Implementación del modelo SCOR Mejores prácticas para mejorar la cadena

de suministro en países en desarrollo

Las empresas en los países en desarrollo están adoptando las mejores prácticas para mejorar su
desempeño organizacional. Se han centrado en lograr ganancias de productividad en sus
operaciones mediante la implementación de las mejores prácticas. Sin embargo, estos esfuerzos
no podrían conducir a los beneficios esperados. Las principales razones del fracaso en la adopción
de las mejores prácticas son nuevos escenarios ambientales para los cuales se creó. Este
documento explora las mejores prácticas de implementación y los desafíos encontrados durante el
proceso de adopción. La metodología de investigación incluye una revisión de la literatura, una
encuesta por cuestionario y una entrevista semiestructurada. Las empresas manufactureras
etíopes fueron muestreadas para estudio empírico. La encuesta de investigación se basó en las
mejores prácticas del modelo SCOR. Los hallazgos muestran que la mayoría de las empresas
encuestadas han mostrado interés y han realizado esfuerzos para implementar algunas de ellas.
Pero, los resultados estuvieron por debajo de las expectativas. La implementación de las mejores
prácticas ha enfrentado diferentes desafíos y la falta de disponibilidad de los habilitadores
requeridos. Por lo tanto, es necesario que los países en desarrollo analicen sus escenarios y luego
adapten las mejores prácticas que consideren sus situaciones reales.

1. Introducción

La industria manufacturera en los países en desarrollo se enfrenta a grandes desafíos tanto de

competidores locales como internacionales en el mercado. Para estos desafíos, los fabricantes
deben poder entender a sus clientes para satisfacer mejor que sus competidores y mejorar sus
cadenas de suministro de forma dinámica. Por lo tanto, se presiona a las empresas para que
desarrollen sus capacidades gerenciales y técnicas para que puedan conservar sus mercados e
integrarse en el negocio global. Debido a la tendencia reciente y las prácticas que sugieren mejorar
la totalidad de los miembros de la cadena de suministro como una de las herramientas para la
competitividad, para que la industria manufacturera en los países en desarrollo (MIDC) necesite
modelar, medir, comparar, implementar las mejores prácticas y diseñar un mecanismo para
Mejora toda la cadena de suministro. La experiencia de las empresas en los países desarrollados
en el modelado y la mejora de las cadenas de suministro global se puede utilizar como entrada a
los beneficios de la industria manufacturera en los países en desarrollo si la experiencia transfiere
y se aplique de manera adecuada. Actualmente, muchos MIDC están experimentando tanto una
modernización como una transición tecnológica. Para facilitar los cambios, han comenzado un
programa para mejorar el desempeño y la competencia de su industria utilizando diferentes
filosofías y técnicas modernas de gestión, como la Gestión de la Calidad Total (TQM), Just-In-Time
(JIT), el Sistema de Fabricación Flexible (FMS), Sistemas de medición del rendimiento (PMS),
Balanced Scorecard (BSC), Reingeniería de procesos de negocio (BPR) y Lean Manufacturing [1-3].
Sin embargo, no es seguro que las mejores prácticas de innovación puedan aplicarse en el
contexto y entorno diferente de los países menos desarrollados.

El intento de implementación podría enfrentar una variedad de problemas que no podrían ocurrir
en los países desarrollados. Por otro lado, estas herramientas modernas se están volviendo cada
vez más caras de construir desde cero e implementar en el escenario del país en desarrollo. En
consecuencia, una excelente experiencia del mundo desarrollado que ha mostrado historias de
éxito podría ser transferida para una aplicación que satisfaga algunos de los requisitos, y luego
extendida, adaptada a los requisitos del país en desarrollo local.

Recientemente, las investigaciones académicas y prácticas se centran en cómo los fabricantes

podrían utilizar las diferentes técnicas y prácticas de gestión para reaccionar ante estos desafíos
[6] [11].

Supply Chain Management (SCM) es una de las soluciones más importantes para aprovechar la
capacidad de los fabricantes para competir y desarrollar una relación de colaboración. Una
empresa puede proponer muchas iniciativas para mejorar su cadena de suministro en diferentes
niveles.

Es inevitable que la empresa evalúe y evalúe las diferentes iniciativas antes de implementarlas. Los
gerentes se enfocaron en las prácticas de SCM al clasificarlos como: lo mejor, lo bueno, lo malo y
lo peor [12-13]. La palabra "mejores prácticas" aparece en el SCM avanzado porque beneficia a las
industrias manufactureras en sus actividades de mejora. El Consejo de la Cadena de Suministro se
desarrolló un modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministro (SCOR) que
incorpora las mejores prácticas que ayudan a este cambio de paradigma [13]. Sin embargo, el
MIDC enfrenta desafíos al adoptar las mejores prácticas para sus procesos de negocios.

El resto de los resultados de esta investigación son las siguientes estructuras. En la sección dos se
describe el modelo SCOR como herramienta de mejores prácticas. La transferibilidad de las
mejores prácticas a las empresas de los países en desarrollo se discutió en la sección cuatro. En la
sección cinco explicamos la metodología de la investigación. Los resultados de la investigación y el
análisis se presentaron en la sección seis. La siguiente sección propone los pasos de adaptación
para futuras mejoras de todas las cadenas de suministro que involucran a las empresas en los
países en desarrollo. La última sección resume y concluye los resultados de la investigación.

2. Mejores Prácticas del Modelo SCOR

El modelo SCOR es genérico y un modelo cuasi estándar para la descripción y análisis de las
cadenas de suministro. El modelo SCOR utiliza tres técnicas individuales bien conocidas: modelado
de procesos de negocios, desempeño de evaluación comparativa y análisis de las mejores
prácticas y convertido en un enfoque integrado. Comprende un conjunto completo de métricas de
rendimiento de la cadena de suministro, las mejores prácticas de la industria y los sistemas
habilitadores. La versión actual (V.10) de este modelo normativo incluye más de 200 elementos de
proceso descritos, 550 métricas de rendimiento definidas y 500 prácticas empresariales líderes,
que se organizan jerárquicamente en niveles [13]. El modelo SCOR ayuda a identificar las brechas e
ineficiencias en los procesos. Las mejores prácticas corrigen las ineficiencias con las prácticas y
herramientas líderes de diferentes prácticas exitosas.

Una mejor práctica es una forma única de configurar un proceso o un conjunto de procesos. La
singularidad puede estar relacionada con la automatización del proceso; una tecnología aplicada al
proceso; habilidades especiales aplicadas al proceso, una secuencia única para realizar el proceso
o una única

Método para distribuir y conectar procesos entre organizaciones. El modelo SCOR define "las
mejores prácticas como un método actual, estructurado, probado y repetible para tener un
impacto positivo en los resultados operativos deseados". Las mejores prácticas de SCOR han sido
recopiladas de diversas industrias por los profesionales de SCOR. SCOR reconoce que existen
diferentes tipos de prácticas dentro de cualquier organización: prácticas líderes o emergentes;
mejores prácticas; prácticas comunes; y malas prácticas. ¿Qué es importante entender que las
diferentes prácticas tienen diferentes expectativas de rendimiento? La clasificación de una
práctica variará según la industria. Para algunas industrias, una práctica puede ser común,
mientras que la misma práctica puede considerarse una práctica líder o mejor en otra industria
[13]. El análisis de las mejores prácticas sigue la actividad de evaluación comparativa que debería
haber medido el rendimiento de los procesos de la cadena de suministro e identificado las
principales brechas de rendimiento. Se entiende que no todas las mejores prácticas darán los
mismos resultados para todas las industrias o cadenas de suministro.

Las mejores prácticas del modelo SCOR están destinadas a proporcionar enfoques concretos para
la ejecución de procesos que se han establecido con éxito en la práctica y que fueron recopilados
por los miembros del SCC. La Sección de Mejores Prácticas del modelo SCOR se puede dividir en 3
partes: Mejores Prácticas de SCOR en general, Mejores Prácticas de Green SCOR y Mejores
Prácticas de SC-Risk Management, que aparecen por primera vez en la Versión 9.0 del modelo
SCOR. La Tabla 1 muestra el número total de Mejores Prácticas, para obtener una visión general
de la profundidad de las Mejores Prácticas mencionadas en el modelo SCOR.

Cada parte contiene varias Mejores Prácticas, que se enumeran en orden alfabético y los procesos
en los que se pueden aplicar. Temáticamente abordan diferentes formas de mejorar un proceso.
Por ejemplo, se sugieren metodologías de gestión complejas como Six Sigma, Lean Management y
Kanban, herramientas tecnológicas como Electronic Document Management, Customer
Relationship, Management e incluso consejos concretos como “La operación de empaquetado es
una parte integral del proceso de producción general” o “ Punto de contacto único para todas las
consultas de pedidos (incluida la entrada de pedidos) ”.

Los tres elementos del modelo SCOR están integrados en un solo marco. Las métricas de
rendimiento, por ejemplo, están vinculadas a los procesos para permitir el análisis de causa raíz de
las brechas de rendimiento. Del mismo modo, las mejores prácticas están vinculadas a las métricas
y los procesos; Esto permite a los usuarios identificar los requisitos de implementación y las
mejoras de rendimiento objetivo.

Juntos, forman un marco que admite un método relativamente rápido y consistente para definir
los procesos de la cadena de suministro y luego se puede utilizar para administrar y mejorar el
rendimiento.

Para cada proceso en el modelo SCOR, se recomienda consultar las mejores prácticas
correspondientes para la implementación. En la Figura 1 se muestra un ejemplo de asociaciones
para la plantilla de proceso "sM2.3: Producir y probar". Las mejores prácticas comprobadas en la
industria están asociadas con cada actividad disponible en el modelo.

Figura 1. Mejor práctica del modelo SCOR con medidas de rendimiento y proceso Elemento en el
nivel 3 para sM2: 3 Producir y probar [13]

3. Transferencia de buenas prácticas a empresas de países en desarrollo

Los profesionales y académicos han realizado actividades de investigación sobre los principales
problemas relacionados con las mejores prácticas, su transferibilidad y adaptabilidad para
adaptarse a los escenarios de los países en desarrollo [6, 8-14]. La transferencia de tecnología ha
sido considerada como una herramienta para evitar el crecimiento para la industrialización y el
avance de los países en desarrollo [15]. Las tendencias recientes de integración y colaboración
global también se fomentan el intercambio de experiencias y puntos de referencia con respecto a
su práctica e intentan aplicar algunas en sus propias organizaciones. Sin embargo, tales actividades
han sido un desafío incluso para los países desarrollados [6, 8, 16-18]. Si la implementación de las
mejores prácticas es un desafío incluso para las empresas en los países desarrollados, ¿qué podría
suceder con las empresas que luchan en contextos inestables como los de los países en
desarrollo?

La experiencia de los países desarrollados y en desarrollo ha demostrado la importancia de

adaptación del modelo existente y ya probado a cada organización y contexto en particular [1922].

Esta lección general se aplica también a los países menos desarrollados (PMA) como África.

La adaptación puede potencialmente utilizarse para reducir el tiempo y los costos de desarrollo de
nuevas investigaciones. Se están realizando muchos esfuerzos para adoptar e implementar
técnicas y filosofías modernas de gestión en los países en desarrollo. Podrían ser fracasos por
diferentes razones, que pueden no experimentarse en países desarrollados. Diferentes
investigaciones prácticas y experiencias han demostrado los modelos y la práctica de que el éxito
demostrado en el mundo desarrollado puede fallar en los países en desarrollo [8, 23-27].

Algunos de los investigadores han presentado sus hallazgos para que sus desafíos y experiencias
anteriores puedan allanar una manera de iniciar nuevas investigaciones para futuros trabajos de
adaptación. Walsham et al. (1999) ha estudiado varias actividades de implementación de los
Sistemas de información geográfica (SIG) que se realizaron. siendo implementado para simplificar
la administración de las actividades del sector público en la India. La implementación del proyecto
de tecnología GIS asumió que los usuarios necesitaban soluciones basadas en mapas. Los
obstáculos culturales, como la ausencia de mapas, nunca se habían visto como un problema. Las
barreras construidas para la implementación de la nueva tecnología.

Por lo tanto, en sus hallazgos, han llegado a la conclusión de que para tener una adaptación
exitosa, se requieren cambios estructurales, así como cambios en la capacitación real [27]. La otra
investigación interesante realizada por Kureshi (2010) fue investigada y discutió el concepto de
integración de la cadena de suministro por su gran potencial para mejorar la competitividad de las
empresas grandes y pequeñas en Pakistán. El Motorola Five

El modelo de etapa de desarrollo de asociación cliente / proveedor ha sido evaluado por grandes
compradores en la industria manufacturera de Pakistán para desarrollar un modelo más
"culturalmente competente" que podría funcionar en el entorno empresarial pakistaní. Durante su
investigación, descubrió que el modelo original no se adaptaba a las situaciones existentes de las
empresas de Pakistán. Finalmente, se presentó una modificación del Modelo de Cinco Etapas de
Motorola para el Desarrollo de la Alianza entre el Cliente y el Proveedor para su evaluación

sectores manufactureros de economías en desarrollo [25].

La mayoría de las prácticas e investigaciones existentes todavía se centraron principalmente en

copiar, adoptar o imitar las mejores prácticas de éxitos de empresas ampliamente publicitados.
Desafortunadamente, imitar las mejores prácticas existentes rara vez funciona bien porque una
talla no se ajusta a todas. Tales actividades no son simples y los resultados pueden no ser siempre
exitosos. La investigación realizada por diferentes autores verifica lo mismo [8, 9, 14, 28]. Los
países en desarrollo pueden aprender de las prácticas de las empresas de los países desarrollados.
Sin embargo, copiarlos de memoria sin analizar las condiciones en las que se desarrollan e
implementan. Deberían compararlos con su propia situación particular y hacer los ajustes
necesarios llevaría a cometer errores. Por lo tanto, las mejores prácticas deben percibirse más
como modelos a imitar que a modelos listos para ser copiados por otras compañías. La mejor
práctica de una empresa no se convertirá automáticamente en la mejor práctica en otra, a menos
que se adapte, se implemente con éxito y aporte los resultados esperados [8-9].

Allí se intentan algunas iniciativas de investigación y los hallazgos para abordar este tipo de
problema de investigación de adaptación en 6 escenarios diferentes. Los hallazgos recientes de
Wassenhove et al., [29] propusieron una metodología de investigación operativa (OR) para
adaptar las mejores prácticas de la cadena de suministro a la logística humanitaria. Han
presentado dos casos de aplicaciones de investigación de operaciones para la gestión de flotas de
vehículos de campo en operaciones humanitarias. En otra investigación realizada por Mohammed
et al., [30] presentaron problemas clave relacionados con la selección de iniciativas de mejora
apropiadas para las organizaciones. También propusieron un modelo de guía de modelo inicial que
está diseñado para ayudar a las organizaciones a seleccionar iniciativas de mejora adecuadas.

El modelo propuesto se centra en los pasos para seleccionar una iniciativa adecuada, que
proporciona un proceso estructurado para tomar una decisión racional. Burrin et al., [31]
examinaron la adopción o adaptación de las mejores prácticas con un experimento sobre cómo
hacer que las mejores prácticas sean adecuadas en una organización. En sus conclusiones, la
reutilización de estas mejores prácticas requiere su adaptación al contexto específico de cada
organización. Han investigado el problema con estudios de caso en la Federación Internacional de
Sociedades de la Cruz Roja (FICR) y la Media Luna Roja, donde fue necesario adaptar el conjunto
de prácticas de la Biblioteca de Infraestructura de Tecnología de la Información a las culturas
organizativas de la FICR.

Las discusiones anteriores son algunos ejemplos de los peligros de talla única para todas las
estrategias implementadas en contextos diferentes. La investigación reciente del Instituto de
Tecnología de Massachusetts (MIT) también ha mostrado los mismos resultados incluso en el
contexto de los países desarrollados. ¡Una talla no se ajusta a todas! El proyecto de investigación
Supply Chain 2020 proporciona un excelente ejemplo de este tipo de enfoque de las mejores
prácticas. Esto significa que el término "mejor" solo puede aplicarse cuando todo el sistema de
prácticas adaptadas es mayor que la suma de las partes [9]. El objetivo de esta investigación es
examinar las mejores prácticas y desafíos existentes en un contexto particular de países en
desarrollo, específicamente en Etiopía.

4. Metodología de la investigación.

Su objetivo es describir y comprender los fenómenos existentes con factores contextuales. No hay
mucha investigación sobre las mejores prácticas en los países en desarrollo. Por lo tanto, nuestra
investigación llena este vacío al investigar la implementación y el uso de las mejores prácticas en
Etiopía, es decir, qué tipos de mejores prácticas se adoptaron y finalmente se implementaron,
cuáles fueron las barreras. y desafíos que enfrentan los países en desarrollo. Para cubrir un gran
número de empresas etíopes y para garantizar una visión integral, se utilizaron cuestionarios y
encuestas semiestructuradas basadas en encuestas para la recopilación de datos. Los encuestados
fueron elegidos entre los directores gerentes, gerentes y ejecutivos de producción y / o
producción, y también gerentes y ejecutivos de calidad. Los ítems de la sección de implementación
de mejores prácticas de fabricación se adaptaron del modelo SCOR (v.10) [13] y del estudio
anterior [14].

5. Resultados y análisis.

Este análisis se basa en las mejores prácticas de identificación más frecuentes del modelo SCOR y
otras investigaciones. El enfoque de la pregunta de investigación trató de responder a la pregunta:
hasta qué punto se han implementado las mejores prácticas en las compañías que utilizan las
mejores prácticas comunes identificadas del modelo SCOR y qué desafíos han enfrentado al
usarlas.

5.1. Nivel de Implementación de Mejores Prácticas

Con el fin de verificar la extensión de la implementación de las mejores prácticas en las industrias
manufactureras de Etiopía, se pidió a las empresas encuestadas que calificaran el nivel de
adopción en cada una de las mejores prácticas. Las preguntas se establecieron en una escala de
Likert de cuatro puntos para medir el alcance de la implementación descrito por cada uno de los
elementos. La escala osciló entre 1 y 4, donde 1 = nunca implementado, 2 = mal implementado, 3
= bien implementado y 4 = ampliamente implementado.

La tabla 2 ilustra la distribución de las puntuaciones medias de las mejores prácticas. La mayoría
de las empresas encuestadas indican que utilizan algunas de las mejores prácticas. El resultado se
muestra en la tabla 1 a continuación. Entre todas las mejores prácticas, se encuentra que la
gestión de la calidad total es la mejor práctica líder, con un puntaje promedio de 2.48. Otras
mejores prácticas que se han implementado extensivamente son la evaluación comparativa (2.39)
y Available to Promise (2.35). Sin embargo, las mejores prácticas menos practicadas son el
intercambio electrónico de datos y el código de barras / la práctica de identificación automática.
Aquellas mejores prácticas que necesitan una infraestructura de TIC fueron más bajas que otras.

Cuando consideramos el número de empresas y las calificaciones porcentuales, los resultados

mostraron Outsourcing 14 (46.46%), TQM 11 (35.48%), Benchmarking 11 (35.48%) y Available 11
(35.48%) estaban en condiciones bien implementadas. Mientras que el VMI 18 (66,67%), el EDI 17
(60,71%), el código de barras o la identificación automática 17 (65,38%) y el CPFR 17 (54,84%)
nunca se implementan en casi la mitad de las empresas encuestadas, los resultados de las
empresas entrevistadas también Las siguientes son las principales mejores prácticas
implementadas hasta ahora: Reingeniería de Procesos de Negocios, ISO 9001: 2008, Sistema de
Gestión Ambiental, Gestión de Calidad Total, Kaizen, Evaluación comparativa, Balanced Scorecard,
Estándar de Seguridad y Calidad de los Alimentos, y Outsourcing.
Las prácticas de manejo de inventario también fueron evaluadas. La tabla 3 muestra el nivel de las
prácticas de gestión de inventario. Las dos prácticas frecuentes de gestión de inventarios fueron la
coordinación en toda la empresa y la gestión del inventario (2.59) y el mantenimiento Inventario de
seguridad como consecuencia de la variabilidad de ventas (2.30). Las prácticas de administración
de inventario de entrega justo a tiempo muestran bajos niveles de uso.Las prácticas de gestión de
inventario utilizadas en la cadena de suministro, como el inventario administrado por el proveedor
en los sitios de producción; El inventario conjunto de proveedores y fabricantes muestra niveles de
uso aún más bajos. Los resultados de la última sección también han sido similares al VMI en el nivel
de las empresas.
5.2. Implementación de mejores prácticas, barreras y habilitadores

Implementar las mejores prácticas en el sistema de fabricación no es una tarea fácil. Para que
cualquier cambio en la organización se afiance y tenga éxito, los desafíos o barreras deben ser
identificados y comprendidos. Las preguntas se establecieron en una escala de Likert de cuatro
puntos para medir el alcance de las barreras y los desafíos descritos por cada uno de los
elementos. La escala varió de 1 a 4, donde 1 = nunca desafiar, 2 = pocos desafios, 3 = desafiar y 4 =
desafiar fuertemente. Las barreras de las mejores prácticas se analizan en función del estado de la
implementación de las mejores prácticas por parte de las empresas encuestadas (Tabla 4), que se
indican en la sección anterior. Las tres barreras principales en las empresas fueron el modelo de
extinción, las mejores prácticas, la especificidad para el entorno operativo de los países
desarrollados, la calidad de los expertos y la falta de infraestructura de TIC.

Los desafíos de las empresas entrevistadas también mostraron resultados similares. Los
principales desafíos fueron: la falta de experiencia y experiencia profesional, las ideas de mejores
prácticas surgen y cambian sin un pensamiento crítico sobre el uso, la administración solo
participa en la operación de producción de rutina, carece de compromiso con las ideas y
tecnologías innovadoras, la falta de atención y la conciencia dada para la implementación de las
mejores prácticas, menos atención a las actividades de investigación y desarrollo, limitaciones
financieras para dicha intervención, bajo nivel de aceptación y alta resistencia a las nuevas ideas,
falta de capacitación práctica y apoyo de instituciones académicas y de investigación, y falta de
continuidad y seguimiento Para introducir las mejores prácticas.
La siguiente Tabla 5 es un ejemplo del uso de las tecnologías de la información y la comunicación
como habilitadores que incluyen tanto el hardware como el software en las empresas. Las
preguntas se configuraron también en una escala Likert de cuatro puntos para medir el nivel de
estado de los habilitadores de cada uno de los elementos. La escala osciló entre 1 y 4, donde 1 =
rendimiento deficiente, 2 = rendimiento razonable, 3 = rendimiento satisfactorio y 4 = rendimiento
excelente. El servicio de correo electrónico era habilitadores dominantes disponibles en las
empresas encuestadas. El uso de nuevas tecnologías y software, como el software de gestión de
previsión / demanda; software de transporte / almacén y contratación electrónica; y el sistema de
codificación de barras / identificación automática tiene un bajo nivel de rendimiento.

Casi la mitad de las empresas encuestadas no tenían ningún tipo de habilitadores.

Sin embargo, la mayoría de las empresas estaban interesadas en adoptar este tipo de
habilitadores en el futuro. Algunas de las empresas ya han comenzado la personalización de
programas de software para uso local.

6. Modelo de adaptación propuesto

Sobre la base de estos hallazgos, las empresas deben seguir un enfoque sistemático para adaptar
las mejores prácticas del modelo SCOR. En este sentido, es importante considerar sus escenarios
existentes, su situación y su prioridad. Las mejores prácticas de SCOR generalmente se pueden
clasificar en dos categorías, como se muestra en la Figura 2. Debido a los desafíos existentes y la
falta de requisitos básicos como habilitadores para implementar las mejores prácticas en
escenarios de países en desarrollo, las empresas deben buscar las mejores prácticas que se
adapten a sus necesidades. Escenarios. Algunas de las mejores prácticas necesitan una gran
inversión para implementarlas como infraestructura que otras. Otras iniciativas pueden ser las
mejores soluciones para sus problemas actuales y prioritarios, como las actividades de mejora de
la calidad y la productividad. Sin embargo, sus iniciativas de adaptación están influenciadas por los
desafíos y las prácticas comerciales actuales.

Figura 2. Consideración de Adaptación de Mejores Prácticas

Se ha propuesto un modelo de guía inicial para adaptar las mejores prácticas, como se muestra en
la Figura 3. Este modelo propuesto se centra en cuatro pasos para seleccionar las mejores
prácticas adecuadas, lo que proporciona un proceso estructurado para tomar una decisión
racional. Estas propuestas se basan en las investigaciones de Mohammed anterior, [32]; Fan, [33]
modelos y hallazgos de investigación. Estas cinco etapas estrechamente vinculadas son: búsqueda
y selección, adaptación, aplicación y evaluación. La primera etapa en los procesos de adaptación
es el análisis industrial. En esta etapa, los resultados revelarán la situación real de la organización y
la prioridad de mejora. También lleva a identificar las tecnologías habilitadoras existentes.

Después de este análisis situacional y contextual, la segunda etapa sigue para buscar y seleccionar
las mejores prácticas adecuadas que se adapten a las situaciones y escenarios existentes. Este
análisis conduce a la decisión de cuáles son las mejores prácticas adecuadas para adaptarse a las
empresas de los países en desarrollo. Las dos primeras etapas se relacionan con el análisis del
contenido de las mejores prácticas que deben adaptarse, mientras que las dos últimas etapas se
relacionan con la implementación y evaluación de los resultados de los contenidos adaptados.

En la etapa dos y tres procesos de adaptación, el análisis siempre estuvo sujeto a los factores de
adaptación que influyen en los procesos de adaptación. Estos son: (i) técnicos e informáticos, p.
Ej., Tecnología obsoleta y falta de sistemas informáticos integrados; (ii) relación de la cadena de
suministro, por ejemplo, renuente a adoptar una relación basada en la asociación y la alianza; (iii)
infraestructura nacional, por ejemplo, infraestructura física y de TIC inadecuada como carreteras,
ferrocarriles y (iv) organización y gestión, por ejemplo, modelo basado en funciones obsoletas y
diferencias en la cultura de trabajo [34]. Este modelo de adaptación propuesto tiene aspectos
destacados únicos y recomienda la necesidad de comprender nuevos escenarios y entornos,
además de proporcionar una guía inicial para el proceso de selección. Finalmente, después de la
implementación completa, será importante medir el rendimiento mejorado o los cambios en el
rendimiento de la organización en su conjunto. Para este propósito, el modelo SCOR también
contiene medidas de rendimiento y herramientas de evaluación comparativa para mejorar aún
más y buscar el vacío. La retroalimentación también fue importante después de la implementación
para una mejora adicional.

7. Conclusión

Este documento tiene como objetivo explorar el alcance de la implementación de las mejores
prácticas en las empresas manufactureras etíopes. Los resultados muestran que la mayoría de las
empresas encuestadas han comenzado a adoptar las mejores prácticas hasta cierto punto. Las
empresas deben conocer, comprender las mejores prácticas y su propósito, ya que las principales
barreras de estas empresas son la falta de comprensión real del concepto de mejores prácticas y la
actitud de los empleados. Algunas de las mejores prácticas facilitan más los esfuerzos de los países
en desarrollo hacia la integración de la cadena de suministro con sus socios en los países
desarrollados y las mejoras generales de las cadenas de suministro. Este hallazgo tiene
implicaciones para las empresas, ya que les proporciona un medio para ayudarlas a buscar,
seleccionar, adaptar y aplicar las mejores prácticas que se ajusten a las condiciones existentes y los
factores que afectan el proceso. La gerencia debe comprender y enfatizar la importancia de
superar los desafíos para la implementación exitosa de las mejores prácticas en sus empresas. La
cuestión de la aplicabilidad de las mejores prácticas a los países en desarrollo debe resolverse
sobre la base de los resultados de dicha implementación. La búsqueda de mejores prácticas en los
países en desarrollo requería una selección, adaptación, aplicación y evaluación adecuadas de los
resultados por encima de todo.

El desafío principal en el futuro será abordar los factores y condiciones ambientales que desafían
la implementación de las mejores prácticas para desarrollar escenarios.
Esto requerirá nuevos tipos de mecanismos de adaptación para las mejores prácticas que se
adapten a los escenarios existentes. La encuesta de campo y la revisión de la literatura
proporcionan las siguientes ideas y lecciones clave: (a) la adaptación de las mejores prácticas
futuras debe ser lo suficientemente flexible como para responder a los escenarios y mercados
dinámicos de fabricación; (b) la adaptación de las mejores prácticas debe favorecer los enfoques
que brindan una serie de tecnologías y prácticas de gestión diferentes, en las que las empresas
pueden buscar, seleccionar, adaptar, implementar y evaluar para que puedan encajar; (c) ayuda a
cerrar la brecha entre las prácticas observadas en el campo y las reportadas en la literatura; y (d)
algunas adaptaciones de las mejores prácticas basadas en las TIC requieren un entorno industrial
propicio y mejoran los vínculos con los miembros de la cadena de suministro para mejorar los
beneficios y beneficios.