¿Quién
Liberarse del presupuesto necesita
Si bien las primeras empresas en rechazar el presupuesto eran del
norte de Europa, hoy en día más allá del proceso presupuestario
están presentes una gran variedad de países, sectores y culturas.
Lo que los subordinados de estas empresas deben cumplir ante
sus superiores no es un contrato de rendimiento prefijado
anualmente. En lugar de adoptar metas anuales fijas, las unidades
de negocio establecen objetivos de más largo plazo basándose en
referentes tales como el retorno sobre capital.
¿Cómo creció el problema del
presupuesto?
Para la mayoría de las empresas, el proceso tradicional de
elaborar el presupuesto comienza los menos cuatro meses antes
de empezar el año fiscal. Las divisiones operativas, unidades de
negocio reciben paquetes presupuestarios que incluyen
formularios en que se piden pronósticos de ventas, utilidades y
gastos de capital. El presupuesto es un amplio compendio de
detalles. Ofrece una lista de los recursos operativos y de capital
que la central corporativa pondría a disposición de las unidades
operativas, así como de las obligaciones de cada unidad para el
año siguiente y los compromisos que la empresa o las unidades
operativas han hecho entre sí.
presupuest
Las empresas modernas rechazan la centralización,
la planificación inflexible y el método de mando y
os?
control. Pero entonces, ¿por qué se aferran a un proceso
que refuerza todo ello?
La manera en la que muchas empresas practican el
proceso presupuestario debería de ser abolido. De esta
manera se terminaría con el deseo de transformar las
organizaciones jerárquicas y centralizadas en redes
descentralizadas, capaces de ajustarse de manera fácil a
las condiciones del mercado.
La mayoría de las empresas han hecho una gran
inversión en redes de tecnologías de información y en
herramientas de gestión, como el valor económico
agregado y también la contabilidad basada en
actividades, por la aplicación de estos elementos las
empresas no han podido establecer un nuevo orden ya
que el presupuesto sigue predominando.
Los responsables de administrar toda la organización, es
decir, la alta gerencia declara que tanto como el
presidente de la empresa también sus empleados tienen
la misma autoridad. No obstante, en lo que es la
práctica, sólo tienen el control de los sistemas
computacionales para obtener detalles y, utilizando el
presupuesto como referencia hacen preguntas como por
qué, por ejemplo, el equipo de ventas facturó unas
llamadas telefónicas que no estaban previstas o por qué
facturaron de más,
Entonces ¿Dónde está la supuesta autoridad que tienen
los empleados cuando estos se dan cuenta de que no
puede cumplir con las metas de ventas fijadas en el
presupuesto? El equipo, al ver las consecuencias, va a
presionar a los clientes para que adquieran productos
que más adelante lo más probable es que los van a
devolver.

La propuesta es utilizar dos clases de elementos:
pronósticos móviles junto con indicadores claves
de desempeño (KPI, acrónimo en inglés que
designa a éstos Key Performance Indicators).
Pronósticos móviles. Se trata de proyecciones
que se crean trimestralmente y abarcan un
periodo aproximado de dos años. Difieren de los
presupuestos en que no prevén una meta final
fija al término de cada año fiscal e incluyen sólo
algunos rubros clave, como ventas, costos,
gastos e inversiones. Se actualizan
constantemente según la última información
conocida, y nadie tiene demasiado motivo para
manipular o modificar las cifras porque no hay
metas fijas de utilidades ni castigos por no
cumplirlas. La firma automotriz sueca Volvo
utiliza este modelo.
KPIs o indicadores claves de performance. Son
el elemento para evaluar gestión y medir
desempeño, siempre en términos relativos, a
través de benchmarking con la competencia (o
firmas de otras industrias, si correspondiera) e
interna entre divisiones, sectores o
departamentos. Ejemplos de estos índices son:
utilidad neta sobre capital invertido, flujos de
fondos netos, 2219 tasas de costos sobre
ingresos, montos de gastos internos versus
cotizaciones de terceros por desarrollar la misma
actividad o proceso, porcentajes de participación
de mercado por producto o segmento de
negocios, índices de satisfacción de cliente, de
calidad de productos o procesos, etc.
La compañía Handelsbanken dice que el
presupuesto (es un proceso tradicional o desde
mi punto de vista continuo o viejo que muchas
empresas no utilizan), puesto que esta empresa
cuenta con una organización, desempeño,
recursos e información altamente capacitados
para operar en la misma sin necesidad del
presupuesto.
Haciendo énfasis en este tema en dicho artículo
se habla de un banco Svenska Handelsbanken
por lo cual según este articulo explica que este es
uno de los bancos más rentables del mundo sin
necesitar el proceso presupuestario. Por otra
parte, este banco hoy en día cuenta con una
organización que se basa en solo tres categorías
que son: gerentes de sucursal, gerentes
regionales y CEO (Chief Executive Officer)
(Oficial Ejecutivo en Jefe) y no cuentan con un
organigrama. Puesto que, el banco posee ámbitos
de control muy amplios con respecto a su
organización ya que el ámbito de control si es
relativamente amplio entonces el trabajo es
rutinario, las operaciones serian estables, el
trabajo de los empleados es similar, los
empleados trabajan independientemente, los
procedimientos y métodos serian formalizados y
el trabajo no necesitaría una supervisión
constante.
Entonces es por eso por lo que poseen un gran
ámbito de control muy amplio en su
organización lo cual por esto evitan a un
micromanagement que tome el control del banco
ya que los micromanagers son aquellos jefes que
necesitan controlar absolutamente todo lo que se
gestiona en una empresa, incluso no conciben la
posibilidad de delegar tareas, pues vigilan y
revisan constantemente todas las tareas que
realizan los empleados en la empresa, mermando
la confianza y desmotivándolos. Además, esta
forma de dirigir a los empleados frena el
crecimiento potencial de la empresa, pues no les
permite pensar y actuar por sí mismos, por lo que
no pueden aportar o proponer ideas. Por el banco
Handelsbanken evita que un micromanager tome
el control.
Ahlsell
Después de que el fabricante sueco llamado
Ahlsell sufriera una fuerte disminución de sus
productos a comienzo de los años 90 la compañía
comprende que puede conseguir ahorros
esenciales y el perfeccionamiento operativo si
reanudaba las tareas administrativas, el apoyo
logístico y al mismo tiempo que otorgaba las
responsabilidades a un mayor número de centros
de utilidad.
La nueva organización admite que las relaciones
con los clientes son concebidas por las unidades
de la primera línea que actualmente puede fijar
los salarios, hacer descuentos a los clientes o
igualmente tomar la decisión de la compra de los
suministros a vendedores externos.
Asimismo, los gerentes de unidad tienen la
facultad de adaptar los niveles de los recursos en
contestación de los cambios de la demanda por lo
que ahora contratan o despiden personal de
acuerdo con las necesidades, en vez de disponer
de la programación o las delimitaciones del ciclo
anual del presupuesto.
También, la función de los líderes regionales ha
dejado de hacerse cargo de la planificación y el
control, pero en cambio deben encargarse de
asesorar y apoyar a las unidades de la primera
línea.
Para contribuir con las unidades locales a
administrar de forma eficiente el equipo de
finanzas le enseñará a todo el mundo como
comprender un estado de resultado.
Además, los KPI o en otras palabras indicadores
de desempeño claves se utilizarán para
determinar los objetivos o imponer los controles.
Los indicadores claves para las unidades de venta
son el crecimiento de las utilidades, la
rentabilidad sobre las ventas, la eficiencia y la
participación de mercado.
En el tiempo de Ahlsell se utilizaba el
presupuesto, no se supervisaba cuán rentables
eran las cuentas de los clientes individuales al
igual que el costo para reemplazarlos con los
nuevos clientes.
Las ventas se manejaban con una meta en
específico y la empresa solamente pagaba a sus