AUTOR: VICENTE AMORÓS.

CONSULTOR AGILE EN QUINT

W ELLINGTON REDW OOD.

Es evidente que el exceso de trabajo en curso o WIP (work in

progress) afecta negativamente al tiempo medio de resolución de las
incidencias. Poniendo en marcha un enfoque ágil,
concretamente Kanban, es posible maximizar el tiempo de valor dedicado
al cliente, así como la visión de extremo a extremo de un proceso de
postventa. Esta estrategia es extensible hoy en día a cualquier proceso en
cualquier organización

“Esto no es serio”. Esta fue la frase que me vino a la cabeza cuando, después
de esperar pacientemente durante dos horas, llegó a mi casa el técnico para
revisar la avería de mi nevera. Cinco minutos después de haber entrado —su
trabajo consistió en anotar en un cuaderno el número de serie del frigorífico
estropeado— se marchó: tenía prisa por ir a ver las incidencias de los demás
vecinos del portal.

Esta no es la típica introducción al Kanban como modelo de gestión, pero

expone un gran problema al que se enfrentan las organizaciones: la eficiencia
en el servicio al cliente. Uno de los KPI todavía vigentes en muchos entornos
consiste en medir y controlar la ratio entre el tiempo trabajado por un recurso
(sea este humano o material) y la capacidad o tiempo total disponible: la
eficiencia de recursos. En estos ámbitos, los responsables de gestionar
personas hacen lo posible por mantener a sus colaboradores ocupados al
100%, focalizando sus esfuerzos en que “no haya un instante ocioso”.
Volviendo al ejemplo introductorio sobre un servicio técnico a domicilio, la
eficiencia de recursos podría ser calculada tal y como se muestra en la Figura
2.

Figura 2. Cálculo de la eficiencia de recursos

Eficiencia del flujo

Aunque la organización haya optimizado cada fase del proceso (mediante
técnicas como el registro online de las incidencias, un contestador automático
para el servicio telefónico o la formación del personal técnico para reducir la
duración de las visitas), no es eso lo que percibe el cliente, quien ha recibido
solo una hora y veinte minutos de valor frente a un tiempo total de espera de
dos meses. Esto se denomina eficiencia del flujo; abarca la totalidad del
proceso de extremo a extremo y consiste en la ratio entre el tiempo de valor y
el tiempo total. En este ejemplo, es del 0,1%: ¡de ahí mi exclamación inicial!

Además del tiempo de valor, existe el que no aporta valor al cliente

directamente, pero que es necesario para completar el proceso (p. ej., el
tiempo de desplazamiento del técnico hasta el domicilio), y el que tampoco
aporta valor y, además, es prescindible.

Buscando la raíz del problema, ésta se explica utilizando la ley de Little, que
se expresa como L = λ * W, donde, L es el número medio de incidencias
abiertas en un período (también denominado WIP), λ es el número de
incidencias registradas en ese tiempo, y W el tiempo medio que permanece
abierta una incidencia (lead time). Aunque no resulte intuitivo, queda claro que
al reducir la media de incidencias abiertas se acortará el tiempo de
resolución o, lo que es lo mismo, al dejar de empezar a hacer cosas se
empezará a finalizar cosas.

Si eso es así, ¿por qué se cae constantemente en la estrategia de arrancar

nuevos procesos de soporte, con el consiguiente incremento del WIP?

Aunque se haya optimizado cada fase del proceso, no es eso lo que

percibe el cliente

Trabajo secundario
Kanban, como método de gestión, ofrece una respuesta a hacer visible la
relación entre WIP, incidencias bloqueadas, tiempo ocioso e inicio de un nuevo
trabajo en curso. Cuanto más trabajo haya en curso, más bloqueos aparecerán
en el proceso. En el ejemplo que nos ocupa, un bloqueo podría ser que la pieza
de repuesto necesaria para la reparación no se encuentre disponible en el
almacén. Esto modela las situaciones en las que los bloqueos o impedimentos
se deben a factores externos, pero permite que, al poner el foco sobre ellos,
se pueda agilizar su resolución.

Cuando se produce esta falta de repuestos se generan unos tiempos ociosos

que se rellenan arrancando nuevas actividades y estas, a su vez, generarán
más bloqueos. Se produce así un círculo vicioso incontrolable que genera
trabajo secundario, es decir, todo aquel que tiene que realizar la organización
para poder gestionar la situación. Esta se vuelve internamente cada vez más
compleja y, además, aumenta la insatisfacción del cliente debido a su
frustración por la falta de visibilidad sobre la situación real de su problema y por
los tiempos de espera. Con lo costoso que resulta captar y fidelizar a un cliente,
no se pueden permitir formas tan rápidas de dañar su satisfacción.

Dado que se ha estructurado el trabajo en función de la eficiencia de recursos,

estos se constituyen en pequeñas unidades independientes que se focalizan en
la optimización del subproceso asignado, pero carecen de la visión de
 extremo a extremo que requiere el cliente. En el ejemplo, el cliente necesita
contactar con un centro de atención telefónica, lo que supone un esfuerzo
adicional para la organización, que no hubiera necesitado de haber acortado el
tiempo de resolución de la incidencia.

EL WIP es el causante de los bloqueos y del alargamiento de los tiempos

de resolución

Enfoques ágiles
Algunos de los problemas que se pueden identificar en este ejemplo son:

 Falta de visibilidad sobre la situación de las incidencias dentro del proceso (por
parte tanto de la organización como del cliente).
 Sobrecarga del servicio técnico.
 Tiempos de resolución de las incidencias muy elevados.
 Falta de consistencia en la resolución de las incidencias.

En la actualidad nos movemos en un entorno de competencia casi perfecta, en

el que la excelencia en el producto o servicio es necesaria, pero no suficiente
para destacar en el mercado. Aspectos como la rapidez y la calidad en
la resolución de incidencias por parte del servicio de postventa son algunas
de las claves para alcanzar los objetivos empresariales, pues posicionan al
cliente en el centro.

Parece razonable aproximarse a los enfoques ágiles, por sus beneficios tanto
en la dimensión organizativa (gracias a valores como el de establecer
organizaciones centradas en las personas) como en la operativa técnica, que
se han obtenido a través de principios que explicitan el foco en el cliente, la
mejora continua y la transparencia, entre otros.

Existen múltiples formas de abordar la agilidad, y una de las primeras

preguntas que enfrentaría esta organización sería: “¿Apostamos por un marco
de trabajo como Scrum o, mejor, por un método de gestión como Kanban?”. No
se trata de una pregunta trivial y respuestas como “Scrum es preferible para
equipos de desarrollo de productos en fase de evolución y Kanban para
equipos de operaciones, soporte, etc.”, ya no son suficientes. Se requiere un
profundo conocimiento de ambos enfoques, así como de los resortes que hay
que pulsar para lograr el cambio.
 Figura 3. Modelos ágiles: Scrum vs. Kanban.

Conclusión
En resumen, la eficiencia de recursos ya no es el indicador principal en la
evaluación de un servicio, como puede ser el de postventa visto en el ejemplo.
Cede su protagonismo a la eficiencia de flujo, que permite controlar la
orientación al cliente del proceso, maximizando el tiempo de valor y aportando
una visión de este de extremo a extremo.

Partiendo de estos objetivos, se han identificado una serie de aspectos que

permiten la selección de un modelo de gestión ágil, donde se apuesta
por Kanban frente a Scrum. El resultado se basa en las características del
servicio estudiado, así como en la necesidad de, por un lado, mejorar
sistemáticamente el proceso a través de la gestión visual, y, por otro, de
controlar el WIP, cuyo exceso se ha detectado como causante de la aparición
de bloqueos y del alargamiento de los tiempos medios de resolución de las
incidencias, muy ligados al lead time.

Scrum o Kanban. Aspectos que considerar

 Aspecto Descripción Scrum Ka

Capacidad de Predisposición al cambio en El marco Scrum prescribe Kanban resulta m

cambio en la la cultura organizacional, específicamente nuevos roles, eventosParte de la premis
organización existencia de apoyo a nivel y artefactos. Por parte de la comience haciend
estratégico y de perfiles que organización se requiere una mayor que se venía desa
puedan liderarlo. capacidad de cambio. anterioridad y, so
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primero estabiliza
sistema.
Naturaleza de la Frecuencia de los cambios El timeboxing, explicitado en Scrum a Kanban se adapta
demanda en el alcance y capacidad de través de la incorporación de una de unidades de tra
adaptación que debe tener el cadencia fija de iteraciones, genera urgentes. Las can
equipo frente a beneficios en materia de enfoque y políticas del pane
priorizaciones cambiantes. alineación alrededor de unas la clase de servici
prioridades y objetivos estables permite rebasar el
durante el sprint. impuesto sobre un
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Nivel de Determina si, para Uno de los pilares del éxito de Scrum Kanban, al ser un
dependencias completar una unidad de reside en la gestión de las aplicable directam
trabajo, basta con las dependencias externas al equipo, de nivel de la organi
capacidades presentes forma que puedan ser resueltas muy efectivo a es
dentro del equipo o si minimizando su impacto sobre la está estrictamente
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que han de ser completadas y procesos y las e
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Especialización o Si el equipo dispone de La predictibilidad de un equipo Scrum La forma de abord
grado de liquidez capacidades suficientes se fundamenta en métricas como la especialización de
de las tareas entre sus miembros para velocidad, que identifica la capacidad resulta más sencil
que cualquiera pueda de entregar valor de un equipo en un incorporación de
acometer las tareas o si período fijo, o la iteración. Para que pasos relevantes q
requiere un nivel de esto sea realista, se parte de la premisa flujo de trabajo en
especialización muy de que cualquier miembro del equipo tener fases especi
elevado. está capacitado para trabajar sobre único cambio nec
una historia de usuario que esté límites de WIP m
comprometida para una iteración.
Necesidad de Aparece cuando están En Scrum, la fijación de uno o varios La gestión de trab
agrupar o conectadas entre sí y objetivos facilita la alineación del Kanban no alcanz
sincronizar abordar un conjunto de ellas equipo y, además, genera entregas alineamiento, aun
unidades de de manera coordinada más coherentes y consistentes entre sí. visualizar dichas
trabajo genera sinergias en cuanto a Permite abordar eficazmente unidades del modelado de c
foco y objetivos. de trabajo estrechamente relacionadas que agrupen las u
relacionadas, así c
 entre sí, tanto funcional como definan, por ejem
técnicamente. hacer la transición
de trabajo a un pa
demás relacionad
en la misma situa
Visualización del Especialmente útil cuando El flujo de trabajo o la secuencia de En Kanban, la vis
flujo de trabajo el proceso en el que trabaja acciones para completar una unidad optimización siste
el equipo forma parte de un de trabajo es importante, pero no es trabajo son funda
proceso mayor o cuya estrictamente estandarizable. Cuando
complejidad demanda el una historia de usuario es
seguimiento de unos pasos comprometida para una iteración,
claros y repetitivos. puede ser abordada de manera más
flexible.
Necesidad de Grado de incertidumbre En Scrum, la faceta del En Kanban está m
innovación existente cuando se realiza descubrimiento es muy importante y enfoque de que “e
una unidad de trabajo. coexiste con cierto grado de ayer es el mismo
incertidumbre que se va despejando a emplean métodos
través de los eventos prescritos, como predecir el tiempo
el refinamiento del backlog, la sesión de ahí, el tiempo e
de planificación de la iteración o el finalización. Aspe
feedback recogido durante la revisión descubrimiento pu
del sprint. Los ciclos de mejora desde políticas co
continua están enfocados a la forma servicio intangibl
de trabajar y a la organización del mantener unidade
equipo (p. ej., retrospectivas) pero, a la espera de cap
sobre todo, al producto o servicio que repriorización.
se está construyendo.

Artículo publicado en Digital Biz.