GESTIÓN

FINANCIERA

Autor:
Pedro Cervera
Director de Organización, Ibercaja.
Cómo no gestionar un
PRESuPuESTo
El presupuesto es una herramienta de control financiero muy consolidada. Como cualquier
herramienta de control tiende a evolucionar en su rol y en no pocas ocasiones acaba con-
solidándose como herramienta de gestión. Una vez que alcanza ese estatus, su impacto
puede ser muy alto y convertir sus cualidades en defectos.
PAlAbRAS ClAvE
Presupuesto, control financiero.
E
l presupuesto es una herra-
mienta de control financiero
muy consolidada. Como cual-
quier herramienta de control
tiende a evolucionar en su rol y en no pocas
ocasiones acaba consolidándose como he-
rramienta de gestión(1). Una vez que alcanza
ese estatus, su impacto puede ser muy alto
y convertir sus cualidades en defectos. Adi-
cionalmente, desde la perspectiva de com-
portamiento organizacional, el presupuesto
es un mecanismo de participación muy im-
portante para el nivel directivo medio. Este
aspecto es clave en la configuración de la
herramienta, que puede adolecer, por este
motivo, de criterios múltiples, mentalidad
enfocada a silo competencial reducido, y de
(1) Por supuesto, dejo a un lado, a efectos de este apun-
te, a la administración pública, cuya doble contabilidad
presupuestaria/financiera tiene otra lógica y razón de ser.
forma absolutamente contraria a su esencia,
visión a corto plazo.
Uno de los signos más claros del principio
de una anomalía en el rol del presupuesto
es la degradación de su ciclo y principios.
En este contexto, lo que debe comenzar
siendo un ejercicio sincero de aprendizaje
y evaluación y pasar a ser uno de previsión
certera, se convierte en una concatenación
de iteraciones sobre escenarios cambiantes
y llenos de subjetivismos. Cabe reflexionar
sobre el “nuevo” y popular concepto de la
“pos verdad” para definir el conjunto de
defectos de los trabajos presupuestarios, di-
señados en ocasiones para ser útiles en un
ajuste o desviación futura.
Un defecto central suele ser la holgura
presupuestaria que genera la práctica de
minusvaloración de los ingresos y exagera-
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GESTIÓN
FINANCIERA
:: Pedro Cervera ::
ción de gastos. Ello conduce a un área de
confort dentro de cada área que generará
una distorsión de grandes proporciones a
la empresa en su conjunto. La holgura sirve
para dotar a los responsables de determi-
nadas partidas de cierto margen de ajuste
que permita transferencias entre partidas
mal calculadas o generación de buffers, muy
útiles si el devenir del ejercicio provoca nue-
vas necesidades.
Tom Peters decía que para conseguir mejo-
rar o llegar a la excelencia en algo bastaba
pensar en todo lo que deberíamos hacer
para fracasar o estropearlo, y una vez ana-
lizado, simplemente, no hacerlo. Podríamos
pensar de este modo alrededor del presu-
puesto.
Para Conseguir mejorar o
llegar a la exCelenCia en
algo basta Pensar en todo
lo que deberíamos haCer
Para fraCasar y una vez
analizado, simPlemente, no
haCerlo
En primer lugar, imagine todo lo que podría
hacer para convertir la presupuestación en
un auténtico via crucis que además acabe
con un entregable mediocre, que será en-
mendado tanto por la realidad como por
sus artífices sin que haya transcurrido más
de un tercio del plazo para el que ha sido
diseñado.
Probablemente diseñase un método de
agregación bottom up utilizando diferentes
herramientas e incluso diferentes unidades
y fechas de referencia. El proceso sería aco-
metido dentro de silos funcionales que no
se comunicarían entre sí, aunque parte de su
presupuesto se relacione directamente con
otros tramos de la cadena de valor. Así, po-
dría crear una muralla informacional entre
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diferentes divisiones que les impidiese hacer
ese análisis horizontal de una línea de nego-
cio o de un proceso completo. Por ejemplo,
si su departamento de R+D está trabajando
aún en algún componente de un producto
ya en fase de lanzamiento, debería evitar
que sean conscientes de ello, ocultando fe-
chas de salida a mercado o volúmenes es-
perados de ventas. Una técnica es construir
un universo de desinformación en el que
sea difícil desglosar horizontalmente. Para
ello las partidas presupuestarias deberían
ser puestas en común de manera agregada,
conociendo solo el detalle el gestor de la
partida que, idealmente, debe mantenerse
ajeno a la realidad de la ejecución más allá
del puro seguimiento de facturación y pago.
Capítulo aparte merecería un trato erróneo
de los compromisos plurianuales. La clave
sería negar que lo son y así conseguir que
cada ciclo viva la aprobación de la partida
como un fotograma independiente. De este
modo no sería cuestionada su dimensión,
estructura de importes (fracción, etc.) y
además no sería objeto de análisis de efica-
cia las fases siguientes tras ejecutar la inicial.
Son todo ventajas si se logra enmascarar
adecuadamente.
En este esquema perverso, los ejercicios de
control debería asegurarse de facilitar las
lecciones aprendidas más obvias e ignorar
las que exigiría un reflexión mayor. Así, las
desviaciones porcentuales o en cifra ab-
soluta pueden ayudar a determinar cierto
nivel de confusión que haga poco objetivo
el seguimiento. En particular, contribuye a la
confusión que los seguimientos finales de
desviación o inejecución se hagan sobre el
dato que está asentado en el presupuesto
a fin del ejercicio. Este en buen número de
casos habrá sufrido cierta evolución y por
ello ofrece una línea base falsa. Nada mejor
que un presupuesto dinámico y volátil para
argumentar un seguimiento flexible y admi-
tir ciertas holguras y excesos en horquillas
de desviación de hasta el 1X %. La frontera
del 20 % no debería superarse bajo ningún
concepto en la foto final de ejercicio, pero

bien puede conseguirse una desviación de
un 42 % si admitimos una semestral del 19
% y sobre ella aprobamos otra desviación
-ya semestral- de igual magnitud.
Una técnica adicional que arrojaría confu-
sión es la combinación entre modelos pre-
supuestarios. Combinar el estable y flexible
puede provocar importantes distorsiones.
El primero se construye sobre niveles de
ingresos previstos en el período de prepa-
ración del presupuesto. Este master budget
tiene como principio fundamental fijar ese
nivel y por ello podría generar cierto debate
trazar el error presupuestario para averiguar
si el desfase que pueda producirse se debe
a error de estimación de la cifra estática o
es una desviación de comportamiento de la
empresa. Para ello se crea la noción de pre-
supuesto flexible que permite variar la cifra
que se toma como referencia. Añadir confu-
sión en la observación de este presupuesto
podría ser bastante fácil cambiando precios
unitarios de costes e ingresos, pues para se-
guir adecuadamente este aspecto debería
desglosarse en al menos tres comparativas
paralelas las variaciones de las partidas. Si
pensamos un ejemplo sencillo como ventas,
CÓmo No GESTIoNAR uN PRESuPuESTo
unidades, costes e ingresos (cada uno defini-
do como presupuestado y realmente ejecu-
tado) podrían generar una combinación de
escenarios que difícilmente podría evaluarse
de forma adecuada un ejercicio más tarde.
El factor comportamental de la realización
del presupuesto es central. Convertirlo en
un juego de negociación es casi instintivo.
Una de las malas práctica que también po-
dría adoptar es la de incentivar este juego.
Una posibilidad sería la de advertir de un re-
corte o reducción lineal de un X %, que des-
encadenaría una “compensación” adoptada
por los directivos responsables de al menos
este importe o ligeramente superior. Otra
vía podría ser la supresión de importes con
perspectiva top down y aplicación delegada.
La reacción posible sería la de asunción de
recorte en partidas que , por razones de
singularidad o esencialidad, acaben sien-
do acreedoras de una subida de importe
(gastos necesarios, compromisos en firme)
inexorable.
Repasada de forma incompleta la lista de
malas prácticas presupuestarias, como diría
Peters, solo queda no adoptarlas.
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