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El Proceso de Elaboración
de los Presupuestos
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Índice
6 Resumen ................................................................................................................................................................. 17
Objetivos
Conocer las diferentes estrategias y alternativas para la elaboración del presupuesto
de una empresa.
1 El Proceso Presupuestario
Un buen presupuesto debe comunicar los objetivos de la organización, asignar los
“Pre- supuesto significa supuesto antes recursos, proporcionar información y motivar al personal y los grupos humanos
de que las cosas ocurran o las
implicados. El proceso presupuestario debería estar estandarizado o sistematizado
estimaciones hechas por adelantado.”
usando manuales, formularios o mucho mejor aún, estando implementado mediante
algún sistema de software integrado. La agilidad y la fluidez de la información son
cruciales en la elaboración de un presupuesto, así como por supuesto la calidad de la
información que debe poder ser contrastada, analizada y conocida por las unidades
directamente implicadas así como por los responsables de la gestión.
El uso de diagramas de Gantt o PERT puede ser de gran ayuda a la hora de elaborar un
presupuesto.
Si el presupuesto se hace sin el sufic iente tiempo y reflexión lo más probable es que se
fijen objetivos poco realistas que terminarán mermando la credibilidad del presupuesto
y su utilidad.
El proceso presupuestario utilizado por cada empresa puede variar y debe ajustarse a
sus necesidades, ser congruente con su estructura de la organización y tomar en
cuenta a las personas. El proceso presupuestario establece objetivos y políticas,
determina límites, enumera necesidades de recursos, examina requisitos específicos,
proporciona (debería hacerlo sin duda) flexibilidad, incorpora supuestos o previsiones y
considera las limitaciones.
5. Aprobación final.
El grupo o comité encargado del presupuesto debería revisar las estimaciones del
presupuesto en cada apartado, hacer recomendaciones, revisar las cifras previstas si
fuera necesario y aprobar o desaprobar el presupuesto o los presupuestos individuales.
Este grupo o comité encargado debería contemplar y ser representativo de los diversos
intereses y puntos de vista de los departamentos y usuarios del presupuesto y de sus
presupuestos individuales.
Una vez realizadas las previsiones de ventas, generalmente por el departamento o área de
marketing de la compañía, pueden ser hechas las previsiones de producción, de costes de
producción y de otros gastos de operación.
Las líneas generales del presupuesto decididas por la dirección de la empresa son
transmitidas a los sucesivos niveles dentro de la empresa. Puede ser que los responsables
en cada nivel añadan algunas directrices o comentarios para proporcionar mayor detalle.
Cada responsable de cada área o unidad debe preparar y adaptar los planes generales
para sus áreas de responsabilidad y control: departamento o unidad de negocio bajo su
dirección.
Otra ventaja es que estos mismos directivos no podrán usar como excusa unas previsiones
poco realistas si no se consiguieran los resultados esperados y presupuestados si ellos
mismos han participado en el establecimiento de los objetivos.
Ejemplo:
Podríamos decir que sería una partitura de abajo hacia arriba. Todas las líneas estarían
involucradas… El pequeño problema sería ponerlas de acuerdo y conjuntarlas para hacer las
propuestas coherentes y coordinadas y con un sentido común.
Si finalmente se consiguieran encajar todas las piezas, el éxito o fracaso de la pieza sería
colectivo.
No es la forma habitual de hacer música, pero hay grupos que lo hacen y con éxito. Eso sí,
suelen ser grupos reducidos y muy experimentados.
Estos objetivos pueden ser tasas de crecimiento, necesidades de mano de obra, retorno de
inversión esperado (ROI), costes y/o precios.
En efecto, los presupuestos de cada departamento o área son usados para construir el
presupuesto global de la organización. Después el presupuesto es revisado, ajustado si
fuera necesario y aprobado en cada nivel de responsabilidad, desde el más bajo al más alto.
El esquema de abajo hacia arriba hará previsiones de ventas por productos, familias de
productos, categorías, canales, etc. luego por para el conjunto de la compañía y finalmente
como cuota del mercado.
El método de abajo hacia arriba puede ser usado para incrementar el sentimiento de
propiedad o responsabilidad del presupuesto en cada nivel de la organización.
Las desventajas de este método son fundamentalmente que consume más tiempo y
recursos (requiere mayor número de personas en el proceso) y que algunos objetivos
globales de la empresa pueden ser ignorados o no tenidos en cuenta por las unidades de
operación, departamentos o áreas en sus presupuestos individuales.
El método de abajo hacia arriba no permite el control del proceso y puede ser que el
presupuesto resultante esté desequilibrado y con algunas incoherencias entre gastos e
ingresos.
Las preguntas típicas que se deben responder cuando se prepara un presupuesto de esta
manera son:
Los objetivos de cada departamento o unidad de negocio son una consecuencia de los
planes de acción globales.
Ejemplo
Este esquema deja menos posibilidades de modificación, pero también menos lugar a las
dudas: “Hay que tocar lo que dice la partitura”
Eso sí, los músicos puede que no se lo tomen con mucha implicación y se limiten a ejecutar
su parte sin preocuparse mucho más, salvo de no equivocarse. Y si se equivocaran… que se
notase lo menos posible.
El esquema de arriba hacia abajo primero hará previsiones de las ventas basándose en la
macroeconomía, la cuota de mercado de la empresa y las ventas actuales de la empresa.
En función de estás se procederá a desglosar las previsiones por productos, familias,
unidades o categorías.
Este tipo de esquema puede ser útil cuando es necesario asignar objetivos específicos a los
responsables de las unidades por ejemplo en una situación de crisis o cuando sea necesaria
una estrecha coordinación entre unidades de negocio. Es posible que la suma de los
presupuestos individuales de las unidades no alcancen las expectativas de la empresa a
nivel global. Si los encargados de las unidades hacen los presupuestos de forma
independiente, puede que haya inconsistencias en las premisas usadas por diferentes
unidades o incongruencias.
Una clara desventaja de este método es que el personal de la central puede que no tenga
el conocimiento o la experiencia necesarios para preparar el presupuesto de cada unidad
que compone la organización. Los responsables directos de las unidades operativas tienen
mayor conocimiento y experiencia con las operaciones sin lugar a dudas. Y puede ser que
estos responsables de unidad no se vean comprometidos ni apoyen unos presupuestos en
los que no participan lo que claramente puede ser una forma de desmotivación. Aún peor,
el método de arriba hacia abajo reprime la creatividad. Un presupuesto necesita los datos y
la información de los responsables implicados, pero la alta dirección es la que conoce en
cuadro general y la perspectiva global.
Puede ser necesaria en algunos casos una combinación de las dos estrategias de
elaboración de presupuestos, de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. Algunas grandes
multinacionales pueden usar la integración de los dos métodos.
Ejemplo
En Konica se usa el método que mejor se adapta, usándose una combinación para toda la
compañía. La dirección general suministra los planes generales y los planes de acción
desarrollados por la alta dirección. Después cada departamento debe determinar cómo
implementar las acciones, especialmente teniendo en cuenta los recursos y gastos
necesarios. Esto supone la cuantificación de los planes de acción en dinero.
Una vez hechas estas cuantificaciones, son revisadas para comprobar que cumplen y
se ajustan a los resultados deseados. Si no fuera así, volverían de nuevo a las unidades
hasta que cumplieran los resultados esperados.
De este modo la alta dirección plantea el qué, el por qué y el cuándo; mientras que el
cómo y el quién se plantean desde abajo.
Recuerda: cada enfoque tiene ventajas e inconvenientes. La elección de uno u otro
dependerá de las condiciones particulares. También es posible combinar ambos enfoques
aunque supone un esfuerzo adicional.
Debería haber una persona responsable del control centralizado del presupuesto que
trabajara de forma estrecha con la dirección general por un lado y con los responsables de
los departamentos por otra.
Los presupuestos son establecidos para todos los departamentos y las unidades más
importantes de la empresa. El presupuesto debe ser lo más completo posible y debe
incluir todos los departamentos y unidades interrelacionadas. El proceso de elaboración
Independientemente del proceso de del presupuesto debería recibir información de todos los departamentos de forma que
elaboración del presupuesto debe se puedan coordinar todos dentro de la empresa. Por ejemplo, las operaciones
garantizarse su coherencia entre las
mejorarán si marketing, compras, personal y el departamento financiero cooperan.
diferentes unidades o departamentos y los
objetivos generales de un modo u otro. La coordinación consiste en obtener y organizar el personal necesario, los equipos y los
materiales para llevar a cabo el negocio de la compañía. Disponer de un presupuesto es
de gran ayuda en la coordinación de unidades de actividad diferentes separadas para
asegurar que todos los componentes de la empresa están equilibradas con los demás y
saber cómo encajan en el funcionamiento global. También disponer de un presupuesto
permite revelar debilidades en la estructura de la organización. El presupuesto
comunica al personal qué se espera de ellos de forma individual y conjunta y permite el
consenso de ideas, estrategias y de la política empresarial.
Los directivos deben examinar si las premisas y estimaciones con las que se confeccionan
los presupuestos son razonables y realistas. Los objetivos del presupuesto deben coincidir
con las responsabilidades de los directivos. Dentro de un departamento, el presupuesto
considera la “producción” o desempeño esperados y lo deben traducir en costes esperados
estimados.
El departamento de producción debe estimar los costes previstos para producir el producto
o servicio y el coste unitario de hacerlo. El jefe de producción puede prever trabajo durante
la actividad de fabricación de forma que el flujo de trabajo sea lo más uniforme posible.
El departamento financiero debe estimar los cobros previstos y dónde se gastará para
ajustar el balance de caja y la financiación.
Al principio del ejercicio el presupuesto es un mero plan. Pero para el final del periodo,
“Los presupuestos deberán revisarse el presupuesto es un instrumento de control que permite a la dirección medir los
periódicamente con los datos reales y resultados y su efectividad respecto de lo planeado así como mejorar los resultados en
analizar dónde y por qué se han producido
el futuro.
las deviaciones sobre lo previsto”
Los ingresos y los costes de comercialización previstos se deberán comparar con las
cifras reales para determinar las desviaciones y si estas desviaciones han sido debidas a
factores controlables o incontrolables. Si las desviaciones se han debido a factores
controlables, deben ser identificadas las causas y los puntos en los que se producen
para poder tomar acciones correctivas para que no se repitan en el futuro.
Se deben comparar también los costes de producción reales y la producción real frente
a los costes o volúmenes presupuestados. De este modo hay una base com ún de
comparación. Las diferencias tanto en términos absolutos como relativos entre lo
presupuestado y la realidad deben ponerse de manifiesto.
Ejemplo
Un ejemplo típico de informe de resultados para una división puede ser el siguiente:
Empresa XYZ
31 de diciembre de 201X
Los signos de debilidad los presupuestos deben ser resaltados para que puedan ser
El presupuesto no puede predecir el tomadas medidas correctivas. Estos signos pueden ser:
futuro, puede contener errores o
carencias y siendo importante no puede Los objetivos propuestos son inviables o poco realistas
ser la única herramienta de gestión;
deberá ser manejada con prudencia.
Indecisión por parte de la dirección. Objetivos poco claros o mal definidos.
Los responsables de las unidades pueden dejar de usar el presupuesto por resultar
de poca utilidad o poco realista.
Otro problema que puede darse con las desviaciones es que una vez identificadas es
demasiado tarde para corregir sus causas. O incluso que los informes de
desviaciones sean escasos o insuficientemente frecuentes o ágiles.
La auditoría presupuestaria debe ser llevada a cabo para determinar la corrección de las
cifras presupuestadas: ¿Ha habido una evaluación apropiada de los costes?; ¿Fueron
incluidos todos los costes que deberían haber sido incluidos?; ¿Cuáles son las tendencias
de los costes? ¿Son las cifras presupuestadas demasiado ajustadas o demasiado
holgadas?;¿Son las cifras presupuestadas suficientemente fundadas en la documentación e
información previas?
Una auditoría del presupuesto debe valorar las técnicas y proceso de elaboración del
presupuesto, la actitud de los responsables de su ejecución y su efectividad. Los
principales aspectos del proceso de elaboración del presupuesto deben ser revisados y
examinados.
Análisis de información
Premisas y escenarios
Decisión
Sí
Mantener tal cual ¿funciona?
No
Promover cambios
Se deberían utilizar sistemas informáticos para hacer cálculos de forma rápida y exacta,
“Existen sistemas integrados de gestión, mantener registro de los proyectos con acceso inmediato a su evolución y datos y poder
contabilidad y presupuestos. Pero la
hacer comparaciones y análisis.
herramienta más usada para hacer
presupuestos es la hoja de cálculo. Con el uso de hojas de cálculo, los presupuestos pueden ser usados como herramientas
muy efectivas para evaluar “qué pasaría si” y diferentes escenarios. Las hojas de cálculo
convierten el presupuesto en un modelo de simulación sobre el que evaluar alternativas. De
este modo los responsables deben ser capaces de conseguir avances y mejoras entre
diferentes alternativas usando la simulación. Si el resultado no es el deseado, el
responsable del presupuesto puede alterar la decisión o el planteamiento.
Sin embargo, cada vez más los sistemas informáticos permiten integrar las diferentes
utilidades de gestión pudiendo compartir información y bases de datos entre contabilidad,
ventas (CRM), gestión (sistemas ERP), etc. Uno de los más ampliamente usados es el
llamado SAP cuya modularidad permite integrar módulos con diferentes propósitos y que
permiten la gestión, contabilidad y gestión de presupuestos de forma integrada.
No obstante la hoja de cálculo sigue siendo la herramienta más utilizada y más aconsejable
entre los responsables de confeccionar presupuestos por su versatilidad, facilidad de uso y
potencia.
Ejemplo
Si se organiza un grupo de aficionados a la música para tocar juntos algunas tardes, sería
poco inteligente proponer como primera obra a preparar una ópera. Alguno de los
aficionados sería consciente no de la dificultad sino de la imposibilidad con lo que ni lo
intentaría y probablemente abandonaría el grupo antes de empezar.
Pero tampoco sería inteligente proponer canciones infantiles como repertorio, porque
probablemente no motivarían al grupo.
Habría que encontrar algún conjunto de piezas, interesante, no fácil pero no imposible. Que
pudiese llevarse a cabo con las voces de los miembros (los recursos disponibles) pero que
les exigiera dar lo mejor de ellos mismos. Alcanzable y a la vez que supusiese un reto.
Establece líneas maestras como una hoja de ruta para caminar en la dirección
correcta.
Permite una mejor dirección de los subordinados. Por ejemplo un responsable puede
usar el presupuesto para insistir o animar a su fuerza de ventas a considerar su
clientela en términos estratégicos a largo plazo.
Ayuda a los directivos a ser conscientes de los problemas con los que se encuentra
el personal en los niveles más bajos de la organización, con lo que promueven las
relaciones laborales.
Permite analizar y pensar cómo realizar las operaciones y usar los recursos de forma
más productiva, eficiente, competitiva y rentable, lo que redunda en la reducción de
costes.
6 Resumen
El presupuesto debe estar basado en normas y estándares. El presupuesto debe estar
coordinado, integrado, organizado, y ha de ser sistemático, claro y exhaustivo para
conseguir buenos resultados.
Los procesos de preparación, revisión y evaluación del presupuesto deben ser facilitados
por la dirección. Un proceso ordenado de elaboración del presupuesto resultará menos
costoso en términos de dinero, horas de trabajo y en la reducción de los conflictos y la
confusión. Requerirá menos revisión más adelante.
Las relaciones input-output deben ser tenidas en cuenta. El presupuesto ayuda a anticipar
los problemas antes de que se conviertan en críticos.
Los presupuestos a corto plazo deben ser utilizados en negocios sujetos a rápidos cambios.
Si las previsiones son desacertadas, también lo serán las proyecciones lo que redundará en
malas decisiones de gestión para detrimento de la empresa.
Un directivo debe ser cauto al analizar o utilizar los datos históricos. Circunstancias
imprevistas como giros inesperados en el entorno económico o en la tecnología tienen
implicaciones directas en las operaciones en curso. Un jefe de área cuyos resultados se
desvían del presupuesto debe analizar y explicar por qué se han producido. Sin una
adecuada argumentación o análisis de objetivos incumplidos el jefe de área deberá ser
reemplazado.
El desajuste del presupuesto debe ser evitado o minimizado. El desajuste del presupuesto
puede ser la subestimación de los ingresos o la sobrestimación de los gastos. Los
presupuestos deben ser revisados conforme al cambio de las circunstancias.
7 Referencias Bibliográficas
TOVAR JIMÉNEZ, J. Finanzas y presupuestos (interpretación y elaboración). Ed.
Centro de Estudios Financieros ISBN: 8445422138 ISBN-13: 9788445422137
AMAT, J.M.; SOLDEVILA, P. y CASTELLÓ, G.: Control presupuestario. Ed. Gestión 2000.
Barcelona, 2001.