Hatsu: de startup a mega marca1

Enrique Ramírez Ángel ágil y Camilo Fernández

Hatsu busca ser bueno más allá del producto; lo que importa es crear una comunidad

Hatsu2

A fines del 2020 Luisa Jiménez-la directora de la unidad de negocios premium de la compañía líder
de bebidas en Colombia, Postobón S.A., quien manejaba la marca Hatsu, estaba en su oficina
preparándose para una reunión de equipo que tendría lugar el día siguiente. Además de compartir
los principales éxitos de la compañía, aprovecharía la oportunidad para analizar el desafío que la
gerencia general de Postobón le había planteado: convertir Hatsu en una mega marca - una marca
que pudiera generar ventas por 100 a 120 millones de dólares anualmente.

Jiménez estaba consciente del origen y propósito de Hatsu, ya que había estado trabajando con la
marca desde enero de 2016, cuando era una startup creada por dos jóvenes empresarios
colombianos millennials, Julián Oquendo y Alejandro Pardo. Ya avanzado aquel año Postobón
adquirió la marca buscando fortalecerla e incluirla en su portafolio de productos multi categoría.

En la reunión con su equipo, Jiménez enfatizó la importancia de sacar el mayor provecho posible del
apoyo de Postobón en términos de distribución y penetración de mercado. También analizó las
alternativas de crecimiento estratégico para la marca. Sin embargo, ella sabía que expandirse podía
acarrear el riesgo de perder o representar mal la idea del concepto marca, la que estaría protegida
por el proceso de trabajar con una gran corporación como Postobón. ¿Cómo, entonces, podía ella
convertir Hatsu en una de las mega marcas de Postobón sin perder su esencia?

Hatsu: el comienzo

En 2009, dos emprendedores tuvieron la idea de importar una marca de té extranjera y distribuirla
en Colombia; sin embargo, el modelo de negocios no fue viable. Entonces decidieron crear su propia
marca, con el objetivo de desarrollar un producto de té premium para el segmento de mercado
colombiano que no había sido cubierto por las marcas existentes en el país. A diferencia de Lipton,
Mr. Tea, y Fuze Tea, ofrecieron distintos tés con sabor a frutas exóticas para que los consumidores
pudieran elegir: té blanco y té de mangostán, té de carambola amarilla y flor de loto, té de flor de
cerezo lila, y té de granada azul.

El producto, que tenía por destino consumidores que ya tenían o deseaba adoptar hábitos de
comida y estilos de vida saludables, tales como ejercicio y meditación, recibió el nombre de marca
Hatsu (ver anexo 1), usando un término japonés que significa “el comienzo”. En palabras de uno de
sus fundadores:

1
Enrique Ramírez Ángel ágil y Camilo Fernández escribieron este caso solamente para entregar
material para la discusión de clase. Los autores no buscan ilustrar efectiva o inefectivamente el
manejo de la situación de gestión. Los autores pueden haber alterado ciertos nombres y otra
información de identificación para proteger la confidencialidad.
2 Hatsu (website) visitado 17 de noviembre de 2021, https;//hatsu.co/medellin/es/sobre-nosotros
 Hatsu representa una marca que fue creada del interior al exterior, desde el porqué y no el
qué, buscábamos ser identificados con la filosofía de un estilo de vida, más que con un
producto particular. Promulgamos aquí el gozo de una vida consciente. Cuando
comenzamos esta idea nos conectamos con el mismo propósito, que es construir una
compañía que hablará sobre el balance entre la mente y el cuerpo, disfrutar los deportes y
el bienestar en general. Queríamos construir una marca disruptiva, que pudiera hablar en
forma distinta y transmitir el lado artístico, a través de muchos colores.

El empaquetado (o packaging) tenía etiquetas de cuerpo completo que cubría la botella usando
envases termoretráctiles y un diseño distintivo (ver Anexo 2). El mercado percibió este valor
agregado, permitiendo a la marca tener precios entre USD$ 1 y USD$ 2 por botella, dependiendo de
los canales de distribución. Estos podían ser precios dos o tres veces más altos que el precio de las
bebidas de té listas para llevar en el mercado local.

Al comienzo las ventas y la distribución eran conducidas personalmente y dirigidas por los
fundadores, que se preocupaba mucho por las personas y se hicieron amigos con casi de todos los
clientes. Con persistencia, Hatsu alcanzó restaurantes, negocio Gourmet y supermercados ubicados
en las áreas de alto ingreso en Colombia. Más aún, las relaciones comerciales de la compañía se
consolidaron y, una vez que sus productos fueron aceptados en las cadenas de supermercados, su
crecimiento estalló: los ingresos por venta de 2015 fueron más de veinte veces mayores que las
ventas de 2010.

Los fundadores no obtuvieron créditos del sector bancario formal, en consecuencia, para equilibrar
el crecimiento de los primeros años, pidieron prestado dinero fuera del sistema financiero a amigos
y familiares que creían en su modelo de negocios. Estos préstamos financiaron la construcción de
las instalaciones de producción para hacer té y les permitieron dejar de embotellar a través de
terceras partes. Ellos establecieron una planta, como una compañía separada, que todavía sirve
como embotelladora para Hatsu.

Mientras revisaba la historia de la compañía Jiménez se daba cuenta que, en cualquier escenario
Hatsu tendría que ser fiel al propósito original de la marca. Esta idea se reflejó en el texto de una
de las diapositivas para la presentación que ella estaba preparando para la reunión: “Somos una
marca que habla sobre diseño, arquitectura, música; que habla sobre un estilo de vida. Debemos
reflejar esto para convertirnos en una mega marca sin perder nuestra esencia”.3

La adquisición por Postobón

El crecimiento que Hatsu consiguió en los primeros años no fue acompañado por retornos positivos.
Sus fundadores tenían dificultades en mantener las contribuciones requeridas para apalancar el
acelerado crecimiento. Sin embargo, Hatsu había recibido varias propuestas de inversionistas que
estaban interesados en comprar la marca y sus productos, parcial o totalmente.

En 2016 los fundadores comprendieron que tendrían que hacer una alianza que les permitiera
incrementar el negocio con el objeto de que la marca fuera universal. En aquel tiempo, decidieron
vender Hatsu y aceptar la propuesta de Postobón para adquirir el 100%de la marca Hatsu.

3Vea un ejemplo de la campaña de avisaje en Hatsu, “HATSU -BEYOD COLOR”, Julio 5, 2019, YouTube video, 0:30
https://youtu.be/FNYq0LQ4mxo
A fines de 2019 Postobón comercializaba más de 44 marcas. Era la compañía líder en el mercado
colombiano de bebidas sin alcohol, aguas, bebidas de fruta, bebidas energéticas, y tés listos para
beber. En su reporte de sostenibilidad Postobón se autodefinió como una compañía constructora
de marcas y desarrolladora de categorías que estaba interesada en liderar todos los segmentos
categorías y mercados en los cuales participaba. La compañía estaba apoyada por una gran fuerza
de distribución, sin embargo, su nacimiento y liderazgo había estado determinado históricamente
por las bebidas sin alcohol: en 2019 los productos como agua, bebidas de fruta, energizante hs y
qué listos para tomar representaban el 53% del volumen de ventas4. Ese año la compañía tuvo
ingresos de 1.100 millones de dólares (ver anexo 3). Más aún, generaba 11.700 puestos de trabajo
directos y su red de distribución cubría aproximadamente el 90% del territorio colombiano5.

Postobón pertenecía al sector de bebidas de la Organización Ardila Lülle, que había adquirido Agua
de Nacimiento, una marca premium de agua, en 2015. A diferencia de Hatsu, esta adquisición tenía
un componente tangible: la propiedad donde estaban ubicadas la fuente de agua y la línea de
empaquetamiento. Jiménez sabía que Postobón había visto la compra de Hatsu de un forma
diferente - como un proceso de integración y no absorción. Esto porque la compañía comprendía
que, detrás de la botella de Hatsu, había una filosofía de vida; una cultura y una forma distinta de
pensar y sentir la vida. Así, Postobón había permitido que parte de las operaciones de Hatsu
continuarán funcionando con sus dinámicas, entregando las herramientas requeridas para su
crecimiento. Después de la venta, las operaciones de Hatsu fueron integradas bajo el paraguas
corporativo de Postobón, lo que trajo grandes beneficios en términos de aumento de poder de
distribución y acceso al capital necesario para crecer. Así mismo, dado el tamaño de Postobón y su
posición dominante en el mercado, Hatsu ganó poder de negociación con los proveedores, canales
de distribución, y clientes.

La adquisición de Hatsu estuvo acompañada por el nacimiento de una unidad de negocios

estratégicos para marcas premium, en la cual Jiménez fue designado como directora. La nueva
unidad desarrollaría un negocio que pudiera representar categorías o marcas con gran potencial de
crecimiento de mediano y largo plazo6.

Adicionalmente, como parte de las condiciones acordadas en la adquisición, los dos fundadores de
Hatsu mantuvieron una activa presencia en la nueva unidad de negocios de Postobón. Una buena
parte del equipo comercial y de marketing de Hatsu, que habían sido parte esencial del desarrollo
de marca, se mantuvo. La adquisición por Postobón de Hatsu produjo resultados favorables. La
participación de mercado de bebidas de té, en Colombia, su producto principal, medido en valor
monetario, había pasado de 9,2% en septiembre de 2018 a 20,6% en agosto de 2020. Notablemente,
la marca había expandido su presencia a otros segmentos de mercado tales como soda, snacks y
bebidas vegetales.

Cuando Jiménez se encontrara con su equipo, al día siguiente, enfatizaría la importancia de los
recursos humanos de Hatsu, recordando las palabras de uno de los fundadores de la compañía:

4 Postobón SA, Sustainability Report 2019 (in Spanish), 2020, https://informe2019.postobon.com

5
Postobón SA, Sustainability Report 2019.
6 Otras unidades de negocio estratégicas de Pistobón eran bebidas sin alcohol, aguas, bebidas de fruta, bebidas de nueva

generación, cervezas y maltas.

 Para conseguir lo que soñamos, debemos tener personas que compartan el mismo
propósito de estilo de vida. Este es nuestro mayor desafío: construir un equipo
multidisciplinario y creativo que comparta los propósitos de la marca, que son el bienestar
y disfrutar de la vida. Siempre hemos sido claros que, para construir el qué necesitamos el
quién. A diferencia de lo que ocurre en otras compañías, para nosotros las personas son
todo.

Una marca concepto

Hatsu buscaba generar una conexión emocional con sus consumidores alrededor de un concepto
de “estilo de vida motivado por la evolución y el bienestar humano”7. Más que las particulares
ventajas de un producto, que fácilmente podía ser imitado copiando los ingredientes y ofreciéndolo
a ostensiblemente menores precios. Hatsu vendió un estilo de vida y buscaba ser consistente con lo
que la marca decía y hacía. Mientras sus fundadores reconocían que ellos habían tenido algunas
algunas deficiencias financieras iniciales, también habían renunciado algunas actividades
generadoras de ingresos que eran inconsistentes con la esencia de la marca.

Jiménez recordó que el desarrollo de una marca concepto había tomado varias iniciativas audaces.
Primero, aunque los productos en la categoría eran usualmente vendidos en formato de 250 ml,
Hatsu se vendía en envases de 400 ml. Segundo, Hatsu se arriesgó usando etiqueta de cuerpo
completo, lo que no permitía que su contenido se viera, en un tiempo cuando esta presentación no
era común. Finalmente, tenía un precio premium - mayor que el promedio en su categoría.

En términos de presencia en las redes sociales, Hatsu buscó convertirse en el centro de las
comunidades que compartían sus principios. Esto significaba que aquellos que publicaban historias
lo hacían orgánicamente, porque ellos se identificaban con la marca y no porque se les pagara algo
por ello. Era el caso de #Hatsulovers, un hashtag de Instagram que presentaba contenidos
interesantes a los seguidores, los que contribuían a aumentar la conciencia de marca a un bajo
costo.

En su presentación a su equipo de trabajo, el día siguiente, Jiménez deseaba enfatizar que Hatsu era
una marca orgánica, que deseaba crear una conexión emocional con sus usuarios - una marca que
era sinónimo de estilo de vida saludable, diseño, creatividad, y calidad y qué apoyaba el concepto
de vivir con conciencia. Deseaba dejar claro que la marca Hatsu estaba basada en un estilo de vida
cuya esencia era la mezcla de ingredientes naturales. Al mismo tiempo, Hatsu era arte, diseño,
moda, música, fotografía y bienestar. De allí que una de las diapositivas de la presentación de
Jiménez incluía imágenes describiendo la identidad de marca e información relacionada con los
perfiles del consumidor objeto (ver anexo 4).

Una marca para múltiples categorías

La producción comenzó en 2010 con dos productos de té, cada uno con marca asociada: té negro
con limonada (marca Hatsu) y té verde con miel (marca Antidox). Los fundadores incluso
consideraron crear un tercer producto (té rojo). Antes de continuar con su plan, se dieron cuenta

7 Hatsu (sitio web)

que tener diferentes marcas para cada producto sería un error y qué sería mejor usar una sola marca
(Hatsu) como paraguas para todos los productos de la compañía en té y otras categorías

En 2016, justo después de la adquisición por Postobón, Hatsu realizó su primer intento de extender
su portafolio para incluir bebidas de mezcla de frutas - un proyecto en que la compañía había venido
trabajando antes de ser adquirida. Esta línea de producto había estado en el mercado por solo un
año. La idea fue desarrollada empíricamente, sin el apoyo de una investigación de mercado de una
compañía como Postobón. La salida del producto no tuvo éxito, a pesar de tener buenas
oportunidades en relación con el color y sabor.

A fines de 2019, las bebidas de té representaban el 90% del total de las ventas de Hatsu, seguidas
por sodas y luego los otros productos. Ya por 2020 Hatsu se las había arreglado para incrementar
sus ingresos por ventas en 15%; las bebidas de té representaban el 74% de esto, las sodas premium
el 22% y otros productos el 4%. Las sodas fueron el producto con la segunda mayor proyección,
después de las bebidas de té. Las sodas mantenían el concepto indulgente de bebidas carbonatadas,
con 12% de contenido frutal, sin azúcar añadida, y solo 15 calorías. El mercado de las sodas era 3,5
veces más grande que el mercado del té, por lo que se auguraba buenas posibilidades de
crecimiento.

Con la adquisición de marcas como Hatsu, Postobón podía ingresar nuevas categorías de producto,
acceder a nuevos clientes y expandir su portafolio. Hatsu había representado una oportunidad para
Postobón de consolidar su presencia en los segmentos premium, puesto que su foco había estado
históricamente en el consumo masivo o de marcas de tendencia principal. Uno de los puntos que
Jiménez destacaría en la reunión con los miembros de su equipo era el propósito de la asociación
de la marca con un estilo de vida, más que con el té o las sodas. Ella también propondría el desafío
de consolidar Hatsu como una marca concepto, que navegaría a través de diferentes categorías sin
perder su esencia, transformándose en una de las marcas más importantes de bebidas y comida
premium en Colombia.

Sacando ventaja de la fortaleza de distribución

Una de las fortalezas del Postobón estaba en la red de distribución, a través de la cual Hatsu pudo
alcanzar el 90% del territorio colombiano y más de 21 destinos internacionales8. Desde el comienzo
Hatsu se benefició de esta red, alcanzando nueve países vía exportaciones y ubicando sus productos
en los mercados locales a través de diversas formas: tiendas por departamentos y súper tiendas,
canales premium (restaurantes y ubicaciones geo referenciadas en sectores de altos ingresos);
canales tradicionales (negocio a negocio) y clientes especiales como las cadenas McDonald's y
Subway.

Postobón tenía también una amplia base de clientes, lo que permitía a Hatsu usar segmentación
para concentrar sus esfuerzos comerciales en los sectores con mayor potencial de compra. Un
ejemplo de esto era el plan de canal de distribución negocio a negocio desarrollado a fines de 2019.
Basado en este plan Hatsu enfocó sus esfuerzos en 26.500 negocios (del total de 360.000 negocios
a los cuales Postobón llegaba con sus productos en Colombia) a los cuales el equipo de venta tenía
acceso directo. Los negocios eran elegidos basados en la historia de compra de otras marcas

8 Postobón SA, Sustainability Report 2019.

premium de Postobón9, y en el nivel de ingreso de los vecinos. A causa de este plan, la presencia de
Hatsu en el canal minorista se triplicó.

Apalancando el músculo financiero de Postobón, Hatsu fue capaz de consolidar su portafolio de

productos y canales de distribución para distintos tipos de clientes. Más aún, los niveles de
especialización de Postobón, años de experiencia, y recursos tecnológicos permitieron a la marca
desarrollar las habilidades necesarias para servir a clientes premium. Así mismo, fue capaz de
conseguir mayor eficiencia en negociaciones con proveedores y destinar más recursos para.
investigación y desarrollo.

El futuro

Cuando se encontró con los miembros de su equipo, Jiménez deseaba sacar ideas de cómo convertir
Hatsu en una mega marca Postobón, lo que implicaría multiplicar sus ingresos actuales más de ocho
veces. Pensando en cómo aumentar las ventas de los productos actuales sin perder la esencia de la
marca y cómo ingresar a otras categorías bajo el paragua Hatsu sería muy importante. La directora
de marcas premium estaba confiada que el espíritu empresarial de su equipo, sumado a la fortaleza
de Postobón como un gran jugador en la industria de bebidas colombianas, sería decisivo para
conseguir su propósito.

9Algunos ejemplos eran la soda Bretaña y la bebida energética Red Bull, una marca global introducida en Colombia por
Postobón.
 Anexo 1: Evolución de Hatsu

Anexo2: Diseño de Envases de Té

Anexo 3: Ingresos, Gastos y Ebitda de Postobón

Valores en COL$ miles
2016 2017 2018 2019
Ingresos Operacionales 3099360000 3068172000 3293509000 3644921000
Costos Operacionales 1955379000 1975322000 1981275000 2102257000
EBITDA 609701000 628358000 700011000 761122000
Valores en US$ miles
2016 2017 2018 2019
Ingresos Operacionales 1015858 1039592 1114015 1110902
Costos Operacionales 662543 669301 670158 640719
EBITDA 206229 212907 236776 231972
Fuente: Postobón S.A. Sustainability Report 2019 (en español) 2020. https://informe2019.postobon.com

Anexo 4: Personalidad de marca de Hatsu y Perfil de consumidor

Perfil del consumidor

1 Forever Young: son usca

adolescentes y adultos jóvenes
que son consistentemente
sensitivos a temas estéticos y
visuales, amantes de la
naturaleza, y exploradores de
marcas y sabores exóticos
2) Moderno y urbano: son
abiertos al cambio y buscan las
tendencias, viajeros urbanos
cazadores de experiencias y
amantes de la innovación y la
cultura
3) Conscientes de la imagen:
están preocupados de cómo se
ven y como los ven los otros
responden a las tendencias de la
moda tienen vidas sociales
activas y buscan comer bien
4) Saludable y aspiracional: son
personas qué buscas las
tendencias y tienden a
reproducir la conducta de las
clases intelectuales y sociales
que ellos consideran superiores.
 Anexo 5: Portafolio de productos de Hatsu

Fuente: https://hatsu.co/medellin/es/ . Ultima visita 23/8/2023