Plantilla UdeA Vancouver Tesis 2021 v1

Rediseño del Manual de Procesos y Procedimientos de la Secretaría de Salud y
Bienestar Social del municipio de Olaya, en el segundo semestre de 2023
Lizet Ospina González

Erika Paulina Cardona González
Propuesta de Trabajo de Grado para optar al título de Profesionales en Administración

en Salud
Universidad de Antioquia
Facultad Nacional de Salud Pública Héctor Abad Gómez
Administración en Salud
Santa Fe de Antioquia, Antioquia, Colombia
2023
Cita Cardona González y Ospina González (1)
(1) Cardona González EP, Ospina González L. Rediseño del Manual de
Referencia Procesos y Procedimientos de la Secretaría de Salud y Bienestar Social del
Estilo municipio de Olaya, en el segundo semestre de 2023 [ Trabajo de grado
Vancouver/ICMJE profesional]. Santa Fe de Antioquia, Colombia. Universidad de
(2018) Antioquia; 2023.
Biblioteca Seccional Occidente (Santa Fe de Antioquia)
Repositorio Institucional: http://bibliotecadigital.udea.edu.co
Universidad de Antioquia - www.udea.edu.co
Rector: Jhon Jairo Arboleda.

Decano/Director: Nombres y Apellidos.
Jefe departamento: Nombres y Apellidos.
El contenido de esta obra corresponde al derecho de expresión de los autores y no compromete el

pensamiento institucional de la Universidad de Antioquia ni desata su responsabilidad frente a terceros.
Los autores asumen la responsabilidad por los derechos de autor y conexos.
Dedicatoria
Texto de dedicatoria centrado.
Agradecimientos
Texto de agradecimientos centrado.

Tabla de contenido
Resumen............................................................................................................................9
Abstract............................................................................................................................10
Introducción......................................................................................................................11
1 Marco Teórico............................................................................................................12
2 Contextualización y escenario del proyecto (40).......................................................20
3 Análisis de involucrados............................................................................................26
3.1 Definición de involucrados.................................................................................26
3.2 Caracterización de involucrados.......................................................................26
3.3 Valoración de involucrados................................................................................29
3.4 Definición de estrategias genéricas...................................................................31
4 Análisis del Problema................................................................................................32
4.1 Descripción del problema..................................................................................32
4.2 Identificación de problemas...............................................................................33
4.3 Aplicación de la Matriz de Vester......................................................................34
4.4 Árbol de problemas............................................................................................41
5 Análisis de Objetivos.................................................................................................43
5.1 Árbol de Objetivos..............................................................................................44
6 Análisis de Alternativas..............................................................................................46
6.1 Identificación de acciones..................................................................................46
6.2 Identificación de Alternativas.............................................................................47
6.3 Definición de criterios para elección de estrategias..........................................47
6.4 Aplicación de filtros............................................................................................47
6.4.1 Ponderación de los criterios.........................................................................48
6.4.2 Enfrentar los criterios...................................................................................49

6.4.3 Consolidación de calificación de opciones..................................................51
6.4.4 Calificación total por opción por criterio ponderado.....................................52
6.5 Determinación de alternativas óptimas para el proyecto..................................52
7 Estructura Analítica del Proyecto..............................................................................54
7.1 Fines del Proyecto.............................................................................................54
7.2 Propósito del Proyecto.......................................................................................54
7.3 Componentes del proyecto................................................................................54
7.4 Actividades del Proyecto...................................................................................55
7.5 Árbol de la Estructura Analítica del Proyecto....................................................56
8 Matriz del Marco Lógico.............................................................................................58
8.1 Matriz de Indicadores........................................................................................63
8.2 Matriz de medios de verificación.......................................................................65
8.3 Matriz de Supuestos..........................................................................................71
Referencias......................................................................................................................80
Lista de tablas
Tabla 1. Caracterización de involucrados.......................................................................26
Tabla 2. Valoración de involucrados................................................................................29
Tabla 3. Definición de estrategias por involucrado..........................................................31
Tabla 4. Matriz de Vester.................................................................................................36
Tabla 5. Clasificación de problemas................................................................................40
Tabla 6. Definición de Objetivos......................................................................................43
Tabla 7. Ponderación de criterios....................................................................................48
Tabla 8. Calificación de estrategias por el criterio Pertinencia........................................49
Tabla 9. Calificación de estrategias por el criterio Tiempo..............................................50
Tabla 10. Calificación de estrategias por el criterio Asequibilidad de la información.....50
Tabla 11. Calificación de estrategias por el criterio Costos Públicos..............................51
Tabla 12. Calificación de estrategias por el criterio Costos Privados.............................51
Tabla 13. Consolidación de calificación de opciones......................................................52
Tabla 14. Calificación total por opción por criterio ponderado........................................52
Tabla 15. Componentes o Productos..............................................................................55
Tabla 16. Actividades.......................................................................................................55
Tabla 17. Matriz del Marco Lógico...................................................................................59
Tabla 18. Matriz de Indicadores......................................................................................63
Tabla 19. Matriz de Medios de Verificación.....................................................................66
Tabla 20. Matriz de Supuestos........................................................................................72
Tabla 21. Matriz de Tareas..............................................................................................75

Lista de Figuras
Figura 1. Estructura y Organización Administrativa de la Alcaldía de Olaya..................24
Figura 2. Mapeo de involucrados....................................................................................31
Figura 3. Árbol de problemas..........................................................................................43
Figura 4. Árbol de Objetivos............................................................................................46
Figura 5. Árbol Estructura Analítica.................................................................................58

Siglas, acrónimos y abreviaturas
ICONTEC Instituto Colombiano de Normas Técnicas

ISO Internacional Organization for Standardization
NTCGP Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública
UdeA Universidad de Antioquia
REDISEÑO DEL MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE LA SECRETARÍA DE ... 9
Resumen
El resumen permite identificar la esencia del escrito, mencionando brevemente el

objetivo y la metodología, así como los resultados y las conclusiones (mínimo 150,
máximo 250 palabras).
Palabras clave: Artículo científico, Artículo de revisión, Investigación, Estilos de

citación.
Abstract
El abstract es el mismo resumen pero en idioma inglés. Conserva la misma extensión o

aproximada, es decir, mínimo 150 y máximo 250 palabras.
Keywords: Scientific article, Review article, Research, Citation styles.

Introducción
En la introducción se menciona claramente el para qué y el porqué del

documento, se incluye el planteamiento del problema, el objetivo, preguntas de
investigación, la justificación.
Si bien se prefiere la narración en tercera persona (se realizaron las encuestas,
se publicaron resultados, se establecieron parámetros, etc.), también se aprueba el uso
de primera persona singular para un solo autor (realicé las encuestas) o primera
persona plural (o mayestático) para dos o más autores (realizamos las encuestas); en
todo caso, consulta con tu asesor el estilo a adoptar en la investigación.
No menos importante es la utilización de conectores que unen elementos de una
oración, tener una buena variedad de estos enriquecen la estructura y redacción del
texto. Algunos ejemplos:
Sin embargo En pocas palabras

Puesto que A continuación
Por consiguiente Acto seguido
Dado que Con motivo de
Teniendo en cuenta A saber
Entonces De la misma forma
Simultáneamente En síntesis
Posiblemente Así
En efecto Para concluir
Ya que Luego
Ahora bien Resumiendo
En cambio De igual manera
En cuanto a Al mismo tiempo
El siguiente punto es Probablemente
Así pues Indiscutiblemente
Recapitulando
En conclusión
1 Marco Teórico
Según Piñuela-Espín y Quito-Godoy, las organizaciones son estructuras de

gestión que soportan su funcionamiento en un sistema compuesto por recursos,
personas, procesos, infraestructura, tecnologías y otros elementos, y operan en sinergia
en un contexto político, social, económico y/o legal, para alcanzar objetivos y cumplir su
misión (1).
En la historia de la Revolución Industrial, como proceso de transformación
económica, social y tecnológica (2), originaria de cambios sin precedentes en las
sociedades occidentales y, posteriormente, en todo el mundo, se dio la transición desde
una economía rural basada en la agricultura y el comercio, a una de carácter urbano,
industrializada y mecanizada, en la que las organizaciones crearon y desarrollaron
capacidades para el logro de sus objetivos (3).
Debido a esta industrialización y producción en masa, surgió el Sistema de
Fábrica o Fabril como una forma de controlar y concentrar el trabajo, donde primó la
necesidad de ubicar todos los recursos, inmersos en el proceso productivo, en
edificaciones especializadas. Adicional a la conglomeración de trabajadores, esta
manera de producir daba la posibilidad de un mayor control del patrono sobre sus
empleados, con la implementación de un régimen riguroso para establecer horarios,
actividades, división del trabajo y formas de comportamiento (4).
En las dos primeras etapas de la Revolución Industrial, la estructura organizativa
fue el principal elemento para resolver la complejidad de la gestión, mediante un
organigrama vertical que se configuró a partir de las funciones; entre la segunda y
tercera revolución se desarrollaron, simultáneamente, los modelos de calidad y la
gestión por procesos, conceptos relacionados con los principios de la ciencia de la
administración, en los que se identificaron diversas etapas, siendo Taylor y Fayol
autores pioneros en ocuparse en el tema de estudio y establecimiento de dichos
principios (1).
En 1911, bajo la lógica de la productividad y desde su propuesta de aplicación
del método científico en la resolución de problemas administrativos, cuyo objetivo fue
aumentar la producción por unidad de esfuerzo humano, a través de la división y
especialización de las tareas y utilizando incentivos salariales, Taylor definió principios

para regular el trabajo operativo que mejoraron el rendimiento de los trabajadores,
quienes desarrollaban su trabajo de manera lenta debido a los sistemas ineficaces de
administración, y a la premisa de que un aumento de producción desplazaría obreros
(5,6).
El pensamiento científico de la administración, buscando mejorar la eficiencia y la
productividad laboral, estableció que el éxito de las empresas radicaba en fijar salarios
en función de la producción, y que el administrador y el trabajador tuvieran claros los
alcances de las actividades a su cargo, conociendo los tiempos, movimientos y
aptitudes requeridas para cada tarea (7). Para esto, Taylor expuso sus ideas sobre el
mejoramiento de las actividades industriales, y adujo se presentaría un incremento en la
eficiencia del uso de recursos, por medio de la sistematización del trabajo y la
aplicación del método científico en todo el proceso productivo (8).
Por su parte Fayol en 1916, extendiendo a todas las áreas de la organización las
premisas definidas por Taylor, sugirió la Teoría Clásica de la Administración en la que la
organización y sus componentes se consideraron un gran sistema interdependiente,
con un contenido más explicativo en el que involucró temas como el conjunto de
actividades que debe desarrollar una buena administración (jerarquía de mando,
centralización, división del trabajo, trabajo en equipo, disciplina, autoridad, iniciativa);
manejo de procesos administrativos (ver los hechos, experimentar y dictar reglas); y
mirada de la organización como un todo, enmarcada en la eficiencia como resultado del
esfuerzo de sus miembros (9).
La puesta en marcha de los principios de la teoría administrativa de Fayol, fue la
base para la definición de las etapas del proceso administrativo: prever, organizar,
dirigir, coordinar y controlar; entendida desde una perspectiva prescriptiva, donde se
hacen indispensables los códigos para estandarizar la función administrativa,
estableciendo orientaciones óptimas de comportamiento y creando escenarios propicios
para la eficiencia administrativa y la generación de utilidades para la empresa (6).
En los años 80’s el pensamiento administrativo dio otro salto, cuando Porter
generó los conceptos de estrategia y ventaja competitiva, indispensables para ganarle a
la competencia y permanecer en el tiempo, basado en las necesidades del cliente y a
través de un conjunto integrado de selecciones, donde las empresas comenzaron a

declarar su misión, visión y objetivos (10). Con Porter surgió, entonces, el concepto de
cadena de valor como un conjunto de actividades realizadas por la empresa para
generar valor para sus clientes. Este instrumento facilitó los análisis para la extracción
de estrategias de mejoramiento en todas estas actividades, con un enfoque de
eficiencia y eficacia, logrando una mayor fluidez de los procesos centrales de la
empresa y una interrelación funcional basada en la cooperación (11).
Para los años 90’s con sus planteamientos teóricos, complementarios e
integrados a los de Porter, Senge introdujo el concepto de mejoramiento continuo
donde las organizaciones son inteligentes y pueden crear, desarrollar, difundir y
explotar el conocimiento colectivo, a través del aprendizaje de las personas y usando
cinco disciplinas (12). La primera disciplina, pensamiento sistémico, integradora de
todas las demás disciplinas, se refiere a la forma de observar el mundo mediante
modelos que permiten visualizar la realidad de una forma integral. La segunda
disciplina, dominio personal, hace referencia a la capacidad individual de integrar lo
deseado con la realidad, e incorporarlo a la práctica cotidiana de una manera paciente y
objetiva. En tercer lugar los modelos mentales, son aquellos conocimientos que forman
patrones o modelos de conducta específicos en cada individuo, e influyen sobre la
manera comprender y actuar en el mundo. La cuarta disciplina, visión compartida, se
define como el compromiso a largo plazo que se genera en los colaboradores al
desarrollar y combinar su visión individual con la de la organización, fortaleciéndose la
cultura organizacional en torno a la competitividad. Por último, el aprendizaje en equipo
como la capacidad de pensar conjuntamente y alinearse, para crear los resultados que
los miembros realmente desean. Estas disciplinas hacen que las organizaciones
perfeccionen sus habilidades, y trabajen hacia el objetivo de alcanzar aspiraciones
mayores, creando el futuro que desean y garantizando un posicionamiento sostenido
(13, 14).
En la misma línea de mejoramiento continuo, en 1992 Ponce indicó que el éxito
de las grandes empresas depende de una administración sumamente técnica; y de las
pequeñas y medianas, del mejoramiento de su administración, entendido como una
mejor coordinación de sus recursos y elementos. También afirmó que el proceso es un
continuo inseparable en el que cada acto, parte y etapa están unidas indisolublemente;
y los procedimientos son planes que señalan la secuencia cronológica más eficiente
para alcanzar los mejores resultados en la ejecución de las funciones de la
organización (15).
Por su parte, Harrington referenció los procesos como cualquier actividad o
grupo de actividades que emplean insumos, le agregan valor y suministran un producto
a un cliente externo o interno, utilizando los recursos de la organización para proveer
resultados definitivos. Asimismo, afirmó que la estandarización de los procedimientos
garantiza que los trabajadores, actuales y futuros, utilicen las mejores formas para
llevar a cabo actividades relacionadas con el proceso, convirtiéndose en el primer paso
para su mejora (16).
Posteriormente, en 1999, Chiavenato indicó que la aplicación de estándares en
una organización, mediante el empleo de métodos científicos, permite desarrollar
mejores procesos para la consecución de determinados propósitos, aumentando la
eficiencia operacional y reduciendo los costos; y afirmó que, dentro del concepto de
administración, la gestión del talento humano es un conjunto de procesos dinámicos e
interactivos para integrar, organizar, recompensar, desarrollar, retener y auditar
personas, contribuyendo a que las organizaciones alcancen la excelencia (17).
Paralelo a la teorización del proceso administrativo, surgieron organismos para el
desarrollo de mecanismos garantes de la permanencia organizacional en un mundo
cada vez más competitivo y globalizado, aumentando su eficiencia, mejorando sus
productos y servicios, y reduciendo costos organizacionales (13). En 1947, la
Internacional Organization for Standardization – ISO (Organización Internacional de
Normalización), nació como necesidad de la industria para unificar las normas
internacionales que aseguraran y certificaran la calidad de los procesos de producción
de una empresa y los artículos que produce (18).
Según la ISO, los procesos son un conjunto de actividades relacionadas entre sí
o que interactúan, transformando elementos de entrada en elementos de salida, en las
que pueden intervenir partes, tanto internas como externas, y se deben tener en cuenta
los clientes (19). En el mismo sentido, los procedimientos son la forma específica para
llevar a cabo una actividad o proceso (20).
En 1987 se publicaron las normas ISO 9000 que establecieron los requisitos para
que las organizaciones pudieran satisfacer las necesidades de sus clientes y entregar
productos o servicios conforme a sus expectativas. En el año 2000, la serie de normas
ISO 9000 se sometió a una revisión para simplificar su aplicación y orientarla hacia el
principio de gestión de procesos, entendido como la concreción sistemática de los
procesos y sus interacciones, para lograr los resultados esperados de acuerdo con la
política de calidad y una dirección estratégica de la organización (21). Posteriormente,
esta guía tuvo una serie de revisiones hasta llegar, en 2015, a la versión ISO 9001:2015
que especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad y promueve la
adopción de un enfoque a procesos al desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de
los sistemas de gestión de la calidad de las organizaciones, aumentando la satisfacción
del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos (22).
La ISO 9001:2015 también contempla una Guía para realizar el Manual de
Calidad de las organizaciones e instrucciones para elaborar los principales documentos
del sistema, dentro de los que se definen la Política de Calidad, Mapa de procesos
(operativos, estratégicos y de soporte), Indicadores de Calidad, Objetivos de calidad,
Organigrama de la empresa funcional y nominal, y desarrollar un procedimiento de la
identificación del contexto de la empresa (23).
Otro organismo normalizador es el Instituto Colombiano de Normas Técnicas –
ICONTEC, creado en Colombia en 1963 como una organización privada, sin ánimo de
lucro, con el objetivo de contribuir a la competitividad y desarrollo sostenible de las
organizaciones, a través de la transformación de su cultura y la generación de
confianza en los consumidores, mediante la promoción de la calidad como concepto
integral (24).
ICONTEC realiza actividades de inspección para la industria en general, que
tienen como fin apoyarla en la verificación de condiciones específicas, disposiciones
empresariales o reglamentaciones técnicas para apoyar el desarrollo general de las
organizaciones, sin que esto deba responder a disposiciones reguladas, sino
voluntarias. Adicionalmente, certifica procesos demostrando que estos cumplen los
requisitos definidos en un documento normativo que especifica sus requisitos, y que un
sistema de gestión de calidad se ha implementado y opera de forma eficaz, con el
objetivo de garantizar el cumplimiento permanente del proceso, a través del tiempo, con
los requisitos definidos (25).
ICONTEC desarrolló la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública -
NTCGP 1000 de acuerdo con lo establecido en el artículo 6 de la Ley 872 de 2003 (26),
con la cual se creó el sistema de gestión de la calidad en la Rama Ejecutiva del Poder
Público y otras entidades prestadoras de servicios en Colombia, y empleando como
base las normas internacionales ISO 9000:2005 e ISO 9001:2008. El principal propósito
de la NTCGP 1000 fue promover que las entidades públicas mejoraran la calidad y
desempeño de los servicios y productos ofrecidos a la ciudadanía, convirtiéndose en
una herramienta de gestión que permitiría dirigir y evaluar el desempeño institucional en
términos de calidad y satisfacción social (27,28).
La NTCGP 1000 definió los procesos como una manera de determinar y
gestionar, de manera eficaz, una serie de actividades relacionadas entre sí, y reconoció
el enfoque basado en procesos como una ventaja de control continuo sobre los vínculos
entre los procesos individuales que forman parte de un sistema conformado por
procesos, así como sobre su combinación e interacción (27).
Normativamente se debe tener en cuenta que, con base en lo decretado por la
Ley 872 de 2003, la NTCGP 1000 pasó a ser parte del Modelo Integrado de Planeación
y Gestión – MIPG con la expedición del decreto 1083 de 2015 que reglamentó el Sector
de la Función Pública, que fue modificado por el Decreto 1499 de 2017 en lo
relacionado con el Sistema de Gestión, derogando la Ley 872 de 2003 y posibilitando a
las entidades y organismos públicos para certificarse bajo las normas nacionales e
internacionales de calidad (29).
Otro organismo regulador en Colombia es el Departamento Administrativo de la
Función Pública – DAFP, que nació como entidad técnica, estratégica y transversal del
Gobierno Nacional para contribuir al bienestar de los colombianos mediante el
mejoramiento continuo de la gestión de los servidores públicos y las instituciones en
todo el territorio nacional. Función Pública hace parte de los 24 sectores que componen
la Rama Ejecutiva Nacional, siendo cabeza del sector Función Pública, del cual también
hace parte la Escuela Superior de Administración Pública – ESAP, entidad
descentralizada de carácter universitario con presencia regional (30).
El DAFP, a través del mencionado Decreto 1083 de 2015, determinó que el

Sistema de Control Interno previsto en las Leyes 87 de 1993 y 489 de 1998, se
articularía al Sistema de Gestión en el marco del MIPG, a través de los mecanismos de
control y verificación que permitieran el cumplimiento de los objetivos y el logro de
resultados de las entidades. Igualmente, estableció el Control Interno como un proceso
transversal a la gestión y desempeño de las entidades, que se implementaría a través
del Modelo Estándar de Control Interno – MECI (31,32,33).
MIPG es un marco de referencia para la gestión y el desempeño de las entidades
públicas, que indica la manera de dirigir, planear, ejecutar, hacer seguimiento, evaluar,
controlar y estandarizar la gestión Institucional, con el objetivo de generar valor público
(29); focaliza su atención en las prácticas y procesos que adelantan las organizaciones
y sus servidores para implementar y fortalecer la gestión pública basada en resultados
(34); y retoma del SGC, la Norma ISO 9001:2015 y la Carta Iberoamericana para la
Calidad de 2008 el enfoque de procesos (35).
Con base en lo descrito, estandarizar procesos y procedimientos comprende
ajustar, unificar y/o normalizar un nivel de operación basado en un modelo que
garantice el cumplimiento y mejore la calidad de un producto o servicio, la satisfacción
de los clientes o usuarios, y los requisitos legales (19). Para esto, la Norma ISO 9001
ofrece el marco y estructura para la organización de estos estándares, a través de los
siguientes pasos: definir el método actual a estandarizar, entendido este como el modo
ordenado y sistemático de proceder para llegar a un resultado o fin determinado;
realizar el análisis del método actual comparando con el estándar o la norma
establecida a implementar; identificar las diferencias y realizar los ajustes al método,
incluyendo la utilización de registros de control; ensayar o probar el nuevo método;
documentar el método; y desplegarlo al personal y Aplicarlo (36).
En este sentido, la documentación de esos métodos hace referencia a la
compilación de unos documentos o manuales, definidos estos por la Real Academia de
la Lengua Española – RAE como un “Libro en que se compendia lo más sustancial de
una materia” (37). Es así como los manuales de procesos y procedimientos se
convierten en herramientas eficaces dentro de las organizaciones, ya que permiten
transmitir conocimientos y experiencias, pues documentan la tecnología acumulada

hasta ese momento sobre un tema (38).
El Departamento Administrativo de la Función Pública – DAFP elabora diversas
guías, que actualiza permanentemente, para ofrecer a las entidades públicas los
elementos que requieren para la implementación de la Gestión por Procesos, con el
objetivo de facilitar y mejorar la implementación del modelo y la generación de valor
público (39).
2 Contextualización y escenario del proyecto (40)
El municipio de Olaya está localizado en la subregión Occidente del

departamento de Antioquia, en la vertiente occidental de la Cordillera Central, a 73 km
de la ciudad de Medellín. Limita al norte con el municipio de Liborina; al este con los
municipios de Belmira y Sopetrán; por el sur con el municipio de Sopetrán y por el oeste
con el municipio de Santa Fe de Antioquia. Posee una extensión de 91 km², lo que lo
hace el municipio más pequeño de la subregión.
Al municipio se accede por la carretera Medellín – Turbo; conocida como la “Vía
al mar”, se constituye en el eje del sistema de comunicación terrestre de la subregión
Occidente. Esta vía pasa por las cabeceras de Santa Fe de Antioquia, Cañasgordas,
Uramita y Dabeiba, y de ella se derivan carreteras secundarias, en buen estado y
totalmente pavimentadas, a los municipios de San Jerónimo, Sopetrán, Olaya, Liborina
y Sabanalarga, ubicados en el llamado “Anillo turístico de Occidente”.
La vía departamental Sopetrán – Olaya – Liborina - Sabanalarga, constituye el
eje de comunicaciones y desarrollo económico de esta parte del occidente del
departamento. La vía se divide en varios ramales, siendo algunos de ellos los que
permiten la conexión entre la cabecera de Olaya y sus centros poblados. En el punto
llamado Quebrada Seca, se separa un ramal que continúa hacia Santa Fe de Antioquia,
pasando por el Puente de Occidente, que se encuentra habilitado para motos,
mototaxis, bicicletas y peatones. El otro ramal está ocho kilómetros antes de este punto,
desde donde se llega al Corregimiento de Llanadas, integrando este gran centro de
actividad económica con la zona del occidente del municipio.
Por otro lado, la vía Cabecera Municipal – Llanadas, con 34 km, de los cuales 12
están sin pavimentar, comunica a uno de los sectores más productivos y poblados del
municipio. La vía Sucre - vereda El Guayabo en la Escuela, de la que se tienen
construidos 8.6 km; y Vereda el Guayabo – Sector los Pozos, con 2 km más, ambas en
regular estado, comunican la zona central del territorio. La vía cabecera municipal –
Escuela vereda El Pencal, es una carretera de 5.8 km que se encuentra en regulares
condiciones, y se constituye en un importante circuito con salida de 4 km por la vereda
Curití, hasta llegar a Liborina que se encuentra a 5.7 km más. Este circuito mantiene las
relaciones comerciales entre la vereda el Pencal y el municipio de Liborina, mucho más

fortalecidas que las que tiene esta comunidad con la cabecera municipal de Olaya.
Conforme con el Esquema de Ordenamiento Territorial - EOT vigente, Acuerdo
05 de 2000 y sus modificaciones, se adopta la siguiente división territorial: El sector
urbano, que está comprendido por la cabecera municipal (suelo urbano y de expansión
urbana), y los dos centros urbanos de Sucre y Llanadas; y el sector rural, que
comprende el área de proyección de cada uno de estos centros urbanos (Olaya, Sucre
y Llanadas), y las 10 veredas El Pencal, Quebrada Seca, El Guayabo, Tiembla, La
Colchona, El Común - Cominal, La Playa, Piñones, Badajoz y El Chapón.
2.1 Marco Estratégico Municipal (40)
Misión
Olaya, como ente territorial, promueve el desarrollo humano integral e incluyente,
cierra las brechas de desigualdad social y económica mediante la toma de decisiones, y
hace de sus comunidades actores copartícipes en la generación de capacidades y
oportunidades para todos habitantes del municipio.
Visión
Para el año 2030, Olaya habrá generado las estrategias de transición necesarias
para ser un territorio competitivo y sustentable, que garantiza la vida en condiciones de
dignidad y armonía con el medio ambiente, logradas por el alto nivel de adaptación al
cambio, innovación tecnológica y desarrollo del conocimiento, con la participación de
diversos sectores comunitarios, sociales y económicos, y en integración con la región y
el país.
Principios y Valores
Los valores son cualidades que se destacan en cada individuo y que, a su vez, le
impulsan a actuar de una u otra manera porque forman parte de sus creencias,
determinan sus conductas y expresan sus intereses y sentimientos. En este sentido, los
valores definen los pensamientos de las personas y la manera en cómo desean vivir y
compartir sus experiencias con quienes les rodean, puesto que posibilitan la
construcción de una sana convivencia, en el marco de los derechos humanos. A su vez,
los principios son el conjunto de valores que orientan y regulan la vida de una
organización, y soportan la visión, misión, estrategia y objetivos estratégicos.
El Plan de Desarrollo “Unidos por Olaya 2020 – 2023” se sustenta en los
principios del respeto a la diferencia de pensamiento y derecho a la vida, y
transparencia en el manejo de los recursos públicos, los cuales deben contribuir a un
bienestar colectivo sin discriminación alguna, como pilares para la construcción de
tejido social, además adopta los siguientes valores como rectores: honestidad,
compromiso, responsabilidad, justicia, respeto, ética de lo público, el buen gobierno, la
participación ciudadana.
2.2 Estructura y Organización Administrativa (41)
La estructura administrativa de la Alcaldía de Olaya se formalizó con el Decreto

Municipal 059 de 2020 “Por el cual se modifica y adopta el manual específico de
funciones y de competencias laborales para los empleos de la planta de personal del
municipio de Olaya – Antioquia”, el cual responde a lo establecido en el Acuerdo
Municipal Nro. 014 del 26 de noviembre de 2012 “Por medio del cual se modifica la
estructura y la planta de cargos del municipio y se dictan otras disposiciones”.
La estructura organizacional del nivel central se conforma por cinco Secretarías,
cinco dependencias y una oficina asesora así:
 Secretaría de Planeación y Desarrollo Territorial.
 Secretaría General y de Gobierno.
 Secretaría de Salud y Bienestar Social.
 Secretaría de Educación, Cultura y Deportes.
 Secretaría de Hacienda.
 Alcalde.
 Bibliotecario.
 Almacén.
 Inspección de Policía.
 Comisaría de Familia.
 Oficina Asesora de Control Interno.
Mediante Resolución 080 del 19 de agosto de 2020 se actualizó el organigrama
del municipio de Olaya – Antioquia, configurando integral y articuladamente los cargos,
funciones, relaciones y niveles de responsabilidad y autoridad en la alcaldía municipal,
así como los procesos que en ella se desarrollan.
La Alcaldía Municipal de Olaya adoptó el modelo de organización formal,
reflejando tanto la parte jerárquica, como su debida división del trabajo y, así mismo,
evidenciando el respectivo orden y conducto regular a seguir respecto a la necesidad
sobreviniente. Esta organización formal manifiesta los niveles de la organización y de
allí se deriva su responsabilidad con la misma.
Figura 1. Estructura y Organización Administrativa de la Alcaldía de Olaya
Nota. Fuente http://www.olaya-antioquia.gov.co/alcaldia/organigrama, Organigrama.
Dentro del marco del reporte a la Oferta Pública de Empleos – OPEC, en abril de
2021, para proveer de manera definitiva los empleos vacantes, se realizó la
actualización del manual de funciones y competencias laborales para dos plazas de
empleos de carrera administrativa, teniendo en cuenta las competencias comunes y por
nivel, acorde con las emitidas en el Decreto 815 de 2018.
La Administración Municipal no ha adelantado un diagnóstico de cargas laborales

de los servidores públicos, para determinar la correcta distribución de cargas de trabajo
entre el talento humano que pertenece a la planta de empleos de la Alcaldía de Olaya,
por lo que no ha sido posible identificar y materializar una reestructuración en las
diferentes dependencias de la Alcaldía de Olaya, a pesar de la evidente sobrecarga
laboral.
2.3 Capacidad Financiera
El proceso de descentralización política, administrativa y fiscal en Colombia,

puesto en marcha con la promulgación de la Constitución de 1991, asignó a los entes
territoriales una serie de competencias y responsabilidades que antes asumía el
gobierno central, adicional a aquellas que han surgido por el devenir histórico del país.
Para asumir estos compromisos, el marco legal vigente dispuso el traslado de una serie
de recursos provenientes de los ingresos públicos del nivel central al local, bajo el
denominado régimen de transferencias.
El esquema planteado sometió a Olaya, como a la mayor parte de los municipios,
a un alto nivel de dependencia fiscal del gobierno central, limitando sus posibilidades de
gasto y atención a unas demandas sociales crecientes dado que, de acuerdo con su
capacidad de generación de rentas propias, se encuentra clasificado como un municipio
de sexta categoría según la Ley 617 del 2000, por su bajo nivel de tributación,
enmarcado particularmente en los impuestos predial e industria y comercio,
gravámenes de escaso recaudo debido al atraso en la actualización catastral y la
estrechez económica local.
La situación descrita evidencia una baja capacidad financiera del municipio para
adelantar procesos de rediseño institucional que permitan, desde la conformación de
una planta de cargos suficiente, abordar aspectos relevantes en el éxito de la función
pública, como la actualización de un Manual de Procesos y Procedimientos que permita
establecer responsabilidades y contribuir al correcto desarrollo de las actividades.
2.4 Gestión de la Calidad
La Alcaldía de Olaya ajustó su Modelo de Operación por Procesos – MOP

mediante el Decreto Municipal 171 de 2020. En este, lista 16 procesos y los clasifica en
Estratégicos, Misionales, de Apoyo y de Mejora, y también, hace referencia al mapa de
procesos como parte integral del Decreto. Dentro de los procesos misionales se definió
el de Gestión de Salud y Bienestar Social, que cuenta con caracterización, pero no
documenta los procedimientos que permitan desarrollar un alto nivel de operación para
el cumplimiento y mejora de la calidad de los productos y/o servicios a su cargo,
cumplimiento de requisitos legales y la satisfacción de los usuarios, a pesar de la
obligación definida para las Entidades Públicas desde el año 2003.
El desarrollo de los procesos de calidad en la Administración Municipal de Olaya
dista mucho de las características y tiempos que la norma obliga. En primer lugar, se
evidencia un espacio de tiempo prolongado entre la elaboración del primer manual en el
año 2007, y la actualización del modelo de operación por procesos y su caracterización
en el año 2020. En segundo lugar, y a pesar de la actualización, la Secretaría de Salud
y Bienestar Social carece de un manual detallado para su funcionamiento. Lo anterior
demuestra que en el despacho se han desarrollado y ejercido funciones con base en el
conocimiento y experiencia de cada funcionario y contratista que ha pasado por este,
reflejando una ausencia o déficit en la planificación, operación y control de procesos de
la Secretaría.
3 Análisis de involucrados
Para una adecuada intervención en la Secretaría de Salud y Bienestar Social de

la Alcaldía de Olaya, es importante estudiar las personas, grupos o instituciones
susceptibles de tener un vínculo con el proyecto. El análisis de involucrados posibilita la
optimización de los beneficios sociales e institucionales del proyecto y limita los
impactos negativos, puesto que en esta etapa, además de identificarlos se define su
participación e impacto para crear estrategias que permitan beneficiar al proyecto y
asegurar su continuidad y posterior éxito.
3.1 Definición de involucrados
En este proyecto los actores que pueden tener interés o beneficiarse, directa o
indirectamente, son:
 Administración municipal.
 Población / Usuarios.
 Secretaría de Salud y Bienestar Social.
 Talento Humano.
 Autoras del proyecto.
3.2 Caracterización de involucrados
Tabla 1. Caracterización de involucrados

Problemas
Grupo Intereses Recursos Mandatos
percibidos
Población / Atención adecuada, en Inconsistencia de la Comité de Decreto 1757
Usuarios términos de oportunidad información Participación de 1994
y trazabilidad de la brindada a la Comunitaria en
información. población. Salud - COPACO
Atención
inoportuna a la
población.
Problemas
percibidos
Insatisfacción de la
población con la
atención y servicios
recibidos.
Administración Cumplimiento de la Incumplimiento de Acompañamiento, Constitución

Municipal misión y objetivos la normatividad de asesoría e Política de
municipales. calidad en la institucionalidad. Colombia,
Desarrollo de gestión. Guías ISO, NTCGP 1000,
mecanismos de Pérdida y/o Función Pública. Ley 87 de
verificación y evaluación desviación de Mesas de trabajo, 1993, Ley 489
para la prevención, recursos acompañamiento de 1998, Ley
detección y corrección financieros. y asesoría. 872 de 2003,
de riesgos de Incremento del Decreto 1499
corrupción. gasto público. de 2017.
Cumplimiento de la Incremento del

normatividad. Riesgo Jurídico
Generación de cultura para la entidad.
organizacional. Insuficiencia del
Optimización de la TH.
gestión y mejoramiento Bajo presupuesto
de la calidad de los de la entidad.
servicios. Procesos y
procedimientos
desactualizados.
Desconocimiento y
desinterés por
parte de la alta
dirección sobre la
calidad de la
gestión.
Dificultad para
medir la calidad de
la gestión.
Incremento del
Problemas
percibidos
riesgo reputacional.
Procesos y
procedimientos
desactualizados. Constitución
Deficiencia en la Acompañamiento, Política de
Cumplimiento de los
prestación de asesoría e Colombia,
objetivos de la
Secretaría de servicios de la institucionalidad. NTCGP 1000,
dependencia.
Salud y Secretaría. Guías ISO, Ley 87 de
Cumplimiento de plan
Bienestar Insatisfacción de Función Pública. 1993, Ley 489
de acción y metas.
Social los habitantes y/o Mesas de trabajo, de 1998, Ley
Satisfacción de los
usuarios de la acompañamiento 872 de 2003,
usuarios.
Secretaría. y asesoría. Decreto 1499
Incumplimiento de de 2017.
objetivos y metas
de la Secretaría.
Aplicación de los Escasez de

conocimientos información para
adquiridos en una diseño y ejecución
práctica de campo del proyecto.
mediante un proyecto Resistencia del
Autoras del
de intervención. talento humano de
proyecto
Cumplimiento de la Administración
requisitos para optar por municipal para la
el título de Profesional participación en el
en Administración en proyecto de
Salud. intervención.
TH de la Ejercicio eficaz y Incremento de la Manual de Constitución

Secretaría de eficiente de las desmotivación del funciones. Política de
Salud funciones y objetos Talento Humano. Planes de acción. Colombia,
contractuales. Sobrecarga laboral. Contratos. NTCGP 1000,
Satisfacción de los Incertidumbre Ley 87 de
Guías ISO,
usuarios. profesional. 1993, Ley 489
Función Pública
Cumplimiento de plan de 1998, Ley
Generación de
de acción y metas. 872 de 2003,
errores, retrasos y
Problemas
percibidos
reprocesos.
Incumplimiento de
funciones y objetos
contractuales del
TH.
Desconocimiento Decreto 1499
de de 2017.
Cumplimiento de responsabilidades Decreto 1732
estándares de trabajo. del TH. de 1960 y
Bajos niveles de Decreto 2016
productividad y de 1968.
competitividad del
TH.
Incremento del
riesgo jurídico para
el TH.
Nota. Adaptado de Ortegón E, Pacheco JF, Prieto A (42).
3.3 Valoración de involucrados
Para la valoración de los involucrados en el presente proyecto, presentada en la

Tabla 2, se utilizó la clasificación Poder – Interés, con una escala de calificación de 1 a
5, siendo 5 el mayor puntaje.
Tabla 2. Valoración de involucrados

Ítem Involucrado Posición Poder Interés PxI
1 Población/Usuarios + 5 5 25
2 Administración Municipal + 5 3 15
3 Secretaría de Salud + 3 5 15
4 Autoras del proyecto + 4 5 20
5 TH de la Secretaría de + 3 4 12
Ítem Involucrado Posición Poder Interés PxI

Salud
Posteriormente, se realizó un mapeo de involucrados con los valores obtenidos

en la Tabla 2.
Figura 2. Mapeo de involucrados
3 4
1
PODER
ALTO 5
PODER
BAJO
INTERÉS BAJO INTERÉS ALTO

Nota. Adaptado de Muñoz Jiménez F (43).
3.4 Definición de estrategias genéricas

Para este caso, en la Tabla 3 se plantearon estrategias orientadas a lograr

control tal de los involucrados, que permita mantener y aumentar su interés con el
Proyecto.
Tabla 3. Definición de estrategias por involucrado

Involucrado Estrategia
Generar comunicaciones anunciando un proceso
Población/Usuarios
de mejoramiento para brindar mejores servicios.
Anunciar los cambios que se vayan generando en

la Alcaldía, como resultado de la ejecución del
Administración Municipal
proyecto, y el avance del cronograma de
actividades.
Anunciar los cambios que se vayan generando en

Secretaría de Salud la dependencia, como resultado de la ejecución
del proyecto, y el avance del cronograma de
actividades.
Monitorear de cerca su satisfacción con la

participación en el proyecto.
TH de la Secretaría de Salud Anunciar los cambios que se vayan generando en
la dependencia, como resultado de la ejecución
del proyecto.
4 Análisis del Problema

En esta etapa del proyecto el propósito se enfocó en desarrollar una concepción

común de los principales problemas que este debería contribuir a resolver, mostrando
sus relaciones de causa-efecto. Para esto, se siguieron los pasos a continuación:
3
4.1 Descripción del problema
El Decreto 1499 de 2017, modificando la Ley 872 de 2003, dispuso la

implementación de los Sistemas de Gestión de la Calidad en las entidades públicas
para documentar los procesos, procedimientos y responsabilidades que conlleven al
logro de políticas, con el objetivo de garantizar la generación de valor público. Dicho
decreto, también estableció que el Sistema de Control Interno previsto en las Leyes 87
de 1993 y 489 de 1998, se articularía al Sistema de Gestión en el marco del MIPG, a
través de mecanismos de control y verificación que permitieran el cumplimiento de los
objetivos y el logro de resultados de las entidades. Igualmente, estableció el Control
Interno como un proceso transversal a la gestión y desempeño de las entidades, que se
implementaría a través del Modelo Estándar de Control Interno - MECI.
La Ley 1712 de 2014 o de Transparencia y del Derecho de Acceso a la
Información Pública Nacional es una normativa de regulación del ejercicio público cuyo
principal objetivo es garantizar la disposición de la información estatal para todos los
ciudadanos e interesados. Dentro de la información mínima a reportar, obligatoria para
todas las entidades públicas, están las normas generales y reglamentarias; políticas,
lineamientos o manuales; y las metas y objetivos de las unidades administrativas de
conformidad con sus programas operativos y los resultados de las auditorías al ejercicio
presupuestal e indicadores de desempeño.
En revisión de las páginas web de los 125 municipios de Antioquia, se logró
determinar que sólo el 23% de estos tienen publicados sus manuales de procesos y
procedimientos; adicionalmente, sólo el 6% ha tenido alguna actualización o
modificación durante el último periodo constitucional de autoridades locales. Cabe
aclarar que esta revisión se realizó con el objetivo de cuantificar los municipios de
Antioquia que tienen Manual de Procesos y Procedimientos publicado, y su última fecha
de actualización o modificación; no se revisó su calidad o contenido. Esta situación

evidencia la baja adherencia de las Entidades Públicas a la normatividad vigente
relacionada con la Gestión por Procesos, y el gran porcentaje de Municipios que tienen
su Manual de Procesos y Procedimientos desactualizado.
De acuerdo con la información contenida en el Manual de Procesos y
Procedimientos actual del municipio de Olaya, no es posible identificar los subprocesos
y procedimientos que dependen de la Secretaría de Salud y Bienestar Social, por lo que
el talento humano, para sus labores, solo puede guiarse en el manual de funciones y
competencias laborales, también desactualizado, y en los planes de acción definidos
por los planes de desarrollo que varían cada cuatro años, con los cambios de
administración.
Lo descrito, además de una debilidad en mecanismos de verificación, control y
evaluación para garantizar la legalidad en las actividades, operaciones y actuaciones de
la Administración Municipal, genera retrasos, reprocesos y dificultades para medir la
calidad y mejorarla. En la Secretaría de Salud y Bienestar Social de Olaya, la
desactualización del Manual de Procesos y Procedimientos, incluyendo la carencia de
un procedimiento de inducción y reinducción, ocasiona que funcionarios y contratistas
carezcan de herramientas y estándares documentados para desarrollar eficaz y
eficientemente sus labores en cumplimiento de la misión y visión de la Entidad;
adicional a la prestación de servicios inadecuada, en términos de oportunidad y
trazabilidad de la información, lo que genera insatisfacción en los usuarios y sus
familias, incrementando el riesgo jurídico para el talento humano y la Entidad en
general.
4.2 Identificación de problemas
Con los datos registrados en la caracterización de involucrados, se analizaron y

depuraron los problemas percibidos, se obtuvo el listado que será insumo para elaborar
el árbol de problemas:
 Inconsistencia de la información brindada a la población.
 Atención inoportuna a la población.
 Insatisfacción de la población con la atención y servicios recibidos.

 Procesos y procedimientos desactualizados.
 Incumplimiento de la normatividad de calidad en la gestión.
 Pérdida y/o desviación de recursos financieros.
 Incremento del gasto público.
 Incremento del Riesgo Jurídico para la entidad.
 Insuficiencia del TH.
 Bajo presupuesto de la entidad.
 Desconocimiento y desinterés por parte de la alta dirección sobre la calidad de la
gestión.
 Dificultad para medir la calidad de la gestión.
 Incremento del riesgo reputacional.
 Deficiencia en la prestación de servicios de la Secretaría.
 Incumplimiento de objetivos y metas de la Secretaría.
 Escasez de información para diseño y ejecución del proyecto.
 Resistencia del talento humano de la Administración municipal para la participación
en el proyecto de intervención.
 Incremento de la desmotivación del Talento Humano.
 Sobrecarga laboral.
 Incertidumbre profesional.
 Generación de errores, retrasos y reprocesos.
 Incumplimiento de funciones y objetos contractuales del TH.
 Desconocimiento de responsabilidades del TH.
 Bajos niveles de productividad y competitividad del TH.
 Incremento del riesgo jurídico para el TH.
4.3 Aplicación de la Matriz de Vester
La matriz de Vester es una herramienta de investigación desarrollada por el

alemán Frederic Vester, que permite identificar las causas y efectos de una situación
problemática, y consta de una serie de filas y columnas que muestran, tanto horizontal
(filas) como verticalmente (columnas), sus posibles causas o variables.
Con base en los problemas planteados en el presente proyecto, y después de
desarrollar la Matriz de Vester, se clasificarán los problemas en críticos aquellos que
tengan un total de activos y pasivos altos; estos problemas son causados por otros y, a
su vez, son causados por los demás configurándose en los problemas principales.
Problemas pasivos aquellos que tengan un alto total de pasivo y bajo total de activo;
representando poca influencia causal y que, interviniendo los problemas activos,
deberían ser solucionados o disminuidos. Los problemas indiferentes presentarán un
bajo total de activos y pasivos debido a que ni causan a otros ni son causados, y se
consideran de baja prioridad dentro del sistema analizado. Por último, los problemas
activos estarán en el cuarto cuadrante con un alto total de activos y bajo total de
pasivos, ya que no son causados por otros, pero influyen mucho en los otros criterios.
Estos últimos requerirán atención y manejo crucial, ya que se consideran la causa
principal de la situación problemática.
Tabla 4. Matriz de Vester

Código Variable P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 P22 P23 P24 P25 INFLU
Inconsistencia de
la información
P1 0 2 3 0 1 0 0 0 0 0 0 0 2 2 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 14
brindada a la
población.
Atención
P2 inoportuna a la 0 0 3 0 1 0 0 0 0 0 0 0 2 2 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 12
población.
Insatisfacción de la
población con la
P3 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 2 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 8
atención y
servicios recibidos.
Procesos y
P4 procedimientos 3 3 3 0 3 0 0 2 0 0 0 2 1 2 2 0 0 0 1 3 3 3 3 2 1 37
desactualizados.
Incumplimiento de
la normatividad de
P5 0 2 0 3 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 2 2 1 1 1 1 18
calidad en la
gestión.
Pérdida y/o
desviación de
P6 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 7
recursos
financieros.
Incremento del
P7 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 4
gasto público.
Incremento del
P8 Riesgo Jurídico 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2
para la entidad.
Insuficiencia del
P9 1 3 1 3 2 0 0 1 0 0 0 1 0 1 1 0 0 1 3 3 3 1 0 1 1 27
TH
Bajo presupuesto
P10 0 2 2 3 3 0 0 1 3 0 0 1 0 2 1 0 0 0 1 3 1 1 0 1 1 26
de la entidad.
Desconocimiento y
desinterés por
parte de la alta
P11 0 1 1 3 3 0 0 3 3 3 0 3 2 2 1 1 0 0 2 2 0 1 3 0 2 36
dirección sobre la
calidad de la
gestión.
Dificultad para
P12 medir la calidad de 2 1 2 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 9
la gestión.
P13 Incremento del 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Código Variable P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 P22 P23 P24 P25 INFLU
riesgo
reputacional.
Deficiencia en la
prestación de
P14 0 1 2 0 0 0 0 3 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 2 0 2 2 14
servicios de la
Secretaría.
Incumplimiento de
P15 objetivos y metas 0 0 2 0 0 0 0 3 0 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 8
de la Secretaría.
Escasez de
información para
P16 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6
diseño y ejecución
del proyecto.
Resistencia de la
Administración
P17 0 0 1 3 3 0 0 0 3 3 3 2 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 3 23
para priorizar el
proceso
Incremento de la
P18 desmotivación del 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 1 0 0 0 0 0 1 2 0 1 0 8
Talento Humano.
P19 Sobrecarga laboral 0 3 1 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 2 0 1 2 2 0 1 2 19
Incertidumbre
P20 2 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0 0 0 3 1 2 2 2 18
profesional
Generación de
P21 errores, retrasos y 1 1 1 0 0 1 0 2 0 0 0 0 1 3 1 0 0 0 2 2 0 1 0 1 1 18
reprocesos.
Incumplimiento de
funciones y
P22 objetos 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 1 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 14
contractuales del
TH.
Desconocimiento
de
P23 0 2 1 0 0 1 0 2 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 1 1 3 0 1 3 18
responsabilidades
del TH.
Bajos niveles de
productividad y
P24 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 2 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 10
competitividad del
TH.
Incremento del
P25 riesgo jurídico para 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4
el TH.
DEPENDENCIA 9 21 24 21 17 3 0 32 9 6 3 13 22 31 21 3 0 4 9 17 19 18 9 17 32 360
Nota. Adaptado de Betancourt DF (44).

33
32
31
30
29
28
27 PASIVOS CRÍTICOS P1
26 P2
25 P3
24 P4
23 P5
22 P6
P7
21
P8
20
Dependencia/Consecuencia
P9
19 P10
18 P11
17 P12
16 P25
15 P13
14 P14
P15
13
12
INDIFERENTES P16
P17
11 P18
10 ACTIVOS P19
9 P20
8 P21
7 P22
6 P23
P24
5
Linea horizontal
4 Linea vertical
3
2
1
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42
Influencia/Causalidad
De acuerdo con la clasificación propuesta por Vester, la priorización de

problemas se establece de la siguiente manera:
Tabla 5. Clasificación de problemas
Clasificación Código Problemas Priorizados

P9 Insuficiencia del TH
P10 Bajo presupuesto de la entidad
Desconocimiento y desinterés por parte de la alta

P11
Activos dirección sobre la calidad de la gestión
Resistencia de la Administración para priorizar el

P17
proceso de gestión de la calidad
P19 Sobrecarga laboral
Crítico P4 Procesos y procedimientos desactualizados
Pasivos P2 Atención inoportuna a la población
Insatisfacción de la población con la atención y

P3
servicios recibidos
Incumplimiento de la normatividad de calidad en la

P5
gestión
P8 Incremento del Riesgo Jurídico para la entidad
P13 Incremento del riesgo reputacional
Deficiencia en la prestación de servicios de la

P14
Secretaría
Incumplimiento de objetivos y metas de la

P15
Secretaría
P20 Incertidumbre profesional
P21 Generación de errores, retrasos y reprocesos.
P22 Incumplimiento de funciones y objetos

Clasificación Código Problemas Priorizados

contractuales del TH
Bajos niveles de productividad y competitividad del

P24
TH
P25 Incremento del Riesgo Jurídico para el TH
Inconsistencia de la información brindada a la

P1
población
P6 Pérdida y/o desviación de recursos financieros
Indiferentes P7 Incremento del gasto público
P12 Dificultad para medir la calidad de la gestión
Escasez de información para diseño y ejecución

P16
del proyecto.
P18 Incremento de la desmotivación del TH
Desconocimiento de responsabilidades del talento

P23
TH
4.4 Árbol de problemas

Con base en la clasificación de problemas realizada en el numeral anterior, se
grafica el árbol de problemas.
Figura 3. Árbol de problemas
P13 - Incremento
del riesgo
reputacional
P25 - Incremento del P8 - Incremento del

riesgo jurídico para el Riesgo Jurídico para
TH de la Secretaría la entidad
P15 - Incumplimiento de los P3 - Insatisfacción de la

objetivos y metas de la población/usuarios con la
Secretaría atención y servicios recibidos
P14 - Deficiencia en la P22 – Incumplimiento de P2 - Atención

prestación de servicios funciones y objetos inoportuna a la
de la Secretaría contractuales del TH población
P21 - Generación de errores, P5 - Incumplimiento

P20 - Incertidumbre
retrasos y reprocesos en el de la normatividad de
profesional
quehacer laboral calidad en la gestión
P4 - Procesos y Procedimientos
desactualizados
Pad - Incumplimiento de las

P10 - Asignación de funciones esenciales del
bajo presupuesto de P19 - Sobrecarga
Secretario de Salud y
la entidad para laboral
Bienestar Social en el diseño,
gestión de la calidad coordinación, asesoría y
aplicación del SIG
P11 -Desconocimiento y P17 - Resistencia de la P9 - Insuficiencia de TH

desinterés por parte de Administración para en la Entidad para
la alta dirección sobre la priorizar el proceso de implementación de
calidad de la gestión gestión de la calidad procesos de calidad

5 Análisis de Objetivos
Con el análisis de objetivos se describe la situación futura a la que se desea

llegar, con una visión clara y global, una vez resueltos los problemas planteados en el
árbol. La metodología para este análisis consistió en convertir los estados negativos del
árbol de problemas en soluciones, expresadas en forma de estados positivos para
diagramarlos de manera tal, que se evidencie la jerarquía de los medios y fines.
Tabla 6. Definición de Objetivos
Código Problemas Priorizados Objetivos

Suficiencia de TH en la Entidad
Insuficiencia de TH en la Entidad para
P9 para implementación de
implementación de procesos de calidad
procesos de calidad
Asignación de presupuesto
Asignación de bajo presupuesto de la
P10 suficiente de la entidad para
entidad para gestión de la calidad
gestión de la calidad
Desconocimiento y desinterés por parte Conocimiento e interés por

P11 de la alta dirección sobre la calidad de la parte de la alta dirección sobre
gestión la calidad de la gestión
Resistencia de la Administración para Disposición de la Administración

P17 priorizar el proceso de gestión de la para priorizar el proceso de
calidad gestión de la calidad
P19 Sobrecarga laboral Carga laboral adecuada
Procesos y procedimientos Procesos y procedimientos

P4
desactualizados actualizados
Atención oportuna a la
P2 Atención inoportuna a la población
población
Insatisfacción de la población con la Satisfacción de la población con

P3
atención y servicios recibidos. la atención y servicios recibidos.
P5 Incumplimiento de la normatividad de Cumplimiento de la

Código Problemas Priorizados Objetivos

normatividad de calidad en la
calidad en la gestión.
gestión.
Incremento del Riesgo Jurídico para la Disminución del Riesgo Jurídico

P8
entidad para la entidad
Disminución del riesgo

P13 Incremento del riesgo reputacional.
reputacional.
Deficiencia en la prestación de servicios Eficiencia en la prestación de

P14
de la Secretaría. servicios de la Secretaría.
Incumplimiento de objetivos y metas de Cumplimiento de objetivos y

P15
la Secretaria metas de la Secretaria
P20 Incertidumbre profesional Certidumbre profesional
Generación de errores, retrasos y Disminución de errores,

P21
reprocesos. retrasos y reprocesos.
5.1 Árbol de Objetivos

Como técnica complementaria al árbol de problemas, el árbol de objetivos reúne
los medios y alternativas para solucionar el problema principal, logrando una visión
positiva de las situaciones negativas y resolviendo el problema paso a paso.
En esta etapa del proyecto, por la flexibilidad que la metodología del marco
lógico tiene, se dio la posibilidad de adicionar un objetivo de medios, que también fue
adicionado en los problemas activos, luego de una revisión y examen de las relaciones
globales de la información. En el árbol de Objetivos está identificado con el código Oad.
Figura 4. Árbol de Objetivos
O13 - Disminución
del riesgo
reputacional
O25 - Disminución del O8 - Disminución del

O15 - Cumplimiento de los O3 - Satisfacción de la

O14 - Suficiencia en la O22 – Cumplimiento de O2 - Atención

prestación de servicios funciones y objetos oportuna a la
O21 - Disminución de errores, O5 - Cumplimiento de

O20 - Certidumbre
retrasos y reprocesos en el la normatividad de
profesional
O4 - Procesos y Procedimientos
actualizados
Oad - Cumplimiento de las

O10 - Asignación de funciones esenciales del
presupuesto suficiente O19 - Carga laboral
Secretario de Salud y
de la entidad para adecuada
Bienestar Social en el diseño,
gestión de la calidad coordinación, asesoría y
aplicación del SIG
O11 -Conocimiento e O17 – Disposición de la O9 - Suficiencia de TH

interés por parte de la Administración para en la Entidad para
alta dirección sobre la priorizar el proceso de implementación de
calidad de la gestión gestión de la calidad procesos de calidad

6 Análisis de Alternativas
Con la información obtenida hasta el momento, se procede a realizar el análisis

de alternativas para establecer el objetivo principal del proyecto e identificar los medios
posibles para alcanzarlo, seleccionando aquellos que resulten más adecuados, desde
los puntos de vista técnico y económico.
4
5
6
6.1 Identificación de acciones
La identificación de acciones es un proceso analítico que permite, a partir de los

medios u objetivos que están más abajo en las raíces del árbol de problemas, definir
acciones para materializar el medio, suponiendo que si estos se consiguen se soluciona
el problema, que es lo mismo que decir que eliminando las causas más profundas se
elimina el problema.
En este sentido, para el proyecto se establecieron las siguientes acciones:
 O11 - Conocimiento e interés por parte de la alta dirección sobre la calidad de la

gestión: se puede resolver con A. Capacitación de la alta dirección en gestión de la
calidad administrativa y/o B. Socialización de los resultados del FURAG con
respecto al índice de desempeño institucional.
 O17 - Disposición de la Administración para priorizar el proceso de gestión de la
calidad: se puede resolver con B. Socialización de los resultados del FURAG con
respecto al Índice de Desempeño Institucional y/o C. Evaluación, en tiempo real, de
los mecanismos e instrumentos de gestión de la calidad con que cuenta la Alcaldía.
 O9 - Suficiencia de TH en la Entidad para implementación de procesos de calidad:
se puede resolver con D. Estudio de Cargas laborales y/o E. Rediseño de los
protocolos y manuales de funciones y procedimientos.
6.2 Identificación de Alternativas
A partir de las acciones identificadas en el ejercicio anterior, se establecieron las

alternativas para evaluar su viabilidad y determinar el paso siguiente:
 Estrategia 1: Rediseñar el manual de procesos y procedimientos de la Secretaría
de Salud y Bienestar Social del Municipio de Olaya con base en las necesidades y
requerimientos propios de la dependencia.
 Estrategia 2: Desarrollar un estudio de cargas laborales para una posible
reestructuración administrativa.
 Estrategia 3: Implementar la política de Gestión del Talento Humano en la Entidad.
6.3 Definición de criterios para elección de estrategias
Los criterios que definirán la viabilidad de las estrategias identificadas para el

presente proyecto obedecen a cinco factores clave:
 Pertinencia: entendida como la medida en que los objetivos son coherentes con las
necesidades de los beneficiarios, con los contextos regionales y locales, y con las
políticas del país. Se trata del grado en el que un objetivo del proyecto es
consistente con las prioridades de desarrollo de la población.
 Tiempo: se evaluará la duración programada de la ejecución del proyecto, puesto
que se debe tener en cuenta que sea suficiente el semestre académico.
 Asequibilidad a la información: entendida como lo facilidad para conseguir la
información necesaria para la ejecución del proyecto.
 Costos públicos: aquellos en los que incurriría la Administración Municipal.
 Costos privados: aquellos en los que incurrirá le equipo autor del proyecto.
6.4 Aplicación de filtros
En este paso se determinó un procedimiento para valorar las estrategias o

alternativas identificadas, con respecto a los criterios definidos para su elección.
6.4.1 Ponderación de los criterios
En este paso se define el peso que tendrá cada criterio con base en la siguiente
escala:
 10: El criterio de fila es mucho más importante que el criterio de columna.
 5: El criterio de fila es más importante que el criterio de columna.
 1: Ambos criterios son igual de importantes.
 0,2: El criterio de fila es menos importante que el criterio de columna.
 0,1: El criterio de fila es mucho menos importante que el criterio de columna.
Tabla 7. Ponderación de criterios

Asequibilidad Peso
Costos Costos
Pertinencia Tiempo a la Total ponderado
públicos privados
información definido
Pertinencia 1 10 5 5 21,00 0,49
Tiempo 1 5 5 5 16,00 0,38
Accesibilidad
a la 0,1 0,2 0,2 0,2 0,70 0,02
información
Costos
0,2 1 1 1 3,20 0,08
públicos
Costos
0,2 0,2 1 0,2 1,60 0,04
privados
Total 42,50 1,00

6.4.2 Enfrentar los criterios
En este paso se evalúa cada uno de los criterios con respecto a las estrategias
planteadas:
 10: La opción de fila es mucho más pertinente que la opción de columna.
 5: La opción de fila es más pertinente que la opción de columna.
 1: La opción de fila es igual de pertinente que la opción de columna.
 0.2: La opción de fila es menos pertinente que la opción de columna.
 0.1: La opción de fila es mucho menos pertinente que la opción de columna.
Tabla 8. Calificación de estrategias por el criterio Pertinencia

Peso
Pertinencia Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 Total
relativo
Estrategia
10 5 15 0,87
1
Estrategia
0,1 1 1,1 0,06
2
Estrategia
0,2 1 1,2 0,07
3
Total 17,3 1,00
 10: La opción de fila es mucho más rápida que la opción de columna.

 5: La opción de fila es más rápida que la opción de columna.
 1: La opción de fila es igual de rápida que la opción de columna.
 0.2: La opción de fila es más demorada que la opción de columna.
 0.1: La opción de fila es mucho más demorada que la opción de columna.
Tabla 9. Calificación de estrategias por el criterio Tiempo

Peso
Tiempo Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 Total
relativo
Estrategia 1 0,2 5 5,2 0,25
Estrategia 2 5 10 15 0,73
Estrategia 3
0,2 0,1 0,3 0,01
Total 20,5 1,00

 10: La información de la opción de fila es mucho más asequible que la opción de

columna.
 5: La información de la opción de la fila es más asequible que la opción de columna.
 1: La información de la opción de la fila es igual de asequible que la opción de
columna.
 0.2: La información de la opción de la fila es menos asequible que la opción de
columna.
 0.1: La información de la opción de fila es mucho menos asequible que la opción de
columna.
Tabla 10. Calificación de estrategias por el criterio Asequibilidad de la información
Asequibilidad de la Estrategia Estrategia Estrategia Peso

Total
información 1 2 3 relativo
Estrategia 2 0,2 0,1 0,3 0,01
Estrategia 3
0,1 10 10,1 0,40
Total 25,4 1,00

 10: La opción de fila es mucho más económica que la opción de columna.

 5: La opción de fila es más económica que la opción de columna.
 1: La opción de fila es igual de económica que la opción de columna.
 0.2: La opción de fila es más costosa que la opción de columna.
 0.1: La opción de fila es mucho más costosa que la opción de columna.
Tabla 11. Calificación de estrategias por el criterio Costos Públicos
Estrategia Estrategia Estrategia Peso

Costos Públicos Total
1 2 3 relativo
Estrategia 3
0,2 0,2 0,4 0,03
Total 12,4 1,00
Tabla 12. Calificación de estrategias por el criterio Costos Privados
Estrategia Estrategia Estrategia Peso

Costos Públicos Total
1 2 3 relativo
Estrategia 3
0,2 0,2 0,4 0,02
Total 17,4 1,00

6.4.3 Consolidación de calificación de opciones

Se consolidan las calificaciones de las opciones por cada criterio, es decir se
toma la columna de peso relativo en cada calificación.
Tabla 13. Consolidación de calificación de opciones
Asequibilidad a la Costos Costos

Pertinencia Tiempo
información públicos privados
Estrategia 1 0,87 0,25 0,59 0,48 0,63
Estrategia 2 0,06 0,73 0,01 0,48 0,34
Estrategia 3
0,07 0,01 0,40 0,03 0,02
6.4.4 Calificación total por opción por criterio ponderado
Se multiplica el peso ponderado de cada criterio y la calificación obtenida por

cada estrategia, de este procedimiento saldrá la mejor opción para el proyecto.
Tabla 14. Calificación total por opción por criterio ponderado
Asequibilidad a la Costos Costos

Pertinencia Tiempo Total
información públicos privados
Estrategia
0,428 0,095 0,010 0,036 0,024 0,59
1
Estrategia
0,031 0,275 0,000 0,036 0,013 0,36
2
Estrategia
3 0,034 0,006 0,007 0,002 0,001 0,05
6.5 Determinación de alternativas óptimas para el proyecto

Realizada la aplicación de la matriz de filtros se determina que la alternativa o

estrategia óptima para la obtención de resultados positivos con el proyecto es
Rediseñar el manual de procesos y procedimientos de la Secretaría de Salud y
Bienestar Social del Municipio de Olaya con base en las necesidades y requerimientos
propios de la dependencia, con una calificación de 0,59.
7 Estructura Analítica del Proyecto
En esta etapa se realizó la Estructura Analítica del Proyecto - EAP mediante un

esquema, donde se expresaron los rasgos más generales de la estrategia
seleccionada, a manera de un árbol de objetivos y actividades, resumiendo la
intervención en cuatro niveles jerárquicos que se estructuran desde abajo hacia arriba,
estableciendo una jerarquía vertical.
 Parte inferior del árbol: Actividades.

 Segundo nivel del árbol: Componentes.
 Tercer nivel: Propósito.
 Nivel superior: Fines del proyecto.
7.1 Fines del Proyecto

 Satisfacción de la población con la atención y servicios recibidos.
 Disminución del Riesgo Jurídico para la entidad.
 Disminución del riesgo reputacional.
7.2 Propósito del Proyecto

 Procesos y procedimientos actualizados.
7.3 Componentes del proyecto

Los componentes del proyecto se generaron a partir de la estrategia definida del
análisis de alternativas.
Tabla 15. Componentes o Productos
Alternativa / Estrategia Componentes o Productos
Diagnóstico de los procesos, procedimientos,
Rediseñar el manual de procesos y actividades y tareas desarrolladas en la
procedimientos de la Secretaría de dependencia
Salud y Bienestar Social del Levantamiento de los procesos y
Municipio de Olaya con base en las procedimientos con los funcionarios.
necesidades y requerimientos Procesos y procedimientos documentados

propios de la dependencia Procesos y procedimientos documentados y
ajustados
7.4 Actividades del Proyecto
Las Actividades definen lo que se hará para cumplir las estrategias y entregar los
componentes.
Tabla 16. Actividades
Componentes o Productos Actividades
Recolectar información documental de la

Secretaría de Salud
Diagnóstico de los procesos, Realizar comparativo entre el manual
procedimientos, actividades y tareas existente y las funciones actuales
desarrolladas en la dependencia Analizar el resultado del diagnóstico
Elaborar cronograma de actividades para

Componentes o Productos Actividades
actualización del manual

Construir instrumentos para la recolección de
información relacionada con los procesos,
procedimientos y funciones actuales
Levantamiento de los procesos y
Recolectar información mediante la
procedimientos con los funcionarios.
aplicación de los instrumentos
Analizar la información recolectada
Caracterizar los procesos y procedimientos

actuales
Procesos y procedimientos
Redactar el manual de procesos y
documentados
procedimientos con base en la normatividad
vigente
Socializar y retroalimentar el manual de
procesos y procedimientos
Realizar ajustes con base en la
documentados y ajustados
retroalimentación y recomendaciones de los
empleados
7.5 Árbol de la Estructura Analítica del Proyecto

En el árbol de estructura analítica las actividades aparecen en la parte inferior, se
sube un nivel para los componentes, otro para propósito y, finalmente, en la parte
superior se encontrarán los fines del proyecto.
Figura 5. Árbol Estructura Analítica
O13 - Disminución
del riesgo
reputacional
O25 - Disminución del O8 - Disminución del

O15 - Cumplimiento de los O3 - Satisfacción de la

O14 - Suficiencia en la O22 – Cumplimiento de O2 - Atención

prestación de servicios funciones y objetos oportuna a la
O21 - Disminución de errores, O5 - Cumplimiento de

O20 - Certidumbre
retrasos y reprocesos en el la normatividad de
profesional
O4 - Procesos y Procedimientos
actualizados
Diagnóstico interno del Procesos y

estado actual del manual procedimientos Procesos y Procesos y
de proceso y levantados de acuerdo procedimientos procedimientos ajustados
procedimientos vigente con la normatividad documentados y documentados
Construir instrumentos
Recolectar información para recolección de Caracterizar procesos Caracterizar procesos
documentada información de los
procesos,
Redactar el Manual de Redactar el Manual de
Realizar comparativo procedimientos y
procesos y procesos y
entre el manual funciones actuales
procedimientos procedimientos
existente y las
funciones actuales
Recolectar información
Analizar el diagnóstico
Analizar información
Elaborar cronograma

8 Matriz del Marco Lógico
En la Matriz de Marco Lógico se resumieron los aspectos más importantes del

proyecto. El esquema posee cuatro columnas que suministran un resumen narrativo de
los objetivos y las actividades; indicadores o resultados específicos a alcanzar; los
medios de verificación de cumplimiento de los indicadores; y los supuestos. De la
misma forma, tiene cuatro filas que presentan información acerca de los objetivos,
indicadores, medios de verificación y supuestos en cuatro momentos diferentes en la
ejecución del proyecto: el fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego
de que ha estado en funcionamiento; propósito logrado cuando el proyecto ha sido
ejecutado; componentes/resultados completados en el transcurso de la ejecución del
proyecto y actividades requeridas para producir los componentes/resultados.
Tabla 17. Matriz del Marco Lógico
Resumen Narrativo Indicador definido Medios de verificación Supuestos
Fines
En el segundo año de
Autodiagnóstico de la Política de Se realiza empalme de una
implementación del manual obtener
Servicio al Ciudadano de la administración a otra,
Satisfacción de la población con una calificación de la Política de
Secretaría del Segundo año de incluyendo los avances del
la atención y servicios recibidos. Servicio al Ciudadano >= al
implementación del proyecto proyecto
promedio del grupo par
La alta dirección asigna
implementación del manual tener en
suficiente presupuesto a la
Disminución del Riesgo Jurídico cero (0) o con variación negativa los
Actas de comité de Conciliación Secretaría de Salud para la
para la entidad procesos jurídicos de la entidad
ejecución de sus planes de
provenientes de la Secretaría de
acción
Salud
En el segundo año de El TH de la Secretaría tiene
implementación del manual obtener Formato de seguimiento al plan de la idoneidad para el
Cumplimiento de objetivos y
una calificación del cumplimiento del desarrollo del segundo año de cumplimiento de sus
metas de la Secretaría
Plan de Acción de la Secretaría de implementación del manual funciones y objetos
Salud y Bienestar Social >= 90% contractuales
Propósito
Manual de Procesos y
La alta dirección apoya y
Procesos y procedimientos Procedimientos de la Secretaría de Constancia de entrega del Manual
autoriza el diseño y
actualizados Salud y Bienestar Social del de Procesos y Procedimientos
ejecución del proyecto
municipio de Olaya actualizado
Componentes
Diagnóstico de los procesos, En el primer semestre de 2023 tener
Documento diagnóstico del manual La información documental
procedimientos, actividades y 1 documento diagnóstico del manual
de procesos y procedimientos de la Secretaría organizada
tareas desarrolladas en la de procesos y procedimientos
revisado y aprobado y archivada en debida forma
dependencia revisado y aprobado
En el primer semestre de 2023 tener
Levantamiento de los procesos y Documento levantado de procesos Los procesos administrativos
1 documento levantado de procesos
procedimientos con los y procedimientos revisado y de la Universidad se dan de
y procedimientos revisado y
funcionarios aprobado manera oportuna
aprobado
En el primer semestre de 2023 tener
Procesos y procedimientos Documento de Manual de Procesos
los procesos y procedimientos
documentados y Procedimientos
documentados El TH participa activamente
En el segundo semestre de 2023 de la ejecución de las
Documento de Manual de Procesos
Procesos y procedimientos tener el manual de procesos y actividades
y Procedimientos ajustado y
documentados y ajustados procedimientos revisado, ajustado y
aprobado
aprobado
Actividades
1.1 Recolectar información
documental de la Secretaría de Ejecución según cronograma Actas de trabajo semanal
Salud El TH participa activamente
de la ejecución de las
1.2 Realizar comparativo entre el
actividades
manual existente y las funciones Ejecución según cronograma Actas de trabajo semanal
actuales
1.3 Analizar el resultado del

Ejecución según cronograma Actas de trabajo semanal
diagnóstico
1.4 Elaborar cronograma de

actividades para actualización del Ejecución según cronograma Actas de trabajo semanal
manual
2.1 Construir instrumentos para la

recolección de información
relacionada con los procesos, Ejecución según cronograma Actas de trabajo semanal
procedimientos y funciones
actuales

mediante la aplicación de los Ejecución según cronograma Actas de trabajo semanal
instrumentos
2.3 Analizar la información

recolectada
3.1 Caracterizar los procesos y
procedimientos actuales
3.2 Redactar el manual de
procesos y procedimientos con Ejecución según cronograma Actas de trabajo semanal
base en la normatividad vigente
4.1 Socializar y retroalimentar el
Ejecución según cronograma Actas de socialización
manual de procesos y
procedimientos
4.2 Realizar ajustes con base en
la retroalimentación y Actas de reunión y aplicación de
Ejecución según cronograma
recomendaciones de los ajustes
empleados
8.1 Matriz de Indicadores

En esta matriz se presenta la información que determina el progreso del logro de
los objetivos establecidos. Los indicadores de fin y de propósito hacen específicos los
resultados esperados en tres dimensiones: cantidad, calidad y tiempo. Los indicadores
de Componentes son descripciones breves de los estudios, capacitación y documentos
que suministrará especificando cantidad, calidad y tiempo. Por último, en el
presupuesto del proyecto aparecerá el indicador de Actividad, con la información de
cada tarea.
Tabla 18. Matriz de Indicadores
Resumen Narrativo Indicador definido Fórmula
(Número de procesos jurídicos

en contra de la vigencia objeto
En el segundo año de implementación de evaluación) / (Número de
Satisfacción de la
del manual obtener una calificación de procesos jurídicos en contra de
población con la atención y
la Política de Servicio al Ciudadano >= la vigencia objeto de
servicios recibidos.
al promedio del grupo par evaluación) - (Número de
procesos jurídicos en contra de
la vigencia anterior)
(Número de procesos en
En el segundo año de implementación contra de la vigencia objeto de
del manual tener en cero (0) o con evaluación) / procesos en
Gestión del riesgo jurídico
variación negativa los procesos contra de la vigencia objeto de
de la Entidad
jurídicos de la entidad provenientes de evaluación) - (Número de
la Secretaría de Salud procesos en contra de la
vigencia anterior)
En el segundo año de implementación En el segundo año del
del manual obtener una calificación del proyecto obtener una
Gestión del Plan de acción
cumplimiento del Plan de Acción de la calificación de la política de
de la Secretaría
Secretaría de Salud y Bienestar Social servicio al ciudadano >= al
>= 90% promedio del grupo par
Actualización del Manual Manual de Procesos y Procedimientos Numero de manuales
de procesos y de la Secretaría de Salud y Bienestar actualizado =1

procedimientos de la
Social del municipio de Olaya
Secretaría de Salud y
actualizado
Bienestar Social
Diagnóstico de los
procesos, procedimientos, En el primer semestre de 2023 tener 1
Numero de diagnóstico sobre
actividades y tareas documento diagnóstico del manual de
el manual de procesos y
desarrolladas en la procesos y procedimientos revisado y
procedimientos = 1
dependencia aprobado
En el primer semestre de 2023 tener 1 Numero de documento de

Levantamiento de los
documento levantado de procesos y procesos y procedimientos
procedimientos revisado y aprobado levantados = 1
con los funcionarios
En el primer semestre de 2023 tener Numero de procesos y
los procesos y procedimientos procedimientos documentados
documentados
documentados =1
En el segundo semestre de 2023 tener
Procesos y procedimientos el manual de procesos y Numero de documentos de
documentados y ajustados procedimientos revisado, ajustado y revisión y ajustes = 1
aprobado
documental de la Ejecución según cronograma
1.2 Realizar comparativo
entre el manual existente y Ejecución según cronograma
las funciones actuales
1.3 Analizar el resultado del
diagnóstico
1.4 Elaborar cronograma
de actividades para Ejecución según cronograma
actualización del manual
2.1 Construir instrumentos Ejecución según cronograma
para la recolección de
información relacionada
con los procesos,
procedimientos y funciones
actuales
mediante la aplicación de Ejecución según cronograma
los instrumentos
2.3 Analizar la información
recolectada
3.1 Caracterizar los
procesos y procedimientos Ejecución según cronograma
actuales
con base en la
normatividad vigente
4.1 Socializar y
retroalimentar el manual de Ejecución según cronograma
4.2 Realizar ajustes con
base en la
retroalimentación y Ejecución según cronograma
recomendaciones de los
empleados
8.2 Matriz de medios de verificación
En esta matriz se identifican las fuentes existentes o la manera de recoger

información. Teniendo en cuenta que no toda la información se verifica
estadísticamente, se tuvieron en cuenta medios como la inspección visual. La ejecución
del presupuesto podrá verificarse con recibos.
Tabla 19. Matriz de Medios de Verificación
Medios de Fuente de Método de Método de

Resumen Narrativo Indicador definido Responsable Frecuencia
verificación información recolección análisis
Autodiagnóstico
de la Política de
implementación del
Servicio al
Satisfacción de la manual obtener una Descarga de
Ciudadano de Comparación
población con la calificación de la Sitio web informe de
la Secretaría Control Interno de Anual
atención y servicios Política de Servicio al FURAG la política y
del Segundo promedios
recibidos. Ciudadano >= al envío
año de
promedio del grupo
implementación
par
del proyecto
implementación del
manual tener en cero Secretario de
Gestión del riesgo Actas del Comparación
(0) o con variación Actas de comité Revisión y Salud y
jurídico de la comité de numérica Anual
negativa los procesos de Conciliación envío Bienestar
Entidad Conciliación entre años
jurídicos de la entidad Social
provenientes de la
Gestión del Plan de En el segundo año de Formato de Informe de Revisión y Secretario de Resultado Trimestral
acción de la implementación del seguimiento al seguimiento al envío Planeación y porcentual
Secretaría manual obtener una plan de Plan de Desarrollo
calificación del desarrollo del Desarrollo Territorial
cumplimiento del segundo año
Plan de Acción de la de

Secretaría de Salud y
implementación
Bienestar Social >=
del manual
90%
Actualización del Manual de Procesos
Constancia de
Manual de procesos y Procedimientos de Manual de Secretario de
entrega del
y procedimientos de la Secretaría de Procesos y Revisión y Salud y
Manual de Revisión Anual
la Secretaría de Salud y Bienestar Procedimiento envío Bienestar
Procesos y
Salud y Bienestar Social del municipio s Social
Procedimientos
Social de Olaya actualizado
En el primer Documento
Diagnóstico de los
semestre de 2023 diagnóstico del
procesos,
tener 1 documento manual de
procedimientos, Documento Revisión y Autores del Simple
diagnóstico del procesos y Semanal
actividades y tareas Diagnóstico envío proyecto verificación
manual de procesos procedimientos
desarrolladas en la
y procedimientos revisado y
dependencia
revisado y aprobado aprobado
En el primer
Documento
semestre de 2023
Levantamiento de levantado de Documento de
tener 1 documento
los procesos y procesos y Procesos y Revisión y Autores del Simple
levantado de Semanal
procedimientos con procedimientos Procedimiento envío proyecto verificación
procesos y
los funcionarios revisado y s
procedimientos
aprobado
revisado y aprobado
Procesos y En el primer Documento de Documento de Revisión y Autores del Simple

Semanal
procedimientos semestre de 2023 Manual de Procesos y envío proyecto verificación

tener los procesos y
Procesos y Procedimiento
documentados procedimientos
Procedimientos s actualizado
documentados
En el segundo Documento de
Documento de
semestre de 2023 Procesos y
Procesos y Manual de
tener el manual de Procedimiento
procedimientos Procesos y Revisión y Autores del Simple
procesos y s actualizado Semanal
documentados y Procedimientos envío proyecto verificación
procedimientos revisado,
ajustados ajustado y
revisado, ajustado y ajustado y
aprobado
aprobado aprobado
1.1 Recolectar
información Ejecución Actas de Carpeta física Revisión y Autores del Simple
Semanal
documental de la cronograma trabajo semanal o digital digitalización proyecto verificación
1.2 Realizar
comparativo entre el
Ejecución Actas de Documento Redacción Autores del Simple
manual existente y Semanal
cronograma trabajo semanal comparativo y archivo proyecto verificación
las funciones
actuales
1.3 Analizar el
Ejecución Actas de Documento Redacción Autores del Simple
resultado del Semanal
cronograma trabajo semanal análisis del Dx y archivo proyecto verificación
diagnóstico
1.4 Elaborar Ejecución Actas de Cronograma Redacción y Autores del Simple Semanal
cronograma de cronograma trabajo semanal de actividades archivo proyecto verificación
actividades para digital

actualización del
manual
2.1 Construir
instrumentos para la
recolección de Formatos de
información Ejecución Actas de recolección de Elaboración Autores del Simple
Semanal
relacionada con los cronograma trabajo semanal información de formatos proyecto verificación
procesos, digitales
procedimientos y
funciones actuales
2.2 Recolectar Entrevistas
Formatos de
información con los
Ejecución Actas de recolección de Autores del Simple
mediante la funcionarios Semanal
cronograma trabajo semanal información proyecto verificación
aplicación de los de la
diligenciados
instrumentos Secretaría
Documento de
2.3 Analizar la
Ejecución Actas de tabulación y Redacción Autores del Simple
información Semanal
cronograma trabajo semanal análisis de y archivo proyecto verificación
recolectada
información
3.1 Caracterizar los Documento de
procesos y Ejecución Actas de procesos y Redacción Autores del Simple
Semanal
procedimientos cronograma trabajo semanal procedimientos y archivo proyecto verificación
actuales caracterizados
3.2 Redactar el Ejecución Actas de Manual de Redacción Autores del Simple

Semanal
manual de procesos cronograma trabajo semanal Procesos y y archivo proyecto verificación

y procedimientos
con base en la Procedimiento
normatividad s
vigente
4.1 Socializar y
Actas de Entrega de
retroalimentar el Ejecución Actas de Autores del Simple
socialización actas de Semanal
manual de procesos cronograma socialización proyecto verificación
del manual socialización
y procedimientos
4.2 Realizar ajustes
Actas de Manual de Redacción
con base en la
Ejecución reunión y Procesos y y acta de Autores del Simple
retroalimentación y Semanal
cronograma aplicación de Procedimiento entrega proyecto verificación
recomendaciones
ajustes s ajustado formal
de los empleados
8.3 Matriz de Supuestos

En esta matriz se amplían las condiciones o factores suficientes para obtener y
sostener los resultados. Los supuestos son factores críticos, que se asumen como
ciertos, están fuera del control de las autoras del proyecto y su ocurrencia es necesaria
para que se logren los objetivos.
Tabla 20. Matriz de Supuestos
Polític
Resumen Narrativo Riesgos Supuestos Legal Económico Social Cultural
o
Satisfacción de la población con la Se realiza empalme

El contexto X X X X
atención y servicios recibidos. de una
organizacional de la
administración a
Alcaldía varíe de
otra, incluyendo los
Gestión del riesgo jurídico de la Entidad manera significativa, X
avances del
sin empalme riguroso
proyecto
El talento humano no El TH de la
es idóneo para el Secretaría tiene la
cumplimiento de las idoneidad para el
X X X
funciones y objetos cumplimiento de sus
contractuales de la funciones y objetos
Gestión del Plan de acción de la Secretaría contractuales
Secretaría La alta dirección
asigna suficiente
El presupuesto de la
presupuesto a la
Secretaría de Salud es X X
bajo
para la ejecución de
sus planes de acción
La alta dirección
Actualización del Manual de procesos y La alta dirección no
apoya y autoriza el
procedimientos de la Secretaría de apoya el proceso de X X X X
diseño y ejecución
Salud y Bienestar Social actualización
del proyecto
Polític
o
La información
La información documental de la
Diagnóstico de los procesos, documental de la Secretaría
procedimientos, actividades y tareas Secretaría está organizada y X
desarrolladas en la dependencia desorganizada archivada en debida
forma
Resistencia del TH
Levantamiento de los procesos y para aporte de la
El TH participa
procedimientos con los funcionarios información y
activamente de la
participación de las X X X X
ejecución de las
Procesos y procedimientos actividades conjuntas
actividades
documentados
La Universidad no Los procesos
Procesos y procedimientos contrata asesor a administrativos de la
X
documentados y ajustados tiempo Universidad se dan
de manera oportuna
1.1 Recolectar información documental
de la Secretaría de Salud
1.2 Realizar comparativo entre el
manual existente y las funciones
actuales
1.3 Analizar el resultado del diagnóstico
1.4 Elaborar cronograma de actividades
para actualización del manual
Polític
o
2.1 Construir instrumentos para la

recolección de información relacionada
con los procesos, procedimientos y
funciones actuales
2.2 Recolectar información mediante la
aplicación de los instrumentos
2.3 Analizar la información recolectada
3.1 Caracterizar los procesos y

procedimientos actuales
3.2 Redactar el manual de procesos y

procedimientos con base en la
normatividad vigente
4.1 Socializar y retroalimentar el manual
Resistencia del TH El TH participa
de procesos y procedimientos
para aporte de la activamente de la
información y ejecución de las X X
4.2 Realizar ajustes con base en la
participación de las actividades
retroalimentación y recomendaciones de actividades conjuntas
los empleados
Tabla 21. Matriz de Tareas
Componentes Actividades Tareas Producto
Diagnóstico de los Diseñar formatos de

procesos, procedimientos, recolección de datos, Formato Entrevista
actividades y tareas planillas y oficios Formato Taller
desarrolladas en la necesarios en la Formato Acta
dependencia etapa diagnóstico Formato Registro
asistencia
Realizar reunión de
presentación del
proyecto con el TH Acta de reunión y
1.1 Recolectar de la Secretaría de Registro de
información documental Salud asistencia
de la Secretaría de Salud
Tomar copia de la
información (digital o
Carpeta con
física) existente
información
acerca de los
fotocopiada y Disco
procesos y
duro externo con
procedimientos de la
información
digitalizada
1.2 Realizar comparativo Realizar entrevistas Formatos de

entre el manual existente con cada funcionario entrevista
y las funciones actuales de la Secretaría para diligenciados
identificar las
actividades que
realizan en
cumplimiento de su
función
Recibir Asesoría de
Apuntes
la universidad
Elaborar cuadro
comparativo entre el
listado obtenido en el
paso anterior y la
Cuadro comparativo
información
en excel
registrada en el
manual de procesos
y procedimientos
actual
Listado resumen de
Listar los procesos y
procesos y
procedimientos que
procedimientos que
requieren
requieren
actualizarse,
actualizarse,
incorporarse y/o
incorporarse y/o
retirarse del manual
retirarse del manual
1.3 Analizar el resultado Examinar los
del diagnóstico elementos básicos
de la información
obtenida,
Documento
respondiendo a las
diagnóstico
cuestiones
planteadas al inicio
del proyecto
Crear un brief del

proyecto
1.4 Elaborar cronograma

Cronograma de
de actividades para Listar las tareas
actividades
actualización del manual pendientes
Calcular el tiempo
que tomará cada

paso
Establecer las
dependencias y/o
responsables
Compartir el
cronograma con los
involucrados Acta de entrega
Recibir Asesoría de
la universidad Apuntes
Levantamiento de los Diseñar formatos de

procesos y procedimientos recolección de datos,
con los funcionarios planillas y oficios
Formato Entrevista
necesarios en la
Formato Taller
etapa de
Formato actividad
2.1 Construir instrumentos levantamiento de
Grupo focal
para la recolección de procesos
información relacionada
con los procesos,
procedimientos y Socializar los
funciones actuales instrumentos
diseñados a la
Secretaria de Salud Acta de socialización
y realizar los ajustes
pertinentes
2.2 Recolectar Realizar entrevistas Formatos de

información mediante la individuales a los entrevista
aplicación de los funcionarios y diligenciados
instrumentos contratistas
Realizar taller grupal

para recolección de Memorias taller y
información actas de asistencia
Realizar actividad de
grupo focal con el TH Memorias actividad y
de la Secretaría de actas de asistencia
Salud
Preparar, revisar y
transcribir los datos a
texto
Documento análisis
2.3 Analizar la información Organizar los datos

recolectada
Redactar informe de Informe de los

los procesos y procesos y
procedimientos procedimientos
levantados levantados
Procesos y Diseñar el formato
procedimientos de caracterización de Formato de
documentados procesos y caracterización de
procedimientos procesos y
procedimientos
Diligenciar el formato
3.1 Caracterizar los por cada proceso y
procesos y procedimiento Procesos y
procedimientos identificado, procedimientos
actualizado o caracterizados
corregido
Organizar los Manual de procesos

procesos y
procedimientos por
grupo y subgrupo, y procedimientos
procesos y
redactar información
procedimientos con base
adicional del Manual
en la normatividad vigente
Realizar taller grupal
de presentación del
manual de procesos
4.1 Socializar y
y procedimientos con Acta de reunión y
retroalimentar el manual
los funcionarios de la Registro de
de procesos y
Secretaría de Salud asistencia
procedimientos
Procesos y
procedimientos
documentados y ajustados Ajustar el manual
con los resultados de Manual de procesos
4.2 Realizar ajustes con
la tarea anterior y procedimientos
base en la
ajustado y definitivo
retroalimentación y
recomendaciones de los
Entrega formal del
empleados Acta de entrega del
Manual de Procesos
manual
y Procedimientos

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ejercicio del control interno en las entidades y organismos del estado y se dictan
otras disposiciones. Bogotá: El Congreso; 2003.
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organización y funcionamiento de las entidades del orden nacional, se expiden
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atribuciones previstas en los numerales 15 y 16 del artículo 189 de la
Constitución Política y se dictan otras disposiciones. Bogotá: El Congreso; 1998.
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Internet]. [Consultado 2022 Oct 20] Disponible en
https://www.ingenioempresa.com/metodologia-marco-logico/
45.
Anexos
Anexo 1. Aval Secretaría de Salud y Bienestar Social del Municipio de Olaya

Plantilla UdeA Vancouver Tesis 2021 v1

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Rediseño del Manual de Procesos y Procedimientos de la Secretaría de Salud y

Bienestar Social del municipio de Olaya, en el segundo semestre de 2023

Lizet Ospina González

Propuesta de Trabajo de Grado para optar al título de Profesionales en Administración

Biblioteca Seccional Occidente (Santa Fe de Antioquia)

Repositorio Institucional: http://bibliotecadigital.udea.edu.co

Universidad de Antioquia - www.udea.edu.co

Rector: Jhon Jairo Arboleda.

El contenido de esta obra corresponde al derecho de expresión de los autores y no compromete el

Texto de dedicatoria centrado.

Texto de agradecimientos centrado.

2 Contextualización y escenario del proyecto (40).......................................................20

3.1 Definición de involucrados.................................................................................26

3.2 Caracterización de involucrados.......................................................................26

3.3 Valoración de involucrados................................................................................29

3.4 Definición de estrategias genéricas...................................................................31

4 Análisis del Problema................................................................................................32

4.1 Descripción del problema..................................................................................32

4.2 Identificación de problemas...............................................................................33

4.3 Aplicación de la Matriz de Vester......................................................................34

4.4 Árbol de problemas............................................................................................41

5.1 Árbol de Objetivos..............................................................................................44

6.1 Identificación de acciones..................................................................................46

6.2 Identificación de Alternativas.............................................................................47

6.3 Definición de criterios para elección de estrategias..........................................47

6.4 Aplicación de filtros............................................................................................47

6.4.1 Ponderación de los criterios.........................................................................48

6.4.2 Enfrentar los criterios...................................................................................49

6.4.4 Calificación total por opción por criterio ponderado.....................................52

6.5 Determinación de alternativas óptimas para el proyecto..................................52

7 Estructura Analítica del Proyecto..............................................................................54

7.1 Fines del Proyecto.............................................................................................54

7.2 Propósito del Proyecto.......................................................................................54

7.3 Componentes del proyecto................................................................................54

7.4 Actividades del Proyecto...................................................................................55

7.5 Árbol de la Estructura Analítica del Proyecto....................................................56

8 Matriz del Marco Lógico.............................................................................................58

8.1 Matriz de Indicadores........................................................................................63

8.2 Matriz de medios de verificación.......................................................................65

8.3 Matriz de Supuestos..........................................................................................71

Tabla 1. Caracterización de involucrados.......................................................................26

Tabla 2. Valoración de involucrados................................................................................29

Tabla 3. Definición de estrategias por involucrado..........................................................31

Tabla 4. Matriz de Vester.................................................................................................36

Tabla 5. Clasificación de problemas................................................................................40

Tabla 6. Definición de Objetivos......................................................................................43

Tabla 7. Ponderación de criterios....................................................................................48

Tabla 8. Calificación de estrategias por el criterio Pertinencia........................................49

Tabla 9. Calificación de estrategias por el criterio Tiempo..............................................50

Tabla 10. Calificación de estrategias por el criterio Asequibilidad de la información.....50

Tabla 11. Calificación de estrategias por el criterio Costos Públicos..............................51

Tabla 12. Calificación de estrategias por el criterio Costos Privados.............................51

Tabla 13. Consolidación de calificación de opciones......................................................52

Tabla 14. Calificación total por opción por criterio ponderado........................................52

Tabla 15. Componentes o Productos..............................................................................55

Tabla 16. Actividades.......................................................................................................55

Tabla 17. Matriz del Marco Lógico...................................................................................59

Tabla 18. Matriz de Indicadores......................................................................................63

Tabla 19. Matriz de Medios de Verificación.....................................................................66

Tabla 20. Matriz de Supuestos........................................................................................72

Tabla 21. Matriz de Tareas..............................................................................................75

Figura 1. Estructura y Organización Administrativa de la Alcaldía de Olaya..................24

Figura 2. Mapeo de involucrados....................................................................................31