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1 © Asturias Corporación Universitaria

Índice
1 El Proceso Presupuestario ................................................................................................ 3
1.1 De arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba .................................................. 5
1.2 La coordinación en los presupuestos ................................................................ 10
1.3 Los presupuestos individuales de los departamentos................................... 11
2 Costes Efectivos vs. Costes Presupuestados ............................................................. 12
3 Revisión del Presupuesto ................................................................................................ 13
3.1 Debilidades de los Presupuestos ........................................................................ 14
3.2 Auditoría y control presupuestario ..................................................................... 15
3.2.1 El presupuesto y las aplicaciones informáticas .................................. 17

4 El Presupuesto como Herramienta de Motivación ................................................... 17
5 Ventajas y Desventajas de los Presupuestos ............................................................. 19
6 Resumen ............................................................................................................................... 21
7 Referencias Bibliográficas ............................................................................................. 22
ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso
total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
Objetivos
• Conocer las diferentes estrategias y alternativas para la elaboración del
presupuesto de una empresa.
• Conocer los principales condicionantes y premisas que se deben tener en
cuenta para la elaboración de un presupuesto.
• Conocer los aspectos básicos de la auditoría y control presupuestario.
• Conocer las principales fortalezas y debilidades de los presupuestos como
herramienta de gestión.
1 El Proceso Presupuestario
Un buen presupuesto debe comunicar los objetivos de la organización, asignar los
recursos, proporcionar información y motivar al personal y los grupos humanos
implicados. El proceso presupuestario debería estar estandarizado o
sistematizado usando manuales, formularios o mucho mejor aún, estando
implementado mediante algún sistema de software integrado. La agilidad y la
fluidez de la información son cruciales en la elaboración de un presupuesto, así
como por supuesto la calidad de la información que debe poder ser contrastada,
analizada y conocida por las unidades directamente implicadas así como por los
responsables de la gestión.
El uso de diagramas de Gantt o PERT puede ser de gran ayuda a la hora de
elaborar un presupuesto.
El calendario y los plazos de elaboración del presupuesto deben ser respetados,
no hacerlo implicaría alargar innecesariamente los plazos y restar credibilidad a la
confección y al proceso de elaboración dando la sensación de un permanente
estado de provisionalidad que no beneficia en nada a los objetivos para los que
se elabora.
Si el presupuesto se hace sin el suficiente tiempo y reflexión lo más probable es
que se fijen objetivos poco realistas que terminarán mermando la credibilidad del
presupuesto y su utilidad.
El proceso presupuestario utilizado por cada empresa puede variar y debe
“Pre- supuesto significa supuesto ajustarse a sus necesidades, ser congruente con su estructura de la organización
antes de que las cosas ocurran o las y tomar en cuenta a las personas. El proceso presupuestario establece objetivos y
estimaciones hechas por adelantado.” políticas, determina límites, enumera necesidades de recursos, examina

requisitos específicos, proporciona (debería hacerlo sin duda) flexibilidad,
incorpora supuestos o previsiones y considera las limitaciones.
El proceso presupuestario debería tener en cuenta un cuidadoso análisis del
estado actual de la empresa. El proceso requiere más tiempo cuanto mayor sea la
complejidad de las operaciones de la empresa.
El presupuesto debería estar basado en la experiencia pero también incorporar
cambios a la luz de los cambios en el entorno.
Los seis pasos en el proceso presupuestario son:
1. Establecimiento de los objetivos.
2. Análisis de los recursos disponibles.
3. Negociación / discusión y consenso para estimar los componentes del
presupuesto.
4. Coordinación y revisión de los componentes
5. Aprobación final.
6. Distribuir el presupuesto finalmente consensuado
El grupo o comité encargado del presupuesto debería revisar las estimaciones del
presupuesto en cada apartado, hacer recomendaciones, revisar las cifras previstas
si fuera necesario y aprobar o desaprobar el presupuesto o los presupuestos
individuales.
Este grupo o comité encargado debería contemplar y ser representativo de los
“El primer paso para la elaboración diversos intereses y puntos de vista de los departamentos y usuarios del
de un presupuesto generalmente presupuesto y de sus presupuestos individuales.
son las previsiones de ventas” Para que el proceso presupuestario y el presupuesto mismo culminen con éxito,
es necesaria la cooperación a todos los niveles dentro de la organización. Por
ejemplo, sin el respaldo de la dirección general, o de la dirección de operaciones,
el presupuesto fracasará. Todos los implicados en el presupuesto deben estar
concienciados, entrenados e implicados en los objetivos, ventajas, pasos y
procesos de elaboración del presupuesto, y por supuesto debe haber una
adecuada supervisión.
La preparación de un presupuesto comprensible habitualmente comienza con
las previsiones de ventas, ya sean de productos o de servicios. Este es el factor
crucial que determina el nivel de actividad de un determinado periodo u horizonte
presupuestario.

En algunos casos podría ser la capacidad de fabricación, la disponibilidad de
mano de obra o la disponibilidad de materias primas las que pueden ser factores
limitantes para las ventas. Si así fuera habría que tenerlo en cuenta.
Una vez realizadas las previsiones de ventas, generalmente por el departamento o
área de marketing de la compañía, pueden ser hechas las previsiones de producción,
de costes de producción y de otros gastos de operación.
El horizonte presupuestario variará de una empresa a otra, pero debería ser lo
suficientemente largo para incluir ciclos completos de estacionalidad, producción,
rotación de inventarios y actividades financieras. En general esto permitirá analizar
un ciclo completo y compararlo con otros ciclos completos de otros ejercicios con
cifras y condiciones homologables o similares.
Las líneas generales del presupuesto decididas por la dirección de la empresa son
transmitidas a los sucesivos niveles dentro de la empresa. Puede ser que los
responsables en cada nivel añadan algunas directrices o comentarios para
proporcionar mayor detalle.
Cada responsable de cada área o unidad debe preparar y adaptar los planes
generales para sus áreas de responsabilidad y control: departamento o unidad de
negocio bajo su dirección.
El proceso de elaboración del presupuesto debe advertir a los responsables de las
dificultades que pudieran presentarse. Conocer los problemas permite formular y
prever soluciones. Por ejemplo, en los valles de demanda puede producirse una
escasez de efectivo. Si se sabe con anticipación, desde la dirección pueden preverse
préstamos a corto plazo para evitar el riesgo de impagados o retrasos en los pagos
concertados.
De la misma forma puede proyectarse un plan de producción más uniforme que
permita rebajar los costes de producción o los inventarios necesarios incluso con
demandas con estacionalidad muy marcada. O realizar compras de materia prima en
épocas de menores precios o de forma conjunta para abaratar los
aprovisionamientos. Sin la ayuda del planeamiento que supone la elaboración de los
presupuestos no sería posible y aparecerían tensiones en los recursos (materias
primas, mano de obra y almacenamiento) o en la capacidad de producción.
1.1 De arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba
Un presupuesto planifica las acciones dentro de cualquier negocio. Los directivos

“Adoptar un enfoque Top-Down o suelen preferir un proceso participativo de abajo arriba, es decir, desde los
Button-Up tiene en cada caso ventajas e
inconvenientes; la decisión dependerá
de las circunstancias de cada caso”

niveles más bajos hasta la dirección de la compañía, a un proceso en sentido
inverso, más autoritario y jerárquico, es decir desde la dirección de forma
descendente.
También se suelen los términos ingleses: top-down y bottom-up que significan
exactamente y literalmente de arriba abajo y desde abajo arriba.
El método de abajo hacia arriba comienza en los niveles operativos (departamentos)
basándose en los objetivos de cada sección, departamento o área. Sin embargo de
alguna manera cada uno de los departamentos y sus estrategias individuales deben
integrarse y cooperar en la consecución de los objetivos globales de la compañía.
Generalmente los directivos estarán más orientados a lograr los objetivos
El enfoque bottom-up propicia mayor presupuestados cuando ellos mismos están implicados en el proceso de preparación
implicación de los departamentos pero y elaboración. Una participación amplia en la elaboración del presupuesto requerirá
no garantiza la coordinación ni la
mayor supervisión y apoyo, así como mayores niveles de conocimiento y visión global
de la empresa y de los objetivos globales.
alineación con los objetivos generales
Una ventaja de una mayor participación en el proceso de elaboración de los
presupuestos suele ser la mejor calidad de las estimaciones. Normalmente los
directivos con responsabilidad directa en las operaciones de la empresa tienen un
mejor conocimiento y experiencia de cómo se pueden lograr los objetivos y
resultados y a qué costes.
Otra ventaja es que estos mismos directivos no podrán usar como excu sa unas
previsiones poco realistas si no se consiguieran los resultados esperados y
presupuestados si ellos mismos han participado en el establecimiento de los
objetivos.
Ejemplo:
Imaginemos una orquesta de músicos donde la partitura de la obra a interpretar
se hiciera a partir de las propuestas de cada grupo de instrumentos: la percusión
prepararía su propuesta de partitura (contando con sus recursos, es decir, con los
diferentes instrumentos de percusión: timbales, platillos, etc.), el grupo de v iento
haría lo mismo con las trompetas, trombones, tuba, etc., La cuerda por su parte se
encargaría de su propia propuesta melódica que incluiría a los violines, las violas,
los cellos, etc.
Podríamos decir que sería una partitura de abajo hacia arriba. Todas las líneas
estarían involucradas… El pequeño problema sería ponerlas de acuerdo y
conjuntarlas para hacer las propuestas coherentes y coordinadas y con un sentido
común.

Si finalmente se consiguieran encajar todas las piezas, el éxito o fracaso de la
pieza sería colectivo.
No es la forma habitual de hacer música, pero hay grupos que lo hacen y con
éxito. Eso sí, suelen ser grupos reducidos y muy experimentados.
Pero incluso si los responsables directos de las operaciones están implicados en
la elaboración de los presupuestos, la dirección de la empresa tiene que
participar de igual modo en el proceso para asegurar que los objetivos
combinados de los diferentes departamentos o áreas son congruentes con los
objetivos generales de la compañía.
Estos objetivos pueden ser tasas de crecimiento, necesidades de mano de obra,
retorno de inversión esperado (ROI), costes y/o precios.
En efecto, los presupuestos de cada departamento o área son usados para
construir el presupuesto global de la organización. Después el presupuesto es
revisado, ajustado si fuera necesario y aprobado en cada nivel de responsabilidad,
desde el más bajo al más alto.
El esquema de abajo hacia arriba hará previsiones de ventas por productos,
familias de productos, categorías, canales, etc. luego por para el conjunto de la
compañía y finalmente como cuota del mercado.
El método de abajo hacia arriba puede ser usado para incrementar el sentimiento
de propiedad o responsabilidad del presupuesto en cada nivel de la organización.
Las desventajas de este método son fundamentalmente que consume más tiempo
y recursos (requiere mayor número de personas en el proceso) y que algunos
objetivos globales de la empresa pueden ser ignorados o no tenidos en cuenta
por las unidades de operación, departamentos o áreas en sus presupuestos
individuales.
El método de abajo hacia arriba no permite el control del proceso y puede ser
que el presupuesto resultante esté desequilibrado y con algunas incoherencias
entre gastos e ingresos.
Las preguntas típicas que se deben responder cuando se prepara un presupuesto
de esta manera son:
• ¿Cuánto deben ser los gastos promocionales y de desplazamientos?
• ¿Cuánto personal será necesario?
• ¿Cuáles son las previsiones de incremento para el próximo ejercicio?

• ¿Qué cantidad de suministros será necesario?
Este planteamiento es particularmente útil cuando se espera que los responsables
El enfoque Top-Down garantiza mayor de las unidades sean muy innovadores. Los jefes de unidad saben qué se debe
uniformidad y coherencia pero puede conseguir, dónde están las oportunidades, qué áreas problemáticas deben ser
parecer impuesto y no conseguir la
resueltas y dónde deben asignarse recursos.
implicación del personal o información En el esquema inverso, es decir, desde arriba hacia abajo, un grupo
relevante. especializado y específico para toda la corporación bajo el mando directo del
CEO, director general o presidente, determina los objetivos globales y las
estrategias para toda la empresa. Enumeran las restricciones de recursos
(particularmente los financieros), considera la competencia, prepara el
presupuesto y hace asignaciones. Este grupo tiene en cuenta la competencia en
los mercados y el entorno macroeconómico, las fortalezas y debilidades, las
estrategias, etc.
Los objetivos de cada departamento o unidad de negocio son una consecuencia
de los planes de acción globales.
Ejemplo:
Seguimos con el ejemplo de la orquesta. Un proceso de elaboración de partitura
de arriba hacia abajo sería el que haría el autor o director de la orquesta en la
soledad de su estudio… y presentaría a la orquesta, a cada grupo de instrumentos
su parte, previamente preparada por el director y coordinada con el resto de
grupos de instrumentos de la orquesta.
Este esquema deja menos posibilidades de modificación, pero también menos
lugar a las dudas: “Hay que tocar lo que dice la partitura”
Eso sí, los músicos puede que no se lo tomen con mucha implicación y se limiten
a ejecutar su parte sin preocuparse mucho más, salvo de no equivocarse. Y si se
equivocaran… que se notase lo menos posible.
Por supuesto el éxito o el fracaso serían fundamentalmente del director.
El método de arriba hacia abajo es habitualmente muy utilizado en la
planificación a largo plazo. También es muy recomendable en cualquier empresa
que tenga una interdependencia muy significativa entre las unidades operativas
para impulsar y mejorar la coordinación entre ellas.
El esquema de arriba hacia abajo primero hará previsiones de las ventas
basándose en la macroeconomía, la cuota de mercado de la empresa y las ventas

actuales de la empresa. En función de estás se procederá a desglosar las
previsiones por productos, familias, unidades o categorías.
Este tipo de esquema puede ser útil cuando es necesario asignar objetivos
específicos a los responsables de las unidades por ejemplo en una situación de
crisis o cuando sea necesaria una estrecha coordinación entre unidades de
negocio. Es posible que la suma de los presupuestos individuales de las unidades
no alcancen las expectativas de la empresa a nivel global. Si los encargados de
las unidades hacen los presupuestos de forma independiente, puede que haya
inconsistencias en las premisas usadas por diferentes unidades o incongruencias.
Una clara desventaja de este método es que el personal de la central puede que
no tenga el conocimiento o la experiencia necesarios para preparar el
presupuesto de cada unidad que compone la organización. Los responsables
directos de las unidades operativas tienen mayor conocimiento y experiencia con
las operaciones sin lugar a dudas. Y puede ser que estos responsables de unidad
no se vean comprometidos ni apoyen unos presupuestos en los que no participan
lo que claramente puede ser una forma de desmotivación. Aún peor, el método de
arriba hacia abajo reprime la creatividad. Un presupuesto necesita los datos y la
información de los responsables implicados, pero la alta dirección es la que
conoce en cuadro general y la perspectiva global.
Puede ser necesaria en algunos casos una combinación de las dos estrategias de
elaboración de presupuestos, de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba.
Algunas grandes multinacionales pueden usar la integración de los dos métodos.
Ejemplo:
En Konica se usa el método que mejor se adapta, usándose una combinación para
toda la compañía. La dirección general suministra los planes generales y los
planes de acción desarrollados por la alta dirección. Después cada departamento
debe determinar cómo implementar las acciones, especialmente teniendo en
cuenta los recursos y gastos necesarios. Esto supone la cuantificación de los
planes de acción en dinero.
Una vez hechas estas cuantificaciones, son revisadas para comprobar que
cumplen y se ajustan a los resultados deseados. Si no fuera así, volverían de
nuevo a las unidades hasta que cumplieran los resultados esperados.
De este modo la alta dirección plantea el qué, el por qué y el cuándo; mientras
que el cómo y el quién se plantean desde abajo.

Recuerda: cada enfoque tiene ventajas e inconvenientes. La elección de uno u
otro dependerá de las condiciones particulares. También es posible combinar
ambos enfoques aunque supone un esfuerzo adicional.
1.2 La coordinación en los presupuestos
Debería haber una persona responsable del control centralizado del presupuesto
que trabajara de forma estrecha con la dirección general por un lado y con los
responsables de los departamentos por otra.
Un presupuesto es un plan cuantitativo de acción que sirve de soporte en la
coordinación y en la implementación. El presupuesto comunica los objetivos a
todos los departamentos que componen la empresa.
El presupuesto proporciona a la dirección general datos e información resumida y
coordinada así como las implicaciones financieras de los planes y acciones de los
diferentes departamentos y unidades que componen la compañía.
Los presupuestos son establecidos para todos los departamentos y las unidades
Independientemente del proceso de más importantes de la empresa. El presupuesto debe ser lo más completo posible
elaboración del presupuesto debe y debe incluir todos los departamentos y unidades interrelacionadas. El proceso
garantizarse su coherencia entre los
de elaboración del presupuesto debería recibir información de todos los
departamentos de forma que se puedan coordinar todos dentro de la empresa.
diferentes unidades o departamentos y los
Por ejemplo, las operaciones mejorarán si marketing, compras, personal y el
objetivos generales de un modo u otro.
departamento financiero cooperan.
La coordinación consiste en obtener y organizar el personal necesario, los
equipos y los materiales para llevar a cabo el negocio de la compañía. Disponer
de un presupuesto es de gran ayuda en la coordinación de unidades de actividad
diferentes separadas para asegurar que todos los componentes de la empresa
están equilibradas con los demás y saber cómo encajan en el funcionamiento
global. También disponer de un presupuesto permite revelar debilidades en la
estructura de la organización. El presupuesto comunica al personal qué se espera
de ellos de forma individual y conjunta y permite el consenso de ideas, estrategias
y de la política empresarial.
Las interdependencias entre departamentos y actividades deben ser tenidas en
cuenta. Por ejemplo, del responsable de ventas depende de la disponibilidad de
cantidad suficiente de unidades producidas, lo que a su vez depende del
departamento de producción. Producción depende de cuántas unidades pueden
ser vendidas. La mayor parte de los componentes de un presupuesto están
influidos o relacionados con otros componentes del presupuesto. Por ejemplo, la

mayor parte de los elementos de un presupuesto están directamente relacionados
con el volumen de ventas previsto y con los niveles de inventarios, mientras que
las compras están basadas en la producción programada y en los inventarios de
materias primas.
Un presupuesto permite la dirección y el control. Dirigir es supervisar las
“Todos los departamentos y unidades actividades para asegurar que se llevan a cabo de forma efectiva y eficiente
deben contar con su propio presupuesto, dentro de las limitaciones de tiempo y costes previstos. Controlar es medir la
que a su vez dependen y están
evolución y el personal que se usan para llevar a cabo los objetivos. Esto permite
la comparación entre los resultados reales y las estimaciones del presupuesto
interrelacionados con los de los otros
para identificar problemas que requieran una atención específica.
departamentos.”
Recuerda: en resumen, el presupuesto debe considerar los requisitos de cada
departamento o función dentro de la empresa, y la relación entre todos los
departamentos o funciones con el resto. Las actividades y los recursos deben ser
coordinados y planificados.
1.3 Los presupuestos individuales de los departamentos
Todos los directivos o responsables de departamentos dentro de una empresa deben

determinar lo más ajustadamente posible sus costes futuros y sus planes de acción
individuales para cumplir los objetivos corporativos. Los supervisores de los
departamentos deben proveer de información significativa y relevante en lo que
respecta a los costes y los retornos presupuestados puesto que son los directamente
implicados con la actividad y disponen del mejor conocimiento tanto de la actividad
como de los propios departamentos.
Los directivos deben examinar si las premisas y estimaciones con las que se
confeccionan los presupuestos son razonables y realistas. Los objetivos del
presupuesto deben coincidir con las responsabilidades de los directivos. Dentro de
un departamento, el presupuesto considera la “producción” o desempeño esperados
y lo deben traducir en costes esperados estimados.
Se necesitan presupuestos en todos los departamentos. El departamento de ventas
debe prever los volúmenes de venta de cada producto o servicio así como el precio
de venta. Posiblemente también sea necesario presupuestar las ventas por áreas
geográficas, por segmentos de clientes o incluso por clientes individuales en algún
caso. Los costes salariales, de promoción de ventas, de viajes o de publicidad
también deben ser presupuestados.
El departamento de producción debe estimar los costes previstos para producir el
producto o servicio y el coste unitario de hacerlo. El jefe de producción puede prever

trabajo durante la actividad de fabricación de forma que el flujo de trabajo sea lo más
uniforme posible.
El departamento de compras deberá presupuestar unidades de compras y el dinero
que costarán. Puede que se produzca un fallo en el suministro de un determinado
proveedor que debería ser previsto, así como las alternativas y sus costes. También
tendrán que ser previstos y presupuestados los salarios, los suministros, los
alquileres, etc.
El departamento o sección de almacenamiento deberá plantear y presupuestar sus
costes para mantener el inventario y los almacenes, Puede que sea necesario
desglosar por productos o categorías.
El departamento financiero debe estimar los cobros previstos y dónde se gastará para
ajustar el balance de caja y la financiación.
2 Costes Efectivos vs. Costes Presupuestados

El presupuesto proporciona una alarma temprana de problemas latentes. La
efectividad del presupuesto depende de la sensatez y lo ajustados sean las
estimaciones. La planificación debe tener en cuenta todos los factores de una
manera realista. Las cifras del presupuesto puede que no sean ajustadas por
diversas razones, como problemas macroeconómicos, incertidumbre política,
reacciones de la competencia en el sector, la introducción de nuevos productos o
cambios en la normativa legal.
Al principio del ejercicio el presupuesto es un mero plan. Pero para el final del
“Los presupuestos deberán revisarse periodo, el presupuesto es un instrumento de control que permite a la dirección
periódicamente con los datos reales y medir los resultados y su efectividad respecto de lo planeado así como mejorar
analizar dónde y por qué se han
los resultados en el futuro.
producido las deviaciones sobre lo Los ingresos y los costes de comercialización previstos se deberán comparar con
previsto” las cifras reales para determinar las desviaciones y si estas desviaciones han sido
debidas a factores controlables o incontrolables. Si las desviaciones se han
debido a factores controlables, deben ser identificadas las causas y los puntos en
los que se producen para poder tomar acciones correctivas para que no se repitan
en el futuro.
Se deben comparar también los costes de producción reales y la producción real
frente a los costes o volúmenes presupuestados. De este modo hay una base

común de comparación. Las diferencias tanto en términos absolutos como
relativos entre lo presupuestado y la realidad deben ponerse de manifiesto.
Ejemplo:
Un ejemplo típico de informe de resultados para una división puede ser el

siguiente:
Empresa XYZ
Evaluación de resultados por divisiones
31 de diciembre de 201X
Ventas netas Ingresos netos
División Reales Previstas Desviació Reales Previstas Desviación

n
A 2.000 4.000 (2.000) 1.000 800 200
B 3.000 5.000 (2.000) 700 600 100
C 5.000 6.000 (1.000) 600 1.000 (400)
Totales 10.000 15.000 (5.000) 2.300 2.400 (100)
La autorización de cierta holgura en los presupuestos de costes permite un

incremento del presupuesto inicial para variaciones desfavorables. Esto puede
suponer un inesperado incremento de los salarios, precios o materias primas o
cualquier otro coste. La holgura para determinados excesos de costes puede ser
autorizada siempre tales variaciones puedan justificarse.
3 Revisión del Presupuesto

El presupuesto debe ser regularmente contrastado. Cualquier presupuesto debe
El presupuesto no puede ser totalmente ser revisado para hacerlo más ajustado durante su periodo de vigencia por errores
estático, debe ser revisado y actualizado materiales, nuevos datos, cambio en las condiciones previstas, información
en función de las circunstancias de
recibida, etc. También por la modificación de los planes de la empresa. El error
humano es más probable cuanto mayor y más complejo es un presupuesto.
mercado y de la empresa.

Un cambio en las condiciones típicamente afectará a las previsiones de ventas y
como consecuencia en las estimaciones de costes. Las revisiones son más
habituales en empresas de sectores más volátiles o negocios más afectados por
las condiciones macroeconómicas. La revisión del presupuesto debe ser aplicada
al periodo restante de vigencia del presupuesto.
Una empresa puede usar un presupuesto continuo o encadenado (roll up Budget)
lo que supone la presupuestación continua de un periodo adicional de tiempo tras
cada periodo vencido. El nuevo periodo se añade a los periodos restantes (por
ejemplo un mes más cada mes que se cumple) para conformar el nuevo
presupuesto. El presupuesto encadenado refuerza el planeamiento continuo,
considera los datos históricos y toma en cuenta las nuevas condiciones
emergentes.
Recuerda: un presupuesto es bueno en la medida que es útil para la gestión y
toma de decisiones. Debe poder adaptarse al cambio de circunstancias.
3.1 Debilidades de los Presupuestos
Los signos de debilidad los presupuestos deben ser resaltados para que puedan
El presupuesto no puede predecir el futuro, ser tomadas medidas correctivas. Estos signos pueden ser:
puede contener errores o carencias y • Los objetivos propuestos son inviables o poco realistas
siendo importante no puede ser la única
• Indecisión por parte de la dirección. Objetivos poco claros o mal definidos.
herramienta de gestión; deberá ser
manejada con prudencia. • Se emplea mucho tiempo en preparar el presupuesto.

• Los encargados de elaborar el presupuesto no están familiarizados con las
operaciones que se presupuestan y no investigan la información necesaria. Los
encargados de confeccionar los presupuestos deberían conocer de primera
mano las operaciones.
• Los encargados de elaborar el presupuesto no están al corriente de las
necesidades o están desfasados.
• El presupuesto se prepara utilizando diferentes métodos cada año.
• Falta información para iniciar el proceso de confección del presupuesto.
• Falta comunicación entre los responsables de los presupuestos y el personal al
cargo de las operaciones.
• El presupuesto se formula sin información de los implicados en su ejecución.
Esto lo más seguro es que conlleve errores en el presupuesto, y aún más, los

encargados de elaborar los presupuestos no suelen indagar en el campo de las
operaciones.
• Los responsables de las unidades o departamentos no conocen cómo se han
asignado los importes en el presupuesto ni la composición de los costes
indirectos. Si los responsables no entienden la información es difícil que
puedan llevar a cabo sus funciones.
• El documento del presupuesto es excesivamente largo, confuso o lleno de
información innecesaria. Incluso puede haber explicaciones a los números
inadecuadas o incorrectas.
• Los responsables de las unidades pueden dejar de usar el presupuesto por
resultar de poca utilidad o poco realista.
• Los responsables de los departamentos pueden percibir que el proceso de
elaboración del presupuesto no les aporta valor o utilidad entre otros motivos
porque se producen cambios en el presupuesto con excesiva frecuencia.
• Las desviaciones desfavorables en el presupuesto no son analizadas y
corregidas. Estas desviaciones puede que no sean tenidas en cuenta para
ulteriores presupuestos. Incluso una gran desviación entre lo presupuestado y
lo ejecutado realmente (tanto positivo como negativo) que se repite es un claro
indicador de un mal presupuesto o de un presupuesto mal elaborado.
Seguramente las cantidades presupuestadas son y han sido claramente poco
realistas.
• Otro problema que puede darse con las desviaciones es que una vez
identificadas es demasiado tarde para corregir sus causas. O incluso que los
informes de desviaciones sean escasos o insuficientemente frecuentes o
ágiles.
• Puede darse una disparidad de productos o servicios respecto de los
presupuestados.
Recuerda: el presupuesto tiene que adaptarse a las circunstancias. No puede tenerlo
en cuenta todo ni preverlo todo, puede tener carencias o incluso errores, pero si es
representativo y adaptado es una poderosa herramienta de gestión.
3.2 Auditoría y control presupuestario
Como ya se ha mencionado anteriormente, el presupuesto es un instrumento de

Más allá de las cifras el presupuesto debe primer orden para el control de ingresos, costes y de las operaciones. El propósito
ser un instrumento de simulación que
permita analizar alternativas y decisiones.
Y además debe ser revisado y
comprobado.

es incrementar la rentabilidad y reducir los costes u otros objetivos corporativos
tan rápidamente como sea posible. El control presupuestario puede estar
relacionado con actividades no financieras como el ciclo de vida de los productos
o la estacionalidad.
La auditoría presupuestaria debe ser llevada a cabo para determinar la corrección
de las cifras presupuestadas: ¿Ha habido una evaluación apropiada de los
costes?; ¿Fueron incluidos todos los costes que deberían haber sido incluidos?;
¿Cuáles son las tendencias de los costes? ¿Son las cifras presupuestadas
demasiado ajustadas o demasiado holgadas?;¿Son las cifras presupuestadas
suficientemente fundadas en la documentación e información previas?
Una auditoría del presupuesto debe valorar las técnicas y proceso de elaboración
del presupuesto, la actitud de los responsables de su ejecución y su efectividad.
Los principales aspectos del proceso de elaboración del presupuesto deben ser
revisados y examinados.
Análisis de información
Premisas y escenarios
Decisión
reportes Planificación reportes
Funciones y realimentación Estudio y

operaciones evaluación
Sí
Mantener tal cual ¿funciona?
No
Promover cambios

3.2.1 El presupuesto y las aplicaciones informáticas
Se deberían utilizar sistemas informáticos para hacer cálculos de forma rápida y

“Existen sistemas integrados de gestión,
exacta, mantener registro de los proyectos con acceso inmediato a su evolución y
datos y poder hacer comparaciones y análisis.
contabilidad y presupuestos. Pero la
herramienta más usada para hacer Con el uso de hojas de cálculo, los presupuestos pueden ser usados como
presupuestos es la hoja de cálculo.
herramientas muy efectivas para evaluar “qué pasaría si” y diferentes escenarios.
Las hojas de cálculo convierten el presupuesto en un modelo de simulación sobre
el que evaluar alternativas. De este modo los responsables deben ser capaces de
conseguir avances y mejoras entre diferentes alternativas usando la simulación. Si
el resultado no es el deseado, el responsable del presupuesto puede alterar la
decisión o el planteamiento.
También existe software especializado que está pensado específicamente para la
confección de presupuestos y para su análisis.
Sin embargo, cada vez más los sistemas informáticos permiten integrar las
diferentes utilidades de gestión pudiendo compartir información y bases de datos
entre contabilidad, ventas (CRM), gestión (sistemas ERP), etc. Uno de los más
ampliamente usados es el llamado SAP cuya modularidad permite integra r
módulos con diferentes propósitos y que permiten la gestión, contabilidad y
gestión de presupuestos de forma integrada.
No obstante la hoja de cálculo sigue siendo la herramienta más utilizada y más
aconsejable entre los responsables de confeccionar presupuestos por su
versatilidad, facilidad de uso y potencia.
4 El Presupuesto como Herramienta de Motivación

Los presupuestos pueden ser usados para influir en las actitudes y en el
desempeño de los empleados. Los presupuestos deberían permitir la
participación y las aportaciones del personal afectado para fomentar su
implicación.
El personal directamente al cargo de las líneas de operación tiene el
El mejor presupuesto mal explicado,
conocimiento y la experiencia del día a día. Su aportación es muy necesaria y es
mal entendido o mal manejado puede importante que este conocimiento no se malogre.
convertirse en un problema y resultar
Los presupuestos pueden ser efectivamente usados para motivar porque los
contraproducente, Y viceversa.
participantes asumirán como propios los objetivos del presupuesto si han

participado en su desarrollo. Los encargados de elaborar el presupuesto deben
intercambiar información entre ellos.
Un presupuesto impuesto, o percibido como impuesto tendrá un claro efecto
negativo en la motivación del personal afectado. De hecho hay una clara
correlación entre la dificultad de las tareas y la pérdida de control debida a
actitudes negativas.
Un presupuesto es una herramienta de motivación y un reto si es ajustado pero
alcanzable. Tiene que ser realista. Si el presupuesto es demasiado ajustado lo que
termina consiguiendo es la frustración porque los responsables se dan por
vencidos y dejan de intentar alcanzar objetivos poco realistas. Por el contrario, si
el presupuesto es demasiado holgado, aflorará la complacencia y el personal se
relajará.
Ejemplo:
Si se organiza un grupo de aficionados a la música para tocar juntos algunas
tardes, sería poco inteligente proponer como primera obra a preparar una ópera.
Alguno de los aficionados sería consciente no de la dificultad sino de la
imposibilidad con lo que ni lo intentaría y probablemente abandonaría el grupo
antes de empezar.
Por el contrario, aquellos miembros inicialmente entusiastas, terminaría por
frustrarse al comprobar la imposibilidad de alcanzar el objetivo.
Pero tampoco sería inteligente proponer canciones infantiles como repertorio,
porque probablemente no motivarían al grupo.
Habría que encontrar algún conjunto de piezas, interesante, no fácil pero no
imposible. Que pudiese llevarse a cabo con las voces de los miembros (los
recursos disponibles) pero que les exigiera dar lo mejor de ellos mismos.
Alcanzable y a la vez que supusiese un reto.
Lo mismo ocurre con los presupuestos en una empresa.
La mejor manera para establecer objetivos en un presupuesto es que tengan un
grado de consecución entre el 80% y el 90%. Los resultados por encima del nivel
objetivo deben ser premiados con incentivos como bonos, promoción o
responsabilidades adicionales.
Si los objetivos de los presupuestos se consiguen siempre o bien son
escasamente alcanzados por menos de la mitad de los responsables, es una clara

señal en ambos casos de que están mal asignados, en un caso por demasiado
holgados y en el otro por poco realistas.
5 Ventajas y Desventajas de los Presupuestos

La elaboración de presupuestos supone un coste en dinero, esfuerzo y tiempo. Los
beneficios de elaborar un presupuesto deben compensar los costes. Un presupuesto
proporcionará ventajas si hace lo siguiente:
• Liga objetivos y recursos
• Comunica a los responsables qué se espera de ellos. Cualquier problema en la
comunicación o en las relaciones de las tareas debe ser identificado. Del
mismo modo los recursos y los requisitos necesarios también deben ser
identificados.
• Establece líneas maestras como una hoja de ruta para caminar en la dirección
correcta.
• Mejora la toma de decisiones de los responsables porque enfatiza los eventos
previstos y las oportunidades asociadas.
• Promueve la delegación de responsabilidades y permite a los directivos
centrarse en las partes específicas de sus planes, cómo de realistas son esos
planes y cómo estos planes van a ser efectivamente conseguidos.
• Proporciona una técnica de análisis precisa.
• Permite una mejor dirección de los subordinados. Por ejemplo un responsable
puede usar el presupuesto para insistir o animar a su fuerza de ventas a
considerar su clientela en términos estratégicos a largo plazo.
• Fomenta el estudio y análisis antes de tomar decisiones.
• Ayuda a los directivos a ser conscientes de los problemas con los que se
encuentra el personal en los niveles más bajos de la organización, con lo que
promueven las relaciones laborales.
• Permite analizar y pensar cómo realizar las operaciones y usar los recursos de
forma más productiva, eficiente, competitiva y rentable, lo que redunda en la
reducción de costes.

• Permite a los directivos supervisar, controlar y dirigir las actividades dentro de
la empresa. Los estándares de rendimiento actúan como incentivos para
hacerlo de forma más eficiente.
• Señalan desviaciones entre el presupuesto y los resultados reales lo que
supone señales de alarma para cambios o modificaciones.
• Ayuda a identificar con el tiempo debilidades en la estructura de la
organización. Permiten una alerta temprana de peligros o graves desviaciones
de las previsiones.
• Proporciona a los directivos una forma de prever planes alternativos en
situaciones de crisis potenciales.
• Proporciona un elemento de motivación estableciendo estándares para el
El presupuesto no es una herramienta
personal.
infalible ni completa. Tiene ventajas e
inconvenientes. Debe ser manejado con

• Proporciona mecanismos de medida y autoevaluación.
prudencia y con consciencia de las • Decisiones impopulares o difíciles pueden ser explicadas o justificadas en
limitaciones y las desventajas. Con todo base a los presupuestos.
son mucho mayores las ventajas. • Por el contrario las principales desventajas de los presupuestos son:
• El presupuesto puede promover de algún modo el juego sucio o estimación
defensiva de aquellos responsables que inflan significativamente sus requisitos
o cifras sabiendo que serán reducidas, para finalmente conseguir lo que
planeaban, frente a aquellos otros que inicialmente habían hecho propuestas
ajustadas.
• El presupuesto puede recompensar a los responsables que establecen
objetivos modestos y penalizar a aquellos otros que establecen objetivos
ambiciosos que pueden no ser alcanzados.
• En el proceso de elaboración del presupuesto hay opiniones y subjetividad por
parte de los implicados.
• Los responsables pueden considerar los presupuestos como restricciones a su
flexibilidad para ajustarse a las circunstancias cambiantes.
• El presupuesto no considera algunos aspectos como la calidad y el servicio al
cliente.

6 Resumen
El presupuesto debe estar basado en normas y estándares. El presupuesto debe estar
coordinado, integrado, organizado, y ha de ser sistemático, claro y exhaustivo para
conseguir buenos resultados.
Los procesos de preparación, revisión y evaluación del presupuesto deben ser
facilitados por la dirección. Un proceso ordenado de elaboración del presupuesto
resultará menos costoso en términos de dinero, horas de trabajo y en la reducción de
los conflictos y la confusión. Requerirá menos revisión más adelante.
Las relaciones input-output deben ser tenidas en cuenta. El presupuesto ayuda a
anticipar los problemas antes de que se conviertan en críticos.
Los presupuestos a corto plazo deben ser utilizados en negocios sujetos a rápidos
cambios.
El presupuesto es una herramienta para la planificación y para la simulación que
permita hacer análisis del tipo “qué pasaría si …” para analizar distintos escenarios o
el resultados de diferentes alternativas de decisión frente a unas determinadas
condiciones.
Si las previsiones son desacertadas, también lo serán las proyecciones lo que
redundará en malas decisiones de gestión para detrimento de la empresa.
Un directivo debe ser cauto al analizar o utilizar los datos históricos. Circunstancias
imprevistas como giros inesperados en el entorno económico o en la tecnología
tienen implicaciones directas en las operaciones en curso. Un jefe de área cuyos
resultados se desvían del presupuesto debe analizar y explicar por qué se han
producido. Sin una adecuada argumentación o análisis de objetivos incumplidos el
jefe de área deberá ser reemplazado.
La ausencia de presupuesto puede suponer que haya planes en conflicto o
contradictorios, así como malgastar los recursos de la empresa.
El desajuste del presupuesto debe ser evitado o minimizado. El desajuste del
presupuesto puede ser la subestimación de los ingresos o la sobrestimación de los
gastos. Los presupuestos deben ser revisados conforme al cambio de las
circunstancias.
Del mismo modo un directivo de un área con la responsabilidad de cumplir el
presupuesto debe contar con la autorización para usar los recursos necesarios para
poder cumplirlo. Y debe haber criterios de prioridad establecidos para el uso de
recursos escasos. Los presupuestos pueden incluir información adicional como

análisis de punto muerto para cada departamento, por producto o por el conjunto de
las operaciones.
Es importante evitar situaciones en las que un responsable de un área se ve en la
necesidad de gastar completamente su presupuesto porque de otro modo perderá los
fondos en el siguiente periodo. De hecho los ahorros sobre las asignaciones para
gastos y costes deberían ser premiados de algún modo y en cualquier caso
reconocidos y desde luego no penalizados por ello.
Los presupuestos no deberían contemplar cortes arbitrarios globales o
indiscriminados. Esto puede conllevar consecuencias desastrosas en algunas áreas o
programas. Si los recortes en el presupuesto fueran necesarios, debe analizarse
cuidadosamente dónde y cuánto.
7 Referencias Bibliográficas
• TOVAR JIMÉNEZ, J. Finanzas y presupuestos (interpretación y elaboración).
Ed. Centro de Estudios Financieros ISBN: 8445422138 ISBN-13:
9788445422137
• AMAT, J.M.; SOLDEVILA, P. y CASTELLÓ, G.: Control presupuestario. Ed.
Gestión 2000. Barcelona, 2001.
• RINCÓN SOTO, CARLOS AUGUSTO Presupuestos empresariales Ed. Ebrary
(E-Libro) Ecoe Ediciones 2011
• MALLO, C. y MERLO, J.: Control de gestión y control presupuestario. Ed.
McGraw-Hill. Madrid, 1996.


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1 © Asturias Corporación Universitaria

1 El Proceso Presupuestario ................................................................................................ 3

1.1 De arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba .................................................. 5

1.2 La coordinación en los presupuestos ................................................................ 10

1.3 Los presupuestos individuales de los departamentos................................... 11

2 Costes Efectivos vs. Costes Presupuestados ............................................................. 12

3 Revisión del Presupuesto ................................................................................................ 13

3.1 Debilidades de los Presupuestos ........................................................................ 14

3.2 Auditoría y control presupuestario ..................................................................... 15

3.2.1 El presupuesto y las aplicaciones informáticas .................................. 17

5 Ventajas y Desventajas de los Presupuestos ............................................................. 19

7 Referencias Bibliográficas ............................................................................................. 22

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1.1 De arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba

Un presupuesto planifica las acciones dentro de cualquier negocio. Los directivos

inconvenientes; la decisión dependerá

de las circunstancias de cada caso”

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1.2 La coordinación en los presupuestos

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1.3 Los presupuestos individuales de los departamentos

Todos los directivos o responsables de departamentos dentro de una empresa deben

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2 Costes Efectivos vs. Costes Presupuestados

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Un ejemplo típico de informe de resultados para una división puede ser el

Ventas netas Ingresos netos

División Reales Previstas Desviació Reales Previstas Desviación

A 2.000 4.000 (2.000) 1.000 800 200

B 3.000 5.000 (2.000) 700 600 100

C 5.000 6.000 (1.000) 600 1.000 (400)

Totales 10.000 15.000 (5.000) 2.300 2.400 (100)

La autorización de cierta holgura en los presupuestos de costes permite un

3 Revisión del Presupuesto

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3.1 Debilidades de los Presupuestos

manejada con prudencia. • Se emplea mucho tiempo en preparar el presupuesto.

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3.2 Auditoría y control presupuestario

Como ya se ha mencionado anteriormente, el presupuesto es un instrumento de

permita analizar alternativas y decisiones.

Y además debe ser revisado y

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reportes Planificación reportes

Funciones y realimentación Estudio y

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Se deberían utilizar sistemas informáticos para hacer cálculos de forma rápida y

4 El Presupuesto como Herramienta de Motivación

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5 Ventajas y Desventajas de los Presupuestos

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inconvenientes. Debe ser manejado con

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