Unidad: Direccion de Equipos

UNIDAD
,
DIRECCION DE EQUIPOS
TEMA 1:
Perfil del conductor
O
UNEMI
FR0018/ vl.O / 18-11-2019 ONLINE
ÍNDICE
1. Unidad 3: Conducción de Grupo .........................................................................3
Tema 1: Perfil del conductor ......................................................................................... 3
2. Información de los subtemas .............................................................................3
2.1 Subtema 1: Características del conductor ......................................................... 3
2.2 Subtema 2: La Comunicación en la Conducción de Grupo ................................. 7
2.3 Subtema 3: Técnicas de comunicación efectiva en conducción de grupos. ..... 11
2.4 Subtema 4: Técnicas para optimizar el trabajo grupal .................................... 17
3. Bibliografía ......................................................................................................20
2
1. Unidad 3: Conduccion de Grupo

Tema 1: Perfil del conductor
2. Informacion de los subtemas

2.1 Subtema 1: Características del conductor
El conductor es la pieza importante dentro la conducción de grupo es el encargado de
dirigir a un grupo de personas o colaboradores sea este dentro de cualquier
organización o empresa, él es el que se encarga de distribuir las tareas o deberes a
cumplir, delega autoridad o responsabilidades a determinadas personas del grupo.
Además, a través de su conocimiento brinda a la oportunidad de aprender y crecer a
cada persona del grupo.
El conductor utiliza técnicas para desarrollar el talento a cada persona y ayuda a

fortalecer y potencializar las habilidades del sujeto.
Brinda al colaborador una retroalimentación de la información dentro de su

desempeño laboral, esta retroalimentación puede ser personal o con el grupo, para
que pueda existir un buen desempeño dentro de la organización y puedan adaptarse a
la misma.
Identificas, reconoce, estimula e inspira a cada integrante del grupo o a sus

colaboradores para que puedan desarrollarse de la forma más eficiente dentro de su
trabajo y a su esto permite una contribución eficiente dentro de la organización.
Según Martha Alles (2009) en su libro de Diccionario de competencia el grado de
conducción de persona según las características que tiene el conductor, donde el Grado
D indica que la competencia está desarrollada en un nivel mínimo
© Universidad Estatal de Milagro – UNEMI
FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v1.0 / 18-11-2019 3

Capacidad para dirigir Grupos de colaboradores de alto

desempeño, distribuirtareas y delegar autoridad. Capacidad
A
para proveer oportunidades de aprendizaje y crecimiento.
Capacidad para desarrollare! Talento y el potencial de su
gente, y brindarle retroalimentación oportuna sobre el
desempeño. Implica adaptar el estilo de dirección a las
características individuales y grupales de las personas a su
cargo, al identificar y reconoce aquello que lo motiva, estimula
e inspira a sus integrantes con la finalidad de permitirles
aportar sus mejores contribuciones. Capacidad para Guiar, en
lo que respecta a conducción de personas, a aquellos
colaboradores suyos que también son jefes, constituyéndose
en un referente en la materia.
B Capacidad para dirigir Gruposde

C
colaboradores de alto descempeño,
distribuirtareas y delegar autoridad.
Capacidad para dirigir uno o varios
Capacidad para proveer oportunidads
grupos de colaboradores, distribuir
de aprendizaje y crecimiento. Capacidad
tareas y delegar autoridad. Capacidad
para desarrollare! Talento y el potencial
para desarrollare[ talento y pontencial
de su gente, y al brindasr una oportuna
de su gente al brindarle una oportuna
retroalimentacion. Implica adaptar el
retroalimentacion. Implica adaptar el
estilo de conducciona las caracteristicas
estilo de conduccion a las
individuales y grupales, y la capacidad
ca racteristicaspa rticulares de las
de guiar en la direccion de personas a
personas a los grupos de cargos.
aqueloos de sus colaboradores que
poseean, a su vez, colaboradores a su
ergo.
D
Capacidad para supervizarun grupo de
colaboradores, distribuirtareas y
delegar autoridad. capacidad para
brindar retroalimentaciuon oportuna y
adptar su estilo de conduccion a las
caracteristicas particulares de las
personas que se encuentran baso su
responsabilidad.
Fuente: 1(Alles, 2009) Diccionario de Competencias "La Triologia" Tomo I
Dinamismo - Energía
Dentro de las características del conductor también se considera intervenir el
dinamismo, es decir la energía que debe de tener e inyectar al colaborador en
situaciones difíciles. Se trata de la habilidad que se debe de desarrollar para trabajar
duro en situaciones cambiantes que puede atravesar la empresa, buscar alternativas

tomando en consideración siempre el corto tiempo el espacio y sin que afecte al

colaborador en su jornada de trabajo o alteración a nivel de actividad. (Alles, 2002)
Siempre busca transmitir la energía positiva con el grupo que se está trabajando
Confiabilidad – Franqueza – Inequidad

El conductor debe de mostrarse realista y sincero frente a su grupo. Debe de establecer
relaciones empáticas basadas siempre en el respeto, exitista confianza y siempre
respetando ña línea e confianza con los colaboradores o grupos de personas que
conduce. (Alles, Direccion de estrategias de Recursos Humanos ¨Gestion Por
Competencia¨, 2002)
La acción, conducta y las palabras emitida debe de tener una conectividad es decir
debe de ser coherentes. También se debe de reconocer cuando se cometió un error
Trabajo en Equipo
Esta es una de las habilidades que el conductor debe poseer, debido a que hace
referencia a la capacidad que posee para desarrollar, consolidar y conducir a un grupo
de personas o colaboradores, o aun equipo de trabajo: alentar a cada uno de los
integrantes a laborara o ejercer sus actividades con armonía y responsabilidad. (Alles,
2002)
Liderazgo
Unas de las características del conductor esencial es el liderazgo, es decir la capacidad
que posee para dirigir a un grupo o equipo de trabajo, es algo implícito que posee el
conductor; el deseo de guiar a los demás.
El liderazgo se destaca por crear un clima ameno con el grupo que se está trabajando,
desarrolla una comunicación con los miembros sea desde una postura formal o
informal. (Alles, 2002)
Además, el conductor llama la atención de la audiencia y busca que se encuentren
conectado con lo que quiere transmitir o enseñar, el busca que el equipo con el que
está trabajando cumpla el objetivo planteado dentro de su conducción.
El papel del conductor dentro del trabajo en grupo

El conductor cumple el papel de facilitador dentro del grupo de trabajo, es aquella
cumple un rol de guía durante la intervención. Es de suma relevancia que la persona
que cumple el papel de conductor sea reconocida/o por el grupo de trabajo. Entre las
funciones que se destaca según (Kumate , y otros, 2013):

•Coordinar el Ayudar •Cuidar a que el Motivar

proceso del trabajo relizado
grupo en grupo dea
•Brindar alyuda cumplio y se •Motivar a grupo
al grupo para encuentre de travajo para
que identifique ligado a los lograr los
sus necesidades. objetivos objetivos.
plantearse planteqadfos
objetivos y
evalusr el
Coordinar trabajo Cuidar
Fuente: 2 Manual de Técnicas Grupales ( Jesús Kumate Rodríguez y colaboradores, 2013)


2.2 Subtema 2: La Comunicación en la Conducción de

Grupo
La comunicación consiste en compartir la idea y diferentes puntos de vistas con las
personas que se encuentran en el entorno, esto estimula la comunicación abierto y
positiva, además contribuye el mejor funcionamiento dentro del grupo u organización
que se ente trabajando. (Apodaka, 2004)
Los seres humanos somos seres sociales que la mayor parte del tiempo nos
comunicamos con el entorno que nos rodea, e incluso el silencio es una forma de
comunicar, sin la comunicación no se podría aprender, ni tampoco desarrollarnos como
persona.
El comunicador trata de establecer una especie de comunidad con el receptor.

Así, la comunicación se refiere a la transmisión de información mediante
símbolos comunes, y a su comprensión. Los símbolos comunes pueden ser
verbales o no verbales. Así, comunicación es la transferencia de información y
de significados de una persona a otra. Es el flujo de información entre dos o
más personas y su comprensión, o la relación entre personas por medio de
ideas, hechos, pensamientos, valores y mensajes. (Chiavenato I. ,
Comportamiento Organizacional 2ºEd., 2009)
Existe una diversidad de conceptos de comunicación y diferentes autores en la cual la

definen de diversas formas, la entenderemos como el “proceso interpersonal en el que
las y los participantes expresan algo de sí mismos a través de signos verbales y no
verbales con la intención de influirse de algún modo” (Apodaka, 2004). No existe grupo
si en el mismo no existe una comunicación de manera fluida entre los integrantes, la
comunicación debe de ser `proyectada por los participantes.
“Conocer, mediante la comunicación y la información los objetivos que nos unen en el
grupo, lo que ocurre dentro y fuera del mismo, etc., permite un funcionamiento más
eficaz, democrático y participativo” (Apodaka, 2004), Esto a su e3z permite
potencializar el trabajo en grupo, los sentimientos y potencia el sentimiento de grupo
y la motivación para pertenecer a él.

Durante la comunicación dela conducción de grupo se puede dar por diferentes
niveles o tipos, es decir cuando existe una comunicación con un grupo como conductor
se analiza diferentes aspectos o estudios para que pueda ser asertiva con cada
integrante según (Macias, 2003):
A. Por el tipo de enfoque

➢ Macro
➢ Micro

B. Por el Nivel de Análisis

➢ Individual
➢ Interpersonal
➢ Grupal
▪ Intragrupal
- Estructura
- Tarea
- Factor socio-emocional
- Contexto
- Significado
- Ética
▪ Intergrupal
C. Por el Tipo de grupo
➢ Grupo primario o naturales
▪ Familia
▪ Pandilla
▪ Amigo
➢ Grupo secundario
▪ Grupo de trabajo
▪ Grupo de discusión
▪ Grupo de emprendimiento
Dentro de la comunicación se considera tres elementos importantes y aún más dentro

de la comunicación grupal, estos son: Datos, Información y Comunicación.
Dato: se considera que es un registro determinado de información de los eventos y
sucesos. Hay que recordar que cuando el conjunto de datos presenta un significado
es una información valiosa.
Información: El conjunto de datos permite el conocimiento y a su vez reduce el
nivel de incertidumbre que puede existir en el grupo.
Comunicación: es la transmisión de la misma, pero es necesario que la persona
que recepte la información la entienda y la comprenda. Hay que recordar que para
que exista una información es de suma importancia que exista un destinatario

receptor es decir un destinatario que reciba la comunicación y no solo eso, sino
que también la comprenda.
Una información que solo es transmitida y no recibida ni comprendida no es una
comunicación, comunicación se refiere a que la información sea común a una
persona o a un grupo de personas.
Función de la Comunicación en la conducción de grupo
La comunicación es fuente vital dentro de las organizaciones sea esta empresarial,

educativa, social, etc; para los grupos o para las personas.

De forma general la comunicación presenta cuatro funciones básicas para el sistema

organizacional, grupal o personalizado, según Chiavenato (2009) en su libro de
Comportamiento Organizacional menciona que son: el Control, Motivación, Expresión
de emociónese y la Información.
1. Control
Uno de los componentes de control con mucha fuerza dentro de cada empresas es
la comunicación y no solo los las organizaciones sino también en los grupos y de
manera personal. Cuando os sistemas de normas y procedimientos laborales se
siguen con rigurosidad, y si se comunica el colaborador a su jefe inmediato cuando
existe algún tipo de problema o inconsistencia provoca que la comunicación que ha
existido entre ellos tenga un valor significativo. Se debe de recordar siempre que
las normas formales, las normas jerárquicas sirven para corroborar o evitar algún
tipo de inconsistencia dentro de la empresa. “La comunicación informal también
controla el comportamiento cuando un grupo hostiga a otro o cuando alguien se
queja porque una persona produce más o menos que la media del grupo!”
(Chiavenato I. , 2009)
2. Motivación
“La comunicación propicia la motivación cuando se define lo que debe hacer una
persona, se evalúa su desempeño y se le orienta sobre las metas y resultados que
debe alcanzar” (Chiavenato I. , 2009). Esto ayuda a que se definan bien los
objetivos, conocer los avances alcanzados, reforzamiento en el comportamiento de
los colaboradores o grupos, para que exista una motivación deseable uno de los
requisitos primordiales es la comunicación.
3. Expresión de emociones
“La comunicación en un grupo representa una alternativa para que las personas
expresen sus sentimientos de satisfacción o insatisfacción, la comunicación casi
siempre es un medio para la expresión emocional de los sentimientos y de
satisfacción de ciertas necesidades sociales” (Chiavenato I. , Comportamiento
Organizacional 2ºEd., 2009).
4. Información
“La comunicación facilita la toma de decisiones individuales y grupales al transmitir
datos que identifican y evalúan cursos de acción alternativos” (Chiavenato I. ,
Comportamiento Organizacional 2ºEd., 2009)
Estas cuatro funciones en la conducción de grupo o en la persona, son de suma

importancia debido a que se necesita de que exista control, estimula o esfuerzo,
medios donde los participantes puedan expresar sus sentimientos o emociones y a su

vez puedan tomar decisiones adecuadas a su vez puedan servir de contribución a la

organización y como persona.
Cuando se trata de comunicación se encuentra diferentes complicaciones dentro del

sistema emitir la información debido a que cada ser humano es un mundo diferente es
decir “cada persona tiene su propio sistema cognitivo, sus preocupaciones, valores
personales, y motivaciones, las mismas que constituyen un patrón individual de
referencia que vuelve bastante personal y singular su interpretación de las cosas”
(Chiavenato I. , 2001).
Dentro de la conducción de grupo para el conductor puede presentarse inconvenientes

debido a que la comunicación es una función abierta, cada persona puede interpretar
la información de diferentes maneras para ella el conductor debe de ser precisa y
concisa para poder tener una comunicación efectiva con cada integrante de grupo.

2.3 Subtema 3: Técnicas de comunicación efectiva en

conducción de grupos.
Una técnica es el proceso o recurso que utiliza el individuo para lograr sus objetivos, es
una habilidad y/o destreza que posee el sujeto, utiliza todos los recursos necesarios
para hacerlo bien. En este caso el sistema de comunicación es una técnica eficaz
cuando se habla de la comunicación, debido a que la persona debe de manejar
correctamente estos aspectos para poder comunicarse correctamente con el grupo y/o
su entorno.
Sistema de comunicación
Ruido
Fuente Transmisor Canal Receptor Destino
Señal Enviada Señal Recibida
Retroalimentación
Fuente 3 (Chiavenato, 2001) Administración de Recursos Humanos.
1) Fuente
La persona encargada de transmitir rl mensaje se lo conoce como emisor o
comunicador codifica sus pensamientos que quiere transmitir y luego lo envía a
través de un mensaje, “el mensaje es un producto físico codificado por el emisor,
como: un discurso, un texto escrito, una pintura o una pieza de música, cuando
gesticulamos, movemos los brazos o usamos expresiones faciales, el código o grupo

de símbolos que usamos” (Chiavenato I. , 2009). Todos estos aspectos influyen o
afectan al mensaje transmitido, cabe tener en consideración que para que un
mensaje sea transmitido debe de poseer un contenido o código para ser descifrado
por el receptor.

2) Codificación
“Para que el mensaje sea transmitido debe ser codificado, es decir, sus símbolos
deben ser traducidos a una forma que se pueda transmitir adecuadamente a través
del canal escogido” (Chiavenato I. , 2009).
3) Canal.
El canal es el conducto, la vía o el vinculo por el medio del cual se transmite el
mensaje a la persona que va a recibirlo (emisor). El canal tiene un sinnúmero de
opciones para que el mensaje sea transmitido, el canal puede ser “un discurso, que
utiliza la audición; un documento escrito, que utiliza la vista o el tacto, o la
comunicación no verbal, que utiliza los sentidos básicos; el fax, el correo
electrónico, la internet y el teléfono celular, entre otras tecnologías” (Chiavenato I. ,
2009). Este último que es la tecnología ha tenido gran impacto en la sociedad y ha
sido uno delos medios más utilizados en la actualidad.
El canal de información puede ser formal o informal según Chiavenato; el canal
formal puede darse “ cuando la organización lo selecciona para transmitir mensajes
que se refieren al trabajo de sus miembros y siguen la cadena de mando que existe
dentro de la organización” (Chiavenato I. , 2009); o puede ser informal, “como las
redes sociales o personales, que son espontáneas y no tienen relación alguna con la
organización” (Chiavenato I. , 2009)
4) Decodificación
Para que el mensaje receptado sea entendido tiene que entendible y claro; la
decodificación es el proceso que utiliza el receptor para traducir el mensaje en su
mente, “cuando la comunicación es correcta, la idea o la imagen mental resultante
corresponderá a las del emisor, al igual que el emisor, el receptor tiene limitaciones
en sus habilidades, actitudes, conocimientos y sistema sociocultural” (Chiavenato I.
, 2009). Por lo tanto, el emisor y el receptor son responsables de que exista una
buena comunicación. “el emisor debe tener habilidades para hablar o escribir, el
receptor también debe tenerlas para escuchar o leer, el conocimiento, las actitudes
y la formación cultural de una persona influyen en su capacidad para emitir y
recibir mensajes” (Chiavenato I. , 2009).
5) Receptor.
“Es el sujeto al cual se dirige el mensaje. Es el destinatario final de la comunicación”
(Chiavenato I. , Comportamiento Organizacional 2ºEd., 2009)
6) Realimentación.
Cuyo objetivo final del proceso al momento de comunicarnos “es la realimentación,
cuando la fuente de comunicación decodifica el mensaje y codifica una respuesta
tenemos realimentación o feedback, que es el proceso que permite verificar si el

mensaje ha sido transmitido con éxito” (Chiavenato I. , 2009). En otras palabras, la

retroalimentación ayuda a corroborar si el mensaje transmitido fue entendido.
“La realimentación es la reacción del destinatario al mensaje enviado, el emisor
puede utilizar la realimentación para asegurar una comunicación exitosa”
(Chiavenato I. , 2009). La comunicación asertiva y eficaz funciona de manera doble
tanto el emisor como el receptor tiene que entender el mensaje y comprender la
información, Chiavenato considera que la retroalimentación es tan solo la reacción
del destinatario al mensaje que le fue emitido. “Si la reacción del destinatario es
incorrecta, el emisor puede llegar a la conclusión de que la comunicación no tuvo
éxito y el mensaje no fue transmitido en forma adecuada, la realimentación puede
ser verbal o no verbal” (Chiavenato I. , 2009)
7) Ruido.
“Son los factores que pueden distorsionar un mensaje, se puede presentar en
cualquier etapa del proceso de comunicación” (Chiavenato I. , Comportamiento
Proceso de la comunicación
El proceso de la comunicación entre el cupo puede darse de manera eficiente y eficaz si

se busca la excelencia. Puede ser eficiente si se utiliza correctamente los medios
necesarios para la emisión de la comunicación y además puede ser eficaz si se cumple
los objetivos de al momento de transmitir el mensaje tenca un significado claro y
coherente.
Chiavenato (2009)manifiesta que la comunicación juega un papel importante al
momento de conducir un grupo y/o personas dentro de la organización, la misma que
debe de ser eficaz y eficiente al momento de ser empleada.
3 4 5 6
Piensa
Fuente 4 El proceso de la comunicación Chiavenato 2007

Según Chiavenato (2007) el proceso de la comunicación no se debe de mirar desde el

punto de vista determinista sino matemático, esto se debe a que la comunicación es
probabilística ya que no toda la información que sale de la fuente de información llega
de forma exacta es decir durante la transmisión puede distorsionarse debido a que
debe de atravesar el proceso de la comunicación. Para ella siempre es recomendable
una retroalimentación de la información.
La eficiencia y la eficacia en la comunicación:
•El emisor habla bien.

•El transmisor funciona bien.
•El canal no tiene ruido.
•El canal es el medio más apropiado.
•El mensaje es claro, objetivo y unívoco.
•El receptor funciona bien.
•El destinatario oye bien.
-No hay ruidos ni interferencias internas o externas.
-La relación entre el emisor y el destinatario es buena

•El significado es consonante y congruente.
•El destinatario comprende el mensaje.
eLa comunicación se completa.
-El mensaje se vuelve común para las dos partes.
•El destinatario proporciona realimentación al emisor al indicarle que
ha comprendido perfectamente el mensaje enviado.
•El significado del mensaje es el mismo para el emisor y el destinatario.
•El mensaje transmitido produce una consecuencia.
El proceso de la comunicación Chiavenato menciona que es sistémica cada parte de la

comunicación o cada subsistema de ella se encuentra entrelazada entre sí, es decir se
integran, se complementan, la comunicación es un proceso de doble vía, si esto suceda

la comunicación entablada por el cupo es eficaz. “La comunicación eficaz ocurre
cuando el destinatario decodifica el mensaje y le agrega un significado que se aproxima
a la información o la idea que la fuente quiso transmitir” (Chiavenato I. ,
Comportamiento Organizacional 2ºEd., 2009).

Cómo mejorar la comunicación organizacional
Dentro de la comunicación de grupo se busca como organización mejorar hacia las dos
vías en donde el conductor mejora su mensaje, es decir busca dar información
concreta y se pretende que la otra persona comprenda.
Y en segundo lugar se trata de comprender siempre lo que la otra persona intenta
comunicar. la combinación de ambas o la función de las dos busca siempre codificar y
decodificar la información emitida.
Existen técnicas que se puede utilizar para que la información sea eficaz:
➢ Acompañamiento
Se busca que o se comprueba que el significado del mensaje emitida fue recentado de
forma correcta y se despeje las dudas de los supuestos que pueden aparecer durante la
comunicación debido que en algunas ocasiones el destinatario interpreta mal la
información, “como el significado está en la mente del destinatario, el emisor debe
averiguar si es el mismo que intentó transmitir” (Chiavenato I. , 2009).
➢ Realimentación
La retroalimentación es un buen elemento dentro de la comunicación bilateral, esta
consiste en dar una apertura al receptor pregunte alguna duda del mensaje obtenido y
el emisor de la información pueda responder y/o confirmar que la información fue
receptada de forma satisfactoria. Según (Chiavenato I. , 2009) para que las
organizaciones sean saludables se “requiere de un buen sistema de comunicación de
los niveles inferiores a los superiores si quiere que el flujo de información en sentido
inverso tenga éxito los mecanismos de realimentación implican mucho más que el
acompañamiento de las comunicaciones” (pág. 324).
➢ Empatía
Al momento de comunicarse puede depender mucho de lo que se sabe de la persona
que va a recibir la información. La empatía se destaca por que la información emitida
debe de estar orientada a la persona que va a recibir la información o también
conocido como destinatario, no debe ser enfocada al emisor. “La empatía es la
capacidad de ponernos en el lugar de otra persona y adoptar sus puntos de vista y sus
emociones” (Chiavenato I. , 2009). Esto puede ayudar a reducir diversas barreras de
comunicación.
❖ Lenguaje Sencillo
“La comunicación eficaz exige la transmisión de conocimientos e información, si el
destinatario no comprende, no hay comunicación” (Chiavenato I. , Comportamiento
Organizacional 2ºEd., 2009) para que exista una buena comunicación se debe empezar
temas sencillos que puedan ser entendibles para el grupo que se está trabajando.

❖ Escuchar atentamente.
Es verdad que para tener una buena comunicación es hacerse entender, pero también
es necesario que el administrador o conductor entienda bien, por tal motivo es
necesario que el conductor aliente a los integrantes a expresar los sentimientos,
deseos y emociones. No es suficiente sonreír, sino que también es necesario tener una
escucha activa y comprender el texto y contexto de la información.
Davis planteó los diez mandamientos del buen oyente que son:
------- -
Demuestre que Elimine posibles
Deje de hablar.
quiere oír. distracciones.
Vaya directo al
Sea paciente. asunto o a la
crítica.
Pregunte. D_eJe_ dej,ab_ ar
❖ Crear oportunidades.
“Como las personas son bombardeadas intensamente por millares de mensajes cada
día, muchos de éstos ni siquiera son decodificados o recibidos (..) cuando ocurren
cambios importantes, muchas empresas organizan retiros que permiten intercambiar
ideas” (Chiavenato I. , 2009).

2.4 Subtema 4: Técnicas para optimizar el trabajo

grupal
Las técnicas grupales son técnicas que permiten comunicarse como grupo y mejorar a
su vez las relaciones humanas, esto proporciona al grupo una organización para que el
grupo funcione como tal.
Para optimizar el trabajo en grupo se puede emplear diferentes técnicas que se ajuste a
las necesidades del grupo de trabajo, de forma sencilla se puede clasificar las técnicas
se la puede dividir en grupo: Técnica de Inicio Grupal, Técnica de producción grupal,
Técnica de Medición y Técnica de cohesión grupal,
❖ Técnica de Iniciación
El objetivo de esta técnica es proveer conocimiento mutuo, lograr la que los

integrantes de grupo se integren y desinhibición en el grupo de trabajo. Busca lograr
que el grupo de trabajo logren formar una atmosfera de confianza y tengan una buena
comunicación entre los integrantes. Que trabajar en grupo sea algo gratificante.
(Castro, 2005)
Esta técnica de inicio busca:

▪ Desinhibición
▪ Conocimiento mutuo
▪ Descubrimiento de las potencialidades
▪ Fuerzas del grupo, desarrollar al máximo la participación
▪ Crear un ambiente fraterno y de confianza
El primer contacto se produce cuando un grupo se reúne por primera vez, este primer
contacto se lo puede denominar como la presentación del grupo, es donde se puede
conocer a los integrantes del mismo.
Se debe de tener en consideración siempre cuales son los objetivos de la presentación:
▪ Permitir al grupo de trabajo la tensión, despejar un poco la intimidación que
por lo regular siempre se da al inicio.

▪ Permitir que la persona hable de sí mismo y no de las opiniones, recordar que
es una técnica de conocimiento personal hacia el grupo.
▪ Conocer las potencialidades personales y grupales del grupo de trabajo
▪ Brindar un espacio donde puedan brindar algo de sí mismo, etc.
El objetivo de una buena presentación para el trabajo en grupo sería responder a la

pregunta ¿quién soy yo?, es decir:

En qué situación me encuentro ahora (en qué

grupos participo y cómo me sitúo en ellos)
Dónde quiero llegar en esos grupos a través
de ellos
Qué posibilidades tengo para conseguirlo
actitudes sitivas, formación. características, etc
Qué limitaciones me impiden lograrlo (actitudes
negativas, com leios. carencias, etc.)
Por qué vengo a este grupo y qué expectativas
ten o del mismo
❖ Técnicas de Producción Grupal
Esta técnica ayuda a que exista un cumplimiento de tareas más factibles, organiza la
forma de dicción, poder llegar a un acuerdo como grupo de trabajo y además ayuda a
darle responsabilidad a cada integrante del grupo de trabajo.
Esta técnica esta orientar a iniciar y/u organizar el debate el trabajo en equipo. (Castro,
2005)
Buscando siempre la productividad del grupo de trabajo, la manera en que esta se
organice para trabajar de forma integral y en conjunto es de suma relevancia. lo que se
busca siempre es potencializar las habilidades del grupo y esto a su es sea rentable y
eficaz.
Claro está que las personas que integran el grupo de trabajo presentan diversidad de
habilidad y lo que se tiene que lograr es canalizar la energía y organizar la tarea
propuesta de la forma más adecuada al objetivo que se pretende lograr. Y, para ello, las
técnicas de producción grupal pueden ser un instrumento de gran utilidad.
❖ Técnicas de Medición y Evaluación
Esta técnica puede tener una evaluación periódica y de manera permanente la vivencia
de los grupos y su proceso “ya sea en el aspecto de los resultados o logros obtenidos,
como en el de los métodos y procedimientos empleados, o el nivel de satisfacción
personal y relaciones humanas gratificantes en el seno del grupo” (Castro, 2005).
Ayuda a que el grupo pueda ser evaluado en su forma de trabajo y ver su progreso a
través de diversos aspectos “cuando un grupo evalúa periódicamente su

funcionamiento, establece unas bases sólidas para ir progresando paulatinamente”
(Castro, 2005). En ocasiones la palabra evaluación se la puede considerar o ver de
forma negativa pero lo que se busca es la mejora de forma individual y grupal de los
participantes del grupo de trabajo y su desempeño sea eficiente.
Cuando hablamos de la evaluación grupal hacemos referencia al estudio de dos
cuestiones básicas según (Castro, 2005):

El proceso grupal, en lo
referente a su funcionamiento
y relaciones/interacciones en El nivel de logro de los objetivos
el seno del grupo; lo que se propuestos, es decir, si el grupo va
relaciona con la gratificación avanzando hacia la obtención de las
metas y propósitos establecidos, y si
los alcanza con eficacia, lo que se
relaciona con la productividad
La evaluación grupal permite y ayuda al grupo a mejorar permanentemente, tanto en

lo que hace a su funcionamiento interno, como a su eficacia y operatividad.
❖ Técnicas de Cohesión
Esta técnica respalda la cohesión del grupo que se esa trabajando, en las diferentes
etapas como de desarrollo, el refuerzo o retroalimentación y a su vez mantiene el
contexto integrador.
la técnica de cohesión orienta a tres aspectos tales como: La contribución grupal que
consiste en explicar, impulsar y además refuerza los valores e ideología del grupo; el
afianzamiento grupal es el encargado de explicar, reforzar y a su vez impulsar roles, el
liderazgo, las funciones a realizar y ña comunicación produciendo un efecto en el área
funcional del grupo; y el Proyecto de grupo esta es la encargada de explicar las
relaciones del grupo con la sociedad y la tendencia a ubicar a este en el ámbito o
contexto social (Castro, 2005).

3. Bibliografía
» Alles, M. (2002). Direccion de estrategias de Recursos Humanos ¨Gestion Por
Competencia¨. Buenos aires. Argentina: Editoria Granica.
» Alles, M. (2009). Diccionario de Competencias "La Triologia" Tomo I. Buenos

Aires: Granica.
» Apodaka, M. (2004). Dinamizacion de metodologias y procesos para la

democracia parcipativa. URTXINTXA ESKOLA. Obtenido de
urtxintxa@urtxintxaeskola.org
» Castro, A. (2005). Las tecnicac e Grupo - Las Reuniones de Trabajo. Desktop.
» Chiavenato, I. (2001). Administracion de Recursos Humanos 5taEd. Brasil:

MacGrawHill.
» Chiavenato, I. (2007). Administracion de Recursos Humanos "El capital Humano

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» Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional 2ºEd. Mexico:

MacGrawHill/INTERAMERICANA EDITORES, S.A.
» Kumate , J., Tapia , R., Moreno , K., Fernández , C., Villasuso , A., Prado , J., . . .
Moreno , R. (2013). Manual de Tecnicas Dinamicas Grupales. Centro fr
Integracion Juvenil, A.C.
» Macias, G. (2003). Teroria de la comunicacion Grupal en la toma de

secisiones:contexto y caracterizaion. Universidad Autonoma de Barcelona, 5-
296.

UNEMI Dirección de Equipos
Unidad 3
Grupos
Tema 1
Fases
Docente: Psic.Ind. Silvana Verónica Córdova Verdugo Msc. UNEMI

UNIVERSIDAD ESTATAL DE MILAGRO
Objetivo
Identificar el perfil y las técnicas que debe utilizar el conductor dentro

del trabajo en grupo.
Introducción
Cuando hablamos de grupos de personas, debemos ser conscientes que cada integrante
llegará a aportar de manera positiva o negativa y es la función de un conductor de grupo
descubrir los aportes y encontrar el camino para aprovechar dichos aportes para cumplir
los objetivos propuestos, un conductor de grupo debe estar preparado con ciertas
cualidades, competencias o habilidades que le permitan ser un líder.
Como generadores de cambios aprenderás en esta unidad a conocer lo que debes
desarrollar en tu potencial para ejercer su rol de líder como conductor de un grupo, cual
fuere el número de personas y edad de los mismos.
UNEMI
» Subtemas:
1. Características del conductor

2. La comunicación en la conducción del grupo
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UNEMI
"La excelencia de un líder,

se mide por la capacidad para
transformar los problemas
en oportunidades."
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Subtema 1: Características del conductor
Delega autoridad o responsabilidades.

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Desarrolla el talento.
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UNEMI
Retroalimentación de la información.
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UNEMI
Identifica, reconoce, estimula e inspira.

UNEMI
Confiabilidad – Franqueza – Equidad
Trabajo en Equipo
Liderazgo

UNEMI
Ayudar
• Coordinar • Cuidar a que Motivar
el proceso el trabajo
• Brindar ayuda al realizado en • Motivar a
del grupo
grupo para que grupo sea grupo de
identifique sus cumplido y se trabajo para
necesidades. encuentre
plantearse
lograr los
ligado a los objetivos.
objetivos y
evaluar el objetivos
Coordinar trabajo planteados
Cuidar
Fuente: 2 Manual de Tecnicas Grupales ( Jesús Kumate Rodríguez y colaboradores, 2013)
Subtema 2: La comunicación en la conducción del grupo
La comunicación consiste en compartir la idea y

diferentes puntos de vistas con las personas que se
encuentran en el entorno, esto estimula la comunicación
abierta y positiva, además contribuye el mejor
funcionamiento dentro del grupo u organización que se
ente trabajando. (Apodaka, 2004)
Subtema 2: La comunicación en la conducción del grupo
Los elementos de la comunicación (ejemplos y características)
https://www.youtube.com/watch?v=xF8lqF9LMAg
Bibliografía
Alles, M. (2002). Direccion de estrategias de Recursos Humanos ¨Gestion Por Competencia¨. Buenos aires.
Argentina: Editoria Granica.
Alles, M. (2009). Diccionario de Competencias "La Triologia" Tomo I. Buenos Aires: Granica.
Apodaka, M. (2004). Dinamizacion de metodologias y procesos para la democracia parcipativa. URTXINTXA
ESKOLA. Obtenido de urtxintxa@urtxintxaeskola.org
Castro, A. (2005). Las tecnicac e Grupo - Las Reuniones de Trabajo. Desktop.
Chiavenato, I. (2001). Administracion de Recursos Humanos 5taEd. Brasil: MacGrawHill.
Chiavenato, I. (2007). Administracion de Recursos Humanos "El capital Humano de la Organizacion" 8ºva. México:
McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. .
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional 2ºEd. Mexico: MacGrawHill/INTERAMERICANA
EDITORES, S.A.
Kumate , J., Tapia , R., Moreno , K., Fernández , C., Villasuso , A., Prado , J., . . . Moreno , R. (2013). Manual de
Tecnicas Dinamicas Grupales. Centro fr Integracion Juvenil, A.C.
Macias, G. (2003). Teroria de la comunicacion Grupal en la toma de secisiones:contexto y caracterizaion.
Universidad Autonoma de Barcelona, 5-296.
Unidad 3
Conducción de grupos
Tema 1

Objetivo
Identificar el perfil y las técnicas que debe utilizar el conductor dentro

del trabajo en grupo.
Introducción
Cuando hablamos de grupos de personas, debemos ser conscientes que cada integrante
llegará a aportar de manera positiva o negativa y es la función de un conductor de grupo
descubrir los aportes y encontrar el camino para aprovechar dichos aportes para cumplir
los objetivos propuestos, un conductor de grupo debe estar preparado con ciertas
cualidades, competencias o habilidades que le permitan ser un líder.
Como generadores de cambios aprenderás en esta unidad a conocer lo que debes
desarrollar en tu potencial para ejercer su rol de líder como conductor de un grupo, cual
fuere el número de personas y edad de los mismos.
UNEMI
» Subtemas:
3. Técnicas de Comunicación Efectiva en Conducción de grupos

4. Técnicas para optimizar el trabajo grupal

UNEMI
Subtema 3: Técnicas de conducción efectiva en conducción de grupos
Una técnica es el proceso o recurso que utiliza el individuo para lograr sus
objetivos, es una habilidad y/o destreza que posee el sujeto, utiliza todos los
recursos necesarios para hacerlo bien. En este caso el sistema de comunicación
es una técnica eficaz cuando se habla de la comunicación, debido a que la
persona debe de manejar correctamente estos aspectos para poder
comunicarse correctamente con el grupo y/o su entorno.
Ruido
Fuente Transmisor Canal Receptor Destino
Señal Enviada
Señal Recibida
Retroalimentación
Fuente 3 (Chiavenato, 2001)Administracion de Recrsos Humanos.

1. Fuente
La persona encargada de transmitir el mensaje se lo conoce como emisor o
comunicador codifica sus pensamientos que quiere transmitir y luego lo envía a través
de un mensaje, “el mensaje es un producto físico codificado por el emisor, como: un
discurso, un texto escrito, una pintura o una pieza de música, cuando gesticulamos,
movemos los brazos o usamos expresiones faciales, el código o grupo de símbolos
que usamos” (Chiavenato I. , 2009).
2. Codificación
“Para que el mensaje sea transmitido debe ser codificado, es decir, sus
símbolos deben ser traducidos a una forma que se pueda transmitir
adecuadamente a través del canal escogido” (Chiavenato I. , 2009).
3. Canal.
El canal es el conducto, la vía o el vinculo por el medio del cual se transmite el mensaje a
la persona que va a recibirlo (emisor). El canal tiene un sinnúmero de opciones para que
el mensaje sea transmitido, el canal puede ser “un discurso, que utiliza la audición; un
documento escrito, que utiliza la vista o el tacto, o la comunicación no verbal, que utiliza
los sentidos básicos; el fax, el correo electrónico, la internet y el teléfono celular, entre
otras tecnologías” (Chiavenato I. , 2009).
4. Decodificación
Para que el mensaje receptado sea entendido tiene que ser entendible y claro; la
decodificación es el proceso que utiliza el receptor para traducir el mensaje en su
mente, “cuando la comunicación es correcta, la idea o la imagen mental resultante
corresponderá a las del emisor, al igual que el emisor, el receptor tiene limitaciones
en sus habilidades, actitudes, conocimientos y sistema sociocultural” (Chiavenato I.
, 2009).
5. Receptor.
“Es el sujeto al cual se dirige el mensaje. Es el destinatario final de la
comunicación” (Chiavenato I. , Comportamiento Organizacional 2ºEd., 2009)
6. Realimentación.
Cuyo objetivo final del proceso al momento de comunicarnos “es la realimentación,
cuando la fuente de comunicación decodifica el mensaje y codifica una respuesta
tenemos realimentación o feedback, que es el proceso que permite verificar si el
mensaje ha sido transmitido con éxito” (Chiavenato I. , 2009). En otras palabras, la
retroalimentación ayuda a corroborar si el mensaje transmitido fue entendido.
7. Ruido.
“Son los factores que pueden distorsionar un mensaje, se puede presentar en
cualquier etapa del proceso de comunicación” (Chiavenato I. , Comportamiento
UNEMI
•El emisor habla bien.

•El transmisor funciona bien.
•El canal no tiene ruido.
•El canal es el medio más apropiado.
•El mensaje es claro, objetivo y univoco.
•El receptor funciona bien.
•El destinatario oye bien.
•No hay ruidos ni interferencias internas o externas.
-La relación entre el emisor y el destinatario es buena
UNEMI

•El significado es consonante y congruente.
•El destinatario comprende el mensaje.
-La comunicación se completa.
•El mensaje se vuelve común para las dos partes.
•El destinatario proporciona realimentación al emisor al indicarle que
ha comprendido perfectamente el mensaje enviado.
•El significado del mensaje es el mismo para el emisor y el destinatario.
•El mensaje transmitido produce una consecuencia.
UNEMI
Davis planteó los diez mandamientos del buen oyente que son:
Subtema 4: Técnicas para optimizar el trabajo grupal
Para optimizar el trabajo en grupo se puede emplear diferentes técnicas

que se ajuste a las necesidades del grupo de trabajo, de forma sencilla se
puede clasificar las técnicas se la puede dividir en grupo: Técnica de Inicio
Grupal, Técnica de producción grupal, Técnica de Medición y Técnica de
cohesión grupal.
Técnica de Iniciación
Esta técnica de inicio busca:

Desinhibición
Conocimiento mutuo
Descubrimiento de las potencialidades
Fuerzas del grupo, desarrollar al máximo la
participación
Crear un ambiente fraterno y de confianza
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El objetivo de una buena presentación para el trabajo en grupo sería

responder a la pregunta ¿quién soy yo?, es decir:
En qué situación 111e encuentro ahora ( en qué

grupos participo y có1110 111e sitúo en ellos)
Dónde quiero llegar en esos grupos a través
de ellos
-
Qué posibilidades tengo para conseguirlo
(actitudes positivas. formación. características. etc)
Qué limitaciones me impiden lograrlo (actitudes
negativas. comuleios. carencias. etc.)
Por qué vengo a este e.n1po y qué expectativas
tengo del 111is1110
Técnicas de Producción Grupal
Esta técnica ayuda a que exista un cumplimiento de tareas más factibles,
organiza la forma de dicción, poder llegar a un acuerdo como grupo de trabajo
y además ayuda a darle responsabilidad a cada integrante del grupo de
trabajo.
Esta técnica esta orientada a iniciar y/u organizar el debate del trabajo en
equipo. (Castro, 2005)
Técnicas de Medición y Evaluación

Esta técnica puede tener una evaluación periódica y de manera permanente la
vivencia de los grupos y su proceso “ya sea en el aspecto de los resultados o
logros obtenidos, como en el de los métodos y procedimientos empleados, o el
nivel de satisfacción personal y relaciones humanas gratificantes en el seno
del grupo” (Castro, 2005).
UNEMI
Cuando hablamos de la evaluación grupal hacemos referencia al estudio de
dos cuestiones básicas según (Castro, 2005):
El proceso grupal, en lo
referente a su funcionamiento
y relaciones/interacciones en El nivel de logro de los objetivos
el seno del grupo; lo que se propuestos, es decir, si el grupo va
relaciona con la gratificación avanzando hacia la obtención de las
metas y propósitos establecidos, y si
los alcanza con eficacia, lo que se
relaciona con la productividad
Técnicas de Cohesión
La técnica de cohesión orienta a tres aspectos tales como: La contribución grupal
que consiste en explicar, impulsar y además refuerza los valores e ideología del
grupo; el afianzamiento grupal es el encargado de explicar, reforzar y a su vez
impulsar roles, el liderazgo, las funciones a realizar y la comunicación
produciendo un efecto en el área funcional del grupo; y el Proyecto de grupo esta
es la encargada de explicar las relaciones del grupo con la sociedad y la
tendencia a ubicar a este en el ámbito o contexto social (Castro, 2005).
Bibliografía
Alles, M. (2002). Direccion de estrategias de Recursos Humanos ¨Gestion Por Competencia¨. Buenos aires.
Argentina: Editoria Granica.
Alles, M. (2009). Diccionario de Competencias "La Triologia" Tomo I. Buenos Aires: Granica.
Apodaka, M. (2004). Dinamizacion de metodologias y procesos para la democracia parcipativa. URTXINTXA
ESKOLA. Obtenido de urtxintxa@urtxintxaeskola.org
Castro, A. (2005). Las tecnicac e Grupo - Las Reuniones de Trabajo. Desktop.
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional 2ºEd. Mexico: MacGrawHill/INTERAMERICANA EDITORES,
S.A.
Kumate , J., Tapia , R., Moreno , K., Fernández , C., Villasuso , A., Prado , J., . . . Moreno , R. (2013). Manual de
Tecnicas Dinamicas Grupales. Centro fr Integracion Juvenil, A.C.
Macias, G. (2003). Teroria de la comunicacion Grupal en la toma de secisiones:contexto y caracterizaion. Universidad
Autonoma de Barcelona, 5-296.
UNIDAD
3
,
TEMA 2:
Entrevista grupal
O
UNEMI
FR0018/ vl.O / 18-11-2019 ONLINE
ÍNDICE
1. Unidad 3: Conducción de Grupo .........................................................................3
Tema 2: Entrevista grupal ............................................................................................. 3
2.1 Subtema 1: Pasos para entrevista grupal .......................................................... 3
2.2 Subtema 2: ¿Quién entrevista? .......................................................................... 7
2.3 Subtema 3: Ventajas de la entrevista grupal ................................................... 10
3. Bibliografía ......................................................................................................11
2
Entrevista grupal
1. Unidad 3: Conduccion de Grupo

Tema 2: Entrevista grupal

2.1 Subtema 1: Pasos para entrevista grupal
Para la preparación de una entrevista grupal no existen reglas generales, o un proceso
exacto, pero si debe de estar bien diseñadas, la misma que va a ser diseñada con
anticipación, porque depende de este de esto los resultados que se vayan a obtener.
El diseño de la entrevista a realizar dependerá mucho de lo que como entrevistador se
quiera obtener del entrevistado.
Preparación
Desarrollo de Cierre de la
Planificación de la Ambiente
la entrevista Entrevista
Entrevista
1. Planificación
Según (Iñiguez, 2008) Durante los pasos para la entrevista grupal lo que se debe de
decidir:
a) Cantidad de grupo
b) Número de integrantes de grupo
c) Características de los participantes y su origen
d) Nivel de implicación del entrevistador.
Cantidad o Numero de grupo
Se debe de tomar el cuanta cuantos grupos se va a entrevistar, los mismo que se

consideraría algunos factores como: el número de la población; el tipo de interrogante,
mientras más estructurada sea la entrevista será menor, si la entrevista es directiva se
debe de trabajar con 3 o 4 grupos, pero si no lo es puede ser de 6 a 8 grupos. El costo
que se puede invertir mientras se traje con el grupo.

Entrevista grupal
Número de integrantes de grupo o el tamaño del grupo
Dentro del grupo de trabajo existe una cantidad promedio de integrantes, durante la
entrevista sería conveniente trabajar con grupo entre 6 a 8 personal, debido a que se
busca que exista un dialogo asertivo y una dinámica activa.
Origen de los participantes
Una vez decidido a quién entrevistar, hay que resolver la cuestión de la composición de
los grupos. Aquí hay que “considerar que el criterio principal ha de ser el de garantizar
al menos cierta heterogeneidad discursiva dentro de cada grupo, es decir, una
pluralidad de opiniones, actitudes, juicios, etc. y garantizarla en función de los
objetivos de la investigación” (Iñiguez, 2008).
Determinación del nivel de implicación del/la entrevistadora
Dentro de la entrevista grupal se toma en cuenta el grado de directivita necesaria para

cuestiones específicas que en ocasiones no son tomadas en cuenta en la entrevista
individual
2. Preparación de la entrevista
En esta parte se incluye la apertura de la entrevista tal como:

✓ Agradecimiento por su colaboración
✓ Realizar la Identificación como organización
✓ Brindar las respectivas indicaciones del procedimiento que se va a llevar a cabo
(conocer la opinión de los integrantes.)
✓ Dar a conocer el propósito de la entrevista
✓ Información de la Dinámica (esta conversación es informal, un dialogo relajado,
brindar respuestas a ciertas preguntas)
✓ Por último, la finalidad que tiene la entrevista (como será utilizada, brindamos
garantía del anonimato y confidencialidad), las consecuencia y permiso a la
grabación.
El modelador o el encargado de la entrevista debe de marcar el ritmo de la misma;

además no debe de hablar con ninguno de los participantes antes de la la entrevista
grupal a realizar. (Amezcua, 2003)
3. Ambiente
La preparación del ambiente un paso merecer en el proceso de la entrevista sea esta

individual o grupal, se debe analizar que no exista interferencia o ruido que pueda

Entrevista grupal
ofertar la entrevista grupal. Según Chiavenato (2007) el ambiente que se adecua debe
de ser enfocado en dos aspectos: Físicos y Psicológicos.
• Físico: el lugar donde se va a ser la entrevista debe de ser cómodo. Sin ruido, un
ambiente confortable
• Psicológico: el clima de la entrevista debe de ser cordial afable, sin temor, no
debe de haber presión sin coacciones o imposiciones
4. Desarrollo de la entrevista
Es el intercambio de la información de los participantes, el este proceso se encuentra

involucrado al entrevistador y los entrevistados.
(Cajas, y otros, 2016) Durante esta etapa se debe de estar muy atento cada aspecto,
movimiento y o gestos de los integrantes de grupo, siempre el entrevistador debe de
establecer el rapport.
✓ Entrevistador
El entrevistador puede ser hombre o mujer, cuando el grupo entrevistado es
participativo, que se desarrolla una conversación sin problema y ser produce un nivel
de información alto, la persona que está entrevistando puede dejarse llevar por una
conversación enriquecedora y no depender tanto del guion previamente realizado
(Krueger, 1988) menciona que citado por Iñiguez (2008)
El moderador ejercita un control suave, no intrusivo, sobre el grupo. El discurso
permanece encarrilado y, cuando los participantes introducen tópicos irrelevantes,
el moderador cuidadosa y sutilmente devuelve el discurso al objetivo original.
Parte de la habilidad de moderar reside en la capacidad del moderador para
realizar tales transiciones y a pesar de ello, mantener el entusiasmo e interés
grupal por el tópico. (…) El moderador debe tener una base adecuada de
conocimientos sobre el tema objeto de discusión para poder juzgar todos los
comentarios con cierta perspectiva y hacer hincapié en las áreas que sean más
importantes. (pág. 5)
La persona entrevistadora puede poner su presencia comunicativa de forma verbal y
no verbal sin imponer su presencia evaluativa durante la entrevista del grupo (Ruiz &
Ispizúa, 1989)
✓ El candidato
Se analiza la parte formal, es decir la manera en que el sujeto se comporta durante el
proceso de la entrevista y la forma en que reacciona frente a determinado estimulo o
pregunta, analizar la manera de pensar, el desenvolvimiento, entre otros. el
comportamiento es independientemente de la valoración que se está realizando.
El entrevistador siempre debe de analizar ambos comportamientos tanto formal como
informal de los integrantes de grupo para que pueda realizar la valoración adecuada. El
candidato causa una impresión durante la entrevista realizada. Brinda un

Entrevista grupal
comportamiento, pero además tiene que brindar la información requerida por el

entrevistado.
5. Cierre de la entrevista
El entrevistador debe de hacer un cierre sin timidez, no forzado. Debe de ser una
conversación amable y controlada; el cierre de la entrevista debe de ser elegante ser
clara y precisa y se le presentara a los candidatos una acción futura.

Entrevista grupal
2.2 Subtema 2: ¿Quién entrevista?

La entrevista de grupo es muy parecida a la entrevista de panel, en este tipo de
entrevista es muy común o es muy recurrente que entreviste un psicólogo y debido a
que es la persona mayormente indicada, aunque cualquier persona puede cumplir el
papel de entrevistador siempre que presente el perfil del mismo.
Como entrevistador según (INEGI, 2015) es responsable de:
• Identificar las vivencias seleccionadas
• Obtener la información correspondiente
• Cumplir con el horario de la entrevista establecida
• Análisis y revisión de la información obtenida durante la entrevista
• Llevar todos los implementos que crea que sea necesario para la entrevista
• Poseer disponibilidad de tiempo
• Analizar el proceso
Además, el entrevistador debe de presentar actitudes adecuadas antes durante y
después de la entrevista. El entrevistador debe de:
➢ Evitar Posturas dogmáticas.
➢ Mostrar sinceridad y franqueza en vez de astucia y sagacidad
➢ Brindar a la persona entrevistada la oportunidad de expresar todas sus
respuestas (Aballay, 2016)
El entrevistador debe ubicar su papel corno moderador-guía de la participación grupal
interviniendo en el grupo desde una distancia flexible.
Cualidades
La persona que entrevista debe de ter cualidades especificas (Pando & Villaseñor,
1996)
- Respetar a las ideas
- Respetar las costumbres y cultura grupal
- Disposición a compartir conocimiento
- Capacidad para establecer resoluciones de conflicto
- Capacidad para establecer relaciones de igualdad
- Manejo de técnicas diagnosticas

- Actitud critica
- Manejo de flexibilidad de la metodología
- Efectuar entrevista
- Orientar la participación social
- Capacidad para trabajar con grupos
- Postura ideológica no neutral
- Tener la capacidad de efectuar entrevistas abiertas, grupales y de profundidad.

Entrevista grupal
Habilidades
El entrevistador posee habilidades como
Sociales
De Comunicación
Analítica
Interpretativa
De toma de decisión
Entre los tipos de conocimientos que debe poseer el entrevistador este:

• Conocimiento del puesto de trabajo, o el lugar de trabajo, o el objetivo del
trabajo.
• Conocimiento del contexto general del lugar de trabajo, o de donde se va a
entrevistar.
• Desenvolvimiento en cualquier giro que tome la conversación a través de
conocimiento concreto, completo y de actualidad.
• Conocimientos básicos de Psicología
Personalidad
Rasgos de Personalidad que debe de poseer el entrevistador
Autoconocimiento
Autoregulación Autoaceptación
Autoconfianza

Entrevista grupal
Autoconocimiento
Este rasgo de personalidad que posee el entrevistador le ayudara a percibir sus

virtudes y las limitaciones que posee, le ayudara a su vez a desarrollar sensibilidad y
percibir fenómenos que se pueden presentar, sean estos fenómenos externos o
internos. (Borrell , 1989)
Autoaceptación
Claro está que el conocerse a uno mismo no significa que se acepte como es, sin
embargo, al conocerse se puede llegar a sentir aceptación “a pesar de...” y esto nos
permite aceptar a los demás (Borrell , 1989). Si no se acepta y se tolera a sí mismo
como se pretende aceptar y tolerar a los demás.
Este rasgo de personalidad por parte del entrevistador se considera indispensable
debido a que al adoptar esta portera le permitirá:
֎ Tener la capacidad de poder trabajar bajo presión y el manejo de tensión que se
puede presentar frente a la entrevista.
֎ Capacidad humana, es decir, aprende a tratar a las personas como seres
humanos no como un objeto.
֎ Fomenta comunicación entre las personas y la habilidad para comprender.
֎ Al comprender a los demás desarrolla la espontaneidad.
Autoconfianza
La auto confianza es un rasgo que permite que el entrevistador que posea una
percepción holística e integral de la situación que se puede presentar en la entrevista,
debido a que no existe inseguridades puede percibir de forma asertiva las respuestas
de los entrevistados y apreciar sus respuestas verbales y además puede indagar con
mayor seguridad, amplitud y precisión los puntos de vistan que no pudieron quedar
bien en claro y llegar a una retroalimentación breve y concisa. (Borrell , 1989)
Autorrealización
Este rasgo de personalidad no se encuentra regular mente en las personas que

entrevistan, con esta carterista se busca que el entrevistador es que las metas que se
busca durante la entrevista sean proporcionales a las capacidades del entrevistado, y
para ello el entrevistado tiene que analizar qué es lo que me piden que alcance y como
puedo hacer para que eso suceda tomando en consideración sus capacidades (Borrell ,
1989). O pensar en lo que tuvo, tiene y lo que puede alcanzar.

Entrevista grupal
2.3 Subtema 3: Ventajas de la entrevista grupal

Una En los últimos años la entrevista de grupo ha sido muy utilizada por el área de
Recurso Humanos de las empresas, claro está que en otras arreas laborales e incluso
educativas puede ser empleada las entrevistas grupales.
Este tipo de entrevista ese la puede considerar como una especie de caza talentos por
la mayor parte de las organizaciones, debido a que permite conocer el
desenvolvimiento de los participantes o candidatos.
✓ Entre las ventajas es que permite un acercamiento más próximo al contexto

social.
✓ La interacción del grupo enriquece las aportaciones individuales
✓ Es una interacción de fuente de datos
✓ Se minimiza la influencia de la persona que entrevista
✓ Menos tiempo de entrevista
✓ Brinda un estudio geográfico y general de los participantes.
✓ La entrevista grupal ayuda a conocer perspectivas de forma individual
✓ Permite conocer el trabajo en equipo
✓ Madurez emocional
✓ Empatía entre los integrantes del grupo
✓ La adaptabilidad
✓ Conocer si los integrantes del grupo presentan valores entra los más destacados
están el respeto, honestidad y la equidad.
✓ Se puede acceder información valiosa debido a que los participantes pueden
argumentar la respuesta de su compañero.
Ventajas de los Grupos focales.

(Festen & Philbin, 2007) en los grupos focales existen las siguientes ventajas
➢ Puede recolectar información general y compleja del programa en un periodo

de tiempo corto
➢ Permite hacer seguimiento preciso de las respuestas de las/os participantes

➢ A menudo se accede a información valiosa, pues las/os participantes responden
a los comentarios de cada una/o y alcanzan temas inesperados
➢ No requiere que las/os participantes sean alfabetizadas/os
➢ Usualmente provee una experiencia que las/os participantes logran disfrutar
mientras se van interesando por la conversación

Entrevista grupal
3. Bibliografía
» Aballay, C. (2016). Manual del Entrevistador. UCH Portal estudiantil RRHH.
Obtenido de http://www.uch.edu.ar
» Amezcua, M. (2003). La entrevista de grupo. Caracteristicas, tipos y utilidades

en investigacion Cuantitativa. Enfermeria Clinica, 112.
» Borrell , F. (1989). Manual de Entrevista Clínica. Barcelona: Doyma.
» Cajas, M., Vasquez, G., Chirinos, N., Hernandez, G., Sandoval, L., Lozada, B., &
Anzola, A. (2016). Administracion de Recursos Humanos - La arquitectura
estrategicas de las organizaciones. Ecuador: Universidad de las Fuerzas Amadas
ESPE.
» Chiavenato, I. (2007). Administracion de Recursos Humanos - El capital Humano

de la Organizacion 8º Es. Mecico: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES,
S.A. DE C.V.
» Festen , M., & Philbin, M. (2007). The Emerging Markets Foundation .

EMpower. Obtenido de www.empowerweb.org
» INEGI. (2015). Manual del Entrevistador. INEGI Instituto Nacional de Estadistica

Geografia.
» Iñiguez, K. (2008). Metodos de Investigacion en Ciencias Sociales. Guadalajara:

Centro Universitario de Ciencias Sociales y Humanidades. Universidad de
Guadalajara .
» Krueger, R. A. (1988). El grupo de discusión. Guía práctica para la investigación

aplicada. Madrid: Piramide.
» Pando, M., & Villaseñor, M. (1996). Modalidades de Entrevista grupal en la

investigacion social. En S. S. Larner, Formas de acercamientos cualitativos (págs.
225-249). Mexico: UNAM.
» Ruiz , J., & Ispizúa, M. (1989). La descodificación de la vida cotidiana. Métodos

de investigación cualitativa. Bilbao: Universidad de Deusto.

Unidad 3
Tema 2
Entrevista Grupal

Objetivo
Describir los pasos que se deben efectuar para realizar una entrevista
grupal.
Introducción
Para la preparación de una entrevista grupal no existen reglas generales,
o un proceso exacto, pero si debe de estar bien diseñada y con
anticipación, porque depende de éste los resultados que se vayan a
obtener.
UNEMI
» Subtemas:
1. Pasos para la entrevista grupal
•
UNEMI
Subtema 1: Pasos para la entrevista grupal
Preparación
Desarrollo de Cierre de la
Planificación de la Ambiente
la entrevista Entrevista
Entrevista
1. Planificación
Según (Iñiguez, 2008) Durante los pasos para la
entrevista grupal lo que se debe de decidir:
a) Cantidad de grupo
b) Número de integrantes de grupo
c) Características de los participantes y su origen
d) Nivel de implicación del entrevistador.
Preparación de la entrevista
En esta parte se incluye la apertura de la entrevista tal como:

Agradecimiento por su colaboración
Realizar la Identificación como organización
Brindar las respectivas indicaciones del procedimiento que se va a llevar a cabo
(conocer la opinión de los integrantes.)
Dar a conocer el propósito de la entrevista
Información de la Dinámica (esta conversación es informal, un dialogo relajado, brindar
respuestas a ciertas preguntas)
Por último, la finalidad que tiene la entrevista (como será utilizada, brindamos garantía
del anonimato y confidencialidad), las consecuencia y permiso a la grabación.
Ambiente
• Físico: el lugar donde se va a ser la entrevista debe de ser cómodo. Sin
ruido, un ambiente confortable
• Psicológico: el clima de la entrevista debe de ser cordial afable, sin temor,
no debe de haber presión sin coacciones o imposiciones
Desarrollo de la entrevista
Es el intercambio de la información de los participantes, el este proceso se
encuentra involucrado al entrevistador y los entrevistados.
(Cajas, y otros, 2016) Durante esta etapa se debe de estar muy atento cada
aspecto, movimiento y o gestos de los integrantes de grupo, siempre el
entrevistador debe de establecer el rapport.
Cierre de la entrevista
El entrevistador debe de hacer un cierre sin timidez, no forzado. Debe de ser una
conversación amable y controlada; el cierre de la entrevista debe de ser elegante
ser clara y precisa y se le presentara a los candidatos una acción futura.
Bibliografía
Aballay, C. (2016). Manual del Entrevistador. UCH Portal estudiantil RRHH. Obtenido de http://www.uch.edu.ar
Amezcua, M. (2003). La entrevista de grupo. Caracteristicas, tipos y utilidades en investigacion Cuantitativa. Enfermeria Clinica, 112.
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Chiavenato, I. (2007). Administracion de Recursos Humanos - El capital Humano de la Organizacion 8º Es. Mecico: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES,
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Guadalajara .
Krueger, R. A. (1988). El grupo de discusión. Guía práctica para la investigación aplicada. Madrid: Piramide.
Pando, M., & Villaseñor, M. (1996). Modalidades de Entrevista grupal en la investigacion social. En S. S. Larner, Formas de acercamientos cualitativos (págs. 225-249).
Mexico: UNAM.
Ruiz , J., & Ispizúa, M. (1989). La descodificación de la vida cotidiana. Métodos de investigación cualitativa. Bilbao: Universidad de Deusto.
Unidad 3
Tema 2
Entrevista Grupal

Objetivo
Identificar el perfil, característica y habilidades que debe poseer la

persona que entrevista.
Introducción
Para la preparación de una entrevista grupal no existen reglas generales,
o un proceso exacto, pero si debe de estar bien diseñada y con
anticipación, porque depende de éste los resultados que se vayan a
obtener.
UNEMI
» Subtemas:
2. ¿Quién entrevista?
3. Ventajas de la entrevista grupal

UNEMI
EL RAPPORT
• Se refiere a cómo el entrevistador y su cliente se

relacionan. Empieza a desarrollarse desde los
primeros contactos entre entrevistador y
entrevistado y es imprescindible si se quiere
establecer un buen clima de trabajo y fomentar el
cambio deseado en el cliente.
\
Subtema 2: ¿Quién entrevista?
Evitar Posturas dogmáticas.

Mostrar sinceridad y franqueza en vez de astucia y
sagacidad
Brindar a la persona entrevistada la oportunidad de expresar
todas sus respuestas (Aballay, 2016)

CUALIDADES - Respetar a las ideas
- Respetar las costumbres y cultura grupal
- Disposición a compartir conocimiento
- Capacidad para establecer resoluciones de conflicto
- Capacidad para establecer relaciones de igualdad
- Manejo de técnicas diagnosticas
- Actitud critica
- Manejo de flexibilidad de la metodología
- Efectuar entrevista
- Orientar la participación social
- Capacidad para trabajar con grupos
- Postura ideológica no neutral
- Tener la capacidad de efectuar entrevistas abiertas, grupales y de
profundidad.
UNEMI
Entrevista Cerrada
El entrevistador dirige la conversación a través
de preguntas precisas y se esperan respuestas
concretas.
UNEMI
¿Cuántos años de experiencia tiene?

¿Qué estudios realizó y por qué los eligió?
¿Qué idiomas conoce y a qué nivel?
¿Cuánto tiempo duró en su ultimo empleo?
¿Ha tenido personal bajo tu supervisión?
En tu ultimo empleo ¿Por qué concluyo la relación laboral?
¿Siente que esta preparado para ocupar esta posición dentro
de la organización?
¿Estaría dispuesto a trasladarse a vivir a otra ciudad, otro
país o a viajar con frecuencia?¿ Tiene alguna preferencia
geográfica?
¿Cuál es su definición del puesto de trabajo que solicita?
¿Acaba lo que empieza?
UNEMI
Entrevista Abierta
Se trata de una entrevista no estructurada,
donde el entrevistador hace preguntas muy
generales.
UNEMI
¿Cómo se describiría a sí mismo?

Cuénteme sobre dos logros I que le hayan
7
dado mayor satisfacción y ¿por qué?
¿Cómo reaccionas ante una situación inesperada?
¿Por qué te interesó la vacante?
¿Que opinión tienes de nuestra organización?
¿Qué es lo que más te gusta de tu trabajo?
¿Qué situaciones te generan incomodidad o molestia en el
ámbito laboral? y ¿Cómo suele reaccionar ante ellas?
¿Cuáles son los valores que consideras más importantes
en una persona?
UNEMI
Entrevista de provocación de tensión

La entrevista de tensión, suele hacerse cuando se
requiere de una tolerancia al estrés importante o
es un puesto de mucha responsabilidad.
UNEMI
'
... No pareces interesado en absoluto,
¿en verdad te gustaría este empleo? ••••
Ponte cómodo ¿te encuentras tenso?
... Me parece irrelevante ese comentario .
(!)
... La ropa que llevas puesta parece de los años 80
... Aquí no aceptamos personas negras, ni
desorientados sexuales ¿Qué te parece?
... No creo que seas capaz de cumplir con nuestras
exigencias ¿Estas seguro de que estarías a la atura?
Rasgos de Personalidad que debe de poseer el
entrevistador
Autoconocimiento
Autoregulación Autoaceptación
Autoconfianza
entrevistador
Autoconocimiento
Este rasgo de personalidad que posee el entrevistador le
ayudara a percibir sus virtudes y las limitaciones que posee,
le ayudara a su vez a desarrollar sensibilidad y percibir
fenómenos que se pueden presentar, sean estos fenómenos
externos o internos. (Borrell , 1989)
entrevistador
Autoaceptación
֎ Tener la capacidad de poder trabajar bajo presión y el
manejo de tensión que se puede presentar frente a la
entrevista.
֎ Capacidad humana, es decir, aprende a tratar a las
personas como seres humanos no como un objeto.
֎ Fomenta comunicación entre las personas y la
habilidad para comprender.
֎ Al comprender a los demás desarrolla la
espontaneidad.
entrevistador
Autoconfianza
La auto confianza es un rasgo que permite que el entrevistador que posea una
percepción holística e integral de la situación que se puede presentar en la
entrevista, debido a que no existe inseguridades puede percibir de forma asertiva
las respuestas de los entrevistados y apreciar sus respuestas verbales y además
puede indagar con mayor seguridad, amplitud y precisión los puntos de vistan que
no pudieron quedar bien en claro y llegar a una retroalimentación breve y concisa.
(Borrell , 1989)
entrevistador
Autorrealización
Este rasgo de personalidad no se encuentra regular mente en las personas que entrevistan,
con esta carterista se busca que el entrevistador es que las metas que se busca durante la
entrevista sean proporcionales a las capacidades del entrevistado, y para ello el entrevistado
tiene que analizar qué es lo que me piden que alcance y como puedo hacer para que eso
suceda tomando en consideración sus capacidades (Borrell , 1989). O pensar en lo que
tuvo, tiene y lo que puede alcanzar.
Subtema 2: Ventajas en una entrevista grupal
Entre las ventajas es que permite un acercamiento más próximo al contexto social.
La interacción del grupo enriquece las aportaciones individuales
Es una interacción de fuente de datos
Se minimiza la influencia de la persona que entrevista
Menos tiempo de entrevista
Brinda un estudio geográfico y general de los participantes.
La entrevista grupal ayuda a conocer perspectivas de forma individual
Permite conocer el trabajo en equipo
Madurez emocional
Empatía entre los integrantes del grupo
La adaptabilidad
Conocer si los integrantes del grupo presentan valores entra los más destacados están el respeto, honestidad y la equidad.
Se puede acceder información valiosa debido a que los participantes pueden argumentar la respuesta de su compañero.
Retroalimentación.
Recursos Humanos PROCESO DE ENTREVISTAS
https://www.youtube.com/watch?v=7M-NV3nnHGA
Bibliografía
Aballay, C. (2016). Manual del Entrevistador. UCH Portal estudiantil RRHH. Obtenido de http://www.uch.edu.ar
Amezcua, M. (2003). La entrevista de grupo. Caracteristicas, tipos y utilidades en investigacion Cuantitativa. Enfermeria Clinica, 112.
Borrell , F. (1989). Manual de Entrevista Clínica. Barcelona: Doyma.
Cajas, M., Vasquez, G., Chirinos, N., Hernandez, G., Sandoval, L., Lozada, B., & Anzola, A. (2016). Administracion de Recursos Humanos - La arquitectura
estrategicas de las organizaciones. Ecuador: Universidad de las Fuerzas Amadas ESPE.
Chiavenato, I. (2007). Administracion de Recursos Humanos - El capital Humano de la Organizacion 8º Es. Mecico: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES,
S.A. DE C.V.
Festen , M., & Philbin, M. (2007). The Emerging Markets Foundation . EMpower. Obtenido de www.empowerweb.org
INEGI. (2015). Manual del Entrevistador. INEGI Instituto Nacional de Estadistica Geografia.
Iñiguez, K. (2008). Metodos de Investigacion en Ciencias Sociales. Guadalajara: Centro Universitario de Ciencias Sociales y Humanidades. Universidad de
Guadalajara .
Krueger, R. A. (1988). El grupo de discusión. Guía práctica para la investigación aplicada. Madrid: Piramide.
Pando, M., & Villaseñor, M. (1996). Modalidades de Entrevista grupal en la investigacion social. En S. S. Larner, Formas de acercamientos cualitativos (págs. 225-249).
Mexico: UNAM.
Ruiz , J., & Ispizúa, M. (1989). La descodificación de la vida cotidiana. Métodos de investigación cualitativa. Bilbao: Universidad de Deusto.
UNIDAD
4
,
TEMA 1:
Evaluación de talleres de capacitación
O
UNEMI
FR0018/ vl.O / 18-11-2019 ONLINE
ÍNDICE
1. Unidad 4: Diseño y Organización de Talleres de Capacitación..............................3
Tema 1: Evaluación de talleres de capacitación ........................................................... 3
2.1 Subtema 1: Pasos para evaluar talleres............................................................. 3
2.2 Subtema 2: ¿Quién evalúa? ............................................................................... 9
2.3 Subtema 3: Competencias del evaluador......................................................... 12
3. Bibliografía ......................................................................................................13
2
1. Unidad 4: Diseno y Organizacion

de Talleres de Capacitacion
Tema 1: Evaluación de talleres de capacitación

2.1 Subtema 1: Pasos para evaluar talleres
Dentro de las organizaciones existen muchas tácticas por las cuales los colaboradores
puedan desarrollar el aprendizaje entre ellas están las capacitaciones, esta a su vez
forma parte de la Tipología del Conocimiento según Chiavenato (2009) forma parte del
conocimiento explicito codificado y desarrollado, y lo considera demás un
conocimiento por si acaso.
Este tipo de capacitación se lo adquiere a través de:
Aprendizaje
Aulas Seminarios Autodidacta Certificaciones
“La capacitación y el desarrollo de las personas en las organizaciones son una muestra
de la aplicación de esos principios del aprendizaje” (Chiavenato I. , 2009). Las
organizaciones buscan que cada uno de los integrantes de la empresa adquieran
capacitaciones, desarrolle conocimiento, habilidades, actitudes y además
competencias. La psicología utiliza tanto la corriente cognitiva y el aprendizaje social,
consiste en conocer el proceso cognitivo de cada colaborador y también desarrollar el
aprendizaje por imitación dependiendo de la situación para poder aprovechar sus
beneficios al máximo.
Existen pasos para evaluación de las capacitaciones, la misma que debe de considerar
los siguientes aspectos o pasos para la capacitación:

PASOS DE LA CAPACITACIÓN
1. Obtener credibilidad. “Los instructores demuestran conocimiento y
experiencia” (Chiavenato I. , 2009).
2. Concientizar. “Los instructores deben hacer que las personas
adquieran conciencia de que se necesitan equipos
autodirigidos” (Chiavenato I. , 2009).
3. Proporcionar orientación. “Los instructores deben brindar orientación verbal

y generar expectativas claras y modelos de
comportamiento grupal” (Chiavenato I. , 2009).
4. Invertir en el proceso. “Buscar la identificación con los problemas y los

asuntos” (Chiavenato I. , 2009).
Por medio del consenso, los aprendices definen su
5. Definir los objetivos misión y sus objetivos, así como las actividades
grupales específicas y los comportamientos necesarios para
alcanzarlos” (Chiavenato I. , 2009).
“Los aprendices deben estar atentos a las funciones

6. Facilitar los procesos grupales y a las técnicas adecuadas para manejar
grupales. equipos” (Chiavenato I. , 2009)..
“Definir el formato de las juntas de modo que

7. Establecer procedimientos incluya minutas, informes, comunicaciones,
grupales. discusión de problemas, proposición de soluciones,
acciones y acuerdos” (Chiavenato I. , 2009).
“Aun cuando los equipos serán autodirigidos, es

8. Establecer procedimientos necesario seleccionar líderes para que interactúen
intergrupales. con supervisores, gerentes y otros equipos”
“A medida que el equipo adquiera experiencia y

9. Cambiar el papel de las facultades, los instructores adoptarán un papel más

personas. pasivo” (Chiavenato I. , 2009).
10. Fomentar la participación “Aun cuando los equipos serán autodirigidos, es

necesario seleccionar líderes para que interactúen
con supervisores, gerentes y otros equipos”

Luego de la aplicación de los talleres o programas de capacitación para los

colaboradores se prosigue a la etapa de evaluación. Después de un largo esfuerzo y
proceso de la capacitación, la etapa final de la evaluación permite conocer la eficacia, si
el programa aplicado cubrió las necesidades de la organización, los colaboradores o
personal y los clientes. (Vallejo Chávez, 2016).
Medidas de evaluación
Según Vallejo (2016) las medidas de evaluación de programa de capacitación son:

Costos cuál ha sido el monto invertido en el programa, Calidad qué tan
eficazmente se cumplieron las expectativas, Servicio satisfizo las necesidades de los
participantes, Rapidez: qué tan bien se ajustó a los nuevos desafíos que se
presentaron, Resultado qué resultados se han obtenido. (pág. 94)
Para Chiavenato (2007) se debe de considerar dos aspectos cuando se realice una
evaluación de eficiencia de Programa de Capacitación:
1. Constatar si el programa de capacitación a los colaboradores produjo una
modificación deseada en el comportamiento de los empleados.
2. “Verificar si los resultados de la capacitación tienen relación con la consecución
de las metas de la empresa” (pág. 403).
Además del análisis de estos dos aspectos de la evaluación se

debe de verificar si las técnicas de capacitación empleadas en la
misma son las eficientes, adecuadas o cumplen los parámetros
para alcanzar los objetivos planteados.
Niveles de Evaluación
La evaluación de los resultados Chiavenato (2007)se

puede realizar a través de tres niveles:
1. Evaluación a Nivel Organizacional

En este nivel la capacitación realizada debe de brindar

resultados tales como:
“-Aumento en la eficacia organizacional -Mejora de la imagen de la
empresa -Mejora del clima organizacional -Mejora en la relación Ilustración 1 Niveles de Evaluación
Chiavenato 2007, Ajustada
entre la empresa y los empleados -Apoyo del cambio y la
innovación -Aumento de la eficiencia, entre otros” (Chiavenato I. , 2007)

2. Evaluación a nivel de los recursos humanos.

En este nivel de evaluación se debe reflejar los siguientes resultados tales como:
“A-Reducción de la rotación de personal. B-Reducción del ausentismo. C-Aumento de la
eficiencia individual de los empleados. D-Aumento de las habilidades de las personas.
E-Aumento del conocimiento de las personas. F-Cambio de actitudes y conductas de
las personas, etcétera” (Chiavenato I. , 2007).
3. Evaluación a nivel de las tareas y operaciones

En este nivel se debe de manifestar los siguientes resultados entre otros:
“A-Aumento de la productividad, B-Mejora en la calidad de los productos y servicios. C-
Reducción del flujo de la producción. D-Mejora en la atención al cliente. E-Reducción
del índice de accidentes. F-Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y
equipos” (Chiavenato I. , 2007).
Desde un punto de vista holística la capacitación es producto de respuesta lógicas a un

circulo de condiciones que se encuentran en constante cambio de su entorno o
cambios ambientales a nuevas exigencias o requerimientos para las organizaciones y
estas puedan sobrevivir, mejorar o buscar la excelencia como empresa.
“Los criterios de eficacia de la capacitación se vuelven significativos cuando son
considerados en conjunto con los cambios en el ambiente organizacional y en las
demandas sobre la organización” (Chiavenato I. , 2007).
Existen algunas empresas que no invierten en capacitaciones para sus colaboradores
por el miedo de perderlo en la competencia, es por tal motivo que buscan emplear a
personas con ciertos conocimientos y estén capacitados parta realizar el trabajo
requerido
Las capacitaciones significan economía para las empresas debido a que el colaborador
se enriquece de conocimiento y puede ejecutar un trabajo más eficiente, pero para
algunas empresas no lo consideran de aquella manera.
Los programas de capacitación según (Vallejo Chávez, 2016) puede ser evaluado a
través de cuatro niveles:

Nivel • Incremento de la eficiencia organizacional

organizacional • Imagen de empresa
• Mejora el clima organizacional
• Mejoran las relaciones empleado-organización
• Mejor atención y trato a clientes
• Facilidades de cambio e innovación
• 1 ncremento de la eficiencia
• Participación activa del gerente en la mejora continua
Nivel del • Reducción de la rotación y ausentismo del personal
talento • Personal motivado, incremento de la eficacia individual y
humano grupal
• Mejora continua en los trabajadores
• Cambio de actitudes y comportamientos en las personas
• Mejora e incrementa las competencias en las personas
• Calidad de vida en el trabajo
• Creatividad e innova
Nivel de • Acoplamiento de las personas a los requisitos exigidos del
puestos puesto
• Equipos colaborativos
• 1 ncremento de productividad
• Mejora de la calidad • Reducción del indice de accidentes
de trabajo
Participación activa y empoderamiento de los
colaboradores
Nivel de • Cumplimiento de los objetivos de la capacitación con los
capacitación objetivos organizacionales
• El rendimiento financiero y económico de las capacitaciones

realizadas en beneficios para la organización
Ilustración 2 (Vallejo Chávez, 2016)
Las respuestas a la evaluación de la capacitación son positivas se habrán alcanzado los

resultados requeridos. Por otra parte, si los resultados son negativos el programa de
capacitación habrá sido en vano y no habrá tenido efecto
Se puede evaluar la capacitación en diferentes áreas tales como:

“Es la reacción positiva, mide la satisfacción del participante

en la experiencia de capacitación; si el capacitador atrajo la
Reacción de
atención al grupo, si participaron activamente, si el aula
satisfacción
estaba agradable y si recomendaría a otros participantes”
(Vallejo Chávez, 2016).
“Evalúa la capacitación al grado de aprendizaje si se

adquirieron nuevas habilidades y conocimientos; si sus
El aprendizaje
actitudes y comportamientos cambiaron como resultado de
su aplicación” (Vallejo Chávez, 2016).
“Evalúa el efecto en su trabajo derivado de las nuevas

El desempeño habilidades aprendidas, se modifica el comportamiento si hay
cambios conductuales” (Vallejo Chávez, 2016).
“Mide el efecto de la capacitación con los resultados del

negocio de la organización, se pueden: reducir los costos de
El resultado
operaciones, incrementar las utilidades, disminuir la rotación
o reducir el tiempo de procesos” (Vallejo Chávez, 2016).
“Es importante medir el rendimiento financiero que obtuvo la

El rendimiento
capacitación; esta medición se realiza con indicadores
financiero ROI =
económicos y en función al cumplimiento de los objetivos
retorno a la inversión
propuestos por la organización” (Vallejo Chávez, 2016).

2.2 Subtema 2: ¿Quién evalúa?

El que evalúa es aquel que mayor parte pasa con los colaboradores debido que él
conoce su antes y vera su después a través de la evaluación, aunque otra persona
externa puede analizar o realizar la evaluación.
La persona más recomendada para la evaluación seria el gerente, pero existen muchos
otros equipos autodirigidos tales como el coordinador, el superior inmediato que en
ocasiones no es muy confiable, así cada vez es un caos para la evaluación a realizar.
(Robbins & Judge, 2009)
Es por tal motivo que en la mayoría de los casos la evaluación es realizada por los
mismos empleados durante el desarrollo de su empeño
Para llegar a la clarificación del análisis de la evaluación puede ser hecha por
subordinados, supervisor, o alguna persona que posea información (compañeros)
acerca del desempeño de los colaboradores debido a que el coordinador o supervisor
no pueda tener acceso de cierta información, claro está que se debe siempre
corroborar la información obtenida. (Chiavenato I. , 2001)
Responsabilidades en la Evaluación
A través de las políticas que posea el área de recursos humanos que pose, adquiere,
formula o adapta la empresa; la responsabilidad de la evaluación puede ser atribuida al
gerente, al propio colaborador y a su gerente en conjunto, equipo de trabajo, al área
encargada de la administración de recursos humanos inclusive puede ser por un grupo
de evaluadores de desempeño.
El individuo y El individuo y El equipo de

El gerente
el gerente el gerente trabajo
El área de
La comisión
recursos
de evaluación
humanos
➢ El gerente
En la mayoría de las organizaciones el gerente es uno del evaluador que evalúa a sus
colaboradores y además a sus subordinados. “En ellas, el propio gerente o el supervisor
evalúan el desempeño del personal, con asesoría del área encargada de administrar a
las personas, la cual establece los medios y los criterios para tal evaluación”
(Chiavenato I. , 2007). El gerente poder analizar el desempeño después de la
capacitación o aprendizaje de sus colaboradores,

Como el gerente o el supervisor no cuentan con conocimientos especializados para

proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación de las
personas, el área encargada de la administración de las personas desempeña una
función de staff y se encarga de instituir, dar seguimiento y controlar el sistema, si
bien cada jefe conserva su autoridad de línea y evalúa el trabajo de los
subordinados por medio del esquema que marca el sistema. (Chiavenato I. , 2007)
En el transcurso del tiempo se ha ido modernizando ña forma de evaluación para que
cada gerente le sea más fácil y pueda ser el mismo administrador de sus colaboradores.
➢ La propia persona
“Esas organizaciones emplean la autoevaluación del desempeño, de modo que cada
persona evalúa el propio cumplimiento de su puesto, eficiencia y eficacia, teniendo en
cuenta determinados indicadores que le proporcionan el gerente o la organización”
➢ El individuo y el gerente
En la actualidad la mayoría de las organizaciones o empresas utilizan un esquema de
evaluación avanzado y además dinámico para la evaluación.
En este caso, resurge la vieja administración por objetivos (APO), pero ahora con
una nueva presentación y sin aquellos conocidos traumas que caracterizaban su
implantación en las organizaciones, como la antigua arbitrariedad, la autocracia y el
constante estado de tensión y angustia que provocaba en los involucrados. Ahora,
la APO es, en esencia, democrática, participativa, incluyente y muy motivadora.
(Chiavenato I. , 2007)
Con este modelo se orienta a lo siguiente para la evaluación:

“1-Formular objetivos mediante consenso, 2-Compromiso personal para poder alcanzar
los objetivos formulados conjuntamente, 3-Compromiso personal para poder alcanzar
los objetivos formulados conjuntamente, 4-Desempeño, 5-Medición constante de los
resultados y comparación con los objetivos formulados, 6-Retroalimentación intensiva
y continua evaluación conjunta” (Chiavenato I. , 2007).
➢ El equipo de trabajo
“En este caso, el equipo asume la responsabilidad de evaluar el desempeño de sus
participantes y de definir sus objetivos y metas” (Chiavenato I. , 2007). En este caso el
equipo de trabajo asume la responsabilidad el desempeño de cada colaborador de
forma particular y además define metas y objetivos; este tipo de evaluadores se
diferencia a la comisión de evaluación debido a que evalúa de forma particular y no
general.

➢ El área de recursos humanos

En este proceso el área responsable de evaluar es el área de recurso humano, esto
incluye todo el área que lo conforma, “es la responsable de evaluar el desempeño de
todas las personas de la organización (..) como todo proceso centralizador, éste exige
reglas y normas burocráticas que restringen la libertad y la flexibilidad de las personas
involucradas en el sistema” (Chiavenato I. , 2007).
Este tipo de evaluación y los evaluadores miran de forma particular el funcionamiento,
pero no de manera particular.
➢ La comisión de evaluación
En algunas organizaciones para la evaluación utilizan a una determinada comisión
designada para que se haga responsable del seguimiento de la evaluación.
“Se trata de una evaluación colectiva hecha por un grupo de personas, la comisión
generalmente incluye a personas que pertenecen a diversas áreas o departamentos y
está formada por miembros permanentes y transitorios” (Chiavenato I. , 2007)
Entre los miembros que se hacen cargo a la esta evaluación se encuentran según
Chiavenato (2007) esta “Los miembros permanentes y estables (como el presidente de
la organización o su representante, el dirigente del área encargada de la administración
de recursos humanos y el especialista en evaluación del desempeño)” (pág. 245). Estos
forman parte de todo el proceso de la evaluación cuyo funcionamiento es mantener el
equilibrio de juicio entre los colaboradores, el cumplir las normas establecidas por la
organización y la permanencia de los sistemas.

2.3 Subtema 3: Competencias del evaluador

Dentro de las competencias que el evaluador según (Chiavenato I. , 2009) debe de
centrarse en la medición, la evaluación y el monitoreo de cuatros aspectos principales
que son:
1. “Los resultados; concretos y finales que una organización desea alcanzar dentro
de un determinado periodo” (pág. 244).
2. “El desempeño; es el comportamiento o los medios instrumentales con los que
pretende ponerlo en práctica” (pág. 244).
3. “Las competencias; las habilidades individuales que le aportan o agregan las
personas” (pág. 244).
4. ”Los factores críticos para el éxito; los aspectos fundamentales para tener éxito
en su desempeño y en sus resultados” (pág. 244).
La competencia del evaluador debe de estar basada en diversos componentes que su

trabajo sea satisfactorio, es decir tenga un buen desempeño como evaluador (Pereda &
Berrocal, 2001).:
- Saber: es necesario que el evaluador posea conocimientos de su trabajo

- Saber hacer: a pesar que el evaluador tenga conocimiento, es de suma
importancia que posea habilidades y destrezas para que pueda poner en
practica todos sus conocimientos teóricos. La experiencia y la educación que
posee el valuador le ayudara a saber qué es lo que debe hacer.
- Querer hacer: el evaluador no solamente debe saber que hacer frente al
proceso de evaluación sino también “Querer hacer”, si él no quiere hacer su
trabajo no podrá hacerlo de forma satisfactoria y no podrá alcanzar un
desempeño exitoso. (López Quejido, 2015)
- Saber estar: Sus actitudes de comportamiento debe de ser asertiva frente a sus
evaluados y con todos los colaboradores de la organización. El evaluador debe
de aprender adaptarse su entorno, debe conocer la cultura de la organización,
realizar una valoración de los aspectos positivos y/o negativos de la misma.
- Poder hacer: en esta competencia el evaluador debe de contar con todos los
recursos y medios necesarios, que aporten para poder realizar dicha evaluación
Los componentes necesarios son la destreza y el conocimiento que pueda tener el

evaluador, esos son sus competencias importantes dentro de su trabajo; y a estos se les
puede sumar las actitudes, los valores, el conocimiento de sus fortalezas y debilidades,
su personalidad. Es tos en conjunto serán de suma importancia para una evaluación
eficaz. (Spencer & Spencer, 1993)

3. Bibliografía
MacGrawHill.
» Chiavenato, I. (2007). Administracion de Recursos Humanos - El capital Humano

de la Organizacion 8º Es. Mecico: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES,
S.A. DE C.V.

» Chiavenato, I. (2009). Gestion de Talento Humano 3º Ed. Mexico: McGrawHill-

Educcion.
» López Quejido, M. (2015). PROYECTO DE CONSULTORÍA DE RECURSOS

HUMANOS Gestión de Recursos Humanos basada en Competencias . ICADE
Business Scool.
» Pereda, S., & Berrocal, F. (2001). Técnicas de gestión de Recursos Humanos por
competencias. 1ª edición. Madrid: Centro de Estudios Ramón Areces.
» Robbins, S., & Judge, T. (2009). Comportamiento organizacional. Decimotercera

edición. México: PEARSON EDUCACIÓN.
» Spencer, M. L., & Spencer, S. M. (1993). Competence at Work: Models for

superior performance. . New York: John Wiley & Sons. .
» Vallejo Chávez, L. (2016). Gestion de Talento Humano. Riobamba - Ecuador:

ESPOCH "Escuela Superior Politécnica de Chimborazo".

Unidad 4
Diseño y organización de talleres de capacitación
Tema 1

UNEMI
» Subtemas:
1. Pasos para evaluar talleres

2. ¿Quién evalúa?
3. Competencias del evaluador

Objetivo
Conocer otras áreas de manejo de grupos donde su enfoque es de

aprendizaje y requiere una evaluación.
Introducción
Es importante que un facilitador o líder de un grupo llegue a todos y cada
uno de sus miembros, no solo en lo emocional para crear confianza, si no
también si se brinda un aprendizaje en donde la retroalimentación como
la evaluación cumplen un papel de fortalecimiento de actividades como
los talleres de capacitación.
UNEMI
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UNEMI

Subtema 1: Pasos para evaluar talleres
1. Obtener credibilidad. “Los instructores demuestran conocimiento y

experiencia” (Chiavenato I. , 2009).
2. Concientizar. “Los instructores deben hacer que las personas

adquieran conciencia de que se necesitan equipos
autodirigidos” (Chiavenato I. , 2009).
3. Proporcionar orientación. “Los instructores deben brindar orientación verbal y

generar expectativas claras y modelos de
comportamiento grupal” (Chiavenato I. , 2009).
4. Invertir en el proceso. “Buscar la identificación con los problemas y los

asuntos” (Chiavenato I. , 2009).
Por medio del consenso, los aprendices definen su misión y

5. Definir los objetivos grupales sus objetivos, así como las actividades específicas y los
comportamientos necesarios para alcanzarlos” (Chiavenato
I. , 2009).
“Los aprendices deben estar atentos a las funciones grupales

6. Facilitar los procesos grupales. y a las técnicas adecuadas para manejar equipos”
(Chiavenato I. , 2009)..
“Definir el formato de las juntas de modo que incluya

7. Establecer procedimientos minutas, informes, comunicaciones, discusión de problemas,
grupales. proposición de soluciones, acciones y acuerdos” (Chiavenato
I. , 2009).
“Aun cuando los equipos serán autodirigidos, es

8. Establecer procedimientos necesario seleccionar líderes para que interactúen con
intergrupales. supervisores, gerentes y otros equipos” (Chiavenato I.
, 2009).
“A medida que el equipo adquiera experiencia y
9. Cambiar el papel de las facultades, los instructores adoptarán un papel más
personas. pasivo” (Chiavenato I. , 2009).
10. Fomentar la participación “Aun cuando los equipos serán autodirigidos, es

necesario seleccionar líderes para que interactúen con
supervisores, gerentes y otros equipos” (Chiavenato I. ,
2009).
Medidas de evaluación:
Según Vallejo (2016) las medidas de evaluación de programa de

capacitación son:
Costos cuál ha sido el monto invertido en el programa, Calidad qué tan
eficazmente se cumplieron las expectativas, Servicio satisfizo las
necesidades de los participantes, Rapidez: qué tan bien se ajustó a los
nuevos desafíos que se presentaron, Resultado qué resultados se han
obtenido.
UNEMI
es
Evaluación a
nivel
Niveles de Evaluación
Evaluación a
nivel de los recursos humanos
Evaluación a
nivel de las
tareas y
operaciones
UNEMI
Subtema 2: ¿Quién evalúa?
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Subtema 3: Competencias del evaluador
La competencia del evaluador debe de estar basada en diversos componentes

que su trabajo sea satisfactorio, es decir tenga un buen desempeño como
evaluador (Pereda & Berrocal, 2001).:
UNEMI
SABER SABER HACER

UNEMI
QUERER HACER SABER ESTAR

Aportes al Tema
Cómo Ser un Buen Líder • 5 Estrategias de Liderazgo

https://www.youtube.com/watch?v=16z28DjRTAA
Técnicas para expresarse de forma asertiva

https://www.youtube.com/watch?v=h23JyjR2Bho
Bibliografía
Chiavenato, I. (2007). Administracion de Recursos Humanos - El capital Humano de la Organizacion 8º Es.
Mecico: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional 2ºEd. Mexico: MacGrawHill/INTERAMERICANA
EDITORES, S.A.
Chiavenato, I. (2009). Gestion de Talento Humano 3º Ed. Mexico: McGrawHill-Educcion.
López Quejido, M. (2015). PROYECTO DE CONSULTORÍA DE RECURSOS HUMANOS Gestión de Recursos
Humanos basada en Competencias . ICADE Business Scool.
Pereda, S., & Berrocal, F. (2001). Técnicas de gestión de Recursos Humanos por competencias. 1ª edición.
Madrid: Centro de Estudios Ramón Areces.
Robbins, S., & Judge, T. (2009). Comportamiento organizacional. Decimotercera edición. México: PEARSON
EDUCACIÓN.
Spencer, M. L., & Spencer, S. M. (1993). Competence at Work: Models for superior performance. . New York:
John Wiley & Sons. .
Vallejo Chávez, L. (2016). Gestion de Talento Humano. Riobamba - Ecuador: ESPOCH "Escuela Superior
Politécnica de Chimborazo".
Unidad 4
Tema 2
Liderazgo y emprendimiento

UNEMI
» Subtemas:
1. Conceptualización de liderazgo
2. Tipos de liderazgo
.t t
f;

Objetivo
Comprender la conceptualización de liderazgo e identificar los tipos de

liderazgo planteados por varios autores.
Introducción
El líder nace y también se hace, siendo consciente de las competencias
que se necesita para serlo, a más de la preparación y experiencia, se
puede una persona convertir junto con los valores humanos en un líder
que aporte productivamente a una organización, esto representará
productividad y estabilidad, creando la seguridad y satisfacción en los
miembros de una empresa.
UNEMI
El pesimista se queja del viento,

el optimista espera que cambie y
el líder arregla la velas.
John Maxwell

UNEMI
Subtema 1: Conceptualización de liderazgo.
ADMINISTRACIÓN LIDERAZGO
Sistemas: procesos y tecnología Personas: contexto y cultura
Objetivos, normas y medidas Visión del futuro, principios y propósito
Control Compromiso
Planeación estratégica Oportunidad estratégica
Una manera de hacer Una manera de ser
Dirigir a personas Servir a las personas
Responder y reaccionar Emprender y crear
Mejorar continuamente lo existente Búsqueda de lo que podría ser
La Buena Práctica del Liderazgo
1. Expresión de la visión
“Expresan la visión con entusiasmo y sencillez, brindando
confianza a los demás a través de la que ellos tienen en
sí mismos, cuando hablan de lo que esperan hacer y
adónde quieren llegar” (pág. 75). Esto hace que la visión
que plantea el líder sea contagiosa
2. El líder que contiene las ansiedades de sus empleados

Dentro del proceso organizacional en ocasiones no siempre es lineal, se
necesitan altos y bajos para poder aprender, lo mismo sucede con los
colaboradores en ocasiones es necesario que se sientan presionados o
experimenten un poco de incomodidad para que exista productividad, en
otras palabras “No se duerman en los laureles”, siempre hay que tener en
cuenta que existe límites. “Un buen líder debe tener la capacidad para
reconocer y contener la ansiedad de sus seguidores” (Alles, 2007).
3. Adquisición de poder al compartir el poder

“Un líder puede presentar su visión con entusiasmo, sin embargo, éste no
podrá transferirse a otro a través de una imposición u obligación” (Alles,
2007). La visión que plantea el líder debe de tener coherencia en sí misma.
Un líder no puede ser líder si lo embarda el poder, “el líder que sabe distribuir
el poder hacia abajo se ve beneficiado a largo plazo y beneficia a la
organización en su conjunto” (Alles, 2007). Este tipo de líderes tienden a
compartir la información, existe poco secreto, interactúa con el personal y
hace que sus integrantes participen. Así se nota mayor productividad en los
colaboradores.
4. Selección de colegas complementarios

“Si se reconoce alguna debilidad, lo mejor es buscar otros
miembros del equipo que cubran ese aspecto” (Alles,
2007).
5. Comunicación abierta.
El líder debe de fomentar la confianza para que los
colaboradores puedan expresar lo que piensan. Se debe
de fomentar una comunicación asertiva, una de las
buenas practica como por ejemplo seria aceptar la crítica
o los comentarios negativos, siempre que exista la línea
de respeto.
6. Recompensa por la excelencia

“Hace referencia a la contratación de individuos sedientos
de desafíos y retos excitantes e inmediatos (..) esto
implica arriesgarse a que estos colaboradores cometan
errores, pero también premios y castigos” (Alles, 2007).
7. Desarrollo del compromiso y la autonomía

Como líder de la Organización siempre se debe de
fomentar el esfuerzo para un buen desarrollo de los
colaboradores dentro de la empresa.
Aportes al Tema
Cómo Ser un Buen Líder • 5 Estrategias de Liderazgo Técnicas para expresarse de forma asertiva
https://www.youtube.com/watch?v=16z28DjRTAA https://www.youtube.com/watch?v=h23JyjR2Bho
Mettaliderazgo, creando líderes de alto desempeño

https://www.youtube.com/watch?v=PZuSrV0hsnA
10 Estilos de Liderazgo Empresarial | ¿Cuál es el mejor estilo

de liderazgo?
https://www.youtube.com/watch?v=_3qWsOOJXG8
Bibliografía
Alles, M. (2007). Comportamiento Organizacional: Como lograr un cambio cultural a través de Gestion por
competencia. Buenos Aires: Ediciones Granica S.A.
Cajas, M., Vasquez, G., Chirinos, N., Hernandez, G., Sandoval, L., Lozada, B., & Anzola, A. (2016). Administracion de
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Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional 2ºEd. Mexico: MacGrawHill/INTERAMERICANA EDITORES,
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Copó, G., Salazar, M. B., Guzmán, E., & Vera, L. (2017). Liderazgo como competencia emprendedora. Espacio, 24.
Herrera , C., & Montoya , L. (diciembre de 2013). El emprendedor: una aproximación a su definición y caracterización.
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Lewis, K. M. (marzo de 2000). When Leaders Display Emotion: How Followers Respond to Negative Emotional
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Marulanda Montoya, J., Correa Calle, G., & Mejía Mejía , L. (2009). Emprendimiento: Visiones desde las teorias del
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Moya, P., & Santana, S. (2016 ). Sobre el concepto de emprendimiento . Santiago - Chile: OPEN LAB Laboratorio de
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Myers, D., León , J., Barriga , S., Gómez , T., González, B., Medina, S., & Cantero, F. (2003). Psicologia Social.
México: McBraw-Hill/Interamericana Editores,S.A.
Robbins, S., & Judge, T. (2009). Comportamiento organizacional. Decimotercera edición. México: PEARSON
EDUCACIÓN.
UNIDAD
4
,
TEMA 2:
O
UNEMI
FR0018/ vl.O / 18-11-2019 ONLINE
ÍNDICE
1. Unidad 4: Diseño y organización de talleres de capacitación ...............................3
Tema 2: Liderazgo y emprendimiento .......................................................................... 3
2.1 Subtema 1: Conceptualización de liderazgo ...................................................... 3
2.2 Subtema 2: Tipos de liderazgo ........................................................................... 7
2.3 Subtema 3: Conceptualización de emprendimiento ........................................ 13
2.4 Subtema 4: Tipos de emprendimiento ............................................................. 15
3. Bibliografía ......................................................................................................17
2
1. Unidad 4: Diseno y organizacion

de talleres de capacitacion
Tema 2: Liderazgo y emprendimiento

2.1 Subtema 1: Conceptualización de liderazgo
Para Existen muchos líderes a nivel mundial, un líder eficaz emplea apoyo emocionales
a través de sus mensajes (Lewis, 2000). Los líderes utilizan mucho los discursos a través
de el podemos considera un elemento crítico donde los sujetos pueden aceptar o
rechazar el mensaje emitido por el líder. Claro está que a esta se suman diversas
características.
El liderazgo sustituyo a la Jefatura, la persuasión ocupó el lugar de las órdenes,
las recompensas sociales remplazaron a las salariales, apareció la fatiga
psicológica en lugar de la fatiga fisiológica, el comportamiento del individuo
cedió su lugar al comportamiento del grupo y el organigrama dio paso al
sociograma. (Chiavenato I. , 2001)
“Cuando los líderes se sienten emocionados, entusiastas y activos, es más probable
que energicen a sus subordinados y transmitan la sensación de eficacia, competencia,
optimismo y alegría” (Robbins & Judge, 2009).Uno de los grandes ejemplos son los
políticos han utilizado este léxico motivacional, que han expresado entusiasmo acerca
de los porcentajes de los votos como si fueran a ganar las elecciones aunque los
resultados fueran otros.
“La responsabilidad del liderazgo tiene otras aristas al incluir la orientación hacia el
bienestar colectivo, preservando los intereses individuales, y logrando un nivel de
resonancia y pertinencia en los individuos que había estado reservado para los líderes
de la humanidad (Cajas, y otros, 2016).
En la mayoría de las organizaciones y los jefes saben que el grado de motivación en sus
seguidores, colaboradores y/o participantes, estos revisan su visión al futuro, se enliza
si lo que dice o manifiesta es cierto, consideración las motivaciones pecuniarias y no
pecuniarias.
“Cuando las personas de alto nivel ofrecen visiones nuevas, en especial cuando éstas
contienen metas distantes o vagas, es difícil que los trabajadores las acepten, así como
tampoco los cambios que implican” (Robbins & Judge, 2009). La visión que emplean los

lideres debe de ser atractiva y novedoso ante sus simpatizantes y/o colaboradores e
incluso los jefes puedan considerar sus propuestas de cambio.
Martha Alles (2007)se refiere al liderazgo que:
Es la capacidad de dirigir a un grupo o equipo de trabajo del cual dependan –a su
vez– otros equipos (..) Líder de líderes: implica el deseo de guiar a los demás (..) Los
líderes crean un clima de energía y compromiso, comunicando la visión de la
empresa, ya sea desde una posición formal o informal de autoridad. (..) El equipo
debe considerarse en sentido amplio, como cualquier grupo en el que la persona
asume el papel de líder. (pág. 78)
Todo líder emplea una labor importante dentro de la organización y una de sus labores
es transmitir la visión de la empresa a cada uno de sus colaboradores y además la
puedan poner en práctica. Martha Alles (2007) menciona en su libro de Competencia
laboral el liderazgo por competencia el mismo que refiere que es la habilidad o
capacidad de “comunicar la visión estratégica de la firma de manera tal que no sólo
parezca posible sino también deseable para los accionistas, provocando su motivación
y compromiso genuinos. Implica actuar como sponsor de la innovación y los nuevos
emprendimientos” (pág. 78).
Dentro del liderazgo se destaca por tres características según Marta Alles (2007)
• “Influir y apoyar” (pág. 170).
• “Lograr actitudes entusiastas y voluntarias” (pág. 170).
• “Fijar metas que luego se desea cumplir” (pág. 170).
• “No es dar órdenes y que los otros obedezcan” (pág. 170).
Por otra parte (Chiavenato I. , 2009), manifiesta que el liderazgo presenta bases
importantes para tomar decisiones, estas son:
• “Brindar liderazgo” (pág. 195).
• “Orientar a las personas” (pág. 195).
• “Definir metas y objetivos” (pág. 195).
• “Abrir nuevos horizontes” (pág. 195).
• “Evaluar el desempeño” (pág. 195).

• “Proporcionar realimentación” (pág. 195).
Diferencia entre liderazgo y administración
“La buena administración genera orden y consistencia al establecer planes formales,

diseñar estructuras rígidas para la organización y vigilar los resultados en relación con
los planes” (Robbins & Judge, 2009). Mientras que “el liderazgo se refiere a tratar con
el cambio (..) Los líderes establecen la dirección mediante el desarrollo de una visión

del futuro; después alinean a las personas al comunicarles esta visión e inspirarlas para
que superen los obstáculos” (Robbins & Judge, 2009).
ADMINISTRACIÓN LIDERAZGO
Sistemas: procesos y tecnología Personas: contexto y cultura
Objetivos, normas y medidas Visión del futuro, principios y propósito
Control Compromiso
Planeación estratégica Oportunidad estratégica
Una manera de hacer Una manera de ser
Dirigir a personas Servir a las personas
Responder y reaccionar Emprender y crear
Mejorar continuamente lo existente Búsqueda de lo que podría ser
El equilibrio entre administración y liderazgo
Liderazgo en las estructuras organizacionales
Dentro de las estructuras organizacionales cada miembro o cada colaborador debe de

saber que va a hacer y qué cargo ocupa, además de considera de manera equitativa la
carga laboral de los colaboradores; por tal motivo las organizaciones llegan a un
acuerdo con cada colaborador dentro de la empresa y lograr un ajuste integral con su
líder a mando, este líder se lo provee la misma organización o en algunos de los casos
es electo por el equipo de trabajo del o los departamentos
El liderazgo tiene importancia especial en los sistemas de equipos múltiples –
donde diversos equipos necesitan coordinar sus esfuerzos para producir el
resultado que se busca (..) En tales sistemas, los líderes necesitan dar poder a sus
equipos al delegar en ellos las responsabilidades, y es necesario que adopten el
papel de facilitadores para asegurar que los equipos coordinen sus esfuerzos a fin
de que trabajen unos con otros y no unos contra otros. (Robbins & Judge, 2009)
La Buna Practica del Liderazgo
Martha Alles plantea en su libro de Competencia Organizacional (2007) la entrevista de

Kets de Vries y Florent-Treacy las siguientes bunas practicas del liderazgo:
1. Expresión de la visión
“Expresan la visión con entusiasmo y sencillez, brindando confianza a los demás a
través de la que ellos tienen en sí mismos, cuando hablan de lo que esperan hacer y
adónde quieren llegar” (pág. 75). Esto hace que la visión que plantea el líder sea
contagiosa

2. El líder que contiene las ansiedades de sus empleados

Dentro del proceso organizacional en ocasiones no siempre es linear se necesitan altos
y bajos para poder aprender, lo mismo sucede con los colaboradores en ocasiones es
necesario que se sientan presionados o experimenten un poco de incomodidad para
que exista productividad, en otras palabras “No se duerman en los laureles”, siempre
hay que tener en cuenta que existe límites. “Un buen líder debe tener la capacidad
para reconocer y contener la ansiedad de sus seguidores” (Alles, 2007).
3. Adquisición de poder al compartir el poder

“Un líder puede presentar su visión con entusiasmo, sin embargo, éste no podrá
transferirse a otro a través de una imposición u obligación” (Alles, 2007). La visión que
plantea el líder debe de tener coherencia en sí misma.
Un líder no puede ser líder si lo embarda el poder, “el líder que sabe distribuir el poder
hacia abajo se ve beneficiado a largo plazo y beneficia a la organización en su conjunto”
(Alles, 2007). Este tipo de líderes tienden a compartir la información, existe poco
secreto, interactúa con el personal y hace que sus integrantes participen. Así se nota
mayor productividad en los colaboradores.
4. Selección de colegas complementarios

“Si se reconoce alguna debilidad, lo mejor es buscar otros miembros del equipo que
cubran ese aspecto” (Alles, 2007).
5. Comunicación abierta.
El líder debe de fomentar la confianza para que los colaboradores puedan expresar lo
que piensan. Se debe de fomentar una comunicación asertiva, una de las buenas
practica como por ejemplo seria aceptar la crítica o los comentarios negativos, siempre
que exista la línea de respeto.
6. Recompensa por la excelencia

“Hace referencia a la contratación de individuos sedientos de desafíos y retos
excitantes e inmediatos (..) esto implica arriesgarse a que estos colaboradores cometan
errores, pero también premios y castigos” (Alles, 2007).
7. Desarrollo del compromiso y la autonomía

Como líder de la Organización siempre se debe de fomentar el esfuerzo para un buen
desarrollo de los colaboradores dentro de la empresa.

2.2 Subtema 2: Tipos de liderazgo

La “El nuevo imperativo es identificar y desarrollar a personas capaces de dirigir a la
empresa en el siglo XXI (..) En lugar de programas externos de educación para
ejecutivos, las empresas realizan programas personalizados de aprendizaje”.
Liderazgo por estructura de grupo:

Liderazgo Autoritario
Este tipo de liderazgo se considera que posee una
estructura centralizada, es la que se caracteriza por tener
una comunicación con una sola persona en este caso con un solo
líder. “En este tipo de estructura las consultas, asesorías y
revisiones, respecto del trabajo, se realizan sólo a través del líder,
pero no se realizan, o bien se realizan muy escasamente,
entre compañeros para cuestiones de trabajo” (Myers, y
otros, 2003)
“El liderazgo autoritario puede clasificarse como de estructura centralizada”

(Myers, y otros, 2003).
Liderazgo Democrático
Este tipo de liderazgo democrático se considera que posee una
estructura descentralizada el cual se caracteriza por tener
varios conectores de comunicación entre ellos se pueden
encontrar el líder, el subalterno, el jefe, los consultores, entre
otros.
“El liderazgo democrático puede clasificarse como de estructura descentralizada”

(Myers, y otros, 2003).
Liderazgo según los líderes resonantes.

El tema de líderes resonantes fue planteado por Goleman, Boyarzis y MacKee estos
tipos de liderazgos se sintonizan con los colaboradores o las personas con las que se va
a trabajar y a su vez los direcciona a aspectos positivos. Basándose en ellas M. Alles en
su libro competencia Organizacional manifiesta los siguientes:

Tipo de liderazgo Efecto sobre el clima Es adecuado ...
Visionario Es el más positivo Cuando la necesidad de

Esboza un objetivo común cambiar requiere una nueva
que resulta movilizado, visión o es necesaria una
dirección clara
Coaching Muy positivo Para contribuir a que un
Establece "puentes" entre los trabajador mejore su
objetivos organizacionales y desempeño o para ayudarlo a
los de los em oleados desarrollar su ootencial
Afiliativo Positivo Cuando es necesario
Establece un clima de resolver problemas del
relación armónica equipo y/o motivarlo frentes a
sltuaciones difíciles
Democrático Positivo Cuando es necesario llegar a
Tiene en cuenta los valores un acuerdo o a un consenso
personales y estimula el y para conseguir
compromiso mediante la participación de los
participación emoleados
Timonel Si es aplicado de manera Para conseguir que un equipo
Establece objetivos inadecuada, puede ser muy competente y motivado
desafiantes y estimulantes negativo alcance resultados
excelentes
Autoritario Muy negativo, porque puede Cuando se requiere realizar
Elimina el temor aplicarse de manera un cambio muy rápido o con
proporcionando una inadecuada trabajadores conflictivo
dirección clara en
situaciones críticas
Tipos de liderazgo planteado por (Alles, 2007).
Liderazgo carismático
El sociólogo Max Weber fue el pionero en investigar este tipo de liderazgo, planteó que
“el liderazgo carismático era uno de varios tipos ideales de autoridad” (Robbins &
Judge, 2009). Este Liderazgo Carismático se basa en la Teoría del Liderazgo Carismático
en la que consiste en la “Atribución de aptitudes heroicas o extraordinarias al liderazgo
cuando los seguidores observan ciertos comportamientos” (Robbins & Judge, 2009).
La palabra carisma tiene un significado griego que significa regalo, es decir el líder
carismático presenta cualidades en su personalidad, una de sus virtudes de este líder
es que él o ella no es común ante las demás personas posee poderes determinados
como su espontaneidad, son súper humanos y demás poseen habilidades
excepcionales al momento de relacionarse con su entorno (persona)

“Estos no son accesibles a las personas comunes, pero son vistos como si fueran de
origen divino o ejemplares, y sobre la base de ellos, el individuo al que se le asignan es
tratado como líder” (Robbins & Judge, 2009).
Existe una pregunta que la mayoría de las personas se realizan es que si ¿los líderes
carismáticos nacen o se hacen?, es decir poseen las características desde que nacen o
van aprendiendo en el transcurso de la vida; pues la respuesta es que ambas, alguna
persona es innato y en otras aprende por diversas circunstancias de la vida.

Características clave de los líderes carismáticos
1. “Visión y articulación: Tiene una visión –expresada como meta idealizada– que
propone un futuro mejor que el status quo; y es capaz de aclarar la importancia
de la visión en términos comprensibles para otros” (Robbins & Judge, 2009).
2. “Riesgo personal: Está dispuesto a correr riesgos personales, a incurrir en costos
altos y aceptar el auto-sacrificio para lograr la visión” (Robbins & Judge, 2009).
3. “Sensibilidad a las necesidades de los seguidores: Es perceptivo de las aptitudes
de los demás y responde a sus necesidades y sentimientos” (Robbins & Judge,
2009).
4. “Comportamiento no convencional: Adopta comportamientos que son
percibidos como algo novedoso y que va contra las normas” (Robbins & Judge,
2009).
Liderazgo transformacional y transaccionales

El liderazgo transformacional y transaccionales se basa en la teoría del camino-meta
este consiste en facilitar a sus colaboradores de la información necesaria y además
brindarles el apoyo requerido u recursos necesarios para el trabajo, el modelo de
Fiedler este propone que el desempeño del grupo o equipo de trabajo depende del
estilo que posee el líder., el estudio de Ohio State en la que busca comportamientos
independientes del líder.
“Los líderes transformacionales inspiran a quienes los siguen para que trasciendan sus
intereses propios por el bien de la organización, y son capaces de tener en ellos un
efecto profundo y extraordinario” (Robbins & Judge, 2009).
Mientras que “los líderes transaccionales guían o motivan a sus seguidores en la
dirección de las metas establecidas al aclarar los requerimientos del rol y la tarea”
(Robbins & Judge, 2009).
Características de los líderes transaccionales y transformacionales
Líder transaccional
• Recompensa contingente: el esfuerzo realizado por las personas es

recompensado, se considera un intercambio de una recompensación por el
esfuerzo realizado. Además, hace un reconocimiento por los logros alcanzados y
el buen desempeño de los colaboradores.
• Administración por excepción (activa): “Observa y busca desviaciones de las
reglas y estándares, emprende acciones correctivas” (Robbins & Judge, 2009).
• Administración por excepción (pasiva): el líder realiza la intervención siempre y
cuando algún estándar sea incumplido.
• Dejar hacer: Cesa de la responsabilidad, evita tomar decisiones.

Líder transformacional
'"'""
• Influencia idealizada: El líder
transmite la visión y la misión
al grupo o equipo de trabajo,
Esllmuloción
además el líder debe de ser lntelecW
ejemplo de orgullo, se gana el Consid«oclón

individoollzodo
respeto de sus colaboradores y
transmite confianza. Rocomponsa
conlingenle
• “Motivación inspiradora:
Comunica expectativas Adminislroclón a,
por ocopcibn f
grandes, usa símbolos para
�o
/
[)glor hoc0t
centrarse en los esfuerzos,
expresa propósitos importantes
en forma sencilla” (Robbins & Ilustración 1Modelo de liderazgo de rango completo (Robbins & Judge, 2009, pág. 420)
“Comportamiento organizacional. Decimotercera edición”
Judge, 2009).
• “Estimulación intelectual: Promueve inteligencia, racionalidad y solución
cuidadosa de los problemas” (Robbins & Judge, 2009).
• “Consideración individualizada: Concede atención personal, trata a cada
empleado en forma individual, dirige, asesora” (Robbins & Judge, 2009).
Liderazgo según Kurt Lewin

En los años 1930 Lewin en conjunto con otros investigadores encontraron tres tipos de
liderazgos existentes:
El liderazgo autocrático
“El líder fija las directrices y centraliza el poder y la toma de decisiones (..) En pocas
palabras, decide, informa al grupo lo que debe hacer y lo supervisa de cerca”
(Chiavenato I. , 2009). El líder es dominante y personal en los elogios y las críticas al
grupo.
El liderazgo liberal (laissez-faire)

“El líder tiene una participación mínima, su supervisión es muy distante, otorga total
libertad para las decisiones grupales o individuales y no intenta evaluar o regular las
acciones del grupo” (Chiavenato I. , 2009).
El liderazgo democrático
“El líder esboza las directrices, fomenta la discusión y la participación del grupo en las
decisiones y descentraliza la autoridad (...) El líder conduce y orienta al grupo y se
limita a los hechos cuando hace elogios o críticas” (Chiavenato I. , 2009).

Estilo autocrático Estilo liberal Estilo democrático
Líder Líder Líder
Subordinado Subordinado Subordinado
Hincapié en el líder Hincapié en los Hincapié en el líder y en

subordinados los subordinados
Los tres estilos de liderazgo (Chiavenato I. , Comportamiento Organizacional 2ºEd., 2009)
Liderazgo según Michigan
Esta investigación de ña universidad de Michigan acerca de los tipos de liderazgo

aparece en la década de 1940, busca el desempeño eficaz, a través de diversas
investigaciones con grupos de colaboradores de altos y bajo conocimiento se llegó a la
conclusión de que existe dos tipos de liderazgo o formas de liderar:
a) “Liderazgo centrado en el empleado. Se enfoca en las relaciones humanas en el
trabajo” (Chiavenato I. , 2009).
b) Liderazgo centrado en la producción. Se concentra en los resultados del
trabajo” (Chiavenato I. , 2009).
Diferencia entre el liderazgo a las tareas o a las personas.
•Comportamiento orientado a finalizar el trabajo.

•Planea y establece cómo se desempeñará el trabajo

•Atribuye la responsabilidad de las tareas a cada individuo
eDef ne con claridad las normas de trabajo
-Procura completar el trabajo.
•Monitorea los resultados del desempeño.
• Se preocupa por el trabajo, los métodos, los procesos, las reglas y
los reglamentos.

•Comportamiento orientado a apoyar y a ayudar a las

personas en el trabajo
•Apoya a los subordinados y les cuida las espaldas.
•Desarrolla relaciones sociales con los subordinados.
•Respeta los sentimientos de las personas
•Es sensible a las necesidades individuales.
•Muestra confianza en los seguidores
•Se preocupa por las personas y por sus sentimientos,
aspiraciones y necesidades.
Otros Tipos de Liderazgo
Liderazgo Paternalista
Este tipo de liderazgo le deposita mucha confianza en los colaboradores brindado
castigos o compensas cuyo objetivo es que sus colaboradores produzcan más, les
brinda motivación, incentivos y además recompensa sus logros.
Este tipo de liderazgo brinda consejos a sus empleados para que realicen bien sus
labores.
Liderazgo Dictatorial
Este tipo de liderazgo dicta sus ideas para que los demás integrantes del grupo o
equipo lo cumpla, no permite independencia entre sus participantes. Toda gira en
torno al líder, el líder es la única persona que puede tomar decisiones, controla las
actividades a desarrollarse y además delega responsabilidades.
Liderazgo Lineal
El líder principal delega la autoridad a los integrantes del grupo, ellos asumen la
responsabilidad, se auto-motivan, se guían y llevan el control. Además, depende de
todos los integrantes del grupo o equipo para definir objetivos. Existe un jefe y la
responsabilidad es los colaboradores.
Liderazgo Lateral
Cualquier integrante puede ser el líder, puede dirigir sin la necesidad de ser el jefe. Este
tipo de liderazgo se lo puede observar cuando los integrantes poseen el mismo nivel
dentro de la organización.
Liderazgo situacional
Este tipo de liderazgo depende la situación que se encuentre el colaborador o la
organización, además puede adoptar cualquier tipo de liderazgo dependiendo de la
circunstancia o el nivel de desarrollo de los miembros.

2.3 Subtema 3: Conceptualización de emprendimiento

El emprendimiento es un tema de interés en
la sociedad debido a su impacto en la
economía, este le brinda empleos y
actividades dinámicas que generan ingresos.
“El campo del emprendimiento, y mucho más
en la persona que posee la actitud emprendedora, la cual genera nuevos negocios y el
crecimiento de unidades empresariales” (Herrera & Montoya , 2013).
Existen variad definiciones de emprendimiento, este busca que el sujeto emprendedor
sea “un líder que motiva a las personas que forman parte de su organización en la
búsqueda de metas” (Copó, Salazar, Guzmán, & Vera, 2017). Sin embargo, en la
actualidad el mercado como diversas organizaciones requiere estas dos características
en el personal, que sea emprendedor y además que sea un líder.
“El emprendimiento es una de las características que determina el crecimiento, la
transformación y el desarrollo de nuevos sectores económicos de una región o un país,
siendo el ser humano el principal pilar” (Marulanda Montoya, Correa Calle, & Mejía
Mejía , 2009).
Espíritu emprendedor
Al hablar de emprendimiento también estamos hablando del emprendedor, de la

persona que pone en marcha nuevas opciones. En algunas empresas u organizaciones
motivan a sus colaboradores a poseer un espíritu de emprendimiento. “Las
organizaciones buscan personas capaces de dirigirlas, resolver sus problemas, generar
ideas y encontrar caminos, crear productos y servicios, buscar nuevas formas de
satisfacer al cliente y, sobre todo, hacerlas más competitivas” (Chiavenato I. , 2009). Las
empresas buscan a personas con este espíritu, que sea capaz usar el recurso humano y
no solo eso sino: económico, de mercadería, materiales, de administración para de esa
manera brindar a la organización mayor productividad y servicio.
“El emprendedor es la persona que introduce cambios en la producción, mientras el
administrador es quien coordina el proceso de producción” (Chiavenato I. , 2009). El
emprendedor puede estar sometidos a cambios, busca la forma de responder a ellos

de manera asertiva y busca la manera de buscar nuevas oportunidades.
Características del espíritu emprendedor

“Posee claridad de propósitos y de medios. • Tiene iniciativa propia con relación a los
socios (autonomía). • Crea alternativas de soluciones nuevas y escasez. • Actúa
proactiva y rápidamente. • Corre y asume riesgos” (Chiavenato I. , 2007)

Características Básicas de los emprendedor
Existen diversas características que un emprendedor puede poseer, la CFNE

Corporación Financiera Nacional del Ecuador destaca las siguientes características
básicas que debe poseer un emprendedor para llegar al éxito.
Creatividad e
Pasión Autoestima
innivación
Determinación
Visión Acertividad
y coraje
Buscar lograr
Capacidad de
alcanzar Organización
Aprendizaje
resultados
Ciclo de Emprendimiento
Según la Corporación Financiera Nacional del Ecuador CFNE planteo un Ciclo de

Emprendimiento en el año 2017 la misma que consiste en cinco partes:
✓ Motivación
✓ Estimulo de la creatividad
✓ Planificación
✓ Financiamiento
✓ Puesta en Marcha
Emprendimiento en Ecuador EKOSNEGOCIOS.COM / UASB

2.4 Subtema 4: Tipos de emprendimiento

Emprendimiento IDE y SME
El tipo de emprendimiento son muy variados y no existe una tipología exacta debido a
que depende mucho de las diferentes perspectivas dela organización o del
emprendedor para llevarlo a cabo.
Aulet y Muray en el 2013 citado (Moya & Santana, 2016 ) por plantearon dos tipos de
emprendimiento el IDE y el SME:
➢ IDE: “Innovation-driven-entrepreneurship, se caracteriza por perseguir
oportunidades basadas en llevar a los clientes nuevas innovaciones que tienen
claras ventajas competitivas y un gran potencial de crecimiento” (Moya &
Santana, 2016 ). Este tipo de emprendimiento se encuentra orientado a llevar
nuevas ideas, técnicas o incluso nuevos modelos de negocio al mercado.
➢ SME: “small business entrepreneurship, pretende proveer a mercados locales
con ideas de negocios bien comprendidas y con ventajas competitivas
limitadas” (Moya & Santana, 2016 ).
Tabla de diferencia IDE y SME

SME IDE
Foco Abarca solo mercados Se focaliza en mercados globales
locales y regionales
Base La innovación no es La compañía se basa en algún tipo
necesaria para de innovación (técnica, proceso o
establecerse o crecer modelo de negocios) que se
constituye en su ventaja competitiva
Tipos de Los trabajos se llevan a Los trabajos no tienen por qué
empleos cabo en el plano local llevarse a cabo de forma local
generados restaurantes, servicios
para la industria, etc.
Tipo de En general, son negocios Existen diferentes tipos de
empresa familiares con muy poco propietarios, incluyendo un amplio

creada capital externo rango de capitales externos
Tipo de La compañía crece de La compañía comienza perdiendo
crecimiento forma lineal. Cuando se dinero, pero si es exitosa tendrá un
invierte dinero en la crecimiento exponencial. Requiere
compañía, el sistema inversión. Cuando se invierte dinero
responde rápidamente en la compañía, el sistema no
de una manera positiva responde rápidamente

Emprendimiento basado en Ciencia y Tecnología
Este tipo de emprendimiento lo utilizan las empresas u organizaciones que “han sido
creadas con el objetivo de explotar comercialmente el conocimiento científico
desarrollado en las universidades y otras organizaciones públicas, las que, además, han
sido consideradas como elementos fundamentales en el rejuvenecimiento de las
industrias tecnológicas en el mundo” (Moya & Santana, 2016 )
La gran mayoría de empresas que utilizan este tipo de emprendimiento loa
propietarios son: ingenieros, arquitectos o científicos. Para plantear este tipo de
emprendimiento se debe de considerar cuatro ejes importantes:
1. “Resultados finales: la creación y la propuesta de valor se identifican como dos
resultados importantes del emprendimiento tecnológico, porque las fuentes
que crean valor y las fuentes que capturan el valor no pueden ser las mismas a
largo plazo” (Moya & Santana, 2016 ).
2. “Objetivo de los resultados finales: la empresa se identifica como la
organización objetiva sobre la cual el valor es creado y propuesto” (Moya &
Santana, 2016 ).
3. Mecanismo utilizado para lograr los resultados finales: el mecanismo más
utilizado para la creación y poder capturar valores es la inversión. “Un proyecto
es un stock de recursos (es decir, individuos especializados y activos
heterogéneos) comprometidos a entregar los dos tipos de resultados finales
por un periodo de tiempo” (Moya & Santana, 2016 ).
“Interdependencia con los avances científicos y tecnológicos: el proyecto explota o

explora los conocimientos científicos relevantes” (Moya & Santana, 2016 ).

3. Bibliografía
» Alles, M. (2007). Comportamiento Organizacional: Como lograr un cambio cultural a
través de Gestion por competencia. Buenos Aires: Ediciones Granica S.A.
» Cajas, M., Vasquez, G., Chirinos, N., Hernandez, G., Sandoval, L., Lozada, B., & Anzola,
A. (2016). Administracion de Recursos Humanos - La arquitectura estrategicas de las
organizaciones. Ecuador: Universidad de las Fuerzas Amadas ESPE.

MacGrawHill.
» Chiavenato, I. (2007). Administracion de Recursos Humanos "El capital Humano de la

Organizacion" 8ºva. México: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.

» Chiavenato, I. (2009). Gestion de Talento Humano 3º Ed. Mexico: McGrawHill-

Educcion.
» Copó, G., Salazar, M. B., Guzmán, E., & Vera, L. (2017). Liderazgo como competencia
emprendedora. Espacio, 24.
» Herrera , C., & Montoya , L. (diciembre de 2013). El emprendedor: una aproximación a

su definición y caracterización. Punto de vista, 7-30.
» Lewis, K. M. (marzo de 2000). When Leaders Display Emotion: How Followers Respond
to Negative Emotional Expression of Male and Female Leaders”. Journal of
Organizational Behavior, 221-234.
» Marulanda Montoya, J., Correa Calle, G., & Mejía Mejía , L. (2009). Emprendimiento:
Visiones desde las teorias del comportamiento humano. Universidad EAN , 153-168.
» Moya, P., & Santana, S. (2016 ). Sobre el concepto de emprendimiento . Santiago -

Chile: OPEN LAB Laboratorio de Innovacion y emprendimiento.
» Myers, D., León , J., Barriga , S., Gómez , T., González, B., Medina, S., & Cantero, F.
(2003). Psicologia Social. México: McBraw-Hill/Interamericana Editores,S.A.
» Robbins, S., & Judge, T. (2009). Comportamiento organizacional. Decimotercera

edición. México: PEARSON EDUCACIÓN.

Unidad 4
Tema 2

Objetivo
Comprender la conceptualización, características, ciclos y tipos de

emprendimiento.
Introducción
Conocer la acción que genera el emprendimiento, su debilidades y
fortalezas, las áreas y tipos de emprendimientos, en un mundo
competitivo donde los puestos de trabajo a veces se tornan incansables,
existe la posibilidad de crear fuentes de trabajo.
UNEMI
» Subtemas:
3. Conceptualización de emprendimiento.
4. Tipos de emprendimiento
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UNEMI
LO ÚNICO
IMPOSIBLE
u1..,,
AQUELLO
�
•INTENTAS
La importancia de tener un Objetivo y Planificación
https://www.youtube.com/watch?v=Wre40uU8GCg
UNEMI
Subtema 3: Conceptualización de emprendimiento.

UNEMI
“El emprendimiento es una de las características que determina el

crecimiento, la transformación y el desarrollo de nuevos sectores
económicos de una región o un país, siendo el ser humano el principal
pilar” (Marulanda Montoya, Correa Calle, & Mejía Mejía , 2009).

Características de un emprendedor.
Creatividad e
Pasión Autoestima
innovación
Determinación
Visión Acertividad
y coraje
Buscar lograr
Capacidad de
alcanzar Organización
Aprendizaje
resultados
Tipos de EMPRENDIMIENTOS ✅ TIPS y CARACTERISTICAS

para EMPRENDER
https://www.youtube.com/watch?v=W99yibUwo6A
UNEMI
Ciclo de Emprendimiento
Según la Corporación Financiera Nacional del Ecuador CFNE planteo un Ciclo
de Emprendimiento en el año 2017 la misma que consiste en cinco partes:
., Motivación .l•
f "tlMu&o ,:t.;, l.o
<"rr•lwkl.;ut
., Estimulo de la creatividad
., Planificación
., Financiamiento
., Puesta en Marcha
Lo:p 5 · n -'--'-�ft:Asa
+ CONOCE CUÁLES son las VENTAJAS y DESVENTAJAS ⬇ ŇÑÕ
EMPRENDIMIENTO + | ¿Vale la pena? +
https://www.youtube.com/watch?v=DF4fTb6t758
Nunca pierdas Tú Objetivo

https://www.youtube.com/watch?v=YW3QnkDu3kY
Bibliografía
Alles, M. (2007). Comportamiento Organizacional: Como lograr un cambio cultural a través de Gestion por competencia. Buenos Aires: Ediciones
Granica S.A.
Cajas, M., Vasquez, G., Chirinos, N., Hernandez, G., Sandoval, L., Lozada, B., & Anzola, A. (2016). Administracion de Recursos Humanos - La
arquitectura estrategicas de las organizaciones. Ecuador: Universidad de las Fuerzas Amadas ESPE.
Chiavenato, I. (2007). Administracion de Recursos Humanos "El capital Humano de la Organizacion" 8ºva. México: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA
EDITORES, S.A. DE C.V. .
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional 2ºEd. Mexico: MacGrawHill/INTERAMERICANA EDITORES, S.A.
Copó, G., Salazar, M. B., Guzmán, E., & Vera, L. (2017). Liderazgo como competencia emprendedora. Espacio, 24.
Herrera , C., & Montoya , L. (diciembre de 2013). El emprendedor: una aproximación a su definición y caracterización. Punto de vista, 7-30.
Lewis, K. M. (marzo de 2000). When Leaders Display Emotion: How Followers Respond to Negative Emotional Expression of Male and Female
Leaders”. Journal of Organizational Behavior, 221-234.
Marulanda Montoya, J., Correa Calle, G., & Mejía Mejía , L. (2009). Emprendimiento: Visiones desde las teorias del comportamiento humano.
Universidad EAN , 153-168.
Moya, P., & Santana, S. (2016 ). Sobre el concepto de emprendimiento . Santiago - Chile: OPEN LAB Laboratorio de Innovacion y emprendimiento.
Myers, D., León , J., Barriga , S., Gómez , T., González, B., Medina, S., & Cantero, F. (2003). Psicologia Social. México: McBraw-Hill/Interamericana
Editores,S.A.
Robbins, S., & Judge, T. (2009). Comportamiento organizacional. Decimotercera edición. México: PEARSON EDUCACIÓN.

Unidad: Direccion de Equipos

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UNIDAD

1. Unidad 3: Conducción de Grupo .........................................................................3

Tema 1: Perfil del conductor ......................................................................................... 3

2. Información de los subtemas .............................................................................3

2.1 Subtema 1: Características del conductor ......................................................... 3

2.2 Subtema 2: La Comunicación en la Conducción de Grupo ................................. 7

2.3 Subtema 3: Técnicas de comunicación efectiva en conducción de grupos. ..... 11

2.4 Subtema 4: Técnicas para optimizar el trabajo grupal .................................... 17

1. Unidad 3: Conduccion de Grupo

2. Informacion de los subtemas

El conductor utiliza técnicas para desarrollar el talento a cada persona y ayuda a

Brinda al colaborador una retroalimentación de la información dentro de su

Identificas, reconoce, estimula e inspira a cada integrante del grupo o a sus

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v1.0 / 18-11-2019 3

Capacidad para dirigir Grupos de colaboradores de alto

B Capacidad para dirigir Gruposde

Fuente: 1(Alles, 2009) Diccionario de Competencias "La Triologia" Tomo I

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v1.0 / 18-11-2019 4

tomando en consideración siempre el corto tiempo el espacio y sin que afecte al

Confiabilidad – Franqueza – Inequidad

El papel del conductor dentro del trabajo en grupo

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v1.0 / 18-11-2019 5

•Coordinar el Ayudar •Cuidar a que el Motivar

Fuente: 2 Manual de Técnicas Grupales ( Jesús Kumate Rodríguez y colaboradores, 2013)

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v1.0 / 18-11-2019 6

2.2 Subtema 2: La Comunicación en la Conducción de

El comunicador trata de establecer una especie de comunidad con el receptor.

Existe una diversidad de conceptos de comunicación y diferentes autores en la cual la

y la motivación para pertenecer a él.

A. Por el tipo de enfoque

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v1.0 / 18-11-2019 7

B. Por el Nivel de Análisis

Dentro de la comunicación se considera tres elementos importantes y aún más dentro

que exista una información es de suma importancia que exista un destinatario

Función de la Comunicación en la conducción de grupo

La comunicación es fuente vital dentro de las organizaciones sea esta empresarial,

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v1.0 / 18-11-2019 8

De forma general la comunicación presenta cuatro funciones básicas para el sistema

Organizacional 2ºEd., 2009).

Estas cuatro funciones en la conducción de grupo o en la persona, son de suma

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v1.0 / 18-11-2019 9

vez puedan tomar decisiones adecuadas a su vez puedan servir de contribución a la

Cuando se trata de comunicación se encuentra diferentes complicaciones dentro del

Dentro de la conducción de grupo para el conductor puede presentarse inconvenientes

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v1.0 / 18-11-2019 10

2.3 Subtema 3: Técnicas de comunicación efectiva en

Fuente Transmisor Canal Receptor Destino

Señal Enviada Señal Recibida

Fuente 3 (Chiavenato, 2001) Administración de Recursos Humanos.

gesticulamos, movemos los brazos o usamos expresiones faciales, el código o grupo

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v1.0 / 18-11-2019 11

recibir mensajes” (Chiavenato I. , 2009).

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v1.0 / 18-11-2019 12

mensaje ha sido transmitido con éxito” (Chiavenato I. , 2009). En otras palabras, la

El proceso de la comunicación entre el cupo puede darse de manera eficiente y eficaz si

Fuente 4 El proceso de la comunicación Chiavenato 2007

FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v1.0 / 18-11-2019 13

Según Chiavenato (2007) el proceso de la comunicación no se debe de mirar desde el

La eﬁciencia y la eﬁcacia en la comunicación:

•El emisor habla bien.

•El mensaje es claro, objetivo y unívoco.

El proceso de la comunicación Chiavenato menciona que es sistémica cada parte de la

integran, se complementan, la comunicación es un proceso de doble vía, si esto suceda