Dar voz a los valores*

26 OCTUBRE 2012

Josep M. Lozano

https://diarioresponsable.com/opinion/15368-dar-voz-a-los-valores

Es conocida la anécdota del directivo que asiste a un

curso de ética empresarial y, al acabar, le agradece al
profesor su contribución porque gracias al curso podrá
escoger la teoría ética que resulte más adecuada para
justificar la decisión que previamente ya habrá tomado.
Esta anécdota refleja la deriva que –con independencia de la voluntad y la intención
de los profesores de ética- a menudo favorecen los cursos de ética empresarial.
Simplificando, sería algo así como: a) existen
diversas aproximaciones a la ética, todas ellas
con un cierto número de razones plausibles a
su favor; b) como existen diversos puntos de
vista y todos son respetables en algún grado y
ninguno concluyente, lo más adecuado es
respetar los diversos puntos de vista y no
pretender "imponer" ninguno; c) lo que supone
que el propio punto de vista, de acuerdo con lo
anterior, es por sí mismo respetable, lo que
acaba eximiendo de mayores esfuerzos al
respecto; d) las doctrinas éticas discuten entre
sí sin mayores contactos con la realidad que
preocupa o ocupa a quien asiste a sus cuitas:
son muy abstractas (sic) y lejanas a la realidad,
por lo que debe ser ésta la que debe delimitar
el ámbito de actuación posible en relación con
los diversos puntos de vista que se ofrecen
desde la ética. Corolario: hay que ser ético –por supuesto- pero es imposible saber a
ciencia cierta en qué consiste; si se llega a saber, saberlo no supone que se sepa
cómo hacerlo; y, en cualquier caso, lo uno y lo otro requieren de un tiempo del que no
se suele disponer excepto en el aséptico entorno de un aula, que para eso están.
Quizás recuerden la vieja película de Anthony Mann, Cimarrón. El protagonista (Glenn
Ford) es un hombre íntegro e idealista que participa, a finales del siglo XIX, en la
mítica colonización del Oeste. En la construcción del sueño americano, él tuvo todas
las oportunidades de triunfar a su alcance: la obtención de las mejores tierras en la
distribución de parcelas, los favores de una prostituta propietaria de uno de los
mejores ranchos, los honores de participar en la guerra contra España en Cuba, la
fama y la influencia como director de un periódico, el liderazgo cívico y el
reconocimiento derivados de la gestión de los prejuicios raciales en la convivencia con
los indios, el acceso a una inmensa fortuna obtenida con la explotación de los
primeros pozos de petróleo, el poder y el honor si aceptaba el cargo de gobernador
por Oklahoma, etc. La historia del protagonista muestra, sin embargo, el precio a
pagar por no querer renunciar a sus valores y por mantenerse coherente con sus
ideales: enfrentamientos con su mujer, su entorno y la sociedad hasta convertirse en
un outsider, hasta acabar marginado por desaprovechar las grandes posibilidades de
una tierra y un mundo en cambio que lo único que esperaban de él era que fuera más
listo y que suavizara sus escrúpulos éticos.
Esta historia, a pequeña escala, no está muy lejos de nuestra propia realidad
cotidiana. Hoy el problema fundamental que tenemos con los valores no radica en su
definición o clasificación ni tampoco en su identificación, elección o promoción. No. El
problema que tenemos la mayoría con los valores radica en que configuren maneras
de proceder. Hoy lo que necesitamos es sobre todo preparación y práctica para la
acción orientada a y desde los valores. Como individuos, como organizaciones y
como país tenemos problemas para saber desarrollar estrategias efectivas que nos
ayuden a poner en práctica nuestros valores. ¿Por qué, a pesar de tenerlos claros no
conseguimos llevarlos a la práctica? En el día a día escuchamos a menudo
expresiones como: "en esta empresa no nos podemos permitir el lujo de tener
valores" o "yo tengo las manos atadas, no se puede hacer nada", o "actuar de
acuerdo con tus valores no es tan fácil sobre todo cuando vives o trabajas en un
entorno que es contrario a ellos", o "en el contexto actual, con tal de conseguir dinero
(o resultados, o trabajo) uno sería capaz de hacer cualquier cosa".
Es habitual que, ante estas dificultades, acabemos por racionalizar o autojustificar
nuestra incapacidad de coherencia entre los valores en los que decimos que creemos
y nuestras prácticas. O bien que abandonemos todo intento de actuar de acuerdo con
nuestras convicciones porque no creemos que en el entorno que nos ha tocado vivir o
trabajar sea posible hacerlo o los valores tengan la más mínima importancia. Es como
si nos encontráramos atrapados por las circunstancias o nos viéramos forzados a
actuar de una manera opuesta a nuestros valores. En más de una ocasión he
escuchado a profesionales decir, refiriéndose a su organización: "aquí, si haces las
cosas bien no te pasa nada y si las haces mal tampoco. Por lo tanto, ¿por qué
esforzarse?" Es decir, el entorno te condiciona de tal manera, que acabas indiferente
y/o frustrado. Por el contrario, en los casos de aquellas personas que se resisten al
conformismo respecto al incumplimiento de los valores puede que sean consideradas
poco comprometidas con su organización o que se las excluya de los círculos internos
y de las conversaciones donde se deciden las estrategias reales del grupo.
¿Podemos (y queremos), pues, guiarnos en la vida conforme a nuestros valores?
¿Podemos mantener una cierta coherencia entre nuestros valores formulados y
nuestros valores practicados? ¿O más bien debemos asumir que esta distancia entre
lo que decimos y lo que hacemos, entre declaración y acción, es insalvable?
 Mary C. Gentile, en el libro que tiene en sus manos,
explora qué estrategias exitosas han desarrollado los
líderes y los jóvenes directivos para conseguir poner en
práctica sus valores en contextos organizativos
adversos o, al menos, aparentemente no fáciles. La
cuestión podría parecer secundaria si no fuera porque
la mayor parte de centros formativos comparten la
sospecha de que, en relación con la transmisión y
práctica de los valores, algo falla cuando estos jóvenes
transitan de la universidad al mundo profesional y de la
empresa. Siguiendo a A. O. Hirschman, Gentile tipifica
tres modelos de respuestas ante situaciones
organizativas donde se incumplen los valores. Una es
la lealtad: hacer sumisamente lo que te piden. La otra
es la salida: evitar el problema abandonando el lugar.
La tercera es la voz: encontrar una manera original de
hacer oir o "dar voz" a los valores y conseguir cambiar
la situación. Lo interesante del libro de Gentile es que las situaciones que describe en
las que finalmente las prácticas se adecuan a los valores no guardan relación con
iniciativas heroicas o actitudes temerarias que ponen en peligro el puesto de trabajo
de las personas, sino que más bien nos habla de saber desplegar una especie de
inteligencia contextual basada en estrategias bien planificadas y estructuradas: la
capacidad de negociación, la orquestación de conversaciones ad hoc, el
planteamiento de preguntas adecuadas, la identificación y creación de redes de
aliados, el control de la reacción emocional ante situaciones incómodas, la
ejemplaridad, la detección de los factores inhibidores y la invención de formas para
neutralizarlos, la distinción entre lo que son órdenes, preferencias y simples opiniones
de los jefes, etc. La conclusión es esperanzadora: podemos dar voz a nuestros
valores y mejorar nuestras vidas y organizaciones.
Pero, ¿cómo avanzar en esta dirección? Y, ¿qué enfoques y estrategias son los
adecuados para este planteamiento orientado hacia un aprendizaje que integre los
valores? Uno de los cambios clave que propone Gentile consiste en lo que podríamos
denominar dejar de hablar en tercera persona y pasar a hablar en primera persona.
Construir sobre el propio itinerario vivido y no a partir de discursos extrínsecos. Entre
otras razones porque a menudo el conflicto no es entre valores (y, mucho menos,
entre el bien y el mal) sino entre situaciones, decisiones y líneas de actuación que no
permiten satisfacer simultáneamente todos los valores que se proclaman, incluso
cuando se proclaman con sinceridad. El problema no es listar nuestros valores y
jerarquizarlos en un papel, sino decidir en encrucijadas donde no es posible satisfacer
a la vez todo lo que afirmamos cuando hacemos declaraciones sobre valores.
Y ahí es donde se sitúa otra de las aportaciones del planteamiento de Gentile. Si
antes señalaba lo importante que es hablar en primera persona y no deductivamente
desde lo abstracto (o, peor aún, navegar indefinidamente en vaporosas declaraciones
de principios ante los que es imposible no estar de acuerdo), ahora cabe subrayar
algo más. Lo que me atrevo a denominar, quizás de manera excesivamente coloquial,
un enfoque no depresivo al tratar de valores. Es decir, un enfoque que no piensa en,
sobre y tras los valores a partir de malas prácticas, incompetencias o dificultades. Se
trata de construir a partir de las experiencias y aprendizajes vividos en los que ha sido
posible, factible y viable "dar voz a los valores"… y compartirlo, por supuesto. No se
trata simplemente de conformarse con ello ni darlo por bueno, pero sí de asumir que
solo podemos crecer a partir del propio bagaje -enriquecido y contrastado,
ciertamente- porque esto es lo que nos permitirá integrar en nuestras manera de
proceder nuestro discurso valorativo y apropiarnos de él. Y esto facilita algo que,
desde el debate en el que están inmersas actualmente las escuelas de negocios, es
fundamental y uno de las contribuciones más valiosas del planteamiento de Gentile: lo
que propone no es algo limitado a los supuestos especialistas en temas de ética y
valores, sino una metodología que pueden asumir (y se invita a que lo hagan)
profesores de cualquier disciplina. Es una propuesta, pues, que se orienta a resolver
la clásica aporía sobre la materia: ¿una disciplina o un enfoque transversal a todas las
disciplinas? Lo que presenta Gentile permite ambas cosas a la vez y, además, de
manera coordinada y consistente.
Todo lo anterior no debe impedirnos caer en la cuenta de que la propia Gentile nos
señala en su propio texto algunos de los itinerarios que quedan pendientes, y que
deberemos recorrer si queremos llegar a fondo en la cuestión que nos ocupa. Y es de
agradecer que los señale, consciente y deliberadamente, con claridad. En primer
lugar, su propuesta requiere más pronto que tarde enfrentarse a lo que podemos
denominar el reto del autoconocimiento. Un reto que se sitúa más allá de autismos,
subjetivismos o ensimismamientos, y que no se resuelve con unas migajas de caricias
o cosquillas emocionales, tengan forma de terapia o no. En segundo lugar,
precisamente porque supone crecimiento y desarrollo personal compartidos, tarde o
temprano requerirá una mínima confrontación con la calidad ética de los valores
asumidos. No hay management sin valores, pero hay mucho management que asume
acríticamente los valores imperantes sin más. Es precisamente esta dinámica de
deliberación consciente a partir del propio itinerario la que permite abordarlo con
sentido y no como unos meros ejercicios mentales o racionales que solo funcionan
fuera de contexto. Por eso, y en tercer lugar, es importante destacar que tarde o
temprano aparece el reto de explicitar el (propio) propósito y de construir sentido. O,
en palabras de Gentile: "directivos de muchos niveles nos han contado que un
importante elemento capacitador para la acción basada en valores es la claridad, el
compromiso y el coraje que nacen de actuar desde nuestro propio centro,
encontrando cómo alinear lo que ya somos con lo que decimos y hacemos". En otras
palabras, creo que quien se toma crecientemente en serio sus valores tarde o
temprano deberá cultivar y cuidar explícitamente lo que Gentile denomina "actuar
desde nuestro propio centro"… lo que requiere, obviamente, identificarlo y conectar
con él.
Una última observación. Aunque sea su ámbito concreto de origen, sería un grave
error creer que este libro solo debe interesar a quienes están vinculados de un modo
u otro a las escuelas de negocios. Este es un libro para educadores, para educadores
que, por supuesto, estén interesados por no desvincular la pregunta por los valores
del acompañamiento educativo. Las asunciones que propone o algunos marcos de
referencia (como la diferencia entre razones y racionalizaciones, por ejemplo) pueden
ser de sumo interés para todos los educadores que vinculen la pregunta por los
valores como algo intrínseco al proceso educativo.
Claro que, ahora que lo pienso, ¿es que existe –propiamente- educación sin dar voz a
los valores?
---------
* [[Este es mi prólogo al libro Dar voz a los valores (ed. Proteus) que, con la presencia
de Mary Gentile –autora del libro- presentaremos en:
Barcelona: 29 de octubre a las 19 h. en ESADE (Av. Pedralbes 60-62)
Madrid: 30 de octubre a las 19 h. en el Centro de Innovación del BBVA (Pl. Santa
Bárbara, 1)]]