01 Notas - de - Clase - Administración - Parte - I

TEORÍA DE LAS
ORGANIZACIONES
ADMINISTRACIÓN – NOTAS DE CLASE
1 QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN
Se puede analizar la administración como disciplina, como proceso o como sinónimo de staff
directivo.
Como disciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios, teorías y

conceptos.
Mucho se ha discutido sobre el carácter de la administración como disciplina: si es una ciencia,

una técnica o un arte, sin que los tratadistas de la materia lleguen a un criterio unificado.
Seguramente, desde particulares puntos de vista, tiene algo de las tres cosas.
La administración como disciplina podría ser concebida como una ciencia que estudia a las
empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento,
evolución, crecimiento y conducta. Esta actividad se desarrolla en las universidades.
Es indispensable la existencia de un administrador, o una administración, usada aquí la palabra

como sinónimo de staff o equipo administrador.
Idalberto Chiavenato plantea que “la tarea de la administración consiste en interpretar los
objetivos de la empresa y transformarlos en acción empresarial”, y añade: “el administrador, ya
sea director de empresa, gerente de departamento, jefe, o incluso líder de equipo, se convirtió
en una figura indispensable en todas las clases posibles de organizaciones humanas durante los
últimos años.
Para Carlos Ocaña “la administración utiliza y aplica los conocimientos administrativos para hacer
que la organización funcione”.
Alrededor de la tarea del administrador se ha desarrollado el concepto de proceso administrativo,

compuesto por cuatro funciones que van a agrupar de manera sistémica todas las labores que
ejecutan los administradores: planeación, organización, dirección y control. De manera que la
administración como proceso comprende las funciones y las actividades que los administradores
deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organización.
En este sentido, se podría decir que “La administración es la conducción racional de actividades,
esfuerzos y recursos de una organización, resultándole algo imprescindible para su
supervivencia y crecimiento”.
DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN
Dar una definición de algo que además de tener contextos diferentes es bastante complejo,
resulta muy difícil, y de hecho en todos los textos de consulta se encuentra invariablemente una
colección de definiciones que muestran distintos enfoques, distintas tendencias y distintos
sesgos, dependiendo de las orientaciones e intereses de los definidores.
UNIVERSIDAD DE NARIÑO – PROGRAMA DE INGENIERÍA CIVIL

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Para Henry Sisk y Mario Everdlik es “la coordinación de todos los recursos a través del proceso de
planeación, dirección y control, a fin de lograr objetivos establecidos”.
Harold Koontz y Cyril O’Donnell definen la administración como “la dirección de un organismo
social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus
integrantes”.
Carlos Ocaña1 nos dice que “la administración es el conjunto de conocimientos científicos y
técnicos que se aplican a los recursos disponibles en una organización para lograr, en forma
óptima, los objetivos preestablecidos”.
La American Management Association la define como “la actividad por la cual se obtienen
determinados resultados a través del esfuerzo y la cooperación de otros”.
Para José Fernández Arena “es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos
institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado”.
Para Idalberto Chiavenato “administración es el proceso de planear, organizar (estructurar),

dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para conseguir determinados
objetivos con eficiencia y eficacia”.
Münch y García la definen como “el esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin
con la mayor eficacia y el menor esfuerzo posibles”.
Finalmente George R. Ferry dice que consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el
esfuerzo ajeno.
Elementos comunes en las definiciones
Implícita o explícitamente todas estas definiciones tienen elementos comunes que de alguna
forma clarifican la naturaleza de la administración como tarea y como disciplina. Entre estos
elementos están:
La administración es ciencia y técnica
La administración es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicación acerca del
comportamiento de las organizaciones, además de referirse al proceso de conducción de las
mismas.
Münch y García, y otros autores se ocupan del tema y presentan algunas definiciones de ciencia,
técnica y arte.
1
Carlos Hernando Ocaña Jurado. Ingeniero Electricista de la Universidad Nacional de Colombia. Magister en Administración
de la Universidad del Valle. Es el FUNDADOR de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Nariño, y fue su Decano en
varias ocasiones.
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CIENCIA: conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal,

fundamentados en una teoría referente a verdades generales. Ciencia es comprensión,
explicación y análisis dinámico de la realidad (investiga y explica).
TÉCNICA: conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos, cuyo objeto es la

aplicación utilitaria. La técnica opera los objetos según procedimientos y reglas que normalizan
la operación y los transforman. Transforma la realidad (opera la realidad). La técnica completa a
la ciencia.
ARTE: conjunto de técnicas y teorías cuyo objeto es causar un placer estético a través de los
sentidos. También se dice de la virtud, habilidad o disposición para hacer bien una cosa. El arte se
realiza en forma individual, subjetiva y vivencial. Es el desarrollo que el objeto puede motivar en
el ser humano.
Sin la técnica las explicaciones de la ciencia quedan a escala teórica, no pueden ser
instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La técnica es el vehículo natural
de instrumentación de los descubrimientos de la ciencia.
La técnica realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigación y

profundización de ciertas áreas. Pero si la técnica actuara sin el conocimiento de lo que está
sucediendo, se estaría ante un ensayo empírico, actuando en forma no científica.
Hermida, Serra y Kastika sostienen en "Administración y estrategia, Teoría y práctica" (Ediciones

Macchi, 1993), que " resulta imposible considerar a la administración como un arte, dado que en
ella no caben las vivencias ni las interpretaciones subjetivas de la realidad".
Para Carlos Ocaña es ciencia porque se sustenta en conocimientos organizados que pueden
experimentarse y analizarse; es técnica porque pone en práctica el cuerpo de conocimientos,
principios y teorías; y es arte porque se requieren destrezas y creatividad para su aplicación.
La administración es una ciencia fáctica, que tiene un objeto real: las organizaciones.
La técnica de la administración implica aceptar la existencia de unos medios específicos utilizables

en la búsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones. Incluye principios,
normas y procedimientos para la conducción racional de las organizaciones.
La administración no solo busca explicar el comportamiento de las organizaciones, sino que

comprende un conjunto de reglas, normas y procedimientos para operar y transformar esa
realidad que son las organizaciones.
La administración ha sido una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de organización
humana. Desde siempre, cada tipo de organización ha requerido de control de actividades
(contables, financieras o de marketing) y de toma de decisiones acertadas para alcanzar sus
objetivos -cualesquiera que sean estos- de manera eficiente, y es por esto que han creado
estrategias y métodos que lo permitan.
La administración debe manejar unos recursos

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Por lo general los recursos son escasos y por eso deben ser administrados. Son los elementos que
le permiten a la organización transformar los insumos en productos (bienes o servicios), y son de
distintos tipos:
- Recursos materiales: bienes tangibles de propiedad de la empresa.
o Edificios, terrenos, maquinaria

o Materias primas, productos en proceso, productos terminados, etc.
- Recursos técnicos: sirven como herramientas e instrumentos auxiliares para la utilización

y coordinación de los otros recursos. Son principalmente recursos de conocimiento
tecnológico o administrativo.
o Sistemas de producción, de ventas, de finanzas

o Fórmulas y patentes
- Recursos financieros: constituidos por el patrimonio de la empresa y el capital propio o

ajeno.
o Dinero en caja
o Aportes de socios
o Utilidades
o Créditos bancarios y extrabancarios
o Créditos de proveedores
o Títulos valores emitidos
- Recursos humanos: el más importante recurso de cualquier organización.
o Directivos
o Ejecutivos
o Asesores
o Profesionales
o Empleados
o Trabajadores
o Obreros
La administración requiere una organización
Esto quiere decir que la administración actúa dentro de una organización o grupo social. Aquí la
palabra organización se refiere a una unidad socio-técnica conformada por unos recursos,
materiales, técnicos, financieros y humanos, relacionados entre sí a través de una estructura
establecida y orientados hacia el cumplimiento de una misión y la consecución de unos objetivos
específicos.
La organización se conoce también como empresa, entidad o institución. Para Münch y García la
organización (empresa) es un grupo social en el que, a través de la administración del capital y el
trabajo, se producen bienes o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de la
comunidad. Para Idalberto Chiavenato “nuestra moderna sociedad industrializada se caracteriza
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por estar compuesta de organizaciones; el hombre moderno pasa la mayor parte de su tiempo
en las organizaciones, de las cuales depende para nacer, vivir, aprender, trabajar, cuidar su salud,
obtener todos los productos y servicios que necesita, etc.”.
La administración busca el logro de objetivos preestablecidos
Son los bienes y servicios que la organización debe producir de acuerdo con la causa de su
creación; producirlos en forma óptima significa que sea en el menor tiempo, en la forma más
económica y con la mejor calidad posible.
En otras palabras, cumplir los objetivos con eficacia y eficiencia. La eficacia consiste en lograr los
objetivos, satisfaciendo los requisitos de calidad y tiempo; la eficiencia es la relación entre los
resultados que se obtienen y los recursos que se emplean para su logro. Una medida de la
eficiencia es la productividad. También se usa la palabra efectividad para indicar el cumplimiento
de los objetivos con eficacia y eficiencia integradas.
CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
La administración posee ciertas características inherentes que la diferencian de otras disciplinas:
1. Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una

empresa industrial, el ejército, un hospital, una escuela, etc.
2. Valor Instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la administración

resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma: mediante ésta se busca
obtener un resultado.
3. Unidad Temporal: Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y etapas en el
proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. Todas las partes del
proceso administrativo existen simultáneamente.
4. Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organización

formal.
5. Especificidad: Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene

características propias que le proporcionan su carácter específico.
6. Interdisciplinariedad: La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas

relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
7. Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada

grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administración es inoperante
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

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Después de haber estudiado sus características, resulta innegable la trascendencia que tiene la
administración en la vida del hombre. Por lo que es necesario mencionar algunos de los
argumentos más relevantes que fundamenta la importancia de esta disciplina:
1. Universalidad: Con la universalidad de la administración se demuestra que ésta es

imprescindible para el adecuando funcionamiento de cualquier organismo social.
2. Simplificación del Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y

procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad.
3. Productividad y Eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier empresa están en

relación directa con la aplicación de una buena administración.
4. Bien común: A través de los principios de administración se contribuye al bienestar de la

comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los
recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos.
RELACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN CON LAS CIENCIAS

La administración al ser interdisciplinaria, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y
técnicas. Como es lógico, todas las disciplinas necesitan unas de otras para poder desarrollarse.
La administración necesita de las siguientes materias para poder desenvolverse como tal y en
pleno.
a) Ciencias Sociales:
- Sociología: ciencia que trata de la constitución y de las sociedades humanas.
- Psicología: ciencia que trata del alma, de los fenómenos de la conciencia. Carácter,
modo de ser.
- Derecho: estudio del conjunto de leyes y disposiciones a las cuales está sometida toda
sociedad civil.
- Economía: ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos que regulan la
producción, repartición y consumo de las riquezas.
- Antropología: ciencia que trata del estudio del hombre.
b) Ciencias Exactas:
- Matemáticas: ciencia que se encarga del estudio de los sistemas abstractos (números,
figuras geométricas, etc.)
c) Disciplinas Técnicas

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- Ingeniería industrial: aplicación de los conocimientos científicos a la investigación,

perfeccionamiento y utilización de la técnica industrial en todas sus ramas.
- Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas.
- Ergonomía: conocida también como ingeniería humana, diseño de los instrumentos,

equipo e instalaciones de trabajo, conforme a las características anatómicas humanas
incluyendo los aspectos psicológicos.
- Cibernética: ciencia que estudia los mecanismos automáticos de las máquinas.

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2 LAS ORGANIZACIONES Y LOS SISTEMAS

LA ORGANIZACIÓN
En este capítulo se usa el término organización como sinónimo de compañía, institución,
empresa, negocio, firma, etc.; todos estos términos nos dan idea de grupos de personas que
realizan un trabajo conjunto para un propósito determinado.
La organización se origina como un mecanismo social, creado por seres humanos, formado
por seres humanos y dirigido por seres humanos, para la satisfacción de sus necesidades.
Las organización utiliza diferentes tipos de insumos en su actividad: personas, materiales,

maquinas, dinero, terrenos, edificios, tecnología, que son combinados y muchas veces
transformados en bienes y/o servicios que utilizan otras personas, que en el lenguaje
administrativo se les conoce como clientes o consumidores.
La organización favorece el progreso humano, como finalidad principal, al permitir en su seno la

autorrealización de sus integrantes y al influir directamente en el avance económico del medio
social en el que actúa.
Según esto la organización se puede definir como un grupo social en el que, a través de la
administración del capital, el trabajo y los recursos humanos y materiales, se producen bienes y/o
servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de la comunidad.
Una organización es una unidad coordinada formada por un mínimo de dos personas que trabajan
para alcanzar un conjunto de objetivos comunes; un grupo humano que lleva a cabo un proceso
de transformación de insumos en bienes y/o servicios, que se origina como un mecanismo social,
creado por seres humanos, para dar solución a las necesidades que no pueden satisfacer con la
acción individual.
LOS SISTEMAS
Un sistema es un todo unitario organizado, compuesto por varias partes o subsistemas
interdependientes, delineado por límites identificables de su ambiente o supra-sistema que lo
contiene.
La teoría de sistemas permite explicar las partes en términos del todo, las interrelaciones y la
integración de las partes o subsistemas en un todo funcional.
Consta de seis elementos indispensables:
1. Una corriente de entrada conformada por los insumos que alimentan los procesos.
2. Un procesador que son los procedimientos de transformación de insumos en productos.
3. Una corriente de salida consistente en el resultado de los procesos.

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4. La información de retroalimentación la cual se genera en el análisis de los resultados y permite

hacer ajustes en la corriente de entrada o en el procesador.
5. Un regulador que introduce controles y límites a la actividad del procesador.
6. El ambiente: lo exterior del sistema que lo puede afectar de cualquier manera.
En cuanto a su naturaleza los sistemas pueden ser cerrados o abiertos.
Los sistemas cerrados no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son
herméticos a cualquier influencia ambiental, no reciben ningún recurso externo y nada producen
que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema
cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinístico y programado y que opera
con muy poco intercambio de energía y materia con el ambiente. Se aplica el término a los
sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una
manera peculiar y rígida produciendo una salida invariable, como las máquinas.
Los sistemas abiertos son aquellos que interactúan y establecen una relación dinámica con su
ambiente, es decir, con el medio, con el supra-sistema que lo contiene; de él toma recursos -
materiales, energía e información- que revitalizan sus procesos y le permiten contrarrestar el
efecto de la entropía. Son adaptativos para sobrevivir; su estructura es óptima cuando el conjunto
de elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operación adaptativa; la
adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización.
Los sistemas abiertos se adaptan a los cambios del medio ambiente mediante el cambio de
estructura y de los procesos de sus componentes internos, y logran un “estado estable” o de
equilibrio dinámico, conocido como homeostasis, mientras conservan su capacidad de trabajo o
de transformación de la energía, o sea el flujo continuo de transformación y producción.
La entropía es la tendencia de los sistemas hacia la desorganización, el caos y la inmovilidad; hacia

una situación estática; a desgastarse, a desintegrarse, al relajamiento de los estándares y al
aumento de la aleatoriedad. La entropía aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la
información, disminuye la entropía, pues la información es la base de la configuración y del orden.
De aquí nace la negentropía, o sea, la información como medio o instrumento de ordenación del
sistema.
La homeostasis es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una
tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos
del entorno.
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con el segundo
principio de la termodinámica que dice que "una cierta cantidad llamada entropía, tiende a
aumentar al máximo".
Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza física en dirección a un estado de
máximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse

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en dirección a un estado de creciente orden y organización (entropía negativa). Los sistemas

abiertos restauran su propia energía y reparan pérdidas en su propia organización.
El concepto de sistema abierto se puede aplicar a diversos niveles de enfoque al nivel del
individuo, del grupo, de la organización y de la sociedad.
Un sistema social es un sistema abierto propio de las organizaciones humanas. Considera el

contenido y significado de los mensajes; la naturaleza, el significado y la dimensión de los valores;
la trascripción de imágenes con registros históricos; sutiles simbolizaciones artísticas; una
compleja gama de emisiones humanas.
EL ENFOQUE SISTÉMICO EN LA ADMINISTRACIÓN

CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA ORGANIZACIONAL: el enfoque sistémico permite el
análisis profundo de todos los fenómenos que se presentan en el interior de una organización y
ayuda a entender las relaciones con otros elementos del sistema social; además crea un cuerpo
de conocimiento y fundamentos para la práctica administrativa.
A una organización la mira en términos de estructura, procesos y funciones, y trata de explicar

las relaciones entre sus componentes, subrayando que cada elemento que lo compone es, a su
vez, un sistema.
Los propuestas tradicionales de la teoría administrativa, miraban las organizaciones como un

sistema cerrado, por lo que se concentraban únicamente en su operación interna y adoptaban
enfoques altamente racionales, tomados de los modelos de las ciencias físicas, de lo cual
resultaban organizaciones independientes y autosuficientes, cuyos problemas eran analizados en
términos de estructura interna, tareas y relaciones formales, pero nunca se tenía en cuenta el
medio externo.
Una propuesta actualizada es mirar a las organizaciones como sistemas abiertos, con cada una
de sus partes ligada a todas las demás; como un sistema que recibe INSUMOS del medio externo,
los transforma, y le entrega a ese medio los PRODUCTOS de la transformación. Los insumos son
recursos materiales, energía e información. Los productos son bienes o servicios, los cuales
nuevamente generan recursos e información de retroalimentación.
Considerando los seis elementos de un sistema abierto, la organización empresarial se puede

estudiar mediante los siguientes elementos:
1. La corriente de entrada: los insumos requeridos para alimentar los procesos, recursos
humanos, capital, materias primas, información sobre las necesidades de la comunidad,
intercambio de energía, la situación de la competencia, las características de los proveedores,
etc.
2. El procesador: la tecnología, los procesos y procedimientos de transformación de insumos

en productos y servicios; las relaciones humanas y el sistema de valores en el interior de la
organización; el proceso administrativo.
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3. La corriente de salida: bienes y servicios; calidad; satisfacción de necesidades de la

comunidad; responsabilidad social.
4. La información de retroalimentación: basada fundamentalmente en el impacto de los

resultados en el mercado y en la sociedad; satisfacción del cliente o el usuario del servicio;
cumplimiento de objetivos y metas; satisfacción con la calidad; aceptación o rechazo de la
comunidad.
5. El regulador: un gran regulador es el mismo mercado en cuanto a cantidades y calidades;

leyes y normas; requisitos tecnológicos y sociales.
6. El ambiente: el medio en el que la organización ejecuta su tarea; lo que pase en el ambiente

de tarea afecta de manera directa o indirecta a la organización e incide de manera importante
en su supervivencia.
La organización, como sistema abierto, interactúa en el medio que lo contiene, toma recursos
materiales, información y energía que revitalizan los procesos y así contrarresta el proceso de
entropía; se adapta a los cambios del medio ambiente mediante cambios en su estructura y en
sus procesos y logra un estado de equilibro dinámico u homeostasis. Su supervivencia depende
del flujo continuo de transformación-producción.
Comprende un conjunto de actividades humanas alrededor de distintas tecnologías. Las

tecnologías afectan el tipo de productos o resultados obtenidos y la estructura organizacional.
Como sistema, la organización, o si se quiere, el sistema organizacional, tiene las siguientes

características:
1. Es un sistema artificial, creado por los hombres
2. Tiene límites que lo identifican de su microsistema (ambiente de tarea)
3. Establece relaciones con su microsistema (algunos de sus componentes “cruzan” la frontera)
4. Sinergia: el resultado de sus actividades es mayor que la suma de los resultados individuales
de sus componentes
5. Equifinalidad: los subsistemas tienen objetivos particulares que contribuyen a los objetivos
generales del sistema
6. Jerarquización: tiene una estructura que presenta jerarquías (estratégico, funcional o

coordinador y operativo)
7. Retroalimentación: productos (calidad, cantidad, precio) definidos por el mercado (sistema

del control, sistemas de información) para cumplir.

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COMPONENTES DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL: al interior del sistema organizacional (la

empresa, la organización) coexisten un subsistema técnico y un subsistema social, coordinados
por un subsistema administrativo.
El subsistema técnico se ocupa de las tecnologías y la producción; el subsistema social del factor
humano, los valores de la organización, la cultura y el clima organizacionales. Esto implica que
dentro del sistema organizacional coexisten cinco subsistemas componentes, más un subsistema
integrador que es el subsistema administrativo:
Subsistema tecnológico: compuesto por los conocimientos necesarios para el desarrollo de las
tareas, la tecnología, las técnicas usadas para la transformación de insumos en productos, las
técnicas y los procedimientos de compras y ventas, la especialización de los conocimientos, las
habilidades requeridas, los tipos de maquinarias y equipos, las formas de distribución de bienes
y servicios; la efectividad y la eficiencia en el uso de la tecnología.
Subsistema estructural: la estructura se refiere a la manera en que están divididas

(diferenciación) y coordinadas (integración) las tareas de la organización, y está determinada por
la división del trabajo, las tareas, los cargos, la departamentalización de los cargos y el diseño
organizacional; las jerarquías y las relaciones de subordinación; los patrones de autoridad y las
modalidades de responsabilidad y comunicación. Es el soporte de las relaciones formales de la
organización.
Subsistema funcional: otro punto de vista, el que se ha llamado funcional, mira la organización
por lo que hace la gente en su interior, y determina los subsistemas funcionales, o sea los que
realizan las tareas o actividades específicas que permiten transformar los recursos del sistema en
resultados. Estos subsistemas se conocen como áreas funcionales y para toda organización son
las siguientes:
Producción: realiza las labores de transformación, combinación de recursos e insumos,

mediante procesos técnicos y administrativos para producir bienes y/o servicios.
Personal: llamada también recursos humanos o talento humano, se encarga de proveer y

mantener el recurso humano necesario para el adecuado funcionamiento y desarrollo de la
empresa, de su bienestar y desarrollo, de su evaluación y promoción.
Finanzas: encargada de buscar y manejar el capital y el recurso económico, buscando un

equilibrio entre la rentabilidad y la liquidez de la empresa, en el corto y el largo plazo.
Mercadeo: detecta las necesidades por satisfacer, diseña bienes y servicios y los pone en
manos de los clientes, a precios adecuados a sus ingresos.
Subsistema axiológico: es el sistema de las metas y los valores, de los propósitos y la misión. La
organización toma valores del medio sociocultural, debe cumplir ciertos objetivos que son
determinados por el sistema general; realiza una función social y debe conformarse a los
requerimientos de la sociedad. También están aquí los valores de la organización como un ente

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social, los de sus directivos, las creencias, la responsabilidad social, las concepciones de hombre
y sociedad, el respeto por la calidad y por la forma correcta de hacer las cosas.
Subsistema conductual: compuesto por individuos y grupos en interacción; formado por la

conducta individual, la motivación, las relaciones de roll y estatus, la dinámica de los grupos, las
formas de influencia y afectado por sentimientos, valores, expectativas y aspiraciones de los
miembros de la organización.
Todo lo anterior constituye el CLIMA ORGANIZACIONAL dentro del cual los participantes humanos
desarrollan sus actividades y sus papeles.
Subsistema administrativo: involucra todas las relaciones de la organización con su medio,

establece objetivos, diseña la estructura, establece procesos de control, desarrolla planes de
integración, estrategias y operación.
El enfoque clásico realza los subsistemas estructural y administrativo y se preocupa por el

desarrollo de principios administrativos de aplicación universal.
El enfoque conductista destaca los subsistemas axiológico y conductual y concentra su atención

en la motivación, la dinámica de grupos y otros factores relacionados.
El enfoque de la ciencia administrativa hace hincapié en el subsistema tecnológico, y se ocupa de

los métodos cuantitativos para toma de decisiones y en los procesos de control.
El enfoque de sistemas considera todos los subsistemas y sus interrelaciones.
ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO: la

Organización es un sistema que tiene un sentido que se lo dan su misión, su visión y sus objetivos
organizacionales.
La misión
Es la razón esencial de ser y existir de la organización y de su papel en la sociedad. La organización

se crea para cumplir la finalidad de ofrecer un producto o un servicio a la sociedad. Le misión
representa esta finalidad o propósito.
La visión
Mientras la misión se refiere a la filosofía básica de la organización, la visión sirve para mirar el
futuro que se desea alcanzar. La visión es la imagen que la organización define respecto a su
futuro, es decir, de lo que pretende ser. La visión indica cuáles son los objetivos que deben
alcanzarse, para orientar en cuanto al futuro que se pretende transformar.
Los objetivos empresariales
Un objetivo es una situación deseada que la organización pretende alcanzar. Son los resultados
finales deseados por la organización y la administración es un instrumento para su logro.
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El establecimiento de objetivos está influenciado por las fuerzas del medio ambiente (general
y específico). La organización está obligada a modificar continuamente sus objetivos de
acuerdo con su interacción con el medio. La naturaleza de esta interacción puede ser de:
Competencia (por recursos y clientes)
Negociación: (arreglos con otras organizaciones, p.e. sindicatos)
Cooperación: (con elementos extra-organizacionales que intervienen)
Coalición: (combinación de dos o más organizaciones para un propósito común)
El proceso de establecimiento de metas y de objetivos es un proceso político de negociación

entre diferentes grupos de presión, los cuales tienen intereses particulares en conflicto. Cada
grupo trata de maximizar el disfrute de sus propios intereses. Por ejemplo, en relación con una
organización encontramos:
GRUPO RECURSOS QUE OFRECE INTERESES PARTICULARES

Sindicato (trabajadores ) Fuerza de trabajo Bienestar, salario
Dividendos, resultados
Accionistas Capital , tecnología
económicos
Bienes y servicios en
Comunidad (clientes, Infraestructura
calidad, cantidad y precios
proveedores , gobierno) socioeconómica
adecuados
Peter Drucker sugiere que los administradores deben establecer objetivos, cuantificados para
facilitar su control, en las áreas críticas para la supervivencia de la organización. Estas áreas
críticas y algunos posibles objetivo estratégicos son:
1- MERCADEO: posición en el mercado, participación en el mercado, relaciones producto-

mercado.
2- INNOVACIÓN: de cualquier índole que beneficie a la organización; en los procesos productivos,

en el sistema y los procesos administrativos; si una organización no cambia, su competencia si lo
hace
3- PRODUCTIVIDAD: relación que existe entre el valor de los resultados y el costo de los insumos,
o sea, el valor agregado en el proceso de producción; una medida de eficiencia. El objetivo
siempre debe ser aumentar la productividad.
4- RENTABILIDAD: nivel de utilidades en relación con las inversiones; interesa especialmente a los
propietarios o accionistas de la empresa.
5- CRECIMIENTO: pensar en el tamaño futuro de a organización y por lo tanto en los recursos

físicos y financieros necesarios (plantas. equipos. dinero) y en las relaciones de adquisición y uso.

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6- DESARROLLO: nuevos recursos administrativos para el futuro de la organización, capacitar a la

gente para ocupar puestos de dirección.
7- RENDIMIENTO: y actitud del trabajador. Previsiones sobre incentivos al recurso más valioso de
la organización.
8- RESPONSABILIDAD PÚBLICA: uso racional y económico de insumos, medio ambiente físico y

social.
RECURSOS DEL SISTEMA: son los insumos necesarios para llevar a cabo los procesos de
transformación y mantenimiento que le permiten a la organización sobrevivir en el mercado, y
sobre los cuales la organización puede ejercer algún tipo de control: dinero, equipos,
trabajadores, sistemas de información; también prestigio e imagen corporativa, experiencia y
fortaleza administrativa.
En general son adquiridos en el medio social, en las condiciones que el mercado determine.

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3 EL SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO
Detecta oportunidades y amenazas del medio y las analiza con base en fortalezas y debilidades
de la organización para determinar objetivos, orientar los recursos y dirigirlos hacia el logro de
esos objetivos, para lo cual lleva a cabo los procesos de planeación, organización, dirección y
control en todo el sistema organizacional, relaciona y coordina los subsistemas funcionales y tiene
que ver fundamentalmente con el proceso de toma de decisiones.
Una forma de estudiar el subsistema administrativo es enfocarlo a través del proceso de toma de
decisiones. El ser humano orienta sus actividades hacia objetivos conscientes o inconscientes,
mediante la escogencia entre cursos de acción alternativos, comportamiento que termina con la
elección de uno de ellos.
NIVELES ADMINISTRATIVOS
En la organización se pueden ver tres niveles de decisión:
- El nivel estratégico o alta gerencia que detecta los cambio en el entorno, pronostica sus
efectos, adecua los recursos organizacionales y toma las decisiones que permitan responder
adecuadamente a las condiciones cambiantes del entorno. Las decisiones en este nivel son
estratégicas, afectan a toda la organización y son tomadas por la cúpula de la administración,
o sea, gerente general, o juntas directivas.
- El nivel coordinador, o funcional, o gerencia media que convierte las decisiones estratégicas
de la alta gerencia en planes operativos para las áreas funcionales; las decisiones son tomadas
por vicepresidentes, gerentes de área, o jefes de división.
- El nivel operativo o gerencia operativa que se encarga de que se efectúen las tareas básicas
de transformación de los insumas en bienes o servicios terminados. Las decisiones son
tomadas por técnicos especializados, supervisores o jefes de grupos de trabajo.
EL MEDIO AMBIENTE
En este punto el análisis debe considerar dos elementos: el MEDIO AMBIENTE INTERNO o clima
organizacional, conformado por las condiciones y características propias de cada organización en
lo referente a las interrelaciones entre sus miembros y al espacio donde se desarrollan las
actividades; y el MEDIO AMBIENTE EXTERNO, compuesto por todo factor externo que afecte a la
organización.
Las empresas viven en un contexto caracterizado por multiplicidad de variables y fuerzas diversas
que provocan cambios y turbulencias. En consecuencia, el comportamiento de las empresas es
relativo y circunstancial, dependiendo de las variables y fuerzas que predominan en el contexto
que denominamos ambiente.
En su medio ambiente externo la organización encuentra:

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- Oportunidades, facilidades y ventajas que debe aprovechar

- Amenazas, dificultades y coacciones que debe evitar o neutralizar
- Contingencias que no puede prever pero que debe afrontar
En su interior tiene:
- Fortalezas
- Debilidades
A las variables externas del ambiente, que afectan a la organización, ésta debe responder con sus
variables internas, dentro de las cuales unas son positivas (fortalezas) y otras negativas
(debilidades).
La incertidumbre que le genera el ambiente (falta de información o conocimiento respecto de

algún elemento) le trae riesgos que debe afrontar mediante estrategias (opciones o elecciones
para alcanzar sus objetivos). Las estrategias se formulan para:
- Utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades, neutralizar o disminuir las amenazas y
afrontar las contingencias.
- Valerse de las oportunidades externas para corregir las debilidades internas
Mapas ambientales:
El ambiente es extremadamente vasto y complejo, y es imposible abarcarlo y comprenderlo en

su totalidad. La empresa precisa explorar en el ambiente y distinguir los elementos que necesita
para reducir la incertidumbre. Esto es: elaborar mapas de su espacio ambiental.
Percepción:
Las empresas perciben subjetivamente su ambiente de acuerdo con sus experiencias, problemas,
expectativas, convicciones y motivaciones. Un mismo ambiente puede ser percibido e
interpretado de manera diferente por distintas empresas. La percepción ambiental es entonces
el conjunto de informaciones seleccionadas y estructuradas en función de la experiencia anterior,
de las necesidades y de las intenciones de la empresa en una situación dada.
Selección ambiental:
Las empresas seleccionan sus ambientes y visualizan su mundo exterior apenas en aquellas partes
escogidas y seleccionadas del enorme conjunto de condiciones variables del ambiente. Solo una
pequeña porción de todas las innumerables variables ambientales posibles participa del
conocimiento y de la experiencia de la empresa.
Consonancia y disonancia:
Existe una enorme necesidad de consonancia y coherencia en la vida de las empresas. Decimos
que hay consonancia cuando las suposiciones de la organización respecto a las influencias

18
ambientales son confirmadas en la práctica y en lo cotidiano, lo cual refuerza las suposiciones y

hace que la organización tenga un comportamiento coherente.
La disonancia la dan las desviaciones grandes de las suposiciones respecto a la situación real.
Produce desequilibrio y comportamiento incoherente, los cuales a su vez exigen la modificación
de las suposiciones para reducir la disonancia.
El proceso de reducción de la disonancia no es más que el intento por restablecer la consonancia:

un ajuste continuo de las ideas y los pensamientos a lo que ocurre en el medio ambiente.
EL MEDIO AMBIENTE INTERNO (M.A.I.)
Como ya se dijo, el medio ambiente interno lo conforman las condiciones en las que se desarrollan
las actividades de la organización y las interacciones entre sus miembros.
El MAI es intangible pero existe y se siente, tiene influencia y afecta al personal. Es percibido por
los miembros de la organización mediante ciertos aspectos como los siguientes:
- Grado de autonomía que se permite a las personas

- Grado de formalización de la organización
- Comportamientos que se consideran aceptables
- Forma de compensar los comportamientos aceptables
- Apoyo de los jefes al personal
- Grados de conflicto y cómo se administran
- Formas de interrelación
- Grado de participación del personal en el proceso de toma de decisiones
EL MEDIO AMBIENTE EXTERNO (M.A.E.)
Se puede entender como todo lo externo a los límites de la organización. Para su estudio se lo
divide en entorno específico llamado también entorno cercano o sector, y entorno general o
macroentorno

19
ACCIONISTAS/ ENTORNO O MICROENTORNO
CULTURAL
SOCIAL
PROVEEDORES
MERCADO PRODUCCIÓN
Detectar necesidades Ejecucio, realización
humanas por satisfacer procesos de
trnaformacion
C
O O
AMBIENTAL R
N
T G
A TECNOLÓGICO
R
O N
GOBIERNO L FINANZAS I
Busca equilibrio entre la
PERSONAS Z
Selección, inducir,
liquidez y la rentabilidad a A
largo plazo capacitar, escuchar,
asigar, salarios, C
seguridad industrial, I
actualización O
N
SINDICATO
DIRECCION
POLITICO
ECONOMICO
CIENTES
COMPETENCIA
ENTORNO LEJANO O
MACROENTORNO
El entorno específico (sector), está formado por aquellos elementos externos con los cuales la
organización se relaciona directamente por necesidades propias de su actividad económica, la
influyen de una manera directa y fuerte, y la organización también puede ejercer sobre ellos algún
tipo de influencia. El sector lo forman: la competencia (organizaciones con fines iguales o
similares), los clientes, los proveedores, las entidades financieras, las organizaciones sindicales
del sector, el gobierno, etc.
El entorno general (macroentorno), compuesto por elementos que afectan de manera general,
no solo a la organización, sino a todas las organizaciones sociales. Entre estos elementos están,
el sistema económico, el sistema político, el sistema jurídico-legal, el sistema cultural, el sistema
social, el sistema ecológico-ambiental, el sistema tecnológico.
El ambiente de una organización está constituido por un conjunto de variables que ejercen
fuerzas directas o indirectas que de alguna manera influyen en la organización y condicionan su
actividad. Las fuerzas directas corresponden a un entorno cercano, se podría decir tangible, que
interactúa directamente con la organización. Las fuerzas indirectas constituyen un entorno más
lejano, más difuso, que afectan a todas las organizaciones de una región, un país, o el mundo, en
el entorno global; la organización se adapta a estas fuerzas indirectas.
Las fuerzas directas se estudian como el entorno específico y las indirectas como el entorno
general.

20
EL ENTORNO ESPECÍFICO
Se conoce también como ambiente especifico, ambiente de tarea, entorno cercano o más
comúnmente SECTOR. Es el contexto ambiental más próximo a la organización, el cual le
proporciona las entradas o insumos, recursos e información, y le permite colocar y distribuir sus
salidas y resultados.
Está constituido por entidades o instituciones con las cuales la organización establece relaciones
directas, de las cuales recibe influencias inmediatas y fuertes, y a las cuales puede también influir,
o puede negociar con ellas, o en algunos casos condicionar.
Los principales elementos componentes del sector son los siguientes:
Los clientes
Personas u otras organizaciones (consumidores o usuarios) que adquieren o están en posibilidad

de adquirir los bienes o servicios que produce la organización para satisfacer sus necesidades, y
que necesariamente determinan la supervivencia o no de la organización, tanto por el volumen
de compras como por sus exigencias de calidad y nivel de precios.
Los proveedores
Empresas o personas que suministran los insumos necesarios para realimentar los procesos de la
organización. De los proveedores se reciben: recursos materiales y materias primas (industrias de
extracción y de producción de bienes terminados o semiterminados, distribuidores,
comercializadores y negociantes), maquinaria y equipos (distribuidores especializados), capital y
recursos financieros (bancos generales, banca especializada, corporaciones de ahorro y vivienda,
banca de fomento, mercado financiero extrabancario), recursos humanos (normalmente la
misma persona es la que suministra su fuerza de trabajo) , servicios especiales (aseo, publicidad,
procesamiento de datos, etc)
La competencia
Organizaciones que producen y venden bienes o servicios similares o sustitutivos en el mismo

mercado y que compiten por los usuarios y clientes; pero también las organizaciones que
compran y usan los mismos insumos y que por consiguiente compiten por adquirir las mejores
condiciones de los proveedores de recursos materiales, humanos y financieros.
Los grupos reguladores
Son organizaciones, instituciones o entidades que de alguna manera imponen controles,

limitaciones o restricciones a las actividades de la empresa, ya sea especificando cómo deberán
conducirse, cancelando algunas decisiones previas, fiscalizando o controlando sus actividades.
Entre estos grupos reguladores están el gobierno, que regula las relaciones de las empresas con
otras unidades económicas; los sindicatos, que busca contrarrestar el poder de los dueños del
capital mediante la asociación de los trabajadores; las asociaciones empresariales y las

21
asociaciones profesionales, que a la vez que buscan encausar el poder y la opinión de las
organizaciones del sector frente a las fuerzas del entorno general para mejorar las condiciones de
trabajo de sus asociados, también procuran influir en la regulación de las relaciones entre las
mismas organizaciones del sector estableciendo códigos de ética y otras regulaciones al
comportamiento empresarial; las asociaciones comunales y los grupos de opinión, que intentan
contrarrestar el poder de las empresas frente a los intereses de la comunidad o en defensa del
medio ambiente.
EL ENTORNO GENERAL
Llamado también ambiente general, macro-ambiente o macro-entorno, es común a todas las

organizaciones, y está constituido por un conjunto amplio y complejo de condiciones y factores
que influyen difusamente en todas las empresas. No es una entidad concreta con la cual la
empresa pueda interactuar de manera directa, sino un conjunto de condiciones genéricas
imprecisas, sobre las que la empresa no puede ejercer ningún tipo de control o influencia directa,
que influyen de modo general en todo aquello que ocurre dentro de la empresa, de las estrategias
adoptadas y en las consecuencias de las acciones empresariales.
El ambiente o entorno general se considera compuesto por un conjunto de variables que se

pueden agrupar para su estudio en los llamados entorno tecnológico, entorno económico,
entorno político, entorno jurídico-legal, entorno social, entorno cultural, entorno ambiental, etc.
Entorno tecnológico
La tecnología es una de las variables más importantes para la organización y es exógena ya que
en el ambiente general encuentra la organización los elementos tecnológicos que necesita para
su operación, crecimiento y desarrollo, y es a la vez endógena ya que con ella cumple su objetivo
de transformación de insumos en bienes y/o servicios.
La tecnología comprende los conocimientos y habilidades necesarios para realizar una actividad,
con o sin materiales, máquinas y otras ayudas, para obtener un determinado propósito.
La escogencia de una tecnología depende de la rama de la industria a que pertenece la empresa

u organización, de los bienes o servicios que produce y del tamaño de sus operaciones y su
relación con el mercado de insumos y productos.
Dentro de las variables tecnológicas que la organización debe analizar mencionamos las
siguientes:
- Desarrollos tecnológicos dentro del sector de su actividad económica

- Desarrollos tecnológicos que pueden ayudar a ejecutar tareas
- Inventos y patentes
- Estado de la investigación y desarrollo en el sector
- Científicos, centros de investigación y universidades en la región
- Cambios de tecnología que utiliza la competencia
- Cursos, seminarios, exposiciones

22
Entorno económico
Las fuerzas económicas se generan por la estabilidad o los cambios en el nivel o en la orientación
de la actividad económica, internacional, nacional y regional, y se reflejan en el ambiente por
indicadores de su actividad.
Este entorno comprende variables tales como:
- La actividad económica del sector a que pertenece la organización

- El nivel de desarrollo económico de la región
- La distribución de la riqueza
- La disponibilidad de mano de obra y de materias primas
- El desempleo
- La competencia nacional e internacional
- La inflación
- Los tipos de cambio (devaluación, revaluación)
- La balanza de pagos
- Las tasas de interés del mercado financiero
- El comercio exterior del país
- La política fiscal del gobierno: gasto público, gastos de inversión, inversión social, impuestos
- La disponibilidad de divisas extranjeras
- Las fuentes de financiación
Entorno político
Está formado por las fuerzas e influencia de poder y de gobierno, que de alguna manera afectan
las actividades de la empresa. Entre ellas:
- Tendencias ideológicas de los gobiernos

- Estabilidad política del país
- Políticas económicas, plan de desarrollo del gobierno
- Políticas de fomento a la industria nacional
- Control de divisas extranjeras
- Nivel de tensión en la política internacional
- Relaciones del país con otros, tratados comerciales o políticos
- Política de otros países
- Partidos políticos
Entorno jurídico-legal
Se refiere al contexto de leyes y normas legales que regulan, controlan, incentivan o restringen
determinados tipos de comportamiento empresarial. Es obvio que estas variables legales
dependen tanto del contexto político, como del contexto económico y aún del contexto social;
sin importar su origen, la legislación vigente -ya sea tributaria, laboral, civil, comercial, etc.- tiene
enorme poder de influencia sobre el comportamiento de las empresas. Casi siempre la influencia

23
del aparato jurídico es restrictiva e impositiva porque establece mucho más lo que no se puede
hacer que lo que las empresas pueden hacer.
- Constitución política del país

- Normas del derecho laboral
- Normas del derecho civil
- Normas del derecho penal
- Sentencias de las altas cortes y del Consejo de Estado
- Normas y decisiones del sistema tributario
- Leyes, decretos y resoluciones de los poderes legislativo y ejecutivo en los niveles nacional,
regional y local.
- Regulaciones en el ejercicio de las profesiones, códigos de ética, moral pública.
Entorno sociocultural
Comprende los factores sociales propios de un pueblo que lo distinguen de otros, por su situación
demográfica y su tradición cultural. Entre las variables de este entorno están:
- Características de la población: tamaño de la población, su crecimiento, distribución

geográfica, distribución por sexo y edad, razas.
- Tasas de natalidad y mortalidad. Morbilidad
- Población económicamente activa
- Creencias, valores y religión
- Idiomas
- Tradición cultural
- Concepto de gasto, comercio e inversión
- Actitud respecto al trabajo
- Actitud respecto al dinero
- Importancia relativa que se da a la familia
- Actitud respecto a la mujer
- Grado de escolarización de la población
Entorno ecológico-ambiental
Lo ecológico se puede entender como la relación de los seres vivos, seres humanos, animales y
plantas, con su medio natural de vida. A tener en cuenta:
- Regulaciones legales sobre el uso y manejo de materiales

- Regulaciones legales para la protección del medio ambiente, tierra y agua
- Relaciones del trabajo, el hombre y el medio ambiente
- Equilibrio ecológico y efecto de las actividades humanas en ese equilibrio
- Subproductos y residuos, sólidos, líquidos y gaseosos, generados por los procesos productivos
de las industrias, su tratamiento y su disposición final.
- Contaminación ambiental

24
- Nivel de ruidos en los procesos industriales, o en la construcción y operación de obras de

infraestructura

25
BIBLIOGRAFÍA
- ORTIZ LÓPEZ, Jaime León. LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL – EL PROCESO ADMINISTRATIVO.

Notas de clase: Universidad del Valle, Facultad de Ciencias de la Administración, Programa de
Desarrollo Gerencial, Cali; Universidad de Nariño, Facultad de Ingeniería, Programa de
Especialización en Administración de Empresas Constructoras, Pasto. 1998.
- MÜNCH, Lourdes; GARCÍA, José. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN. Cuarta edición.
Editorial Trillas. México. 1989.
- CHIAVENATO, Idalberto. ADMINISTRACIÓN – Proceso Administrativo. Mc.Graw-Hill. Tercera
edición. Bogotá. 2001.
- OCAÑA JURADO, Carlos Hernando. INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN. Universidad de
Nariño. Facultad de Ingeniería. Pasto. 1994.
- AGUDELO CORTÉS, Oscar. ADMINISTRACIÓN PARA TODOS. Edición Imprenta Departamental
del Valle. Cali. 1991.
- ARTURO, Nelson Edmundo. ORGANIZACIÓN PARA LA COMPETITIVIDAD. Universidad de
Nariño. Facultad de Ingeniería. Pasto. 1997.

26
ALGUNOS CONCEPTOS
FUNDAMENTALES DE LA
ADMINISTRACIÓN
CONTEMPORÁNEA

27
4 ALGUNOS CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA

ADMINISTRACIÓN CONTEMPORÁNEA
El cambio es una de las características más importantes de la sociedad contemporánea, pero
nuestras instituciones y organizaciones parecen no tomar el ritmo de los cambios, lo cual crea
una sensación de vacío, proclive al conflicto.
En manos del administrador está el desarrollo, no solo de su organización sino de la sociedad y

para esto el administrador debe ser: sensible al momento; creativo; profundamente consciente
de la naturaleza humana; profundamente consciente de que el hombre es el elemento más
importante y que hacia él deben dirigirse todos los esfuerzos.
Bajo estos supuestos básicos se plantean algunos conceptos que son fundamentales para la
administración de las empresas de nuestro tiempo:
VISION SISTÉMICA DE LA ORGANIZACIÓN
 La integración hacia el todo es el elemento fundamental

 La misión y los objetivos organizacionales deben primar sobre los intereses sectoriales o
individuales
 Las diferentes partes que conforman la organización y las decisiones y acciones, deben
integrarse eficazmente en función de la misión y de los objetivos
DEBE HABER SIEMPRE UNA MISIÓN DE DESARROLLO
 La misión de las organizaciones modernas debe ser más integral, más humana y más social
 La misión debe buscar el desarrollo de la sociedad, el de las personas que trabajan en la
organización y el de la misma organización
DEBE MANTENERSE UNA PERMANENTE, TOTAL Y PROFUNDA PLANEACIÓN
 Los cambios suceden a diario, el futuro es incierto. La razón de ser de la planeación es evitar
la incertidumbre y tener una gran claridad organizacional
LA ORGANIZACIÓN DEBE MANTENERSE JOVEN, VITAL, FUERTE Y ÁGIL
La organización debe contrarrestar el proceso entrópico; para esto debe:
 Importar energía de su entorno social

 Liberar toda la energía potencial positiva de los seres humanos que la conforman
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ES UN MEDIO PARA LA CONSECUCIÓN DE LA

MISIÓN Y LOS OBJETIVOS
En consecuencia, la estructura debe:

28
 Facilitar la integración de individuos, grupos y recursos

 Mantenerse flexible y dinámica para poder adaptarse a las circunstancias
LA DIRECCIÓN CONSISTE EN GUIAR ADECUADAMENTE A LAS PERSONAS HACIA LA

CONSECUCIÓN DE LA MISIÓN Y LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
 Quien dirige a otros debe primero saber dirigirse a sí mismo

 Debe tener un profundo conocimiento de las personas a su cargo, general y diferencial:
conocimientos, experiencias, valores, anhelos, expectativas
 La dirección es integral, individual y grupal
 Las personas son más productivas cuando trabajan en el campo que más contribuye a su
realización personal
 Preocuparse porque las personas conozcan profundamente la organización, por generar un
espíritu sinergético permanente, por mantener procesos de comunicación abiertos,
dinámicos y oportunos, por fomentar la participación y la creatividad, por propiciar un
mejoramiento permanente de la calidad de vida organizacional, por buscar la productividad,
la satisfacción y el desarrollo.
LA ADMINISTRACIÓN MODERNA PROMUEVE UNA EVALUACIÓN CONSTANTE Y TOTAL
 El control tradicional es por resultados y correctivo

 Frente a esto se propone la evaluación integral de todos los aspectos de la organización
 Busca la cultura del desarrollo contra la cultura de la rutina, el conformismo, la alienación y la
ineficacia
LO MÁS IMPORTANTE PARA UNA ORGANIZACIÓN ES PODER ALCANZAR EFICAZMENTE

SU MISIÓN Y OBJETIVOS
 Los administradores deben considerarse solo un medio para ello.

29
5 EL ENTORNO DE LA EMPRESA DEL SIGLO XXI

Las previsiones sobre tendencias dan algunas pistas sobre lo que será el entorno en el que tendrán
que actuar las organizaciones.
1. La situación mundial al principio del Siglo XXI muestra que todavía hay una inestabilidad política
a nivel global. Las estructuras de poder no están aún definidas, no hay claridad para el análisis de
los acontecimientos que suceden en el mundo e impactan de manera fuerte e inmediata en todos
los países, especialmente en la política y la economía.
2. En ciencia y tecnología hay tres sectores de especial importancia para nuestras organizaciones,
que tendrán un desarrollo sobresaliente: la informática, las telecomunicaciones y la
biotecnología, necesariamente inter-ligadas.
El desarrollo de los sistemas de información y la mayor capacidad y difusión de los computadores

apoyarán entonces la aparición de sistemas de inteligencia artificial y de herramientas
computacionales para la toma de decisiones. La Biotecnología y la Ingeniería Genética estarán en
capacidad de producir una revolución en la medicina, la farmacología, la agricultura y la
ganadería. El crecimiento de las comunicaciones y la unión sinérgica de informática y
telecomunicaciones favorece la aparición de una cultura mundial, que por un lado va a producir
una estandarización de los satisfactores de las necesidades del hombre, pero en otro sentido va
a producir un renacer de nacionalismos culturales en todo el mundo.
3. Es evidente ya la existencia de una preocupación mundial por los problemas ambientales.

Tenemos tres catástrofes ambientales potenciales a escala mundial: a) la disminución de la capa
de ozono, que posibilita el aumento de la radiación ultravioleta hacia la superficie de la tierra con
consecuencias como el aumento del cáncer en la piel, cataratas, debilitamiento del sistema
inmunológico humano y daños en la vida vegetal; b) el calentamiento producido por el efecto
invernadero, fenómeno descubierto a partir de investigaciones sobre la superficie de Venus que
llevaron a la conclusión de que si la emisión de dióxido de carbono continuase con hasta ahora la
Tierra tendría un destino parecido al de Venus; c) el invierno nuclear; los peligros de la polución
atmosférica, de los océanos, mares y lagos; la degradación de la fauna y flora mundial y la
expansión de los desiertos en África y sur de Europa, nos fuerzan a tener una nueva mentalidad
para buscar fuentes alternativas de energía no contaminantes y que no estén con sus reservas
contadas, y a adaptar una tecnología, alternativa y no contaminante.
4. Todo cambio tecnológico, toda nueva aplicación técnica, todo descubrimiento científico, tiene
necesariamente un fuerte impacto en lo humano y en el llamado campo social. El principio del
siglo XXI nos trae incrementos en el pluralismo ideológico, político y religioso, y una exigencia por
más democracia y participación.
El cambio en los patrones sociales y de comportamiento va a generar la disminución de la tasa de

natalidad y la alteración del patrón demográfico, una de cuyas consecuencias más importantes
se dará en la transformación del papel de la mujer en la sociedad, cuyo aspecto más significativo
será el aumento de su participación en el mercado laboral.

30
5. El papel del Estado siempre ha sido motivo de las más amplias y profundas discusiones, y causa
de las más graves crisis. En los extremos de las propuestas encontramos, por un lado, el Estado
propietario de los medios de producción y con una planificación central de la economía,
fuertemente regulados de la vida económica y social de la comunidad; por el otro, un Estado
pequeño que deja en manos de las fuerzas del mercado la regulación y el control de la actividad
económica, impulsador de la iniciativa privada, que solo interviene para fomentar esa iniciativa y
darle los medios estructurales para su desarrollo. Entre estos dos extremos se han presentado en
la realidad como moviéndose en un péndulo períodos de mayor o menor intervención del Estado,
de mayor o menos planificación central, de mayor o menor libertad de las fuerzas del mercado.
La tendencia desde la década de los 90s en el siglo pasado ha sido la de dejar en manos de la
iniciativa privada la mayor parte de las actividades económicas y productivas. Puede que esto
continúe en los primeros años del siglo XXI; quién sabe cuando comience el regreso del péndulo,
por lo cual se puede pensar que continuarán los procesos de privatización, la construcción de
grandes obras de infraestructura en cooperación entre el Estado y los particulares, y un gobierno
promotor de la iniciativa privada.
6. Algo que los estudiosos del futuro advierten es la reestructuración de la economía, con un
aumento relativo del sector servicios frente a los sectores primario y manufacturero; y la
importancia del sector terciario va a ir en aumento, destacándose por lo que a nuestra región se
refiere, el potencial auge del turismo, y en especial del turismo ecológico. En cuanto a la
decadencia relativa de los sectores primario y secundario, Peter Drucker dice que ya ahora “no
hay ningún país desarrollado en el que los agricultores constituyan más del 8% de la población”,
y que “son pocas las empresas en las que los costos de mano de obra superan el 15%”. En esta
economía primará el uso intensivo de conocimientos: “la ficha de semiconductores tiene un
contenido de materias primas y energía inferior al 2%; la biotecnología tendrá un contenido
similar de materias primas y energía, pero un contenido mucho más alto de conocimientos y
prácticamente nada de mano de obra”.
7. Casi que como una consecuencia directa de lo anterior, aclarando que todas estas tendencias
están estrechamente ligadas y son interdependientes, está el énfasis que la sociedad pondrá en
la educación. Para el individuo, su nivel de conocimientos y educación es la clave de acceso a un
buen empleo. Para las organizaciones la educación es el factor de desarrollo más importante a
largo plazo. Como las fronteras y la cantidad del conocimiento se amplían con enorme rapidez,
los miembros de las organizaciones deberán adquirir y aplicar permanentemente su capacidad
de aprender, y también de desaprender, como única opción para la innovación.
8. Quizás el punto más sensible del entorno para una organización, sea el nivel de la competencia.
Ya hay pocas barreras artificiales y suficiente inestabilidad económica y financiera, además de
impresionantes medios de información, que favorecen las tendencias mundiales de libre
comercio y globalización de la actividad económica; las economías mundiales con cada vez más
interdependientes, y esto acaba con el proteccionismo; la competencia mundial de empresas de
cualquier tamaño es una realidad que las empresas están en obligación de aceptar, y producir los
cambios que le permitan adaptarse a ella y tener éxito. Y la base de la mejora de la competitividad
está en dos herramientas principales: la tecnología de la información y la tecnología de los
procesos.
31
LA RESPUESTA DE LA ORGANIZACIÓN A LAS CONDICIONES DEL ENTORNO FUTURO
Las claves de la respuesta de las organizaciones radican en las dos herramientas principales: la
TENCOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN y la TECNOLOGÍA DE LOS PROCESOS.
La tecnología de la información induce nuevos tipos de administración. La tendencia es hacia

organizaciones más concentradas, con objetivos, metas y valores claramente definidos tanto para
la organización como para el individuo, autodisciplina, feedback, motivación y reconocimiento
sistemáticos, recursos adecuados y un sistema de comunicaciones sobre la base de información
de abajo hacia arriba. Dice Drucker que las empresas que se han organizado en torno a la
información han reducido el número de sus niveles en un 50 a 60 %.
La tecnología de procesos apunta a la mejora de la competitividad mediante métodos más

eficientes, reducción de costos, estandarización, mejora en la calidad del producto y mejora en la
calidad del servicio postventa.
La organización responde con productividad, calidad, capacidad de reacción e innovación,

capacidad de asociación, concentración en áreas claves, y ética, responsabilidad social y
responsabilidad ambiental.
PRODUCTIVIDAD
Los expertos destacan la necesidad de mejorar significativamente la productividad de los

trabajadores del conocimiento y de servicios, enfatizando que esta productividad “determinará
el desempeño competitivo de las compañías, la calidad de vida en cada país, y la verdadera
estructura de la sociedad”.
¿Cómo se mejora la productividad? En el pasado se hizo énfasis en el recorte de costos. Ahora se

habla de una reestructuración en la base de costos haciendo énfasis en el mejoramiento del
desempeño y la efectividad, produciendo transformaciones y reorganizaciones en los procesos
de forma integral, o sea, en producción y administración.
CALIDAD
La calidad del producto y la calidad del servicio son cada vez más importantes; los consumidores
de mañana serán cada vez más exigentes y querrán servicios convenientes y personalizados; el
movimiento de calidad impacta las organizaciones. Es de tener en cuenta aquí, que los programas
de calidad, concentrados antes en las operaciones de manufactura, actualmente tienen como
foco el trabajo del conocimiento y los servicios.
CAPACIDAD DE REACCIÓN E INNOVACIÓN
Es necesario que la organización esté en capacidad de reaccionar con rapidez ante la

competencia, las condiciones cambiantes del mercado y los nuevos patrones de comportamiento
y consumo de los clientes.

32
La capacidad de reacción e innovación requiere capacidad para deshacerse de lo obsoleto y ver

el cambio como una oportunidad.
CAPACIDAD DE ASOCIACIÓN
Las tendencias a la globalización de la economía y el comercio, el fin de las barreras arancelarias

y del proteccionismo, la competencia a nivel mundial y la necesidad de salir a competir al exterior,
la explosión de las comunicaciones y los avances tecnológicos acelerados, exigen de las
organizaciones una gran capacidad de asociación, con empresas nacionales y extranjeras, para
poder adquirir o mantener un adecuado nivel tecnológico, ganar conocimiento y presencia en el
mercado, y tener acceso a los recursos financieros, humanos y otros necesarios para competir.
CONCENTRACIÓN EN ÁREAS CLAVES
Las organizaciones se concentrarán en aquellas áreas para las cuales con competentes y les
permiten generar valor agregado, y buscar apoyo externo para las actividades complementarias
en las cuales no están especializadas, o sea en aquellas que distraen esfuerzos que son más
productivos en las áreas claves.
ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL
Es claro, y en Colombia ya es un hecho, que las organizaciones se tendrán que mover dentro de
un marco de fuertes restricciones de carácter ecológico, con reglamentos y leyes de protección
ambiental, con cambios en los patrones de consumo y clara conciencia de los impactos
ambientales. Los clientes desean adquirir bienes de aquellas organizaciones que sean éticas y
ecológicas.

33
6 EL LIDER DEL FUTURO

Una definición interesante de liderazgo es aquella que dice que “liderazgo es la capacidad de
ejercer influencia sobre los individuos o sobre los grupos de una organización a través de la
comunicación, guiándolos y motivándolos para el logro de metas específicas”.
El poder es lo que le permite al líder ejercer su influencia, y en general puede ser de dos clases:
poder formal, o legal, que proviene del cargo ocupado en la organización, y poder informal, o
personal, que depende de la fuerza misma de la persona.
La capacidad de liderazgo se sustenta más en el poder personal del líder, que es lo que hace que
los resultados deseados se logren, y en el reconocimiento del grupo, que mantiene ese poder y
compromete al líder a servir a sus seguidores. Pero el ejercicio del liderazgo/poder hay que
entenderlo como negociación para el logro de objetivos comunes, adaptación a las condiciones
cambiantes del entorno y de la organización, capacidad de interactuar con jefes y con subalternos,
capacidad de trabajar con empleados y con personas por fuera de la organización, tales como
clientes y proveedores, capacidad de auto-dirigirse y capacidad para trabajar en equipo.
La administración moderna:
Para administrar la organización moderna es preciso establecer unos principios fundamentales

que aclaran el papel del administrador/líder.
La organización debe estudiarse desde un punto de vista sistémico, lo cual significa que las
diferentes partes que conforman la organización están interrelacionadas y se integran e
interactúan en pos del logro del cumplimiento de la misión y los objetivos. La planeación permite
darle claridad a las acciones y decisiones de la organización, disminuyendo la incertidumbre, y
debe tener características tales como, flexibilidad, integralidad, profundidad y permanencia. La
estructura organizacional es un medio para el logro de la misión y los objetivos, y en consecuencia
debe facilitar la integración de individuos, grupos y recursos, y ser flexible y dinámica, capaz de
adaptarse a las circunstancias. La dirección es la función por la cual el líder puede conducir a las
personas hacia el logro de los objetivos organizacionales. Para guiar a otros es requisito
indispensable saber hacia dónde se quiere ir, tener la capacidad para dirigirse a uno mismo, tener
un conocimiento profundo de las personas a las que se pretende guiar y ser capaz de generar un
espíritu sinergético en los grupos humanos. La evaluación permanente e integral, o sea, aplicada
en todos los aspectos de la organización, es una función administrativa alternativa al control
correctivo y por resultados, y busca implantar una cultura del desarrollo opuesta a la tradicional
cultura de la rutina, el conformismo y la ineficacia.
El proceso administrativo, entonces, impulsa a la organización a alcanzar eficazmente su misión y

sus objetivos, los cuales buscan el desarrollo de la sociedad y de los individuos, y por lo tanto
deben ser, más que antes, integrales, y enfocados al hombre y a lo social.
Las características del líder:

34
Existen muchas propuestas sobre cuáles deben ser las características que debe tener un líder,
dadas las condiciones en las que se mueven las organizaciones y las exigencias de su
administración.
Lo siguiente es un conjunto de cualidades, habilidades, actitudes y aptitudes que se consideran

deseables. El orden en que aparecen no implica nivel de importancia; al contrario, son
complementarias e interrelacionadas:
Capacidad para entender el entorno: las organizaciones son parte de una sociedad en la que el
cambio es una de las características más importantes. La sensibilidad del líder a las condiciones
del sitio y del momento es una cualidad que la permitirá adecuar la empresa al ritmo del cambio
e impulsarla hacia su desarrollo.
Capacidad para entender la naturaleza humana: algo en lo que parece estar de acuerdo todo el
mundo es en que para la organización moderna, el hombre es el recurso estratégico más
importante, y que hacia él se deben dirigir todos los esfuerzos. Es entonces importante para el
líder la capacidad para entender al hombre y a los grupos humanos, saber qué los motiva, cuáles
son sus necesidades y aspiraciones, cuáles son sus valores y los que espera de sus jefes y de su
organización.
Capacidad para trabajar en equipo: además de la constancia, tenacidad y disciplina que requiere
todo trabajo, el trabajo en equipo precisa además de comunicación, armonía y cooperación entre
todos sus miembros. Necesita también un líder que, además de ser técnicamente competente,
guíe al grupo y lo enfoque en procedimientos de trabajo sinergéticos, que se integre con el grupo
de trabajo como con una familia, y que sea capaz de aportar sus conocimientos y habilidades
actuando en forma interdisciplinaria e interdependiente.
Tener habilidad para usar recursos tecnológicos avanzados: el impacto del concepto y los
movimientos de calidad y la certeza de la fuerte competencia que deben afrontar nuestras
organizaciones, nos llevan al concepto de competitividad. La competitividad se basa en tecnología
de procesos y en calidad: enfrentar la competencia requiere alto nivel tecnológico, y como éste
está incrementándose constantemente, una de las habilidades del líder deberá ser la de poder
permanecer él mismo, y en consecuencia su organización, actualizado tecnológicamente, y lo que
es más importante, en capacidad de actualizarse al ritmo que avanza la tecnología, además de
poder usar, para mantenerse al día, todos los recursos informáticos y computacionales, de
inteligencia artificial, de manufactura automatizada y de control automatizado de procesos, y
herramientas computacionales para la toma de decisiones.
Tener conciencia ecológica: esta es una clara exigencia del entorno; en el futuro, y frente a los
graves problemas de contaminación, desequilibrio de los ecosistemas, desaparición rápida de
especies, huecos en la capa de ozono, efecto invernadero, etc., los consumidores solo obtendrán
bienes de empresas que respeten efectivamente el medio ambiente. Por lo demás, las exigencias
de mayores controles estatales son cosa ya del presente.
Ser ético: la sociedad empieza a ser muy exigente con la responsabilidad social de la empresa,
con su comportamiento ético hacia sus propios empleados y hacia los proveedores y los clientes,

35
con su actitud hacia el entorno ecológico. Ante todo se exige un acogimiento y respeto riguroso
de la ley.
Ser demócrata: la sociedad del futuro será de pluralidad ideológica, libertad religiosa y mandato
democrático. Los clientes internos y los clientes externos de las organizaciones serán cada vez
más educados, capacitados y exigentes; los estilos de dirección autocráticos irán perdiendo
vigencia aceleradamente. Hoy lo que se impone es lo democrático, la toma de decisiones por
consenso, la participación activa en la vida de las organizaciones, la solución negociada de los
conflictos. El líder debe saber otorgar poder.
Estar en capacidad de aprender continuamente: el mundo cambia con mucha rapidez, los
avances tecnológicos se producen con crecimientos de tipo logarítmico, la informática, la
electrónica y las comunicaciones trabajan sinérgicamente al servicio de la difusión de la
información, de tal manera que hoy es muy difícil mantenerse perfectamente actualizado en
conocimientos. Los paradigmas científicos, tecnológicos y sociales cambian permanentemente,
obligándonos a desaprender lo que ya sabemos y reorientar, renovar y actualizar saberes. El líder
del futuro pedirá ideas y opiniones de clientes, proveedores y empleados de su empresa; de
miembros de sus equipos de trabajo, de investigadores. Estará en capacidad de utilizar
eficientemente redes de información y bases de datos. La misma organización será el principal
centro de aprendizaje.
Ser proactivo: tener capacidad de escoger la respuesta necesaria ante los cambios detectados en
el entorno de la organización y en su interior. Es lo contrario a reaccionar cuando las
circunstancias ya se han presentado; si bien es cierto que la empresa debe estar en capacidad de
dar respuesta a cualquier situación que plantee el entorno, el líder debe procurar anticiparse a
los hechos y actuar.
Visión compartida: en primer lugar, el líder debe tener una visión de futuro, basada en valores.
La visión y los valores deben ser coherentes con las aspiraciones de aquellos a los que se guía.
Una de las preocupaciones del líder deberá ser mantener líneas de comunicación y participación
que permitan a las personas conocer profundamente la organización, aceptar y compartir sus
valores y sus sueños.
Ser innovador y emprendedor: algo que se puede esperar de las tendencias para los primeros
lustros del siglo es la posibilidad de un crecimiento extraordinario del sector privado, y economías
con tasas de interés e inflación tendientes a bajar, aspectos estos que estimulan la acción de los
empresarios.
Ser innovador requiere estar en capacidad de desechar lo viejo, obsoleto y no productivo, ser
sensible al cambio y verlo como una oportunidad que se puede explotar con innovaciones
exitosas.
Ser eficaz: o sea, tener capacidad para obtener resultados. Y ser eficiente, o sea, hacerlo con el
uso óptimo de los recursos. Todo bajo altos estándares de calidad.

36
Tener habilidad para trabajar cooperativamente con los clientes: una de las tendencias más
interesantes es la de la atención personalizada a las necesidades de los clientes. Muchos predicen
que en el futuro los ingenieros y los diseñadores estarán trabajando estrechamente con el cliente,
incorporando en el producto las características que el consumidor desea y necesita.
Tener gran habilidad para la comunicación: un líder debe lograr que todas las personas de su
organización participen activamente en el logro de los objetivos organizacionales; definir una
visión, una misión y objetivos, además de valores, que deben ser conocidos y compartidos. Esto
exige saber comunicar, escuchar y ser escuchado, mantener los flujos de comunicación dentro de
la organización y estar atento, no solo a la comunicación formal sino también a la informal.
Tener una perspectiva global: la globalización de la economía exige una perspectiva global. El
líder debe entender que para poder guiar su empresa en el camino de la competencia
internacional, debe integrarse a la comunidad internacional, con viajes al exterior, con la
asociación con organizaciones internacionales en el campo de los negocios y en el profesional,
tratando de comprender las particularidades culturales, sabiendo comunicarse en varios idiomas.
Finalmente me voy a permitir transcribir dos citas que hacen referencia a las cualidades del líder
que nuestras organizaciones necesitan:
“Además de las aptitudes tangibles, hay otras intangibles como integridad, honestidad, lealtad a
principios, autoconfianza, autoestima, tenacidad, altos niveles de energía, tranquilidad en
situaciones de tensión, aprovechar el potencial de otros y estimular su creatividad. Será necesario
un trabajo arduo y sensibilidad, creer en el valor humano, estudiar incesantemente medios de
agregar valor a su organización, a su personal y a todos los que busca servir”. (De una síntesis del
libro “O Lider Do Futuro” elaborada por Edina de Paula Bom Sucesso).
“CARACTERÍSTICAS DEL LIDER BASADO EN PRINCIPIOS: Está continuamente aprendiendo,

escucha a los otros, es curioso y sabe preguntar. Está volcado al servicio, encarando la vida como
misión y no como carrera, teniendo sentido de responsabilidad, de contribución. Irradia energía
positiva, es optimista y muestra entusiasmo. Tiene sentido del humor y, en medio de la confusión,
sabe armonizar, deshacer y revertir la defensividad y el negativismo. Cree en las personas;
reconoce el error, la incompetencia y la fragilidad del otro, pero descubre el potencial escondido
y encuentra maneras de desarrollarlo. Tiene vida equilibrada; se mantiene informado; se divierte;
no es extremista; tiene actitudes moderadas, temperadas, sabias. Vive sensatamente el presente;
planea cuidadosamente el futuro; se adapta con flexibilidad a las circunstancias. Encara la vida
como una aventura; redescubre las personas cada vez que las encuentra, sin poner rótulos con
base en éxitos o fracasos pasados. Es sinergético; catalizador de cambios; trabaja en forma ardua
e inteligente. En grupo, cede, contribuye, recibe. Se ejercita para la auto-renovación, cuidando
las dimensiones física, mental, emocional y espiritual de la vida. Mantiene actividad física regular;
estudia; se esfuerza por ser paciente, adquiriendo autodisciplina”. (De una síntesis del libro
“Lideranca Baseada em Principios” de Stephen Covey, elaborada por Edina de Paula Bom
Sucesso).

37
FUENTES:
El contenido de este material de estudio está basado en notas de clase de las conferencias de:
CEBALLOS, Héctor Fabio. ALGUNOS CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACIÓN

CONTEMPORANEA. Programa de Especialización en Administración de Empresas Constructoras.
Facultad de Ingeniería. Universidad de Nariño. Pasto. 1999
Y en la traducción del portugués de las síntesis elaboradas por Edinha de Paula Bom Sucesso:
a) LIDERANḈA BASEADA EM PRINCIPIOS (Síntesis del libro de Stephen Covey)

b) O LIDER DO FUTURO

38
EL PROCESO ADMINISTRATIVO

39
7 LAS ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Administrar es un proceso formado por cuatro funciones: planeación, organización, dirección y
control, encaminadas a orientar el empleo de los recursos de la organización hacia el
cumplimiento de su misión.
Las cuatro funciones del proceso administrativo son necesarias para que todos los procesos
organizacionales tengan una integración sinergética que permita potenciar sus resultados: una
planeación amplia, profunda y coherente que cubra todo el sistema organizacional; una
organización (estructura) que integre verdaderamente a individuos, grupos y recursos en pos de
los fines comunes; una dirección que desarrolle en las personas y los grupos una gran motivación,
creatividad y productividad; y un control en busca de un mejoramiento permanente de toda la
organización.2
Las actividades del proceso administrativo se desarrollan en secuencia. Primero se planifica, luego
se organiza, dirige y controla; es lógico que se conozca lo que queremos antes de emprender una
serie de actividades con una organización formada por individuos; de otra manera no tendrían
sentido sus esfuerzos y nos encontraríamos con cualquier otro tipo de grupo de personas y no
con una organización empresarial.3
PLANEAR: es decidir de antemano qué se debe hacer, cómo, cuándo, con qué recursos, para
cumplir la misión y los objetivos organizacionales. Mediante la función de planeación se establece
un sistema de orientación para todas las decisiones y acciones organizacionales.
Teniendo como marco de referencia la MISIÓN y el proceso histórico de la organización la función

de planeación en el nivel institucional o estratégico, PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, se encarga de:
 Realizar un DIAGNÓSTICO: la situación y las causas determinantes de ella, positivas y

negativas.
 Realizar un PRONÓSTICO: prever las circunstancias futuras y fijar las repercusiones y
consecuencias de las acciones presentes. Un sondeo hacia el futuro en el que se va a
desenvolver la organización; una herramienta importante es la prospectiva, y los diferentes
métodos para tratar de visualizar el futuro.
 Fijar los OBJETIVOS GENERALES: determinar la visión, los propósitos y los grandes objetivos
de la organización. Determinan los resultados finales deseados.
 Establecer las POLÍTICAS GENERALES: o sea fijar las orientaciones generales para la acción en
todos los niveles de la organización; en ellas se fija la posición ideológica o política de la
organización, los principios fundantes, sus concepciones de hombre y sociedad, sus valores y
la jerarquía de ellos.
 Desarrollar las ESTRATEGIAS: o sea, determinar los cursos de acción que coordinen los
esfuerzos y los recursos necesarios para el logro de los objetivos. Por lo general se establece
una estrategia para cada uno de los objetivos generales. El despliegue de las estrategias da
2
RAMÍREZ Gómez, Carlos Arturo. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN. Especialización en Alta Gerencia. Facea. Udenar. Pasto, 2001. [RAMÍREZ-2001]
3
ORTIZ López, Jaime León. LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO. Notas de clase. Programa de Desarrollo Gerencial.
Facultad de Ciencias de la Administración. Universidad del Valle. Cali, 1998. [ORTIZ-1998]

40
lugar a la PLANEACIÓN TÁCTICA y a la PLANEACIÓN OPERATIVA, en las cuales, en sus

respectivos niveles se establecen:
o Objetivos específicos (a mediano y corto plazo)
o Metas (objetivos de corto plazo que permiten el desarrollo de los objetivos a más largo
plazo)
o Proyectos
o Políticas específicas (determinan un marco de referencia para la toma de decisiones;
generalmente forman parte de la cultura organizacional y no siempre están escritas)
o Procedimientos (establece la forma de hacer las cosas donde hay un flujo alto de
recursos valiosos. El procedimiento es para cumplirse estrictamente)
o Programación (secuencias y prioridades)
o Presupuestos (cuantificar los recursos necesarios)
o Estándares
o Normas
o Controles
 Hacer un análisis de CONSISTENCIA y COHERENCIA de todo lo establecido.
Para muchos, “la función de planeación es la más importante de las funciones del proceso
administrativo, la primera, por cuanto en ella se establecen los objetivos, los procedimientos, las
estrategias y los presupuestos, es decir, los parámetros que son la base para crear la estructura
organizacional, los tipos y características del personal necesario para realizar las tareas, para
seleccionar el personal, para inducirlos y motivarlos hacia el logro de esos objetivos, y se
determinan los estándares de comportamiento y medición de los resultados en la etapa de
control”.4
ORGANIZAR: comprende la determinación de las actividades conducentes a crear la estructura

de la organización, conocidos los objetivos establecidos por la planeación, se detallan las
actividades necesarias para su logro, se plantean agrupaciones de actividades de acuerdo a los
recursos, se diseñan cargos de trabajo y a cada agrupación de cargos se le asigna un administrador
con autoridad y responsabilidad por el logro de las metas parciales prefijadas para cada unidad
o departamento de la organización. La función comprende también la determinación de las
características que deben cumplir las personas que van a realizar las actividades y facilitar la
selección del personal para la organización.5
Se trata de “diseñar una estructura ágil y flexible que permita la mejor integración entre
individuos, grupos y recursos, en pos de la misión y los objetivos”.6
En esta función se tienen que desarrollar las siguientes actividades:
 IDENTIFICAR los factores determinantes de la estructura: esto es, definir el tipo de estructura
que puede ser adecuado para la organización teniendo en cuenta los conceptos de tarea
funcional, equipo autónomo, equipo multitarea, orientación al cliente interno y externo, etc.
4
[ORTIZ-1998]
5
[ORTIZ-1998]
6
[RAMÍREZ-2001]

41
 Dividir el trabajo y determinar cada una de las TAREAS que se deben realizar para cumplir la
misión y los objetivos.
 Crear los PUESTOS DE TRABAJO mediante una agrupación de tareas; el puesto es el conjunto
de tareas que puede ser realizado por una persona en circunstancias normales.
 DEPARTAMENTALIZAR la organización mediante una agrupación de puestos de trabajo
basada en la especialización. Divisiones, secciones, equipos, grupos etc., determinados por el
concepto de amplitud de control.
 Establecer la ESTRUCTURA BÁSICA, o sea establecer los órganos que componen la empresa
(departamentos) y las relaciones de interdependencia que los coordinan. Estas relaciones son:
o Jerarquía de los departamentos y de los cargos
o Grado de centralización o descentralización
o Delegación de la autoridad. Líneas de autoridad y responsabilidad
o Asignación de los recursos empresariales
o Establecimiento de organigramas, manuales de funciones, manuales de cargos,
requisitos para ocupar los cargos, etc.
 Realizar la INTEGRACIÓN que consiste en dotar de recursos humanos a la estructura
organizacional diseñada. Comprende las etapas de:
o Selección
o Inducción
o Capacitación
o Desarrollo
DIRIGIR: consiste en estimular y motivar al personal de la organización, de tal manera que su

esfuerzo de trabajo sea productivo para la empresa y a través de él pueda también satisfacer sus
intereses personales. Los administradores para una función eficiente asumen distintos estilos de
dirección de acuerdo a las personas y las circunstancias, usan varios mecanismos de motivación,
distribuyendo las funciones entre sus colaboradores de acuerdo a sus habilidades, conocimiento
y preferencias, solucionando los conflictos personales que puedan surgir entre los individuos y
los grupos.7
Para Ramírez8 dirigir es guiar a las personas, eficazmente, a la consecución de la misión y los
objetivos.
Aquí las actividades que se destacan son:
 MOTIVAR al personal mediante el enriquecimiento del trabajo; el trabajo es una fuente

importante de satisfacción de las necesidades humanas. Motivar es inspirar, animar y
estimular al trabajador a tomar una acción deseada.
 UBICAR a cada individuo en el trabajo más acorde con sus intereses y capacidades.
 DESARROLLAR el personal; ayudar a mejorar sus conocimientos y habilidades; desarrollar el
personal es desarrollas la organización.
 Mantener COMUNICACIÓN abierta, clara y oportuna.
7
[ORTIZ-1998]
8
[RAMÍREZ-2001]

42
 COORDINAR los esfuerzos de las personas, grupos y equipos, en la combinación más eficaz
para lograr la sinergia.
 Ayudar a superar diferencias: administrar el CONFLICTO.
 Administrar el CAMBIO: estimular la creatividad y la innovación para alcanzar las metas.
 Impulsar la participación y las relaciones interpersonales.
CONTROLAR: es repensar constantemente toda la organización, comparando lo planeado con los

resultados que se vayan obteniendo, en el marco de las cambiantes circunstancias internas y
externas, buscando siempre su mejoramiento permanente.9
Con base en los planes verifica los procesos y el cumplimiento de las metas a fin de que estas se
realicen en la forma y en el tiempo previstos, y toma decisiones correctivas necesarias, establece
sistemas de comunicación e información para hacer conocer los objetivos, las políticas, los
procedimientos y presupuestos a sus colaboradores, y mecanismos que le sirven para conocer si
las actividades y estándares de control se están cumpliendo.10
La función de control trata de asegurar que los resultados y los procesos sean los previstos en la
etapa de planeación.
Las principales tareas que componen esta función son las siguientes:
 Establecer NORMAS DE ACTUACIÓN: informar al personal sobre los estándares establecidos

en la etapa de planeación y los resultados que se esperan.
 Crear SISTEMAS DE INFORMACIÓN que permitan realizar comparaciones entre los resultados
que se van obteniendo y los objetivos, metas, estándares, definidos en la planeación, y
destacar las desviaciones significativas.
 Buscar las CAUSAS de las desviaciones.
 Tomar acciones CORRECTIVAS en los casos de desviaciones negativas; corregir las
anormalidades, sancionar.
 Estimular y PREMIAR las desviaciones positivas.
 Retroalimentar los procesos de la organización con el fin de mantener los que son exitosos, y
cuando haya desviaciones negativas introducir cambios en:
o Objetivos
o Políticas
o Estrategias
o Estructura organizacional
o Formas de dirigir
o Sistemas de control.
9
[RAMÍREZ-2001]
10
[ORTIZ-1998]

43
TOMA DE DECISIONES

44
8 LA DECISIÓN ADMINISTRATIVA
Toda decisión es una elección entre varias alternativas, y tomar decisiones es una de las tareas
más importantes del administrador, en cualquiera de los niveles administrativos. De hecho, en
relación con estos niveles hay tres áreas de decisión en la organización: las decisiones
estratégicas, las administrativas y las operativas. La importancia y la incidencia de ellas son
diferentes, pero para cualquiera de ellas es indispensable asumir la toma de decisiones como un
proceso ordenado y sistémico, que contemple el tipo de decisión a tomar y las condiciones en las
que se está actuando.
En palabras de Chiavenato11 “la toma de decisiones es el núcleo de la responsabilidad

administrativa. Sea al establecer objetivos, asignar recursos o resolver problemas que surgen
sobre la marcha, el administrador debe sopesar los efectos de la decisión de hoy en las
oportunidades de mañana”.
Herbert A. Simon, premio Nobel de economía en 1978, plantea que la administración es sinónimo
de toma de decisiones; además la calidad de las decisiones es factor de éxito en la
administración.12
En este documento se han incluido algunos apuntes acerca de aspectos de la toma de decisiones.
El primero de ellos recoge unas brevísimas notas acerca del ambiente de la decisión, los tipos de
decisión y propuestas sobre la mecánica del proceso de toma de decisiones.
Es importante el planteamiento de fondo de Peter Drucker acerca de lo que él llama la decisión

efectiva; lo que aquí se presenta es un resumen del libro referenciado en pié de página.
En la toma de decisiones y en otras circunstancias de la vida es necesario correr riesgos; lo

importante es cómo hacerlo y en el resumen que se presenta Fernando Valencia nos da algunas
pistas.
Cada vez es mayor la tendencia hacia la gerencia participativa y democrática. Se presenta un

ejemplo simulado, en ambiente familiar, de cómo tomar decisiones en grupo. El método sirve
para cualquier caso de decisión consultada.
11
CHIAVENATO, Idalberto. ADMINISTRACIÓN Proceso Administrativo. McGraw-Hill, Bogotá. 2001 [CHIAVENATO 2001]
12
OCAÑA Jurado, Carlos. INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN. Universidad de Nariño. Pasto. 1994 [OCANA 1994]
45
9 EL AMBIENTE DE LA DECISIÓN13
Las personas que deben tomar una decisión deben actuar dentro de un ambiente caracterizado
por condiciones de incertidumbre, riesgo o certeza.
- Incertidumbre: en este ambiente se dispone de muy poco o ningún conocimiento o

información que pueda utilizarse para servir de base probabilística a la decisión. Por lo general
es el ambiente de las decisiones estratégicas que requieren por esta razón la consideración
de alternativas variadas, producto de un proceso de planeación situacional.
- Riesgo. Se posee información sobre hechos, pero la calidad de la información da lugar a

diferentes interpretaciones. Por lo general el ejecutivo no actúa sobre los hechos sino sobre
interpretaciones personales de ellos.14
- Certeza. Se tiene pleno conocimiento de los hechos y de los resultados y las consecuencias de
la decisión. Es una situación excepcional y no es la regla. Por lo general se presenta en el nivel
operativo.
13
[CHIAVENATO 2001]
14
DRUCKER, Peter F. EL EJECUTIVO EFICAZ. Editorial Suramericana, Buenos Aires, 1980. (Traducción de THE EFFECTIVE
EXECUTIVE) [DRUCKER 1980]
46
10 ELEMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES

Los distintos tratadistas coinciden en lo fundamental en los elementos que conforman una
decisión administrativa. En estas notas se van a consignar dos puntos de vista: para empezar el
de Idalberto Chiavenato quien sin profundizar ofrece un listado de seis elementos, y de la misma
manera el listado de fases o etapas que proponen Münch y García.
Para Chiavenato, en toda decisión existen, como mínimo, seis elementos:
1. Quien toma la decisión: individuo o grupo de individuos que escogen entre varios cursos
de acción posibles.
2. Objetivos: propósitos que pretende alcanzar, mediante acciones, quien toma la decisión.
3. Sistema de valores: criterios de preferencia empleados para elegir, por quien toma la
decisión.
4. Cursos de acción: diferentes secuencias de acción que puede escoger quien toma la
decisión.
5. Estados de la naturaleza: aspectos del ambiente que involucran a quien toma la decisión
y que afectan la elección de los cursos de acción. Son factores ambientales fuera del
control de quien toma las decisiones, como incertidumbre, riesgo o certeza.
6. Consecuencias: representan los efectos resultantes de un determinado curso de acción y

un determinado estado de la naturaleza.
Según Münch y García15 sea cual fuere su implicación, al tomar decisiones es necesario:
1. Definir el problema
2. Analizar el problema
3. Evaluar las alternativas
4. Elegir entre alternativas
5. Aplicar la decisión
15
MÜNCH, Lourdes y GARCÍA, José. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN. Trillas. México. 1989 [MÜNCH 1989]
47
11 LA DECISIÓN EFECTIVA
Existen dos tipos de decisiones desde el punto de vista del procedimiento que se debe seguir para
su toma: las decisiones programables y las no programables. Las primeras se toman en la solución
de problemas rutinarios o repetitivos y siguen procedimientos estándar. Las segundas
“constituyen novedades y tienden a ser tomadas dentro de juicios improvisados que exigen
esfuerzos de definición y diagnóstico del problema o la situación, a partir de la recolección de los
hechos y datos…”16
Drucker alerta sobre esta situación. Para él el ejecutivo debe hacer todo su esfuerzo para
descubrir lo estratégico, lo genérico y lo constante que hay en cualquier situación. Las situaciones
realmente excepcionales son pocas; muchas veces lo que se considera excepcional no es sino una
manifestación temprana de una nueva situación genérica; en este sentido, el ejecutivo efectivo
no resuelve problemas.17
Peter Drucker habla sobre la necesidad de tomar decisiones efectivas mediante un proceso
sistemático en una sucesión de etapas.18
Según Drucker el ejecutivo no “resuelve problemas”; frente a una situación en la que tiene que
tomar una decisión busca lo genérico, las constantes, y aplica los principios y las reglas existentes;
solo los casos verdaderamente excepcionales requieren un tratamiento específico. Con el
conocimiento del problema plantea los objetivos y las realidades que la decisión debe satisfacer.
Toda decisión conlleva compromisos y frente a estos el ejecutivo debe estar seguro de qué es lo
correcto antes de qué es lo aceptable. Las decisiones efectivas deben convertirse en tareas; esto
significa que “las decisiones efectivas se sustentan en el más alto nivel conceptual pero los medios
de ponerlas en práctica deben aproximarse al nivel de la labor común y ser muy simples”.
Finalmente, toda decisión efectiva debe tener los mecanismos para contrastar sus resultados
esperados con la realidad; debe tener un realimentador.
Aquí están los cinco elementos para la toma de una decisión efectiva: el conocimiento del
problema; la claridad en los objetivos de la decisión; la definición de lo correcto; el compromiso
de ejecutar la decisión y la existencia de un realimentador. Lo que sigue es un resumen de las
ideas de Drucker sobre los cinco elementos fundamentales de una decisión efectiva.
1. EL CONOCIMIENTO DEL PROBLEMA
¿Es una situación genérica o una excepción? ¿Es algo común a muchos casos o es un caso aislado?
Lo genérico requiere una respuesta basada en un principio o en una regla; lo excepcional solo
puede ser afrontado como tal y según se presenta. Estrictamente hablando, un evento puede
clasificarse en uno de los cuatro tipos siguientes:
16
[CHIAVENATO 2001]
17
[DRUCKER 1980]
18
[DRUCKER 1980]
48
- Lo verdaderamente genérico, respecto de lo cual el hecho individual es un mero síntoma. Así

es la mayor parte de los problemas que afronta el ejecutivo.
- Problemas que aún siendo peculiares de cada empresa son realmente genéricos. Un ejemplo
de esto son los problemas que raramente suceden más de una vez en la vida de una empresa,
pero dentro del conjunto de las empresas se repiten con frecuencia, por lo cual se dice que
son genéricos para el conjunto. En estos casos, para tomar una decisión existen ciertas normas
generales, pero lo ejecutivos deben basarse en experiencias ajenas.
- Lo excepcional, el evento de carácter único; la concatenación de eventos con poca

probabilidad de repetición.
- Los problemas singulares que son una temprana manifestación de un nuevo hecho genérico.
Este nuevo hecho genérico hay que descubrirlo y buscarle una solución genérica.
Todos estos tipos de problemas, salvo los realmente excepcionales, requieren una solución
genérica: una regla, una política, un principio. Descubierta la regla correcta, todas las
manifestaciones de una misma situación genérica podrán ser encaradas pragmáticamente, es
decir, adaptando la regla a las concretas circunstancias del caso.
Los acontecimientos en verdad singulares han de ser afrontados de manera individual. No se

pueden desarrollar pautas generales para lo excepcional.
A menudo los ejecutivos cometen errores al tomar decisiones, los cuales hacen a la decisión
inefectiva, inoperante, errónea o inconveniente. Algunos son:
- Afrontar una situación genérica como si se tratase de una serie de acontecimientos

excepcionales. Esto se manifiesta como una negativa a desarrollar pautas y principios, e
insistir en abordar cada cosa por sí misma.
- Juzgar un hecho nuevo como una variante de un viejo problema, regido por viejas pautas.
- Una definición de un problema fundamental aparentemente razonable pero errónea.
- Una definición de un problema incompleta. Una definición incompleta es a menudo más

dañina que una aclaración totalmente errónea.
El ejecutivo debe abordar el conocimiento del problema mediante un procedimiento sistemático

que le permita ver lo genérico y las constantes de un evento o situación, y calificar una situación
como excepcional cuando realmente lo sea. Entonces:
a) Presumir al comienzo que el problema que se afronta es genérico.
b) Siempre suponer que el evento es un mero síntoma, indagar en busca del problema verdadero
y no conformarse con encarar solo el síntoma.

49
c) Si el problema es verdaderamente excepcional pensar que puede ser simplemente la

manifestación de un nuevo problema aún oculto, de una nueva situación genérica.
d) Situar la solución en el más alto nivel conceptual posible; buscar la solución más general,
conceptual y amplia, una solución que establezca un claro principio.
e) Resolver las situaciones genéricas mediante una pauta y un sistema dados; manejar todos los
eventos como casos que encuadran en dichas normas, esto es, adaptándolos a ellas. No
resolver cada problema como si fuese un fenómeno singular, en lugar de un caso especial
regido por leyes generales.
f) Averiguar si hay síntomas de algo nuevo y desusado en los acontecimientos. Verificar si su

explicación aclara todos y cada uno de los hechos observados. Si se descubre que ciertos
hechos no concuerdan con la explicación volver al principio a analizar el problema.
g) Poner por escrito lo que se espera de la decisión. Cuando el curso de los acontecimientos se
aleja, aun en detalles, de lo esperado volver al principio a analizar el problema.
2. LOS OBJETIVOS DE LA DECISIÓN
La decisión efectiva debe tener una clara definición de sus objetivos, de los fines a alcanzar, de
las metas mínimas y de las condiciones que debe llenar. A este conjunto de elementos
condicionantes de la decisión se le denomina condiciones-límite.
Se deben establecer las condiciones-límite y toda decisión debe satisfacerlas y adecuarse a ellas.
Pero, dado que con frecuencia el ejecutivo no puede basarse en hechos, sino en interpretaciones
personales de las manifestaciones visibles de los problemas, la definición de las especificaciones
de las condiciones-límite de una decisión importante es un juicio arriesgado; se corre el peligro
de equivocarse y terminar estableciendo condiciones-límite erróneas.
Pero es importante entender que las decisiones que no satisfacen las especificaciones
establecidas en las condiciones-límite son ineficaces e inapropiadas, y son aún peores que las que
satisfacen condiciones-límite erróneas. Es indispensable discernir claramente las condiciones-
límite para saber cuándo corresponde abandonar alguna decisión.
Finalmente hay que decir que debe haber coherencia en las especificaciones de las condiciones-
límite. Toda decisión que ha de satisfacer especificaciones diferentes o incompatibles entre sí no
es otra cosa que un ruego en demanda de un milagro.
3. LA DEFINICIÓN DE LO CORRECTO
Dice Drucker: “nuestro punto de partida ha de ser lo correcto más que lo aceptable –sobre todo
si tenemos razón- ya que a la postre tendremos que llegar a un compromiso. Pero si
desconocemos la correcta respuesta a las especificaciones de las condiciones-límite, no
distinguiremos el compromiso correcto del erróneo, y desembocaremos en un desacertado
compromiso”.

50
Agrega que “hay dos tipos de compromisos: uno se halla expresado en el antiguo proverbio que
dice que medio pan es mejor que ninguno; el otro en la historia bíblica del juicio de Salomón
basada en la comprobación de que medio niño es peor que ninguno. En el primer compromiso se
cumplen, después de todo, las condiciones-límite: el pan tiene por objeto alimentar, y medio pan,
al fin y al cabo, también alimenta. Pero medio niño no satisface las condiciones-límite; ya no es la
mitad de una criatura viviente y en vías de desarrollo, sino un cadáver partido en dos”.
4. EL COMPROMISO DE EJECUTAR LA DECISIÓN
Ninguna decisión será efectiva, a menos que el compromiso de actuar esté implícito en ella desde
el principio. En rigor, toda decisión existe realmente cuando alguien se responsabiliza de llevarla
a cabo a través de sus etapas específicas.
Lo malo de muchos planes escritos es que no contienen compromisos de acción, ni encomiendan

a nadie la responsabilidad y la tarea concreta de realizarlos.
Para la ejecución de la decisión es muy importante definir:
- Quiénes deben ser informados de la decisión
- Qué plan de acción hay que adoptar
- Quiénes han de llevarla a cabo
- Cómo debe ser el plan para que las personas elegidas puedan ejecutarlo
- Tener en cuenta, en relación con las personas que van a ejecutar la decisión, que sus criterios,
sus pautas de ejecución y sus incentivos han cambiado simultáneamente.
- Pensar en los compromisos de acción inherentes a una determinada situación, en las nuevas
tareas que esta genera y en las personas con que se cuenta para llevarla a cabo
5. EL REALIMENTADOR
Cada decisión debe contar con su propio realimentador que le permitirá poner a prueba,
contrastándolas con la realidad, las posibilidades en ella latentes.
Incluso la mejor decisión es muy probable que resulte errónea y, aún la más efectiva, caduca con
el tiempo.
“El oficial que da la orden ha de verificar por si mismo su cumplimiento; a menos que acepte como
cosa corriente que le conviene ver con sus propios ojos lo que ocurre fuera, estará cada vez más
divorciado de la realidad”.
El realimentador requiere información organizada: cifras e informes. Pero a menos que sean
sustentados directamente en la realidad, se correrá el peligro de caer en un estéril dogmatismo,
el cual a su vez, conducirá a la inefectividad.

51
12 EL RIESGO EN LA TOMA DE DECISIONES19

En toda decisión existe la posibilidad de éxito o de fracaso, en mayor o menor grado según el
conocimiento que se tenga acerca de las condiciones en las que tenga que ejecutar una
alternativa. El riesgo es una situación intermedia entre la total certidumbre, en la cual se sabe sin
lugar a dudas el resultado de una alternativa, y la situación de incertidumbre, en la que se carece
totalmente de información. En condiciones de riesgo una persona tiene información que en
alguna forma le permite planificar y tomar decisiones apelando a una probabilidad objetiva
basada en hechos pasados registrados, o a una probabilidad subjetiva, que se basa
fundamentalmente en la experiencia, intuición, inteligencia y características psicológicas
personales.
¿POR QUÉ CORRER RIESGOS?
En la época en que vivimos la total certidumbre es casi imposible. Es una época diferente en la
que el cambio es lo único seguro. Cambian permanentemente los paradigmas y con ellos las
formas de ver el mundo y la forma de hacer las cosas. Las referencias del pasado ya no existen y
nos tenemos que mover entre el riesgo y la total incertidumbre.
Cuando lo seguro es el cambio, la única forma de sobrevivir es la innovación, anticiparse al

cambio, promover el cambio. Arriesgarse no solo es recomendable sino indispensable. Quien no
toma riesgos muy seguramente limitará su campo de acción de manera tal que en poco tiempo
estará por fuera del mercado. Para triunfar o solamente para sobrevivir es necesario el riesgo.
Además, innovar y experimentar son en este tiempo los únicos medios de aprender. Las acciones
seguras no enseñan nada nuevo; si mucho, ratifican lo ya sabido, lo que ya está escrito y que no
tiene garantía de ser útil en el futuro.
CÓMO AFRONTAR LOS RIESGOS
Es claro entonces que toda decisión implica riesgo; inclusive al actuar con excesiva prudencia, al
tratar de trabajar siempre sobre seguro, podemos estar corriendo el riego de estancarnos, de
bloquear la creatividad de nuestra empresa, de quedarnos rápidamente a la zaga de los avances
tecnológicos, de las nuevas formas de administrar, de las nuevas exigencias de los clientes.
Asumir los riesgos es darnos una oportunidad de aprender, una posibilidad de triunfar, es la única
forma de sacar nuestros sueños adelante, es ir creando las bases para que en un futuro podamos
afrontar nuevos riesgos y desafíos más grandes.
Pero correr riesgos no significa actuar de manera temeraria e irresponsable. Y tomar decisiones
requiere auscultar e interpretar la realidad y estar dispuesto a enfrentarla, tener capacidad para
planificar las acciones necesarias, actuar con raciocinio e inteligencia, concentrarse en la acción
presente y no temerle a los resultados, sean éstos éxitos o fracasos.
19
Resumen de lectura de un documento de Fernando Valencia Otálvaro, profesor de la Universidad del Valle.
52
Se trata de calcular el riesgo hasta donde sea posible, de tomar las seguridades que se pueda, de
tener planes de contingencia, estar preparado para cuando las cosas no salen como uno las
piensa. Actuar con cautela, sin olvidar que la excesiva prudencia conlleva el peligro de la parálisis.
La decisión arriesgada también necesita implementación inteligente, preparación paso a paso,

estudio de los factores adversos y tratar siempre de no perder el control de la situación.
Es indispensable que quien toma la decisión se conozca a sí mismo, que conozca su empresa, que
sepa hasta dónde se puede arriesgar, que sea realista. Y tomada la decisión actuar en
consecuencia. Aprender de cada experiencia, entendiendo que cada acción es un paso adelante
que la permitirá tener la capacidad para asumir otros riesgos y seguir avanzando.
EL TEMOR A LOS RIESGOS
La palabra riesgo tiene asociado un lastre semántico, pues se la relaciona inmediatamente con
peligro y con temeridad y la consecuencia de esto es que siempre genera miedo.
El miedo inhibe la acción, deforma nuestra percepción de la realidad, haciéndonos ver los
obstáculos más grandes de lo que son, altera nuestra mente y nos impide pensar con claridad y
creatividad.
El miedo es natural. Todos lo sentimos y es normal que eso suceda; es una reacción instintiva ante
situaciones nuevas; está presente siempre que asumimos un reto. Le tememos al fracaso, a la
crítica, pero sobre todo, a que algo altere la imagen que tenemos formada de nosotros mismos.
Es bueno saber que hasta los más grandes y experimentados en cualquier campo de la actividad
humana han confesado haber sentido miedo, en situaciones normales de su quehacer profesional
o social.
Aceptemos que todos sentimos miedo; la diferencia está en la actitud con que lo afrontamos.
Una posible actitud es eludir aquello a lo que tememos, no enfrentarlo, con lo cual nos
inmovilizamos, dejamos las cosas para después, no actuamos, no tomamos las decisiones
riesgosas, y caemos en un círculo de nuevos temores y nuevas evasivas; bloqueamos nuestra
creatividad y nuestras posibilidades de una acción eficaz; el temor pasa a ser el controlador de
nuestros actos.
La actitud positiva es “tomar el toro por los cuernos”, enfrentarnos al obstáculo y encontrar
salidas. Correr los riesgos.
Afrontar el miedo es correr riesgos, y para eso se necesita conocimiento y preparación; pero al
hacerlo, toda la energía negativa que nos paralizaba se convertirá en confianza, fortaleza y
entusiasmo para la acción.

53
13 UN MÉTODO SENCILLO PARA TOMAR DECISIONES EN

GRUPO
La toma de decisiones grupal no es sino una forma de negociación en la que el resultado es el
producto de diferentes intereses, preferencias, tendencias, cosmovisiones, etc.; o la integración
de diferentes conocimientos y diferentes previsiones acerca del futuro.
Todos deben aceptar la decisión, pero esta debe cumplir las condiciones-límite; estas pueden
estar reflejadas en requisitos indispensables o en especificaciones dentro de rangos. El proceso
debe ser democrático y consultar la opinión de todos los involucrados.
Aunque el método que se presenta aquí es sencillo y operativo, no por eso deja de tener ciertas
condiciones y ciertas etapas de proceso, las cuales se explican en seguida y se soportan con un
ejemplo supuesto.
1. Definir el objetivo de la decisión.
2. Definir el universo de los involucrados y establecer la forma de participación: dentro de un
rango manejable participarían todos los interesados; si el número es grande puede optarse
por delegados o representantes.
3. La primera tarea con los participantes es definir los atributos de la decisión, los objetivos, las
especificaciones, en otras palabras las condiciones-límite usando las palabras de Peter
Drucker. Aquí se encontrarán dos tipos de atributos:
a. Los que se van a denominar CLASIFICATORIOS, o sea aquellos cuyo no cumplimiento
elimina automáticamente una alternativa. Como es natural, estos deben ser
cumplidos por todas las alternativas para ser viables.
b. Los CALIFICATORIOS, que son los que definen la calidad de las alternativas que
superan la etapa clasificatoria. Usualmente llevan incluidos criterios de preferencia.
4. Establecido el conjunto de atributos calificatorios los participantes deben establecer la
jerarquía de ellos, es decir, calificar la importancia de cada uno de ellos para obtener los
factores de ponderación de los atributos.
5. En seguida se hará una selección de alternativas. Se revisan las opciones en primer lugar para
verificar el cumplimiento de los atributos clasificatorios, y declarar inviables y descartar las
que no cumplen alguno de ellos. Se puede en seguida elaborar una matriz de características
en la que queden expresadas las características de cada una de las opciones en relación con
los atributos calificatorios.
6. La siguiente etapa es la calificación de las características de las alternativas; calificar el grado
de cumplimiento de los atributos, con base en los criterios de preferencia. Se elabora una
matriz de calificaciones.
7. Obtener el puntaje para cada una de las alternativas. Para cada opción su puntaje es:
n
S x   Pi  Ci
i 1

54
8. Establecer el orden de elegibilidad e iniciar los planes de implementación de la decisión. Si la

implementación de la primera fracasa por algún motivo, se procede a implementar la
segunda, y así sucesivamente.
Los participantes intervienen principalmente en las 5 primeras etapas de este proceso. La etapa
6 o sea la calificación de las características, y las dos siguientes, por ser más “objetivas”, pueden
hacerse en un grupo más pequeño, un comité o algo así.
UN EJEMPLO
OBJETIVO
Se trata de tomar una decisión sobre la compra de una casa de campo, o una pequeña finca de
recreo, cercana a la ciudad de Pasto, para pasar fines de semana y vacaciones.
PARTICIPANTES
Los interesados en adquirir el bien conforman una familia típica de nuestra región, compuesta
por padre, madre, 7 hermanos, 5 cuñados, 8 niños; en total 23 personas.
ATRIBUTOS DEL SISTEMA
De la discusión previa acerca de lo que se quiere comprar y de las características más importantes
del bien para el disfrute del descanso y la recreación familiar, se establecieron los siguientes
atributos:
1. (DIST) DISTANCIA: se trata de adquirir un bien que esté lo más cerca posible a Pasto, a no más
de 2 horas en carro.
2. (COMD) COMODIDAD: se refiere básicamente al tamaño y la distribución de la casa, al
número y tamaño de los cuartos y a la existencia de espacios para cocina, sala y comedor.
3. (LOTE) TAMAÑO DEL LOTE: se desea que la casa cuente con amplias zonas verdes, y
preferiblemente con espacio para construir una cancha múltiple y juegos infantiles, y para
potreros y/o cultivos de huerta.
4. (COST) COSTO: que sea económica. Por la distribución familiar se tienen 7 aportantes
dispuestos a invertir para la adquisición hasta 25 millones; de manera que el precio del bien
no debe ser mayor de 175 millones de pesos.
5. (TNDS) TIENDAS: se desea que en las cercanías existan tiendas o graneros en donde se puedan
adquirir los artículos de primera necesidad.
6. (CTRC) TIPO DE CONSTRUCCIÓN: entran en consideración los materiales de construcción
usados en la casa, los sistemas constructivos, la seguridad, el estado actual y las necesidades
de adecuación y mantenimiento.
7. (PSCN) PISCINA: se refiere a la existencia o no de una pileta o piscina pequeña, su estado
actual y sus necesidades de adecuación y mantenimiento.
8. (SERV) SERVICIOS: calidad y el estado actual de las instalaciones para energía eléctrica, agua
potable y sistema sanitario y de desagües.

55
9. (CLIM) CLIMA: son las condiciones de temperatura y humedad ambiental, régimen de lluvias,
vientos, etc. Son criterios de preferencia la mayor temperatura y la menor humedad.
10. (VIAS) VÍAS DE ACCESO: calidad y estado actual de las vías de acceso principales.
Del listado anterior se observa que hay dos atributos que son clasificatorios:
a) Que el sitio no implique un viaje de más de dos horas en carro. Para poner una condición más
objetiva se establece que la distancia por carretera no sea mayor a 80 km.
b) Que el bien no tenga un precio mayor de $175 millones.
ENCUESTA
Para la jerarquización de los atributos se realizó una encuesta sencilla entre las 21 personas de la
familia mayores de 10 años. En el instrumento se le pide a cada persona que ordene los atributos
en el orden de importancia que le otorgue para su propio disfrute, 1 al más importante, 10 al
menos. Los resultados aparecen en la siguiente tabla:
ENCUESTADOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
ATRIBUTOS JERARQUIZACIÓN
1- DISTANCIA 7 6 8 3 9 6 1 8 3 6 2 5 5 6 6 6 5 6 5 5 6
2- COMODIDAD 6 8 5 7 7 4 7 2 2 1 9 4 3 3 3 7 4 2 7 4 8
3- TAMAÑO DEL LOTE 4 9 6 6 2 9 9 3 8 2 8 3 1 7 10 2 7 3 2 9 1
4- COSTO 3 2 7 8 1 7 6 1 1 10 1 1 4 5 7 1 6 4 1 1 2
5- TIENDAS 9 10 9 9 3 8 10 9 10 9 10 10 10 10 9 10 10 10 10 3 7
6- TIPO
5 1 1 5 6 1 5 4 7 3 7 9 2 4 8 4 9 8 8 8 9
CONSTRUCCIÓN
7- PISCINA 10 4 10 10 10 10 8 10 9 8 6 8 9 1 1 9 2 9 9 10 10
8- SERVICIOS 2 5 2 4 4 2 4 5 4 4 5 2 7 9 2 3 8 7 3 7 4
9- CLIMA 1 3 3 2 5 3 2 6 6 7 3 7 8 2 5 8 1 1 4 2 3
10- VÍAS DE ACCESO 8 7 4 1 8 5 3 7 5 5 4 6 6 8 4 5 3 5 6 6 5
TABLA No. 1: RESUMEN DE LA ENCUESTA PARA LA JERARQUIZACIÓN DE ATRIBUTOS
PONDERACIÓN DE ATRIBUTOS
Con esos datos se elaboró la TABLA DE RESUMEN DE VOTACIÓN PARA LA PONDERACIÓN DE

ATRIBUTOS, en la cual se indica cuantitativamente la preferencia de cada atributo con respecto
a los otros por parte de cada uno de los participantes. De la suma de las preferencias se obtiene
el puntaje para cada característica.

56
N i
ATRIBUTO X
N
ATRIBUTO Y
M
N Prefieren X a Y
M Prefieren Y a X
96
1 1
107
7
2 2
14
99
10 12
3 3
11 9
131
6 9 6
4 4
15 12 15
25
19 18 18 20
5 5
2 3 3 1
96
11 11 11 13 3
6 6
10 10 10 8 18
47
17 16 15 17 8 16
7 7
4 5 6 4 13 5
117
9 8 10 14 2 7 4
8 8
12 13 11 7 19 14 17
128
7 7 8 11 1 7 2 11
9 9
14 14 13 10 20 14 19 10
99
10 12 11 14 2 10 4 13 14
10 10
11 9 10 7 19 11 17 8 7
TABLA No. 2: RESUMEN DE VOTACIÓN PARA LA PONDERACIÓN DE ATRIBUTOS

57
De la suma de los puntajes se obtiene un total que sirve para encontrar el porcentaje de
ponderación, el cual indica la importancia relativa que el conjunto de encuestados le otorga al
atributo para el logro del objetivo. Los resultados de esta ponderación aparecen en la siguiente
tabla:
ATRIBUTOS PUNTAJE PONDERACIÓN

1 DISTANCIA 96 10,16
2 COMODIDAD 107 11,32
3 TAMAÑO DEL LOTE 99 10,48
4 COSTO 131 13,86
5 TIENDAS 25 2,65
6 TIPO DE CONSTRUCCIÓN 96 10,16
7 PISCINA 47 4,97
8 SERVICIOS 117 12,38
9 CLIMA 128 13,54
10 VÍAS DE ACCESO 99 10,48
SUMAS 945 100,00
TABLA No. 3: PUNTAJE Y PORCENTAJE DE PONDERACIÓN PARA CADA UNO DE LOS ATRIBUTOS
ALTERNATIVAS
De las distintas casas que están ofrecidas en venta, las siguientes se consideraron como posibles:
A1.- Casa en CHACHAGÜÍ : a 27 km. de Pasto; 3 alcobas, cocina, sala, area construída = 100 m2;
área del lote = 1200 m2; precio = 100 millones; a 15 minutos del sector urbano; construcción
moderna en buen estado; no tiene piscina; instalaciones de energía y agua potable en buen
estado, sistema sanitario de pozo séptico; temperatura media de 20ºC, tiempo seco la mayor
parte del año; acceso por la vía Panamericana Norte, totalmente pavimentada.
A2.- Casa en ANCUYA: a 80 km. de Pasto; 3 alcobas, cocina, sala, area construída = 110 m2; area
del lote = 1000 m2; precio = 60 millones; a 30 minutos a pie del sector urbano; construcción
moderna en buen estado; no tiene piscina; instalaciones de energía buenas, instalaciones de agua
potable regulares, sistema sanitario de pozo séptico; temperatura media de 28ºC, buen tiempo
la mayor parte del año; acceso por la vía de Occidente (Circunvalar), 23 km. carretera
pavimentada, 37 km. en proceso de pavimentación, 20 km. carretera destapada.
A3.- Casa en LA FLORIDA: a 23 km. de Pasto; 6 alcobas, cocina, comedor, zona social, casa para
celador, bodega amplia, area construída = 380 m2; area del terreno = 5000 m2; precio = 95
millones; a 5 minutos a pie hay una zona poblada, casco urbano a 25 minutos a pie; construcción

58
antigua de ladrillo y tapia, cubierta en teja de barro; pileta pequeña en estado aceptable;
instalaciones de energía y agua potable en buen estado, sistema sanitario de pozo séptico;
temperatura media de 17 ºC, tiempo seco de junio a septiembre, muy lluvioso el resto del año;
acceso por la vía de Occidente (Circunvalar) por carretera totalmente pavimentada.
A4.- Casa en PILCUAN: a 45 km. de Pasto; 4 alcobas, cocina, zona social, area construída = 120
m2; area del terreno = 1200 m2; precio = 85 millones; zona urbana a 20 minutos a pie;
construcción con buenos materiales en regular estado de conservación; tiene una piscina
pequeña en buen estado; instalaciones de energía y agua en buen estado, sistema sanitario de
pozo séptico; temperatura media de 23ºC, tiempo seco la mayor parte del año; acceso por la vía
Panamericana Sur, totalmente pavimentada.
A5.- Casa en BUESACO: a 38 km. de Pasto; 3 alcobas, cocina, comedor, area construída = 180 m2;
area del lote = 650 m2; precio = 70 millones; está situada en el casco urbano; construcción de tipo
antiguo en regular estado de conservación; no tiene pileta; buenas instalaciones de energía, agua
potable y alcantarillado; temperatura media de 20ºC, tiempo seco de junio a noviembre, lluvioso
el resto del año; acceso por la vía Panamericana Norte, 15 km. pavimentados, luego por la antigua
vía del Norte en 23 km. de carretera destapada en buen estado de mantenimiento.
MATRIZ DE CARACTERÍSTICAS
A1 A2 A3 A4 A5
DIST 27 km 90 km 23 km 45 km 38 km
MUY MUY
COMD EXCELENTE REGULAR BUENA
PEQUEÑA PEQUEÑA
LOTE 1200 m2 1000 m2 5000 m2 1200 m2 650 m2
100
COST 60 MILLONES 95 MILLONES 85 MILLONES 70 MILLONES
MILLONES
TNDS 15 MIN. A PIE 30 MIN. A PIE 5 MIN. A PIE 20 MIN. A PIE 1 MIN. A PIE
CTRC BUENA BUENA REGULAR REGULAR REGULAR
PSCN NO NO ACEPTABLE BUENA NO
SERV BUENOS REGULARES REGULARES BUENOS BUENOS

17°C – 20°C – PARC
CLIM 20°C – SECO 28°C – SECO 23°C – SECO
LLUVIOSO SEC
VIAS MUY BUENA MALA BUENA EXCELENTE REGULAR
TABLA No. 4: MATRIZ DE CARACTERÍSTICAS DE LAS ALTERNATIVAS
CUADRO DE EVALUACIÓN
Con los datos de la matriz de características e información adicional, cada alternativa fue
calificada por cinco miembros de la familia que actuaron en calidad de expertos. El resultado
aparece en el siguiente cuadro:

59
DIS COM LOT COS TND CTR PSC SER CLI VIA
ATRIBUTO
T D E T S C N V M S
%PONDERACIÓN (
10,16 11,32 10,48 13,86 2,65 10,16 4,97 12,38 13,54 10,48
Pi )
SUMA
ALTERNATIV ORDE
CALIFICACIÓN DE LOS ATRIBUTOS EN LAS ALTERNATIVAS ( Ci ) ( Pi.Ci
A N
)
A1: 667,4
10 4 4 5 6 8 0 8 8 10 3
CHACHAGÜÍ 4
622,3
A2: ANCUYA 4 4 3 10 4 8 0 7 10 5 5
0
A3: LA 743,7
10 10 10 6 9 6 4 6 5 9 1
FLORIDA 5
701,1
A4: PILCUÁN 6 5 4 7 4 7 5 9 9 10 2
5
642,4
A5: BUESACO 7 6 2 9 10 6 0 8 8 6 4
4
TABLA No. 5: CUADRO DE CALIFICACIONES Y PUNTAJES
CONCLUSIÓN
Es evidente que la casa de La Florida tiene las mejores características en tres de los atributos más
importantes. Eso le garantiza la primera opción.

60

01 Notas - de - Clase - Administración - Parte - I

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o Sistemas de producción, de ventas, de finanzas

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La administración requiere una organización

La administración busca el logro de objetivos preestablecidos

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2. Valor Instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la administración

4. Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organización

5. Especificidad: Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene

6. Interdisciplinariedad: La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas

7. Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada

UNIVERSIDAD DE NARIÑO – PROGRAMA DE INGENIERÍA CIVIL

1. Universalidad: Con la universalidad de la administración se demuestra que ésta es

2. Simplificación del Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y

3. Productividad y Eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier empresa están en

4. Bien común: A través de los principios de administración se contribuye al bienestar de la

RELACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN CON LAS CIENCIAS

- Sociología: ciencia que trata de la constitución y de las sociedades humanas.

- Antropología: ciencia que trata del estudio del hombre.

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- Ingeniería industrial: aplicación de los conocimientos científicos a la investigación,

- Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas.

- Ergonomía: conocida también como ingeniería humana, diseño de los instrumentos,

- Cibernética: ciencia que estudia los mecanismos automáticos de las máquinas.

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2 LAS ORGANIZACIONES Y LOS SISTEMAS

Las organización utiliza diferentes tipos de insumos en su actividad: personas, materiales,

La organización favorece el progreso humano, como finalidad principal, al permitir en su seno la

Consta de seis elementos indispensables:

2. Un procesador que son los procedimientos de transformación de insumos en productos.

3. Una corriente de salida consistente en el resultado de los procesos.

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4. La información de retroalimentación la cual se genera en el análisis de los resultados y permite

5. Un regulador que introduce controles y límites a la actividad del procesador.

6. El ambiente: lo exterior del sistema que lo puede afectar de cualquier manera.

En cuanto a su naturaleza los sistemas pueden ser cerrados o abiertos.

La entropía es la tendencia de los sistemas hacia la desorganización, el caos y la inmovilidad; hacia

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en dirección a un estado de creciente orden y organización (entropía negativa). Los sistemas

Un sistema social es un sistema abierto propio de las organizaciones humanas. Considera el

EL ENFOQUE SISTÉMICO EN LA ADMINISTRACIÓN

A una organización la mira en términos de estructura, procesos y funciones, y trata de explicar

Los propuestas tradicionales de la teoría administrativa, miraban las organizaciones como un

Considerando los seis elementos de un sistema abierto, la organización empresarial se puede

2. El procesador: la tecnología, los procesos y procedimientos de transformación de insumos