceso de capacitación y desarrollo posibilita y provoca el cambio. A fin de verificar el éxito de un programa, los
gerentes de recursos humanos deben insistir en la evaluación sistemática de su actividad.
Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación

Examen anterior Examen

Normas de Empleados Transferencia al
al curso o posterior al Seguimiento
Evaluación capacitados puesto
programas curso

En primer lugar, es necesario establecer las normas de evaluación, antes de que se inicie el proceso de capacitación. A
continuación se administra a los participantes un examen anterior a la capacitación, para determinar el nivel de sus conocimientos.
Un examen posterior a la capacitación y la comparación entre ambos resultados permite verificar los alcances del programa. Si la
mejora es significativa puede considerarse que el programa logró sus objetivos. El programa de capacitación habrá logrado sus
objetivos totalmente si se cumplen todas las normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto de trabajo.
Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan en los resultados del proceso. Los
facilitadores se interesan especialmente en los resultados que se refieren a:
1. Las reacciones de los facilitados al contenido del programa y al proceso en general.
2. Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación.
3. Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación.
4. Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización, como menor tasa de rotación, de accidentes o
de absentismo.
Existe gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el grado de transferencia efectiva. En este contexto, un
conocimiento es un dato meramente teórico; la transferencia constituye la práctica de lo aprendido.
En último término, el éxito de un programa de capacitación y desarrollo se mide por los cambios efectivos que induzca en el
desempeño.
Métodos de evaluación
Al igual que en el campo de la capacitación, los métodos de evaluación han evolucionado. En la actualidad las organizaciones se
preocupan por evaluar no sólo la mejora del desempeño de los empleados en quienes se han invertido recursos en términos de
capacitación; también se busca evaluar las competencias directivas de los gerentes y supervisores de manera integral.

 Evaluación 360°: Es un sistema para evaluar el desempeño y sus resultados. Su característica radica en que participan otras
personas que conocen al evaluado, además del supervisor o gerente directo. El método de evaluación de 360° contribuye de
forma positiva al desarrollo de las personas y en consecuencia al desarrollo de las organizaciones.
 Obsolescencia del personal: Describe el proceso que sufre un individuo (o un grupo) que deja de poseer el conocimiento o las
habilidades necesarias para desempeñarse con éxito. En campos como la medicina.
La obsolescencia ocurre especialmente entre las personas que han estado más tiempo al servicio de la organización. No
suele originarse en el individuo, sino en su falta de respuestas y adaptación a las nuevas condiciones. El dilema de muchas
organizaciones es particularmente difícil cuando se adopta una filosofía pasiva con respecto a la obsolescencia. El progreso y
la técnica moderna brindan oportunidades para conservar y desarrollar a empleados a quienes se les profesa justificado
agradecimiento y afecto. En ocasiones, esto se logra a pesar de su actitud.
 Tasa de rotación de personal: El grado de predisposición que pueda tener el personal de una empresa para abandonarla
constituye un desafío especial para el departamento de capital humano. Dado que en gran medida es difícil predecir cuándo
se producirá una renuncia específica, las actividades de capacitación se vuelven especialmente valiosas cuando se enfocan a
preparar a los empleados de niveles medios o inferiores para asumir nuevas responsabilidades. El fenómeno de la alta tasa
de rotación de personal afecta a casi todas las organizaciones en que la moral está a bajo nivel, se percibe que las
 oportunidades de avance son mínimas o existe la creencia de que la capacitación y el desarrollo que se ofrecen no
corresponden al potencial de cada individuo. Una mejor política de capacitación puede incrementar el nivel de deserción de
una organización, porque las personas que han adquirido conocimientos especializados pueden experimentar considerable
demanda de sus servicios en el mercado de trabajo.
En casos extremos, algunas compañías optan por una negociación franca y abierta con el personal clave.
Diversidad de la fuerza de trabajo
Desarrollo y creación de oportunidades equitativas
Un principio ético y legal generalmente aceptado en el mundo es que la discriminación contra determinados grupos es social y
legalmente inaceptable. Toda discriminación basada en factores como la religión, el credo político o la raza de los empleados es
una burda transgresión de la ley. Afortunadamente, este fenómeno tiende a ocurrir con poca frecuencia en todo nuestro entorno
cultural.
Otras variantes de la discriminación, como la que se practica en contra de las personas de sexo femenino, o las de mayor edad.
En el campo de la capacitación, la discriminación conduce invariablemente a que aparezcan tensiones y fisuras en grupos que
podrían haber estado bien integrados. En las organizaciones modernas el departamento de capital humano se convierte en
custodio y garante de que las oportunidades se extienden a todos por igual.
El futuro del talento de Andrés Hatum
Hubo un tiempo en que las organizaciones y los teóricos organizacionales podían explicar con facilidad qué se esperaba de los
empleados: las empresas eran sistemas o mecanismo jerárquico en los que el estatus era importante además de un símbolo de
reconocimiento. Los empleados respetaban esta jerarquía. La homogeneidad y esta estabilidad laboral moldeaba la vida de la
organización.
El contexto externo en el que operaban se volvió más competitivo y más complejo. Las organizaciones tuvieron que adaptarse con
rapidez a los cambios planteados por el contexto de negocios y tuvieron que transformarse drásticamente. Así, la era de la
estabilidad fue reemplazada por una era de cambios rápidos y de turbulencia.
Ahora en una época caracterizada por la heterogeneidad de la fuerza de trabajo y entornos que cambian rápida y constantemente
el talento se ha convertido en una cuestión organizacional que concierne a la alta dirección, a los gerentes de línea y al área de
recursos humanos por igual.
¿Por qué y cómo hemos llegado a esta situación?
En la década de 1990 surgió un nuevo contexto de negocios caracterizado por modificaciones en el macroentorno, cambios en la
forma de organizarse de las empresas y una transformación demográfica. Las modificaciones en el macroentorno que afectan a
los negocios han sido forjadas por una aceleración en el ritmo del cambio en los mundo económico, social, tecnológico y político.
March subraya 4 factores para el aumento del grado de volatilidad e incertidumbre en el ambiente en que operan las empresas:
1. La vinculación global es decir las redes comerciales que multiplican las interdependencias globales y que eliminan las
fronteras nacionales
2. La tecnología de la información que incrementan las posibilidades de coordinar y controlar las organizaciones
3. La competencia basada en el conocimiento es decir el uso del conocimiento como fuente principal de la ventaja competitiva
4. La incertidumbre política es decir la pérdida de autonomía del Estado nacional a través de una pérdida general del control de
las fronteras.
Todos estos factores han hecho que se intensificará la competencia, que se acortaran los ciclos de vida, de los productos y que
aumentará la innovación tecnológica, en suma, estos factores han llevado a la hipercompetencia.
Las generaciones anteriores fueron criadas con principios tales como el compromiso con la compañía, el ascenso interno y la idea
del trabajo de por vida. En cambio, la Generación Y aspira a la auto gratificación y al disfrute inmediato, junto con el botín que
viene con eso: no quieren sufrir como hicieron sus padres.

Generación Eventos Principales Características

Testigos de la Guerra Fría.

Baby Boomers Pacientes, comprometidos, leales.
Lucha por los Derechos Civiles.
 Desarrollo tecnológico. Empoderados, optimistas, prácticos/pragmáticos,
Generación X adaptables/responden al cambio, autosuficientes,
Caída del Muro de Berlín. individualistas.

Testigos de la Guerra contra el Ambiciosos, creativos, enfatizan el equilibrio entre vida y

Generación Y terrorismo. trabajo, informales, se manejan con la tecnología, trabajan
Boom tecnológico. en equipo, buenos para trabajar con múltiples focos y tareas.

Estos cambios han llevado a lo que hoy llamamos “el Futuro del Talento”
Nueva gestión del talento: influencias críticas
Cambios macroambientales

EL
FUTURO
DEL
TALENTO

Nuevas formas de organización Cambios demográficos

 Cambios en el entorno: como la globalización, la tecnología de información, la competencia basada en el conocimiento y la

incertidumbre política, económica y financiera.
 Nuevas formas de organizarse: que han desplazado la estructura jerárquica tradicional hacia una organización más liviana y
más plana.
 Cambios demográficos: que exigen que las empresas aprendan a lidiar con tres generaciones que se superponen: los Baby
Boomers, la Gen x, la Gen Y.
Las principales consecuencias de los cambios mencionados son:

 La culminación del empleo de por vida

 La nueva tendencia entre los trabajadores de la generación más joven de cambiar frecuentemente de trabajo
 La gestión del talento ha adquirido una importancia estratégica para toda la organización
La realidad de los negocios y del talento: tendencias en el tiempo

Estabilidad en los negocios y en el talento El futuro del talento

Estabilidad en los negocios Complejidad en los negocios

Desarrollar a la gente internamente Buscar talento fuera de la empresa

Desarrollar la carrera en pocas empresas Saltar de un trabajo a otro

Compromiso con la organización Compromiso con uno mismo

Poder de negociación en la empresa Poder de negociación en la persona

Seguridad laboral clave Seguridad laboral: un valor anticuado

Talento: suma de capacidades de una persona: sus dotes intrínsecos, sus habilidades, su conocimiento, su experiencia, su
inteligencia, su juicio, su actitud, su carácter y su impulso. También incluye su capacidad de aprender y de crecer.
La Generación del Milenio
Hoy son tres las generaciones relevantes que trabajan juntas: los Baby Boomers, la Generación X y la Generación Y. Por Baby
Boomers nos referimos a la generación de la posguerra (1946-1964); la Generación (Gen X) son aquellos nacidos entre 1965 y
1980. La Generación Y (llamada Gen Y o del Milenio) incluye a los nacidos entre 1981 y 1997.
Las características de los Gen Y
Los miembros de la Generación del Milenio (o Gen Y) han sido descritos como egocéntricos, desconfiados, desleales, carentes de
reglas y superficiales, entre otros adjetivos poco halagadores. El mejor adjetivo para describir a esta nueva fuerza de trabajo es
realista. Los Gen Y no crecieron ni se formaron en la era de creciente seguridad laboral que duró casi un siglo, sino en un periodo
de menor seguridad laboral y de un debilitamiento de los vínculos entre empleados y empleadores. Por lo tanto, la lealtad de la
generación del Milenio se traslada desde sus empleadores hacia ellos mismos si sienten que una firma no ofrece las
oportunidades que buscan. Cuando eso ocurre, dejan sus trabajos o empiezan a ofrecer su talento a los competidores.
Esta generación ha sido caracterizada por su capacidad de manejar muchas cosas al mismo tiempo. Los más jóvenes son criados
en un contexto de mucha estimulación que les permitió desarrollar habilidades de multitasking: pueden realizar interacciones de
negocios, escuchar música y visitar Facebook en forma alternada y sucesiva. Algunos ejecutivos consideran que es una conducta
irrespetuosa, pero muchos Gen Y responde a este patrón y algunas empresas ya se están amoldando a esta característica.
Las redes sociales son usadas por esta generación para saber en qué está la gente que conocen, familia y amigos y para
expandir su red social. Todo el tiempo navegando en la web hace que sean maestros de las multitareas y esperan que sus
trabajos ofrezcan y se asemejen al mundo diverso en que crecieron, así como el acceso a las tecnologías y las aplicaciones de
última generación que prefieran. Éstos son elementos cruciales cuando eligen a un empleador.
Por todo esto, esta generación se distrae fácilmente. No es de sorprender entonces que tanto las empresas como las escuelas
están cambiando su enfoque del desarrollo, aprendizaje y enseñanza para capturar la atención de esta generación con déficit
atencional.
Esta generación también presionará a las organizaciones para obtener una integración entre vida y trabajo, así como una
estrategia auténtica de responsabilidad corporativa para hacer una diferencia. No se trata de equilibrar vida y trabajo. Esto tal vez
no les baste. Sus diversas actividades (el trabajo es una de ellas) requieren involucrar sus trabajos y sus lugares de trabajo en sus
vidas.
Las organizaciones también deberían responder a la mayor conciencia de esta generación respecto de los problemas sociales y
ambientales. Los Gen Y quieren que su trabajo refleje sus intereses y sus valores éticos.
La nueva fuerza laboral puede generar un gran impacto en la forma en que trabajamos hoy, debiendo relegar viejos paradigmas
de gestión y de la forma en que debemos trabajar. Los Gen Y pueden apoyar las nuevas formas organizacionales requeridas por
las empresas si éstas son capaces de integrarlos y si sienten que pueden lograr la oportunidad de desarrollarse en un contexto de
libertad, flexibilidad y responsabilidad de la empresa a la sociedad. El mayor alcance del actuar organizacional que se exige hoy a
las empresas puede ser fácilmente manejado por los Gen Y. Sin embargo, la integración es un tema crucial para asegurarse de
que esta nueva generación enfocará su energía positivamente en la organización.
Pero los Gen Y no trabajan solos en las empresas de hoy. Hay un solapamiento generacional que debe ser gestionado para
asegurarse de que la integración suceda. Algunas empresas trabajan duro para evitar choques generacionales, apoyando
actividades diversas para integrar y encontrar conexiones intergeneracionales. Las otras generaciones están interesadas en
comprender la forma en que los Gen Y quieren ser gestionados, por qué se sienten con tantos derechos y qué quieren.
¿Qué deben ofrecer las empresas para atraer a los Gen Y?
Un trabajo con impacto social: Los Gen Y también son conocidos por interesarse en trabajos que les permitan hacer una
diferencia en el mundo mediante la realización de servicio comunitario o la creación de proyectos en favor de la sustentabilidad.
Por ello tantas organizaciones gubernamentales encabezan los rankings. La importancia que los jóvenes confieren al
medioambiente y la sustentabilidad puede darnos la respuesta de por qué las empresas de petróleo o de generación de energía
tradicionales no están entre las preferidas para trabajar.
Una pantalla para el mundo: todos los empleadores dirán que este nuevo grupo de empleados también tiene una mentalidad más
global que todos sus predecesores y que las oportunidades en el extranjero son muy valoradas. Ma mayoría de las empresas u
organizaciones mejor ubicadas en los rankings de diversos países o tienen presencia global u ofrecen la posibilidad y la
oportunidad de conocer otras culturas y aprender otros idiomas
La “marca personal”: las empresas que dan buena capacitación y desarrollo, buenas referencias para trabajos futuros y lideres
solidos que ayudaran en su desarrollo, son las preferencias por el talento joven en todo el mundo. Esto incluye firmas que han
invertido fuertemente en tecnología que facilite el desarrollo su fuerza de trabajo global
La nueva forma de reclutar: el uso de las redes sociales
La tecnología también está enfrentando a las organizaciones a otro desafío: cómo usar la tecnología para atraer a los mejores en
el mercado.
Dado que los Gen Y son diestros en el uso de la tecnología y las redes sociales, las firmas están obligadas a usar esas redes para
atraer y llegar a ese talento, hacer branding y construir una relación durante el proceso de reclutamiento. Un enfoque es el uso de
las tecnologías de la web 2.0 para abordar los desafíos de reclutamiento y selección (como anuncios de empleo y formularios de
postulación online, pruebas online, folletos digitales e información de la empresa basada en video).
Hay una oportunidad enorme y generalmente inexplorada para que las organizaciones utilicen tecnologías de la web 2.0 para
reclutar y elegir personal, y son muy pocas las organizaciones que las aprovechan. No importa solo tener presencia online sino
también ser capaces de interactuar con los posibles candidatos de una manera en que su marca también pueda verse favorecida
La transformación generacional junto con los cambios organizacionales hace que las empresas piensen en un nuevo enfoque
para el reclutamiento de Gen Y. Éste debería constar de tres dimensiones: ser parte de la red social; ser persuasivo y agresivo
respecto de los beneficios que ofrece la firma y hacer coaching a sus posibles empleados.
Ser social: Para ser atractivo en una era de firmas ágiles y virtuales se requiere contar con un plan claro de expectativas y
resultados. El espacio virtual es tan grande que las grandes empresas pueden perder tiempo y dinero sin resultados si no
planifican inteligentemente su estrategia de reclutamiento y marca en las redes sociales para atraer y reclutar a sus futuros
jóvenes empleados. El cambio importante aquí es que el departamento de Recursos Humanos no puede manejar esto por sí solo.
Las empresas podrían requerir la participación del departamento de marketing para asegurarse de que apuntan a las personas
correctas.
Ser persuasivos y agresivos sobre sus beneficios: Lo más importante es ser capaz de mostrar los beneficios que una persona
tendrá al trabajar en una organización dada. Los intereses y dimensiones generacionales de la Gen Y que ya hemos analizado
deberían ser exaltados en la comunicación de la oferta, haciendo que la empresa se vea más atractiva y estimulando a los
jóvenes a postular a los trabajos. Pero la comunicación es sólo una consecuencia de cambios previos y necesarios para tener
más atractivo.
Ser un coach de sus candidatos: El proceso de reclutamiento no sólo debe atraer la atención de esta nueva generación, sino
también comprender la naturaleza del trabajo. Es cada vez más frecuente que la fuerza de trabajo más joven llegue a la fase en
que debe buscar trabajo sin ideas claras de lo que quieren hacer ni de cómo funcionan las organizaciones. Los Gen Y tienen una
noción idealizada de las empresas donde quieren trabajar, del lugar físico y del trabajo que quieren realizar.
LA GENERACIÓN DEL MILENIO plantea un desafío enorme para las empresas y para la economía general, pero a la vez es una
oportunidad tremenda ante un cambio generacional que se concretará contundentemente en los próximos cinco años. Dado que
la guerra por el talento está particularmente encarnizada, usted y su empresa tienen el imperativo de amoldarse y cambiar para
atraer a los mejores de la nueva generación y, ojalá, quedarse con ellos durante muchos años.

La Nueva Gestión del Talento de Pilar Jericó

Capítulo 1-El Arte de la Guerra por el Talento

El impacto de la tecnología en la sociedad —en especial las Tecnologías de Información y Comunicaciones—, la globalización y
los cambios sociales que afectan a casi todos los países se ha convertido en fuerzas adversas para unos y propicias para otros.
La interrelación de todas ellas ha provocado la mutación de las leyes por la supervivencia.

Para que las organizaciones creen valor a los stakeholder, innoven y se transformen de acuerdo a los cambios del entorno,
además de luchar en un mercado altamente competitivo satisfaciendo a los clientes, han de prepararse para otro campo de
batalla, más duro y difícil si cabe. Una batalla que en algunos sectores vanguardistas ya se está empezando a librar y que tarde o
temprano afectará al resto: una “guerra por el talento”.

Capítulo 3-Talento = Resultados

La innovación se convierte en el pulmón con el que respiran en mercados tan competitivos. Crean valor a los stakeholder o
agentes relacionados con la compañía (accionistas, clientes, empleados, ciudadanos...), incluso enamoran a más de uno.
Incorporan la gestión del talento como prioridad estratégica.

Innovar o Morir

Navegar En Océanos Azules

Los océanos azules, a diferencia de los rojos, los constituyen las empresas que crean espacios sin competencia en el mercado,
captando y creando nuevos clientes. La clave del éxito se basa en la innovación en el valor, es decir, crear valor al cliente al
mismo tiempo que se reducen los costes.

La innovación se ha convertido en lo primordial de las empresas y en el pulmón con el que respiran en mercados tan competitivos.
La globalización ha hecho que hoy sea más difícil que nunca liderar en precios. De la noche a la mañana una empresa de
cualquier parte del mundo puede irrumpir en el mercado con mejor estructura de costes y terminar con dicha ventaja competitiva.

La innovación no es una moda o una elección, es una necesidad en el mercado global en el que vivimos. Y la mejor receta es
gestionar el principal activo de la innovación: el talento de sus profesionales.

Innovación = Talento TECNOLOGÍA

La tecnología es el potenciador del talento para innovar y es lo que refuerza la visión del emprendedor o empresario. Este
concepto se representaría matemáticamente con la siguiente fórmula: Innovación = Talento TECNOLOGÍA

El talento es la materia prima de la innovación, pero la tecnología aporta la velocidad necesaria. Ambas son imprescindibles.

Miedo vs talento, cambio e innovación

La gestión basada en el talento, la innovación y el cambio es

La gestión basada en el miedo ha sido posible cuando:
necesaria cuando:
La competencia es previsible. La competencia es imprevisible.
Los mercados son estables. Los mercados son inestables.
Los clientes son cautivos. Los clientes son libres para elegir.
Se hacen siempre las mismas tareas. Se necesita innovación y creatividad.
Se requiere que los profesionales simplemente
Se requiere todo el potencial de los profesionales.
obedezcan.
Los profesionales son autómatas. Los profesionales son creadores

Talento para enamorar a los Clientes

“La más hermosa de las formas es la de una curva de ventas ascendente”. Raymond Loewy

Ahora bien, las cosas han cambiado desde que surgiera la empresa moderna. Hasta hace pocas décadas, los responsables de
las compañías estaban casi exclusivamente orientados hacia el capital, el accionariado. El motivo era muy sencillo: en momentos
de escasez de oferta, el capital significaba resultados. No es de extrañar que hasta hace poco en las industrias se primara la
gestión de los costes de fabricación, y no la forma de entender mejor a los compradores, usuarios o abonados, y mucho menos la
motivación de la mano de obra.

La llegada de la competencia supuso que los mercados comenzaran a vivir la escasez de la demanda y que no fuera tan fácil
como antes vender los productos o servicios. Apareció, entonces, la extraña figura del cliente entre las prioridades de la Alta
Dirección. Surgió el marketing, con el fin de analizar nuestros gustos, la publicidad para invitarnos a comprar ese producto
maravilloso y los responsables comerciales pasaron a ocupar un mejor despacho en las empresas. Y este cambio fue por un
motivo muy sencillo:

Crear valor al accionista (alcanzar la cifra de negocio) = crear valor al cliente (satisfacerlo y fidelizarlo)

Por supuesto, esta ecuación sólo es cierta cuando existe competencia en el mercado, cosa que ni en todos los países ni en todos
los sectores sucede.

¿Crear valor al profesional as algo nuevo?

La creación de valor al profesional no es nueva de nuestros días. Desde los comienzos de la empresa fue necesario que algunos
pusieran su creatividad e iniciativa en juego. Al principio sólo era imprescindible el talento de unos pocos, como sucedía con
Henry Ford y su equipo inmediato. El resto de los empleados sólo tenían que cumplir las tareas definidas. Y tampoco hacía falta
crearles valor, sencillamente porque no era necesario.

Importancia del talento:

Ese momento de interacción con el cliente es al que denominó momento de la verdad, donde la empresa se la juega. Por muy
bien que definan el producto o servicio en los despachos de la alta dirección, si ante una incidencia surgida, los profesionales no
saben resolverla (o no pueden porque la han de consultar obligatoriamente con sus superiores), o no lo hacen con la amabilidad
que el cliente espera, éste puede probar con otro proveedor. Si hay competencia, hay promiscuidad de clientes y dar un mal
servicio, es un gesto poco recomendable de generosidad hacia los competidores.

La empresa, una buena ciudadana

Además de crear valor al accionista, al cliente y al profesional, cada vez más empresas en los últimos años son sensibles a crear
valor a la sociedad, a través de programas de muy diversa índole: Toyota invierte dinero en automóviles híbridos que, aunque
tengan una clara vocación comercial, también están implicados con el medio ambiente; Deloitte financia a sus empleados la
colaboración con personas necesitadas de otros países; los empleados de Sun Microsystems que lo deseen pueden participar
anualmente en programas de ayuda en zonas deprimidas.

De la estrategia al talento

Mientras que la complementariedad entre ciertas compañías parezca muy coherente sobre el papel, la realidad demuestra que,
aunque las intenciones se bendigan con cerveza, existen otros intangibles que llegan a impedir cualquier tipo de unión, como la
cultura empresarial, los estilos de liderazgo o la cualificación de los profesionales. Como se ha demostrado en las fusiones: ni
clientes ni empleados se compran. O se les sigue creando valor, o dejarán de comprar o de aportar en la empresa. La experiencia
demuestra, además, que la forma de gestionar el talento es un maravilloso catalizador para acelerar cualquier fusión, ya que
puede precipitarla (en todos los sentidos de la palabra) o impulsarla, pero, en cualquier caso, no dejarla indiferente... Sin embargo,
en la mayor parte de los casos las decisiones estratégicas se toman analizando los datos financieros y de mercado y muy pocas
veces en relación a las personas que los consiguen, por la sencilla razón de que no se miden.

Más motivación, mejores ingresos

Cuanto más satisfechas y comprometidas están las personas en la empresa, mejor realizan su trabajo y existen menores
posibilidades de que cambien de compañía. Una elevada rotación no deseada es un síntoma de que algo no funciona bien dentro
del departamento y que puede afectar a la calidad de servicio a los clientes. Esta relación, además, es especialmente evidente
para determinados colectivos como los comerciales. Cuando un buen comercial con experiencia se va a la competencia puede
suponer una tragedia, en especial, en aquellas compañías que venden intangibles y que se basan en la confianza que generan en
el cliente. Y el problema ya no es tanto su capacidad de proporcionar nuevas cuentas, sino por la cartera de clientes y de
contactos que se lleva consigo bajo el brazo. De hecho, la retención de clientes y la fidelización que llegan a generar algunos
profesionales son consideradas como una de las principales aportaciones que realizan a la compañía.

Una última sugerencia

Existe un dicho popular que dice que el sentido común es el menos común de los sentidos y en el mundo empresarial, y en la
gestión del talento en particular, se pone demasiadas veces de manifiesto. Primero, porque gestionar el talento implica una
inversión de la que a priori no se puede conocer su retorno. Segundo, porque supone un cambio de comportamientos en los
primeros niveles de dirección que no son cómodos para todo el mundo. El talento requiere márgenes de libertad y de
cuestionamiento de lo establecido. Requiere, por tanto, responsables que tengan la sensibilidad suficiente para saber que detrás
de esa aparente falta de control, reside lo mejor de las organizaciones Sólo cuando la elevada competencia ha obligado a fidelizar
clientes, a generar intangibles, a ser capaces de adaptarnos al cambio es cuando no ha quedado más remedio que creer en el
talento y en el compromiso.

Un reto importante para gestionar el talento es medirlo, con todas las salvedades que hemos mencionado. De esa manera
lograremos convencer y poder acertar en las decisiones. “Un viaje de mil millas empieza con un paso”. Lao Tse

Claves sobre el impacto del talento en la empresa:

 La innovación, el padrenuestro de las compañías: En mercados tan competitivos sólo quedan dos opciones: innovar o morir.
Y la mejor manera es mediante la creación de un océano azul, es decir, creando espacios sin competencia, captando y
consiguiendo nuevos clientes.
 Visión y tecnología, compañeros de la innovación: Tener claro lo que se busca y aprovechar los medios tecnológicos como
aceleradores del cambio.
 El miedo, su gran enemigo: Si se busca que las personas den lo mejor de sí mismas, se han de desterrar las fórmulas de
gestión tradicional basadas en el miedo.
 Intangibles, el flechazo de los clientes: Los clientes pueden escoger. Son más libres que nunca, por ello, buscan productos
personalizados donde los intangibles juegan un papel protagonista.
 Que depende de las personas: Otro de los motivos por el que el talento ha ganado importancia es porque en última instancia
de él nacen los intangibles que enamoran a los clientes.
 Los cuatro stakeholders unidos, jamás serán vencidos: Cuando una compañía crea valor a accionistas, clientes, empleados y
sociedad está poniendo las bases para un crecimiento en el largo plazo.
 Medición relativa: La necesidad de incluir el talento en la estrategia obliga a que éste se mida. Son personas, por lo tanto,
cualquier medición es escurridiza. Sin embargo, se pueden medir interrelaciones del talento con otros factores como índice de
satisfacción del cliente, rotación no deseada, ambiente de trabajo y un largo etcétera que demuestra que invertir en talento
permite alcanzar resultados.
Capítulo 4-El Profesional Con Talento

Definimos al profesional con talento como un profesional comprometido que pone en práctica sus capacidades para obtener
resultados superiores en un entorno y organización determinados. Es la materia prima que constituye el talento de los equipos.
Todos tenemos talento, pero no tenemos talento para todo.

Radiografía del profesional con talento

El talento depende del momento histórico y de la sociedad

El talento que se valora no es universal, depende del momento histórico y de la cultura de la sociedad.

TALENTO = CAPACIDADES + COMPROMISO + ACCIÓN

Las capacidades son los conocimientos, habilidades y competencias o actitudes.

El segundo ingrediente del talento es el compromiso. El compromiso es el motor para que el profesional aporte lo máximo posible
y no se marche a otra compañía. La empresa, al igual que desarrolla las capacidades, también puede fortalecer el compromiso.

El último ingrediente del talento es la acción. En nuestra actual economía, la acción significa velocidad, puesta en práctica en el
momento adecuado. “Si no puedes moverte a la velocidad web, estás fuera del negocio. Si empiezas a pensarlo todo... es tarde”.

El talento requiere de los tres ingredientes al mismo tiempo. Si falta alguno de los ingredientes, no se alcanzan los resultados
superiores, por lo que, conforme a nuestra premisa, no lo entendemos como talento.

Si el profesional tiene compromiso y actúa, pero no dispone de las capacidades necesarias, casi seguro que no alcanzará
resultados, aunque haya tenido buenas intenciones. Si, por el contrario, dispone de capacidades y actúa en el momento, pero no
se compromete con el proyecto, puede que alcance resultados. El único inconveniente es que su falta de motivación le impedirá
innovar o proponer cosas más allá de las impuestas por su jefe.

Si, por el contrario, el profesional tiene capacidades y compromiso, pero cuando actúa ya ha pasado el momento, tampoco
obtendrá los resultados deseados por la sencilla razón de que alguno se le ha podido adelantar. Hoy por hoy, ni la evolución
tecnológica ni la competencia ni los clientes esperan. O eres rápido, o estás fuera del mercado.

Las leyes naturales del talento

El talento está sometido a unas leyes naturales similares a las aplicables a la tecnología, las cuales hemos analizado en el
anterior capítulo: La Ley de Moore afirma que cada 18 meses se duplica la capacidad de los procesadores; la Ley de la Fractura
asegura que la tecnología crece de forma exponencial, mientras que el resto de sistemas lo hace de manera lineal y la Ley de
Metcalfe estima la utilidad de una red (Internet, teléfono, faxes…) en el cuadrado del número de sus usuarios.

Del trabajador tradicional al profesional con talento

Trabajador tradicional Profesional con talento

Lealtad a la Organización. Lealtad a sí mismo, su equipo y sus proyectos.

Búsqueda de estabilidad. Pasión por la acción y el cambio.

Nivel medio de confianza. Alto nivel de confianza.

Plan de Carrera a largo plazo. Espera estar en la empresa poco tiempo.

Enfoque de salario y posición. Enfoque de crecimiento personal, oportunidad y dinero.

Le gustaría una vida equilibrada. Demanda una vida equilibrada.

Miedo al cambio. Cómodo con el cambio.

Ajuste a la nueva tecnología. Uso de la tecnología como segunda naturaleza. (Hábito).

Trabaja muchas horas. Prefiere ser juzgado por los resultados.

Cree que la Dirección es capaz de responder a todo.
Puede actuar en entornos donde se emplee el miedo.
Lema: “Trabaja duro y ten éxito”.
Interacción a los cuatro costados
Quiere que la Dirección sea consistente.
No actúa en entornos con miedo. Necesita margen de
maniobra.
Lema: “Trabaja bien, disfruta con tu trabajo y supérate”.

Los profesionales con talento alcanzan resultados superiores a través de la interacción con terceros, y para interactuar
eficientemente han de contar con unas competencias denominadas emocionales, clasificadas en cinco grupos:

Dominios de la Inteligencia Emocional Competencias emocionales

Consciencia de uno mismo:
 Consciencia emocional
Conocer las propias emociones.
 Valoración adecuada de uno mismo
 Autoconfianza
Gestión de uno mismo:
Gestionar las propias emociones: Es la capacidad de expresar  Autocontrol
 Integridad
las emociones más convenientes.
 Adaptabilidad/Flexibilidad
 Innovación
Motivarse uno mismo: Fijar objetivos, avanzar hacia ellos, Motivación:
 Orientación al logro de objetivos
eludir la recompensa inmediata a favor del logro de la meta
 Iniciativa
deseada.
 Optimismo
Empatía:
Reconocer las emociones en los demás: La capacidad para  Comprensión interpersonal
 Orientación hacia el cliente
entender lo que las otras personas piensan o sienten.
 Aprovechamiento de la diversidad
 Conocimiento de la organización
Gestionar las relaciones personales: El arte de relacionarse Cualidades sociales:
con los demás, que se basa en buena medida en gestionar  Influencia
las emociones de los otros.  Comunicación
 Liderazgo
 Catalizador del cambio
 Resolución de conflictos
  Colaboración y cooperación
 Trabajo en equipo

Se buscan equipos talentosos

El talento nace de la interacción y los resultados sólo se alcanzan en equipo. Pero aún podemos añadir una idea más importante:
el talento que realmente importa es aquél capaz de aportar valor a su equipo de trabajo. “Detrás de las ideas siempre hay un
equipo perfectamente organizado y motivado para mejorar continuamente y eso es lo más difícil de copiar”.

En definitiva, la interacción tiene un peso considerable en nuestro talento, incluso en trabajos altamente procedimentados. Un
buen equipo te ayuda a superar tus propios miedos.

“Dime con quién vas y te diré quién eres” y que en el caso de la empresa sería: “Dime con quién vas y te diré cuánto vas a
desarrollar tu talento”.

El talento se desarrolla

“El hecho de que la inteligencia y el talento puedan desarrollarse ofrece unas nuevas dimensiones de superación de las empresas
a la hora de alcanzar ventajas competitivas y añade al hombre trascendencia y un poderoso motivo de superación”.

Ahora bien, ¿de qué depende que podamos desarrollar nuestras capacidades? el talento no es cuestión ni de coeficiente
intelectual, ni de nivel de la renta familiar ni de calidad del centro educativo, sino de otra serie de requisitos:

 Motivación: La motivación al principio se genera externamente, a través del reconocimiento de los padres en el caso de los
adolescentes. Después, disfrutan con la actividad. Este último requisito es “la principal razón por la que las personas con
talento hacen lo que hacen: porque disfrutan haciéndolo”.
 Herramientas de conocimiento: Si la motivación impulsa a realizar la actividad, el conocimiento permite mejorarlo. EJ: Richard
Williams se especializó en el tenis, comprando revistas y libros, para poder disponer de un conocimiento de partida que
transmitir a sus hijas.
 Generar nuevos hábitos: El talento se materializa en acciones. Basándose en el conocimiento adquirido, que ofrece
información sobre las mejoras en la actividad y la motivación para llevarlas a cabo, se van generando nuevos hábitos en el
comportamiento.
 Disponibilidad: Invirtiendo en el desarrollo se mejoran los resultados. El desarrollo de las capacidades contribuye a alcanzar
éxitos, pero hay que dedicar recursos económicos.
 Miedo: El miedo es la otra cara de la moneda del talento. Tras varios años trabajando con empresas y profesionales descubrí
que la herramienta más potente para desarrollar el potencial de la persona es ayudarle a liberarse de sus miedos. Y todos los
sentimos. Es una emoción que viene “de serie” en nuestro cerebro y que nos permite identificar peligros. Tenemos, por tanto,
un miedo sano o equilibrante, que nos hace ser prudente ante los riesgos o las amenazas; y un miedo tóxico, que nos
paraliza y nos debilita. Por ejemplo, casi todos tenemos miedo a fracasar en nuestras vidas (miedo sano), pero no tomar
decisiones por miedo al error es un miedo tóxico y nos impide poner en juego todo nuestro potencial. El miedo tóxico nos
impide ser creativos, nos bloquea ante el cambio y nos sumerge en un mar de dudas.
¿Y qué miedos impiden que podamos desarrollar el talento?

Podemos identificar cinco, fundamentalmente con algunos ejemplos. El primero es no llegar a fin de mes o “no supervivencia” que
bloquea a la persona para trabajar en equipo o compartir información por el temor de “dejar de ser imprescindible”. El segundo es
el rechazo que es el miedo al qué dirán, al ridículo o a la vergüenza ajena que nos lo pone muy difícil para hablar en público, tener
éxito. El tercero es el miedo al fracaso que se traduce en el freno a tomar decisiones o a arriesgar para evitar el error. El cuarto es
el miedo a la pérdida de poder que es el impedimento para perder la zona de control y no aceptar retos diferentes que pudieran
significar modificaciones en el título que figura en nuestra “tarjeta de visita”. Por último, está el miedo al cambio que es el gran
paraguas bajo el que se resguardan el resto de los miedos… porque cuando hay un cambio se abre la caja de Pandora de los
temores anteriores.

Claves sobre el talento:

 Son resultados: Si la persona es una promesa, pero no alcanza resultados superiores, no se le puede considerar como
talento en esa posición y en esa organización.
 Todos tenemos talento, pero no tenemos talento para todo: La clave está en identificar qué se nos da bien y cómo mejorarlo.
 Adiós a la universalidad: Dependiendo de cada país, empresa, momento histórico y puesto se requiere un tipo de talento u
otro. No es universal, ni constante en el tiempo. Lo que en un tiempo tuvo éxito, pasados los años puede no ser considerado
como talento.
 Capacidades + Compromiso + Acción: Sólo cuando se dan los tres ingredientes se obtiene talento. Si falla uno, habrá buenas
intenciones, pero no resultados.
 El triunfo de las capacidades: Más allá de los conocimientos lo que define a los mejores son sus competencias o habilidades,
en especial, las emocionales y máxime si están en puestos de dirección.
 A mí la interacción: La forma de desarrollar el talento es a través de la interacción de clientes, compañeros, competidores…
En la medida que se formen, incrementará su impacto.
 La clave, equipos con talento: Sólo se considera que una persona tiene talento si es capaz de crear valor en su equipo.
 Necesito desarrollo: Independientemente de las cualidades con las que se nace, sólo se puede alcanzar un talento
extraordinario si se desarrolla, para ello son necesarias motivación, herramientas de conocimiento, generar nuevos hábitos,
tener disponibilidad y aislar los efectos del miedo
UNIDAD II Y III

Gestión del Talento Humano Capítulo 8 Chiavenato

Evaluación de desempeño
La evaluación del desempeño es una valoración, sistemática, de la actuación de cada persona en función de las actividades que
desempeña, las metas y los resultados que debe alcanzar, las competencias que ofrece y su potencial de desarrollo. Es un
proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las competencias de una persona, pero, sobre todo, la aportación
que hace al negocio de la organización. En realidad, es un proceso dinámico que incluye al evaluado, a su gerente y las
relaciones entre ellos y que, en la actualidad, es una técnica de dirección imprescindible para la actividad administrativa. Es un
excelente medio para detectar problemas de supervisión, administración, la integración de las personas a la organización, el
acoplamiento de la persona al puesto, la ubicación de posibles disonancias o de carencias de entrenamiento para la construcción
de competencias y, por consiguiente, sirve para establecer los medios y los programas que permitirán mejorar continuamente el
desempeño humano. La evaluación del desempeño incluye seis puntos fundamentales
1. ¿Por qué se evalúa el desempeño?
2. ¿Cuál desempeño se debe evaluar?
3. ¿Cómo se debe evaluar el desempeño?
4. ¿Quién debe evaluar el desempeño?
5. ¿Cuándo se debe evaluar el desempeño?
6. ¿Cómo se debe comunicar la evaluación del desempeño?

¿Cuál es el punto central de la evaluación del desempeño?

La evaluación del desempeño se puede enfocar en el puesto que ocupa la persona o en las competencias que aporta a la
organización para contribuir al éxito de ésta. Así, surge la pregunta: ¿qué es más importante, el desempeño en el puesto o la
aportación de las competencias que requiere la organización?

¿Por qué se evalúa el desempeño?

Toda persona necesita recibir realimentación sobre su desempeño para saber cómo ejerce su trabajo y para hacer las
correcciones correspondientes. Sin esta realimentación las personas caminan a ciegas. Para tener idea de los potenciales de las
personas, la organización también debe saber cómo desempeñan sus actividades. Las principales razones que explican el interés
de las organizaciones por evaluar el desempeño de sus colaboradores son:

 Recompensas: La evaluación del desempeño ofrece un juicio sistemático que permite argumentar aumentos de salario,
promociones, transferencias y, muchas veces, despidos de trabajadores. Es la evaluación por méritos.
 Realimentación: proporciona información de la percepción que tienen las personas con las que interactúa el colaborador,
tanto de su desempeño, como de sus actitudes y competencias.
 Desarrollo: permite que cada colaborador sepa exactamente cuáles son sus puntos fuertes (aquello que podrá aplicar con
más intensidad en el trabajo) y los débiles (aquello que debe mejorar por medio del entrenamiento o el desarrollo personal).
  Relaciones: permite a cada colaborador mejorar sus relaciones con las personas que le rodean (gerentes, pares,
subordinados) porque sabe qué tan bien evalúan su desempeño.
 Percepción: proporciona a cada colaborador medios para saber lo que las personas en su derredor piensan respecto a él.
Esto mejora la percepción que tiene de sí mismo y de su entorno social.
 Potencial de desarrollo: La evaluación proporciona a la organización medios para conocer a fondo el potencial de desarrollo
de sus colaboradores, de modo que puede definir programas de evaluación y desarrollo, sucesión, carreras, etcétera.
 Asesoría: La evaluación ofrece, al gerente o al especialista de recursos humanos, información que le servirá para aconsejar
y orientar a los colaboradores.

La evaluación del desempeño debe proporcionar beneficios a la organización y a las personas. Para ello, debe cumplir los
siguientes lineamientos básicos:

1. La evaluación debe cubrir no sólo el desempeño actual de las actividades, sino también la consecución de metas y
objetivos. El desempeño y los objetivos deben ser temas inseparables de la evaluación del desempeño.
2. La evaluación se debe concentrar en un análisis objetivo del desempeño y no en una evaluación subjetiva de los hábitos
personales. Empeño y desempeño son cosas muy diferentes.
3. La evaluación debe ser aceptada por las dos partes, el evaluador y el evaluado. Los dos deben estar de acuerdo en que la
evaluación producirá algún beneficio para la organización y para el colaborador.
4. La evaluación del desempeño debe servir para mejorar la productividad del colaborador en la organización y lo debe llevar a
estar mejor equipado para producir con eficacia y eficiencia.

Los puntos débiles del proceso de evaluación del desempeño son:

1. Que las personas implicadas en la evaluación del desempeño la perciban como una situación que recompensa o sanciona
el desempeño anterior.
2. Que la importancia del proceso recae más en llenar formularios que en la evaluación crítica y objetiva del desempeño.
3. Que las personas evaluadas perciben el proceso como injusto y tendencioso. La inequidad perjudica enormemente el
proceso de evaluación.
4. Que los comentarios desfavorables del evaluador provocan una reacción negativa del evaluado y su resistencia a
aceptarlos.
5. Que la evaluación sea inocua, es decir, que se base en factores de evaluación que no llevan a nada y que no agregan valor
para nadie.

¿Quién debe evaluar el desempeño?

Antes, las organizaciones creaban sistemas de evaluación centralizados en el único órgano que monopolizaba el asunto: el
departamento de recursos humanos. La situación está cambiando. El ideal sería un sistema simple de evaluación, en el cual el
propio trabajo o entorno proporcione toda la realimentación sobre el desempeño de la persona, sin necesidad de intermediarios ni
la intervención de terceros. La jerarquía, el staff y la centralización siempre imponen reglas y normas rígidas que se alejan de la
realidad que rodea al colaborador y que hacen del proceso de evaluación un verdadero maratón burocrático.

 Autoevaluación del desempeño: El ideal sería que cada persona evaluara su propio desempeño, a partir de algunos criterios
de referencia para evitar la subjetividad implícita del proceso. En las organizaciones más democráticas y abiertas, el propio
individuo, con ayuda de su superior, es responsable de su desempeño y de su monitoreo. Cada persona evalúa
constantemente su actuación y su eficiencia y eficacia, en el marco de algunos parámetros que le proporciona su supervisor o
la tarea misma. Debe evaluar sus necesidades y sus carencias personales para mejorar su desempeño, así como sus puntos
fuertes y débiles, su potencial y su fragilidad, porque así sabrá lo que debe reforzar y cómo mejorar sus resultados
personales. Muchas organizaciones tratan de desarrollar esquemas de autoevaluación para sus equipos. La autoevaluación
colectiva ha tenido excelentes resultados.
 El gerente: En la mayor parte de las organizaciones el propio gerente, con asesoría del área de recursos humanos (RH) que
establece los medios y los criterios para efectuar la evaluación, es quien evalúa el desempeño del personal. Dado que el
gerente no tiene conocimientos especializados para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático para evaluar a las
personas, el área de RH interviene, como función del staff, para instituir, dar seguimiento y controlar el sistema, mientras que
cada gerente conserva su autoridad de línea a la hora de evaluar el trabajo.
 El individuo y el gerente: Ahora la participación del individuo y del gerente en la evaluación conforma una tendencia muy
fuerte. De este modo, el gerente funciona como el elemento que guía y orienta, mientras que el colaborador evalúa su
desempeño en función de la realimentación que le proporciona el gerente, quien proporciona al colaborador todos los
recursos necesarios —orientación, entrenamiento, asesoría, información, equipo, metas y objetivos por alcanzar— y obtiene
resultados, mientras que el colaborador recibe recursos del gerente y proporciona el desempeño y los resultados. Es un
intercambio en el que las dos partes aportan algo para obtener resultados.
 El equipo de trabajo: El propio equipo de trabajo evalúa su desempeño como un todo y el de cada uno de sus miembros y
después, con cada uno, programa las medidas necesarias para su mejora. El equipo es el responsable de la evaluación del
desempeño de sus participantes y define los objetivos y las metas que debe alcanzar.
 La evaluación de 360°: El gerente, los compañeros y los pares, los subordinados, los clientes internos y externos, los
proveedores y, en resumen, todas las personas a su alrededor, que participan en la evaluación. Esta evaluación es más rica
porque produce información distinta, procedente de todas partes, y sirve para asegurar la adaptación y el acoplamiento del
trabajador a las diversas demandas que recibe de su entorno de trabajo o de sus asociados. Sin embargo, para el evaluado
no es nada fácil si no tiene una mentalidad abierta, que conoce y acepta el sistema, queda en una posición muy vulnerable.
 La evaluación hacia arriba: La evaluación hacia arriba es el contrario de la evaluación del subordinado por parte del superior,
es la otra cara de la moneda, permite que el equipo evalúe a su gerente, qué tan bien proporciona al equipo los medios y los
recursos para que alcance los objetivos y cómo podría incrementar la eficacia del equipo y ayudar a mejorar sus resultados.
La evaluación hacia arriba permite que el grupo sostenga negociaciones e intercambios con el gerente, con la exigencia de
nuevos enfoques en términos de liderazgo, motivación y comunicación, que darán lugar a relaciones de trabajo más libres y
eficaces.
 La comisión de evaluación del desempeño: Se trata de una evaluación colectiva a cargo de un grupo de personas directa o
indirectamente interesadas en el desempeño de los colaboradores. Es habitual que la comisión esté compuesta por personas
que pertenecen a distintas unidades de la organización y por miembros permanentes y transitorios. Los permanentes y
estables (como el presidente de la organización o su representante, el ejecutivo mayor de recursos humanos y el especialista
en evaluación del desempeño) participan en todas las evaluaciones y su función es moderar y asegurar que se mantenga el
equilibrio de los juicios, que se respeten las normas de la organización y la constancia del sistema. Los miembros transitorios
son el gerente de cada colaborador evaluado o su respectivo superior.
 El órgano de recursos humanos: Se trata de una forma muy común en organizaciones más conservadoras, pero está en
abandono por su enorme carácter centralizador, monopolizador y burocrático. Con ella, el órgano de recursos humanos
asume toda la responsabilidad de la evaluación del desempeño de las personas de la organización. La información sobre el
anterior desempeño de las personas casi siempre se obtiene de cada una de ellas y se procesa e interpreta para generar
informes o programas de medidas que serán coordinados por el órgano de recursos humanos. Como todo proceso
centralizador, las reglas y las normas burocráticas siempre restan libertad y flexibilidad a quienes participan en el sistema.
Además, tiene la desventaja de trabajar con promedios y medias, y no con el desempeño individual y singular de cada
persona. Se ocupa de lo general y no de lo particular.

Métodos tradicionales de evaluación del desempeño

Muchas organizaciones construyen sus propios sistemas de evaluación, que se ciñen a sus características peculiares, y los
dividen para evaluar al personal de dirección y de gerencia (donde prevalece la visión estratégica), los empleados de base (con
predominio de la visión táctica) y los jornaleros (donde impera la visión de las operaciones). Los métodos tradicionales de
evaluación del desempeño más utilizados son:

 Escalas gráficas: Es una tabla de doble asiento, donde se registran, en los renglones, los factores de la evaluación y en las
columnas las calificaciones de la evaluación del desempeño. Los factores de la evaluación representan los criterios
relevantes o los parámetros básicos para evaluar el desempeño de los trabajadores. El primer paso es escoger la definición
de los factores, son comportamientos y actitudes que selecciona y valora la organización. Así, los trabajadores que alcanzan
mejor desempeño en sus actividades son quienes alcanzan calificaciones más altas en estos factores, sin importar el puesto
que ocupen. El número de factores de la evaluación varía según los intereses de cada organización, pero, en general, se
ubica entre cinco y diez factores. Cada factor es definido mediante una breve descripción, simple y objetiva.
 Elección forzada: surgió para eliminar la superficialidad, la generalización y la subjetividad, aspectos característicos del
método de la escala gráfica. Consiste en evaluar el desempeño de las personas por medio de bloques de frases descriptivas
que se enfocan en determinados aspectos del comportamiento. Cada bloque está compuesto por dos, cuatro o más frases. El
evaluador tiene la obligación de escoger una o dos de las frases de cada bloque, la que mejor se aplique al desempeño del
 trabajador evaluado. También puede escoger la frase que mejor represente el desempeño del trabajador y la que más se
aleje de él. De ahí su nombre de elección forzada.
 Investigación de campo: Es uno de los métodos más completos para evaluar el desempeño. Se basa en el principio de la
responsabilidad de línea y la función de staff en el proceso de evaluación del desempeño. Requiere de entrevistas entre un
especialista en evaluación (staff) y los gerentes (línea) para, en conjunto, evaluar el desempeño de los respectivos
trabajadores. El especialista, a partir de la entrevista con cada gerente, llena un formulario para cada trabajador evaluado. El
método se desarrolla en cuatro etapas: entrevista inicial de evaluación, entrevista de análisis complementario, planificación de
las medidas y seguimiento posterior de los resultados.
 Críticas a los métodos tradicionales de evaluación del desempeño: Los métodos tradicionales de evaluación del desempeño
presentan ciertas características ya superadas y que resultan negativas. Por lo general, son burocráticos, rutinarios y
repetitivos. Además, son autocontenidos porque la evaluación funciona como un fin y no como un medio. En la actualidad las
organizaciones buscan nuevos métodos, más participativos y que impulsen la evaluación; se busca desarrollar métodos
capaces de dirigir los esfuerzos de las personas hacia objetivos y metas que sirvan para el negocio de la empresa y para los
intereses individuales de las personas, mediante la integración de los objetivos organizacionales y los individuales, que no
provoquen conflictos y refuercen la posición de que la evaluación del desempeño no es un fin en sí, sino un importante medio
para mejorar y motivar el comportamiento de las personas.

Métodos modernos de evaluación del desempeño

Las limitaciones de los métodos tradicionales de evaluación del desempeño llevaron a las organizaciones a buscar soluciones
creativas e innovadoras. Ahora surgen nuevos métodos de evaluación del desempeño que se caracterizan por una posición nueva
ante el asunto: la autoevaluación y la autodirección de las personas, una mayor participación del trabajador en su propia
planificación de desarrollo personal, enfoque en el futuro y en la mejora continua del desempeño.

 Evaluación participativa por objetivos (EPPO): Algunas organizaciones adoptan un sistema de administración del desempeño
con la participación activa del colaborador y de su gerente. Este sistema adopta una intensa relación y una visión proactiva.
Resurge la vieja administración por objetivos (APO), pero ahora con nueva vestimenta y sin los traumas que provocaban la
antigua arbitrariedad, autocracia y estado continuo de tensión y calificación de los involucrados, que caracterizaron su
implantación en la mayoría de nuestras organizaciones. Ahora, la evaluación participativa por objetivos es democrática,
participativa, incluyente y motivadora. Dentro de esta nueva evaluación que resurge, la evaluación del desempeño sigue seis
etapas:
1. El formulario de los objetivos consensuados es el primer paso: Un objetivo es una declaración del resultado que se desea
alcanzar dentro de un determinado periodo. Los objetivos se formulan en conjunto a través de la negociación del colaborador
y su gerente para llegar a un consenso. Los objetivos se consensan y no son impuestos desde la cima hacia la base. La
superación de los objetivos debe producir algún beneficio a la organización y proporcionar una participación directa del
evaluado en ese beneficio, como un premio o un esquema de remuneración variable. Debe ser un incentivo fuerte y
convincente para dinamizar el desempeño hacia los fines pretendidos. El desempeño se debe enfocar en alcanzar esos
objetivos y su evaluación dependerá directamente de ello.
2. El compromiso personal para alcanzar los objetivos que se formularon en conjunto: Es imprescindible que el evaluado dé su
plena aceptación de los objetivos, así como su compromiso personal para alcanzarlos. En algunos casos se celebra una
especie de contrato formal o psicológico que representa el acuerdo establecido.
3. La aceptación del gerente respecto de la asignación de los recursos y los medios necesarios para alcanzar los objetivos : A
partir de los objetivos consensuados y una vez establecido el compromiso personal, se definen los recursos y los medios para
poder alcanzarlos eficazmente. Sin recursos ni medios los objetivos son simples promesas. Estos recursos y medios pueden
ser materiales (equipos, máquinas, etc.), pueden ser humanos (equipo de trabajo, etc.) y pueden ser inversiones personales
en entrenamiento y desarrollo del evaluado (orientación, asesoría, etc.). Los recursos son una forma de costo por alcanzar los
objetivos acariciados.
4. El desempeño es el comportamiento del evaluado que presenta la posibilidad de alcanzar los objetivos formulados: Aquí
reside el aspecto principal del sistema. El desempeño constituye la estrategia personal que escoge el individuo para alcanzar
los objetivos. Esto significa que cada persona debe escoger, con total libertad y autonomía, sus propios medios para alcanzar
los objetivos. El gerente puede brindar consejos y orientación en lugar de mandar, controlar y ser impositivo.
5. El monitoreo constante de los resultados y su comparación con los objetivos significa comprobar el costo/beneficio que
involucra el proceso: La medición constante de la consecución de los objetivos debe tener una base cuantitativa digna de fe y
confianza y, al mismo tiempo, que proporcione una idea objetiva y clara de cómo marchan las cosas y del esfuerzo del
 evaluado. Siempre que sea posible, el propio evaluado se debe evaluar, es decir, debe saber monitorear los resultados y
compararlos con los objetivos trazados. El gerente debe ayudarle en este sentido.
6. La realimentación intensiva y la evaluación continua conjunta: con mucha información de regreso y, sobre todo, apoyo de la
comunicación para reducir las disonancias e incrementar las consistencias. Éste es uno de los aspectos más importantes del
sistema: el evaluado debe tener una clara percepción y noción de cómo funciona para evaluar el esfuerzo/resultado que
alcanza y sacar sus conclusiones. El gerente debe ayudarle en este sentido.

Con esta concepción, la evaluación del desempeño no comienza por la valoración del pasado, sino por el enfoque en el futuro.
Procuran orientar el desempeño hacia metas y objetivos de previa negociación y establecimiento, rodear al colaborador con todos
los recursos que necesita para que los pueda alcanzar, evaluarle con mediciones adecuadas y comparativas y, sobre todo,
procura darle consistencia por medio de la constante realimentación y la evaluación continua. Todo ello para asegurar un
desempeño conforme a las necesidades de la organización y de los objetivos de la carrera del evaluado.

La definición de los objetivos es un paso importante para esclarecer las expectativas que se depositaron en el colaborador, lo que
éste debe tener en mente respecto a su desempeño. Otro paso importante es la concordancia del colaborador con los objetivos.
Éstos deben ser negociados a efecto de que exista un compromiso, el cual depende del contrato de desempeño que establece,
por escrito, las expectativas y los compromisos para el próximo periodo. El contrato de desempeño es un acuerdo que negocian el
gerente y el colaborador en lo tocante al papel que ambos desempeñarán durante el periodo considerado y a las metas y los
objetivos que deben alcanzar. El colaborador ejecuta las tareas, mientras que el gerente proporciona los recursos necesarios
(equipos o personas, supervisión, orientación, instalaciones, entrenamiento, realimentación y asesoría) para tal efecto. Es
importante que exista un mecanismo que motive a las personas en razón de recompensas materiales y simbólicas.

 Evaluación de 360°: El enfoque es predominantemente administrativo y conductual. Se basa en el empleo de formularios

impresos vía internet, los cuales generan informes individuales que proporcionan las acciones futuras y los planes para la
mejora individual. Cada evaluador, inclusive el colaborador evaluado, recibe un formulario en el cual registra sus respuestas
sobre lo evaluado. A final de cuentas, una vez tabulados los datos, el evaluado recibe realimentación por medio de un informe
individual y reservado de los mapas que resultan de la evaluación. Con esta base, puede elaborar con su gerente —y el
apoyo de recursos humanos— un plan individual de desarrollo.

Aplicaciones de la evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño tiene varias aplicaciones y propósitos:

1. Procesos para sumar a las personas: La evaluación del desempeño funciona como un insumo para el inventario de
habilidades, con el fi n de construir el banco de talentos y la planificación de los recursos humanos. Constituye la base de
información para el reclutamiento y la selección, porque señala las características y las actitudes adecuadas de los nuevos
trabajadores que serán contratados en el futuro por el resultado final de sus unidades de negocios.
2. Procesos para colocar a las personas: Proporcionan información respecto a la forma en que las personas se integran y se
identifican con sus puestos, tareas y competencias.
3. Procesos para recompensar a las personas: Indican si las personas se sienten motivadas y recompensadas por la
organización. Ayudan a la organización a decidir quién debe recibir recompensas, como aumentos de salario o promociones,
o a decidir quién debe ser separado de la organización.
4. Procesos para desarrollar a las personas: Muestran los puntos fuertes y débiles de cada persona, cuáles colaboradores
necesitan entrenamiento y los resultados de los programas de entrenamiento. Facilitan la relación de asesoría entre el
colaborador y el superior y fomentan que los gerentes observen el comportamiento de los subordinados para ayudar a
mejorarlo.
5. Procesos para retener a las personas: Revelan el desempeño y los resultados alcanzados por las personas.
6. Procesos para monitorear a las personas. Proporcionan realimentación a las personas sobre su desempeño y posibilidades
de desarrollo. Son la base para la discusión entre el superior y el subordinado en torno a asuntos de trabajo. Aportan una
interacción que facilita el entendimiento entre las partes interesadas. Además, la evaluación se puede utilizar como una
herramienta para evaluar el programa de RH.

Razones por las que una evaluación del desempeño no funciona

1. El evaluador no cuenta con suficiente información sobre el desempeño del evaluado.

2. Los estándares de evaluación del desempeño no son claros ni definidos.
3. El evaluador no considera que la evaluación es algo serio.
4. El evaluador no está preparado o capacitado para la evaluación o para la entrevista.
5. El evaluador no es honesto ni sincero en la entrevista de evaluación.
6. El evaluador no tiene habilidades personales para evaluar el desempeño de las personas.
7. El evaluado no recibe retroalimentación adecuada sobre su desempeño.
8. Los recursos no son suficientes para proporcionar recompensas al buen desempeño.
9. No hay una explicación eficaz sobre el desarrollo personal del evaluado.
10. El evaluador emplea un lenguaje ambiguo y poco claro en el proceso de evaluación

Los 5 pasos para descubrir si sus empleados ocupan el cargo adecuado

Anteriormente hemos dicho que la productividad de los colaboradores en una organización depende de muchos factores, entre
ellos la motivación y el compromiso, por ejemplo. Hoy vamos a hablar de un aspecto muy importante para impulsar esa
productividad laboral, se trata de la evaluación de las competencias de los colaboradores, para saber si están realmente ubicados
en el cargo que corresponde a las funciones que ellos mejor conocen y desempeñan.
Para identificar si esta situación está ocurriendo en su empresa hoy vamos a explicar los 5 pasos básicos para lograrlo y corregir
la situación.
1. Definir las competencias del cargo: El primer paso es crear un perfil de las competencias necesarias para desempeñar cada
cargo de la compañía de la manera más ágil y productiva posible. Esto se refiere a definir las prácticas, los comportamientos,
las habilidades y los conocimientos que requiere un empleado para ocupar un cargo determinado en la organización y para
ser capaz de encontrar estrategias efectivas para solucionar los problemas y alcanzar las metas que le exige su posición en
la compañía.
2. Realizar la evaluación: El segundo paso es realizar la evaluación de competencias, la evaluación 360 grados que hemos
explicado acá es un instrumento confiable y efectivo para identificar las competencias mejores y menos desarrolladas de los
empleados, lo cual permitirá obtener un perfil detallado de cada uno para saber si está o no ubicado en el cargo adecuado.
3. Crear un plan de acción: Una vez tenga en sus manos los resultados de la evaluación de competencias de sus empleados, el
siguiente paso es proceder a crear un plan de acción para aprovechar las debilidades y las fortalezas identificadas en el
desempeño de las funciones de cada colaborador. El plan se refiere a establecer un dialogo con la plantilla y comunicarlos los
resultados para que con cada empleado pueda definirse la estrategia pertinente para incrementar su productividad, puede ser
una capacitación, un traslado a otro cargo para el que tiene mejores competencias en la compañía o realizar un proceso de
contratación para cubrir los cargos que no están siendo ocupados por los perfiles adecuados.
4. Hacer seguimiento: Las medidas que se tomen en el plan de acción no pueden quedar en el papel, la idea es ponerlas en
práctica lo más pronto posible y realizar un proceso de seguimiento sólido y duradero que permita saber si se están llevando
a cabo o no las estrategias de solución acordadas para incrementar la productividad y aprovechar realmente las
competencias de cada empleado
5. Repetir la evaluación: La forma más efectiva para saber si el plan de acción que se diseñó luego de aplicar la evaluación de
competencias funcionó o no, es realizando una nueva evaluación de competencias. La segunda evaluación debe hacerse
pasado un tiempo prudente para que el plan de acción pueda aplicarse, pueden ser 6 meses y a partir de ahí programar las
siguientes periódicamente. Realizar un análisis profundo y determinar las funciones y competencias propias de cada uno de
los cargos de la compañía es un ejercicio al que no siempre se le da importancia en las organizaciones.
Pero como podemos ver, el no hacerlo puede traer unas consecuencias muy negativas para la productividad de su
organización, el clima laboral y la motivación de sus empleados también se verán afectados si no ocupan los cargos
adecuados para sus competencias. No espere más y evalué las competencias de su plantilla para incrementar su
competitividad.
UNIDAD 4
La Búsqueda de trabajadores de “alto potencial”
Un modelo
Un marco de referencia útil para abordar esta idea es el que nos proporciona el Corporate Leadership Council. Este modelo define
a una persona de “alto potencial” como aquella que reúne 3 elementos centrales: habilidades, aspiraciones y compromiso.
Cuando estos factores convergen, podemos decir que estamos ante alguien de perspectivas más que promisorias, un alto
potencial.
Errores más comunes
* Criterio de “alto potencial” sin definir
* Proceso altamente vulnerable a presiones
* Alto grado de subjetividad
* Expectativas depositadas sin apoyo ni preparación
* Inmovilidad en función
* Falta de perspectivas de crecimiento
* Foco exclusivo en personal más joven
 Habilidades: Es el conjunto de conocimientos, prácticas y experiencia que una persona pone en juego en su desempeño.
Debemos aquí notar que no decimos “lo que trae consigo”, sino lo que efectivamente pone en juego y demuestra al trabajar.
Algunas preguntas pueden colaborar para reconocer el nivel de habilidades de un empleado:
 ¿Es reconocido en su área de conocimiento por colegas fuera y dentro de su organización?
 ¿Tiene las habilidades de relacionamiento críticas de un líder?
 ¿Requiere nivel bajo de supervisión, aun en tareas nuevas o poco familiares?
 ¿Suele adquirir nuevos conocimientos y habilidades más velozmente que sus pares?
Las habilidades constituyen el elemento más obvio y conocido de los tres. Es el que conduce más frecuentemente a
conclusiones precipitadas sobre el potencial de una persona. Sin embargo, se requieren asimismo otros elementos
importantes, como detallan los siguientes párrafos.

 Aspiraciones: Menos evidentes que las habilidades, las aspiraciones se refieren al nivel de sana ambición, a las perspectivas
y proyecciones que una persona persigue respecto de su propia carrera.
Este es un aspecto muy personal, directamente relacionado con el nivel de dedicación y sacrificio que entregará a su carrera
en detrimento. La ecuación puede ser muy diferente en cada persona. Aquellas que demuestren genuinas aspiraciones a
ocupar cargos de más alta responsabilidad en una organización serán quienes, en añadidura a sus habilidades, tendrán más
chances de escalar en la jerarquía de la empresa. Algunas preguntas que pueden ayudar a despejar interrogantes sobre las
aspiraciones son:
 ¿Tiene el empleado como objetivo asumir mayores responsabilidades año tras año?
 ¿Demuestra el empleado predisposición para tomar decisiones difíciles respecto de su equilibrio vida-trabajo, apuntadas
a dedicarse al negocio?
 ¿Tiene por objetivo ser reconocido tanto adentro como afuera de la organización?
 ¿Demuestra iniciativa para aceptar responsabilidades más allá de su rol?
Las respuestas ayudan a visualizar hasta qué punto las aspiraciones del empleado se alinean con los objetivos de la
organización.

 Compromiso: Es el factor menos visible y más profundo al mismo tiempo. El compromiso se refiere al lazo afectivo que une al
empleado con su compañía, al también llamado “contrato psicológico”, “ponerse la camiseta”. El compromiso es el “amor” que
una persona demuestra por la empresa. El “alto potencial” “siente” y “vive” a la organización de una manera que va más allá
de la mera contraprestación rentada. Eso le permite contribuir con un papel diferenciado; ir más allá de lo que se le pide.
Algunas preguntas que ayudar a dilucidar el nivel de compromiso son:
 ¿Suele el empleado ‘saltar al ruedo’ y ayudar a otros cuando tienen mucha carga de trabajo?
 ¿Está involucrado personalmente con el éxito de su organización y su equipo?
 ¿Establece un alto nivel de excelencia en los resultados a ser alcanzados, motivando a su equipo para satisfacer
expectativas?
 ¿Es positivo respecto de la organización y de su trayectoria dentro de ella?
El compromiso no se visualiza en las capacidades aplicadas en sus labores (habilidades) ni a partir de sus perspectivas de
crecimiento dentro de la organización (aspiraciones), sino en el vínculo afectivo que guarde con la organización.
Cuando estos tres elementos se combinan en una persona, es posible determinar con un razonable grado de certeza que tiene un
potencial alto con vistas a mayores responsabilidades a corto o mediano plazo. Si bien no es posible tener certezas absolutas, es
cierto que la mayoría de las personas que muestran buen nivel de potencial en una fase de sus carreras, continúan
demostrándolo con diversos matices a lo largo de las otras.
¿Qué hacer con nuestros altos potenciales?
Existe un generalizado consenso en que la identificación de altos potenciales no debe acabar siendo una simple buena práctica
en aspectos de personal, sino un proceso encuadrado en el planeamiento de largo plazo de la fuerza de trabajo. Para asegurar la
utilidad de la detección, una buena planificación implica la implementación de un conjunto de acciones de Recursos Humanos con
respecto a esa población identificada de altos potenciales.
Sin embargo, existen muchos y variados errores en las empresas respecto de sus altos potenciales. Entre los más corrientes
podemos citar:
a) La falta de claridad sobre quién puede ser considerado un alto potencial
b) El establecer un proceso altamente vulnerable a las influencias y presiones de quienes detentan cargos de importancia;
c) El revestir altos grados de subjetividad
d) Que una mayoría de altos potenciales no reciban ningún tipo de preparación diferenciada para asumir mayores roles en línea
con las expectativas que comienzan a crearse en torno de ellos
e) Que se los mantenga ad infinitum en una misma posición porque “son buenos”
f) Que no se los incluya en los planes de reemplazo de la compañía
g) Que se enfoque solamente en jóvenes profesionales descuidando a otros más avanzados con igual o mayor grado de
potencial.
¿Qué hacer, entonces? Lo que toda organización debe hacer es identificar a sus altos potenciales y luego articular una serie de
acciones especialmente dirigidas a ellos. Esto generará algunas diferencias entre sus colegas y estará en el mejor arte de cada
departamento de Recursos Humanos y sus respectivos equipos de comunicaciones gerenciar esos efectos. Habrá que armar un
plan de acciones articuladas. En la mayoría de las empresas, estas se desarrollan sobre cuatro ejes básicos:
1. Identificación de los altos potenciales: la identificación, debe establecerse un criterio único y compartido sobre qué será
definido como persona de alto potencial. El modelo de Corporate Leadership Council es un marco de referencia posible, pero
existen otros, inclusive generados por la misma organización. Con la definición del criterio, debe acordarse qué mecanismo
de evaluación se aplicarán a las personas (psicotécnicos, actividades grupales, cuestionarios, comités funcionales, etcétera).
2. Desarrollo: hay varias líneas de acción posibles: desde preparar un plan de capacitación personalizado a partir de los
resultados de cada evaluación individual, pasando por la inclusión en listas de posibles reemplazos para posiciones
jerárquicas, hasta invitaciones a eventos organizacionales u oportunidades de exposición. Una reunión informal con el
“número 1” de la empresa es también una acción provechosa y de bajo costo que comporta un mensaje poderoso al alto
potencial. Permite al líder conocer cercanamente a sus empleados de mejores proyecciones. Las acciones de coaching o
mentoring también contribuyen positivamente.
3. Ratificación: Ser identificado como alto potencial implica tener que “revalidar los laureles” con cierta periodicidad. En la fase
de ratificación podrán volver a implementarse evaluaciones o –lo que es más común– debatir en comité la continuidad de la
condición de alto potencial de cada persona. Así, la organización se asegura que sus altos potenciales provienen de una lista
sólida.
4. Retribución y motivación: pueden incluir consideraciones especiales a nivel salarial, beneficios diferenciados (cobertura
médica, viajes, vehículos, planes de pensión, capacitación seleccionada), promociones aceleradas, rotaciones de puesto,
comunicación sobre posibles trayectorias de carrera dentro de la organización, y otras medidas especiales de reconocimiento.

Aprovechar las capacidades - Dave Ulrich y Norm Smallwood

Lo que la gente respeta de las empresas no es la forma en la que están estructuradas o sus métodos específicos de gestión, sino
sus capacidades, su destreza a la hora de innovar o de responder a las cambiantes necesidades de los clientes.
Estas capacidades organizativas, son importantísimos activos intangibles. No es posible verlos ni tocarlos; sin embargo, son los
que establecen en la práctica las diferencias en cuestión de valor de mercado. Estas son el resultado de las inversiones en
personal, formación, retribución, comunicación y otras áreas de recursos humanos. Representan la forma en la que se combinan
los recursos y las personas para realizar el trabajo. Forman la identidad y la personalidad de la organización, al definir lo que esta
sabe hacer bien y, en última instancia, lo que es. Son estables a lo largo del tiempo y resultan más difíciles de imitar por parte de
la competencia. No son fáciles de medir, por lo que es frecuente que los directivos les presten mucha menos atención que a las
inversiones tangibles, como, por ejemplo, las instalaciones y la maquinaria, pero estas capacidades son la causa de que los
inversores confíen en los beneficios futuros.
En este artículo nos centramos en las capacidades organizativas y en la forma en la que los líderes pueden evaluarlas y potenciar
las que necesitan para generar valor intangible. Mediante casos prácticos, explicamos cómo se puede realizar una auditoría de
capacidades que ofrezca una imagen global de los puntos fuertes de la organización y de las áreas en las que debe mejorar.
Hemos llevado a cabo y estudiado docenas de análisis de este tipo, y hemos descubierto que la auditoría es una forma muy eficaz
para evaluar los activos intangibles y representarlos de una manera concreta y susceptible de medición.
¿Qué son las capacidades organizativas?
En las áreas técnicas nos referimos a la competencia funcional de una persona o a las competencias esenciales de una
organización; en el terreno social, nos referimos a la habilidad de liderazgo de una persona o a las capacidades de una
organización. Teniendo presentes estas diferencias, comparemos los niveles de análisis de una persona y de una organización,
así como sus conjuntos de aptitudes técnicas y sociales:

1) representa la competencia funcional de una persona, como la pericia técnica en marketing, finanzas o producción.
2) se refiere a la habilidad de liderazgo de una persona, por ejemplo, a la hora de establecer la dirección, de comunicar una
visión o de motivar a los demás.
3) abarca las competencias técnicas esenciales de una empresa; por ejemplo, una firma de servicios financieros debe saber de
qué manera se tiene que gestionar el riesgo
4) representa el ADN subyacente de la organización, su cultura y personalidad; podría abarcar cuestiones como la innovación y
la velocidad.
Las capacidades organizativas surgen cuando una empresa materializa las competencias y habilidades combinadas de los
individuos que la integran.
No hay un listado mágico de capacidades adecuadas para todas las organizaciones. Sin embargo, hemos identificado 11, que se
enumeran a continuación, que las empresas bien gestionadas suelen tener. Cuando una organización queda por debajo del nivel
básico en cualquiera de las 11 capacidades, es muy probable que sufra disfunciones y desventajas competitivas.

 Talento: Sabemos atraer, motivar y conservar profesionales competentes y comprometidos. Los profesionales competentes
tienen las aptitudes necesarias para hacer frente a los requisitos empresariales actuales y futuros; los profesionales
comprometidos ponen en práctica estas aptitudes habitualmente y de manera previsible. La competencia se genera a medida
que los líderes compran (adquieren nuevo talento), construyen (desarrollan el talento existente), toman prestado (acceden a
los líderes del pensamiento a través de alianzas o asociaciones), depuran (apartan a las personas que tienen un rendimiento
deficiente) y amalgaman (mantienen al mejor talento).
 Velocidad: Sabemos hacer cambios importantes rápidamente. La velocidad está relacionada con la habilidad de la
organización para reconocer las oportunidades y actuar rápidamente, ya sea a la hora de explotar nuevos mercados, crear
nuevos productos, establecer nuevos contratos con los empleados o poner en práctica nuevos procesos operativos. La
velocidad se puede comprobar de diversas maneras: cuanto tiempo hace falta para pasar del concepto a la comercialización,
por ejemplo, o de la recopilación de datos de los clientes a los cambios en las relaciones con estos.
 Mentalidad común e identidad de marca coherente: Sabemos asegurar que los profesionales y los clientes tienen imágenes
positivas y coherentes de nuestra organización, y que sus experiencias con nuestra organización también son positivas y
coherentes. Para calibrar la mentalidad común, pida a cada uno de los miembros de su equipo que responda a la siguiente
pregunta: ¿Cuáles son las tres cosas más importantes por las que queremos que nuestros mejores clientes nos conozcan en
el futuro? Mida el nivel de consenso calculando el porcentaje de respuestas que coinciden con cada una de las tres
cuestiones mencionadas más frecuentemente.
 Responsabilidad: Sabemos obtener un elevado rendimiento de nuestros empleados. La responsabilidad en el rendimiento se
convierte en una capacidad organizativa cuando los profesionales se conciencian de que a la empresa le resulta inaceptable
que no alcancen sus objetivos. Para comprobar la evolución en esta dimensión, se deben examinar las herramientas que se
utilizan para gestionar el rendimiento. Si se examina un formulario de evaluación, ¿es posible imaginar la estrategia de la
empresa? ¿Qué porcentaje de empleados recibe una evaluación cada año? ¿En qué medida varia la retribución en función
del rendimiento del empleado? Sugerimos que, con un incremento medio del 4%, la banda óptima para reconocer tanto el
buen como el mal rendimiento debería oscilar entre el 0% y el 12%.
 Colaboración: Sabemos trabajar saltándonos los límites de demarcación para garantizar la eficiencia y el aprovechamiento de
los recursos. La colaboración tiene lugar cuando una organización, en conjunto, obtiene eficiencias de explotación mediante
la agrupación de servicios y tecnologías, mediante las economías de escala o mediante la puesta en común de ideas y
talento entre diferentes áreas o secciones. La colaboración se puede controlar en toda la organización y entre los equipos. Se
puede determinar si en una organización hay verdadera colaboración si se calcula su valor desglosado.
 Aprendizaje: Sabemos generar y generalizar ideas que tienen consecuencias. Las organizaciones generan nuevas ideas
mediante la evaluación comparativa, la experimentación, la adquisición de competencias y la mejora continua. Esas ideas se
generalizan cuando se desplazan a través de los límites del tiempo (de un líder al siguiente), del espacio (de una ubicación
geográfica a otra) o de la división (de una entidad estructural a otra). En el caso de las personas, el aprendizaje supone
olvidarse de las prácticas antiguas y adoptar otras nuevas.
 Liderazgo: Sabemos distribuir líderes por toda la organización. Las empresas que generan de manera consistente líderes
eficaces suelen tener un claro distintivo de liderazgo, un concepto común de lo que los líderes deberán saber, ser y hacer.
Los líderes de estas empresas se distinguen fácilmente de los de sus competidoras.
 Capacidad de conectar con los clientes: Sabemos crear relaciones duraderas de confianza con clientes selectos. La
capacidad de conectar con los clientes puede provenir de unos equipos dedicados en exclusiva a ciertos clientes, de la
existencia de bases de datos que identifiquen las preferencias o de la participación de los clientes en prácticas de recursos
humanos como la selección de personal, la formación y la retribución. En los casos en los que una gran parte de la plantilla
de la empresa tiene una relación o un contacto significativo con los clientes, la capacidad de conexión aumenta. Para
controlar esta capacidad, es necesario identificar a los clientes principales y examinar la evolución de la proporción de estos
clientes importantes a lo largo del tiempo
 Unidad estratégica: Sabemos articular y compartir una perspectiva estratégica. La unidad estratégica se crea en tres niveles:
intelectual, de comportamiento y de procedimiento. Para controlar esta unidad en el plano intelectual, es necesario
asegurarse de que los profesionales, desde el nivel superior hasta el inferior, saben cuál es la estrategia y los motivos por los
que es importante. Se puede reforzar este tipo de entendimiento común mediante la repetición de mensajes sencillos y se
puede medir calibrando la consistencia que muestran los profesionales cuando se les pregunta sobre la estrategia de la
empresa.
 Innovación: Sabemos poner en práctica novedades, tanto de contenido como de proceso. La innovación, ya sea en
productos, procesos administrativos, estrategias empresariales, estrategias de canal, extensión geográfica, identidad de
marca o servicio al cliente, se centra en el futuro más que en los aciertos del pasado. Incita a los profesionales, deleita a los
clientes y genera confianza entre los inversores.
Eficiencia: Sabemos gestionar los costes. Aunque no es posible alcanzar la prosperidad mediante el ahorro en costes, no es muy
probable que los líderes que no son capaces de gestionar los costes tengan la oportunidad de incrementar sus ingresos. Es
posible que la eficiencia sea la capacidad más fácil de supervisar. Las existencias, la mano de obra directa e indirecta, el capital
empleado y los costes de los bienes vendidos aparecen reflejados en los balances y en las cuentas de resultados.
El Caos del Talento – Andrés Hatum
Para sobrevivir a las turbulencias se necesitan nuevos procedimientos para atraer, desarrollar y retener a los empleados capaces.
Hubo un tiempo en que las organizaciones y los teóricos organizacionales explicaban claramente y con facilidad lo que se
esperaba de los empleados: las empresas eran sistemas jerárquicos en los que el estatus era importante y también un símbolo de
reconocimiento. Los empleados respetaban esta jerarquía. La homogeneidad y la estabilidad en el lugar de trabajo eran lo
primordial, y esa estabilidad laboral moldeó la vida organizacional durante bastante tiempo. El equilibrio logrado por las firmas en
esa era dio beneficios claros a empleados y empleadores, pero también deberes. Los empleadores necesitaban asegurar trabajos
estables, y en muchos casos de por vida. El empleador esperaba que los empleados fueran leales a su empresa y reconocieran
sus formalidades y jerarquía.
El contexto externo de las firmas se hizo más competitivo y complejo. Y eso terminó reflejándose en el contexto interno. Las
organizaciones debieron adaptarse rápidamente y transformarse radicalmente a los cambios y las crisis provenientes del entorno.
La vieja estabilidad fue reemplazada por una era de cambios rápidos y de turbulencia.
Gestión del Talento – Harvard Business
Las empresas no saben identificar a los empleados de mayor potencial
Los empleados con mayor potencial representan el 5 % de la plantilla de una empresa. Estas personas están consideradas como
las más capaces, motivadas y con más probabilidades de ascender. Para ayudarles a prepararse para asumir puestos de mayor
responsabilidad, las empresas suelen implementar programas de formación de empleados de alto potencial (HIPO)
 Tienen experiencia técnica y profesional: Tener conocimientos y experiencia contribuye mucho al reconocimiento de una
persona. Y es cierto que la experiencia técnica sí es importante para los managers. Sin embargo, es esencial entender que lo
que una persona hizo para que se le invitara a la fiesta no basta para mantenerle dentro de la fiesta. La gente que está
técnicamente capacitada, pero carece de cualidades de liderazgo necesita desarrollar esas aptitudes.
 Toman la iniciativa y ofrecen resultados: Los altos líderes de una organización estaban dispuestos a obviar la falta de dotes
de liderazgo de un empleado que solía ser productivo y estaba muy motivado. Tal vez esto no sorprenda, ya que más de
85.000 managers afirmaron que lo que más ayudaba al éxito de un trabajador es "impulsar resultados". Los resultados sí
importan, pero a veces un colaborador individual destacado debería mantenerse como tal en lugar de convertirse en jefe.
 Cumplen con los compromisos de forma sistemática: Cuando un empleado dice que "hará algo" es que lo va a hacer.
Inevitablemente, esto genera confianza en un individuo y la voluntad de mirar más allá de otras capacidades que no sean
excelentes. Esta capacidad no ofrece ninguna desventaja, al menos hasta que esa persona asciende y se ve desbordada por
encargos que se ha comprometido a cumplir. Hemos descubierto que la gente que carece de capacidades de liderazgo no se
fía lo suficiente de sus equipos como para delegar tareas e involucrar a otros. Esto provoca que se ahoguen en sus
compromisos.
 Encajan con la cultura de la organización: Además de estas capacidades, resulta que la gente cuyo rendimiento en los HIPO
estaba por debajo del óptimo tendía a recalcar una cualidad específica valorada por su empresa. Los empleados que
mostraran consideración y preocupación por los demás solían incluirse entre los HIPO a pesar de su falta de dotes de
liderazgo. Prestar atención a lo que valore una organización puede ayudar a un individuo a darse a conocer.

Etapas del proceso de aprendizaje – Maslow

Conocer las etapas del proceso de aprendizaje según Maslow es de gran importancia, ya que sabremos las fases por las cuales
pasamos desde no saber nada hasta lograr obtener el aprendizaje.
Aprendizaje: es el proceso de adquirir nuevas habilidades o competencias. El paso de ser unos incompetentes en esa habilidad a
ser unos expertos.
Habilidad: nos referimos desde aprender a decir mamá, montar en bicicleta hasta hablar idiomas. Obviamente existen habilidades
más complejas que otras. Esta complejidad viene dada por el número de conceptos y sus vínculos, estructura de conceptos, que
son necesarios para poder realizarla. Pero de la estructura de conceptos hablaremos en otros artículos.
Maslow, definió el proceso de aprendizaje en 4 etapas:

 Primera etapa: incompetencia inconsciente

 Segunda etapa: incompetencia consciente

 Tercera etapa: competencia consciente

 Cuarta etapa: competencia consciente

Maslow fue uno de los principales protagonistas de la psicología humanista que apuesta porque los seres humanos tenemos
tendencia a buscar nuestra autorrealización. Su desarrollo más famoso fue el de la pirámide de las necesidades
Pirámide de Maslow
Maslow postuló que el ser humanos tiene una serie de necesidades que va cubriendo de forma secuencial. Es decir, hasta que no
ha cubierto una, no pasa a la siguiente. Las distintas necesidades del ser humano las agrupó en 5 niveles. Las ordenamos en el
mismo orden que Maslow describió que las vamos cubriendo. Las primeras que intentamos cubrir son las necesidades básicas.
Niveles de Necesidades según Maslow

 Básicas: alimentación (comer, beber), dormir, evitar dolor, vestirse.

 De seguridad y protección: una vez que las necesidades básicas están cubiertas, buscamos cuidar nuestra integridad física
buscando refugio (casas, cabañas, etc.) y garantía de alimento a medio, largo plazo.

 De pertenecer a un grupo: una vez cubiertas las dos anteriores necesidades, buscamos ser aceptados, pertenecer a una
manada, grupo de gente que nos acepte.

 De reconocimiento: una vez cubierta la necesidad de pertenecer a un grupo, buscamos ser queridos y que se nos reconozca
nuestro estatus, dignidad, poder social, influencia, capacidades. Lo que llamamos buscar reconocimiento y atención de otros.
 De autorrealización: una vez cubiertas las necesidades anteriores o de carencia, los seres humanos buscamos encontrar
nuestro destino, el legado que queremos dejar que justifique nuestra vida, autorrealizarnos.
Las cuatro primeras necesidades a diferencia de la quinta, son necesidades de déficit o carencia. La quinta necesidad es la que
nos diferencia a los humanos, animales racionales, del resto. Según Maslow, en función de qué necesidad no tenemos cubierta,
mostramos distintas patologías o indicadores. Como estas necesidades son jerárquicas y unas más relevantes que otras,
representó su idea en forma de pirámide
Las cuatro fases del proceso de aprendizaje de Maslow
Vamos a poner en escena estas cuatro etapas o fases del proceso de aprendizaje con estos ejemplos:
EJEMPLO 1: Aprender un idioma
EJEMPLO 2: Montar en bicicleta
Estas cuatro etapas se pueden representar con una matriz en función de la competencia y consciencia:
COMPETENCIA COMPETENCIA
INCONSCIENTE CONSCIENTE

Por ejemplo: saber montar en Por ejemplo: saber montar en

bicicleta y no necesitas estar bicicleta, pero te cuesta
COMPETENTE concentrado mantener el equilibrio,
necesitas plena concentración

INCOMPETENCIA INCOMPETENCIA
INCONSCIENTE INCONSCIENTE

INCOMPETENTE Por ejemplo: no saber montar Por ejemplo: no saber montar

en bicicleta, ni saber qué es en bicicleta, pero sabes que
necesitas aprender

INCONSCIENTE CONSCIENTE
1. Primera Etapa: Incompetencia Inconsciente: Es el estado en el que nos encontramos cuando no sabemos algo y además
tampoco sabemos, no somos conscientes de que no lo sabemos. La mayoría de las veces ocurre esto porque esa habilidad,
que desconocemos que no sabemos, no la necesitamos
EJEMPLO 1: cuando nacemos no somos conscientes que necesitamos saber hablar. Es a los pocos días cuando nos damos
cuenta que necesitamos emitir ciertos sonidos (fonemas) para poder comunicarnos.
EJEMPLO 2: Si no necesitamos montar en bicicleta, simplemente no somos conscientes de que no tenemos esa habilidad, ni
nos hemos preocupado en aprender. Pero, de repente, un día vemos a nuestro mejor amigo montando en bicicleta. Entonces
pasamos a la siguiente etapa.
2. Segunda Etapa: Incompetencia Consciente: Es el estado cuando no sabemos algo, pero somos conscientes de ello y ya
dedicamos recursos propios, voluntariamente o involuntariamente, (nuestra atención a los detalles, nuestro tiempo, nuestros
sentidos) a ampliar la información que tenemos sobre esa incompetencia y aprenderla. Generalmente surge cuando
necesitamos aprender esa competencia o habilidad para conseguir algo.
EJEMPLO 1: Necesitamos aprender a hablar inglés para conseguir un trabajo, ya somos conscientes de nuestra
incompetencia.
EJEMPLO 2: necesitamos aprender a montar en bicicleta porque nuestros amigos ya saben y van más rápido que yo
andando.
3. Tercera Etapa: Competencia Consciente: Es el estado cuando ya desempeñamos esa habilidad, la hemos aprendido después
de haber practicado mucho, pero todavía necesitamos prestar mucha atención conscientemente. No somos capaces de
realizarla inconscientemente. Es el típico estado en el que hemos aprendido, pero no podemos hacer otra cosa a la vez
EJEMPLO 1: Hemos aprendido el idioma, pero necesitamos pensar cada palabra cómo se conjuga, qué vocabulario usar.
EJEMPLO 2: Somos capaces de montar en bicicleta, dar pedaladas, pero tenemos que ser conscientes en la presión que
hacemos en los pedales, nuestra mirada es de corto alcance para supervisar nuestros movimientos, nos cuesta hablar al
mismo tiempo.
4. Cuarta Etapa: Competencia Inconsciente: Es el estado cuando ya desempeñamos una actividad y ya no necesitamos ser
conscientes de la misma durante su desarrollo. La hemos practicado tanto que ya la hemos interiorizado.
 EJEMPLO 1: Sabemos el idioma de tal forma que ya no necesitamos pensar en nuestras palabras, brotan desde nuestro
inconsciente.
EJEMPLO 2: montamos en bicicleta mientras somos capaces de mantener una conversación relajada o buscar algo en la
cartera. Inconscientemente ya sabemos controlar la presión en cada pedalada, mantener la dirección correcta y equilibrio
distribuyendo nuestro peso.
Resumiendo: la gestión de personas está relacionada con el criterio, el sentido común y la gestión de las obviedades. A
continuación, las 7 acciones que considero son las más eficaces en el gran reto que tenemos de fidelizar a los empleados a
nuestra organización:
1. Conoce el clima laboral de tu empresa. Puede ser que intuyas cómo están las cosas en tu empresa, pero te aseguro que
esa percepción tiene algún nivel de sesgo. Es indispensable que conozcas la realidad tal cual sea. ¿Cómo hacerlo? Con un
sencillo estudio de clima laboral. Sencillo. Actualmente hay start ups en el mercado que los realizan por honorarios bastante
razonables. En muchas compañías deciden no hacerlo por temor, ¿a qué? A pensar que el solo hecho de hacer un estudio
de este tipo podría generar expectativas irreales en los empleados. Mala justificación. Una correcta comunicación puede
ayudar a delimitar dichas expectativas. Por otro lado, siempre habrá acciones posteriores que no significarán
necesariamente un desembolso de efectivo que desequilibre nuestros presupuestos.
2. Define un Plan de recompensa. Este es un proyecto ineludible. Conocer cómo está pagando tu empresa en relación al
mercado y al sector es indispensable para poder atraer candidatos y mantenerlos fidelizados cuando sean empleados. Si no
conoces cómo está compuesta la retribución de las empresas de la competencia, no podrás definir un programa propio que,
por ejemplo, pueda compensar algún déficit de salario bruto con algunas otras medidas como retribución variable, o
medidas de conciliación.
3. Establece planes de reconocimiento. Este punto lo destaco como una necesidad especial de reconocimiento no monetario.
Me refiero a la necesidad de felicitar y reconocer los logros que se van obteniendo en el camino. ¿Se consiguió un cliente
importante? ¿Se ganó una licitación? ¿Se concluyó una negociación difícil? Son pequeños y grandes logros que tienen
impacto en toda la organización, principalmente para la gente que estuvo directamente relacionada, ellos saben más que
nadie lo que les costó alcanzar ese éxito. Sabernos ganadores nos llena de orgullo de pertenecer al equipo que logró dicha
victoria, de saber que nuestro trabajo está teniendo consecuencias positivas y siendo trascendente ¿No merece, acaso,
todo ello un reconocimiento? ¡Claro que sí! Inmediato, cercano y ampliamente difundido entre todos sin excepción. Los
planes de reconocimiento en los que se involucra a familiares de los empleados tienen un plus de valoración por su
componente emocional…a tenerlo en cuenta.
4. Proporciona un plan de tiempo libre. El tiempo es de los bienes que más hemos valorado las personas a lo largo de la
historia, y que apreciamos más aún en los días que actualmente vivimos. Tiempo para atender situaciones personales,
eventos familiares, urgencias, casos críticos, etcétera. Mezquinar algunas horas a un empleado que esté atravesando, por
ejemplo, una situación crítica puede afectar gravemente su vínculo con la organización. A casos excepcionales les
corresponderá un tratamiento excepcional, es cierto, pero como organización convendrá tener una política que homogenice
el otorgamiento de cierto número de horas para atender los tipos de casos mencionados.
5. Siempre comunica, lo que las personas no sabemos, nos lo inventamos. No informar, sino comunicar. Reitero: comunicar.
Las áreas de Comunicación interna de las organizaciones tienen acá mucho que aportar. No se trata de colgar noticias en
los murales o en una intranet o desarrollar una red social colaborativa con poco movimiento solo por decir que la tenemos,
sino de una revolución en la comunicación dentro de la compañía, donde primero se tenga la convicción de la importancia
de comunicar, para luego de ello, se generen los espacios de comunicación correspondientes, pero ahora sí efectivos, de
arriba abajo, en horizontal y de abajo a arriba, brindando oportunidad para opinar, discrepar y estar al tanto de lo que
sucede en la compañía. Primer efecto inmediato: reducción del “comentario de pasillo” y de la incertidumbre producto del no
saber qué es lo que está sucediendo. Recuerda, respecto a lo que las personas desconocemos, creamos historias, las
inventamos, y más aún, las “socializamos”. Conviene detener ese problema.
6. Brinda formación. Pocas cosas fidelizan más que la sensación de estar incorporando conocimientos y habilidades. Sé que
en momentos de reducción de rentabilidad una de las cosas que suele reducirse casi por defecto es justamente este punto,
confiando en que el conocimiento y las formas de hacer las cosas que se conocen en el momento serán suficientes para
hacer frente a próximos desafíos, sin embargo, si se reducen las partidas para formaciones externas, puede haber una
alternativa: formaciones internas. Impartidas por referentes de la casa, ello ayuda a atender una necesidad de conocimiento
en quienes lo precisen y, por otro lado, posicionan a los “expertos internos” en un rol que generalmente les suele ser
interesante y gratificante. No olvidar que desde Gestión de personas debemos ser facilitadores permanentemente activos
de esta iniciativa, con el fin de que ser formador interno se vea como un reconocimiento y no como una “carga”.
7. Fomenta el desarrollo. Ya sea que tu organización sea de tipo piramidal o de tipo “líquida” (con estructuras que se
conforman por proyectos y donde los roles de liderazgo se intercambian continuamente) es importante establecer el modelo
 de desarrollo que tu público de interés (empleados) está demandando y ver la posibilidad de que este se adecúe al modelo
del negocio (procurando lógicamente el mayor match posible entre ambas partes).

Etapas del Ciclo de Vida del Empleado

1. Primera Etapa: Reclutamiento: se basa en encontrar a la persona indicada, el right fit, para cada posición dentro de una
organización. Algunas compañías y especialistas en Recursos Humanos visualizan esto de una manera similar al
clásico embudo de conversión o marketing funnel. 
En este modelo, los pasos que sigue un eventual candidato son:  Conocimiento, Interés, Búsqueda activa, Aplicación,
Evaluación y finalmente, Contratación. 
Monitorear la salud de la marca empleadora también forma parte de una estrategia de reclutamiento exitosa. La marca
empleadora no es otra cosa que la reputación y la propuesta de valor de la empresa (para los empleados). De hecho,
algunas versiones del modelo ELC definen esto como la etapa de “Atracción”, anterior a Reclutamiento.
2. Segunda etapa: Inducción: El proceso de inducción significa mucho más que darle al nuevo empleado la información y
herramientas que necesita para empezar a trabajar. Es la oportunidad clave para implicar al empleado en la cultura de la
compañía y es crucial para asegurar la retención.
Un proceso de inducción bien ejecutado ayudará a los empleados a entender qué se espera de ellos. Estas expectativas
comprenden tanto el desempeño en las tareas inherentes al puesto de trabajo como los aspectos sociales.
3. Tercera etapa: Desarrollo: Empieza tan pronto el nuevo contratado comienza a trabajar. Mostrar confianza en su
potencial alimentará su lealtad e integridad. Invertir en oportunidades de aprendizaje y ofrecer desafíos atractivos es el
mejor camino para nutrir las habilidades y conocimientos de los trabajadores.
El desarrollo de carrera debería ser máxima prioridad para los empleadores. Sin embargo, cerca del 70% de los empleados
dicen estar insatisfechos con las oportunidades de crecimiento en las empresas en donde trabajan.
Diseña trayectorias profesionales realistas y posibles, y asegúrate de que los empleados entiendan qué deben hacer para
llevarlas a cabo. Es como enseñar las reglas de un juego:
4. Cuarta etapa: Retención: es un momento crítico en el ciclo de vida laboral. Comienza por contratar a la persona indicada
para cada posición. Promueve una comunicación abierta y fluida entre los empleados y el management. El primer paso a
la hora de retener empleados talentosos es bastante sencillo: escúchalos con atención. Se trata de entender qué les está
pasando y cómo les puedes ayudar.
Retener talento tiene un impacto directo en el desempeño general de las organizaciones. Vigila de manera constante los
niveles de satisfacción laboral de la empresa; a la larga ahorrarás tiempo y dinero.
5. Quinta etapa: Separación: La última etapa del ciclo de vida del trabajador llega, lógicamente, cuando éste abandona la
organización. La partida puede deberse a razones personales, porque se jubila o porque encontró una oportunidad en
otro empleo; cualquiera sea el motivo, lo fundamental es manejar la situación de manera acorde.
Cuando un empleado deja un equipo, el resto de la gente puede sentirse triste, desconcertada o insegura. Involúcrate en la
transición de las tareas y asegúrate de que la separación sea lo menos estresante posible para todos.

Potencial ¿Para qué? – Hay Group

Los CEO de las empresas más exitosas a nivel mundial saben que únicamente pueden salvaguardar el futuro competitivo de su
empresa si tienen los líderes correctos para desarrollar e implementar sus estrategias. Mientras los CEO saben que pueden
contratar candidatos externos, también saben que las trayectorias de aquellos contratados externamente pueden ser muy
impredecibles. Los CEO y los directores de Recursos Humanos de dichas organizaciones considerados como los mejores por sus
pares para gestionar talentos, prefieren asegurarse y desarrollar una gran fuerza de talentos desde el interior de las mismas.

Durante muchos años los CEO de las empresas más exitosas del mundo han visto la importancia de asegurar su competitividad a
largo plazo invirtiendo grandes sumas de dinero y tiempo en identificar futuros líderes. Utilizando una artillería de procesos y
técnicas de evaluación han intentado reclutar a los mejores graduados y prever, en los inicios de sus carreras, quiénes son
aquellos con gran potencial a largo plazo para llevarlo a la cima
Pero en los últimos años los CEO se han preocupado más por la competitividad de su futuro inmediato: ¿tenemos el talento y
capacidad para desarrollar e implementar las estrategias que nos permitirán el éxito en este mundo de negocios cambiante y
competitivo? Las actuales presiones para el cambio son tan grandes que no tienen precedente; partiendo desde la globalización,
competencia, irrupción de la tecnología y llegando hasta los modelos de negocios, lo que significa que la vida útil tanto de las
estrategias como de los líderes pueden ser mucho más corta.
Y ésta, es la real preocupación del CEO: la capacidad de los líderes para implementar un tipo de estrategia quizá no sea la misma
que se necesita para implementar otra, las habilidades quizá sean diferentes, los comportamientos quizás sean diferentes y las
experiencias necesarias también.
Pero ésta, es la transición por la que muchos negocios están pasando. Algunas de las empresas más importantes han
reaccionado eliminando o disminuyendo sus programas para aumentar el potencial a largo plazo porque han perdido la confianza
en su capacidad de predecir el tipo de talento necesario. Pero nuestra investigación indica que son las empresas las que pueden
contrarrestar esta respuesta y combinar el foco tanto en el largo plazo como en el corto plazo, que es lo que les permitirá el éxito
duradero.
Aquellas organizaciones consideradas por sus pares como las mejores en prácticas de gestión del talento, claramente articularon
el significado que tiene en ellas esta gestión: la gestión del talento es el proceso por el cual una organización establece los
mecanismos correctos en su lugar para obtener una ventaja competitiva a través de la gestión efectiva de sus personas. En otras
palabras, asegurar a las personas correctas en los roles correctos en el momento correcto para llevar a cabo la estrategia en el
presente y en el futuro.
Las organizaciones con mejores prácticas no son solamente más productivas, al contar con una gestión adecuada de su talento
con alto potencial, sino que también sobreviven y ganan en el futuro.
Entonces, ¿Qué es el “Potencial?
El Potencial es la amalgama perfecta entre las capacidades actuales de la persona y los posibles roles futuros, teniendo en cuenta
la capacidad a largo plazo de la persona para el crecimiento personal y sus posibles desvíos potenciales.

Lo que esto significa en términos de la medición del potencial, es que las organizaciones necesitan ser claras y objetivas acerca
de los dos temas siguientes:
1. Las capacidades actuales de las personas y
2. Los requisitos concretos de la futura posición o a la que se aspira, ya sea el futuro ascenso para la persona, o una posición
de ‘liderazgo’ a largo plazo
Los ‘Factores de crecimiento’ y ‘Desvíos potenciales’ abordan una tercera y crucial pregunta, una que es frecuentemente
ignorada: ¿Tiene esta persona lo necesario para crecer y desarrollarse? Los factores de crecimiento son rasgos profundamente
arraigados que afectan la capacidad de una persona para desarrollarse en el transcurso del tiempo.
Un factor de crecimiento, en abundancia, tiene pocos aspectos negativos y actúa como un multiplicador en la primera mitad de la
ecuación. Los desvíos potenciales son aspectos de la persona- o de la organización- que interfieren con el crecimiento y el
desempeño y actúan como un enemigo para la primera mitad de la ecuación.
Desvíos potenciales: ¿Son ellos? ¿Es usted? Probablemente sean ambos
Los desvíos potenciales, en cambio, son aspectos de la persona, o de la organización, que representan interferencias para el
crecimiento y el rendimiento y reducen el potencial. En su mayoría, los casos de desvío de una carrera involucran factores
individuales y complicidad organizacional.
El desvío de una carrera puede ser un proceso sutil y asociarse con las fortalezas de una persona cuando algo bueno, en
demasía, puede empezar a ser contraproducente.
Factores individuales
En una persona pueden existir algunos desvíos potenciales. Algunos de estos desvíos potenciales son el opuesto a los factores
de crecimiento, según se sugiere más abajo.

 Un énfasis estrecho y sin perspectiva de futuro en resultados inmediatos y/o en los conocimientos técnicos. Esto es lo
opuesto al pensamiento lateral y a adoptar una perspectiva más amplia y de largo plazo.
 El supuesto de que uno es más inteligente que los demás. Esto es lo opuesto al deseo de aprender; además, este tipo de
arrogancia puede ser un obstáculo para adquirir nuevos conocimientos.
  La imposibilidad de escuchar y oír debidamente lo que los demás nos dicen. Esto es lo opuesto a la empatía.
 Falta de autocontrol, depresión, resentimiento y egocentrismo. Estos son los opuestos de la madurez emocional y de la
resiliencia emocional.
En algunos individuos que se desvían tienen debilidades personales obvias, en el caso de otros, el factor que los desvía puede
ser más sutil y vinculado a sus fortalezas, cuando algo bueno, en demasía, puede empezar a ser contraproducente. Por ejemplo:

 Ser demasiado afiliativo puede llevar a una tendencia a evitar los asuntos conflictivos.
 Concentrarse demasiado en obtener resultados puede dar lugar a una perspectiva estrecha y a la falta de comprensión
estratégica.
 Estar tan concentrado en los logros personales que a uno le resulta imposible trabajar en equipo.
 Ser tan intelectual y cerebral que la persona no puede o no gana los corazones y las mentes de los demás.
 Tener estándares tan altos que “perfeccionar la perfección” entorpece la entrega a tiempo y con eficiencia de costos.
 Ser tan bueno en todo que los demás queden eclipsados sin facultades, o con poco margen para contribuir.
El motivo por el que estas fortalezas pueden desviar carreras es por las consecuencias no previstas provocadas por aplicarlos en
exceso. Es difícil abandonar lo que nos ha sido útil, aun cuando las circunstancias cambian, y tal vez sea casi imposible
abandonar patrones de larga data si no se han desarrollado nuevas técnicas para reemplazarlos.
Factores organizacionales
La organización puede ser cómplice en el desvío de carreras, generalmente al perdonar en lugar de confrontar las fallas y los
defectos porque la persona está cumpliendo con sus objetivos. No obstante, más tarde estas fallas vuelven y desvían sus carreras
Hay otras formas comunes en las que las organizaciones sin querer desvían las carreras de sus mejores empleados y, al hacerlo,
limitan la capacidad de sus organizaciones para adaptarse al cambio:

 El error del laissez-faire: (no involucrarse): pensar que la responsabilidad de las organizaciones termina cuando identifican
el potencial. Al suponer que los mejores llegarán a la cima, la organización desperdicia la mayor parte del potencial latente
en la fuerza de trabajo al no nutrirlo y desarrollarlo.
 El error de rotación de puestos: suponer que una rotación de puestos o su asignación a otra sede es, de por sí, una
experiencia de desarrollo sin aportar el marco de trabajo necesario para orientar a la persona respecto de lo que
presuntamente debe aprender, o una entrevista posterior para cerciorarse de que el desarrollo previsto efectivamente tuvo
lugar.
 El error que dice “un buen gerente puede administrar cualquier cosa”: Otorgar ascensos o hacer movimientos laterales que
pongan al individuo en sus límites, sin ofrecer apoyo una red de seguridad y, lo que es peor, posteriormente culpar a la
persona por no haber sabido adaptarse con la rapidez necesaria.
 El error de moverse demasiado rápido: cambiar a un individuo con alto potencial de un rol a otro demasiado rápido, elimina
la oportunidad de aprender de la experiencia y de sus errores, cambiar de lugar a una persona de alto potencial antes de
que las consecuencias de sus errores queden claras, rescatarlos en lugar de permitirles fracasar. El fracaso es la
circunstancia que más rápidamente prueba a las personas.
Métodos típicos y mejores prácticas para evaluar el potencial
Hay muchos conjuntos de competencias que se requieren para roles específicos y muchas formas de evaluar el ajuste de una
persona a un rol. De la misma forma en que distintas áreas de potencial varían en importancia de acuerdo con las exigencias del
puesto, los métodos para identificar las habilidades de una persona varían, según se ilustra en el cuadro que sigue.
Sean cuales fueren los métodos de evaluación usados, los temas cruciales son, en primer término, entender en profundidad y en
detalle las exigencias del rol para calibrar las capacidades del individuo y ofrecer apoyo cuando sea necesario. Dar feedback
constante sobre las fortalezas y las debilidades del individuo con respecto al nuevo rol, y asesoramiento sobre las capacidades
que, según se espera, el individuo desarrollará en el desempeño de su nuevo puesto, pueden ser aportes muy importantes para
garantizar el éxito en el rendimiento y en el desarrollo del individuo.
5 pasos clave para identificar y gestionar el potencial
La clave es garantizar que la estrategia de negocios se traduzca en una estrategia de personas y que todos los líderes de
Recursos Humanos apunten en la misma dirección.
1. Saber lo que necesitamos de la gente: Empiece por la estrategia; utilice la estrategia para definir los comportamientos y
cualidades que necesita de la gente y qué roles son más cruciales para implementar esa estrategia. Posteriormente
 concentre sus esfuerzos de selección y desarrollo en esos roles, comportamientos y cualidades. Incluya las siguientes
características del potencial a largo plazo
2. Identificar el potencial a largo plazo a través de los factores de crecimiento, no simplemente aptitudes específicas del puesto,
o desempeño pasado:
 Pensar más allá de los límites.
 Equilibrio emocional.
 Comprensión social y empatía.
 Curiosidad y disposición para aprender.
3. Potencial: ¿para qué?: No confunda desempeño con potencial, o potencial y aptitud para el ascenso. Distingamos entre
potencial de liderazgo a largo plazo y potencial para tareas específicas en el corto plazo. Recordemos que ser un “ganador”,
una “estrella del desempeño” es un estado o una buena amalgama en una tarea, y no un rasgo permanente. A veces, un
individuo con gran potencial y con aptitudes subyacentes para hacer bien un trabajo, pero sin la experiencia y los
conocimientos que hacen falta, tardarán más tiempo en ponerse en marcha, pero, en última instancia, alcanzará mejores
resultados. Por otra parte, ser una “estrella del desempeño” hoy no garantiza la aptitud para el ascenso. En cambio,
pensemos a fondo en qué es lo que se necesita exactamente en el siguiente rol y pregúntese si el candidato tiene esas
características.
4. Cumplimiento del potencial: Esto es crucial, simplemente promover altos potenciales o hacerlos rotar de una tarea a otra no
es suficiente; necesitan atención constante y atención a su desarrollo para garantizar que su promesa se haga realidad. Las
organizaciones deben tomar riesgos para contribuir al crecimiento personal de sus miembros, promoviendo el desarrollo a
través de oportunidades como extensión de carrera, coaching y entrenamiento. Esto implica reducir al mínimo la complicidad
de la organización en el desvío de las carreras y debe ser parte de la responsabilidad de los gerentes de línea, no
simplemente de Recursos Humanos.
5. Crear sistemas propicios para la gestión efectiva del talento: Los procesos deben ayudar a encontrar y promover diamantes
ocultos y deben existir mecanismos que inyecten datos objetivos en los procesos de toma de decisiones tendientes a
alcanzar el mejor despliegue posible del talento. A través de buenos sistemas de talento las organizaciones pueden
garantizar que sus miembros cumplan su potencial y, al hacerlo, contribuyan al éxito futuro de la organización. Estos sistemas
también requieren alinearse con otros, como la estrategia de compensaciones.
Saber hacer – Ram Charan (apunte)
8 habilidades esenciales para los líderes que quieran mejorar los resultados de sus empresas
El “saber hacer” necesario para cualquier directivo actual comprende 8 habilidades esenciales, que son precisamente las que
diferencian a aquellos que obtienen resultados de los que no logran alcanzarlos:
1. Posicionarse (y reposicionarse) en el mercado.
2. Anticiparse a los cambios externos.
3. Gestionar el personal.
4. Gestionar el talento.
5. Formar equipos.
6. Fijar objetivos.
7. Establecer prioridades.
8. Tratar con las fuerzas sociales exteriores al mercado.
Con estas habilidades, un directivo está equipado para evaluar la situación de su empresa y emprender acciones que le
proporcionen una ventaja competitiva duradera.
HABILIDAD N.º 1: Posicionarse y reposicionarse en el mercado
El posicionamiento es el eje central de cualquier negocio y la base de sus beneficios. La prueba definitiva que determina la calidad
de un posicionamiento es el mercado: si a los consumidores les gusta un producto y la empresa y esta, al venderlo, obtiene
beneficios, su posicionamiento es el adecuado. Por el contrario, si el producto genera confusión o simplemente rechazo, nos
encontramos ante un posicionamiento erróneo. El posicionamiento no dura para siempre.
El reposicionamiento es, en esencia, decidir qué preservar y qué descartar del modelo de negocio mantenido hasta el momento.
En la práctica, se trata de descubrir nuevas oportunidades de crecimiento, resegmentar los mercados y elegir qué nuevas
tecnologías adoptar. Saber posicionarse y reposicionarse en el mercado es una de las exigencias más férreas para los actuales
líderes empresariales y la “primera entre iguales” entre las capacidades del knowhow. Sin un dominio de esta capacidad, los
directivos exponen a sus empresas al riesgo del estancamiento y el fracaso.
HABILIDAD Nº 2: Adelantarse a los cambios del mercado
Los cambios que hoy afrontan las empresas no son una novedad en sí mismos, pero sí lo es lo abrupto de los mismos. Uno de los
principales cometidos de cualquier líder empresarial es saber gestionar los cambios en el mercado, estar siempre un paso por
delante de la competencia y conquistar un terreno que permita generar beneficios ahora y en el futuro. Se requiere un “saber
hacer” específico para entender la complejidad y la ambigüedad de las transformaciones que experimenta el mercado para de ese
modo anticiparse a ellos. Las empresas no sólo experimentan los cambios externos que se producen en el mercado, sino que
también pueden realizar modificaciones en su interior. El funcionamiento de una organización, el comportamiento de su personal,
su sistema social y su cultura también se transforman. Este es el contenido del siguiente knowhow.
HABILIDAD Nº 3: Impulsar la cooperación entre el personal mediante la gestión del “sistema social” de un negocio
Una de las mayores oportunidades a la que los líderes empresariales no saben aún cómo sacar partido es la mejora del trabajo en
común de su personal para obtener mejores resultados. El rendimiento de un directivo se mide por su capacidad de lograr el
compromiso de sus empleados y el cumplimiento de los objetivos asignados. No obstante, esta tarea puede resultar harto difícil:
por más energía que en ello se invierta, siempre habrá empleados que se comporten a su aire. Toda empresa, sin importar su
tamaño, tiene su propio “sistema social” o mecanismo según el cual los distintos empleados se unen para realizar un trabajo.
Cuando las personas se reúnen para algo así, se influencian unas a otras para bien o para mal. Desarrollan relaciones y
sentimientos entre sí, comparten información, decisiones y acuerdos. Su modo de trabajar en equipo supondrá para la empresa
bien un gasto, bien un ahorro de energía, además de determinar si se cumplirán o no los compromisos.
La gestión del “sistema social” de una empresa presenta dos vertientes. La primera consiste en determinar las principales
decisiones y acuerdos que deben tomarse y por quién, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa. A partir de ese punto, se
planifican las reuniones regulares en las que participará el personal indicado y se toman las decisiones pertinentes teniendo como
base una información correcta.
HABILIDAD Nº 4: Seleccionar y formar líderes
La prueba inequívoca de que el máximo responsable de una empresa sabe seleccionar y formar a sus líderes es dejarla en un
estadio más competitivo de lo que la encontró. Buscar de manera infatigable a personas con potencial de liderazgo, crear
oportunidades para el ejercicio del talento, ponerlas a prueba y permitirles desarrollarse es la marca de los líderes con un buen
“saber hacer”.
Ayudar a que las personas desarrollen su potencial como líderes significa tanto permitirles crecer, como saber qué necesitan para
desempeñar su trabajo correctamente. El diálogo cara a cara con la persona para descubrir lo que va bien o mal en cada caso
particular es la mejor técnica.
El “saber hacer” en la selección y desarrollo de los líderes no se mide por el número de personas que un ejecutivo llega a
despedir. La excelencia en esta habilidad significa tratar de descubrir en qué destaca un candidato, cuáles son sus potenciales y
qué aspectos de su talento son mejorables, y saber comparar el propio juicio con el de los colaboradores. La práctica constante en
la evaluación de personas, y la reflexión sobre los errores cosechados, son el primer paso hacia el dominio de este “saber hacer”
que, además, tendrá que completarse con el “saber hacer” en la formación de un buen equipo.
HABILIDAD N.º 5: Formar equipos
Una vez realizado el esfuerzo de seleccionar, contratar y formar a personas de talento, es preciso incorporarlas a un equipo,
donde su trabajo esté sincronizado con el de otros para garantizar el progreso de la empresa. Por lo general, los miembros de un
equipo tienden a centrarse en sus especialidades funcionales y tienen sus propias ambiciones personales. Estas diferencias
provocan que, a menudo, su trabajo se aleje de la línea común y salte la tensión entre ellos. Un líder eficiente no permite que el
trabajo se vea perjudicado por la importancia que sus subordinados directos conceden a su propio ego, por sus intereses
personales o por su agresividad. El líder se sirve de su “saber hacer” para mediar en las disputas que surgen, para que cada
interacción discurra por los cauces adecuados y para lograr que la información fluya libremente entre todos los miembros del
equipo.
La piedra angular de este “saber hacer” es lograr que el equipo comprenda el negocio en su totalidad, se centre en él y se
comprometa con él. Para ello, el líder debe proporcionar una visión global del negocio en su contexto externo y conseguir que esa
visión coincida con la del equipo. De esa manera, sus integrantes estarán en condiciones de ver cómo sus respectivas áreas
encajan unas con otras y tendrán la motivación y la información necesarias para mantener sus esfuerzos coordinados. De lo
contrario, algunos miembros pueden acaparar los recursos y la información y provocar que la comunicación llegue a hacerse
esporádica y formalista. En definitiva, depende del líder tolerar o desafiar los intereses particulares y los fallos en la comunicación.
HABILIDAD Nº 6: Fijar objetivos
Los objetivos son el destino hacia el cual se lleva un negocio. Una vez que se determinan sólidamente y se transmiten con
claridad al conjunto de la organización, los objetivos movilizan la energía del personal y, si van unidos a la remuneración, tienen
un gran efecto sobre su comportamiento. Los objetivos marcan el tono de las decisiones y acciones e influyen en gran medida en
los resultados que se obtienen.
A algunos líderes empresariales, fijar objetivos les parece una tarea sencilla y directa. Pero lo cierto es que conseguir establecer
los objetivos acertados puede llegar a ser un verdadero ejercicio de malabarismo. Los objetivos deben ser de un tipo y una
magnitud adecuados para que puedan llevarse a la realidad y motivar al personal. Deben ser aceptables también para los
inversores la mayoría de los cuales sólo se preocupa de los resultados a corto plazo y a la vez garantizar beneficios a largo plazo.
Existe un “saber hacer” a la hora de fijar objetivos: combinarlos armónicamente, en un plazo prudencial y al nivel adecuado. No es
posible fijar objetivos con la mirada puesta atrás en lo conseguido el año pasado y tratar de hacer los ajustes correspondientes o
apoyándose en las proyecciones para el sector o la economía en general. Los objetivos deben reflejar las oportunidades y las
posibilidades del negocio en la medida en que este se desarrolle. Hay que fijar más de un objetivo para mantener el equilibrio en
la organización y no todos los objetivos deben ser financieros o cuantitativos.
HABILIDAD N.º 7: Establecer prioridades
El establecimiento de prioridades es el instrumento para alcanzar los objetivos de una empresa. Es una guía que organiza y dirige
un negocio hacia sus objetivos. Cuando las prioridades son claras y específicas, el personal de una empresa sabe en qué debe
centrarse y a qué dedicar los recursos y el seguimiento.
Los objetivos son la cima de la pirámide y las prioridades son su base. En la base se necesita contar con la suficiente tenacidad y
determinación para explorar cada detalle y definir las acciones principales, junto a sus consecuencias de segundo y tercer orden.
Las prioridades determinan la asignación de recursos y en ello reside su capacidad para provocar enfrentamientos entre los
individuos. No es suficiente con que las prioridades sean claras, específicas y realistas: es preciso recordarlas constantemente al
personal y efectuar un seguimiento que asegure que se han entendido y se están poniendo en práctica.
Al fijar prioridades, un líder empresarial debe elegir entre cuatro criterios: lo importante, lo urgente, el largo plazo frente al corto y
lo realista frente a lo visionario. No decidirse claramente por querer aplicarlos todos puede perjudicar el buen resultado final. Hay
que actuar con una gran convicción mental para elegir un adecuado equilibrio entre ellos, a sabiendas de que algunos puedan ser
impopulares, provocar rechazo o cambiar el equilibrio de poder entre las personas. No obstante, con la certeza de que su juicio es
el correcto y que resulta imposible que sea compartido por todos, un auténtico líder puede tomar la decisión idónea.
HABILIDAD Nº 8: Tratar con las fuerzas sociales exteriores al mercado
Cualquier empresa opera en un ámbito social y político complejo que requiere de ella algo más que generar beneficios. Los
líderes empresariales han de saber tratar con las fuerzas del mercado y aprender a convivir con ellas, pero en el nuevo siglo
tendrán además que tratar con fuerzas que van más allá del mercado.
El trato con todas estas fuerzas puede que no lleve a la creación de valor para el accionista, pero no hacerlo puede llegar a
destruirlo. Los líderes que no las tienen en cuenta a menudo perjudican a la empresa que dirigen y su propio puesto en ella. El
“saber hacer” en el trato con fuerzas sociales, como los grupos de interés, consiste en identificar entre ellas a las que están en
alza, aumentan su influencia y luchan por causas legítimas. Hay que intentar tender puentes hacia ellas y entender sus
motivaciones y las actitudes de sus líderes.
Es imposible dominar el “saber hacer” en el trato con las fuerzas sociales sin la determinación psicológica de enfrentarse a las
ambigüedades que le son inherentes y la falta de control que entraña. Hablar con un activista social que ignora las realidades de
un negocio y que exige determinadas acciones a la empresa, puede resultar desconcertante o desolador para las personas del
ámbito corporativo. Sin embargo, los líderes que optan por evitar estas situaciones deberían preguntarse seriamente si su
empresa puede permitirse algo así en los tiempos que corren. El líder de empresa más eficiente es aquel que está mentalmente
preparado y dispuesto a la negociación, es consciente de que las razones de su oponente tienen sentido para él, por más
irracionales que le parezcan. La capacidad de escuchar sin prejuicios, y entender qué busca de verdad un grupo de presión o su
líder, es indispensable, puesto que da la clave de qué significa para ellos “ganar” o “perder”.

Objetivos SMART
Son los objetivos estratégicos que cumplen una serie de requisitos elementales y necesarios para que lleguen a
ser útiles. La palabra SMART (inteligente), enuncian las 5 características de los objetivos para cualquier
estrategia. Se desarrollan de esta manera:

S: especifico (¿que?)

M: medible (¿cuánto?)

A: alcanzable (¿cómo?)

R: realista (¿con que?)

T: tiempo (¿cuándo?)

Objetivos SMART  

Son los objetivos estratégicos que cumplen una serie de requisitos elementales y necesarios para que lleguen a
ser útiles. La palabra SMART (inteligente), enuncian las 5 características de los objetivos para cualquier
estrategia. Se desarrollan de esta manera: 

 Specific (específico) Los objetivos deben ser lo más concretos y detallados posibles. Incluso puede llegar a
ser de gran utilidad plantear subobjetivos dentro de los principales, con el único fin que no surjan dudas en
el equipo de trabajo y se conozca a la perfección cada aspecto. Una excelente idea es convocar reuniones
periódicamente con el único fin de ir tratando pequeños objetivos que en cada reunión programada 

 Measurable (medible) Una de las características que deben cumplir los objetivos son las funciones de medir
y monitorear las metas descritas. El objetivo debe ser ajustable a sistemas de medición factibles y
periódicos. 

 Achievable (alcanzable) Plantearnos objetivos que de antemano sabemos que están lejos de nuestras
posibilidades es totalmente absurdo e innecesario. Debemos ser conscientes de las posibilidades, de los
recursos y de la situación 

 Result – Oriented (orientado a resultados) es lógico buscar resultados cuando se plantean unos objetivos,
merece la pena invertir el esfuerzo y el tiempo en objetivos desechables 

 Time – Limited (fecha límite) cumplir con las fechas establecidas desde la primera reunión en
la planificación de la estrategia mantendrá al equipo concienciado de llegar a esa fecha 

8 ANCLAS 
Competencia Lo motiva a ser el mejor en su área, no le interesa estar en la cima, no está interesado
técnica/ funcional en la gerencia. Necesita aplicar sus habilidades técnico-funcionales y continuar
desarrollándolas. Lo satisfacen los desafíos propios de la especialidad. 

Competencia en Su meta final es la gerencia, capacidad de análisis (grandes resultados), capacidad

dirección general interpersonal (ejercer poder e influencia). Emocional tienen baja tolerancia frente a la
frustración, al contrario, se sienten motivados. Necesita ascender permanentemente.
Identifica su éxito con el de la organización 

Autonomía/ En este caso, desean trabajar por cuenta propia, huyen de las normas
independencia organizacionales, necesitan libertad de acción, con empleos flexibles, sin reglas ni
restricciones. Buscará posiciones en vendedor, visitador médico, enseñanza,
consultoría, o establecerá su propio negocio. 

Seguridad y Se mantiene en un estándar de vida o de trabajo. No le gusta el cambio, no toman

estabilidad riesgos. Puede alterar sus convicciones y deseos a cambio de esta seguridad.
Construyen una imagen alrededor de ellos si su talento personal se lo permite. Ej:
médico, dentista, fuerzas armadas. 
 Creatividad Busca la oportunidad de crear una organización propia, con base a sus habilidades,
empresarial disponibilidad para tomar riesgos y sobrepasar obstáculos. Puede trabajar para otros
mientras aprende y mide futuras oportunidades, pero se independizará en cuanto
sienta que está listo. Ej: talabarteros, modistas, cocineros, mecánicos 

Servicio / Necesita un trabajo donde logre la satisfacción de aportar algo valioso, de hacer del
dedicación a una mundo un lugar mejor para vivir, ayudar a otros, etc. Buscará tales oportunidades,
causa aunque deba cambiar de empleo o rechazar promociones que lo alejarían de un
trabajo que llene sus aspiraciones por esos valores. Ej: médicos sin fronteras,
bomberos, ONG varias (adicciones), actores, payasos, políticos 

Desafío Puro Les gusta poder solucionar problemas aparentemente imposibles de resolver. Ganarles
a opositores difíciles o vencer obstáculos complicados. Hallará el desafío en trabajos
intelectuales, situaciones multifacéticas, o en la competitividad interpersonal. Lo fácil
lo aburre rápidamente. Ej: científicos, matemáticos 

Estilo de vida Buscan la armonía para su estilo de vida, no sacrificaría el balance e integración de sus
necesidades personales, familiares y los requisitos de su carrera. gustan los trabajos
part-time o en horarios convenientes para combinar necesidades personales y
familiares. Ej: cajeras de supermercado, repositores 

Unidad 5
4 técnicas para identificar a los futuros líderes de su empresa (apunte)
Identificar líderes no es una tarea imposible, y aunque el liderazgo empresarial suele asociarse con la alta dirección, ocupar un
cargo directivo no es garantía de ser un buen líder y ni siquiera de serlo, en realidad.
El informe Most Likely to Lead de la consultora de recursos humanos ManpowerGroup, señala que el 87% de las organizaciones
cree que no cuenta con los líderes necesarios para ocupar en el futuro puestos estratégicos.
¿Por qué lo anterior debería alarmarlo? Porque tener a las personas adecuadas en posiciones ejecutivas asegurará el crecimiento
de su negocio en el futuro y sin ellos no podrá seguir vigente en el mercado y crecer a lo largo del tiempo.
Pero, antes de ir a las medidas que le permitirán identificar a sus próximos líderes, debemos preguntarnos, ¿cuáles son los
perfiles de liderazgo?
Perfiles de un líder
Aquí vamos a utilizar los perfiles del programa de entrenamiento de McDonald’s, donde se escogen a los candidatos a ser
entrenadores y gerentes, según se vea en ellos los siguientes cuatro perfiles:

 Experto: Un buen líder debe conocer a su empresa y trabajar con una clara orientación hacia los resultados. No significa
saberlo todo, sino tener una noción clara de los procesos para saber cómo actuar en caso de algún inconveniente.
 Maestro: Un líder también se caracteriza por su habilidad para enseñar y orientar a los demás sobre la mejor forma de
hacer las cosas y, más importante aún, recalcando la razón por la que se deben hacer así. Este perfil también implica
aprender de forma constante y encarar nuevos desafíos como el mejor mecanismo para perfeccionar sus habilidades.
 Coach: Los grandes líderes son lo suficientemente maduros para reconocer que pueden lograr más empoderando a los
demás y ayudándolos a encontrar sus fortalezas y áreas de mejora, que haciendo todo por su cuenta. De ahí que sea tan
importante que sepa ser coach para delegar, comprender y, sobre todo, escuchar a su equipo.
 Modelo: No hay mejor forma de enseñar que dando ejemplo. Por ello un líder debe ser un modelo a seguir para las
personas que lo rodean. Debe ser una persona enérgica, activa y expresiva y ser capaz de obtener el mejor esfuerzo de sus
empleados al contagiarlos de su entusiasmo por alcanzar mejores resultados sin importar si hay recompensa o no.
Técnicas para identificar líderes
Le recomendamos cuatro medidas simples y efectivas:
1. Implemente un programa de promoción interna: Los programas internos para desarrollo de liderazgo son una manera efectiva
de identificar candidatos. Puede optar por crear un programa de mentoring donde participen aquellos que han manifestado su
voluntad de ser líderes en el futuro. También puede organizar una convocatoria interna para ir perfilando a las personas que
manifiesten un interés por ser líderes. Para prepararlos puede definir un plan de carrera que, además de fidelizarlo, le
demuestre que la organización quiere impulsar su crecimiento.
2. Escuche las ideas de los colaboradores: Invite a los empleados a aportar sus ideas y compartir sus proyectos en relación con
la estrategia de la empresa. De esta forma se puede surtir de posibilidades para hacer crecer a su empresa y de paso
identifica a los empleados que siempre están pensando en cómo hacer mejor las cosas. Son esas mentes inquietas que no
dejan de pensar en la manera de mejorar la calidad de su trabajo que pueden hacer la diferencia entre alcanzar el éxito o no.
3. Realice evaluaciones predictivas: Los resultados de la evaluación de competencias pueden ser cruzados para identificar
líderes en una matriz 9Box según su potencial y capacidad de liderazgo. Se recomienda la utilización de un software
especializado, pues de otra forma la obtención de resultados se volverá un dolor de cabeza para el encargado de conducirlas.
4. Cree planes de sucesión: No puede estar al tanto de todo lo que ocurre en su empresa. Permita que los demás miembros de
su organización puedan evaluar las cualidades de liderazgo de los colaboradores y postular a los que cuenten con las
competencias necesarias para ser líderes de un área específica.
El liderazgo no se trata del título, se trata de la acción y el compromiso. Tal vez ellos no lo sepan, pero usted puede ayudarlos a
que lo descubran y así identificar líderes para aprovechar su potencial.
¿Cuándo utilizar el mentoring en su organización? (apunte)
Es una metodología que ha perdurado por años como herramienta para facilitar los procesos de aprendizaje. Actualmente es
utilizado en ámbitos empresariales, en situaciones como retiros, transferencia de conocimiento técnico, fomento de competencias
blandas o como mecanismo de adaptación de los nuevos trabajadores en la organización.

 Adaptación a ambientes laborales: Se realiza a través de una modalidad del mentoring conocida como peer-level mentoring.
Es una técnica que se aplica para facilitar la adaptación de las personas al nuevo ambiente laboral. Consiste en asignar a un
colaborador del mismo nivel jerárquico, sin importar el área, que acompañe el proceso de ingreso de la persona en la
empresa. Se espera entonces que el mentor guíe y aconseje a su aprendiz con el fin de reducir la curva de aprendizaje
 Manejo de emociones para potenciar habilidades blandas: Existen habilidades que son desarrolladas en la práctica y a través
de la exposición a situaciones puntuales. Por eso es que la experiencia de los mentores les permite a los aprendices tener un
autoconocimiento sobre las mismas. Una de las tareas del mentor es motivar la reflexión en su aprendiz, incentivándolo a
mejorar sus habilidades, lo que, en definitiva, facilitará el proceso de toma de decisiones. Otra forma de trabajar dichas
emociones es a través de la exposición acompañada a situaciones que demanden cierto grado de desarrollo emocional como
reuniones o presentaciones con clientes.
 Cerrar brechas generacionales: Una de las herramientas que puede ayudar a lograr alcanzar la relación entre los grupos
generacionales que confluyen en las empresas es precisamente una modalidad del mentoring conocida como reverse
mentoring. En esta modalidad el rol de mentor se alterna, permitiendo a los aprendices instruir a su mentor en temas en los
que tienen un sólido conocimiento.
La generación millennials, por ejemplo, podría instruir a mentores baby boomer en manejo de redes sociales o de nuevas
tecnologías de la información para facilitar el contacto con clientes. Esta dinámica de doble vía propicia la disposición de los
expertos a ser mentores y también favorece una relación más fluida entre ambos.
 Consejo: elección cuidadosa de los aprendices: La selección de los aprendices debe ser cuidadosa. Ser mentor implica una
responsabilidad adicional que demanda tiempo, experiencia y talento. Por esta razón, si se quiere sacar el máximo provecho
del mentoring se debe escoger aprendices responsables, curiosos, organizados y eficientes que sepan aprovechar la
experiencia de sus mentores.
Es clave seleccionar personas con las competencias requeridas en un nivel de desarrollo adecuado, con el fin de aprovechar
al máximo el programa. Algunas de los métodos que pueden ser usados son: los Assessment centre, entrevista de incidentes
críticos o la evaluación por medio de software.
Descubre el potencial de tus colaboradores.
En la actualidad, las organizaciones que apuestan por la gestión del talento como proceso critico son aquellas que se fortalecen
ante la competencia, asumiendo el desafío de gestionar con eficiencia su talento e impulsar su crecimiento desde sus
capacidades y potencialidades.
Al hablar de potencial, nos referimos a la posibilidad futura de ser. A nivel organizacional, hablamos de la amalgama perfecta
entre las capacidades actuales de la persona y los posibles roles futuros.
En un nivel más profundo, nos referimos a la gestión de estrategias cuidadosamente pensadas para asignar talentos en futuros
puestos de trabajo. Para ello, es necesario considerar:

 Las fortalezas y áreas de oportunidad actuales de las personas junto con sus aptitudes.

 Los requisitos de la futura posición o perfil al que se aspira.

¿Qué es la matriz de talento humano de las 9 cajas?
Se utiliza para evaluar a los colaboradores en base a dos variables fundamentales para justificar una promoción de puesto.
a) Desempeño obtenido en el rol actual y cumplimiento de objetivos.
b) Potencial demostrado o la capacidad de desenvolverse en un puesto de mayor nivel.
Las categorías que se manejan en esta matriz son las siguientes:
1. Futuros líderes (súper estrella): Son considerados la mejor opción para sucesiones y posiciones de mayor jerarquía. Ellos
presentan altos niveles de desempeño y habilidades de liderazgo, se les debe reconocer y premiar sus esfuerzos
considerándolos para puestos de trabajo con mayores responsabilidades y jerarquía.
2. Futura estrella en crecimiento: En esta categoría se encuentran los colaboradores que muestran un alto potencial, pero al
mismo tiempo su desempeño es promedio, ellos requieren que se les motive y por medio de retos salgan de zona de confort y
puedan demostrar nuevas habilidades que aporten valor a la organización.
3. Futura estrella: Son empleados que tienen alto desempeño y potencial promedio para llegar puestos clave en la compañía,
requieren seguir creciendo y ser motivados, eventualmente llegaran a ser buenos líderes.
4. Enigma (diamante en bruto): Son colaboradores con alto potencial, pero con un desempeño bajo lo que nos indica que
pueden estar ubicados en un puesto que no es totalmente correcto para ellos o que están a cargo de un jefe que no ha
sabido descubrir su potencial. En este caso es recomendable tener comunicación con ellos y retroalimentación para guiarlos
a obtener buenos resultados.
5. Profesionales confiables: Los colaboradores que muestran un desempeño excepcional, pero en cuestión de potencial de
liderazgo su nivel es bajo y requieren que se les reconozca su esfuerzo y cumplimiento de metas, puedes apoyarte en ellos
para ser mentor de nuevos talentos en la organización, esto les servirá para desarrollar su liderazgo y pueden ser
considerados ara sucesiones en un futuro.
6. Empleados clave: Igual que pasa con la categoría “dilema” tienen niveles promedio de potencial y su desempeño es
promedio, se les considera que pueden ser prometedores. Necesitan ser retados y motivados a dar lo mejor de si mismos a la
empresa.
7. Efectivos: En esta categoría se posicionan los individuos que muestran un nivel de potencial bajo y un desempeño promedio,
es decir cumplen las expectativas sin excederlas, sin embargo, no se les ve el potencial para futuros puestos. En este caso,
es importante que se les presenten cambios en sus actividades para incitarlos a aprender cosas nuevas y estén motivados y
comprometidos a avanzar.
8. Dilema: Estas personas tienen potencial promedio, pero niveles de desempeño bajo. Es importante que se trabaje con su
motivación y compromiso, otorgándoles retos para que demuestren su capacidad.
9. Iceberg: Si en tu equipo de trabajo identificas personal con bajo potencial y además su desempeño está por debajo de lo
esperado tienes la opción de darles tiempo para observar sus avances y logros, en caso de que no sea así es probable que
tengas que tomar la decisión de pedirles que dejen la organización.
¿Por qué utilizar la matriz de talento humano?

 Permite colocar a los colaboradores en base a dos dimensiones muy importantes para la organización: el logro de los
objetivos (desempeño) y las competencias (potencial).
 Facilita la comunicación entre los miembros de un equipo de trabajo y su supervisor.
 Es una herramienta eficiente para identificar las necesidades de desarrollo del personal.
 Permite una evaluación precisa y objetiva al calibrar criterios y expectativas.
 Es útil para planear el desarrollo organizacional, es decir no solamente del colaborador en particular sino grupal de la
empresa para lograr las metas globales. Así mismo se pueden detectar las acciones a tomar.
 Brinda información de valor para la planeación de los planes de sucesión, planes de desarrollo, planes de carrera y planes de
compensación.
 Es un método sencillo y funcional que puede ser aplicado de manera rápida.
Desarrollando personas en la organización (Cap.7)
La preparación de personas capaces de llevar adelante proyectos orientados a la consecución de objetivos estratégicos es tal vez
uno de los temas más importantes a nivel organizacional. También permitirá incrementar y adaptar las capacidades
organizacionales a la necesidad estratégica de la empresa. El desarrollo no debe confundirse con la sim-ple capacitación. Esta se
ocupa solamente del corto plazo y de la tarea que los colaboradores tengan en un momento determinado. El desarrollo. en
cambio, tiene una mira-da de más largo alcance y está focalizado en lograr que la gente pueda, en el futuro, encarar tareas más
complejas. Por eso el camino del desarrollo también tiene su complejidad, ya que implica trabajar para lograr personas con
capacidades distintas y exige no sólo una inversión de tiempo y dinero sino también una apuesta a quienes liderarán, el futuro de
la empresa. Varias son las etapas que influyen, impactan e integran el desarrollo.
Una vez realizado el diagnostico, deben encararse acciones concretas para llevar a cabo el desarrollo.
El Rol del área de RRHH en el manejo del talento
Muchas veces las áreas de recursos humanos quieren ser socios estratégicos del negocio, pero no están a la altura de las
circunstancias.
Desde recursos humanos se establecen procesos de reclutamiento, evaluación de desempeño, capacitación y desarrollo, y
compensaciones. Muchas veces estás prácticas no están alineadas a la estrategia, sino que han sido apareciendo según la
empresa iba profesionalizándose o simplemente por necesidad o crecimiento del negocio.
El tema del talento está abriendo puertas insospechadas para que el área de recursos humanos ejerza un rol preponderante en
este proceso y trabajé también en pos de la estrategia del negocio.

 Reclutamiento trabajado con el negocio y el proveedor para encontrar a las personas adecuadas y atraer el talento necesario.
 Trabajos sobre la inducción, compromiso y retención del personal.
 Trabajo constante sobre performance management.
 Planeamiento de la sucesión.
 Desarrollo de los talentos y training.
 Compensaciones y beneficios.
 Actividad de consultor interno.
Las áreas de recursos humanos deberían conectar la estrategia del negocio con la del talento necesario para la organización, y
trabajar sobre los predictores para adelantarse a las necesidades futuras de la organización desde el punto de vista del talento.
También pueden liderar El desafío de entender que necesita la organización para atraer talentos. Es fundamental la elaboración
de una evp que permita atraer y comprometer gente, y facilitar la revisión de talentos y los planes de acción relacionados con
ellos.
Finalmente, recursos humanos debe convertirse en el arquitecto de la estrategia de desarrollo de los líderes futuro de la
organización. De esta forma, el área estaría agregando valor en temas importantes y consolidaría apoyando la estrategia del
negocio desde un tema muy sensible para la organización: los talentos.
Sucesión y promociones Resguardo del capital intelectual que es el conocimiento, no necesariamente profesional, pero tiene un
puesto clave puestos estratégicos, puestos claves.

- Planes de sucesión
- Diagrama de reemplazo
- Carrera gerencial y especialista
Es una estrategia de acciones que abarcamos varios temas. Sucesión suele ser usado de manera amplia o restringida a altos
ejecutivos.
Promociones para profesionales: son un conjunto de acciones, planeadas o no, mediante las cuales una persona es elevada
a un nivel superior al que tenía.
Teniendo presente el principio de Peter (en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia
ósea hasta nuestro limite), cualquier promoción debe ser analizada, evaluando si la persona es la adecuada (cumple los
requerimientos del puesto según conocimientos, experiencia y competencias) para determinar si podrá o no ocupar el puesto
a futuro
1) Planes de sucesión
 - Programas donde reconocen puestos claves y luego se identifican los posibles participantes donde se los evalúa y luego
se designan los posibles participantes, donde se los evalúa y luego se designan los posibles sucesores, SIN UNA
FECHA CIERTA DE ASUNCIÓN
- solo se desea prever eventualidades, desde trágicos (fallecimientos o incapacidad) hasta los más usuales como la
renuncia.
- Deben asegurar una inmediata respuesta para que los individuos designados (como posibles sucesores) posean las
capacidades necesarias, para alcanzar la mencionada visión junto con los planes estratégicos.
- Son una oportunidad de crecimiento y desarrollo, ya que repercuten en toda la organización de manera positiva

- Que si dos personas tienen conocimientos similares, potenciales similares, la antigüedad puede ser el factor que
determina y no los anteriores. Dar la oportunidad a la persona siempre y cuando que la evaluación de desempeño y
evaluación de potencial haga que Luis sea el sustituto número uno. También debe ser No solo por una cuestión de
permanencia si no una cuestión de competencia y habilidades
Organigrama y plan de sucesión no es lo mismo
Relación planes de sucesión con otros programas

- Sucesión y promociones (planes de sucesión) > se abastece de > carrera gerencial y especialista/ planes de
carrera/planes JP/ personas clave) >
- y estos se potencian a través de > mentoring/entrenamiento experto7jefe entrenador

2) Diagrama- cuadros de reemplazos

 Programa similar al anterior pero solo para aquellas personas que TIENEN UNA FECHA CIERTA DE RETIRO,
usualmente por la edad (cercanía a su jubilación)
 También puede darse por otras razones: traslados programados, transferencias dentro de la misma cia (traslado a otra
región o país)
 Son candidatos potenciales para posiciones de gerencia y dirección. Muy útil para las posiciones próximas a jubilarse
asegurando que este apropiadamente disponible en el momento justo y experiencia suficiente para el nuevo puesto.
COMO ELEGIR A UNA PERSONA COMO REEMPLAZO:

- Medir competencias y/o valores

- Medir conocimientos
- Definir experiencia
Factores clave para el éxito del desarrollo ejecutivo
1) Apoyo de la dirección general.
2) Contar con un especialista con experiencia para la realización de panes de carrera y sucesión
3) Tener muy bien interrelacionado los subsistemas de rrhh
4) Tener presente la imagen del área de rh sobre sus subsistemas, deberá trabajarse con encuestas del clima y trabajar con
las comunicaciones internas
Principales diferencias entre planes de sucesión y diagramas de reemplazo
a) Planes de sucesión:
- No hay una fecha cierta de sucesión (puede darse o no)
- Asimismo, pueden designarse varios posibles sucesores y estos participar por varios puestos
- Por el contrario, en los diagramas de reemplazo existe una fecha cierta en que el ocupante del puesto lo dejara, y se
designa 1 solo sucesor
- En los planes de sucesión LA ORGANIZACIÓN NO ASUME NINGÚN COMPROMISO CON LOS PARTICIPANTES DEL
PROGRAMA como posibles sucesores, solo se les ofrece actividades de formación y desarrollo para que estén listo del
día en que se produzca la vacante

b) Diagramas de reemplazo:
- LA ORGANIZACIÓN ASUME UN COMPROMISO MAYOR CON LA PERSONA QUE ES DESIGNADA
- Existe una promesa a fecha cierta de ocupar esa posición
 - La persona designada no asumirá el nuevo puesto solo, salvo frene a circunstancias de fuerza mayor o causas
imputables a el mismo (por ejemplo, porque no llego a una determinada meta que se haya impuesto anticipadamente)
-
3) Carrera gerencial y especialista- dual careerlader (dual careerlader es doble carrera)
Todas las compañías requieren de directivos con “altas capacidades” gerenciales como también especialistas en distintos temas
para alcanzar los objetivos propuestos.
Es decir, se necesitan contar con 2 tipos de carreras: uno gerencial y otra que no se enfoque sea por ascenso vertical, sino
profundizando su especialidad en un mismo puesto (carrera como especialista)
Carrera: camino que un empleado recorre dentro de la org, donde contempla los intereses de ambas partes (empleado-
empleador, ganar-ganar)
El diseño de 2 tipos de carrera permite a los colaboradores armonizar mejor su carrera laboral con sus propios intereses
personales. Para todos los participantes se confeccionan planes de formación que coordina el área de rh y estos incluyen
actividades sobre conocimientos, competencias y experiencias.
 LA CARRERA GERENCIAL: su diseño se focaliza el camino a recorrer dentro de la organización de manera ascendente
a la dirección. Que pueda ascender de puesto en puesto hasta llegar a la dirección y gerenciarían
Asistente > jefe de zona > gerente regional > gerente de división
 CARRERA ESPECIALISTA: su diseño se focaliza en la importancia de los empleados especialistas, ofreciendo
oportunidades de crecimiento a través de la profundización de su puesto de trabajo. Que sea especialice en lo que hace,
tenga más conocimientos
Junior o aprendiz > especialista > especialista exerto > líder de proyecto
Programas de desarrollo

 Es una estrategia de acciones para la creación de Talento Interno.

 A los participantes no se les ha asignado aún un puesto determinado ni plazo para alcanzarlo (Semillero / Cantera de
Talentos). Debe existir fuerte compromiso de la máxima conducción de la Org y fuerte compromiso con sus
colaboradores (para que no fracase) al invertir en programas de formación y desarrollo.
 No implica por parte de la Org asumir compromiso alguno con los participantes.

1) Planes de carrera:
 Es un diseño de “esquema teórico” sobre cuál sería la carrera dentro de un área para una persona que ingresa a ella,
usualmente desde la posición inicial. En cualquier Org existe algún tipo de carrera (planeada o no). Es importante contar
con personas preparadas para asumir nuevas responsabilidades (de acuerdo con la estrategia) y señalar a los
colaboradores un camino de crecimiento.
 En el mismo se deberá indicar las acciones sugeridas para alcanzar el nivel superior (conocimientos, competencias y
experiencia). Por ej.: Determinado cursos a asistir y calificaciones necesarias.
 Se sugiere para grupos numerosos dentro de una misma especialidad, con puestos similares y frecuentes en la
incorporación de personas poca o sin experiencia (Recién Egresados)
 Se establece un tiempo
- Cada Org deberá decidir si este programa es aplicable y analizar en qué áreas.
Para evitar confusiones hay que definir: Alcance (diseño para qué áreas), Diseño Estándar, Comunicación (clarificar y
difundir que no implica promesa alguna).
- Pueden diseñarse interáreas.
Provee personas formadas a otros programas organizacionales y se ven potenciados por otros.
Beneficios: 1- Favorece la retención, 2- Provee satisfacción a los empleados y 3- Mejora el rendimiento organizacional.

Las competencias definidas para estos Puestos son de 3 tipos:

• Cardinales: para todos los integrantes de la organización.
• Específicas Gerenciales: que solo son aplicables a personas que tengan a otras a su cargo.
• Específicas por área o familia de Puestos: Ej serían las competencias definidas para el área de Auditoría

2) Plan de jóvenes profesionales (JP)

  Son programas que abastecen personas formadas (Profesionales) para ocupar nuevos puestos y asumir nuevas
responsabilidades para otros programas organizacionales, por Ej: Carrera gerencial, Planes de sucesión o Diagramas de
reemplazo.
 La denominación más frecuente de estos programas es pasantías.
 Pueden ser para cualquier área
 Es todo un proceso de reclutamiento (atracción) y selección, que tiene objetivos claros con un plan detallado de
actividades
 DEBE HABER UN COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN Y DE LOS INVOLUCRADOS
 Agrega un valor a la imagen corporativa de forma positiva
 Se establece un tiempo
- Programa de desarrollo > planes de jóvenes profesionales JP > provee a > planes de sucesión/ carrera gerencial y
especialista > se potencia a través de > mentoring/jefe entrenador

3) Posiciones claves- keys people

- En el Programa Organizacional, 1ro. se elige qué parámetros se quiere de la misma y qué grupo de personas serán
relevantes para su funcionamiento. (EQUIPO)
- Son los “más brillantes”, o tienen a su “cargo tareas clave o críticas” para la organización.
- La “clave” está relacionada con el negocio (Producción, Ventas o Investigación).
- Para otros, “clave” serán aquellas PERSONAS CON MAYOR POTENCIAL (mismo concepto como Pool de Talentos, Key
People, High Potencial). Se parecen de algún modo a los Planes para J.P
- Las Cías sólo desarrollan y confeccionan Planes de Sucesión para estas personas o puestos.

¿Como manejar la key people o personas claves?

 Un entrenador deportivo dice que prefiere “jugadores despiertos antes que inteligentes”.
 Quizá esto pueda aplicarse a algún deporte, pero no a las organizaciones.
 La inteligencia en sí misma puede no ser suficiente, pero si se encuentra en conjunción con las competencias requeridas
para el puesto, es muy beneficiosa.
 Las posiciones más críticas deberán ser cuidadas especialmente, y realizar programas especiales para potenciar a las
personas de alto desempeño.
Pasos para diseño programa de personas clave:
1) Fijar objetivos
2) Diseñar el programa
3) Comunicar a los interesados y a la organización en su conjunto
Requisitos para ingresar al programa:
 Estudios formales
 Edad
 Conocimientos (cuáles/grado desarrollo)
 Competencias (cuáles/grado desarrollo)
 Desempeño: determinado por su historial (por Ej haber alcanzado la nota “A” durante “X” períodos), Años de
antigüedad en la Org
Relación de personas clave con otros programas:
Programas de desarrollo > personas claves > provee a > planes de sucesión/ diagramas de reemplazo/carrera
gerenciales y especialista > se potencian a través de > mentoring/ jefe entrenador
JUGADORES A, B Y C
a) Jugadores A (estrellas): Necesitan un desarrollo focalizado, pulirlos para acceder futuros cargos con responsabilidades y
posibilidad de retenerlos. (tengo que hacer que no se me vaya) esforzar capacidades, planificar múltiples movimientos,
proveer coaching extra, trabajar con habilidades emocionales y sociales, etc.
b) Jugadores B: Requieren apoyo y seguridad, no necesariamente cambiarlos de lugar, pero sí trabajar para potenciar el
desempeño. Hay que evaluar necesidades de mentorías
c) Jugadores C: Son aquellos que necesitan mejorar o irse.
  Esta matriz se centra sobre la experiencia en el puesto. Si hablamos de un Directivo requieren habilidades personales,
cintura política, capacidad analítica, flexibilidad, etc.
 La Inteligencia Emocional y las Habilidades Sociales son importantes.
 También es probable que un alto desempeño en las personas “Energizantes”, se comprometen, conectan, estimulan a
otros y sinergizan ideas y capacidades, que las que poseen conocimientos y habilidades.
Review Talent - Revisión del Talento
Es una reunión formal donde (generalmente) los líderes senior discuten información relacionada con el desempeño
pasado (qué y cómo un empleado ha hecho) y potencial futuro (lo que una persona es capaz de hacer en el futuro y cómo),
particularmente de esos empleados que ocupan posiciones claves en alineación con la estrategia de negocio.

- El proceso de revisión no está descolgado del negocio, debe estar entendido antes de la estrategia organizacional.
- El paso siguiente es la generación Pool de Talentos e identificarlos, luego un comité de directivos revisará y trabajará
sobre el desarrollo más adecuado.
- Este proceso ocupa un lugar privilegiado en la agenda de los directivos.
Entrenamiento:
 Cuando hablamos de Entrenamiento, estamos pensando en Sustentabilidad de la Cía.
 Los jefes son los que mantienen una relación diaria y cotidiana con los colaboradores, los que los guían y orientan, y
quienes conocen sus problemas y circunstancias, aún las de tipo personal.
 Son comunicadores por excelencia. Para lograr un resultado positivo, ellos serán los actores principales en el desarrollo
de sus colaboradores.
- Mentoring
- Entrenamiento experto
- Jefe entrenador

1) Mentoring:
- Programa organizacional estructurado, de varios años de duración, dónde un ejecutivo de mayor nivel y experiencia
(Mentor), ayuda a otro (colaboradores de alto potencial) en su crecimiento durante un período de tiempo.
- Las algunas características que tiene todo Mentor son de:
Consejero o Guía, Sabio y sensible, NO relacionado con el día a día (fuera de la línea de mando - jefe), Ejecutivo Sr. de
la misma Cía. o grupo empresario, NO puede ser Externa (Consultor)
- Período: es de mediano a largo plazo (entre 3 a 5 años)
- Objetivo: Amplio y variado, su enfoque es integral y abarca todos los temas relacionado a la carrera y objetivos
organizacionales. Adquirir nuevos conocimientos, cómo moverse en la Org y desarrollando competencias.

Tipos de Mentoring
 Individual: es el más frecuente, usualmente para Jóvenes Ejecutivos de manera personalizada.
 Presencial: se realiza en reuniones presenciales.
 A distancia: con soporte tecnológico. No se recomienda como única aplicación, sí con encuentros presenciales.
No esta bueno para puestos críticos porque no es un buen seguimiento
 Grupal: es de aplicación amplia, implementado en grupo numeroso de JP o situaciones similares. Sin embargo,
será ideal que se incluya alguna instancia individual
 Mixto: combina individual y grupal.

2) Entrenamiento Experto
 Programa organizacional para el desarrollo de personas cuyo foco es el “aprendizaje específico”.
 A través de una relación interpersonal una persona (NO necesariamente ser el jefe) con mayor conocimiento o
experiencia en un determinado tema transmite sus capacidades entrenador podrá tener a su cargo varios aprendices,
brindando entrenamiento de manera personalizada e individual.
 Los objetivos son específicos y el plazo, acotado (usualmente unos pocos meses) El plazo se determina con anticipación
del mismo modo que el objetivo a alcanzar. Ej:
- Sobre Conocimientos. Objetivo: Conocimiento profundo de normas contables internacionales. Plazo: 6 meses
- Para el Desarrollo de Competencias. Objetivo: Capacidad de planificación y organización. Plazo: 1 año

Tipos de Entrenamiento Experto

 • Individual: Diseñado para solucionar necesidades de una persona en particular.
• Grupal: Programa diseñado para desarrollar una competencia o conocimiento en particular en un grupo. Se aplica ante
un resultado deficiente en evaluaciones de desempeño o temas conflictivos.
• Mixto: Combina los dos anteriores.

3) Jefe Entrenador
- Todos los jefes desde el N° 1 (CEO) de la Org hasta aquel que tiene a su cargo pocos colaboradores, deben cumplir un
rol en relación a su puesto derivadas de contar con personas que les reportan. Una de estas tareas es el papel de guía y
apoyo a los colaboradores para que realicen mejor sus tareas e incrementen su satisfacción personal al lograr un mejor
desempeño
- Todos los jefes entrenan al que tienen abajo
- Jefe Entrenador Es una persona que al mismo tiempo que cumple el rol de jefe lleva adelante otra función respecto de
sus colaboradores, ser guía y consejero en una relación orientada al aprendizaje. Lo hace de manera deliberada, desea
hacerlo y está convencido de los resultados a obtener
La EVP (Propuesta de Valor para el Empleado consta de 5 elementos

 Para trabajar en esto, es Vital clarificar los aspectos competitivos que se alineen a sus prioridades estratégicas y alinear
las inversiones $$$ de RRHH para cumplir con los resultados de Atracción y Retención.
 La clave de esto que NO solo depende de la Dirección de RRHH, sino de la Dirección de la Empresa
EVP:

 Organización: incluye el ambiente, respeto, RSE

 Personal: incluye el compañerismo, liderazgo y cooperación
 Trabajo: incluye innovación, balance laboral y flia, alineación del trabajo a sus propios intereses
 Oportunidad: incluye posibilidades crecimiento y desarrollo profesional
 Recompensas: incluye tiempo libre y otras prestaciones
Organizaciones, Talento y Empleabilidad

 El mayor desafío es encontrar talento adecuado para generar ventajas competitivas y que quiera quedarse.
 El mercado está muy competitivo y con sed de talentos, y hoy las Cías evalúan cómo compensar la falta de compromiso
y confianza de ellos.
 La Generación Y está haciendo estragos en los Dptos. de RRHH porque no sabe ni entienden porque los mejores se
van. Esta generación no busca empleo de largo plazo, sino aprendizaje de largo alcance en el tiempo y mayor equilibrio
vida/trabajo.
 El talento va a migrar dónde considere que podrá desarrollarse y aprender más y más rápido.

QUE ES MTBI
Es un test de personalidad diseñado para ayudar a una persona a identificar algunas de sus preferencias personales más
importantes. Fue creado durante la 2da Guerra Mundial. El indicador es utilizado en campos como: pedagogía, dinámica de
grupos, capacitación, desarrollo de capacidades de liderazgo, asesoramiento matrimonial, y desarrollo personal.
Las preferencias MBTI indican las diferencias en las personas basadas en lo siguiente:

 Cómo Enfocan su atención u obtienen su Energía (extraversión o introversión).

 Cómo perciben o toman la información (sensación o intuición)
 Cómo prefieren tomar decisiones (pensamiento o sentimiento)
 Cómo se orientan hacia el mundo exterior (calificador o "juzgador" y percepción)