Introducción

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Modelado matemático de problemas de ingeniería vol. 8, núm. 5, octubre
de 2021, págs. 750756
Página principal de la revista: http://iieta.org/journals/mmep
Determinación de las métricas de rendimiento de la gestión de la cadena de suministro en pequeñas y medianas empresas
de fabricación sobre pedido utilizando el modelo de referencia de operación de la cadena de suministro (SCOR versión 12.0)
Elisa Kusrini* , Suci Miranda
Departamento de Ingeniería Industrial, Facultad de Tecnología Industrial, Universidad Islámica de Indonesia, Yogyakarta 55584,
Indonesia
Correo electrónico del autor correspondiente: elisakusrini@uii.ac.id
https://doi.org/10.18280/mmep.080509 ABSTRACTO
Recibido: 21 mayo 2021 La medición del desempeño en la gestión de la cadena de suministro es fundamental para facilitar que la
Aceptado: 13 de agosto de 2021 empresa logre eficacia y eficiencia para satisfacer la satisfacción del cliente. Uno de los modelos para medir
el desempeño en la cadena de suministro es la versión 12 de SCOR. Este modelo presenta un marco de
procesos comerciales, indicadores de desempeño, mejores prácticas y tecnologías únicas para respaldar
Palabras
la comunicación y la colaboración entre los socios de la cadena de suministro para aumentar la eficacia de
clave: medición de rendimiento, métrica de rendimiento,
la gestión de la cadena de suministro. y la eficacia de las mejoras en la cadena de suministro. Esta
SCOR 12, gestión de la cadena de suministro
investigación utilizó SCOR 12.0 para identificar las métricas de rendimiento dentro de la cadena de
suministro. El objeto de la investigación es una pequeña y mediana empresa (PYME) hecha a pedido en
Yogyakarta, Indonesia. Representamos el diagrama del alcance del negocio al identificar los elementos del
proceso en cada nivel (planificar, obtener, fabricar, entregar, devolver, habilitar) y descomponer cada
proceso en atributos de rendimiento, es decir, confiabilidad, capacidad de respuesta, agilidad, costo y
eficiencia de gestión de activos. Obtuvimos tres atributos de desempeño (Confiabilidad, capacidad de
respuesta y costo) basados en observación y entrevistas, 52 métricas de desempeño distribuidas en 47
elementos de proceso. Las PYME pueden utilizar el marco de métricas de desempeño para medir el
desempeño de la gestión de la cadena de suministro en productos hechos a pedido.
1. INTRODUCCIÓN satisfacer la demanda del cliente. También ayuda a explicar los procedimientos
a lo largo de la cadena de suministro y proporciona una base para mejorar
El crecimiento económico ha animado a la empresa a llevar a cabo el estos procesos. El modelo capta el "tal cual" de un círculo para la reingeniería
desarrollo y la mejora, en correlación con la competencia [1]. La competencia de procesos de negocio y obtiene la condición deseada "candidata". Son
se convierte en un desafío para que las empresas mantengan su posición en benchmarking significa que el modelo mide el rendimiento operativo de
el mercado para satisfacer las necesidades del cliente y ganar más clientes [2]. empresas similares y establece objetivos internos basados en los resultados
Mantener la satisfacción del cliente es clave para lograr el éxito y la continuidad de "bestinclass". Una vez que se obtiene el resultado de un rendimiento
del negocio [3]. "mejor en su clase", la caracterización de las prácticas de gestión y las
Generar satisfacción al cliente a partir de un buen abastecimiento y Supply soluciones de software puede generar un análisis de las mejores prácticas.
Chain Management (SCM) es un conjunto para integrar a todos los actores
involucrados de manera eficiente. Por lo tanto, el producto se produce y Ka et al. realizaron una revisión de la literatura de más de 450 artículos de
distribuye en las cantidades correctas, en la ubicación correcta y en el momento 1998 a 2018. [9]. En relación con SCOR, el 2,16 % de los artículos han aplicado
adecuado para minimizar el costo de todo el sistema y satisfacer los requisitos el enfoque SCOR en diversas áreas, como las pequeñas y medianas empresas
de nivel de servicio [4]. Sin embargo, según Greenwood y Van Buren III [5], de India y los distribuidores de la cadena de suministro de productos
SCM es complejo e inconsistente, necesita una buena comunicación de todas farmacéuticos. Identificaron el desempeño crítico para reducir las complejidades
las partes interesadas. Para mantenerlo, la empresa necesita medir el SCMP de la cadena de suministro utilizando SCOR y la combinación de SCOR y
(Supply Chain Management Performance). El rendimiento del análisis de la BSC, y SCOR y DEA. Existen los enfoques más utilizados para respaldar la
gestión de la cadena de suministro es un aspecto esencial para el éxito[6] y gestión de la cadena de suministro para lograr un mejor rendimiento;
para garantizar si el rendimiento sigue siendo efectivo y eficiente para lograr la Indicadores clave de rendimiento (KPI), cuadro de mando integral (BSC), costo
satisfacción del cliente [7]. total de propiedad y evaluaciones del ciclo de vida (TCO/LCA) y evaluaciones
de madurez [10]. Los KPI son algunas métricas estratégicamente importantes
Dado que el desempeño de la gestión de la cadena de suministro es proporcionadas por el Consejo de la cadena de suministro, a saber, SCOR.
esencial para los negocios a largo plazo, debe medirse. Un modelo de
referencia de procesos es un concepto de reingeniería de procesos comerciales,
evaluación comparativa y medición de procesos en un marco funcional SCOR es una herramienta para evaluar, comunicar todos los niveles a la
cruzado. El modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro hora de decidir. SCOR integra todos los procesos comerciales, métricas de
(SCOR) es una herramienta de gestión utilizada para abordar, mejorar y rendimiento, prácticas y habilidades de las personas en una estructura
proporcionar decisiones de gestión de la cadena de suministro dentro de una unificada. El alcance de SCOR describe las actividades comerciales que
empresa y con los proveedores y clientes de la empresa [8]. Este modelo pueden vincularse entre sí con todas las fases de satisfacción de la demanda
describe los procesos de negocio necesarios para del cliente. Seis de gestión primaria
750
Los procesos respaldan el modelo (planificar, obtener, fabricar, entregar, El modelo SCOR 12 constaba de 6 procesos de gestión básicos (planificar,
devolver, habilitar) y los atributos de rendimiento (confiabilidad, capacidad de obtener, fabricar, entregar, devolver y habilitar) y cinco atributos de rendimiento
respuesta, agilidad, costos y gestión de activos) [8]. (confiabilidad, capacidad de respuesta, agilidad, costes y gestión de activos).
SCOR es un método de medición del desempeño basado en procesos con
muchas ventajas. SCOR tiene un marco que captura la visión consensuada de Con respecto al desempeño preciso para las PYME, el KPI se selecciona
la gestión de la cadena de suministro. Proporciona un marco único que vincula en función de la observación del Proceso, y el KPI propuesto se distribuye a la
los procesos comerciales, las métricas, las mejores prácticas y la tecnología empresa (propietario y personal) para evaluarlos y validarlos. Proporcionamos
para apoyar la comunicación entre los socios de la cadena de suministro a los entrevistados varias métricas de rendimiento posibles que podrían
utilizando un lenguaje común para comunicar las definiciones, las métricas y coincidir con la condición de la empresa. A los entrevistados se les permitió
las mejores prácticas de la cadena de suministro a todas las partes interesadas. sugerir nuevos indicadores y rechazar los indicadores propuestos.
SCOR aplica métricas detalladas de la cadena de suministro para medir el
desempeño de la cadena de suministro, proporciona alineación de métricas y El estudio produce tres modelos para respaldar los objetivos: 1. El proceso
actividades a través de los límites organizacionales y define un repositorio comercial para las PYME que fabrican sobre pedido. Se representa la
compartido de términos y herramientas de desempeño de la cadena de condición "tal cual" para la descripción estándar del proceso de gestión.
suministro[8, 11].
Sin embargo, por otro lado, SCOR tiene muchas debilidades. 2. El flujo de material se centra en la conectividad del proceso de nivel 2.
Una de las principales dificultades es la complejidad de SCOR, por lo que es
fácil pasar por alto algo y generar un modelo no válido para la acción de la 3. Los modelos de flujo de trabajo o proceso: resalta la información, el
cadena de suministro. Para implementar el modelo SCOR, las organizaciones material y el flujo de trabajo; comunicación, personas e interacción del sistema.
deben realizar una amplia capacitación [11].
El modelado por SCOR requiere un buen conocimiento de la operación real de Los procesos obtenidos en el nivel 2 se descomponen en el nivel 3,
las actividades y la realización de estudios en el campo [12]. Basado en la ref. denominados atributos de desempeño. Define su capacidad para competir con
[13], la implementación de SCOR en el sector automotriz tiene muchas métricas éxito en su mercado elegido para cada nivel de proceso definido en el nivel 2.
propuestas por SCOR. Se utiliza para las métricas estándar para medir el marco del proceso.
Este paso hace que la tarea de seleccionar y rastrear todas estas métricas sea
larga y tediosa.
Aunque tiene debilidades, la puntuación es muy efectiva para medir el
desempeño de SCM. La aplicación de SCOR en las pequeñas y medianas 3. RESULTADO Y DISCUSIÓN
empresas (PYME) hechas por pedido (MTO) todavía se realiza raramente. Las
pequeñas y medianas empresas (PYME) son clave para crear nuevas fuentes Obtuvimos tres modelos basados en observaciones y entrevistas de
económicas en Indonesia y han contribuido al producto interno bruto en procesos comerciales: alcance comercial, diagramas de hilos y diagramas de
Indonesia [1]. flujo de trabajo/proceso. Estos tres modelos son para entender los procesos
Por lo tanto, este sector tiene un papel esencial en la mejora. Por lo tanto, este que ocurren en cada departamento y describir el flujo de material e información
estudio tiene como objetivo identificar las métricas de desempeño dentro de su entre operaciones. Con base en el flujo de trabajo del proceso, el Proceso se
cadena de suministro en función de los procesos de gestión y los atributos de descompone en elementos más detallados para determinar los atributos de
desempeño de SCOR 12. Se excluye la medición de la puntuación del desempeño y las métricas que propusimos para medir el desempeño de las
desempeño de la cadena de suministro. Se requiere determinar la descripción PYMES.
estándar del proceso de gestión y enmarcar la relación entre esos procesos
legales. Todavía no cuantifica el rendimiento.
3.1 Proceso de negocio
Además, no se ha encontrado ninguna empresa similar que haya medido el
desempeño de su cadena de suministro. Por lo tanto, construimos las métricas El caso de estudio de la cadena de suministro es un producto de jersey
estándar basadas en nuestro estudio de caso, una PYME que produce hecho a pedido en una PYME en Yogyakarta, Indonesia. Nunca ha medido su
camisetas como una camiseta y pantalones cortos. Los resultados encontrados desempeño de la cadena de suministro. La empresa descubrió que le había
se utilizarán para la reingeniería de procesos dentro de la empresa y tomado mucho tiempo entregar el producto mientras expandía su participación
compararán empresas similares para medir el desempeño de su cadena de de mercado al aumentar la cantidad de producción cada mes. Para mejorar el
suministro. desempeño, la empresa necesita comprender su implementación actual de la
gestión de la cadena de suministro. Antes de medir el desempeño de su cadena
de suministro, se requiere construir el KPI (Key Performance Indicator)
2. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN relacionado con una fábrica de ropa.
Realizamos varias etapas de la investigación. La primera etapa consiste en Las principales actividades de la empresa son el diseño de la impresión del
observar los procesos comerciales mediante la identificación del flujo de logotipo y el embalaje. Otros proveedores, a saber, la empresa de impresión,
material e información dentro de la empresa. La segunda etapa descompone llevan a cabo diferentes proveedores para imprimir el logotipo en la tela de la
el Proceso en elementos/actividades. El próximo paso es identificar los camiseta y la empresa de confección para coser la camiseta ordenada.
indicadores de desempeño basados en el diccionario de puntajes y verificar los Así, cuenta con dos tipos de proveedores: proveedores de bienes para Tejido
indicadores de desempeño propuestos. y proveedores de servicios para estampación y confección.
El proceso comercial en la camiseta Pyme es el siguiente.
Realizamos el estudio en una PYME en Yogyakarta, Indonesia, produciendo Los clientes hacen pedidos fuera de línea o en línea. El personal administrativo
una camiseta por encargo. Los datos se obtuvieron mediante encuesta, planifica los requisitos de materiales y realiza pedidos de telas a los
observación y entrevistas con el propietario y los operadores. Los operarios proveedores. El proveedor enviará la Tela de acuerdo a la orden de compra.
pertenecen a los departamentos de producción y administración. Las entrevistas De acuerdo con el pedido del cliente, el personal de diseño diseña el logotipo
constan de preguntas abiertas y un cuestionario. El estudio aplicado de la ropa y lo envía a un socio (tercero) llamado departamento de impresión
junto con Fabric.
751
Luego, el departamento de impresión enviará la tela impresa a un socio entre cuentos. Este diagrama identifica el nivel 2 que consiste en categorías
de confección para coser. Una vez finalizada, la confección envía la ropa de procesos de cada nivel descompuestos del diagrama de alcance
al almacén de la empresa para su embalaje. El producto está listo para empresarial. El Proceso llevado a cabo en cada sección se describe
ser enviado al cliente. mediante procesos de nivel 2 en el modelo SCOR 12 con categorías de
La figura 1 muestra las Business Proses. fabricación sobre pedido, a saber, Fabricación sobre pedido en origen
(S2), Fabricación sobre pedido (M2), Fabricación sobre entrega Producto
3.2 Diagrama de hilos de pedido (D2). Las líneas sólidas representan el flujo de material y las
líneas discontinuas representan el flujo de información. Según el diagrama
En términos de comprensión del Proceso realizado en cada nivel, un de hilos de la Figura 2, el material fluye desde Fabric hasta el cliente con
diagrama de hilos determina el flujo de material e información. la secuencia de actividades del proceso.
Figura 1. Diagrama de proceso empresarial
Figura 2. Diagrama de rosca
Como se muestra en la Figura 2, los procesos de planificación, fuente terminología del proceso. SCOR 12 ha explicado en detalle el flujo de
y creación están en administración. Los operarios preparan el embalaje trabajo de cada elemento de rendimiento. El proceso de origen del flujo
en el almacén antes de entregar el maillot pedido al cliente, tanto offline de trabajo, como ejemplo, como se ilustra en la Figura 3.
como online. Este estudio no incluyó el proceso de fabricación en los Reservar inventario y determinar la entrega (sD2.3), Emitir productos
proveedores de telas. La empresa solo recoge alguna cantidad de Tela si de origen/en proceso (sM2.2), Establecer planes de abastecimiento
le falta material en el almacén. Cada nivel es cliente y proveedor también (sP2.4) y Programar actividades de producción (sM2.1) son los
entre sí. Por ejemplo, el servicio de impresión es un cliente de almacén predecesores de Programar entregas de productos (sS2). .1). Estos
que el almacén enviará el material a la imprenta. El servicio de impresión elementos de proceso producen diferentes documentos utilizados para sS2.1.
se convierte en un proveedor de confección, el servicio de impresión La salida de sS2.1, producto bajo pedido, es la entrada para otros
entrega el logotipo impreso en los materiales a la confección para coser. elementos de rendimiento, es decir, sP2.2, sM2.1 y sS2.2. La verificación
de recibo (MTO) obtenida en la administración se emplea para verificar
los productos realizados en el almacén. El resto del proceso tiene un
proceso similar de identificación de flujo de trabajo. No están solos, sino
3.3 Modelos de proceso que están precedidos por otros elementos de desempeño, ya sea que los
lleve a cabo un departamento u otro departamento.
Los modelos de proceso describen los flujos de trabajo con los procesos Obtuvimos estas métricas para el indicador clave de rendimiento
SCOR y presentan información detallada de los elementos del proceso proporcionado por SCOR 12. Por ejemplo, hay cuatro elementos de
para cada categoría de proceso de nivel 2. Se requirió determinar el rendimiento y cuatro métricas de rendimiento en el proceso del plan de
elemento del proceso (nivel 3) observando el negocio del proceso para cada elemento. Por el contrario, excluimos otros elementos de rendimiento
crear un flujo de trabajo y luego elegir todos los elementos de rendimiento como la cadena de suministro del plan, la creación del plan, la entrega del
relacionados con MTO (fabricación a pedido) según el estándar SCOR 12 plan, la devolución del plan y la habilitación del plan. Fuentes del plan
752
identificar los recursos materiales, equilibrar los recursos del producto con los Confiabilidad (RL. 3.37) y capacidad de respuesta (RS. 3.41). Sin embargo, no
requisitos del producto y establecer planes de abastecimiento para cumplir con los usamos RL. 3.37 (precisión del pronóstico) dado que el producto se fabrica a
requisitos de la cadena de suministro. De acuerdo con el modelo SCOR 12, en pedido, la empresa nunca ha contado ningún pronóstico ya que el producto se
sP2, una métrica de desempeño mide cada elemento de desempeño (sP2.2 sP2.4) fabrica a pedido. La Tabla 1 describe un ejemplo de un Indicador Clave de
excepto sP2.1. Tiene dos métricas: Desempeño del Proceso del Plan.
Figura 3. Flujo de trabajo de origen del plan
Tabla 1. Ejemplo de indicador clave de desempeño del proceso del plan
Referencia de operación de la cadena de suministro Versión 12.0
Actuación
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Métricas de rendimiento
Atributo
(sp) (sP2) Plano (sP2.1) Identificar, priorizar y agregar los (RS. 3.41) Identificar, priorizar y agregar el tiempo del ciclo de
Plan Fuente Sensibilidad
requisitos del producto los requisitos del producto (RS.
(sP2.2) Identificar, evaluar y agregar los 3.38) Identificar, evaluar y agregar el tiempo del ciclo de los
recursos del producto Sensibilidad
recursos del producto (RS.
(sP2.3) Equilibrar los recursos del producto 3.12) Equilibrar los recursos del producto con el tiempo del
Sensibilidad
con los requisitos del ciclo de los requisitos del
producto (sP2.4) Establecer planes de abastecimiento producto (RS. 3.29) Establecer el ciclo de planes Tiempo Sensibilidad
3.4 Categorías de proceso y elementos de proceso atributos de rendimiento de capacidad de respuesta seguidos de confiabilidad (18
métricas) y costo (6 métricas). La siguiente Tabla 2 muestra las métricas de
Los atributos de rendimiento consisten en la confiabilidad, la capacidad de rendimiento detalladas.
respuesta, la agilidad, el costo y la gestión de activos. Según el modelo SCOR, varios elementos del proceso aplicaron las mismas
La confiabilidad, la capacidad de respuesta y el costo están asociados con la métricas: Costos de Gestión de Pedidos (CO. 3.14) encontrados en sD. 2.1 (Proceso
atención al cliente, mientras que la administración de costos y activos se enfoca en de Consulta y Cotización), sD. 2.2 (Recibir, Configurar, Ingresar y Validar pedido),
el desempeño interno. En este estudio, encontramos dos atributos en la orientación sD. 2.3 (Reservar Inventario y Determinar Fecha de Entrega), sD. 2.4 (Consolidar
al cliente y un atributo era interno. Órdenes), sD. 2.5 (Cargas acumuladas), y sD. 2.6 (Envíos de Ruta).
Confiabilidad significa realizar las tareas como se espera: a tiempo, la cantidad
correcta, la calidad correcta. La capacidad de respuesta es la velocidad de ejecución Estos elementos de proceso pertenecen al producto de entrega sobre pedido (sD2).
de los procesos, incluidas las métricas de tiempo de ciclo. Otra métrica repetida fue RL. 3.33 (Precisión del Artículo de Entrega), RL. 3.34
En comparación, los costos se refieren a la operación de los procesos de la (Exactitud del Lugar de Entrega), RL. 3.35 (Exactitud de la cantidad de entrega),
cadena de suministro, como los costos de materiales, los costos de mano de obra RL. 2.22 (Cumplimiento de la Entrega a la Fecha de Compromiso del Cliente), RL.
y los costos de administración y transporte. En este estudio, encontramos dos 2.4 (Perfecto Estado), y RL. 2.3 (Exactitud de la documentación), que también
atributos en la orientación al cliente y un atributo era interno. estaba en la categoría de proceso sD2. En enable Process, Manage Supply Chain
Según [8], varias métricas de rendimiento miden cada elemento de rendimiento Asset (sE4), las mismas métricas medirán todos los elementos del proceso
(nivel 3). Sin embargo, este estudio no involucró todas las métricas, sino aquellas involucrados: RS. 3.56 (Gestionar tiempo de ciclo de activos de capital), RS. 3.64
que coinciden con la cadena de suministro de la empresa según la entrevista con (Gestionar el tiempo de ciclo de activos de capital de la cadena de suministro
el propietario y los operadores. Identificamos 47 elementos de proceso (nivel 3) y integrada y RS. 3.67 (Gestionar el tiempo de ciclo de equipos e instalaciones
52 métricas de desempeño distribuidas dentro de toda la cadena de suministro MAKE).
según el diagrama de alcance comercial anterior. De 52, 28 métricas son
Habilitar Proceso relacionado con el establecimiento, mantenimiento y
753
monitorear la información, las relaciones, los recursos, los activos, las Encontramos solo nueve métricas en Confiabilidad que forman parte de
reglas comerciales, el cumplimiento y el contrato necesarios para operar la 10 métricas estratégicas (RL. 1.1 Cumplimiento perfecto de pedidos),
cadena de suministro y monitorear y administrar el desempeño general de incluida la precisión de la ubicación de entrega (RL. 3.34), la precisión de
la cadena de suministro, explicó SCOR. En este estudio se consideraron los artículos de entrega (RL. 3.33) y la precisión de entrega de la cantidad
Administrar los recursos humanos de la cadena de suministro (sE4) y de entrega (RL. . 3.35), mientras que los demás quedan fuera de ellos.
Administrar los activos de la cadena de suministro (sE5), en particular Similar a los costos, RL. 2.2, RL. 2.3, y RL. 2.4 significa que serán medidos
cualquier actividad para garantizar que el personal esté disponible en los por todas las métricas provistas para cada uno. Perfect condition (RL. 2.4),
niveles adecuados y otras actividades necesarias para sostener la ejecución por ejemplo, tiene cinco métricas de desempeño consideradas en perfect
de la cadena de suministro. En este caso, la empresa cuenta con tres condition: RL. 3.12 (% de instalaciones averiadas), RL. 3,24 (% pedidos/
proveedores para el suministro de material (Tela) y servicio (estampado y líneas recibidas sin daños), RL. 3.41 (pedidos entregados en conformidad
costura). Como mencionamos anteriormente, las principales actividades sin daños), RL., 3.42 (pedidos entregados en conformidad sin defectos) y
dentro de la empresa son el diseño del logotipo de la camiseta, el embalaje y el envío
RL.
d3e
,55
los (pgarantía
edidos. y devoluciones). Además, debemos tener una buena
La elección de proveedores para la impresión y la costura también forma comprensión de la definición de defectos y daños. El defecto representa la
parte de este Proceso de gestión de los recursos humanos de la cadena condición del producto que no está intacto, por ejemplo, un defecto de
de suministro para satisfacer los requisitos de habilidades y competencias. fabricación mientras que el daño está asociado con lesiones o daños, como
Sin embargo, no incluimos los procesos de capacitación y contratación, la sospecha de daños encontrados en las cajas entregadas. Algunos
sino que nos enfocamos en identificar el requisito de habilidad/recurso, reclamos de envío indican que se requiere una inspección antes de que el
hacer coincidir la habilidad/recurso disponible con la condición, determinar camionero abandone las instalaciones si alguna caja tiene daños. El
la capacitación/educación del personal y determinar el proceso de contratación. malentendido de ambas métricas puede conducir a la obtención de datos
incorrectos y también a la medición incorrecta.
3.5 Atributos de desempeño y métricas de desempeño
Estas métricas propuestas fueron discutidas y aprobadas por los
Hay seis métricas de costos en Entregar, Devolver, Habilitar. entrevistados, por lo que no propusieron nuevas métricas ni las eliminaron.
Son costos de gestión de pedidos (CO. 3.14), costo de entrega (CO. 2.4), El atributo de mayor rendimiento pertenece a la capacidad de respuesta.
costo de verificación del producto (CO. 3.10), costo de devolución (CO. Todas las métricas de desempeño identificadas se muestran en la Tabla 3.
2.5), costo de fabricación (CO. 2.3) y costos directos. coste laboral (CO. 3.13).
Los elementos de proceso de CO. 2.3, CO. 2.4, CO. 2.5 y el costo de mano Como dijimos antes, SCOR tiene muchas debilidades. La complejidad
de obra directa (CO. 3.13) son parte de CO. 1.1 (Costo total de gestión de de SCOR se ha encontrado durante la investigación que puede llevar a
la cadena de suministro), que es una de las 10 métricas estratégicas perder algo y generar un modelo inválido para la acción de la cadena de
(métricas de nivel 1 ). Están en el nivel 2, por lo que todas las métricas suministro [11]. También requiere un buen conocimiento tanto de la
provistas para cada nivel 3 medirán el nivel 2. El costo de fabricación (CO. comprensión de la guía SCOR como de la operación real de las actividades
2.3) es la suma de los costos asociados con la fabricación y consta de CO. en el campo [12]. Además, convertir la explicación SCOR a un lenguaje
3.11 (Costo de material directo), CO. 3.12 ( Costo Indirecto Relacionado fácil es la tarea más desafiante de la investigación. Se requiere tener un
con la Producción), y CO. 3.13 (Costo Laboral Directo). El costo de entrega aprendizaje profundo del modelo SCOR. De lo contrario, podemos tener
también se mide por CO. 3.14 (Costos de gestión de pedidos) y CO. una mala interpretación de cada definición en el libro. A pesar de las
3.15 (Gastos de Envío del Pedido). Mientras que el costo de devolución es debilidades, la medición del desempeño mediante SCOR puede beneficiar
la suma del costo de devolución a las fuentes (CO. 3.16) y al cliente (CO. a cualquier empresa para mejorar su negocio, incluidas las PYME. Las
3.17). El resto de los costes no forman parte de métricas estratégicas. pequeñas y medianas empresas (PYME) son clave para crear nuevas
Cuando la empresa desea realizar una medición de la cadena de suministro, fuentes económicas en Indonesia y han contribuido al producto interno
debe garantizar cada definición y fórmula de las métricas de desempeño bruto en Indonesia [1].
explicadas en SCOR 12. El costo de mano de obra directa (CO. 3.13) es el
costo directo de la mano de obra de producción pero no incluye COGS De ahí que este sector tenga un papel fundamental en la mejora de las
(costo de bienes). vendido). El costo de mano de obra directa se denomina pymes productoras de ropa. No medimos la puntuación de desempeño de
CO. 2.8 (costo de mano de obra directa), que cuenta el costo directo de la la cadena de suministro sino determinando los KPIs. Estas métricas pueden
mano de obra de producción. Ambos tienen el mismo nombre de métrica ser útiles como estándar para evaluar el desempeño de la cadena de
pero diferentes significados. suministro en el futuro.
Tabla 2. Categorías de proceso y elementos de proceso
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3

(sP) Plano (sP2) Fuente del plan (sP2.1) Identificar, priorizar y agregar los requisitos del producto (sP2.2)
Identificar, evaluar y agregar los recursos del producto de la cadena de suministro
(sP2.3) Equilibrar los recursos del producto con los requisitos del producto
(sP2.4) Establecer el plan de
(sS) Fuente (sS2) Producto de fabricación sobre pedido de origen abastecimiento (sS2.1) ) Programar
entregas de productos
(sS2.2) Recibir producto
(sS2.3) Verificar producto
(sS2.4) Transferir producto (sS2.5) Autorizar
(SM) Hacer (sM2) Fabricación sobre pedido pago de proveedor (sM2.1) Programar
actividades de producción (sM2.2) emitir Fuente/In Procesar producto/
servicio de identidad (sM2.3)
Producir y probar
(sM2.4) Empaquetar (sM2.5) Producto
(sD) Entregar (sD2) Entregar producto sobre pedido terminado en etapas (sD2.1) Procesar
consultas y cotizaciones (sD2.2) Recibir, configurar, ingresar y validar pedidos
754
(sD2.3) Reservar inventario y determinar la fecha de entrega (sD2.4)
Consolidar pedidos (sD2.5) Construir
cargas (sD2.6) Enrutar
envíos (sD2.8) Recibir producto
de origen o fabricar (sD2.9) Seleccionar producto (sD2.10)
Empacar producto (sD2.11)
Cargar producto y generar
documentos de envío (sD2.12) Enviar producto (sD2.13) Recibir y
verificar producto por parte
del cliente (sD2.14) Instalar producto (sDR1.1) Autorizar defectuoso
Devolución de producto (sDR1.2)
(sDR1) Entregar devolución de producto defectuoso Programación de recibo de devolución defectuosa (sDR1.3)
Recepción de producto defectuoso (incluye verificación)
(sDR1.4) Transferencia de producto defectuoso (sE4.1) Identificación de
habilidades/requisitos de recursos (sE4.2)
(sE) Habilitar (sE4) Administrar recursos humanos de la cadena de suministro Identificación de habilidades disponibles/ Recursos (sE4.3)
Igualar habilidades/recursos (sE4.4) Determinar la
contratación/reubicación (sE4.5) Determinar
la capacitación/educación (sE4.6) Aprobar, priorizar y
lanzar (sE5.1) Programar actividades de gestión de
activos (sE5. 2) Desconectar un conjunto (sE5.3)
(sE5) Administrar los activos de la cadena de suministro Inspeccionar y solucionar problemas (sE5.4) Instalar y
configurar (sE5.5) Limpiar, mantener
y reparar (sE5.7) Inspeccionar el
mantenimiento (sE5.8) Restablecer el
activo
Tabla 3. Marco de métricas de desempeño
CONFIABILIDAD DE COSTOS 1 (CO. 2.3) Costo de Fabricación (RL. CAPACIDAD DE RESPUESTA
3.11) % de Factura Defectuosa 2 (CO. 2.5) Costo de Devolución (RL. 3.18) % Pedidos/Líneas (RS. 3.4) Tiempo del ciclo del paquete
Procesadas Completas 3 (CO. 2.4) Costo de Entrega ( RL. 3.19) % Pedidos/Líneas recibidas sin defectos (RS. 3.5) Tiempo del ciclo de devolución defectuosa autorizada (RS.
(RL. 3.20 % Pedidos/Líneas recibidas a tiempo para exigir el requisito (RL. 3.27) % Cambio de programa 3.8) Tiempo del ciclo de autorización del pago del proveedor (RS.
(CO. 3.10) Costo de Verificación dentro del tiempo de entrega del proveedor (RL. 3.21) % Pedidos/ 3.12) Recursos del producto equilibrados con los requisitos del producto
4
del Líneas recibidas con Tiempo del ciclo
Producto (CO. 3.13) Costo de
5 (RS. 3.16) Tiempo de ciclo de cargas de construcción
Mano
de Obra Directa (CO.
6 (RS. 3.18) Recibir producto de tiempo de ciclo de fabricación/fuente
3.14) Costo de Gestión de Pedidos contenido
(RL. 3.25) % Producto Transferido ONTime to Demand
7 (RS. 3.29) Establecer Planes Ciclo Tiempo
Requirement (RL. 3.26) %
Producto Transferido sin Errores de Transacción (RS. 3.38) Identificar, evaluar y agregar el tiempo del ciclo de los
8
recursos del producto (RS.
3.41) Identificar, priorizar y agregar el tiempo del ciclo de los requisitos
9 (RL. 3.33) Precisión del Artículo de Entrega
del producto (RS. 3.50) Tiempo del
10 (RL. 3.34) Precisión del lugar de entrega (RL. 3.35) ciclo del producto de origen/en proceso del problema (RS. 3.56) Administrar
11 Precisión de la cantidad de entrega (RL. 3.41) los activos de capital tiempo de ciclo (RS. 3.64) Gestionar
Cumplimiento de pedidos entregados sin daños (RL. el tiempo de ciclo de los activos de capital de la cadena de suministro
12
3.42) Cumplimiento integrada
de pedidos entregados sin daños (RL. 3.49) Cumplimiento (RS. 3.67) Gestionar el tiempo de ciclo de FABRICACIÓN de equipos e
13
del cronograma
14 de producción (RL. 3.103) Recibir y verificar el tiempo del ciclo instalaciones (RS. 3.95) Empacar el tiempo de
15 del producto (RL. 2.1) % de pedidos entregados en su totalidad (RL. ciclo del producto (RS. 3.96) Seleccionar el
16 2.2) Desempeño de entrega al cliente Fecha de tiempo de ciclo del producto (RS. 3.101) Tiempo de
compromiso (RL. 2.3) Precisión de la documentación ciclo de producción y prueba (RS. 3.102) Tiempo de ciclo de recepción y
17
18 verificación del producto por parte del cliente (RS. 3.104) Tiempo de
ciclo de recepción de producto defectuoso (RS. 3.110) Tiempo de ciclo de
19 (RL. 2.4) Perfecto Estado
recepción de producto de origen para fabricación
20 (RS. 3.114) Tiempo de ciclo de liberación de producto terminado para entrega
(RS. 3.115) Tiempo de ciclo de reserva de inventario y determinación de fecha
21
de entrega (RS.
22 3.117) Tiempo de ciclo de enrutamiento de envíos (RS.
23 3.118) Tiempo de ciclo de programación de recepción de devolución defectuosa
24 (RS. 3.126) Tiempo del ciclo del producto de envío
25 (RS. 3.128) Tiempo del ciclo del producto terminado en etapa
26 (RS. 3.136) Tiempo del ciclo del producto defectuoso de transferencia
27 (RS. 3.139) Tiempo del ciclo del producto de transferencia
755
4. CONCLUSIÓN Características de la fidelización de clientes. Revista Internacional
de Negocios y Ciencias Sociales, 2(23).
Un sistema de medición del desempeño (PMS) es esencial para mejorar [4] SimchiLevi, D., Kaminsky, P., SimchiLevi, E. (2007).
el negocio, principalmente a largo plazo. Medir el desempeño de la cadena Diseño y gestión de la cadena de suministro 3e con CD para
de suministro mejora el negocio, por lo que una empresa comprende su estudiantes. Educación McGrawHill.
situación actual y determina una mejor estrategia para el futuro. Se [5] Greenwood, M., Van Buren III, HJ (2010). Teoría de la confianza y las
requieren las métricas de desempeño para cuantificar el desempeño del partes interesadas: Confiabilidad en la relación organizaciónpartes
SC. Con base en los resultados, esta empresa de fabricación a pedido interesadas. Revista de Ética Empresarial, 95(3): 425438. https://
obtuvo 52 métricas de desempeño dentro de su cadena de suministro de doi.org/10.1007/S1055101004144
3 proveedores a 2 clientes (fuera de línea y en línea) distribuidas en 47
elementos de proceso (nivel 3). Sin embargo, Aramyan et al. [14] sugirió [6] Agami, N., Saleh, M., Rasmy, M. (2012). Enfoques de medición del
que no se miden todas las métricas. desempeño de la cadena de suministro: revisión y clasificación.
Para una mayor investigación, podemos solicitar a los entrevistados que Revista de Estudios de Gestión Organizacional, 2012: 1–20. https://
clasifiquen los indicadores de rendimiento enumerados según la importancia doi.org/10.5171/2012.872753 [7] Gunasekaran, A., Patel, C.,
percibida para su empresa, utilizando una escala de Likert de cinco puntos, McGaughey, RE (2004). Un marco para la
con 1 "nada importante" para medir el rendimiento y 5 "muy importante" medición del desempeño de la cadena de suministro.
en un cuestionario. . Eliminaremos las métricas de rendimiento con una
puntuación inferior a cuatro [14]. Debemos ayudar a los entrevistados de Revista Internacional de Economía de la Producción, 87(3): 333347.
cualquier empresa a puntuar los KPI. Explicar el significado de cada https://doi.org/10.1016/J.IJPE.2003.08.003 [8] Hausman, WH
métrica puede ayudar a reducir cualquier subjetividad de los entrevistados. (2004). Métricas de rendimiento de la cadena de suministro. En la práctica
de la gestión de la cadena de suministro: donde convergen la teoría
Podemos ajustar el marco ya que lo obtuvimos del estudio de caso y la aplicación, 62: 6173. https://doi.org/10.1007/0387272755_4
particular. Para determinar un conjunto estándar de KPI para una pyme [9] Ka, JMR, Ab, NR, Lb, K. (2019). Una revisión
que produce una camiseta o un producto similar hecho a pedido, agregar de los sistemas de medición del desempeño de la cadena de suministro.
algunas pymes creará una mejor comparación entre ellas y generalizará Fabricación Procedia, 30: 4047. https://doi.org/10.1016/
las métricas para que se ajusten a las condiciones de muchas empresas. j.promfg.2019.02.007 [10] Liebetruth, T. (2017). Sostenibilidad en
Además, sugerimos que cada nivel se pueda medir utilizando categorías los sistemas de medición y gestión del desempeño de
de procesos similares para desarrollar una visión clara del rendimiento de las cadenas de suministro.
toda la cadena de suministro. Cada cadena puede ajustar las métricas
proporcionadas por nuestro estudio debido a diferentes objetivos. Así, Ingeniería Procedia, 539544. https://doi.org/10.1016/
192:
podemos utilizar los KPIs para evaluar el desempeño de las cadenas, no j.proeng.2017.06.093 [11] Lee, MC, Chang, T. (2010).
solo de la pyme en sí. Se puede aplicar otra medida de desempeño, como Desarrollo de un diseño lean para Six Sigma a través de la metodología
el modelo SCOR combinado con el Balanced Scorecard. de la cadena de suministro.
Revista Internacional de Productividad y Gestión de la Calidad, 6(4):
407434. https://doi.org/10.1504/IJPQM.2010.035891 [12] Lemghari,
R., Sarsri, D., Okar, C., Essatty, A. (2019).
REFERENCIAS
Medición del desempeño de la cadena de suministro en el sector
[1] Gupta, S., Malhotra, NK, Czinkota, M., Foroudi, P. automotriz: un análisis de contenido estructurado.
(2016). La innovación en marketing: una consecuencia de la Gestión de la cadena de suministro incierta, 7(4): 567588. https://
competitividad. Revista de Investigación Empresarial, 69(12): doi.org/10.5267/J.USCM.2019.6.002 [13] Lepori, E.,
56715681. Damand, D., Barth, B. (2013). Beneficios y limitaciones del modelo SCOR
https://doi.org/10.1016/J.JBUSRES.2016.02.042 [2] en almacenamiento. Volúmenes de Actas de IFAC, 46(9): 424429.
Angelova, B., Zekiri, J. (2011). Medición de la satisfacción del cliente con https://doi.org/10.3182/201306193RU3018.00174 [14] Aramyan,
la calidad del servicio utilizando el Modelo Americano de Satisfacción LH, Lansink, AGO, Van Der Vorst, JG, Van Kooten, O. (2007).
del Cliente (Modelo ACSI). Medición del desempeño en cadenas de suministro agroalimentarias: un
Revista Internacional de Investigación Académica en Ciencias estudio de caso. Gestión de la cadena de suministro: una revista
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IJARBSS.V1I2.35 [3] Durukan, T., Bozaci, I. (2011).
El papel del individuo
756

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