CAD-spa-2023-Teorias y Tendencias Administrativas Aplicadas A La Politica de Bienestar de Ecopetrol

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POLITICA DE BIENESTAR DE ECOPETROL
Teorías y Tendencias Administrativas Aplicadas
a la Política de Bienestar de Ecopetrol S.A.
Deisy Mireya Castañeda Ramírez
Universidad Externado de Colombia
Facultad de Ciencias Sociales
Maestría en Gestión Social Empresarial
Bogotá D.C., junio de 2023

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Contenido
Resumen ......................................................................................................................... 7
Abstract .......................................................................................................................... 8
Introducción ................................................................................................................... 9
Capítulo I. Contextualización ....................................................................................... 12
Ecopetrol a Través de la Historia ................................................................................ 12
Capítulo II. Proceso de Investigación............................................................................ 20
Descripción del Problema ........................................................................................... 20
Pregunta de Investigación ........................................................................................... 21
Objetivo General.................................................................................................... 21
Objetivos Específicos ............................................................................................ 22
Justificación ............................................................................................................... 22
Diseño Metodológico ................................................................................................. 23
Capítulo III. Evolución Conceptual del Bienestar Laboral del Trabajador de Ecopetrol
S.A. a Través de la Historia Administrativa....................................................................... 28
Del Hombre Económico al Hombre que se Autorrealiza ............................................ 28
Enfoque Clásico ..................................................................................................... 28
Enfoque Humanista de la Administración .............................................................. 32
Enfoque Comportamental de la Administración..................................................... 34
Política de Bienestar de Ecopetrol .............................................................................. 37

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Influencia de las Teorías Administrativas sobre la Política de Bienestar de Ecopetrol
S.A................................................................................................................................. 42
Capítulo IV. El Enfoque de las Necesidades a la Luz del Siglo XXI ............................. 44
Aprendizaje Como Crecimiento Profesional ............................................................... 44
El Modelo de Compensación como Eje del Bienestar ................................................. 46
El Salario Emocional como Propuesta de Valor al Empleado ..................................... 48
Modelos de Bienestar ................................................................................................. 51
Tendencias Aplicables a Ecopetrol S.A. ..................................................................... 53
Capítulo V. Definición de las Características y Necesidades del Trabajador de Ecopetrol
S.A. ................................................................................................................................... 55
Principales Características Demográficas de los Trabajadores de Ecopetrol S.A. ....... 55
Género ................................................................................................................... 55
Rango de Edad....................................................................................................... 56
Ubicación Geográfica ............................................................................................ 58
Antigüedad ............................................................................................................ 58
Composición Familiar............................................................................................ 60
Relación Entre la Proyección Laboral, Reconocimiento y el Rango de Edad .............. 61
Percepción de Felicidad en el Ámbito Laboral ........................................................... 63
Categorización de las Prioridades de los Trabajadores de Ecopetrol ........................... 66
Capítulo VI. Propuesta de Intervención ........................................................................ 72

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Problema de Intervención ........................................................................................... 72
Objetivo general: ........................................................................................................ 74
Objetivos específicos ............................................................................................. 74
Metodología ............................................................................................................... 75
Matriz de Actividades................................................................................................. 77
Cronograma De Actividades....................................................................................... 83
Presupuesto ................................................................................................................ 86
Capítulo VII. Conclusiones ........................................................................................... 89
El cambio del papel de las organizaciones en el desarrollo del trabajador .................. 89
La Enajenación del Trabajador y su Relación con la Desmotivación .......................... 91
El impacto de la política de bienestar en el desarrollo del portafolio de beneficios ..... 92
Aporte de la propuesta de intervención ....................................................................... 93
Recomendaciones ....................................................................................................... 94
Referencias ................................................................................................................... 96
Apéndice .................................................................................................................... 102
Apéndice A. Matriz Metodológica............................................................................ 102
Apéndice B. Matriz De Análisis Documental ........................................................... 106
Apéndice C. Encuesta Semiestructurada Trabajadores ............................................. 107
Apéndice D. Representación gráfica de la división por regiones de Ecopetrol S.A. .. 109

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Índice de Figuras
Figura 1. Organigrama de Ecopetrol S.A. ........................................................................ 155
Figura 2. Grupos de interés de Ecopetrol S.A. ................................................................. 455
Figura 3. Distribución por rango de edad de los empleados de Ecopetrol S.A - 2022 ...... 577
Figura 4. Representación porcentual de la antigüedad de los empleados de Ecopetrol S.A -
2022 ................................................................................................................................ 599
Figura 5. Representación porcentual de la relación de familiares inscritos ante la empresa
por los empleados de Ecopetrol S.A - 2022 ................................................................... 6161
Figura 6. Representación porcentual de los aspectos positivos del trabajo respecto a la
percepción de los trabajadores de Ecopetrol S.A - 2023 .................................................... 64
Figura 7. Representación porcentual de los aspectos negativos del trabajo respecto a la
percepción de los trabajadores de Ecopetrol S.A - 2023 .................................................. 655
Figura 8. Representación porcentual de las condiciones por las cuales los trabajadores de
Ecopetrol S.A. cambiarían de empleador ......................................................................... 688
Figura 9. Representación porcentual de las prioridades de los trabajadores de Ecopetrol
S.A. ................................................................................................................................. 699
Figura 10. Metodología árbol de problemas ...................................................................... 73
Figura 11. Metodología árbol de soluciones ...................................................................... 74

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Índice de Tablas
Tabla 1. Matriz de actividades desde la dimensión espiritual ............................... 787
Tabla 2. Matriz de actividades desde la dimensión física ..................................... 799
Tabla 3. Matriz de actividades desde la dimensión intelectual ............................... 80
Tabla 4. Matriz de actividades desde la dimensión relacional ............................ 8181
Tabla 5. Matriz de actividades desde la dimensión emocional ............................... 82
Tabla 6. Matriz de cronograma ............................................................................ 844
Tabla 7. Matriz de presupuesto ............................................................................ 866
Tabla 8. Matriz porcentual de presupuesto ........................................................... 888

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Resumen
La presente investigación tiene como objetivo determinar las teorías y tendencias
administrativas que se deben incorporar en la política de bienestar de Ecopetrol con énfasis
en el modelo de compensación y las características actuales del trabajador a través de una
revisión bibliográfica que permite identificar la influencia administrativa del enfoque
clásico desde la creación de la empresa, así como las tendencias más relevantes en cuanto al
bienestar laboral; junto con un trabajo de campo realizado con los trabajadores directos del
Departamento de Personal de Ecopetrol, para el cual se utilizó como instrumento de
recolección de datos la encuesta, cuyo análisis de resultados permite identificar problemas
de motivación entre los trabajadores.
Por lo tanto, y de acuerdo con las tendencias administrativas bajo el concepto de
recompensa total, se aporta a través de una propuesta de intervención desde el enfoque de la
psicología positiva y el modelo de bienestar SPIRE del profesor Tal David Ben-Shahar el
cual cubre diferentes dimensiones del trabajador, como complemento a la compensación no
monetaria con el objetivo de mejorar los niveles de motivación laboral entre los empleados.
Palabra claves: Bienestar, compensación, teorías administrativas, modelo SPIRE.

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Abstract
The present research aims to determine the theories and administrative trends that
should be incorporated in the welfare policy of Ecopetrol with emphasis on the
compensation model and the current characteristics of the worker through a literature
review that allows identifying the administrative influence of the classical approach since
the creation of the company, as well as the most relevant trends in terms of labor welfare;
together with a field work conducted with direct workers of the Personnel Department of
Ecopetrol, for which the survey was used as an instrument of data collection, whose
analysis of results allows identifying motivation problems among workers.
Therefore, and according to the administrative trends under the concept of Total
Reward, it is contributed through an intervention proposal from the approach of positive
psychology and the SPIRE welfare model of Professor Tal David Ben-Shahar which covers
different dimensions of the worker, orienting this, as a complement to the non-monetary
compensation with the objective of improving the levels of labor motivation among
employees.
Key words: Well-being, compensation, management theories, SPIRE model.

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Introducción
El bienestar es un constructo social que ha evolucionado a través de los años con las
corrientes ideológicas, sociales y administrativas que se presentan, siendo en la actualidad
un tema de gran relevancia en el aspecto laboral, donde la visión del trabajador entendida
como un sujeto netamente económico se transforma en un sujeto social, cambiando el papel
pasivo de la empresa tradicional a un actor principal en el desarrollo personal y profesional
de este; generado así tendencias en las cuales las empresas replantean el modelo de
compensación salarial que ofrece a sus trabajadores, enfocado en las dimensiones holísticas
del ser humano.
En Ecopetrol, el bienestar laboral se encuentra presente desde su creación en los
años 50 cuando se establecieron condiciones laborales pactadas a través de la convención
colectiva de trabajo, con beneficios extralegales para los trabajadores y sus familias,
beneficios que desde la fecha se mantienen con algunas variaciones en cuanto porcentajes e
incrementos de tarifas, que si bien son atractivos desde el aspecto económico, no
contemplan otras dimensiones del trabajador y no se encuentran alineados a las tendencias
de las generaciones que ingresan a la fuerza laboral en un periodo no mayor a 10 años,
puesto que el 20% de la planta de personal está próximo a pensionarse o a recibir el plan de
retiro voluntario.
Para llevar a cabo la presente investigación, se estructura a través de capítulos,
donde en el primer capítulo se realiza una contextualización de Ecopetrol desde la llegada
de la industria de hidrocarburos al país, pasando por su transformación a Sociedad
Anónima hasta la descripción de su actual portafolio de beneficios, en el segundo capítulo,
se realiza la definición de los aspectos metodológicos que estructuran la investigación, a

10
partir de la identificación del problema para determinar las teorías y tendencias
administrativas que se deben incorporar en la política de bienestar de Ecopetrol, para lo
cual se plantea el análisis bibliográfico junto con el trabajo de campo realizado dentro del
Departamento de Personal de Ecopetrol, para ahondar en este planteamiento, en el tercer
capítulo se abarca el análisis de las teorías administrativas que influenciaron la política de
bienestar de Ecopetrol desde el enfoque de compensación salarial, definición de bienestar y
concepción del trabajador, junto con la evolución del portafolio de beneficios a través de
las negociones pactadas en las convenciones colectivas de trabajo, esto soportado en la
revisión bibliográfica por los documentos internos de Ecopetrol y teorías administrativas.
Una vez identificadas las teorías en la cuales se basa el actual pilar de bienestar, se
identifican en el cuarto capítulo las teorías administrativas que transforman la percepción
del trabajador pasando a cobrar importancia como parte de la ventaja competitiva, así como
las tendencias administrativas que revolucionan los modelos de compensación realzando la
importancia de los estímulos no económicos y las necesidades de los trabajadores a través
de los modelos de bienestar desde las dimensiones holísticas del ser humano a través de una
revisión bibliográfica y comparación con las tendencias aplicadas en Ecopetrol.
Con esta identificación clásica y actual de los componentes de bienestar que se
aplican dentro de Ecopetrol S.A, se realiza en el capítulo quinto la caracterización del perfil
del trabajador actual de Ecopetrol, a través del trabajo de campo en el Departamento de
Personal de Ecopetrol S.A, donde se realiza la distinción entre los trabajadores que llevan
más de 20 años de antigüedad y que están próximos a pensionarse y los trabajadores entre
23-33 años que llevan menos de 8 años en la empresa, con el ánimo de identificar las
principales diferencias de características sociodemográficas y motivacionales, a través del

11
análisis de los reportes de personal y encuestas realizadas a los dos grupos mencionados,
identificando así las principales diferencias motivacionales y necesidades de acuerdo a su
grupo generacional.
Por lo tanto una vez perfilados los trabajadores de Ecopetrol, se correlacionan los
resultados arrojados en cuanto a la identificación de teorías aplicadas y tendencias
identificadas para exponer en el capítulo sexto la propuesta de intervención y la
identificación del problema a intervenir a través de actividades diseñadas para la población
objetivo (Departamento de Personal de Ecopetrol), en las diferentes dimensiones del ser
para que se ajusten en armonía con las características de los trabajadores de Ecopetrol
anteriormente identificadas.
Finalizando con el capítulo séptimo de conclusiones en el cual se definen los
aspectos más relevantes que arrojan la investigación realizada a través de la revisión
bibliográfica y el trabajo de campo realizado al Departamento de Personal de Ecopetrol,
con el fin de poder realizar una réplica a futuro de esta intervención a un nivel mayor donde
se contemple la totalidad de la empresa, así como el aporte de la propuesta de intervención
y recomendaciones sugeridas.
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Capítulo I. Contextualización
En este capítulo se encuentra un recorrido histórico desde la creación de Ecopetrol y
sus momentos más relevantes hasta la descripción de los beneficios otorgados al personal.
Ecopetrol a Través de la Historia
La historia de Ecopetrol se remonta a principios del siglo XX, cuando el presidente
de la época firmó la concesión para exploración y explotación petrolera en Tibú, Norte de
Santander, con la empresa estadounidense Oil Tropical Company (1905), desde allí se
comenzó con la actividad petrolera en el país. Años más tarde se inició con la creación de la
primera refinería de crudo en Barrancabermeja lo cual permitió generar mayor
conocimiento sobre la industria y dar por finalizada la concesión a partir de 1951, fecha en
la cual se establece oficialmente la Empresa Colombiana de Petróleo como empresa del
estado de naturaleza industrial y comercial (Ecopetrol, 2021).
Años más tarde asumió el manejo directo de la refinería de Barrancabermeja y
adquirió la refinería de Cartagena, en 1970 adoptó su primer estatuto orgánico que ratificó
su naturaleza de empresa industrial y comercial del Estado, vinculada al Ministerio de
Minas y Energía (Ecopetrol, 2021).
Entre los años 80 y 90 realizó descubrimientos representativos como campo Caño
Limón en Coveñas, Cusiana y Cupiagua en el Piedemonte Llanero, consolidándose, así
como un país exportador de crudo (Ecopetrol, 2021).
En 2003 el gobierno colombiano reestructuró la Empresa, con el objetivo de
internacionalizarla y hacerla más competitiva en el marco de la industria mundial de
hidrocarburos pasando a ser una sociedad pública por acciones: 88,49% propiedad del
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estado y 11,51% propiedad de privados, (Ecopetrol, 2021) catalogándose como una
empresa de economía mixta adscrita al Ministerio de Minas y Energía generando también
el cambio en su razón social de Empresa Colombiana de Petróleo a Ecopetrol S.A.
Ecopetrol S.A es la empresa más grande del país y la principal compañía petrolera
en Colombia, por su tamaño, pertenece al grupo de las 40 petroleras más grandes del
mundo y es una de las cuatro principales de Latinoamérica (Ecopetrol, 2021).
Ecopetrol S.A. se dedica a la exploración, explotación, refinación, transporte,
almacenamiento, distribución y comercialización de hidrocarburos y sus derivados, cuya
misión empresarial se basa en una operación sana, limpia y segura, con excelencia
operacional y transparencia en las acciones, para la construcción de relaciones de mutuo
beneficio con los grupos de interés, junto con la definición de un propósito superior que
sintetiza la razón de ser de Ecopetrol como la energía que transforma a Colombia
(Ecopetrol, 2021).
De igual manera cuenta con dos refinerías, en Barrancabermeja y Cartagena, así
como operaciones a nivel nacional y a nivel internacional en el negocio de los
biocombustibles con presencia en Brasil, México y Estados Unidos (Golfo de México y
Permian Texas). A través de su filial Cenit, especializada en transporte y logística de
hidrocarburos, es dueña de tres puertos para exportación e importación de combustibles y
crudos en Coveñas (Sucre) y Cartagena (Bolívar) con salida al Atlántico y Tumaco
(Nariño) en el Pacífico (Ecopetrol, 2021).
A través de su presencia a nivel nacional Ecopetrol S.A. ha contribuido con el
desarrollo de las comunidades a través de inversión y gestión social en diferentes sectores
como educación, deporte y salud, desarrollo rural inclusivo, emprendimiento y desarrollo

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empresarial, acceso a servicios públicos de agua potable, energía y gas e infraestructura
pública y comunitaria, siendo la inversión socioambiental una prioridad para la empresa, la
cual estima que para el 2024 asigne la suma de $1.7 billones en proyectos socialmente
responsables (Ecopetrol, 2021).
A largo plazo Ecopetrol enfoca su estrategia bajo aspectos de materia ambiental que
le permitan continuar reduciendo su huella de carbono y avanzar en el cumplimiento de la
meta de ser una compañía de cero emisiones netas de carbono al 2040, manteniendo el foco
en generación de valor sostenible para todos sus grupos de interés, esta estrategia posiciona
a Ecopetrol como un grupo integrado de energía, que participa en todos los eslabones de la
cadena de hidrocarburos: exploración, producción, transporte, refinación y
comercialización (Ecopetrol, 2021). Para alcanzar la meta propuesta al 2040 se encuentra
implícita la selección, atracción y retención de perfiles nuevos de trabajadores, que tengan
el conocimiento y experticia en el tema de energías limpias a nivel mundial, por lo cual se
abre la posibilidad de contratación de extranjeros, que a la fecha no es muy representativa.
En cuanto a su estructura organizacional, Ecopetrol se basa en un modelo funcional,
característica de las empresas de producción definida por las funciones de cada
vicepresidencia con niveles jerárquicos establecidos; siendo una Sociedad Anónima está
obligada a conformar una Junta Directiva, integrada por los representantes elegidos por la
Asamblea General de Accionistas de acuerdo con su participación accionaria, que en el
caso de Ecopetrol son 9 representantes (Ecopetrol, 2021).
Por el tamaño y por sus diferentes actividades en la cadena de hidrocarburos, cuenta
con 12 vicepresidencias, clasificadas por áreas funcionales como: operación, soporte,
corporativa y verificación y control. Para efectos de esta investigación se tendrán en cuenta

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la Vicepresidencia Corporativa de Talento Humano, que es la encargada del diseño de
políticas y estrategias relacionadas con los temas de personal y el Departamento de
Personal, lugar donde se realiza la aplicación del instrumento de investigación.
Figura 1
Organigrama de Ecopetrol S.A.
Nota. El gráfico representa el organigrama de Ecopetrol en el 2022. Tomado del sitio web
oficial (https://www.ecopetrol.com.co).
Como información base para la presente investigación, se toman las cifras oficiales
con cierre al 31 de diciembre de la vigencia 2022 registradas en el Reporte de Gestión
Integrado 2022 (Ecopetrol, 2022, p. 355) donde se cuenta con 9.496 trabajadores con
contrato directo por todo el territorio nacional, con dos regímenes salariales existentes;
régimen convencional (77.72%) el cual aplica para los trabajadores sindicalizados y
escalafonados cobijados por la Convención Colectiva de Trabajo 2018-2022 y el régimen

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acuerdo 01 de 1977 (22.27%) pacto estipulado para personal directivo, técnico y de
confianza que voluntariamente se adhiera.
En materia de Seguridad Social, Ecopetrol se rige por el artículo 279 de la ley 100
de 1993, como régimen exceptuado de Salud y Riesgos Profesionales, garantizando la
administración de los servicios de salud bajo su responsabilidad y estándares de calidad
para todos sus trabajadores, pensionados y beneficiarios, con un sistema de salud particular
que cuenta con la administración de la empresa y con intervención de la Unión Sindical
Obrera, con un enfoque de medicina familiar, incluyendo actividades de prevención y
promoción de la salud. Respecto al tema pensional a partir del 01 de agosto de 2010 se dio
por terminado el régimen de pensión exceptuado, pasando al Sistema General de Pensiones
(SGP) acorde con la ley 797 del 2003 y acto legislativo 01 de 2005 (Ecopetrol, 2021), es
decir, que los pensionados a partir del 2010 se jubilan a través del SGP; este cambio causo
un gran impacto a nivel interno, por lo que fue motivo de negociación en la convención
colectiva llevada a cabo en el 2014 de donde surgió el plan de retiro voluntario (PRV) que
consiste en una desvinculación de mutuo acuerdo entre las partes, otorgando
periódicamente un monto proporcional del salario del trabajador al momento del retiro, por
la cantidad de años faltantes para el cumplimiento de su pensión por ley en el Sistema
General de Seguridad Social, así como la continuidad de los beneficios adquiridos que se
encuentre disfrutando al momento de su desvinculación (Ecopetrol, 2021).
En simultaneo con las desvinculaciones que se han presentado a través del plan de
retiro voluntario, se generó el programa semilleros de jóvenes profesionales con énfasis en
ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas provenientes de diferentes regiones a nivel

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nacional, representando un cambio generacional en los ejes de formación en transición
energética, transformación cultural y habilidades digitales (Ecopetrol, 2021).
En cuanto a la actividad sindical, Ecopetrol S.A. cuenta con la participación de
sindicatos como la Unión Sindical Obrera (U.S.O), Asociación de directivos profesionales,
técnicos y trabajadores de las empresas de la rama de actividad económica del recurso
natural del petróleo y sus derivados de Colombia (Adeco), Sindicato nacional de
trabajadores de empresas operadoras, contratistas, subcontratistas de servicios y actividades
de la industria del petróleo, petroquímica y similares (Sindispetrol) y Asociación Sindical
de Profesionales de Ecopetrol (ASPEC) quienes participan en las negociaciones pactadas
en la convención colectiva de trabajo (CCT), donde se llegan a acuerdos bilaterales sobre
las condiciones laborales y beneficios que se otorgan a los trabajadores, pensionados y sus
familias.
A través de estas negociaciones se obtuvieron los beneficios extralegales que se
originaron en los años 50 con el objetivo de cubrir las necesidades básicas de los
trabajadores, teniendo en cuenta las condiciones a las cuales estos se enfrentan al estar en
contacto con químicos, altas temperaturas y largas jornadas generando mayores
probabilidades de accidentes; si bien en Colombia en esta época ya se tenían algunos
cimientos sobre seguridad en el trabajo a través de la ley 57 de 1915 y con el Decreto 3767
de 1949, que estableció políticas de seguridad industrial e higiene en el trabajo (Lizarazo,
2011) la actividad de extracción de crudo representaba un alto nivel de riesgo, (tanto que en
la actualidad las actividades relacionadas con esta industria se clasifican de acuerdo con el
Decreto 1295 de 1994 bajo el nivel 5 de máximo riesgo), por lo tanto se generaron
incentivos económicos para hacer atractiva esta actividad relativamente nueva en el país.
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Estos incentivos, se representaron en beneficios de mejoras de remuneración, horas
extras, bonos, primas y auxilios con los que se cuentan hoy en día. Estos beneficios se han
mantenido en el tiempo con variaciones en los porcentajes de incremento, que aplican para
todos los trabajadores previo cumplimiento de algunos requisitos estipulados a través de
directrices internas que definen el trámite para su solicitud y medio de otorgamiento; dentro
de los beneficios de mayor relevancia se encuentran el servicio médico, el plan educacional
y el préstamo de vivienda. A continuación, se realiza una breve descripción y alcance de
cada uno de estos:
El servicio médico se adquiere a través de la inscripción de familiares como
cónyuge, hijos y padres para la atención médica y de servicios odontológicos sin cuota de
pago y obtención de tratamientos y medicamentos sin costo adicional (Ecopetrol, 2021).
El plan educacional es un auxilio equivalente al 90% de los costos de matrícula y
pensión en instituciones de educación acreditadas por el Ministerio de Educación Nacional,
junto con una tarifa anual o semestral para cubrir gastos de transporte, textos, útiles y
demás costos educativos, otorgado a los hijos inscritos de los trabajadores y pensionados,
así como a los trabajadores que no cuenten con una carrera profesional. Este beneficio
cubre los niveles de preescolar, primaria, secundaria y educación técnica, tecnológica o
profesional. Así mismo cuenta con un programa de educación inclusiva dirigido a la
población con discapacidad o con problemas de aprendizaje que promueve el desarrollo,
aprendizaje y participación, con pares de su misma edad, brindando los apoyos y los ajustes
razonables requeridos en su proceso educativo (Ecopetrol, 2021).
El préstamo de vivienda es un beneficio que contribuye a fortalecer el patrimonio y
mejorar la calidad de vida del trabajador y su familia. Por esto, el trabajador durante su vida
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laboral puede acceder hasta tres (3) tipos de préstamos para compra o mejora de vivienda
propia, a una tasa preferencial de acuerdo con requisitos de capacidad de pago y antigüedad
laboral de 4, 14 y 24 años (Ecopetrol, 2021).
Estos, dentro de los más representativos, sin embargo, se cuenta con un Portafolio
de Beneficios al Personal que contiene todos los beneficios con los que cuentan los
trabajadores directos y pensionados de Ecopetrol S.A.
Por lo anteriormente mencionado, se evidencia que Ecopetrol S.A. se ha mantenido
en el tiempo como una empresa reconocida a nivel nacional e internacional, que
actualmente está atravesando un proceso de transición energética impactando directamente
con su operación y producción; con fuerte presencia de los sindicatos y una política de
bienestar establecida en los años 50 con características estáticas y generalistas, aunado a un
cambio generacional de la planta de personal que trae consigo el ingreso de diversos
perfiles que se ajusten a la estrategia 2040, de manera que resulta de especial interés la
revisión de la política de bienestar alineada a los objetivos dentro del proceso de
transformación de la empresa.
20
Capítulo II. Proceso de Investigación
En el presente capítulo se refleja la estructura general de la investigación desde la
descripción del problema, incluyendo la pregunta, los objetivos, justificación y aspectos
metodológicos que permiten orientar la investigación en la consecución de resultados.
Descripción del Problema
De acuerdo con el contexto mencionado anteriormente, se resaltan dos aspectos que
conllevan a identificar el problema y objeto de esta investigación; el primero hace
referencia al portafolio de beneficios el cual se encuentra sustentado bajo una política de
bienestar desde su creación en 1954 que se han mantenido en el tiempo con porcentajes de
incremento del IPC que se actualizan anualmente de acuerdo con lo pactado en la
Convención Colectiva de Trabajo (CCT) y el Acuerdo 01 de 1977 para los regímenes
vigentes, siendo un portafolio estático que se ofrece a todos los niveles de la compañía, que
si bien es atractivo económicamente es generalista e impersonalizado.
El segundo, se relaciona con el cambio generacional de la planta de personal, que
trae consigo el ingreso a la fuerza laboral de generaciones con características, motivaciones
y contextos sociales diferentes que se espera contribuyan al logro de la estrategia 2040.
En este sentido, es preciso realizar una revisión a la política de bienestar de
Ecopetrol, para inicialmente identificar que teorías administrativas de principios del siglo
XX influyeron en el desarrollo de esta, así como los autores por los cuales se fundamentó el
tema de bienestar en la empresa, lo que consecuentemente permite inducir la percepción de
la empresa frente al trabajador y lo que se creía eran sus fuentes de motivación laboral, que
conllevaron al desarrollo del portafolio de beneficios pactado por la empresa y el sindicato

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en su primer convención colectiva de trabajo. Esto, sienta las bases de la investigación
dentro del contexto administrativo.
Ahora bien, es importante realizar el levantamiento del perfil de los trabajadores
que se encuentran en la empresa, realizando la distinción entre los trabajadores con mayor y
menor antigüedad, lo anterior con el fin de identificar las principales características
sociodemográficas y diferencias motivacionales que cada grupo de personal tiene, así como
el uso de los beneficios que realizan de acuerdo con su perfil y contexto social, lo que
permitirá determinar la relación entre sus características y utilidad de los incentivos
dispuestos por la empresa.
Con esta caracterización definida, es preciso analizar las teorías administrativas
contemporáneas y tendencias en cuanto a temas de gestión de talento humano a nivel
mundial, que se enfoquen en las necesidades identificadas del perfil de los trabajadores, con
la finalidad de realizar un aporte a la actual política de bienestar que trascienda en el
mejoramiento del modelo de compensación salarial.
Pregunta de Investigación
¿Qué teorías administrativas se deberían incorporar dentro de la política de
bienestar de Ecopetrol para que el modelo de compensación supla las características
actuales del trabajador?
Objetivo General
Determinar las teorías y tendencias administrativas que se deben incorporar en la
política de bienestar de Ecopetrol con énfasis en el modelo de compensación y las
características actuales del trabajador.

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Objetivos Específicos
- Analizar las teorías administrativas que rigen la política de bienestar en Ecopetrol
S.A. entre los años 1954 – 2023.
- Identificar las tendencias de gestión humana en cuanto a las necesidades del
trabajador contemporáneo.
- Caracterizar el perfil de los trabajadores actuales en cuanto a condiciones
sociodemográficas y motivacionales.
- Aportar a la política de bienestar desde la teoría administrativa con una propuesta
enfocada al modelo de compensación salarial.
Justificación
Ecopetrol es una empresa con más de 70 años de actividad económica, en los cuales
ha realizado diferentes ajustes a su estructura organizacional, cambios a procesos para
ajustarse a la dinámica económica, ha superado varias crisis de la industria a nivel mundial
y actualmente se encuentra en el proceso de transición energética, evidenciando su
constante movimiento a las tendencias globales del mercado, las cuales deben impactar no
solo los aspectos operacionales o “Core Business” también debe hacerse extensivo a las
áreas corporativas y de soporte.
En tal sentido y con el ánimo de aportar a la estrategia 2040 de la compañía, que
prevé un cambio representativo de la planta de personal, se hace necesario realizar una
revisión frente a las tendencias de talento humano y teorías administrativas contemporáneas
que se basan en el bienestar del trabajador, con la finalidad de fortalecer la política de
bienestar enfocada en la los trabajadores directos, actuales y futuros que apalanquen la

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estrategia desde la transición generacional con el fin de atraer, mantener y fidelizar el
talento humano de la empresa.
Diseño Metodológico
A continuación, se presentan los aspectos metodológicos por medio de los cuales se
pretende determinar las teorías administrativas que se deberían incorporar dentro de la
política de bienestar de Ecopetrol, identificando principalmente esta investigación bajo el
enfoque definido como el desarrollo humano y las relaciones entre los factores
organizacionales, puesto que esta investigación se realiza dentro del marco de bienestar
laboral, con el propósito de incorporar dimensiones holísticas del ser humano dentro de la
política de bienestar de Ecopetrol, generando un impacto a nivel laboral de los trabajadores
de la empresa más grande del país.
Para determinar el enfoque de la investigación, se toma como referencia la
definición de enfoque mixto en la cual se indica que “Los estudios con métodos mixtos son
aquellos que combinan los enfoques cualitativos y cuantitativos en la metodología de
investigación de un mismo proyecto o de un estudio con varias fases”, (Tashakkori y
Teddlie 1998 como se citó por Pacheco 2015 p.731)
La interpretación de Husserl (2008) como se citó por Sánchez (2019), en su libro
fundamentos epistemológicos, donde manifiesta que “el enfoque cualitativo hace hincapié
en la necesidad de interesarse por el ser humano, su individualidad, para conocer su mundo
de vida, lejos de patrones teóricos estereotipados” (p.110); mientras que el “enfoque
cuantitativo utiliza la recolección y análisis de datos para contestar preguntas de
investigación y probar hipótesis” (Sampieri, 2014 p.7)

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Por lo tanto, la presente investigación se identifica bajo este enfoque mixto por su
adaptabilidad con las características y necesidades de la investigación; el enfoque
cuantitativo nos da la posibilidad de generalizar los resultados mientras el enfoque
cualitativo proporciona profundidad en la información y contextualización con el entorno.
Respecto al paradigma de la investigación, es importante mencionar la definición
del constructivismo de Torre (2017), la cual se basa en que “cada persona construye su
propia perspectiva del mundo que lo rodea a través de sus propias experiencias y esquemas
mentales desarrollados” (p. 4) lo cual permite ahondar en el concepto del construccionismo
definido por Rodríguez Villamil (2008) como:
El sentido social de transformación y de cambios, que beneficien a las personas con
las que convivimos. Debe tener, desde la práctica, repercusiones axiológicas, que
involucren emociones, acciones y por supuesto valores personales y sociales. No se
trata de construir conocimiento intrapsíquico o interpsíquico, es necesario construir
conocimiento por el otro y para el otro, para beneficios de la comunidad y no sólo
para beneficios individuales. (p.84)
Por lo anterior y de acuerdo con el objeto de esta investigación, el paradigma bajo el
cual se realiza este estudio es construccionista, ya que pretende aportar desde las teorías
administrativas al desarrollo de la política de bienestar con el fin de impactar positivamente
a los trabajadores directos de Ecopetrol desde diferentes dimensiones que involucren sus
emociones y desarrollo personal desde el ámbito del bienestar laboral, a través del método
inductivo, el cual de acuerdo con Ibáñez (2008), “consiste en crear enunciados generales a
partir de la experiencia, comenzando con la observación de un fenómeno, y revisando
repetidamente fenómenos comparables, para establecer por inferencia leyes de carácter

25
universal” (p. 3) es decir de lo particular a lo general, teniendo en cuenta que la
investigación se focaliza en dos grupos del Departamento de personal de Ecopetrol S.A. de
donde se generan las premisas.
En cuanto a las técnicas e instrumentos de recolección de datos para una
investigación bajo el enfoque mixto y con el fin alcanzar los objetivos propuestos, se utilizó
la matriz de congruencia metodológica la cual según Rendón (2001) es:
Una herramienta que brinda la oportunidad de abreviar el tiempo dedicado a la
investigación, su utilidad permite organizar las etapas del proceso de la
investigación de manera que desde el principio exista una congruencia entre cada
una de las partes involucradas en dicho procedimiento. Su presentación en forma de
matriz permite apreciar a simple vista el resumen de la investigación y comprobar si
existe una secuencia lógica, lo que elimina de golpe las vaguedades que pudieran
existir durante los análisis correspondientes para avanzar en el estudio. (p. 313)
Con la implementación de esta matriz metodológica (véase Apéndice A) se
identificaron las categorías por cada uno de los objetivos propuesto, tales como: bienestar,
compensación, necesidades y características de los trabajadores, así como las preguntas
claves de investigación, las cuales permiten estructurar la información requerida a conocer
para el desarrollo de cada uno de los objetivos, junto con la definición de la fuente de
información requerida para determinar la técnica e instrumento de recolección de datos.
De acuerdo con lo anterior, para la obtención de información sobre las teorías
administrativas clásicas y contemporáneas, así como las tendencias en cuanto gestión del
talento humano se utilizará la técnica de lectura y análisis de documentos bibliográficos, los

26
cuales permiten evidenciar la trazabilidad histórica de cada una de las teorías, con sus
principales autores y premisas respecto al trabajador y su bienestar, utilizando como
instrumento la matriz de recopilación de información definida en el Apéndice B.
En cuanto a la caracterización de los trabajadores en aspectos demográficos se toma
como fuente de información los reportes del área de personal generados a través de Success
Factor, sistema de información directo de Ecopetrol, con fecha de corte 31 de diciembre de
2022, para mantener la coherencia de información relaciona en el Reporte de Gestión Anual
de Ecopetrol 2022, donde se reportan las cifras oficiales de la vigencia.
Para los aspectos de intereses y motivaciones de los trabajadores, la recolección de
datos se basa en la técnica de la encuesta cualitativa (véase Apéndice C) la cual debe ser
abierta, de tal forma que los participantes expresen de la mejor manera sus experiencias y
sin ser influenciados por la perspectiva del investigador de acuerdo con Sampieri (2014)
con el fin de comprender e interpretar los fenómenos, a través de las percepciones y
significados producidos por las experiencias de los participantes. Para esta encuesta se
utilizarán tres tipos de preguntas de acuerdo con la clasificación de Mertens (2005) citado
por Sampieri (2014); preguntas de opinión, de expresión de sentimientos y de simulación,
con el objetivo de identificar las principales diferencias entre las características y
motivaciones de los trabajadores próximos a pensionarse y los trabajadores que recién
ingresan.
Para la definición de la población y la muestra de la presente investigación, en una
empresa del tamaño de Ecopetrol S.A se toma el Departamento de Personal como
población referente al ser el área de trabajo del investigador, este departamento se compone
de tres coordinaciones: coordinación de nómina, coordinación de novedades y pensionados

27
y coordinación de gestión de beneficios al personal, la cual actualmente consta de 60
trabajadores, de los cuales 50 son trabajadores con contrato directo y 10 son trabajadores
contratados por empresa temporal de servicios bajo la modalidad de contrato de obra o
labor.
Como muestra se toma el 40% de la población de trabajadores directos del
Departamento de Personal que consta de 50 personas, entre las cuales se encuentran
personas de diferentes edades y rango de antigüedad, para efectos de esta investigación se
tendrán en cuenta dos grupos: un primer grupo esta conforma por 10 trabajadores entre 23 y
33 años de edad con menos de 8 años de antigüedad en la empresa; y un segundo grupo
está conformado por 10 personas mayores de 50 años de edad con más de 20 años de
antigüedad en la empresa, para una muestra de 20 personas.
Con la información obtenida a través de la matriz de análisis documental realizada a
través de Excel y la recopilación de los resultados de la encuesta cualitativa que se llevó a
cabo a través de formularios de Google, se sistematizó, categorizó y grafico a través de las
facilidades de Excel, con esta recopilación y clasificación de la información obtenida a
través de las fuentes mencionadas, se obtiene el insumo para determinar las teorías
administrativas que influyeron en la política de bienestar implícita en Ecopetrol desde su
creación a la fecha, así mismo se puede identificar las tendencias globales que impactan el
mundo en temas compensación y bienestar, para que a partir del trabajo de campo y con los
resultados arrojados por las encuesta cualitativas (donde de acuerdo con las respuestas se
permitió realizar una categorización de las mismas), se realiza la interpretación que
contribuya al alcance del objetivo principal de esta investigación para aportar a la política
de bienestar de Ecopetrol.
28
Capítulo III. Evolución Conceptual del Bienestar Laboral del Trabajador de
Ecopetrol S.A. a Través de la Historia Administrativa
En este capítulo, se contextualizan los antecedentes conceptuales del bienestar
laboral y el concepto de trabajador desde una revisión bibliográfica a través de las
diferentes teorías administrativas desde principios del siglo XX para identificar cuáles de
estas tienen influencia directa o indirecta dentro de la política de bienestar de Ecopetrol.
Del Hombre Económico al Hombre que se Autorrealiza
La percepción del trabajador a través de las diferentes teorías ha marcado la manera
en que las empresas administran el talento humano, desde el nombre de sus áreas de
personal hasta estrategias que implican el desarrollo y bienestar de los trabajadores y sus
familias. Para identificar los cambios más representativos se abarca los siguientes énfasis
teóricos:
Enfoque Clásico
Una de las principales teorías administrativas y de gran importancia en las primeras
décadas del siglo XX es la administración científica (1911), cuyo principal autor es el
estadounidense Frederick Taylor (1856-1915), a quien se le atribuye el concepto de “Homo
Economicus” al referenciar los intereses de los trabajadores como:
(…) toda persona está motivada únicamente por las recompensas salariales,
económicas y materiales (…) El hombre está motivado a trabajar exclusivamente
por miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir. En consecuencia, las
recompensas salariales y los premios por producción influyen profundamente en los

29
esfuerzos individuales en el trabajo y logran que el operario llegue al máximo de su
capacidad (Chiavenato, 2019 p.54).
En esta época el enfoque era netamente relacionado con la productividad, por lo
tanto, las regulaciones en horarios y condiciones laborales no estaban determinadas y
dependían de los dueños de los medios de producción, quienes definían el modelo de
compensación salarial determinado por la producción, basados en un modelo de premio y
penalización, sin embargo, de acuerdo con Gorbaneff (2009) en su obra “El Concepto de
Incentivo en Administración”, manifestó:
para Taylor, el incentivo no se limitaba al dinero y adoptaba diferentes formas: la
esperanza de un ascenso, un sistema generoso de pago por pieza, primas de diverso
tipo por la rapidez y calidad del trabajo, menos horas de trabajo, mejores
condiciones de trabajo que las normales, incluidas la consideración y la amistad
entre los trabajadores y la gerencia. (p. 76)
Lo anterior indicaría que, si bien su teoría se basó netamente en incentivos
económicos en la búsqueda de productividad para los empleados, Taylor conocía la
importancia de establecer incentivos diferentes, sin embargo, el autor no especifica si este
seria contemplado solo para alguna población determinada de la empresa o aplicaría para
todos los trabajadores sin distinción de posición dentro de la compañía, lo cual era un
aspecto clave para la época.
Esta teoría tuvo el aporte de otros personajes reconocidos como Lilian y Frank
Gilbreth quien de acuerdo con Macias (2002) aportaron procesos de reducción de

30
movimientos para evitar la fatiga y desarrollos en ergonomía que, si bien estaban enfocados
en el aumento de la productividad, redundaron en bienestar laboral.
Otra de las teorías más reconocidas es la teoría clásica (1916) del francés Henry
Fayol (1841-1925), quien consideraba la administración desde la estructura y la
organización, por lo tanto, estableció 14 principios para asegurar el desarrollo exitoso de las
empresas, dentro de los cuales se encuentran:
• La división del trabajo definida como: “la especialización de las tareas y de las
personas para aumentar la eficiencia” (Chiavenato, 2019 p. 55).
• La subordinación de los intereses individuales a los generales definido como: “los
intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares”
(Chiavenato, 2019 p.55).
Lo anterior permite inducir que el trabajador era considerado un individuo
mecanicista, siendo un medio para alcanzar los objetivos generales con poca importancia de
sus necesidades individuales, sin embargo, esta teoría se caracterizó por tener un sistema de
remuneración que consideró aspectos económicos y no económicos dentro de su sistema de
recompensas.
En cuanto al bienestar, si bien el autor de la teoría no lo menciona explícitamente se
evidencia dentro de su definición de funciones básicas de la empresa, “la función de
seguridad, relacionada con la protección y preservación de los bienes y las personas”
(Chiavenato, 2019 p. 56), siendo esto un enfoque hacia un bienestar físico relacionado con
la accidentalidad y equiparándolo con un mantenimiento a las máquinas de producción.

31
Aunque este enfoque data de principios de siglo, su influencia y repercusión en el
país llega años más tarde, con la profesionalización de la administración en Colombia a
través de la Escuela Nacional de Minas de Medellín de acuerdo con Malaver y López
(2016), esta teoría se evidencia en el establecimiento de la primer Convención Colectiva de
Trabajo firmada entre Ecopetrol y los trabajadores en 1954 donde se estipularon los
primeros beneficios laborales legales y extralegales pactados entre las partes, los cuales se
caracterizaron por ser incentivos económicos.
Teniendo en cuenta que estos beneficios se pactaban entre las partes (trabajadores y
empresa) y no unilateralmente, permite asumir que los trabajadores aceptaban sus
motivaciones de acuerdo con la teoría planteada por Taylor, es decir desde el ámbito
económico, sin embargo, no se puede pasar por alto que el país atravesaba una crisis
política y económica a raíz del golpe de estado de Laureano Gómez en 1953, marcada por
violencia entre los partidos políticos y la creación de guerrillas emergentes, por lo tanto
asegurar una recompensas económica sobre su salario mensual aseguraba la posibilidad de
cubrir necesidades de alimentación y vivienda que redundaban en el bienestar del
trabajador y su familia.
Así mismo, se observa que desde la concepción de los beneficios se considera la
educación como parte de la remuneración no económica, aun cuando este beneficio al final
del día se traduce en dinero, se generó enfocado en el mejoramiento de las capacidades y
habilidades de los trabajadores en materia de hidrocarburos, asegurando la especialización
de la mano de obra representando a la vez la posibilidad de ascensos y crecimiento al
interior de la empresa (lo cual se fue desvirtuando al pasar de los años, ya que un título, no
representa necesariamente un mejoramiento del nivel laboral).

32
Enfoque Humanista de la Administración
En 1930 surge el enfoque humanista, del cual, uno de sus principales autores es
Elton Mayo (1880-1949), con la teoría de las relaciones humanas, quien resalta el interés de
las ciencias sociales en analizar el comportamiento humano en la actividad empresarial,
bajo esta teoría el concepto del trabajador es el de un individuo con necesidades sociales y
motivaciones de reconocimiento, aceptación y pertenencia a un grupo social, más allá de
los aspectos netamente económicos considerados hasta ese momento, lo cual se pudo
evidenciar a través de sus experimentos sociales en la planta eléctrica (Chiavenato, 2019).
Bajo esta teoría el concepto de bienestar cobra importancia puesto que, al reconocer
un trabajador como individuo con necesidades diferentes, incentivó la participación de
estos en la solución y toma de decisiones, mejorando los niveles de comunicación y de
relaciones interpersonales, así como de sus condiciones laborales y estableciendo la
definición de “una filosofía humanística y democrática en torno al papel del hombre en la
organización” (Macias, 2002 p. 266).
De igual manera es importante mencionar los aportes de Mary Parker Follet y
Chester Barnard con la premisa de adaptación del trabajo al trabajador la cual se caracteriza
por:
(…) la atención a los aspectos individuales del trabajo, estudio de la personalidad
del trabajador y los jefes, de la motivación y de los incentivos del trabajo, del
liderazgo, las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de
la organización (Macias, 2002 p.265).

33
A partir de esta época se marca el involucramiento de la psicología en problemas de
la industria, que, si bien había iniciado años atrás con el psicólogo Hugo Münsterberg quien
de acuerdo con Delgado (2013) en su libro “Sicología Organizacional, Perspectivas y
Avances”, “tenía una visión del hombre como recurso, enfatizaba en el desarrollo de
herramientas de medición de diferencias individuales (inteligencia, aptitudes, habilidades y
personalidad) y en el estudio de condiciones ambientales y biológicas que incidían en el
desempeño de los trabajadores” es a partir de los estudios experimentales de Elton Mayo
que se cambia la perspectiva hacia un enfoque de hombre social.
En Ecopetrol el enfoque de hombre social se puede evidenciar en el contexto de la
empresa desde su creación, debido a la fuerte presencia de las agremiaciones sindicales de
la industria, las cuales se acreditan la participación en la reversión de la concesión petrolera
estadounidense y posterior creación de la Empresa Colombiana de Petróleos de acuerdo con
Urrutia (2016). Pese a que esta actividad gremial y reconocimiento de necesidades
individuales no nace a partir de una política de bienestar o un enfoque humanista por parte
de la empresa, si se reconoce el derecho a participar en estas agrupaciones, las cuales se
crean en el corazón de la industria petrolera, Barrancabermeja en los años 50 (Unión
Sindical Obrera, 2023).
Este derecho de agremiación se encontraba regulado mediante la Ley 165 de 1938,
en su Artículo 13, en el cual se reconoció “el derecho a los empleados públicos de
constituir sindicatos y asociaciones profesionales” y Ley 6 de 1945 donde “el Estado
garantiza a los trabajadores y a los patronos el derecho de asociarse libremente en defensa
de sus intereses, formando asociaciones profesionales o sindicatos y a éstos el derecho de
unirse o federarse entre sí” (Ostau, 2017). Años más tarde se oficializa a través de la
34
Constitución Política de 1991 mediante el artículo 39, el cual fue el resultado de años de
esfuerzos y luchas para el reconocimiento de los trabajadores como actores principales en
el desarrollo de la industria en el país.
Respecto a la importancia de los aspectos ambientales que condicionaba la
productividad de los trabajadores, es importante mencionar que al inicio de operaciones de
la industria petrolera, las condiciones laborales eran precarias esto sumando a las
condiciones climáticas de la región del Magdalena medio, por lo cual para atraer personal
técnico, profesional y extranjero realizaron modificaciones a las instalaciones, así como
pequeños barrios dentro de la refinería para alojar a los trabajadores, que en un inició se
concibió solo para cargos directivos, generando inconformidad entre los trabajadores de
menor rango, por lo que posteriormente se crearon instalaciones adecuadas para operarios
(Urrutia 2016).
Lo que inicialmente se consideró como una iniciativa para generar bienestar laboral
(enfocado en la productividad) y como una estrategia de atracción de talento humano, se
convirtió en una política de discriminación creando una brecha entre los trabajadores
directivos y los trabajadores convencionales, lo cual ya era un tema álgido a partir de 1971
con la distinción de los regímenes salariales (convencional y acuerdo 01), por lo tanto
iniciativas como estas, tienen un efecto inverso en el bienestar de los trabajadores, lejos de
ser considerado un enfoque humanista.
Enfoque Comportamental de la Administración
En 1947 se genera la teoría del comportamiento con múltiples autores dentro de los
cuales resalta Abraham Maslow por sus aportes y definiciones del concepto de trabajador
que es definido como "hombre que se autorrealiza" resaltando la autorrealización como una
35
de las motivaciones principales del ser humano, la cual se encuentra en el último eslabón
dentro de la pirámide de necesidades que se clasifican en: fisiológicas, de seguridad, de
afiliación, de reconocimiento y de autorrealización (Maslow, 1943). De acuerdo con esta
clasificación, la motivación del trabajador es cambiante y subjetiva ya que varía en la
medida en que tenga satisfechas sus necesidades, es decir que si no tiene ninguna necesidad
cubierta su principal motivación será saciar su necesidades primarias; si ya tiene cubiertas
sus necesidades básicas, su motivación será suplir sus necesidades de seguridad, y así va
escalando en la pirámide hasta llegar a las necesidades de autorrealización, que se
relacionan con reconocimiento y crecimiento personal (Chiavenato, 2019). De manera que
el bienestar laboral comenzó por cubrir las necesidades fisiológicas a través de los salarios
y recompensas económicas que permitían al trabajador saciar sus necesidades básicas; así
como las necesidades de seguridad que se cubrían con condiciones seguras de trabajo y
estabilidad laboral.
Bajo este mismo enfoque se desarrolla la teoría de los dos factores de Frederick
Herzberg, la cual contempla que los elementos que causan satisfacción son diferentes a los
que causan insatisfacción, el primero son los factores higiénicos definidos como aspectos
fuera del control del trabajador como lo son: la remuneración, el liderazgo, el tipo de
comunicación, condiciones ambientales de trabajo, políticas y directrices de la empresa
entre otros y factores intrínsecos que se relacionan al cargo y las tareas desempeñadas tales
como reconocimiento y crecimiento profesional (Chiavenato, 2019).
Esta definición de Herzberg se puede asimilar con la definición de bienestar desde
la concepción filosófica puesto que la escuela hedónica enfoca el bienestar desde la
felicidad concebida como el fin máximo de la existencia, desde el placer físico hasta los
36
intereses personales, mientras que la escuela Eudaimónica se enfoca en la capacidad,
crecimiento y desarrollo personal (Ryan y Deci, 2001) como se citó en Barrantes y Ureña
(2015).
Por consiguiente, al analizar el enfoque de bienestar dentro de las teorías
administrativas no se puede desconocer la influencia de los aportes generados desde la
filosofía y la psicología que se desarrollaban paralelamente.
En Ecopetrol se observa que la política de bienestar enfatizó en el cubrimiento de
las necesidades de los escalones fisiológicos, de seguridad y afiliación, otorgándoles a los
trabajadores beneficios en cuanto a salud, vivienda, educación y seguridad para ellos y sus
familias, quedando un poco corto en el tema de la estabilidad, puesto que muchos de los
contratos laborales eran por temporalidades de meses e incluso días; esta temporalidad se
extendía por años, sin que esto representara un contrato de mayor duración y a la vez
generaba una restricción a los trabajadores al no poder acceder a beneficios que estaban
ligados a contratos indefinidos. Respecto a las necesidades de afiliación, desde el inició de
su operación a través del gobierno colombiano y del retó que representaba iniciar con la
industria de los hidrocarburos en el país, se generó genuinamente el sentido de pertenencia
de sus trabajadores, lo cual se fue incrementando con los beneficios percibidos y las bandas
salariales establecidas, superiores al mercado.
De hecho, el sentido de pertenencia ha sido una de las características que más se
impulsa a través de los diferentes eslóganes a través del tiempo inculcando no solo en los
trabajadores si no en la sociedad la importancia de la empresa cómo patrimonio de todos
los colombianos.
37
Hasta este punto se deduce que la política de bienestar implícita desde la creación
de la empresa se enfocaba en un bienestar hedónico, brindando incentivos físicos que se
convertían en factores motivacionales generando en sus trabajadores un sentimiento de
exclusividad dentro de la sociedad por pertenecer a una empresa que brindaba
compensaciones económicas por encima del promedio de otras industrias en el país.
Este sentido de pertenencia es uno de los rasgos principales de la teoría Z de
William Ouchi, sobre los años setenta, donde de acuerdo con su estudio identificó tres
características predominantes en las empresas japonesas que se caracterizaban por su
productividad y calidad, siendo el estilo corporativo de consenso y participación de los
empleados en la toma de decisiones, el sentido de pertenencia como filosofía y la confianza
en el individuo desde la autonomía, solidaridad y comunicación, los tres pilares de éxito
empresarial japones (Ramírez, 2012).
Al analizar someramente algunos de estos aspectos se encuentran reflejados en
mayor medida que otros, dentro de Ecopetrol, puesto que existe una participación de los
empleados representados por la organización sindical en la toma decisiones, un elevado
nivel de sentido de pertenencia como se mencionaba anteriormente y un sentido de
confianza basado en la evaluación del desempeño y resultados de los objetivos del cargo.
Política de Bienestar de Ecopetrol
Ahora bien, una vez identificadas las principales teorías administrativas (entre 1900
y 1960) que influyeron en las políticas empresariales respecto a las áreas de gestión del
talento humano, se aborda el análisis de la política de bienestar de Ecopetrol S.A; por
consiguiente es importante definir el concepto de políticas laborales como las directrices
para la toma de decisiones, que permite establecer como se debe actuar en determinadas
38
situaciones, tanto por parte de la empresa, como de los trabajadores. Las políticas reflejan
la "personalidad" de la compañía, desde su construcción, lenguaje y difusión, las políticas
laborales son percibidas por los empleados como parte de su comunicación y
establecimiento de relaciones (Encina, 2002).
En Ecopetrol S.A. las políticas labores respecto a personal son diseñadas por la
Vicepresidencia de Talento Humano, como gobierno corporativo e implementadas a nivel
nacional a través de directrices y normativas de impacto general; las cuales son
previamente consensuadas a través de las negociaciones sindicales en la convención
colectiva de trabajo o por regulaciones legislativas a nivel nacional; se cuenta con múltiples
políticas documentadas frente a procesos propios del área de gestión humana, sin embargo
la política de bienestar es un proceso que se ha mantenido implícito a lo largo de la historia,
de acuerdo con Maribel Vélez Riaño profesional especializado del área de talento humano,
encargada del proceso de Bienestar.
Para identificar esta política, es preciso abordar la definición del concepto de
bienestar laboral recopilado por Mafud (2016) en “Socialización y compromiso
organizacional”: una revisión a partir del bienestar laboral, en el cual menciona a autores
como Jahoda, 1958; Ryan y Deci, 2000; Ryff, 1989, 1995; Ryff y Singer, 1998 quienes
definen el bienestar laboral como “aspectos relacionados con la salud mental, la autonomía,
la sensación de dominio del ambiente, la obtención de un propósito vital y las relaciones
sociales de carácter positivo” siendo esta una definición enmarcada desde una perspectiva
eudaimónica, en la cual se resalta la importancia de aspectos intangibles, no se contemplan
aspectos físicos ni materiales acorde con la definición de autores como Isaksson, De
Cuyper y De Witte (2005); De Witte, 1999; Warr (1987), quienes definen el bienestar
39
laboral como: “un estado o un resultado de las condiciones concernientes al trabajo, la
organización o el empleo” Mafud (2016) entendiéndose condiciones a aspectos de bienestar
hedónico y eudaimónico.
De igual manera, autores como Hernández, Galvis y Narváez (2003) definen el
bienestar laboral como “trascender un enfoque asistencialista de ‘dar cosas’ y propender
por una propuesta que apunte hacia el desarrollo humano integral en la organización”
siendo esta definición primordial para entender la política de bienestar de Ecopetrol desde
sus inicios, evidenciando el asistencialismo e incentivos económicos, dejando por fuera el
desarrollo holístico de sus trabajadores.
Para generar un contexto sobre la evolución del bienestar laboral, se realiza un
breve recorrido histórico a través de las negociones convencionales colectivas de trabajo
(CCT) pactadas entre la empresa y los trabajadores respecto a sus beneficios laborales:
• CCT 1954: En esta negociación se estableció la obligación por parte de la empresa
en suministrar la venta a precio de costo de alimentos de la canasta básica familiar
(comisariato) en Barrancabermeja, el suministro de la alimentación en los casinos
administrados por la empresa, el servicio médico previsto en el código sustantivo de
trabajo y precios preferenciales para los servicios médicos y odontológicos que no
estaban contemplados por la ley, subsidio de arrendamiento, arriendo a menor precio
de las casas directas de Ecopetrol en Barrancabermeja y becas de estudio para 5
trabajadores anuales relacionadas con la industria de hidrocarburos (Ecopetrol, 1954).
• CCTV 1961: En esta negociación aparte de ratificar los beneficios ya obtenidos, se
estableció el auxilio de monturas para trabajadores con lentes, seguros de vida en caso
de fallecimiento de los trabajadores, ampliación de coberturas médicas y servicios

40
odontológicos, primas extralegales, prima por vacaciones y subsidio familiar
(Ecopetrol, 1961).
• CCTV 1983: Se continúa ratificando los beneficios obtenidos y adicionalmente se
logra la obtención de auxilio educativo para los hijos y esposas de trabajadores y
pensionados hasta el nivel universitario, así como mayor cobertura a los seguros de
vida y beneficios a los familiares en caso de fallecimiento del trabajador. Se
reglamentó el préstamo de vivienda para trabajadores con mínimo 4 años de
antigüedad y subsidio UVR (Ecopetrol, 1983).
• CCTV 1985: Se continúa ratificando los beneficios obtenidos y se pacta la
administración y mantenimiento de 4 instituciones educativas exclusiva para hijos
de trabajadores y pensionados con todos los costos pagos a cargo de Ecopetrol en
Barrancabermeja y Tibú. De igual manera se establece el reconocimiento de
quinquenios y un día hábil de descanso por cada año de servicio a la empresa
(Ecopetrol, 1985).
• CCTV 1987: Se continúa ratificando los beneficios obtenidos y se amplía la
cobertura del auxilio educativo, aumentando el número de becas de estudios a
trabajadores en diferentes campos, así como incluyendo el reconocimiento de
educación especial y permisos por calamidades domésticas (Ecopetrol, 1987).
• CCTV 1989: Se continúa ratificando los beneficios y se estipulan permisos
remunerados por ocasión a matrimonio, fallecimiento de familiares en primer grado
y por parto de la cónyuge. Así como préstamo por fallecimiento de familia
(Ecopetrol, 1989).
41
• CCTV 1991: Se ratifican los beneficios anteriores y se establece la prima de
traslado (Ecopetrol, 1991).
• CCTV 2001: Se mantienen los beneficios, se establece el auxilio de fallecimiento de
familiar en primer grado de consanguineidad, se adicionan dos préstamos más de
vivienda y se reglamenta el auxilio de asistencia jurídica (Ecopetrol, 2004).
• CCTV 2014: Se modifica el beneficio de comisariato, por un bono económico, los
demás beneficios se mantienen (Ecopetrol, 2014).
• CCTV 2018: Se mantienen los beneficios y se incrementan aumento de tarifas en
los auxilios (Ecopetrol, 2018).
De acuerdo con la evolución de los años, los beneficios se han mantenido con
algunas variaciones en su normativa para el cumplimiento de requisitos e incrementos en
auxilios y tarifas, incluyendo incentivos adicionales de acuerdo con las negociaciones
realizadas, por lo tanto y de acuerdo con las teorías administrativas, no es posible encasillar
la política de bienestar de Ecopetrol bajo un solo enfoque, por el contrario, se infiere la
influencia de varias teorías complementarias, esto sin desconocer la predominancia de la
teoría clásica, la cual se percibe en la recompensa económica que implican los beneficios
tales como primas extralegales, bonos y subsidios, sin embargo, es importante mencionar
que, con el tiempo, Ecopetrol ha incorporado beneficios en los que contempla el disfrute de
descanso de días no laborados y remunerados.

42
Influencia de las Teorías Administrativas sobre la Política de Bienestar de Ecopetrol
S.A.
Conviene subrayar que existen numerosas teorías administrativas asociadas al siglo
XX, de las cuales se analizaron las relacionadas con el constructo de bienestar laboral
asociadas a las definiciones de Ecopetrol en cuanto a este tema, donde se evidencia una
marcada influencia de la teoría Taylorista en cuanto a los incentivos económicos que
predominan en el actual portafolio de beneficios al personal, sin embargo no se debería
encasillar en un única teoría administrativa, puesto que estas no son excluyentes, por el
contrario al tomar elementos de varias teorías se complementan, generando una teoría
hibrida que se adapta a las necesidades del entorno, como se percibe en Ecopetrol, donde se
propendía mejorar las condiciones de los trabajadores adicional a las condiciones
establecidas por ley, con un listado de beneficios extralegales los cuales para la época y de
acuerdo con las condiciones del país eran bastante representativos para los trabajadores,
adicionando a esto el enfoque humanista el cual fue incorporando a través del
mejoramiento de las condiciones laborales tanto tangibles, representadas en las
instalaciones y adecuaciones de las oficinas, comedores y viviendas, como intangibles
representadas en la estabilidad y seguridad laboral, representados en el concepto de hombre
social, el cual en Ecopetrol se evidencia claramente con la presencia de los múltiples
sindicatos existentes, que si bien son respetados y aceptados en el marco de ley por la
administración de la empresa, son controversiales y destacados por múltiples huelgas y
desacatos a través de la historia de la empresa.
Respecto a temas de beneficios de personal, el enfoque comportamental se
encuentra de manera inherente en Ecopetrol, debido a que se enfoca en suplir las

43
necesidades fisiológicas, de seguridad y afiliación de todos los trabajadores, llegando
algunos trabajadores a alcanzar a suplir sus necesidades de reconocimiento y
autorrealización, lo cual genera la presencia de los rasgos característicos de la teoría Z en
cuanto al estilo corporativo, sentido de pertenencia de los empleados y confianza de los
mismo, resaltando así el hibrido de teorías presentes en la política de bienestar de
Ecopetrol.
Si bien esta política de bienestar se encuentra implícita dentro de la esencia de
Ecopetrol desde su creación hasta la fecha, se enfrenta a un reto ante el ingreso al mercado
laboral de trabajadores más jóvenes con características y necesidades diferentes, por lo cual
se debe realizar una transición entre el concepto tradicional de bienestar laboral a unas
políticas definidas que contemple las diferentes dimensiones del trabajador.

44
Capítulo IV. El Enfoque de las Necesidades a la Luz del Siglo XXI
Para poder determinar las tendencias y teorías contemporáneas que complementen
la actual política de bienestar de Ecopetrol, se requiere identificar cuáles son y cuál es su
impacto sobre los trabajadores. Es importante iniciar por el cambio de visión del trabajador,
el cual desde finales del siglo XX se le identifica como un factor determinante de ventaja
competitiva sostenible y difícilmente imitable por la competencia (Gualdrón, 2016) de
acuerdo con la definición de ventaja competitiva creada por Michel Porter en 1980.
Aprendizaje Como Crecimiento Profesional
Esta importancia al talento humano se puede evidenciar en la estrategia a 2040 de
Ecopetrol, la cual “responde integralmente a los retos actuales en materia ambiental, social
y de gobernanza, manteniendo el foco en generación de valor sostenible para todos sus
grupos de interés” (Ecopetrol, 2021) siendo los trabajadores, pensionados y sus
beneficiarios uno de los siete stakeholders o grupos de interés de Ecopetrol, (Figura 2)
donde se plantea “potencializar el talento humano mediante prácticas de transformación
con programas de formación para optimizar su desempeño (upskilling) o para ocupar
nuevas posiciones (reskilling)” (Ecopetrol, 2021).
Estas tendencias en el ámbito de aprendizaje empresarial buscan aprovechar el
talento de las organizaciones y reeducarlo en adquirir nuevo conocimiento, bien sea
conocimiento organizacional o sobre ámbitos diferentes, puesto que la tecnología ha
permitido automatizar algunas actividades dejando obsoletas tareas que antes se realizaban
manualmente y es que la transformación que implica la transición energética en la industria
de hidrocarburos trae consigo muchos retos a nivel de desarrollo de conocimiento y
aprendizaje de buenas practicas a nivel global, por lo que anticiparse y preparar a los
45
trabajadores para este momento, es uno de los focos principales de las tendencias de
conocimiento empresarial.
Figura 2
Grupos de interés de Ecopetrol S.A.
Nota. Tomado del sitio web oficial (https://www.ecopetrol.com.co). Recuperado el 15 de

febrero de 2023.
Autores como Parrondo y Perez (2020) definen estos conceptos de formación y
aprendizaje como reciclaje a nivel profesional, donde el reskilling “está relacionado con el
modo en que gestionamos y nos planeamos nuestro propio desarrollo. Y comprende la
formación recibida para mejorar y añadir un plus de valor a nuestra capacidad como
46
especialistas de un área determinada” p. 21 y el upskilling se complementa “incorporando
competencias, habilidades o conocimientos, pero en campos anexos y no tan relacionados
con nuestra especialidad principal. Formación en materias complementarias, que nos
pueden ayudar brindar nuevas perspectivas a nuestro trabajo de carácter transversal” p.21
Este involucramiento del trabajador dentro de la estrategia permite evidenciar el
reconocimiento desde un paradigma eudaimónico en el cual el bienestar se enfoca a través
de la potencialización y desarrollo integral, que en términos de la estrategia se traduce en
conocimiento nuevo, puesto que la transición energética implica cambiar los procesos
“core” del negocio como se conciben hoy, pasando de actividades basadas en la extracción,
refinación y comercialización del petróleo a la implementación de energía limpias, lo cual
requiere un nuevo aprendizaje y actualización de conocimientos (así como atracción de
nuevos perfiles con experticia en estos temas). Si bien en la definición de la estrategia solo
se evidencia el bienestar desde el ámbito de aprendizaje, es importante precisar que desde
el área de Talento Humano se gestionan los demás procesos relacionados con este, como lo
es el proceso de beneficios y compensación laboral, siendo este último concepto definido
como un proceso clave a la hora de hablar de bienestar.
El Modelo de Compensación como Eje del Bienestar
Montoya, Restrepo y Castaño (2009) describen la compensación salarial como un
proceso que trasciende la retribución económica, partiendo “de la premisa que se deben
conocer las necesidades y expectativas del individuo que labora, para tratar de satisfacerlas,
siempre y cuando él como trabajador ayude a cumplir las expectativas de la organización.”
Por su parte Muñoz (2011), define la compensación como “la variable retributiva
basada en satisfacer las necesidades personales, familiares y profesionales del empleado

47
con el objetivo de mejorar de forma global la calidad de vida de este y su entorno”
haciendo énfasis en las necesidades del trabajador como eje de la compensación.
Es así como el concepto compensación traspasa el enfoque económico y
mecanicista, generando la tendencia de “Recompensa Total” la cual toma fuerza desde los
años 90, siendo definida como:
El medio para desarrollar una ventaja competitiva diferencial a través de la forma en
la que (la empresa) recompensa a sus empleados, incrementando radicalmente su
capacidad para atraer, fidelizar y reforzar el talento que necesita, cuando lo necesita
y donde lo necesita. Marcos (2011).
Los procesos de desarrollo, implementación, operación y evaluación de políticas y
prácticas de recompensas que reconocen y valoran a las personas de acuerdo con los
esfuerzos y contribuciones que hacen para lograr los objetivos de la organización Müller,
(2020) cita a Armstrong, Brown y Reilly (2009).
Una mirada holística que va más allá de centrarse en el salario y los beneficios, que
ha sido el sello distintivo de práctica tradicional de compensación, considerando todas las
recompensas disponibles en el lugar de trabajo, incluyendo oportunidades para el
aprendizaje, desarrollo, y ambiente de trabajo de calidad (Rumpel y Medcof, 2006).
En Ecopetrol el concepto de recompensa total se estableció en la normativa interna
a través de la Guía para la gestión de la compensación total GTH-G-137, donde si bien se
utiliza el concepto de esta tendencia, su alcance se enmarca en el concepto tradicional de la
compensación, la cual indica:

48
Esta guía incluye lo referente a la administración de la compensación fija, de la
compensación variable y de los beneficios durante la vida laboral de los
trabajadores a partir de su vinculación; bajo los parámetros establecidos por la Junta
Directiva de la Compañía, acorde con la política integral, el marco estratégico y el
marco de requisitos del sistema de gestión y control integral; con el propósito de
orientar la ejecución del proceso para el cumplimiento de sus objetivos,
garantizando el cumplimiento de la normatividad aplicable. Ecopetrol (2020) Guía
para la gestión de la compensación total.
La compensación fija, variable y los beneficios de Ecopetrol son parte de una
retribución económica, pese a que algunos de los beneficios incluidos en los últimos años
corresponden a flexibilidad en tiempo, la mayor parte de esta guía contempla la parte
económica como eje de la compensación, desvirtuando el objetivo de la tendencia de
recompensa total la cual abarca una visión holística del trabajador, desde el modelo el
modelo de Propuesta de Valor al Empleado (PVE).
El Salario Emocional como Propuesta de Valor al Empleado
El modelo de recompensa total incluye aspectos monetarios y no monetarios, para
garantizar una propuesta de valor al empleado atractiva, sin embargo, los beneficios
monetarios han sido el medio más común para recompensar al trabajador, dejando de un
lado las motivaciones del individuo que son más complejas y van más allá del estímulo
económico, por lo que el salario emocional toma relevancia.
Rubio, Baltazar y Sánchez (2020), definen el salario emocional como “los
elementos extrínsecos e intrínsecos del trabajo que generan emociones positivas en el
trabajo”.
49
Por su parte Montalvo (2018), lo define como “beneficios intangibles que entrega la
empresa a sus colaboradores como refuerzo a la remuneración económica, implementado
con el objetivo de complementar el sueldo tradicional a través de compensaciones no
económicas, y generar fidelidad y compromiso hacia la organización” bajo la perspectiva
de complemento del salario tradicional, es claro que se debe contar con una política salarial
justa y equitativa, ya que el salario emocional sin esta, no tiene ningún valor adicional.
Soler Blanch (2015), cita a Hsieh y Chen (2011) quienes enfatizan que:
“En el marco de la política retributiva de las empresas, se ha generado una corriente
de compensación enfocada a potenciar el equilibrio de la vida personal y profesional
de los trabajadores con la finalidad de influir, con la carga emocional que supone
esta retribución, en las actitudes y comportamientos de los trabajadores en la
orgnización”. (p. 22)
Ecopetrol ha venido implementando en los últimos años la flexibilización del
tiempo como una estrategia de talento humano, la cual se aceleró a raíz del Covid-19,
pandemia que llevo a la fuerza laboral administrativa a trabajar desde sus hogares, llevando
a la empresa a un esquema hibrido de trabajo, 50% presencial y 50% virtual, para los
cargos que así lo permiten, siendo este aspecto un componente del salario emocional, sin
embargo existe una oportunidad de abarcar otros aspectos para el mejoramiento del balance
vida laboral – vida personal.
El salario emocional es eje fundamental de la estrategia de la Propuesta de Valor al
Empleado (PVE) concepto definido como:
“el conjunto de atributos empresariales que el mercado laboral y los empleados
perciben como el valor que les aporta trabajar en una compañía determinada. Así,
50
hace referencia a todo lo tangible y lo intangible, tanto desde el punto de vista
económico (salarios) como de otros beneficios (formación, flexibilidad, estabilidad,
beneficios sociales” (Jiménez & Avilés 2013 p.18).
“lo que ofrece un empleador a cambio de la productividad y desempeño del
empleado. Este incluye toda la experiencia de los empleados, desde sus
recompensas y beneficios, hasta la oportunidad de desarrollo profesional y los
elementos más intrínsecos del estilo de gestión, el entorno laboral y la cultura”
(Towers Watson, 2011 p. 5).
El bienestar desde esta perspectiva de Propuesta de Valor al Empleado se centra en
el empleado como eje para la construcción de una política de bienestar que permita el
cambio de percepción generalista, teniendo en cuenta la diversidad y necesidades de cada
trabajador.
Ecopetrol actualmente maneja el proceso de bienestar como actividades, a través de
un cronograma transversal donde se celebran las fechas importantes a nivel nacional como
el cumpleaños institucional o acontecimientos destacados que impactan toda la empresa, sin
embargo, cada vicepresidencia tiene autonomía para el desarrollo de sus actividades de
acuerdo con la región en la cual opere, puesto que la estructura de la empresa tiene
operación a nivel nacional, cada vicepresidencia tiene un grupo representante de talento
humano que recibe las directrices principales y las maneja de acuerdo a su entorno, no
obstante esto no implica que el proceso sea personalizado.
Se debe precisar que el área de bienestar se encuentra en la estructura bajo los
procesos de cultura y el área de compensación, bajo los procesos de planeación de Talento
Humano, abarcando cada una desde perspectivas diferentes el concepto de bienestar, por lo
51
que se puede deducir una desarticulación de la “recompensa total,” puesto que tiene un
enfoque mayormente económico y se queda corto en el alcance, volviendo al papel
tradicional de los eventos y celebraciones, sin un abarcamiento total de las diferentes
dimensiones del trabajador, eso sin desconocer que los beneficios como el servicio de
salud, el auxilio educativo y el préstamo de vivienda tienen un impacto en la calidad de
vida de los trabajadores y sus familiares.
Para poder establecer un sistema de recompensa total de acuerdo con las
definiciones anteriores, se debe pensar en el replanteamiento de la estructura interna de
Talento Humano, donde se unifique la definición de bienestar laboral desde las políticas
internas con un modelo de bienestar global que se enfoque en las diferentes aristas del
trabajador como ser humano.
Los modelos de bienestar al enfocarse en los trabajadores, más allá de pertenecer a
una teoría administrativa o una tendencia de gestión humana, se han formulado a partir de
la psicología organizacional, desde la cual se han planteado diferentes modelos que tienen
al ser humano en dimensiones holísticas para alcanzar el bienestar.
Modelos de Bienestar
Por lo tanto, para contemplar la aplicabilidad de un modelo de bienestar que se
ajuste con las características de los trabajadores de Ecopetrol es preciso analizar los
principales modelos que han surgido; cronológicamente se mencionan así:
Modelo de Jahoda (1958): Se plantea la importancia de la salud física como
condición para la salud mental basada en seis criterios: Actitudes hacia sí mismo,
crecimiento y desarrollo, integración, autonomía, percepción de la realidad y entorno
ambiental (Hervás y Vásquez, 2008).

52
Modelo de Bienestar Psicológico de Carol Ryff (1989): Es un modelo integrado de
desarrollo personal en el cual se contemplan seis dimensiones: “autoaceptación, relaciones
positivas con otras personas, autonomía, dominio del entorno, propósito en la vida, y
crecimiento personal. Esta visión enfatiza el bienestar en el proceso y consecución de
aquellos valores que nos hacen sentir vivos y auténticos, que nos hacen crecer como
personas” (Romero, Brustad y García, 2007).
Modelo de Bienestar y Salud Metal de Keyes (1998): Es un modelo basado en el
concepto de bienestar desde la arista social con cinco pilares: integración, aceptación,
contribución, confianza y coherencia social (Díaz y Blanco, 2005).
Modelo PERMA de Seligman (2011): Es un método para la identificación de los
niveles de bienestar y satisfacción con la vida enmarcados dentro del cumplimiento de
cinco componentes: emociones positivas, compromiso, relaciones positivas, significado y
logro teniendo en cuenta el enfoque psicológico de crecimiento y mejoramiento personal
(Pastrana y Salazar, 2016).
Modelo SPIRE de Tal Ben Shahar (2018): Es un enfoque que busca el bienestar
basado en cinco aspectos: espiritual, físico, intelectual, relacional y emocional, abordando
componentes del bienestar subjetivo y psicológico (Shahar, 2021).
De los diferentes modelos de bienestar, el modelo SPIRE incluye diferentes
dimensiones del ser humano siendo este un modelo que podría ser aplicado en Ecopetrol
para el fortalecimiento de su política de bienestar, incluyendo un aspecto económico el cual
no está contemplado en ninguno de los modelos mencionados.

53
De acuerdo con lo anterior se puede evidenciar como el trabajador cobra relevancia
en el contexto organizacional, donde son las empresas quienes deben ser atractivas para que
el empleado tome la decisión de vincularse o mantenerse, utilizado como estrategias de
retención, con una orientación en el reconocimiento de las necesidades del ser humano
como trabajador, generando la aplicabilidad de enfoque sistémico siendo una integración
global de las ciencias, para el desarrollo de un conocimiento científico (Ramírez, 1999).
Por lo cual una fusión de las tendencias administrativas como la recompensa total
aunado a un enfoque de psicología organizacional que incluya dimensiones holísticas del
ser podría resultar en la implementación de un modelo de bienestar que apalanque la
propuesta actual de Ecopetrol a su modelo de compensación, generando un mayor impacto
a su proceso de bienestar, realizando la transición de un proceso aislado basado en
actividades, a ser parte integral de una política enfocada en el trabajador y su bienestar
laboral, como parte de la compensación total.
Tendencias Aplicables a Ecopetrol S.A.
Una vez analizadas algunas de las tendencias de gestión humana en cuento a
bienestar de personal y compensación salarial se evidencia como Ecopetrol resalta la
importancia del capital humano contemplando la necesidad del aprendizaje como un pilar
esencial en el camino de la transición energética debido a que la transformación de una
empresa dedicada a la extracción del crudo a una empresa de energías renovables implica
una generación de conocimiento y desarrollo de nuevas habilidades, que traerán consigo el
cambio de procesos no solo a nivel operacional sino en su dinámica organizacional y
misional, impactando así todos los niveles de la organización, por lo tanto esta tendencia de
“Upskilling” y “Reskilling” basada en el aprendizaje debe estar apalancada por un proceso

54
de Gestión del cambio y conocimiento, el cual se asume está implícito dentro de la
empresa, sin embargo dentro de la revisión y análisis documental de los procesos internos
de Ecopetrol no se encuentra definido.
En cuanto a compensación, la correcta aplicación de la tendencia de Propuesta de
Valor al Empleado basada en un sistema de recompensa total, donde el salario emocional
cobra mayor relevancia, sin desconocer la importancia de contar con un sistema de
remuneración económico estable, permitiría implementar estrategias de individualización y
personalización de acuerdo con las distintas necesidades de los trabajadores, sin que esto
conlleve una desmejora en los beneficios percibidos por estos, ya que cualquier intento de
modificación de lo pactado a través de la Convención Colectiva de Trabajo Vigente
generará discusiones con las agremiaciones sindicales, por lo tanto el sistema de
recompensa total se debe implementar desde el mejoramiento de los beneficios no
económicos basados en un modelo de bienestar que contemple las diferentes dimensiones
del trabajador, resaltando así su valor como generador de una ventaja competitiva.
55
Capítulo V. Definición de las Características y Necesidades del Trabajador de
Ecopetrol S.A.
Este capítulo pretende realizar una caracterización del perfil del trabajador actual de
Ecopetrol basado en aspectos demográficos y motivacionales, diferenciando dos tipos de
perfil; uno, el trabajador mayor de 50 años próximo a pensionarse a través del plan de retiro
voluntario o el sistema general de pensiones y dos, el trabajador entre 23-33 años que tiene
menos de 8 años de antigüedad en la empresa, para determinar sus diferencias e identificar
sus características predominantes, a través del análisis de la recolección y procesamiento de
la información del trabajo de campo y material bibliográfico.
Principales Características Demográficas de los Trabajadores de Ecopetrol S.A.
La descripción demográfica de los trabajadores permite obtener un panorama global
de la planta de personal a nivel nacional a través de características generales que permiten
realizar una segmentación de la población, para la presente investigación se toman los
siguientes aspectos:
Género
En conformidad con los reportes del Departamento de Personal de Ecopetrol S.A. se
identifican algunos aspectos característicos de la industria de hidrocarburos tales como el
género predominante, de acuerdo con Andújar (2020) en su artículo Género, historia y
política en el mundo del trabajo petrolero:
Cuando se alude a la mano de obra vinculada con el desarrollo de esta industria, se
subraya el predominio de la participación masculina llegándose a especificar,
ocasionalmente, su distribución en el proceso de trabajo, las calificaciones

56
requeridas para cada puesto, las trayectorias laborales e incluso, los posibles
entrecruzamientos entre estas trayectorias y los orígenes nacionales de los
trabajadores. Las mujeres o bien no figuran en estas reconstrucciones o, cuando se
las trae al relato, se las coloca en el rol de cuidadoras del hogar proletario. (p. 125)
De acuerdo con los resultados arrojados, se encontró que esta característica se
evidencia en Ecopetrol con una predominancia del 75% de la planta de género masculino y
un 25% de género femenino distribuido en todas las áreas de personal tanto de operación
como administrativas de un total de 9.496 trabajadores totales, esta relación porcentual es
una constante que se ha mantenido en el tiempo con registros históricos desde el 2008 por
debajo del 20% de participación femenina, concentrando el mayor volumen de trabajadoras
en Bogotá, lo cual permite identificar que en los campos de producción no se cuenta con un
volumen significativo de mujeres.
Rango de Edad
Ecopetrol cuenta con una diversidad de trabajadores con diferentes rangos de
edades, presentes en todas las áreas de la compañía, que, de acuerdo con la categorización
de generaciones descrita por Rubio (2019) según su año de nacimiento se clasifican en:
tradicionalistas o generación silenciosa, nacidos antes de 1948, baby boomers, nacidos
entre 1949 y 1968, generación X, nacidos entre 1969 y 1980, generación Y o millennials,
nacidos entre 1981 y 1993, generación Z o centennials nacidos entre 1994 y 2010.
De acuerdo con esta clasificación y según el reporte de personal, en Ecopetrol
trabajan conjuntamente cuatro de las cinco generaciones categorizadas: baby boomer
(14%), X (54%), millennials (28%) y centennials (4%).

57
Para visualizar esta variación de generaciones en edades identificadas en Ecopetrol,
se presenta a continuación gráficamente la distribución por edades, donde se evidencia que
el 26% de la planta cuenta con más de 50 años, indicando que se encuentran próximos a
recibir la pensión por parte del plan de retiro voluntario (PRV) o a través del sistema
general de pensiones (SGP), lo cual representa una transición generacional en un periodo
máximo de 12 años, donde la distribución generacional contará con una mayor
participación de jóvenes categorizados como centennials y millennials.
Figura 3
Distribución por rango de edad de los empleados de Ecopetrol S.A - 2022
Rango de edad
4% 5%
22% <30
28%
31-40
41-50
51-60
>60
41%
Nota. El gráfico representa el rango de edades de los trabajadores que laboran dentro de la
empresa. Adaptada de la información de reportes de personal de Ecopetrol S.A.
Es importante precisar que de acuerdo con la estrategia de la compañía a 2040 de
cero emisiones de carbono necesitará incorporar a su planta de producción expertos a nivel

58
mundial sobre el tema de energías limpias y sosTECnibilidad 1, por lo que se prevé la
contratación de un mayor número de trabajadores extranjeros de diferentes rangos de
edades.
Ubicación Geográfica
Una vez analizada la información de ubicación geográfica de los trabajadores de
Ecopetrol se encuentra que si bien Ecopetrol tiene presencia a nivel nacional, concentra un
porcentaje representativo en la región central (36%) comprendida por Bucaramanga,
Cúcuta, Corregimiento El Centro, Tibú y Barrancabermeja, donde se encuentran la
principal refinería del país, así como Bogotá (35%) por ser la sede administrativa de trabajo
con traslados a nivel nacional, seguida de la regional Caribe (12%) donde se encuentra la
segunda refinería y la sede de las operaciones “off shore 2” del caribe colombiano, de igual
manera tiene presencia con operaciones en Orinoquia (10%), Sur (4%) y Oriente
colombiano (3%). La distribución geográfica se evidencia en el Apéndice D.
Es importante precisar que para el objeto de esta investigación se tienen en cuenta
solo los trabajadores con contrato directo con la empresa.
Antigüedad
Ecopetrol tiene dos modalidades de contrato directo: el contrato a termino fijo,
renovable de acuerdo con la necesidad de servicio, este tipo de contrato se maneja en mayor
proporción para los operarios de campos de producción, los cuales dependen de los
hallazgos realizados y el contrato indefinido, para trabajadores con operaciones regulares;
para efectos del presente analisis se tuvo en cuenta la antigüedad continua y discontinua
1 La contribución y generación de operaciones responsables, seguras y eficientes, armonizando el

relacionamiento con el medio ambiente y los grupos de interés.
2 Sondeo y explotación de los yacimientos submarinos.
59
dentro de la empresa, la cual se maneja internamente para efectos administrativos y de
cumplimiento de requisitos para la obtención de beneficios.
Figura 4
Representación porcentual de la antigüedad de los empleados de Ecopetrol S.A - 2022
Antigüedad
21% 24% Entre 0 a 5 años

Entre 06 - 10 años
Entre 11 - 15 años
12%
Entre 16 - 20 años
19%
Mas de 21 años
24%
Nota. El gráfico representa la antigüedad de los trabajadores que laboran dentro de la

empresa. Adaptada de la información de reportes de personal de Ecopetrol S.A.
De acuerdo con la gráfica anterior se evidencia la estabilidad laboral de los
trabajadores de la empresa, donde el 21% de la planta cuenta con más de 21 años laborados,
con trabajadores dentro de este rango con más de 30 años de servicio, quienes ingresaron a
la compañía a temprana edad y han tenido como único empleador a Ecopetrol.
Es importante precisar que de acuerdo con la Convención Colectiva de Trabajo de
Ecopetrol de 1954 se contemplaba la pensión por vejez en el artículo 97 como:

60
La pensión de jubilación o vejez de que trata el artículo 260 del Código Sustantivo
del Trabajo, se concederá con veinte (20) años de servicio continuos o discontinuos
y cincuenta (50) años. Con todo, la Empresa reconocerá la pensión plena a quienes
habiendo prestado servicios por más de veinte (20) años, reúnan setenta (70) puntos
en un sistema en el cual cada año de servicio a Ecopetrol equivale a un (1) punto y
cada año equivalente a otro punto.
Siendo así más atractivo en comparación con el sistema pensional ordinario, por lo
cual obtener una pensión directa por la empresa era una motivación laboral que llevaba a
los trabajadores a perdurar en sus trabajados, con la esperanza de una jubilación a temprana
edad.
Composición Familiar
En cuanto a la composición familiar de los trabajadores de la empresa, la
investigación arroja que el 23% de la planta no cuenta con hijos registrados, por lo tanto,
inscriben a sus cónyuges, padres o en su defecto a ningún beneficiario. En cuanto al 77% de
trabajadores con hijos menos de 25 años, los registran para la obtención de los beneficios
como salud, educación y subsidio familiar, sin que esto sea excluyente para el registro
adicional de parejas y padres.
Por lo tanto, al revisar la representación porcentual de los beneficiarios inscritos
para la obtención de los beneficios, se evidencia que el 50% corresponde a hijos menores
de 25 años, lo cual hace que el beneficio educativo sea uno de los más utilizados por el
77% de los trabajadores.

61
Figura 5
Representación porcentual de la relación de familiares inscritos ante la empresa por los

empleados de Ecopetrol S.A - 2022
Familiares inscritos
Madre
17% Padre
Hijos con discapacidad

10%
50% 0% Conyuges
Hijos menores de 25
23%
Nota. El gráfico representa porcentualmente la composición familiar de los trabajadores,

Adaptada de la información de reportes de personal de Ecopetrol S.A.
Relación Entre la Proyección Laboral, Reconocimiento y el Rango de Edad
De acuerdo con las encuestas realizadas para identificar las diferencias entre las
características de los trabajadores se realizó una serie de preguntas a dos grupos de
trabajadores:
Grupo 1: Trabajadores entre 23-33 años con menos de 8 de años de antigüedad.
Grupo 2: Trabajadores mayores de 50 años y más de 20 años de antigüedad.

62
Donde se evidencia la tendencia hacia el interés de un cambio de cargo del grupo de
trabajadores de menor edad (grupo 1) con un 67% motivado en obtener mayor aprendizaje,
avance profesional y plan de carrera; de acuerdo con Mejía, Cadena, Gutiérrez, Otero,
Restrepo y Guerra (2019), “este segmento de la población se caracteriza por priorizar el
desarrollo profesional de sus carreras, el tiempo libre y el proceso de aprendizaje para
llegar a ser buenos profesionales”, lo cual genera alta expectativa de aprendizaje e interés
de cambio. Frente a un 33% de los trabajadores de mayor edad, (grupo 2) quienes en su
mayoría se sienten cómodos en su posición actual, por lo cual no estarían interesados en
cambiar de cargo en este momento, argumentado el deseo de terminar su vida laboral sin
mayor contratiempo.
Sin embargo, en lo referente al tema pensional las opiniones se encuentran divididas
en el grupo 1, con un 56% de la población que sueña con obtener una pensión, ya que, al
contar con una retribución salarial por encima del mercado laboral, es un lugar atractivo
para trabajar, contra un 44% que no contempla esta opción, este comportamiento puede
derivarse de la expectativa de cambios en el régimen pensional en Colombia, debido a que
como lo indican medios de comunicación como Portafolio, en entrevista con expertos en
temas pensionales “Una de las consecuencias es el déficit del régimen público por falta de
cotizantes”, lo cual indica el problema pensional que en los próximos años puede
presentarse en Colombia, así como lo mencionada Corredor (2016) “Los millennials
tendrán que ahorrar más que sus padres y por un período más largo, para poder disfrutar de
su vejez.” siendo este uno de los principales factores de desmotivación para este grupo
poblacional, ya que al llevar una rutina laboral que se espera mantenga por años, donde no
siente un crecimiento laboral profesional, genera poco interés de obtención de una pensión.
63
Es importante resaltar que dentro del 56% de los trabajadores del grupo 1, quienes
esperan pensionarse, se encuentra una predominancia de antigüedad laboral menor a 3 años,
lo cual se podría percibir como un interés genuino dentro de una etapa de conocimiento de
la empresa y sus labores del cargo, en contraste con el 44% de este mismo grupo, que lleva
en promedio de 8 años de antigüedad en el mismo cargo, lo que se podría interpretar como
rutina laboral y poco crecimiento que por ende desencadena la no aspiración de obtener una
pensión o el cambio de la percepción de aspiración de pensión de la población.
Percepción de Felicidad en el Ámbito Laboral
La felicidad es una preocupación central la cual ha sido objeto de investigación
desde la antigua Roma con corrientes filosóficas como la Eudaimonia y Hedónica, las
cuales buscan establecer las dimensiones de la felicidad a través del placer y del
conocimiento (Moccia, 2016), pasando a través del múltiples teorías a lo largo de la
historia, siendo la perspectiva de la psicología positiva desde la cual se aborda esta
investigación con el concepto de felicidad laboral definido por Porras (2019) como: “la
combinación de placer, compromiso y sentido de la actividad realizada.”
Por lo cual se preguntó a los dos grupos de la población acerca de los aspectos que
más le gustan acerca de su trabajo; de acuerdo con las respuestas se establecieron 5
aspectos marcados como los más representativos, siendo el relacionamiento con los
compañeros y con la sociedad el aspecto más importante tanto para los trabajadores más
jóvenes (grupo1), como para los que se encuentran cerca de su jubilación (grupo 2),
seguido de aspecto salarial y el portafolio de beneficios laborales.
Este comportamiento podría interpretarse de acuerdo con la teoría de Seligman, la
cual indica que “las personas felices son más sociables y existe motivo para pensar que su
64
felicidad se debe a un alto nivel de socialización satisfactoria” este aspecto a la vez se
evaluó con un estudio realizado por Diener y Seligman donde las personas debían dar una
puntuación respecto a su sentido de felicidad en relación son su nivel de socialización y
relaciones afectivas, teniendo esta categoría la mayor puntuación de felicidad (Contreras,
2006).
Figura 6
Representación porcentual de los aspectos positivos del trabajo respecto a la percepción

de los trabajadores de Ecopetrol S.A - 2023
100%
83%
80% 67%
60% 50%
40%
40% 30% 30%
20% 17% 17%
20%
0%
0%
Ambiente laboral Relacionamiento Los beneficios - Aprendizaje Trabajo hibrido
Salarios
Grupo1 Grupo2
Es importante precisar que, si bien el aspecto relacional es relevante para los
trabajadores de Ecopetrol, puede estar afectada esta respuesta por el sesgo de la población a
la cual se realizó el cuestionario, ya que corresponden al Departamento de Personal de
Ecopetrol, siendo esta un área de orientación al servicio y relacionamiento con los
Stakeholders.
En contraste con los aspectos de menor agrado se identifica una diferencia entre los
dos grupos encuestados, siendo la falta de crecimiento profesional el aspecto más puntuado
por el grupo 1 (jóvenes) con una representación del 60% esto debido a que no se existe un
65
plan de carrera definido, este aspecto en el grupo 2 (trabajadores cercanos a pensión) no es
un tema relevante debido a que el promedio de tiempo en el cargo de este grupo de
trabajadores es de 20 años.
Por el contrario, el aspecto más puntuado por el grupo 2 es la inequidad laboral, en
cuanto a políticas y definiciones de la empresa para la implementación de normas como la
ley 100 y el cambio de régimen prestacional, así como la continuidad de dos regímenes
salariales dentro de la compañía con diferenciaciones de compensación en las bandas
salariales.
En cuanto a la carga laboral, ambos grupos coinciden en ser uno de los aspectos
negativos del trabajo, con un promedio de 3 horas diarias trabajadas por fuera del horario
laboral.
Figura 7
Representación porcentual de los aspectos negativos del trabajo respecto a la percepción

de los trabajadores de Ecopetrol S.A - 2023
70% 60%
60% 50%
50%
40% 30% 33% 33%
30% 20%
20% 10%
10% 0%
0%
Carga laboral Operatividad Inequidad Falta de crecimiento
profesional
Grupo1 Grupo2
66
Respecto a la importancia del sentido de la actividad realizada, contemplado en el
concepto de felicidad, se hace indispensable conocer la percepción de la alineación entre
los objetivos personales con los cargos actuales de los grupos encuestados, arrojando un
70% de la población del grupo 1 (jóvenes) que consideran que no se encuentran alineados,
frente a un 30% que si lo considera; este resultado se podría relacionar con la falta de
crecimiento profesional que se evidenció en el punto anterior, generando desconexión entre
los objetivos personales y laborales. A diferencia del grupo 2 (trabajadores cercanos a
pensión) en el cual el 100% de la población cree que sus objetivos están alineados con su
cargo.
Este resultado sobre el grupo 1, se puede entender a través de la teoría de los dos
factores de Herzberg, en cuanto a los factores motivacionales, ya que al no sentir un
crecimiento profesional no genera satisfacción (Herzberg, 1954) siendo este un aspecto
clave al momento de determinar la relación de la felicidad laboral de los trabajadores de
Ecopetrol.
Categorización de las Prioridades de los Trabajadores de Ecopetrol
Para identificar cuáles son las prioridades de los trabajadores se realizó la pregunta:
si le ofrecieran un trabajo en otra empresa equivalente, ¿Qué condiciones pondría para
aceptarlo? lo cual arrojó 3 aspectos fundamentales dentro del grupo 1 (jóvenes), siendo la
flexibilidad el aspecto de mayor puntuación, característica que ha sido tendencia como
efecto de la pandemia Covid-19, lo cual, de acuerdo con Deloitte en su encuesta Millennial
y Gen Z 2022 “los jóvenes prefieren los esquemas de trabajo remotos e híbridos, pues les
permiten compartir tiempo en familia, así como dedicarse a otros temas de su interés.” El
crecimiento profesional es el segundo aspecto por el cual se pensaría en un cambio laboral,

67
priorizando un plan de carrera que permita movimientos de posición y aprendizaje, lo cual
en el área de Personal de Ecopetrol no se contempla, puesto que en promedio los
trabajadores duran 10 años en el mismo cargo, generando una baja expectativa de cambio
para los trabajadores categorizados en el grupo 1.
En contraste con el grupo 2 (trabajadores cercanos a pensión), el 83% manifiesta
que no se cambiaria de empresa por ningún motivo, mostrando un sólido sentido de
pertenencia, el cual de acuerdo con Brea (2014) se ha definido como:
un sentimiento de arraigo e identificación de un individuo con un grupo o con un
ambiente determinado. Su existencia genera en la persona un compromiso con la
construcción de significados que a la larga formarán parte de la memoria personal y
del grupo al que se siente pertenecer. (p. 10)
Este grupo manifiesta agradecimiento con la empresa, debido a que su familia ha
estudiado con el plan educacional o por que ha podido disfrutar de préstamos de vivienda
con tasas muy bajas de interés, adicional al estatus social que implica trabajar en la empresa
colombiana más grande del país. Solo un 17% de este grupo le interesaría cambiar su
trabajo si mejora la relación vida laboral – vida personal, lo cual se relaciona con la
operatividad y carga laboral identificadas anteriormente.

68
Figura 8
Representación porcentual de las condiciones por las cuales los trabajadores de Ecopetrol
S.A. cambiarían de empleador
100% 83%
80%
60% 50%
40%
40%
17%
20% 10%
0% 0% 0%
0%
Crecimiento profesional Equilibrio laboral-personal Flexibilidad - Remoto No le interesa cambiar
Grupo1 Grupo2
Para agrupar los conceptos cualitativos arrojados de las anteriores preguntas se
identificaron 5 categorías, en las cuales se solicitó a los participantes calificar en orden de
prioridad los aspectos más relevantes arrojando como resultado una diferencia entre la
importancia de la estabilidad entre los dos grupos, siendo un 10% de importancia para el
grupo 1 (jóvenes) frente a un 67% del grupo 2 (trabajadores cerca de pensión), marcando
una de las principales diferencias entre los dos grupos, frente a la percepción de un trabajo
con condiciones laborales estables, que si bien son importantes para el grupo 1 se
encuentran por debajo de reconocimiento y remuneración cada una con una valoración de
30% seguida de capacitación y descanso.

69
Figura 9
Representación porcentual de las prioridades de los trabajadores de Ecopetrol S.A.
80% 67%
60%
40% 30% 30%

17% 17% 20%
20% 10% 10%
0% 0%
0%
Estabiliad Reconocimiento Descanso Remuneración Capacitación
Grupo1 Grupo2
Una vez aplicado el instrumento a la población seleccionada se puede identificar
algunas características predominantes en el grupo de trabajadores más jóvenes tales como
la importancia al aprendizaje y crecimiento profesional, siendo una prioridad por la cual se
pensaría en un cambio de cargo e incluso de empleador, así mismo se evidencia que no
existe un plan de carrera a largo plazo, donde si bien la estabilidad laboral es un plus y se
contempla la idea de una pensión a futuro, las tareas son rutinarias y operativas, lo cual no
se alinea con la estrategia de Ecopetrol de atraer jóvenes que impulsen la transición
energética y tecnológica; adicionalmente y de acuerdo con su estructura interna en
departamentos como el área de personal no se incentiva el desarrollo profesional lo cual
puede conllevar a que los trabajadores ingresen en la tendencia de la renuncia silenciosa, la
cual de acuerdo con Nieto (2023) se define como:
La toma de consciencia de que la sobrecarga de trabajo afecta a su salud física y
mental e impide el correcto equilibrio entre la vida personal, familiar y laboral y,
por ello, animan a otros trabajadores a actuar cumpliendo estrictamente con las
70
obligaciones laborales que son objeto del contrato de trabajo, de buena fe y de
manera diligente, pero sin excederse en el rendimiento normal o pactado. (p. 8)
Esta renuncia voluntaria es una característica de la desmotivación laboral la cual se
percibe como un trabajo rutinario en el cual solo existen un interés económico por
supervivencia, estancando los procesos creativos y de innovación en las empresas,
llevándolas a un estado de letargo.
Por otra parte, en los trabajadores del grupo de personas cercanas a la obtención de
su pensión se evidencia un alto sentido de pertenencia y agradecimiento con la empresa,
representados en lealtad, por no mostrar interés alguno en la posibilidad de un cambio de
empleador y poco interés por un crecimiento profesional en este punto de sus vidas
laborales, lo cual también puede representar un cansancio laboral y el deseo de obtener
rápidamente su pensión sin contratiempos ya que en la empresa actualmente son las
personas que mayor conocimiento tienen de los procesos del área y del funcionamiento de
la empresa durante los últimos 30 años. En este grupo se resalta la importancia del
relacionamiento y de la estabilidad, como aspectos principales dentro de las condiciones
que brindan la empresa para su desempeño laboral.
Un factor común en ambos grupos resaltado como aspecto negativo es la carga
laboral y el tiempo extra por fuera del horario que se dedica diariamente a actividades de
proceso, representando monotonía y generando una descompensación entre el balance vida
laboral – vida personal.
Teniendo en cuenta las diferencias de las características identificadas entre las
poblaciones, se resalta la importancia de contar con una política de bienestar integral que
71
contemple las diferentes características de los trabajadores desde otras perspectivas
diferentes a la económica.
72
Capítulo VI. Propuesta de Intervención
La siguiente propuesta de intervención se genera a partir del resultado de la
investigación sobre la política de bienestar de Ecopetrol S.A desde el inicio de la empresa y
la caracterización del perfil del trabajador actual de Ecopetrol S.A, de acuerdo con los
diferentes grupos generacionales presentes en la fuerza laboral de la compañía, enfocada en
el departamento de personal con el ánimo de replicarlo a nivel general en el resto de la
compañía.
Problema de Intervención
De los resultados arrojados por la investigación y el trabajo de campo realizado a
través de las encuestas a trabajadores directos del Departamento de Personal de Ecopetrol
S.A, se identifica a través de la metodología de árbol de problemas (Figura 10) una serie de
aspectos tales como falta de crecimiento, carga laboral y desconexión entre los objetivos
laborales y personales, causando desmotivación entre los trabajadore esto debido a la falta
de proyección y número de años de permanencia en el mismo cargo, sin un proceso claro
de ascensos y un alto nivel de operatividad, que lleva a los trabajadores a extender sus
jornadas laborales para el cumplimiento de sus indicadores generando un ambiente de
competitividad laboral e insatisfacción con el cargo, aunado a la falta de orientación y
alineación de los objetivos personales con los desempeñados en su cargo, siendo este
último aspecto muy característico dentro de la población de trabajadores jóvenes a
diferencia de los trabajadores próximos a pensionarse quienes identificaban completamente
sus objetivos con los de la empresa.
De igual manera, se identifican una serie de consecuencias que se genera a partir de
la desmotivación laboral, tales como el aumento de errores y hallazgos de inconformidades

73
en los procesos, el aumento de riesgo psicosocial relacionados con problemas de salud
mental, ausentismo laboral y autoexploración 3 conllevando a bajos niveles de creatividad y
conformismo.
Figura 10
Metodología árbol de problemas
3 Explotación sin dominación, porque se realiza de forma totalmente voluntaria conduciendo a una sociedad
llena de individuos agotados, frustrados y deprimidos (Byung-Chul Han, 2019).
74
Una vez identificada la desmotivación, como el problema principal, las causas y sus
consecuencias, se toma la metodología de árbol de soluciones, (Figura 11) para establecer
los objetivos a trabajar en la propuesta de intervención.
Figura 11
Metodología árbol de soluciones
Objetivo general:
Incrementar la motivación laboral en los trabajadores de Ecopetrol del
Departamento de Personal por medio de una propuesta de bienestar integral.
Objetivos específicos:
75
1. Incorporar los intereses personales de los trabajadores en las políticas de bienestar
laboral.
2. Promover una cultura de apoyo entre los trabajadores frente a sus responsabilidades
laborales.
3. Generar programas para el crecimiento profesional por medio de estrategias de
gestión del desarrollo.
Metodología
Para aportar una propuesta de bienestar integral que incremente la motivación
laboral y complemente las actividades e incentivos actuales dentro de un modelo de
recompensa total que tenga claramente definidos los aspectos monetarios (beneficios ya
establecidos) y no monetarios, se toma como referencia conceptual las dimensiones del
modelo SPIRE de Ben-Shahar aportado desde el enfoque de psicología positiva, desde la
cual se plantea el bienestar en 5 dimensiones, espiritual, físico, intelectual, relacional y
emocional; por lo cual teniendo en cuenta que la motivación es intrínseca al trabajador, se
debe establecer una política de bienestar que permita incorporar diferentes actividades que
impacten a los trabajadores de manera holística, sin desmejorar los incentivos actuales, que
si bien se han enfocado en un ámbito económico, es una dimensión de las múltiples que se
deben tener en cuenta en un modelo de bienestar integral, por lo cual se propone:
• Un ámbito espiritual, desde el cual se generen actividades enfocadas a descubrir
el propósito de vida de cada trabajador y como canalizarlo para alcanzar una
alineación de la vida laboral - personal, en un proceso de conocimiento interno y
servicio a la comunidad con participación en la fundación Gente Ecopetrol, así
como de reconocimiento de los compañeros de trabajo.

76
• Un ámbito físico, el cual se establece desde una perspectiva de cuidado personal
físico y mental desde el manejo del tiempo para el desarrollo de las actividades
diarias hasta rutinas de alimentación saludable complementadas con ejercicios
de conciencia plena y estiramientos.
• Un ámbito intelectual, desde donde se generen la opción de un plan de carrera
para trabajadores con desempeño destacado, con programas de mentoring y
movimientos laborales horizontales bajo una cultura de gestión del desarrollo
para la optimización de los procesos de acuerdo con las competencias técnicas y
personales de los trabajadores.
• Un ámbito relacional, desde el cual se proponen actividades de trabajo en equipo
que refuercen los principios culturales de unidad, así como la relación de aporte
personal con la empresa.
• Un aspecto emocional el cual está enfocado al manejo de las emociones tanto a
nivel laboral como personal y actividades que incentiven la participación en
espacios diferentes a los laborales para tejer y fortalecer vínculos entre
compañeros, así como un programa de manejo de plan de vida después del retiro
laboral.
Es importante enfatizar que la adaptación del modelo de bienestar SPIRE se plantea
como complemento del actual proceso de recompensa total, el cual enfatiza en el salario
monetario a través de la compensación fija y variable, sin embargo el aspecto no monetario
no lo tiene contemplado metodológicamente, por lo cual se plantea una unificación de los
beneficios actuales desde un ámbito económico y la incorporación de los demás ámbitos

77
como parte del salario no monetario brindando a los trabajadores una oferta de bienestar
integral desde las dimensiones holísticas del ser.
Así mismo se precisa la importancia contemplar directrices transversales que
apalanquen la implementación de los ámbitos propuestos del modelo SPIRE, en el cual se
involucren diferentes procesos del área de talento humano, como lo son:
Proceso de selección: con un ajusten las competencias organizacionales de los
cargos requeridos e identificación de las necesidades de los candidatos de acuerdo con su
rol a desempeñar dentro de la organización, apoyando así la actividad de mapa de sueños
propuesta en el ámbito espiritual.
Proceso de cultura: a través del diseño de estrategias que permitan permear los
principios culturales de Ecopetrol, reforzando el trabajo en equipo y primero la vida,
resaltando la importancia de la salud mental de los trabajadores, como soporte de las
actividades propuestas en la relación dimensional.
Proceso de arquitectura organizacional: donde se revisen las cargas laborales en los
diferentes meses del año, para identificar si estas corresponden a una carga aceptable de
trabajo realizable en el horario laboral o si se deben realizar ajuste de actividades,
reforzando las actividades propuestas en el ámbito intelectual de automatización y
delegación de tareas.
Matriz de Actividades
Las actividades propuestas en el plan de intervención están orientadas al
Departamento de Personal de Ecopetrol S.A., el cual consta de 50 de trabajadores directos,

78
población con la que se realizó el trabajo investigativo, sin embargo, se plantea como una
prueba piloto para realizar posteriores replicas en diferentes áreas de la empresa.
Estas actividades se clasifican por de acuerdo con las dimensiones que pretende
abordar y el objetivo a alcanzar.
Tabla 1
Matriz de actividades desde la dimensión espiritual
Objetivo 1. Incorporar intereses personales de los trabajadores

en las políticas de bienestar laboral
Actividad Descripción Meta Indicador Verificador
Conócete a ti Sesiones de trabajo 75% de la N° de trabajadores Objetivos

mismo personalizadas con población de del Departamento personales por
máximo 6 personas, trabajadores del de Personal con trabajador.
guiadas por un psicólogo Departamento de objetivos definidos.
que permitan al Personal con
trabajador identificar sus definición de
objetivos personales a objetivos
través de talleres de personales.
sensibilización que 50% de N° de trabajadores Listado de
generen un "Mapa de trabajadores del en sesiones de participantes en
sueños" donde cada uno Departamento de seguimiento. seguimiento.
plasme sus objetivos y Personal con
los planes de acción que seguimiento de
requiere para alcanzar objetivos.
cada uno de sus
objetivos. 9 sesiones al
año.
Identificación Levantamiento de 5 necesidades N° de iniciativas Resultado de
de necesidades a partir de comunes identificadas. iniciativas
necesidades las sesiones de conócete identificadas de identificadas.
a ti mismo, donde se los trabajadores
puede identificar la del Departamento
temática de mayor de Personal.
impacto para apoyar a
los trabajadores a la
consecución de sus
objetivos personales.
Ejemplos: Talleres de
emprendimientos, de
finanzas, estudios de
postgrado.
79
Construyendo Conferencias prácticas 30% de N° de trabajadores Planes de desarrollo

mi futuro mensuales dentro de un trabajadores del con planes de
programa de desarrollo Departamento de desarrollo en
de objetivos, a partir de Personal en ejecución.
la identificación de programas de
intereses para diseñar desarrollo de
planes a futuros. 12 objetivos
conferencias al año. personales.
Gente Incentivar la 40% de N° de trabajadores Tareas realizadas en
Ecopetrol participación en la trabajadores que que participan en los eventos
fundación "Gente participen actividades de trimestrales.
Ecopetrol" más allá de la activamente en donación de tiempo
donación de días de los eventos con la fundación
trabajo, a través de programados. frente a N° de
puntos en la evaluación trabajadores del
de desempeño anual. 4 Departamento de
eventos al año. Personal.
Reconozco en Jornadas bimestrales de 60% de N° de Publicación de los
ti... reconocimiento laboral trabajadores con reconocimientos reconocimientos.
de los compañeros, reconocimientos. publicados.
donde se reconozca las
pequeñas acciones de
compañerismo a través
de success factor y
personalmente. 6
jornadas al año.
Tabla 2
Matriz de actividades desde la dimensión física
Objetivo 1. Incorporar intereses personales de los trabajadores

en las políticas de bienestar laboral
Programa de Programa de hábitos 30% de N° de horas Reporte de actividad

hábitos saludables, con cápsulas disminución de trabajadas del sistema por fuera
saludables de información semanal horas de trabajo semanalmente por del horario laboral
y retos sobre por fuera del fuera del horario
alimentación, pausas horario laboral. laboral.
activas, ejercicio y
80
desconexión laboral, 50% de N° de actividades Registro de la

que permita a los participación de reportadas información
trabajadores reportar en los trabajadores mensualmente por reportada.
una bitácora individual, del Departamento los trabajadores
que al final del semestre de Personal con en la plataforma. Reconocimiento
reconozca a los bitácoras semestral de
trabajadores con registradas. trabajadores con
mejores hábitos. mayor reporte de
52 cápsulas de actividades.
información al año.
Mi espacio de Campañas de 30% disminución N° de horas Validación de
trabajo sensibilización para de reuniones. gastadas en disponibilidad en el
delimitación de franjas reuniones a la calendario de
de horario que no se semana frente a Outlook.
utilicen para reuniones, N° de horas
4 campañas, 1 laborales a la
trimestral. semana.
Protocolo de Establecer y divulgar un Efectividad de las % de efectividad a Formato de
reuniones protocolo para reuniones. través de evaluación.
efectivas reuniones efectivas, evaluaciones al
donde califique el finalizar las
cumplimiento de: reuniones donde
- El objetivo de la se califique cada
reunión. uno de los
- El tiempo pactado. criterios en
- La definición de cumple y no
compromisos con cumple.
responsables.
- La presencia de
personal involucrado.
12 seguimientos
anuales, 1 por mes.
Tabla 3
Matriz de actividades desde la dimensión intelectual
Objetivo 2. Generar programas para el crecimiento profesional

por medio de estrategias de gestión del desarrollo
Plan de Identificar los 20% de N° de Planes de carrera.

desarrollo de trabajadores con trabajadores del trabajadores del
capacidades potencial e interés de Departamento de Departamento de
crecimiento de acuerdo Personal con plan Personal con plan
con los resultados de las de carrera. de carrera.
evaluaciones de
desempeño (1 semana).
81
Identificar las
fortalezas y debilidades
de cada perfil (2
semanas).
Establecer programa de
formación de acuerdo
con la necesidad de
cada perfil (3 semanas).
Seguimiento bimestral
del plan de trabajo
definido.
Programa de Un plan de rotación 10% de rotación N° de personas Personas con

movimientos para los cargos que anual de los que rotan de cargo movimientos
horizontales tengan más de 5 años en trabajadores del frente a N° de horizontales.
el mismo lugar a través Departamento de personas que
de distintas áreas y personal, con más llevan más de 5
vicepresidencias (6 de 5 años en el años en el mismo
semanas) seguimiento mismo cargo. cargo.
semestral.
Automatización Análisis de los Disminución del N° de actividades Actividades

procesos, para 10% de susceptibles de automatizadas.
determinar las actividades automatización u
actividades que estarían operativas del optimización
sujetas a Departamento. frente a N° de
automatización, actividades totales
actividades que se identificadas por
podrían eliminar y proceso.
definición de puntos de
control para asegurar
todo el proceso (8
semanas).
Delegación de Definición de Delegar el 10% de N° de actividades Actividades

tareas actividades que podrían las actividades operativas delegadas.
operativas ser asumidas por operativas del delegadas frente a
contrato tercerizado, proceso. N° de actividades
con el fin de delegar totales del
tareas operativas. proceso.
Tabla 4
Matriz de actividades desde la dimensión relacional
Objetivo 3. Promover una cultura de apoyo entre los trabajadores

frente a sus responsabilidades laborales

82
Refuerzo del Salidas de campo 70% de Evaluación de Encuesta de

principio semestrales que satisfacción del clima laboral en la satisfacción.
cultural de fortalezcan las relaciones clima laboral. dimensión de
"somos un entre los trabajadores con trabajo en equipo.
actividades de trabajo en
mismo equipo"
grupo para la consecución
de los logros. 2 salidas al
año.
Aporte a la Identificación y 100% de cargos N° de cargos con Cargos con misión y

estrategia divulgación del impacto con identificación de visión.
de cada cargo a la identificación y impacto frente a
estrategia corporativa apropiación del N° de
2040 con la definición de impacto de su trabajadores
la misión y visión de cada cargo. totales.
cargo y su impacto a la
estrategia corporativa.
Tabla 5
Matriz de actividades desde la dimensión emocional
Objetivo 3. Promover una cultura de apoyo entre los trabajadores

frente a sus responsabilidades laborales
Comunidades Creación de comunidades 3 comunidades N° de Listado de

por hobbies por hobbies para la de hobbies comunidades comunidades.
participación de creadas. establecidas.
actividades
extralaborales.
Realización de 1 75% de N° de Listado de
actividad semestral, 2 participación de participantes en participantes.
actividades al año. los trabajadores las comunidades.
del
Departamento
de personal en
las salidas.
83
Celebraciones Celebración de fechas 1 celebración N° de actividades Listado de

importantes, con espacios trimestral de los de celebración. celebraciones.
para compartir los logros eventos
de los integrantes del importantes.
equipo, cumpleaños y
fechas especiales.
Mindfulness Sesiones quincenales de 20 % de N° de Incapacidades

talleres de manejo del disminución de trabajadores
estrés y técnicas trabajadores incapacitados.
conciencia plena. incapacitados
por estrés.
20% de Calificación del Batería de riesgo

disminución del estrés en la batería psicosocial.
nivel de estrés de riesgo
de acuerdo con psicosocial
baterías de anualmente.
riesgo
psicosocial.
Programa Programa para pre- 80% de Evaluación de Experiencias de los
para pre- pensionados que los satisfacción con satisfacción con el trabajadores
ayude a afrontar la el programa. programa por pensionados.
pensionados desvinculación laborar parte de los
(Charlas, conferencias, trabajadores que
círculos de experiencias se pensionan.
personales). 6 actividades
al año.
Cronograma De Actividades
El cronograma de actividades se plantea en un tiempo estimado de un año, con la
finalidad de cumplir los objetivos propuestos y realizar el seguimiento correspondiente al
Departamento de Personal de Ecopetrol, está representando por semanas, con el supuesto
de cuatro semanas por mes, para manejar actividades periódicas.

84
Tabla 6
Matriz de cronograma
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PLAN DE INTERVENCIÓN

2023 2024
Actividad JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Conócete a ti
mismo
Identificación
de
necesidades.
Construyendo
mi futuro.
Gente
Ecopetrol
Reconozco en
ti...
Programa de
hábitos
saludables.
Mi espacio de
trabajo.
Protocolo de
reuniones
efectivas.
Plan de
carrera
Programa de
movimientos
horizontales.
Automatizaci
ón
Delegación de
tareas
operativas.
85
Refuerzo del
principio
cultural de
"somos un
mismo
equipo"
Aporte a la
estrategia.
Comunidades
por hobbies
Celebración
de fechas
importantes.
Mindfullness
Programa
para pre-
pensionados.
86
Presupuesto
El presupuesto se elabora discriminado por actividad, teniendo en cuenta el número de
veces que se programa realizar la actividad de acuerdo con el cronograma con un tiempo
estimado de un año 2022-2023.
Tabla 7
Matriz de presupuesto
Actividad Descripción Unidad Cantidad Valor Valor

de unitario Cantidad
medida
Conócete a ti Profesional que dirija las 9 Horas 27 $33.333 $900.000
mismo sesiones de 3 horas cada una.
Kit de papelería (cartulina, Cantidad 50 $25.000 $1.250.000

marcadores, pegante).
Identificación de Profesional que recopila, Horas 8 $33.333 $266.667

necesidades analiza y prioriza necesidades
de aprendizaje en 8 horas.
Construyendo 6 sesiones de 4 horas. Horas 24 $33.333 $800.000

mi futuro.
Gente Ecopetrol Transporte ida y regreso para Cantidad 8 $250.000 $2.000.000
35 personas 4 eventos al año.
Reconozco en Sala y equipos de cómputo. Cantidad 6 $- $-

ti...
Programa de Profesional que genere Horas 156 $33.333 $5.200.000
hábitos contenido 3 horas por cada
saludables semana.
Mi espacio de Definición de horarios y Horas 20 $33.333 $666.667

trabajo seguimiento de cumplimiento.
87
Protocolo de Diseño, seguimiento y análisis Horas 24 $33.333 $800.000

reuniones de los resultados las
efectivas evaluaciones mensualmente.
Plan de carrera Profesional que realice el Horas 120 $33.333 $4.000.000

levantamiento, diseño y
seguimiento del plan de
carrera.
Programa de Profesional que realice el Horas 30 $33.333 $1.000.000

movimientos levantamiento, diseño y
horizontales seguimiento de movimientos
horizontales.
Automatización Profesional experto en Horas 480 $33.333 $16.000.000

simplificación de procesos 8
semanas en tiempo completo.
Delegación de Profesional experto en Horas 120 $33.333 $4.000.000

tareas operativas simplificación de procesos 8
semanas en tiempo completo.
Refuerzo del Salidas de campo, transporte, Cantidad 2 $3.500.000 $7.000.000
principio lugar, conferencias y
cultural de refrigerios.
"somos un
mismo equipo"
Aporte a la Sesiones de trabajo con los Horas 100 $- $-
estrategia jefes directos.
Comunidades Sala y equipos de cómputo. Cantidad 2 $- $-

por hobbies Salidas de campo, transporte, Cantidad 6 $- $-
lugar y refrigerios con
convenios de Cavipetrol como
fondo de empleados.
Celebración de Refrigerios Cantidad 350 $25.000 $8.750.000

fechas
importantes
Mindfulness Salas Cantidad 26 $- $-
Conferencias Horas 52 $50.000 $2.600.000
Programa para Conferencias Horas 24 $50.000 $1.200.000

pre-pensionados
Total presupuesto $56.433.333
88
De acuerdo con los valores identificados por cada una de las actividades a realizar
durante la vigencia de un año comprendido desde julio de 2022 hasta junio de 2023, el valor a
utilizar es de $56.433.333, sin embargo, es importante precisar que el 66% del presupuesto
corresponde al rubro de horas hombre, para actividades que pueden ser asumidas por el personal
de la empresa, sin incurrir en gastos adicionales, por lo tanto, el valor de la propuesta de
intervención para implementar en el Departamento de Personal de Ecopetrol sería un total de
$19.000.000 representados en papelería, transporte, logística de eventos y refrigerios, monto que
impactaría positivamente en la motivación de los empleados.
Este presupuesto puede variar si para actividades puntuales se realiza la contratación de personal
externo.
Tabla 8
Matriz porcentual de presupuesto
Unidad de medida Suma de Valor Cantidad Porcentaje
Cantidad $ 19.000.000 34%

Horas $37.433.333 66%
Total general $56.433.333 100%
89
Capítulo VII. Conclusiones
En este capítulo se mencionan las principales conclusiones a las cuales se llegó en la
presente investigación, realzando el aporte de la propuesta de intervención al problema
identificado y finalizando con algunas recomendaciones para tener en cuenta.
El cambio del papel de las organizaciones en el desarrollo del trabajador
Una vez analizadas las teorías y tendencias administrativas de la política de bienestar de
Ecopetrol presentes desde la creación de la empresa, se identificó la influencia de varios
enfoques, siendo predominante el enfoque clásico administrativo, el cual se basa en el concepto
de “Homo Economicus” donde la principal fuente de motivación del trabajador depende del
factor económico, siendo éste el pilar de los beneficios ofrecidos, tales como primas extralegales,
bonos, auxilios y préstamos, como parte de la recompensa; este concepto de motivaciones
económicas si bien no se encuentra explícito dentro de la normativa de la empresa, si se
encuentra permeado a través de las directrices y negociaciones que llevan a establecer los
parámetros de los beneficios que se otorgan a los empleados; siendo plenamente aceptado y
concordado con las agremiaciones sindicales.
Y es que este enfoque clásico continua vigente después de más de 100 años, puesto que
contemplar un modelo de compensación sin el componente monetario en un modelo económico
capitalista, no tendría acogida, si bien existen nuevas tendencias y teorías que enmarcan la
importancia del ser y el desarrollo desde múltiples perspectivas para alcanzar la felicidad, se
debe precisar que surgen como complemento al actual sistema de remuneración, donde se
contempla el salario monetario y no monetario, este último hace énfasis en el componente

90
humano y todos aquellos aspectos diferentes al económico que se encuentran presentes en las
necesidades humanas.
Estas tendencias, permiten analizar el cambio del rol de las organizaciones en el
desarrollo del trabajador, ya que inicialmente la retribución a sus largas horas de trabajo se
basaba únicamente en dinero, sin que la organización se involucrara más allá del intercambio
trabajo – dinero, pasando luego por beneficios en especie o representados en alimentación,
vivienda y educación del trabajador y sus familiares, hasta llegar al concepto de búsqueda de
felicidad, el cual implica una preocupación global de la organización por aportar al desarrollo
integral del trabajador.
De acuerdo con lo anterior se genera el dilema sobre la responsabilidad en la búsqueda de
la felicidad y el alcance de las organizaciones en esta, ya que, si bien corresponde al estado
garantizar a los ciudadanos las condiciones básicas para la búsqueda de la felicidad, es innegable
la incapacidad del estado para cumplirlo, por lo tanto las organizaciones entran a jugar un papel
importante en el desarrollo de sus trabajadores y familiares, orientándose a un enfoque social,
que puede ser genuino en el desempeño de sus funciones o maquillarse en un mejoramiento de
imagen corporativa.
En Ecopetrol existe un enfoque genuino por el desarrollo del trabajador, lo cual se
evidencia en el reconocimiento como un empleador ejemplar de acuerdo con Merco, medidor de
reputación empresarial. (Ranking Merco, 2023) Así mismo Ecopetrol contempla una guía para la
Compensación Total, donde si bien se limita a enfocarse en las modalidades de compensación
económica entre fija y variable, evidencia la oportunidad de fortalecer la compensación no
monetaria, a través de mecanismos y políticas que promuevan el desarrollo del trabajador desde
diferentes perspectivas, de acuerdo con las características particulares de cada grupo de trabajo,
91
fortaleciendo el desarrollo personal y mejorando los niveles de motivación laboral que aporten
para el logro de la estrategia 2040, ya que el cambio generacional del trabajador de Ecopetrol es
un proceso inminente en un periodo no mayor a 10 años, donde la fuerza laboral predominante
tendrá características e intereses más allá de la retribución económica, por lo cual la empresa
debe avanzar a la vanguardia del contexto social para continuar consolidándose como una de las
mejores compañías para trabajar en el país.
La Enajenación del Trabajador y su Relación con la Desmotivación
Sin desconocer la importancia de un sistema de recompensa económico sólido y estable
para los trabajadores, es preciso analizar la evolución de la sociedad y las características
generacionales de la fuerza actual de trabajo, la cual, de acuerdo con la investigación realizada
dentro del área de Personal de Ecopetrol, evidencia que la principal característica de
diferenciación entre los dos grupos encuestados corresponde a la relación del trabajo en cuanto a
la alineación con la vida personal, ya que al realizar las mismas actividades laborales, cada grupo
se identifica de manera distinta; el grupo de mayor edad identifica sus actividades laborales
completamente alineadas con su vida personal encontrando un sentido claro que aporta a su
desarrollo, por el contrario, el grupo de los jóvenes encuestados no percibe como le aporta el
trabajo en su desarrollo personal, ni visualiza oportunidades de crecimiento profesional que le
permita desarrollar habilidades dentro de la empresa generando así una falta de propósito en su
trabajo.
Unido a esta desconexión entre los objetivos personales y laborales, se suma una
sobrecarga laboral, la cual es manifestada por ambos grupos encuestados, donde en promedio se
trabajan 3 horas diarias por fuera del horario laboral en tareas operativas, consumiendo tiempo
personal y familiar, bajo la presión del cumplimiento de objetivos, llevando a los trabajadores a
92
aumentar sus niveles de desmotivación, lo cual de no intervenirse a tiempo podría conllevar a
dos resultados posibles, el primero a un agotamiento físico y mental que se produce por elevados
y constantes niveles de estrés laboral, llamado también “Burnout” o por el contrario llevarlos a
un estado rutinario de poco interés llamada “Renuncia Silenciosa” evidenciado así la enajenación
del trabajador frente a una cultura agresiva de competitividad laboral que sobrepasa el espacio
personal, afectando directamente la salud mental de los trabajadores.
Es así, como Perez Ávila, 2018 menciona que “El trabajo se le presenta al hombre como
un ser extraño, ajeno a su esencia, como un medio de vida para satisfacer aquellas necesidades
que se encuentran fuera de su mundo productivo” por lo tanto se podría inducir que la
enajenación del trabajador se relacionaría entonces con sus motivaciones económicas, tal como
lo expresa la teoría administrativa clásica, donde el fin del trabajo era la remuneración
económica, enfocándose así únicamente al ámbito laboral y perdiendo el sentido de diferentes
dimensiones del ser, abrumado por un mundo laboral basado en productividad y consumo.
Por lo tanto, mejorando los niveles de motivación y encontrando un sentido al trabajo que
se alinee con los objetivos personales, donde el trabajador se sienta reconocido y satisfecho por
su desarrollo personal y profesionales, se reduciría el riesgo psicosocial que produce el
agotamiento mental de las tendencias “Burnout” y “Renuncia Silenciosa” el cual desencadena en
un estancamiento creativo de la fuerza laboral y un retroceso para el desarrollo de la empresa.
El impacto de la política de bienestar en el desarrollo del portafolio de beneficios
En Ecopetrol el bienestar laboral ha estado presente desde su creación bajo la influencia
de teorías y tendencias administrativas, así como a través de las exigencias de los grupos
sindicales en negociaciones de la convención colectiva de trabajo, siendo el bienestar un punto

93
de partida en común entre la administración y los sindicatos, contemplando la definición de un
portafolio de beneficios orientado a satisfacer las necesidades de los trabajadores y sus grupos
familiares desde un aspecto económico; por lo cual definir una política que contemple el
bienestar más allá del concepto tradicional e identifique el valor del trabajador como una ventaja
competitiva, permite cambiar la perspectiva de los beneficios ofrecidos, brindando una
experiencia personalizada y enfocada en el desarrollo del trabajador, convirtiéndose en una
estrategia de atracción y retención del talento humano y es que Ecopetrol al estar atravesando un
proceso de transición energética, un tema relativamente nuevo donde se pretende reemplazar la
industria extractivista por una industria de menor impacto ambiental que sustituya el uso del
petróleo, requiere atraer profesionales capacitados en energías renovables, perfiles que son
escasos en el mercado laboral de acuerdo con los portales de noticias europeos, donde anuncian
la escasez de profesionales cualificados. Por lo tanto, estar a la vanguardia en las tendencias y
necesidades laborales se convierte en un diferenciador estratégico, donde entender al trabajador
en todas sus dimensiones permite potenciar su desarrollo y crecimiento tanto profesional como
personalmente.
Aporte de la propuesta de intervención
El aporte de la propuesta de intervención diseñada en la presente investigación, la cual
busca mejorar los niveles de motivación de los trabajadores del Departamento de Personal de
Ecopetrol, se fundamenta desde la psicología positiva contemplando las diferentes dimensiones
del ser humano, sin desconocer la importancia del ámbito económico, el cual no es mencionado
dentro de las teorías y modelos bajo este enfoque, por lo tanto la propuesta se diseñó como
complemento del actual modelo de compensación, dentro de la arista de salario no monetario, el
cual en la actualidad contempla únicamente beneficios en tiempo, que si bien son importantes, se
94
quedan cortos para ser un modelo de recompensa total, como lo tiene definido Ecopetrol a través
de sus guías de normativa interna; estableciendo la propuesta de intervención por categorías
desde el ámbito espiritual, físico, intelectual, relacional y emocional con actividades que
permitan generar una conexión de objetivos personales y laborales, orientadas en el crecimiento
y desarrollo de los trabajadores de acuerdo con sus características, teniendo presente el cambio
generacional que atravesará Ecopetrol en los próximos 10 años y las diferencias motivacionales
de cada grupo.
Por lo tanto, esta propuesta de intervención pretende establecer parámetros nuevos dentro
del concepto de bienestar laboral en Ecopetrol, personalizando las necesidades de cada grupo y
brindando soluciones que impacten en la motivación, con bases teóricas en las tendencias
orientadas al desarrollo del trabajador y una definición del perfil del trabajador actual; esta
propuesta de intervención no representa una inversión monetaria representativa, por el contrario
requiere de una mayor presencia del área de Talento Humano, representado en horas hombre que
establezcan y definan procesos propios del área como un plan de carrera, sistemas de rotación,
jornadas de reconocimiento entre otras.
Recomendaciones
De acuerdo con los resultados obtenidos a través de la investigación se resalta la
importancia de robustecer el modelo de recompensa total que tiene Ecopetrol establecido en su
normativa, debido a que continua con un enfoque económico definido entre la remuneración fija
y variable y una débil definición de la remuneración no económica, por lo tanto, se hace
necesario reforzar este modelo a través de la estructuración de un programa que contemple las
diferentes dimensiones del trabajador.

95
En cuanto a la propuesta de intervención, para una réplica de mayor alcance, se requiere
identificar las características particulares de cada área de trabajo, segmentada por región y
vicepresidencia, puesto que las actividades propuestas no deben ser generalizadas e
impersonalizadas lo cual implica que no es posible realizar una réplica estándar, por el contrario,
se debe realizar un trabajo de campo previo que permita identificar las características puntuales
de los trabajadores, las cuales pueden variar de acuerdo con la región o el área de trabajo, sin
embargo las actividades propuestas siempre deben conservar las cinco dimensiones definidas
para integrar el bienestar laboral en un modelo orientado al desarrollo personal.

96
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102
Apéndice
Apéndice A. Matriz Metodológica
OBJETIVOS CATEGORIAS PREGUNTAS DE FUENTE DE INSTRUMENTOS

INVESTIGACIÓN INFORMACIÓN
Analizar las teorías Bienestar ¿Qué teorías Material Matriz de análisis

administrativas que administrativas se bibliográfico documental
rigen la política de desarrollaron a
bienestar en principios del siglo
XX?
Ecopetrol S.A.
¿Cuál es la definición
entre los años 1954 de bienestar en cada
– 2023 teoría administrativa?
¿Cómo se define el
concepto trabajador?
¿Según cada teoría,
cual es la motivación
del trabajador?
¿Qué modelos de
compensación se han
utilizado en las teorías
Administrativas?
¿Cuál es la finalidad y
alcance de la política
de bienestar?
¿Cuáles fueron los
primeros beneficios
contemplados?
¿Cómo han
evolucionado?
¿Quién diseña una
política de bienestar?
Identificar las Compensación ¿Cuáles son los Material Matriz de análisis
tendencias de componentes de la bibliográfico documental
gestión humana en compensación?
cuanto a las ¿Cuáles son las
tendencias en
necesidades del
compensación?
trabajador
¿Cómo se maneja la
contemporáneo. compensación en
Ecopetrol?
¿El salario emocional
es parte de la
compensación?
Necesidades ¿Cuál es el papel del
trabajador en la
organización?
¿Qué dimensiones se
deben tener en cuenta
103
para contribuir al
bienestar laboral?
¿Qué modelos de
bienestar cubren las
necesidades de los
trabajadores?
Caracterizar el Características ¿Cómo se caracteriza a Reportes de Análisis
perfil de los demográficas un grupo poblacional? departamento de documental
trabajadores ¿Cuáles son las personal
actuales en cuanto características
demográficas?
a condiciones
¿Qué género es más
sociodemográficas
representativo en la
y motivacionales empresa?
¿Cuál es el rango de
edad de los
trabajadores?
¿Cuál es la ubicación
geográfica de los
trabajadores?
¿Cuál es la antigüedad
promedio de los
trabajadores?
¿Qué familiares tiene
inscritos los
trabajadores?
¿Cuántos trabajadores
tienen hijos?
¿Qué generaciones
están trabajando en la
empresa?
¿Hace uso de los
beneficios que brinda la
empresa?
¿Cuáles uso en el
último año? Ud. o sus
beneficiarios
¿Cuál de los beneficios
que conoce, le atrae
más y por qué?
¿Cuánto tiempo lleva
en su cargo?
Características ¿Le interesaría cambiar Trabajadores de Encuestas
motivacionales de cargo? Ecopetrol
¿Qué lo motivaría a
cambiar de cargo/área?
¿Existe algún cargo que
sueñe con obtener?
¿Qué cree que necesite
para obtener ese cargo?
¿Cómo se ve en cinco
años?
¿Sueña con pensionarse
de un trabajo?
104
¿Qué es lo que más le

gusta de su trabajo?
¿Qué es lo que no le
gusta de su trabajo?
¿Está feliz con el
trabajo que realiza?
¿Por qué?
¿Siente que sus labores
desempeñadas están
alineadas con sus
objetivos personales?
¿Se siente bien
remunerado?
¿Cuántas horas trabaja
por fuera de su horario
laboral?
Si le ofrecieran un
trabajo en otra empresa
equivalente, ¿qué
condiciones pondría
para aceptarlo?
¿Se siente reconocido
por su trabajo, en su
grupo laboral?
¿Su trabajo es un lugar
psicológica y
emocionalmente
saludable para trabajar?
¿Realiza alguna
actividad diferente a la
laboral?
¿Existen mecanismos
para aprender
habilidades nuevas en
el trabajo?
¿Qué lo motiva a
aprender cosas nuevas?
¿Qué prefiere un cargo
con funciones
delimitadas o un cargo
con autonomía de
funciones?
¿Qué tan importante es
la estabilidad? De 1 a 5
el reconocimiento? De
1a5
el tiempo de descanso?
De 1 a 5
el tiempo el dinero? De
1a5
105

la capacitación? De 1 a
5
¿Qué le gustaría recibir
por parte de la empresa
en cuanto a motivación
o beneficio?
106
Apéndice B. Matriz De Análisis Documental
Año Autor Teoría Percepción del Definición de Fuente de

administrativa trabajador bienestar motivación
laboral
Nota. Matriz para la identificación de los aportes administrativos en la definición de bienestar.

107
Apéndice C. Encuesta Semiestructurada Trabajadores
ENCUESTA ACADÉMICA
Esta encuesta se aplica con fines netamente académicos y confidenciales, dentro del marco
de la Maestría de Gestión Social Empresarial de la Universidad Externado de Colombia.
El objetivo es conocer su opinión respecto a varios ítems referente a su lugar de trabajo.
EDAD DE TRABAJADOR: ANTIGÜEDAD:
Madre: Hijos: Cuántos:

COMPOSICIÓN FAMILIAR:
Padre: Conyugué: Otros:
¿Hace uso de los beneficios que brinda la

empresa?
¿Cuáles uso en el último año? Ud. o sus

beneficiarios
¿Cuál de los beneficios que conoce, le atrae

más y por qué?
¿Cuánto tiempo lleva en su cargo?
¿Le interesa cambiar de cargo?

¿Qué lo motivaría a cambiar de cargo/área?
¿Existe algún cargo que sueñe con obtener?
¿Qué cree que necesite para obtener ese

cargo?
¿Cómo se ve en cinco años?
¿Sueña con pensionarse de un trabajo?

¿Qué es lo que más le gusta de su trabajo?
¿Qué es lo que no le gusta de su trabajo?

¿Está feliz con el trabajo que realiza? ¿Por
qué?
108
¿Siente que sus labores desempeñadas están

alineadas con sus objetivos personales?
¿Se siente bien remunerado?

¿Cuántas horas trabaja por fuera de su
horario laboral?
Si le ofrecieran un trabajo en otra empresa

equivalente, ¿qué condiciones pondría para
aceptarlo?
¿Se siente reconocido por su trabajo, en su

grupo laboral?
¿Cree que su área de trabajo es un lugar

psicológica y emocionalmente saludable
para trabajar? ¿Por qué?
¿Realiza alguna actividad diferente a la

laboral?
¿Existen mecanismos para aprender

habilidades nuevas en el trabajo?
¿Qué prefiere un cargo con funciones

delimitadas o un cargo con autonomía de
funciones?
En una escala del 1 al 5 ¿Cuál de los siguientes incentivos le resulta más importante?
(donde 1 es menos importante y 5 es más importante)
1 2 3 4 5
ESTABILIDAD
RECONOCIMIENTO
TIEMPO DE DESCANSO
DINERO
EDUCACIÓN / CAPACITACIÓN
¿Cuál es el motivo de esta clasificación?

109
Apéndice D. Representación gráfica de la división por regiones de Ecopetrol S.A.
Región Caribe 12%

Región Central 36%
Región Oriente 3%
Región Bogotá 35%
Región Orinoquia 10%
Región Sur 4%
Nota. Tomado de https://www.ecopetrol.com.co/wps/portal/Home/sostecnibilidad

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1

POLITICA DE BIENESTAR DE ECOPETROL

Teorías y Tendencias Administrativas Aplicadas

a la Política de Bienestar de Ecopetrol S.A.

Deisy Mireya Castañeda Ramírez

Universidad Externado de Colombia

Facultad de Ciencias Sociales

Maestría en Gestión Social Empresarial

Bogotá D.C., junio de 2023

Capítulo I. Contextualización ....................................................................................... 12

Ecopetrol a Través de la Historia ................................................................................ 12

Capítulo II. Proceso de Investigación............................................................................ 20

Descripción del Problema ........................................................................................... 20

Pregunta de Investigación ........................................................................................... 21

Objetivos Específicos ............................................................................................ 22

Diseño Metodológico ................................................................................................. 23

S.A. a Través de la Historia Administrativa....................................................................... 28

Del Hombre Económico al Hombre que se Autorrealiza ............................................ 28

Enfoque Clásico ..................................................................................................... 28

Enfoque Humanista de la Administración .............................................................. 32

Enfoque Comportamental de la Administración..................................................... 34

Política de Bienestar de Ecopetrol .............................................................................. 37

Influencia de las Teorías Administrativas sobre la Política de Bienestar de Ecopetrol

Aprendizaje Como Crecimiento Profesional ............................................................... 44

El Modelo de Compensación como Eje del Bienestar ................................................. 46

El Salario Emocional como Propuesta de Valor al Empleado ..................................... 48

Modelos de Bienestar ................................................................................................. 51

Tendencias Aplicables a Ecopetrol S.A. ..................................................................... 53

Capítulo V. Definición de las Características y Necesidades del Trabajador de Ecopetrol

Principales Características Demográficas de los Trabajadores de Ecopetrol S.A. ....... 55

Ubicación Geográfica ............................................................................................ 58

Relación Entre la Proyección Laboral, Reconocimiento y el Rango de Edad .............. 61

Percepción de Felicidad en el Ámbito Laboral ........................................................... 63

Categorización de las Prioridades de los Trabajadores de Ecopetrol ........................... 66

Capítulo VI. Propuesta de Intervención ........................................................................ 72

Problema de Intervención ........................................................................................... 72

Objetivo general: ........................................................................................................ 74

Objetivos específicos ............................................................................................. 74

Capítulo VII. Conclusiones ........................................................................................... 89

El cambio del papel de las organizaciones en el desarrollo del trabajador .................. 89

La Enajenación del Trabajador y su Relación con la Desmotivación .......................... 91

El impacto de la política de bienestar en el desarrollo del portafolio de beneficios ..... 92

Aporte de la propuesta de intervención ....................................................................... 93

Apéndice .................................................................................................................... 102

Apéndice A. Matriz Metodológica............................................................................ 102

Apéndice B. Matriz De Análisis Documental ........................................................... 106

Apéndice C. Encuesta Semiestructurada Trabajadores ............................................. 107

Apéndice D. Representación gráfica de la división por regiones de Ecopetrol S.A. .. 109

Figura 1. Organigrama de Ecopetrol S.A. ........................................................................ 155

Figura 2. Grupos de interés de Ecopetrol S.A. ................................................................. 455

Figura 4. Representación porcentual de la antigüedad de los empleados de Ecopetrol S.A -

2022 ................................................................................................................................ 599

Figura 5. Representación porcentual de la relación de familiares inscritos ante la empresa

por los empleados de Ecopetrol S.A - 2022 ................................................................... 6161

Figura 6. Representación porcentual de los aspectos positivos del trabajo respecto a la

percepción de los trabajadores de Ecopetrol S.A - 2023 .................................................... 64

Figura 7. Representación porcentual de los aspectos negativos del trabajo respecto a la

percepción de los trabajadores de Ecopetrol S.A - 2023 .................................................. 655

Ecopetrol S.A. cambiarían de empleador ......................................................................... 688

Figura 9. Representación porcentual de las prioridades de los trabajadores de Ecopetrol

S.A. ................................................................................................................................. 699

Figura 10. Metodología árbol de problemas ...................................................................... 73

Figura 11. Metodología árbol de soluciones ...................................................................... 74