Análisis Comparativo de La Gobernanza y La Legitim

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ANÁLISIS COMPARATIVO DE LA GOBERNANZA Y LA LEGITIMIDAD EN LAS
FEDERACIONES DEPORTIVAS DE COLOMBIA Y NORUEGA
Autor
Cristian David Dueñas Sanabria
Universidad de Ciencias Aplicadas y Ambientales
Facultad de Educación
Maestría en Ciencias del Deporte
2023
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ANÁLISIS COMPARATIVO DE LA GOBERNANZA Y LA LEGITIMIDAD EN LAS
FEDERACIONES DEPORTIVAS DE COLOMBIA Y NORUEGA
Autor:
Cristian David Dueñas Sanabria
Trabajo de grado para optar al título de Magister en Ciencias del Deporte
Director
Lic. José Ramos Acosta
Mg en Ciencias del Deporte
Universidad de Ciencias Aplicadas y Ambientales
Facultad de Educación
Maestría en Ciencias del Deporte
2023
3
Agradecimientos
A mis padres, Flor Smith Sanabria Pico y Wilson Facundo Dueñas Carvajal gracias por
ser ese apoyo incondicional con el que he contado a lo largo de mi vida, demostrándome que la
familia es lo primero y lo más importante en el camino de la felicidad.
A mi director el Licenciado José Ramos Acosta, Magister en Ciencias del Deporte,
gracias por su tiempo, conocimientos y pasión que me transmitió durante el proceso investigativo
realizado en este estudio.
A la Universidad de Ciencias Aplicadas y Ambientales (UDCA), gracias por preocuparse
por el futuro y desarrollo de las personas y la sociedad por medio de un campo del conocimiento
tan valioso como lo es el deporte.
A los docentes universitarios, gracias por aportarme con su sabiduría al mejoramiento
continuo como persona y como profesional. En especial al profesor Néstor Ordoñez Saavedra y
la profesora Ana María Arias Castaño, los cuales me brindaron las bases de la gestión del
deporte y en sí de la gobernanza y la legitimidad.
A mis compañeros Fabián Bolívar y Felipe Galindo, gracias por el tiempo compartido, las
experiencias vividas y los aprendizajes adquiridos, sin el esfuerzo conjunto y deseo de
superación de los tres no hubiese sido lo mismo.

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Tabla de contenido
Resumen .............................................................................................................................. 9
Abstract ............................................................................................................................. 10
Introducción ...................................................................................................................... 11
1 Planteamiento del problema ....................................................................................... 15
2 Objetivos del proyecto ................................................................................................ 19
2.1 Objetivo general .................................................................................................. 19
2.2 Objetivos específicos........................................................................................... 19
3 Justificación ................................................................................................................ 20
4 Constructo teórico....................................................................................................... 24
4.1 Marco teórico ...................................................................................................... 24
4.2 Antecedentes ....................................................................................................... 36
4.3 Marco conceptual ................................................................................................ 39
4.3.1 Gobernanza. ................................................................................................... 40
4.3.2 Gobernanza en el Deporte. ............................................................................ 40
4.3.3 Legitimidad. .................................................................................................. 40
4.3.4 Diseño Institucional. ...................................................................................... 41
4.3.5 NSGO ............................................................................................................ 41
5 Metodología ................................................................................................................ 43
5
5.1 Población ............................................................................................................. 47
5.2 Selección de la muestra ....................................................................................... 47
5.3 Características de la muestra ............................................................................... 48
5.3.1 Criterios de inclusión..................................................................................... 48
5.4 Proceso para la compilación de datos. ................................................................ 48
6 Resultados ................................................................................................................... 51
6.1 Diseño institucional del deporte en Noruega ...................................................... 51
6.1.1 Cultura de gobierno corporativo (gobernanza). ............................................ 51
6.1.2 Sistema deportivo. ......................................................................................... 54
6.1.3 Políticas y los reglamentos deportivos relacionados con la gobernanza. ...... 58
6.2 Diseño Institucional del Deporte en Colombia ................................................... 60
6.2.1 Cultura de gobierno corporativo. ................................................................... 60
6.2.2 Sistema deportivo. ......................................................................................... 63
6.2.3 Políticas y los reglamentos deportivos relacionados con la gobernanza. ...... 68
6.3 Balance del desarrollo deportivo ......................................................................... 69
6.4 Colombia en los Juegos Olímpicos de Rio 2016 ................................................ 87
6.5 Noruega en los Juegos Olímpicos de Rio 2016................................................... 94
7 Discusión .................................................................................................................... 99
8 Conclusiones ............................................................................................................. 107
9 Recomendaciones ..................................................................................................... 110

6
10 Acciones frente a los hallazgos ............................................................................. 111
11 Referencias ............................................................................................................ 119
12 Anexo .................................................................................................................... 127
12.1 Plan de mejora ............................................................................................... 127
12.1.1 Presentación ................................................. ¡Error! Marcador no definido.
12.1.2 Propósito fundamental ............................................................................... 127
12.1.3 Identificación de los problemas Federaciones deportivas de Colombia ... 127
12.1.4 Identificación de problemas Federaciones deportivas de Noruega ........... 128
12.1.5 Actividades propuestas .............................................................................. 129
12.1.5.1 .................... Plan de actividades y objetivos para solucionar los problemas
identificados de las Federaciones Deportivas de Colombia. .......................................... 129
12.1.5.2 .................... Plan de actividades y objetivos para solucionar los problemas
identificados de las Federaciones Deportivas de Noruega. ............................................ 133
12.1.5.3 ............................................................... Consolidación del plan de mejoras
136
12.1.6 Indicadores de consecución de resultados ................................................. 138

7
Índice de tablas
Tabla 1 Comparativa respecto a clubes y miembros asociados a cada federación por país ........... 70
Tabla 2 Dimensiones analizadas por federación y cada país ......................................................... 72
Tabla 3. Resultados por dimensión de cada federación y país. ...................................................... 76
Tabla 4 Comparativa Juegos olímpicos de Rio 2016 ..................................................................... 89
Tabla 5 Comparación de participación de Colombia por deporte Juegos olímpicos de Rio 2016 . 94
Tabla 6 Noruega por deporte Juegos olímpicos de Rio 2016........................................................ 95
Tabla 7 Comparación de participación de Noruega por deporte Juegos olímpicos de Rio 2016 ... 97
Tabla 8 Reconocimientos la participación en los juegos olímpicos de Rio 2016 .......................... 98
Tabla 9 Consolidación del plan de mejoras Colombia ................................................................. 136
Tabla 10 Consolidación del plan de mejoras Noruega.................................................... 137

8
Índice de figuras
Figura 1 Organigrama sistema del deporte de Noruega. ................................................... 57
Figura 2 Organigrama Sistema Nacional del Deporte Colombia...................................... 66
Figura 3 Organigrama Ministerios del Deporte Colombia ............................................... 67
Figura 4 Puntaje de Colombia en las cuatro dimensiones NSGO. ................................... 80
Figura 5 Puntaje de Noruega en las cuatro dimensiones NSGO ....................................... 80
Figura 6 Análisis general de cada país. ............................................................................. 81
Figura 7 Comparación de resultados por dimensiones Federaciones de Fútbol .............. 82
Figura 8 Comparación de resultados por dimensiones Federaciones de Atletismo .......... 83
Figura 9 Comparación de resultados por dimensiones Federaciones de Natación ........... 84
Figura 10 Comparación de resultados por dimensiones Federaciones de Tenis............... 85
Figura 11 Comparación de resultados por dimensiones Federaciones de Balonmano ..... 86
Figura 12 Total resultados de dimensiones por federación en cada país .......................... 87
Figura 13 Participación de deportistas por los dos países ................................................ 97
Figura 14 Participación de deportistas por federación de los dos países ......................... 98

9
Resumen
Este proyecto tuvo como objetivo determinar el estado de gobernanza y legitimidad de las
federaciones deportivas de atletismo, natación, tenis, balonmano y fútbol en Colombia y
Noruega, analizando de forma comparativa los resultados encontrados en cada uno de los países.
El método de investigación empleado es mixto, como revisión documental en un primer
momento se recopilo la información sobre gobernanza y legitimidad con el instrumento de
Observación Nacional de la Gobernanza en el Deporte (NSGO) aplicado para ambos países, y en
segundo lugar con ayuda de textos, documentos e informes se describe el diseño institucional del
deporte para ambos países. Por último, se contrasto la información con los resultados deportivos
obtenidos para cada país en los juegos olímpicos de verano de Rio 2016. A partir de estos datos,
se realizó una comparación entre las cuatro dimensiones, los 46 principios y los 274 indicadores
propuestos en el NSGO. Los principales hallazgos encontrados con las 4 dimensiones analizadas
en las federaciones de Colombia y Noruega y el análisis comparativo realizado, indican que,
Colombia está por debajo en porcentaje de desarrollo en todas las dimensiones siendo la de
menor desarrollo la responsabilidad social con solo 29% con respecto al valor hallado
relacionando el 77% de Noruega como sistema nacional del deporte, la dimensión con mejor
puntaje de Colombia es procesos democráticos y responsabilidad interna, ubicando a la
transparencia como una dimensión con desarrollo promedio de 47%. En general como sistema
Colombia en gobernanza obtuvo 44% con respecto a un 78% de Noruega.
Palabras claves: deporte, gobernanza, legitimidad, diseño institucional y transparencia.

10
Abstract
This project aimed to determine the governance and legitimacy status of sports
federations in athletics, swimming, tennis, handball, and football in Colombia and Norway,
analyzing the comparative results found in each country. The research method used was mixed,
involving documentary review initially to gather information on governance and legitimacy
using the National Sports Governance Observation (NSGO) tool applied to both countries.
Secondly, with the help of texts, documents, and reports, the institutional design of sports in both
countries was described. Finally, the information was compared with the sports results obtained
by each country in the Rio 2016 Summer Olympics.
Based on this data, a comparison was made between the four dimensions, the 46 principles, and
the 274 indicators proposed in the NSGO. The main findings regarding the four analyzed
dimensions in the federations of Colombia and Norway, as well as the comparative analysis
conducted, indicate that Colombia is below in terms of development percentage in all
dimensions, with social responsibility being the least developed dimension, scoring only 29%
compared to Norway's 77% as a national sports system. The dimension with the highest score in
Colombia is democratic processes and internal responsibility, with transparency being a
dimension with an average development score of 47%. Overall, as a sports system, Colombia
achieved a governance score of 44% compared to Norway's 78%.
Key words: sport, governance, legitimacy, institutional design and transparency,

11
Introducción
La gobernanza y la legitimidad tienen en su estructura dimensiones fundamentales, que
permiten conocer y evaluar organizaciones y entidades en general, entre ellas las deportivas, en
el entendido que gracias a su implementación se puede conocer de manera concreta el estado
general de la diligencia desarrollada en estos organismos y el nivel de desarrollo conseguido con
su actividad fundamental. Debido a la importancia, estructura y los objetivos de estos procesos,
ha surgido un gran interés en el sector del deporte, por identificar, implementar y consolidar las
dimensiones que los componen en las entidades encargadas de liderar el deporte a nivel mundial.
La implementación de la gobernanza en el deporte es motivada, entre otras cosas, por
numerosos escándalos que se han presentado en organizaciones deportivas encargadas de liderar
las actividades del sector. Debido a estas circunstancias, la gobernanza se plantea como una
herramienta de apoyo para las organizaciones deportivas y sus dirigentes. En este sentido,
Andersen (2018) afirma, “el objetivo principal del proyecto National Sport Governance
Observer (NSGO) es ayudar e inspirar a las federaciones deportivas nacionales para mejorar la
calidad de su gobierno mediante la medición de la gobernanza y la creación de capacidad” (p.6).
El autor hace referencia al proyecto NSGO creado y desarrollado por organizaciones deportivas
y universidades europeas en pro del deporte, con el uso del instrumento del mismo nombre.
De otra parte, la legitimidad de las organizaciones deportivas también se ha visto afectada
debido a los escándalos en organizaciones importantes como la Federación Internacional de
Fútbol Asociado (FIFA) y el Comité Olímpico Internacional (COI) , a raíz de esto, múltiples
organizaciones y personalidades a nivel mundial manifestaron el interés en que se lleven a cabo
cambios en las organizaciones deportivas, los cuales contribuyan a mejorar la legitimidad de las
12
mismas porque, como asegura Geeraert (2015), la mala gobernanza en las organizaciones
deportivas ha sido una característica que ha causado deterioro a la legitimidad de las mismas.
Teniendo en cuenta la historia reciente de sucesos puntuales que han llegado a afectar la
legitimidad del deporte y sus organizaciones, se ha ocasionado una pérdida de confianza y
credibilidad por parte de los grupos de interés y además se ha generado una fuerte incertidumbre
acerca de los aportes positivos que brinda el deporte para la sociedad (Alm, 2013), se busca
aportar a la implementación de un sistema solido de gobernanza y legitimidad en las
organizaciones deportivas, el cual es fundamental, debido a la complejidad del mundo actual
donde estos factores son de gran ayuda para las organizaciones deportivas a la hora de hacerse
cargo de la dirección de sus deportes (Geeraert et al, 2013).
En efecto, los procedimientos de buena gobernanza se han convertido en una necesidad,
debido a los problemas actuales que atraviesa el mundo del deporte (corrupción, dopaje, arreglo
de partidos y mala administración (Chappelet y Mrkonjic, 2013); debido al aporte en la lucha
contra estos males que afectan al sector deportivo, se considera a la gobernanza un aliado vital
para lograr la reivindicación del sector deportivo para con sus partes interesadas.
De igual manera la gobernanza y la legitimidad son factores claves que aportan a la
autonomía del sector deportivo, cabe destacar el interés de organizaciones internacionales que
fomentan y propician la implementación de estos en las organizaciones deportivas en todos los
niveles. La Comisión Europea (2011) resalta que la gobernanza es una característica clave para
ayudar a preservar la autonomía y contribuir a la autorregulación de las organizaciones
deportivas. En este mismo sentido el COI expresa en la agenda 2020 que las normas apropiadas
de buena gobernanza son la mejor herramienta para garantizar la autonomía del movimiento
olímpico y sus miembros afiliados. Además, Andersen (2018) afirma que gracias a la buena
13
gobernanza implementada en las organizaciones deportivas se logra cumplir con objetivos vitales
para el funcionamiento y desarrollo sostenible de las mismas, como lo son: deporte para todos,
deporte de élite y deporte en pro de la sociedad.
Comparar los procesos de gobernanza y legitimidad en las federaciones deportivas
nacionales de dos países con tantas diferencias sociales (Colombia- Noruega) tiene el propósito
de observar como el desarrollo social y económico diferencial de estas dos naciones, ha marcado
también la diferencia en su desarrollo deportivo y en los procesos relacionados con la legalidad o
si, por el contrario, verificar si el desarrollo deportivo ha sido paralelo con las condiciones
sociales que estos países presentan.
Cabe señalar que los métodos comparativos buscan evidencia de evolución adaptativa
investigando cómo las características de los organismos, como su tamaño, forma, historias de
vida y comportamientos, evolucionan juntas entre especies, sociedades o instituciones como en
esta tesis. El método comparativo persigue alternativamente dos objetivos. Por un lado, busca
acentuar la característica distintiva de cada caso individual y, por el otro, intenta derivar
evidencia sobre desarrollos generales a partir de estudios de casos. Mientras que los historiadores
tienden hacia el primer enfoque, el segundo prevalece más entre los científicos sociales.
Sin embargo, los estudios históricos comparados también abordan la cuestión de los
puntos en común. Cuatro funciones se otorgan a la comparación en estos estudios; una función
heurística, una función contrastiva, una función analítica y una función distanciadora. De forma
general se presenta en este trabajo, un constructo teórico que permite conocer que es la
gobernanza y la legitimidad, cómo aparecen sus conceptos en el mundo del deporte y de donde
provienen, cuáles son las dimensiones que componen este proceso de la gobernanza y cuál ha
sido su desarrollo en este aspecto del deporte, además se dará a conocer la estructura general de
14
la herramienta metodológica utilizada para realizar la evaluación de la gobernanza en las
federaciones que hacen parte del estudio , en este caso concreto, a las federaciones de deportes
de Colombia y Noruega.
El proyecto tiene un diseño metodológico mixto con preponderancia cualitativa, con un
tipo de investigación descriptiva que permite dar a conocer el diseño institucional deportivo de
cada país en estudio y reconocer grandes diferencias de su conformación y desarrollo. El estudio
se ha realizado con base en el modelo NSGO, herramienta diseñada por la organización Play The
Game y el instituto de estudios danés, para fomentar las buenas prácticas en la gobernanza para
el Deporte A nivel mundial (Geeraert 2018).

15
1 Planteamiento del problema
Colombia y Noruega, como ya se mencionó, son dos países con profundas diferencias en
el ámbito social general; el primero, con toda la problemática fundamental de ser un país en vía
de desarrollo y el segundo altamente desarrollado. Afirmación que es evidente en el año 2019 en
el informe Programa de las Naciones Unidas para el desarrollo publicado por la ONU, en donde
Noruega ocupa el primer puesto como el país más desarrollado y Colombia el puesto setenta y
nueve (ONU, 2019); mostrando marcadas diferencias en sus circunstancias económicas, sociales,
políticas y de educación entre otras.
Sin embargo, en lo referente a las circunstancias específicas del desarrollo deportivo
Colombia ha logrado un proceso de avance deportivo de mucho interés, que permite compararlo
con otras naciones de mejor desarrollo social, al encontrarlo ubicado en lugares de vanguardia en
el movimiento olímpico y mundial. Lo que ha permitido que, como país, sea reconocido a nivel
mundial por sus adelantos y logros de manera general. En el mismo sentido, a nivel deportivo,
Noruega ha pasado a ser la líder del pódium olímpico de los últimos juegos de invierno,
destacando su evolución y proceso para convertirse en una potencia mundial en esta edición de
los Juegos Olímpicos de invierno, sin embargo, en los Juegos Olímpicos de verano se ha
evidenciado una leve caída en el rendimiento y logros alcanzados por los deportistas noruegos.
Por otra parte, en el estado actual del sector deportivo a nivel mundial, se pueden
encontrar graves problemas de gobernanza y legitimidad; sobre la actividad de los directivos se
presentan problemas por diferentes aspectos entre ellos la poca responsabilidad, una gobernanza
poco clara y la falta de habilidades y experiencia para resolver los problemas de orden. La mala
gobernanza es un problema grave que impide que el deporte internacional alcance todo su
16
potencial para beneficiar a las personas y la sociedad, al reducir la eficiencia y la eficacia del uso
de los recursos disponibles para este fin (Chappelet, 2018).
En este sentido, han sido bastantes los escándalos por malas prácticas que han sacudido a
las organizaciones deportivas y sus dirigencias. Debido a estas situaciones el COI, en cabeza del
sector privado y a través de los principios de buena gobernanza, ha querido ayudar a sus
federaciones afiliadas a subsanar aquellos inconvenientes que se han presentado, tal cual como lo
manifiesta la Agenda Olímpica 2020 (2014), “Todas las organizaciones pertenecientes al
Movimiento Olímpico aceptarán cumplir con los Principios Básicos Universales de la Buena
Gobernanza del Movimiento Olímpico y Deportivo” (p. 36).
Ahora bien, un obstáculo que se ha encontrado a través de los años es que pese a la gran
difusión e importancia que el COI le hace a la gobernanza a través de sus documentos y eventos
académicos, a la fecha han sido pocas las federaciones que han implementado de manera
adecuada o completa los principios básicos de la buena gobernanza. En este sentido, Geeraert
(2018) plantea que “A menudo existe una brecha entre el discurso y la práctica, así como entre
las expectativas y la realidad” (p. 11). Aunque en Colombia y Noruega se han desarrollado a
cabo procesos de gobernanza en sus federaciones, la realidad es que aún hay muchos aspectos
que se pueden mejorar.
Así para llegar a la pregunta de investigación, esta tesis se orienta en revisar el
cuestionamiento que va ligado a la implementación de los principios de buena gobernanza en las
federaciones deportivas: ¿la gobernanza y la legitimidad contribuyen a que se obtengan mejores
resultados a nivel deportivo?, Con respecto a esta pregunta, mediante el análisis y la
comparación de la gobernanza y legitimidad de las federaciones de estos dos países, se pretende

17
entender y comprender mejor esta situación planteada gracias al descubrimiento e intercambio de
buenas prácticas que se puedan dar entre estas dos naciones.
De tal forma que desde lo académico se comprenda mejor las diferencias y similitudes en
cuanto a sus diseños institucionales y como esto podría repercutir en sus logros. Dado que, como
se puede evidenciar en la actualidad, Noruega es potencia en los Juegos Olímpicos de Invierno,
pero ha decaído puestos en los Juegos Olímpicos de Verano, mientras que Colombia ha venido
progresando poco a poco, mejorando sus participaciones en los Juegos Olímpicos de Verano.
Teniendo en cuenta lo anterior, aparece la pregunta fundamental de la investigación
¿Existen diferencias y/o similitudes que se pueden identificar en relación con la gobernanza y la
legitimidad entre las federaciones de fútbol, atletismo, balonmano, natación y tenis de Colombia
y Noruega y de qué forma se evidencia en el desarrollo deportivo de los dos países?
Es pertinente este proyecto porque le muestra al público diferencias y similitudes entre
los sistemas deportivos de estos dos países, le presenta al lector la posibilidad de adecuación de
la gobernanza en los entornos competitivos que han sido de impacto para las naciones
estudiadas. Remarcando que en los temas administrativos del deporte cuando se comprende la
estrategia, las tácticas, los medios, los recursos en el caso de los deportes de alto rendimiento
permite potenciar los recursos de las organizaciones.
Como investigación este proyecto, se fundamenta en la tendencia que se dio desde finales
de la década de 1980, con la proliferación de estudios comparativos producidos por diversos
organismos internacionales que nos lleva a creer en la supremacía del comparatismo como modo
de conocimiento legítimo de las sociedades contemporáneas. Aquí se presenta que el deporte no
es una excepción a esta tendencia general, pues cuanto más se globalizan las sociedades, más
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recurren a estudios que comparan tanto las prácticas y políticas deportivas, en diferentes
espacios, áreas culturales o países, como los resultados deportivos de las naciones alcanzados en
los grandes enfrentamientos internacionales.
Esto porque la comparación también está en la base misma del deporte de competición,
ya que el rendimiento presupone la existencia de una clasificación que permite discriminar entre
los atletas y sus resultados, el enfoque comparativo se basa en un enfoque construido y
específico.
De ahí la pertinencia pues el deporte es un universo intrínsecamente marcado por la
permanencia de actos de comparación como el desempeño, las naciones, los equipos, entre otros,
que nada tienen que ver con el tipo de comparaciones movilizadas para dar cuenta
sociológicamente de lo que es el deporte en sus múltiples dimensiones; práctica, institución,
marcador social y cultural. A través de sus respectivos campos y objetos, la información reunida
en este documento contribuye en gran medida a mostrarlo.

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2 Objetivos del proyecto
2.1 Objetivo general
Determinar diferencias o similitudes frente a la relación con la gobernanza y legitimidad
de las federaciones deportivas en estudio de Colombia y Noruega, analizando de forma
comparativa los resultados encontrados en cada uno de los países.
2.2 Objetivos específicos
 Identificar el contexto general de la gobernanza y legitimidad de las federaciones

deportivas de los países en estudio.
 Comparar el estado de la gobernanza y legitimidad de las federaciones deportivas
colombianas con relación a las federaciones deportivas noruegas en cuanto a
desarrollo deportivo.
 Proponer un plan de mejora que permita mejorar la gobernanza y la legitimidad de las
federaciones de fútbol, atletismo, natación, tenis y balonmano de ambas naciones.
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3 Justificación
Actualmente la gobernanza es una tendencia en desarrollo para la industria del deporte,
esta se preocupa por operar y administrar una organización de la manera correcta, pues se trata
de un compendio de principios diseñados para enrutar las acciones y hacer lo correspondiente,
mientras se potencia el desarrollo y se protege la reputación de la organización deportiva. El
tema de gobernanza en el deporte ha sido impulsado por varias organizaciones, entre ellas la
organización Play the Game de Dinamarca desde el año 2015, cuando revisó como las
federaciones deportivas internacionales ubicadas en el continente de Europa cumplían con los
estándares básicos de democracia, transparencia, rendición de cuentas y solidaridad.
Este proceso de observación de la gobernanza mostro que en las principales federaciones
internacionales los líderes son libres de administrar los activos financieros, políticos y culturales
de su deporte sin ningún control externo o interno convincente; no se prioriza el interés en
potenciar la disciplina deportiva que le compete y por lo general los procesos no son regulados
desde lo público (Robnik, 2017).
En relación con lo anterior, al hablar de gobernanza, y desde sus diferentes dimensiones
de transparencia, democracia, solidaridad y control del poder, se deben considerar las políticas y
procedimientos. Una gama de procesos adoptados por la organización desde la gestión financiera
como cuentas anuales, presupuestos y cuentas mensuales elaboradas. Esto cumpliendo con todos
los requisitos legales y desarrollando una planificación estratégica que contemple creación,
implementación y seguimiento de una hoja de ruta con objetivos, visión, misión, metas y planes
de acción. Asociado con el plan estratégico está garantizar que se asigne el recurso correcto para
la acción en cada parte del plan (Gabriel, 2019).

21
El esquema general de la gobernanza y la legitimidad en el deporte guarda una relación
directa con las políticas deportivas, porque estas son un esquema que muestra la dirección que
debe tomar un deporte en favor de una población; los responsables de la política, los gobiernos
nacionales y las organizaciones deportivas tienen como objeto desarrollar los lineamientos que
servirán para orientar el deporte en la dirección deseada. En ese sentido la política deportiva es
dependiente de la política social; porque esta se refiere a una serie de acciones que benefician a
las personas y a la sociedad en general, reconociendo los derechos fundamentales de las personas
en todas las regiones, tanto rurales como urbanas (Yuba y Barata, 2016).
A menudo, se dirigen estas acciones a aquellos grupos segregados o menos favorecidos
para ayudar a promover la igualdad de oportunidades y el bienestar social; disminuyendo las
brechas sociales entre ciudadanos. De ahí que la política nacional se refiera a las políticas que
adoptan los gobiernos en sus propios países, los cuales son lineamientos específicos referentes al
contexto de los estados, depende de los gobiernos nacionales desarrollar políticas deportivas que
fomenten mejores programas de actividad escolar, poner más énfasis en el deporte dentro de las
políticas de salud, una mayor participación en el deporte entre la población en general y la
coordinación entre los diferentes actores para promover el uso del deporte en múltiples áreas.
De hecho, las políticas nacionales suelen estar influenciadas por la sociedad civil y a
veces por organizaciones internacionales que asesoran a los gobiernos sobre cómo abordar los
objetivos de desarrollo de su país. A estos objetivos se les asigna una parte del presupuesto
nacional para que sean ejecutados en áreas de alto impacto, donde se promueva el bienestar y se
mejore la calidad de vida en un mayor porcentaje de la población (Gabriel, 2019).
Al analizar y comparar los resultados del proceso de gobernanza y la legitimidad entre
estas dos naciones, se espera encontrar información valiosa la cual beneficie directamente a las
22
federaciones deportivas del estudio; también a otras federaciones o entes deportivos, a dirigentes
deportivos, a instituciones académicas y demás partes interesadas que reconozcan la gobernanza
y la legitimidad como factores fundamentales en el desarrollo y crecimiento del sector deportivo.
En efecto, al desarrollar un proceso de análisis y comparación entre las federaciones de
estos dos países, con el resultado encontrado aquí, se pueden desarrollar futuras estrategias para
mejorar la gestión de las organizaciones deportivas y mejoras en el desempeño de las
federaciones a través del aprendizaje de las experiencias reconocidas en las otras (Yuba y Barata,
2016). En este mismo sentido, esta investigación puede ser base para un intercambio de buenas
prácticas entre las federaciones de ambos países, una acción recomendada por la organización
Play The Game y el COI, aprovechando que, del análisis de las semejanzas y diferencias de las
federaciones, se pueden encontrar formas y maneras de estructurar procesos de fortalecimiento
mutuo para buscar soluciones a aquellas debilidades que se hayan encontrado en el proceso.
Además, los resultados de este estudio pueden ser un punto de referencia para aquellas
organizaciones deportivas que quieran mejorar sus procesos a nivel de gobernanza y legitimidad,
ya que pueden tomar como ejemplo el proceso desarrollado en este estudio para emprender
acciones de mejora en sus organizaciones. Es de resaltar lo anteriormente expuesto, ya que según
Play The Game (2015) las crisis de legitimidad que se han presentado en las organizaciones
deportivas a nivel mundial han llegado a afectar la imagen positiva del deporte.
De esta forma la comparación entre estas dos naciones, Colombia y Noruega, a nivel de
su gobernanza y legitimidad en el deporte es pertinente, ya que existe una gran diferencia entre
ambas naciones a nivel de desarrollo, lo cual va a permitir recopilar información, la cual
contribuya a corroborar la hipótesis que una buena gobernanza va ligada a mejores resultados
deportivos.
23
En suma, esta investigación va a dar cuenta del desarrollo a nivel deportivo de dos
naciones con grandes diferencias en sus contextos, pero que en los últimos años han venido
protagonizando grandes proezas a nivel deportivo. Así entonces, se hace importante destacar y
comprender como Noruega se ha convertido en una potencia en los Juegos Olímpicos de
Invierno, aunque ha cedido impacto a nivel de los Juegos Olímpicos de Verano y como
Colombia a través de los años ha venido destacando gracias a actuaciones relevantes por parte de
sus atletas en los Juegos Olímpicos de Verano. Así, el análisis cuidadoso del diseño institucional
que tiene implementado cada uno de los países del estudio, permite encontrar respuestas
relacionadas con el margen de desarrollo que ha logrado cada uno de estos y cómo con la
gobernanza implementada para el desarrollo del deporte han ayudado al fortalecimiento de este
sector.
Alrededor de la pertinencia del estudio para el caso de Colombia, el análisis de la
gobernanza es una herramienta para mejorar en áreas como educación, administración, desarrollo
de liderazgo y juego limpio. En este sentido Arias et al. (2022) expresan que:
En Colombia, recientemente la gobernanza se ha tomado como un elemento fundamental
para ejercer, formular e implementar políticas de gobierno que contribuyan a una mejor
percepción de la administración de recursos organizacionales, económicos, políticos y
sociales, logrando comprender que el Sistema Nacional del Deporte se logra consolidar, a
partir de acciones estratégicas, con el fin de disminuir los riesgos alrededor de la práctica
deportiva (p. 12)
Lo cual evidencia la importancia de la gobernanza para Colombia y el sector deportivo,
reafirmando ser una herramienta poderosa para transformar de manera positiva el deporte
colombiano.
24
4 Constructo teórico
4.1 Marco teórico
El termino gobernanza proviene del griego be kybernan, Platón lo uso para indicar la
forma de gobernar a la sociedad civil. En Francia alrededor de la Edad Media, se le denomino
gouvernance, se entendía como el arte o manera de gobernar, posteriormente se denominaría
governance en el idioma inglés. La gobernanza tiene sus orígenes en la administración pública,
surge principalmente debido a las crisis por las que atravesaron los gobiernos en general
alrededor de 1960 y 1970. En síntesis, se dio por la falta de capacidad de los gobiernos para
cumplir con las demandas de los ciudadanos, lo cual generó cierta decepción y negativa ante los
gobernantes (Vidal, 2002). Con el propósito de promover un nuevo modo de gestión de los
asuntos públicos y académicos anglosajones, en los años 80, estos países refieren la gobernanza
como el arte o modo de gobierno de las instituciones internacionales, en donde la transparencia y
la participación de la sociedad civil en todos los niveles sea un pilar clave de esta nueva forma de
gobernar (Ramírez, 2011).
Para Quintana et al. (2013) la gobernanza tiene 4 elementos esenciales, los cuales son: 1)
alcance global, 2) delegación de responsabilidades a otros actores, no solo al gobierno, ya sean
actores formales o informales, públicos o privados, 3) las instituciones y las normas que existan
se puedan adaptar conforme a las necesidades que va presentando la sociedad y 4) que sea una
herramienta que coopere en la búsqueda de posibles soluciones a los problemas mundiales como
sostenibilidad, derechos humanos, conflictos armados y entre otros.
Ahora bien, la gobernanza se caracteriza por la participación de diversos actores para la
toma de decisiones de aspectos claves que los pueden beneficiar o perjudicar, es vital que la
25
gobernanza asegure la participación y que se tenga en cuenta a las personas e instituciones
involucradas por medio de sus opiniones en la toma de decisiones final. Teniendo en cuenta lo
anterior principios como, transparencia, participación, rendición de cuentas, eficacia y
coherencia, nombrados en el Libro Blanco de la Gobernanza Europea, son claves para garantizar
una buena gobernanza, además se recomienda que los principios no solo se apliquen al sector
público sino también al sector privado, donde todos se involucren por el bienestar de la sociedad
(Ramírez, 2011).
Pasando al sector del deporte, en los últimos años, varios órganos rectores del deporte
nacionales e internacionales se han visto afectados por escándalos de corrupción y desafíos a su
legitimidad, numerosos casos de directivos que no se comportaron de manera apropiada, el uso
continuo de estructuras de gobierno anticuadas o inequitativas, fallas en la realización de
procedimientos de control y equilibrio adecuado en las decisiones importantes y casos de fallas
rotundas en la gobernanza que han llevado a reclamos por una mejor gobernanza de las
organizaciones deportivas, tanto de gobiernos como de agencias independientes (Play the Game,
2015).
De hecho, en los últimos años se han demostrado numerosos casos de mala gobernanza
en las organizaciones deportivas nacionales e internacionales, que van desde la corrupción en la
gestión, como el soborno, en un extremo, hasta las oportunidades perdidas debido a una gestión
ineficaz en el otro extremo de la escala. Una de las causas de las fallas en la gobernanza del
deporte puede ser la lenta evolución de lo que fueron instituciones principalmente voluntarias
fundadas en los últimos años por organismos profesionalizados y sistemas regulatorios
inadecuados para gobernar el mundo comercial moderno del deporte de hoy. Sin embargo, no es
la única explicación pues muchos organismos deportivos totalmente voluntarios han gobernado
26
bien y hay muchas organizaciones profesionales donde se han producido abusos generalizados
(Gómez, 2019).
En este sentido, y con el ánimo de adoptar y promover la gobernanza en el deporte, se
han visto involucrado agencias independientes, como Play the Game para federaciones
deportivas nacionales e internacionales, actores del Movimiento Olímpico, como la oficina de la
Unión Europea del Comité Olímpico Europeo y el propio Comité Olímpico Internacional;
organismos nacionales de alto nivel para el deporte, como Sport & Recreation Alliance UK;
agencias gubernamentales, como la Comisión Australiana de Deportes, UK Sport y Sport New
Zealand; así como grupos académicos independientes, como Birkbeck University en el Reino
Unido (Chappelet, 2018).
De esta forma, los actores mencionados anteriormente se comprometieron y desarrollaron
un número creciente de dimensiones y directrices diseñados para contrarrestar las fallas en la
gobernanza, entre los cuales se encuentran diferentes debilidades en: estructuras democráticas,
democracia, rendición de cuentas, transparencia, profesionalización, mecanismos de control o
supervisión, equidad, solidaridad y responsabilidad social, igualdad, presidentes electos,
habilidades de la junta y límites de mandato. Además, de la separación de las funciones del
presidente de la junta y del director ejecutivo, códigos de ética y conflictos de interés,
participación, representación de atletas, participación o representación de las partes interesadas,
anti-códigos de soborno y corrupción, equidad, respeto, autonomía, independencia, evaluación,
efectividad, eficiencia, estándares de planificación, estándares de estructura y acceso, y
divulgación oportuna de información (Chappelet, 2018).
Por esta razón, se ha visto que cada vez sea más frecuente que en todas las organizaciones
deportivas se deban rendir cuentas de su gobernanza, pues la gobernanza no solo es relevante

27
para las grandes organizaciones deportivas nacionales, es importante para todas las
organizaciones del sector. Es por esta razón que estas dimensiones de gobernanza deportiva
fueron co-diseñadas a través de un compromiso de todo el sector (Play the Game, 2015).
En el informe final NSGO, se tuvieron en cuenta cuatro dimensiones fundamentales
(transparencia, procesos democráticos, responsabilidad y control interno y responsabilidad
social). Estas dimensiones están basadas en argumentos académicos los cuales demuestran el
aporte positivo que brindan estas dimensiones en la lucha por reivindicar la legitimidad de las
organizaciones deportivas, además contribuye a mejores resultados administrativos y prevenir
malas prácticas en las empresas deportivas (Play the Game, 2018).
En este sentido, se define el aporte de las cuatro dimensiones a las organizaciones
deportivas de la siguiente forma según Play the Game (2018):
 Transparencia: aumenta la confianza e incentiva al personal y a los funcionarios a
desempeñarse mejor.
 Democracia: permite políticas más efectivas porque las partes interesadas aportan
conocimientos especializados al proceso de toma de decisiones y aceptan más
fácilmente las políticas cuando sienten un sentido de propiedad sobre esas políticas.
Además, el debate abierto genera soluciones más efectivas a los problemas de políticas
y las elecciones libres, justas y competitivas incentivan a los funcionarios a
desempeñarse mejor.
 Responsabilidad y control interno: estimula el aprendizaje y disminuye la probabilidad
de desequilibrios de poder, abuso de poder y conductas poco éticas.

28
 Responsabilidad social: tiene un impacto positivo en la legitimidad porque aumenta la
confianza de las audiencias externas. Una relación positiva con las partes interesadas
internas y externas también contribuye a políticas más efectivas (p. 10)
Estas dimensiones se pueden utilizar en todo el sector deportivo, desde pequeños clubes
locales hasta grandes organizaciones nacionales, pero los detalles y explicaciones tienden a ser
más aplicables a las organizaciones deportivas nacionales y las organizaciones deportivas
estatales o territoriales. Dada la diversidad del sector del deporte, es posible que el lenguaje
utilizado en todos los principios no se alinee o no siempre sea directamente relevante para todos
los deportes y organizaciones (Chappelet, 2018).
Por otra parte, parece que hay una serie de supuestos implícitos no probados,
responsabilidad de los agentes que formulan las políticas públicas y las agencias de financiación,
según las cuales la adherencia a los principios de gobernanza se relaciona con, o da como
resultado, un mejor desempeño de la gobernanza de las organizaciones deportivas (Gómez y
Sánchez, 2020).
Es importante recordar que la buena gobernanza nunca es estática ni se logra por
completo, los líderes que gobiernan el deporte deben estar dispuestos al cambio, a evolucionar y
progresar, deben ser desinteresados, decididos y enfocados en el propósito de la organización.
Estos principios de gobernanza deportiva buscan apoyar a quienes gobiernan el deporte para que
se desempeñen con un alto nivel, mientras buscan modernizar e incorporar continuamente la
buena gobernanza en el deporte (García, 2021).
Como se mencionaba anteriormente uno de los propósitos de la gobernanza es contribuir
a la legitimidad de las organizaciones deportivas, la legitimidad entendida como la percepción

29
positiva por parte de las partes interesadas sobre el desempeño de una organización, la cual es
definida por Reus (2007) como “una cualidad que la sociedad atribuye a la identidad, intereses o
prácticas de un actor, o con las normas, reglas y principios de una institución” (p. 159). En este
mismo sentido, se comprende la legitimidad como “una condición o estatus que una organización
adquiere como reconocimiento por parte de la sociedad ante el evidente cumplimiento de su
misión, por los logros alcanzados en función del desarrollo armónico de una determinada
comunidad” (Ordoñez et al., 2019, p. 5)
Las organizaciones deportivas se pueden entender y comprender por medio de tres tipos
de legitimidad. La primera es legitimidad de salida, la cual hace referencia a la percepción de la
efectividad que tiene una institución en cuanto al cumplimiento de objetivos y resultados; la
segunda es la legitimidad procesal, que está relacionada con la percepción del funcionamiento
adecuado de la institución para resolver los procedimientos que se le presentan en sus
actividades. Por último, la legitimidad estructural, la cual se refiere a la percepción que tienen las
partes interesadas sobre si la organización es la idónea para cumplir con el trabajo por el cual ha
sido creada (Gómez y Sánchez, 2020).
En este sentido y teniendo en cuenta los hechos que han sacudido al deporte, se considera
que la mala gobernanza en las organizaciones deportivas ha causado un deterioro en la
legitimidad de estas (Geeraert, 2015). De ahí que las organizaciones deportivas internacionales,
decidieron implementar una serie de acciones para recuperar esa imagen positiva ante el mundo.
En primera medida se encuentra la auto-legitimación, en donde las organizaciones deportivas por
medio de sus comunicados y manifiestos defienden la autonomía del deporte como aspecto
fundamental para el desarrollo del mismo; en segundo lugar, la legitimización horizontal, la cual
se evidencia en el apoyo, la ayuda y la cooperación que han buscado las organizaciones

30
deportivas por parte de organismos internacionales, como lo han sido la Unión Europea y la
ONU, en busca de mejorar sus procesos; y las reformas institucionales, las cuales se han
presentado en organismos internacionales envueltos en grandes escándalos, como el caso la
FIFA y el COI (Play the Game, 2015). Todas estas acciones emprendidas por parte de las
organizaciones deportivas toman importancia a la hora de buscar la legitimidad de estas, la cual
se había ido perdiendo por culpa de acciones erróneas cometidas en el pasado.
Según algunos autores, el problema de gobernanza y legitimidad en las organizaciones
deportivas está relacionado con la forma en que está organizado el sistema deportivo, el deporte
a nivel mundial se identifica por tener una organización piramidal jerárquica, la cual está
dividida en varios niveles, entre los cuales se encuentra el nivel continental, nacional y local
(Geeraert, 2016). De esta forma, el diseño institucional del deporte se caracteriza por tener la
siguiente estructura, en la parte superior y en cabeza de las organizaciones deportivas privadas se
encuentra el COI, por debajo del COI, están las federaciones deportivas internacionales para
cada deporte afiliado al COI, un escalón abajo, se encuentran las federaciones deportivas
continentales, posteriormente le siguen las federaciones nacionales, para por ultimo llegar a las
ligas, clubes y atletas dependiendo de las dinámicas del deporte en particular.
Teniendo en cuenta la estructura del deporte a nivel mundial, se ha considerado que esta
forma de organización ha sido en parte causa de la perdida de la legitimidad por parte de las
organizaciones deportivas, ya que se considera que es un diseño institucional insuficiente el cual
no cumple con los requisitos para controlar y sancionar aquellos actores que incurran en malas
prácticas (Gómez y Sánchez, 2020).
De esta forma y para poder comprender la relación entre las instituciones deportivas, es
necesario acudir a la teoría del agente-principal. Para Gorbaneff (2002), “En cualquier
31
interacción económica se pueden identificar dos partes: el agente y el principal. El agente realiza
ciertas acciones por cuenta del principal, el cual necesariamente le debe delegar autoridad”
(p.76). De esta forma, la estructura del deporte mencionada anteriormente funciona bajo la
delegación de responsabilidad entre organizaciones según su nivel jerárquico, la organización
Play the Game (2015) hace especial énfasis en que existan y se fortalezcan los mecánicos de
control y sanción en las organizaciones deportivas, para evitar desconexiones y divergencia en la
consecución de los objetivos planteados por las organizaciones líderes del deporte.
En la gran mayoría de países, el diseño institucional del deporte está directamente
relacionado con el modelo principal-agente, para el caso de Colombia con respecto al marco
normativo del deporte, existe una red de organizaciones que se ha designado como Sistema
Nacional del Deporte, creado por la ley 181 de 1995, de Secretaria del Senado de la República de
Colombia (1995) indica cómo, el recién creado, Ministerio del Deporte es el ente rector de las
políticas públicas nacionales y es apoyado en una segunda instancia por el Comité Olímpico, y el
Paralímpico, de la mano de las más de cuarenta federaciones nacionales deportivas. Así mismo,
entes departamentales o secretarias del deporte departamental apoyan a este sistema y en un
último nivel estarían los entes municipales
Específicamente, la política nacional del deporte está regida por el documento Ley 181 de
1995, además la resolución 1723 de 2018 de la política pública sectorial con vigencia desde el
2018 hasta el 2028 es la actual guía de cómo desarrollar el sector a nivel nacional y con
proyección internacional.
Particularmente, esta política tiene como objetivos potenciar el desarrollo de los
ciudadanos integralmente, promover el deporte competitivo estimulando a los individuos en la
consecución de logros, pero también aumentar el desarrollo de programas como los de formación
32
deportiva y de participación comunitaria que propicie llegar a un alto porcentaje de los
Colombianos; proyectando fortalecer las culturas ancestrales, la pertinencia territorial y
engrandecer el sentimiento de orgullo nacional. Otro objetivo de la política es darle vigor a las
instituciones que forman el sistema del deporte, generando proyectos de infraestructura deportiva
en las regiones con un enfoque de responsabilidad social.
Además, cabe resaltar que el alcance de la política pública sectorial con vigencia desde el
2018 hasta el 2028, se enfoca en cubrir a todos los organismos del sistema nacional del deporte y
especialmente a cada uno de los territorios impactando a todos los ciudadanos.
Con respecto a cómo funciona esta política pública para el deporte colombiano en el
diagnóstico realizado por la Universidad Sergio Arboleda y Coldeportes (como se cita en
Coldeportes, 2018) “se identificaron los siguientes problemas que se encuentra de manera
reiterativa en los departamentos del país: la administración de los recursos; capacitación,
educación y formación; comunicación y articulación; fuentes financieras” (p.34).
Con relación a lo anterior en el libro “las políticas públicas del deporte, la recreación y la
actividad física en Colombia un análisis contextual y de referentes exitosos”, publicado por el
renovado Coldeportes en el año 2016; en el capítulo de Peña (2016) sobre “perspectivas y
prospectivas de las políticas públicas del deporte, abre el debate cuestionando sobre la
pertinencia académica de aquellos que están formulando las políticas para el deporte en
Colombia y dice que si bien no es pertinente copiar políticas públicas de países que no tienen
nada que ver con el contexto nacional, pueden guiar estas experiencias exitosas un re
direccionamiento de los recursos destinados para generar mayor impacto social, eludiendo la
burocracia y la diplomacia que se ha instituido en los órganos rectores del deporte Colombiano.
33
Para llevar a cabo las políticas públicas del deporte en Colombia es fundamental el factor
económico, en cuanto a los recursos políticamente utilizables que ha creado el Estado para el
deporte en Colombia; existen por proyecto de ley impuestos fijos a los operadores de telefonía
celular y a las industrias del tabaco y de alcohol, un sistema general de regalías, una serie de
alianzas intersectoriales como por ejemplo con el ministerio de educación, además de tener un
porcentaje anual del presupuesto nacional delimitados como recursos propios de cada entidad
territorial (Secretaria del Senado de la República de Colombia, 1995).
En la publicación de Coldeportes (2018) se señala que existen dos formas de financiación
del deporte; las públicas y las privadas. Algunos ejemplos pueden ser en lo estatal los
presupuestos de los entes deportivos municipales que son ajustados por el concejo municipal y el
alcalde, quienes también definen hacia qué áreas se destina los recursos asignados. Otro ejemplo
de esta fuente de financiación son los porcentajes de la tasa pro-deporte que es un impuesto que
pueden crear las asambleas departamentales o los concejos municipales, donde se le cobra un
porcentaje a los contratistas y se destina de forma libre para fomentar el deporte y la recreación,
así como la promoción de la actividad y el aprovechamiento del tiempo libre (Congreso de la
República de Colombia, 2020).
De otro lado las fuentes de financiación privadas van desde las cuotas de afiliación en los
clubes municipales que son los ingresos básicos de la mayoría de estos entes, el dinero recaudado
por la membresía, dinero de las operaciones de bar y servicios de comidas especialmente en los
clubes más grandes. También están las ayudas que vienen de las autoridades locales que
proporcionan subvenciones para ayudar a pagar los gastos de funcionamiento, que a menudo
ofrecen instalaciones a precios reducidos o gratis.

34
Además, como fuentes de recursos privados para el deporte están los patrocinios, donde
muchos clubes intentan conseguirlo, pero pocos lo consiguen. El patrocinio puede variar desde
una empresa, a un proveedor local que dona un juego de petos o la hidratación para los
deportistas, hasta pagar los costos de los partidos en una liga específica durante toda la
temporada. Por lo general, estas empresas obtienen publicidad gratuita en las camisetas, en los
programas de partidos o en el campo de juego. En general, los clubes exitosos encuentran más
fácil obtener patrocinio que los menos exitosos.
Particularmente en Colombia se ha dado una disminución del presupuesto nacional para
el deporte el año 2020, pero se han creado fuentes anexas de financiamiento, el sector privado
cada vez interviene en mayor medida en la preparación de deportistas con logros a nivel
olímpico y mundial, y se han multiplicado las escuelas de formación deportiva comunitaria. Es
evidente que el sector privado ha cubierto la enorme deuda del estado con la financiación del
deporte, esto es positivo porque independiente de la fuente de financiación los colombianos en
todos los rincones del país lo que necesitan es acceder a la práctica deportiva, al goce del tiempo
libre y a la recreación como medio para potenciar el desarrollo humano, integrar y favorecer su
bienestar para mejorar la calidad de vida.
De otra parte, al revisar los principios de la política pública se refuerza lo expresado por
Peña (2016); los documentos reflejan principios claros y universales, pero en la realidad los
lineamientos no se ven reflejados en los territorios, se carece del recurso político para hacerlo
realidad y lo definitivo es que no se le garantiza al ciudadano el derecho fundamental a la
práctica del deporte.
Teniendo en cuenta lo anterior, el desarrollo de la política para el deporte en Colombia es
dependiente de los recursos utilizables que ha creado el Estado para el deporte, y la realidad
35
contemporánea es que esta relación aun no garantiza los derechos fundamentales de los
ciudadanos y limita que los niños, niñas y jóvenes sean competitivos en su totalidad para la
nación.
Así mismo, sobre el marco normativo del deporte en Noruega, la política y organización
deportiva de este país se apoya en un modelo históricamente desarrollado de división del trabajo
entre las autoridades y las organizaciones deportivas voluntarias. La política estatal para el
deporte es administrada por el Departamento de Política Deportiva del Ministerio de Asuntos
Culturales (Eivind y Reidar, 2011).
De esta forma, el estado financia las instalaciones deportivas y apoya a las organizaciones
deportivas voluntarias, articula varias justificaciones para apoyar el deporte, que se relacionan
con la salud, la educación y la cultura. Además, el sector del deporte voluntario está formado por
la organización coordinadora, el Comité Olímpico y Paralímpico de Noruega y la Confederación
de Deportes, y su red de organizaciones deportivas especiales nacionales, organizaciones
deportivas distritales, organizaciones deportivas especiales regionales, consejos deportivos
locales y más de 12.000 clubes deportivos (Ellingsen y Danielsen, 2017).
En relación con lo anterior la gran mayoría del trabajo en los clubes deportivos se realiza
de forma voluntaria. La forma de organización establecida y la autonomía de los clubes
deportivos crean desafíos para la implementación de las políticas deportivas. El estado carece de
herramientas políticas adecuadas para ayudar en la implementación de sus diversas metas
políticas a través del sistema voluntario, así pues, se ha venido trabajando en que las futuras
orientaciones de la política deportiva deberían basarse en una mejor comprensión de los clubes
deportivos locales que ofrecen actividades deportivas y la juventud, a menudo el grupo objetivo
de la intervención política (Eivind y Reidar, 2011).

36
El Comité Olímpico de Noruega hace parte del COI desde el año de 1900, en este año los
atletas noruegos participaron en la edición llevada a cabo en Paris, allí obtuvieron dos medallas
de plata y tres de bronce para un total de cinco medallas. Desde esta época los deportistas
noruegos han participado en todas las ediciones realizadas a excepción de San Luis 1904, las
ediciones que no se realizaron por temas de la primera y segunda guerra mundial (1916, 1940 y
1944) y la edición de 1980 donde participaron del boicot a los Juegos Olímpicos de Moscú.
En síntesis, Noruega ha estado presente en 25 ediciones de los Juegos Olímpicos de
Verano, en donde ha logrado obtener un total de 152 medallas: 56 de oro, 49 de plata y 47 de
bronce.
4.2 Antecedentes
Un referente básico en temas de gobernanza en organizaciones deportivas es el informe
presentado por Play The Game en el 2015, denominado SGO, la investigación se basó en
determinar la gobernanza para 35 federaciones olímpicas Internacionales. En este estudio se
exponen los factores por los cuales las federaciones internacionales atraviesan momentos de
crisis en cuanto a su legitimidad, principalmente se habla de un diseño institucional defectuoso,
la ausencia de controles y participación por parte de las partes interesadas sobre las federaciones
internacionales. Además, expresan qué amenazas al deporte como la corrupción y la posible falta
de efectividad por parte de las organizaciones a cargo de los deportes pueden ocasionar
inconsistencias y confusión en la administración deportiva internacional.
Un estudio internacional fundamental para el desarrollo de esta investigación es el
Reporte Final presentado por Play The Game en noviembre del 2018 denominado NSGO, en
37
donde, por medio de la herramienta NSGO se determinaron los puntajes de gobernanza para 9
países europeos y 1 latinoamericano (Brasil). Para esta investigación en particular es preciso
destacar la participación de Noruega, donde el índice promedio de gobernanza de las
federaciones deportivas nacionales de Noruega fue del 78%; lo que hace referencia a un puntaje
bueno. Las federaciones noruegas lograron una puntuación muy buena en tres dimensiones
(trasparencia, rendición de cuentas y responsabilidad social), y en la cuarta dimensión, la
democracia la puntuación promedio fue buena. A pesar de que la puntuación es alta entre las
organizaciones deportivas noruegas, todavía hay margen de mejora (Solenes et al., 2018).
A nivel nacional se encuentra investigación de la Universidad de Ciencias Aplicadas y
Ambientales (U.D.C.A) (2019), titulada “Informe estudio en Colombia (fase1): “gobernanza en
el deporte: la legitimidad en las federaciones deportivas nacionales”, porque establece que con el
fin de ayudar a las organizaciones deportivas e intergubernamentales a encontrar un camino a
través de la numerosas narrativas de buen gobierno, se está haciendo en la universidad una
contribución, de carácter exploratorio, donde se revisa una selección de los conjuntos de
principios e indicadores de buenas prácticas más importantes y recientes. Universidad de
Ciencias Aplicadas y Ambientales (2019), señalo que:
Con un índice NSGO promedio del 49%, las organizaciones deportivas colombianas
logran puntajes moderados en buena gobernanza. Aunque las federaciones logran buenos
puntajes en ciertas áreas, hay un margen significativo para mejorar. Frente a la dimensión
de transparencia que obtuvo una calificación moderada, dentro de sus principales
fortalezas se encuentran: la publicación de los estatutos en las páginas web de las
federaciones, la información sobre los miembros de su junta en su sitio web, así como
también de sus integrantes como atletas, clubes y ligas. Sin embargo, se deben establecer
38
acciones de mejora frente al diseño y la publicación de los informes plurianuales, de igual
manera, es necesario que allí se encuentre de forma accesible la información de actas de
asamblea y el informe anual de gestión, entre otros documentos que permiten visibilizar
la labor de gestión de cada federación (p.p. 24-25).
Otros autores que se refirieron al tema a nivel internacional fueron Batuev y Robinson
(2019), en la investigación titulada “Gobernanza internacional de los deportes de acción: una
perspectiva de legitimidad organizativa”, indican principalmente que, durante las últimas dos
décadas, los deportes de acción se han vuelto muy populares y se han unido al movimiento
olímpico. Sin embargo, los principios de su gobernanza internacional no han sido claros, por lo
que el propósito de este estudio es ilustrar cómo los deportes de acción han evolucionado
organizativamente y cómo el movimiento olímpico afectó su gobernanza.
Para Batuev y Robinson (2019), la legitimidad organizacional, una de las nociones clave
de la nueva teoría institucional, se utilizó como marco teórico para tres estudios de caso:
snowboard, patineta y escalada deportiva. Los autores entrevistaron a informantes clave en estos
deportes de acción y se estudió una amplia gama de documentos, artículos y fuentes en línea
relevantes. De aquí surgió que la legitimidad cultural en los deportes de acción a menudo no se
corresponde con la legitimidad regulatoria dentro de los marcos de gobernanza olímpica.
A nivel local Gómez y Sánchez (2020), tuvieron como objetivo “determinar el estado de
gobernanza y la legitimidad en la liga de voleibol de Bogotá hasta el año del 2018, mediante el
instrumento denominado Observador de Gobernanza el cual fue aplicado a los actores
principales estructurados en el diseño institucional” (p.1). El principal hallazgo es que la
gobernanza institucional es un marco conceptual simplificado que puede explicar acertadamente
cómo el comportamiento de las organizaciones del sector público se ve influido por su

39
interacción con los actores que participan en la vida social, es decir, los ciudadanos y las
instituciones.
Por otro lado, acerca del diseño institucional, en Colombia se realizó una investigación
llamada “El diseño institucional para la rendición de cuentas (una valoración del caso
colombiano)”, en donde la autora tuvo como propósito analizar el diseño institucional para la
rendición de cuentas en el caso de Colombia, en donde identifico sus fallas y posteriormente
realizo una valoración basada en las percepciones de los actores de la administración pública.
Como principal conclusión, Isaza (2014) plantea que, al fortalecer la rendición de cuentas en el
país, esta acción permite una mejor interacción entre el Estado y los ciudadanos, donde se
aumente la confianza de los ciudadanos en las instituciones, y las instituciones sean más
efectivas; además se reducirían las irregularidades y malas conductas las cuales perjudican
directamente al pueblo.
4.3 Marco conceptual
En el siguiente capítulo se expondrán los conceptos fundamentales de los elementos
que se desarrollan en el documento, los antecedentes encontrados sobre la temática central,
los fundamentos teóricos que sustentan la investigación y los elementos legales que la
respaldan.
40
4.3.1 Gobernanza.
Debido a la popularidad y fuerza que ha tomado el termino de gobernanza, una gran
cantidad de autores como Closa, 2003; Aguilar, 2007; Ramírez,2011, han definido el término.
Para esta investigación en particular se opta por la siguiente definición:
La gobernanza se plantea como una nueva forma de gobernar, caracterizada por
relaciones horizontales y por la búsqueda de equilibrio entre poder público y sociedad
civil, implicando una pluralización en la formación de las decisiones públicas, diferente
al modelo de control jerárquico, un modo más cooperativo en que actores públicos y
privados participan en redes mixtas (Ramírez, 2011, p. 127)
4.3.2 Gobernanza en el Deporte.
El Consejo de Europa en el año (2013), realizo la reunión de expertos en buena
gobernanza, allí se definió a la gobernanza en el deporte como:
El marco y la cultura dentro del cual una entidad deportiva establece las políticas
desarrolla sus objetivos estratégicos, se implica con las partes interesadas, controla el
rendimiento, evalúa y maneja los riesgos e informa a sus miembros de sus actividades y
progreso, incluyendo la entrega de políticas y regulaciones deportivas eficaces,
sostenibles y equilibradas (p.5)
4.3.3 Legitimidad.
La legitimidad entendida como la percepción positiva por parte de las partes interesadas
sobre el desempeño de una organización, es definida por Schumann (1995) como “Una
41
percepción o suposición generalizada de que las acciones de una entidad son deseables,
adecuadas o apropiadas dentro de algún sistema socialmente construido de normas, valores,
creencias y definiciones” (p. 574).
4.3.4 Diseño Institucional.
Se entiende por diseño institucional como la forma en que una institución está
organizada, formada y estructurada para cumplir con la misión por la cual fue creada. Además,
Goodin (2003) plantea que es la forma como se estructura una organización para que sea capaz
de dar resultados en un entorno específico en el cual se desenvuelve.
4.3.5 NSGO
Play The Game en el 2015, denomina Sport governance Observer -SGO, en español
Observador de Gobernanza del deporte, una propuesta de gobernanza en organizaciones
deportivas, cuyo objetivo es elevar los estándares éticos del deporte y promover la democracia, la
transparencia y la libertad de expresión en el deporte mundial. Aquí la gobernanza se define
ampliamente como el marco y la cultura dentro de los cuales un organismo deportivo establece
políticas, cumple sus objetivos estratégicos, se relaciona con las partes interesadas, supervisa el
desempeño, evalúa y gestiona el riesgo e informa a sus integrantes sobre sus actividades y
progreso, incluida la entrega de eficaz. Regula legislativamente la gobernanza del deporte en tres
niveles: Local/regional, nacional e internacional (Derecho Internacional Público y Privado).
Desde la publicación del informe Sports Governance Observer (SGO) por Play The Game
(2015), nace el Observador Nacional de Gobernanza Deportiva- NSGO la metodología que

42
sustenta los indicadores, fracciona el buen gobierno en cuatro dimensiones esenciales: la
transparencia, la democracia, la rendición de cuentas y control interno. Y califica el desempeño
de organizaciones deportivas individuales en 274 indicadores, la herramienta NSGO se aplica
continuamente a nuevos países. La herramienta NSGO fue desarrollada por Arnout Geeraert para
producir una imagen de 46 principios de buen gobierno a través de 274 preguntas de sí y no.
En la primera ronda del proyecto, la herramienta NSGO se aplicó a organizaciones
deportivas en Chipre, Dinamarca, Bélgica, Alemania, Países Bajos, Noruega, Polonia, Rumania,
Brasil y Montenegro. Los hallazgos se publicaron en el informe “National Sports Governance
Observer” escrito por Arnout Geeraert en 2018. Después de la conclusión del proyecto
financiado por la UE, Play the Game y el Instituto Danés de Estudios Deportivos continuó el
proyecto con el apoyo de una subvención especial de gobierno del gobierno danés (Geeraert,
2018).
En la segunda ronda del proyecto, la herramienta NSGO se aplicó a organizaciones
deportivas en Bosnia y Herzegovina, Bulgaria, Canadá, Colombia, Georgia, Islandia, India,
Indonesia, Lituania, Portugal, Serbia, Eslovenia, España, Ucrania y Estados Unidos. de
América., los hallazgos fueron publicados en el informe National Sports Governance Observer 2.
43
5 Metodología
La investigación, según los postulados de Hernández et al., (2008, p. 534) es del orden
mixto, toda vez que como ellos lo mencionan, representan un conjunto de procesos sistemáticos,
empíricos y críticos de investigación e implican la recolección y el análisis de datos cuantitativos
y cualitativos, así como su integración y discusión conjunta, para realizar inferencias producto de
toda la información recabada (meta inferencias) y lograr un mayor entendimiento del fenómeno
bajo estudio.
En este caso, los datos cuantitativos y cualitativos recolectados tuvieron el objetivo de
ayudar a comprender, analizar y comparar la información de las cinco federaciones deportivas de
los países en estudio (Noruega y Colombia), se tuvo en cuenta la gobernanza y la legitimidad de
cada federación, así como el diseño institucional del deporte para cada país, de esta forma se
buscó corroborar la hipótesis de la investigación que propone que una buena gobernanza y
legitimidad de las organizaciones deportivas contribuye a un mejor rendimiento deportivo.
En este sentido, la investigación tiene una preponderancia cualitativa, ya que la mayor
cantidad de información se recolecto sobre textos, informes y documentos que contribuyeron a
conocer y contrastar la información de los dos países buscando cumplir los objetivos planteados.
Por otra parte, la investigación es secuencial, ya que en un primer momento se recopilo la
información sobre gobernanza y legitimidad con la herramienta NSGO aplicada para ambos
países, y en segundo lugar con ayuda de textos, documentos e informes se describe el diseño
institucional del deporte para ambos países. Por último, se contrasta la información con los
resultados deportivos obtenidos para cada país en los juegos olímpicos de verano de Rio 2016.
44
Resulta oportuno indicar que según Geeraert (2018): se utiliza un sistema de puntuación
semáforo, para favorecer la identificación de fortalezas y debilidades que se puedan presentar en
las organizaciones deportivas a estudiar. El cual considera es una herramienta que permite a los
dirigentes deportivos, grupos de interés y líderes deportivos interpretar de forma sencilla las
puntuaciones obtenidas para cada ente deportivo. En este caso un porcentaje de 80-100 % indica
una puntuación muy buena, de 60-79% una puntuación buena, de 40-59 % una puntuación
moderada, de 20-39% indica una puntuación débil y de 0-19% indica una puntuación en donde
se cumple con los requisitos; de igual forma cuando están las letras NA, significa que no aplica
para la federación teniendo en cuenta el tamaño de la misma.
Calificación/Semáforo 100-80% 79-60% 59-40% 39-20% 19%-0
Como método se orientó el análisis por la comparación. El método comparativo se trata
de mirar un objeto de estudio en relación con otro. El objeto de estudio normalmente se compara
a través del espacio y el tiempo. Los métodos comparativos pueden ser cualitativos y
cuantitativos. A menudo, hay una compensación, cuantos más casos para comparar, menos
variables comparables disponibles y viceversa (Gómez Díaz de León, y León de la Garza, 2014).
El método comparativo se aplica a menudo cuando se buscan patrones de similitudes y
diferencias, explicando la continuidad y el cambio. A menudo se aplica en la investigación
comparativa el diseño de sistemas más similares, que consiste en comparar casos muy similares
que difieren en la variable dependiente, asumiendo que esto hará más fácil encontrar aquellas
variables independientes que explican la presencia, ausencia de la variable dependiente, o el
diseño de sistemas más distintos, comparando casos muy diferentes, todos ellos con la misma
45
variable dependiente en común, de manera que cualquier otra circunstancia que esté presente en
todos los casos puede ser considerada como variable independiente (Collier, 1992).
Un desafío en la investigación comparativa es que lo que puede parecer la misma
categoría en todos los países, de hecho, puede definirse de manera muy diferente en estos
mismos países. El enfoque comparativo del estudio de la sociedad tiene una larga tradición que
se remonta a la antigua Grecia. Desde el siglo XIX, filósofos, antropólogos, políticos y
sociólogos han utilizado las comparaciones interculturales para lograr diversos objetivos en la
comprensión de los procesos sociales (Abreu, 2014).
De hecho, la frase método comparativo se refiere al método de comparar diferentes
sociedades o grupos dentro de la misma sociedad para mostrar si son similares o diferentes en
ciertos aspectos y por qué, similares o diferentes en ciertos aspectos. Tanto Montesquieu como
Auguste Comte considerados a menudo como los fundadores de la sociología, utilizaron o
recomendaron la comparación para establecer y explicar tanto las diferencias como las
similitudes entre las sociedades (Pérez, 2010). El método comparativo fue, durante mucho
tiempo, considerado el método por excelencia de las ciencias como las sociales
El método comparativo, así llamado, es pues el proceso de comparar situaciones, grupos,
culturas o lo que sea, que son similares y sin embargo difieren en formas conocidas. El enfoque
comparativo en los estudios como el desarrollado aquí, es uno de los métodos de investigación
para estudiar la formación y la transformación social. Los estudios comparativos examinan y
contrastar las estructuras y los procesos sociales entre países o regiones para identificar patrones
generales (Abreu, 2015). Como se presenta en esta tesis para analizar el estado de la gobernanza
y legitimidad de las federaciones deportivas colombianas con relación a las federaciones
deportivas noruegas.
46
Como método de investigación, el método comparativo pretende comprender las
complejidades e identifica los mecanismos causales. En el método comparativo, el investigador
recoge datos sobre diferentes grupos sociales y luego compara un grupo con otro para identificar
lo que es evidente en un grupo, pero no en otro (Abreu, 2015). Los principios en los que se basa
este método proceden de los positivistas, que intentan aislar e identificar la causa de los
acontecimientos y comportamientos sociales. El estudio de Durkheim sobre el suicidio fue un
ejemplo del método comparativo.
Para los investigadores que adoptan una perspectiva normativa, las comparaciones han
servido como para desarrollar clasificaciones de los fenómenos sociales y para establecer si los
fenómenos compartidos pueden explicarse por las mismas causas (Pérez, 2010). Para muchos
investigadores, las comparaciones han proporcionado un marco analítico para examinar y
explicar las diferencias y especificidades sociales y culturales. Más recientemente, a medida que
de las diferencias y especificidades sociales y culturales y de su especificidad en las sociedades,
sus estructuras e instituciones.
El método comparativo constante es la etiqueta dada a un procedimiento diseñado para
analizar datos cualitativos. El proceso consiste en comparar continuamente segmentos de los
datos entre sí. Este proceso conduce a la aparición de categorías y ayuda a de categorías y ayuda
a revelar las relaciones entre ellas para poder desarrollar un modelo de procesos sociales. Sin
embargo, el método comparativo constante no proporciona una prueba rigurosa y sistemática del
modelo, porque está muy relacionado con la inducción analítica (Collier, 1992).
47
5.1 Población
Para la presente investigación se trabajó con las federaciones nacionales deportivas de
dos países (Colombia y Noruega), de forma no probabilística a conveniencia del investigador, las
cuales están adscritas a los comités olímpicos nacionales, a las federaciones internacionales y al
COI. Para el caso de Colombia, la nación cuenta con 55 federaciones deportivas nacionales
avaladas por el Comité Olímpico Colombiano, Comité Paralímpico Colombiano, el Ministerio
del Deporte y el Sistema Nacional del Deporte Colombiano. Por otra parte, Noruega cuenta con
54 federaciones deportivas nacionales, las cuales pertenecen al Comité Olímpico Noruego,
Comité Paralímpico de Noruega y la Confederación de Deportes conocida como la NIF.
5.2 Selección de la muestra
Teniendo en cuenta los objetivos de la investigación y para seleccionar la muestra, se
tuvo en cuenta a Hernández et al., (2014) “al seleccionar un subconjunto de un conjunto mayor,
universo o población de interés para recolectar datos a fin de responder a un planteamiento de un
problema de investigación” (p. 567). De esta forma, para esta investigación se tuvo en cuenta las
siguientes federaciones deportivas pertenecientes a los Sistemas Deportivos de Colombia y
Noruega: fútbol, balonmano, atletismo, natación y tenis. Es pertinente aclarar que para el análisis
propuesto en esta investigación solo se tuvo en cuenta las cinco federaciones que propuso y
determino Play The Game para cada país; por ende, se suprimen para el caso de Colombia las
federaciones de Ciclismo, Esgrima y el Comité Olímpico Colombiano que también participaron
del estudio y para el caso concreto de Noruega se hace necesario apartar a las federaciones de
Esquí, Ecuestre y la Confederación de Deportes de Noruega.

48
5.3 Características de la muestra
5.3.1 Criterios de inclusión.
 Federaciones deportivas que hayan sido participes de la investigación realizada

por Play The Game bajo el instrumento de medida para la gobernanza y la
legitimidad NSGO.
 Deportes que pertenezcan al Programa Olímpico.
 Deportes que estén organizados administrativamente como Federación Nacional.
 Participación en los Juegos Olímpicos de Rio 2016.
5.4 Proceso para la compilación de datos.
Se reconocerá y describirá el diseño institucional de las federaciones señaladas para el
estudio (Tenis, Fútbol, Natación, Atletismo, Balonmano), las cuales representan el diseño
institucional oficial del deporte de cada país a evaluar (Colombia y Noruega). Posteriormente, se
identificarán los datos correspondientes de la gobernanza y la legitimidad de cada organización
mencionada, medidos bajo el estándar del instrumento National Sports Governance Observer
(NSGO). Dichos datos se obtendrán a partir del informe relacionado por la organización Play
The Game en el 2018, para el caso de Noruega; para el caso de Colombia, los datos de
gobernanza y legitimidad se obtendrán desde el informe de " gobernanza en el deporte" emitido
por la Universidad de Ciencias Aplicadas y Ambientales (UDCA) en el 2019. A partir de estos
datos, se realizará una comparación entre las cuatro dimensiones, los 46 principios y los 274
indicadores propuestos en el NSGO, para ambos países.
Según los informes y resultados obtenidos para los dos países se plantean mediante tablas
comparativas la relación entre Colombia y Noruega, mediante una medida de diferencia entre los
49
dos con los porcentajes obtenidos para cada dimensión con los resultados de cada principio, es
decir el promedio entre dimensiones y comparado para los dos países con el fin de determinar la
diferencia y similitud entre la gobernanza y la legitimidad para ambos países y/o federaciones.
Este análisis se realiza usando el análisis comparativo entre dos variables numéricas, es
decir, análisis cuantitativo porcentual mediante grafica de barras y circular. En este caso se
plantean cuatro relaciones entre Colombia y Noruega, la primera propone la comparación entre
clubes y miembros asociados a cada federación por país, la segunda comparación hace referencia
a los resultados del informe sobre gobernanza y legitimidad de los dos países por dimensión y
principio cada uno con su porcentaje y calificación respectiva, así mismo como tercera se tiene
que bajo el análisis se hace las gráficas de barras y diagramas circulares para determinar los
puntajes por dimensión de gobernanza y legitimidad de cada país.
Luego se realiza el análisis general a través de las gráficas también se muestra la relación
de cada federación de los dos países frente a la dimensión que se estudia, y el porcentaje general
de los mismos, por último y como cuarto se tiene el comparativo de los dos países en los juegos
olímpicos en donde los dos países obtuvieron una participación con diferente número de
participantes pero que demuestra a través de reconocimientos lo destacados en cada deporte,
participando Colombia en 7 deportes de los cuales obtuvo reconocimiento en dos de ellos y
Noruega participo en tres deportes obteniendo reconocimiento en los tres, por ende se puede dar
una suposición de que la gobernanza y legitimidad si influye en la calidad de deportistas y la
destacada participación a nivel mundial de cada país.
Así, se podrá reconocer si el nivel de gobernanza podría tener efecto en los resultados
deportivos de cada país o federación. Siguiendo los resultados, se identificarán las debilidades y
fortalezas en las dimensiones, principios e indicadores para cada federación y cada país
50
evaluado; y de esta forma, se propondrá comprender el desarrollo deportivo que ha logrado cada
uno de los países del estudio en las últimas olimpiadas y los planes generales que puedan
coadyuvar a resolver las deficiencias de la gobernanza y la legitimidad en las federaciones
colombianas evaluadas.
51
6 Resultados
Para este apartado, una vez recolectada la información de acuerdo con la metodología se
trabaja un análisis comparativo, a partir de este punto se van a mostrar los resultados tanto de las
federaciones observadas de Colombia como de Noruega, de acuerdo con un formato que permite
que se vayan estableciendo diferencias similitudes y coincidencias de estos dos países, en
relación con el tema fundamental de la gobernanza la legitimidad y el desarrollo deportivo de
cada uno de ellos.
6.1.1 Diseño institucional del deporte en Noruega
6.1.2 Cultura de gobierno corporativo (gobernanza).
Bergsgard (2005), revisa el sentido político en el deporte noruego que se basa en la
política como concepto ambiguo, proponiendo tres principios de la política; distribuir bienes y
materiales escasos, regular conflictos y crear comunidad, descubrir, confirmar o desarrollar
opiniones, identidades y actitudes acerca de la comunidad y las contradicciones que genera esa
lucha definicional. Desde el punto de vista del poder y el ejercicio del poder, esto significa que la
política es una forma tanto de controlar las acciones como de controlar los entendimientos. Así,
lo político se sitúa en una perspectiva más amplia y trasciende las fronteras del sistema público,
estatal y distributivo.
Así pues, la política deportiva se desarrolla en una encrucijada entre dos sectores en
particular, el público y el civil. Cada uno sigue su propia lógica, el Estado sigue dicha lógica de
52
distribución; se basa en decisiones políticas que se toman sobre la base de valores controvertidos
y cambiantes que afectan a todo el pueblo (Gobierno de Noruega, 2021). Y los intereses
organizados remiten a la sociedad civil sin ser idéntica a ésta, cuya lógica está determinada por la
auto organización voluntaria de las personas. Pero hay algo tercero que entra en juego, los
intereses económicos que siguen la lógica del mercado y es aquí donde el deporte es cada vez
más un área de interés para las empresas cuya lógica está determinada por el beneficio.
En relación con lo expuesto Seippel y Skille (2018) traducen en supuestos inspirados en
Bourdieu tres polos con los que se relaciona el deporte de Noruega: una idea de bienestar, una
económica y un polo de voluntariedad. Que de hecho para el sistema deportivo de Noruega es
uno de los componentes fundamentales para el desarrollo de las políticas públicas de deporte
desde el Ministerio de Cultura.
Para el caso de Noruega el Ministerio de Cultura es responsable de las áreas políticas de
cultura, igualdad y discriminación, derechos de autor, medios de comunicación, deporte y
voluntariado. Para el gobierno nacional el deporte y la actividad física tienen un gran valor
intrínseco, uno de los ejes de desarrollo es que los deportes de alto nivel y recreativos deben
complementarse (Bergsgard y Rommetvedt, 2006).
A nivel internacional, Noruega es conocida como un país abierto con poca corrupción. En
el "Índice de Percepción de la Corrupción 2019" de Transparencia Internacional, Noruega figura
junto con Nueva Zelanda como el país menos corrupto del mundo, y en el "Índice de Gobierno
Abierto" de los Programas de Justicia Mundial, Noruega es el cuarto país más abierto después de
Suecia, Dinamarca y Nueva Zelanda (Gobierno de Noruega, 2021).

53
El ideal de apertura está ampliamente arraigado en Noruega, y se están implementando
muchas iniciativas en todo el país para hacer que la administración sea aún más abierta. Algunos
a nivel nacional, otros a nivel local. Como parte de la gobernanza se promueve la participación
de los ciudadanos y de las empresas, en estrecha colaboración con ministerios, regiones y
municipios, para coordinar planes de acción nacionales, que recopilan algunas de las iniciativas
importantes para aumentar la transparencia (Bergsgard, 2018).
Además, Noruega es un líder mundial en términos de participación en el trabajo
voluntario, con la mitad de la población noruega contribuyendo de alguna manera. Estos
esfuerzos benefician tanto a las personas como a la sociedad en general pues se considera que un
sector civil fuerte es crucial para la libertad, la diversidad y el equilibrio de poder en la sociedad
(Bergsgard, 2018).
Cabe señalar que el Ministerio también tiene la responsabilidad general de las loterías
estatales administradas por Norsk Tipping y de regular los juegos y las loterías administradas por
organizaciones privadas para la inversión en actividades deportivas. Se han delegado a los
ayuntamientos y autoridades comarcales diversas tareas administrativas asociadas a la
canalización de la financiación hacia las instalaciones deportivas y la actividad física. El Comité
Olímpico y Paralímpico de Noruega y la Confederación de Deportes es el mayor beneficiario de
subvenciones. Las preguntas relacionadas con los fondos de la lotería deben dirigirse
inicialmente al municipio local o la autoridad del país (Gobierno de Noruega, 2021). Los
beneficios generados por Norsk Tipping se distribuyen de la siguiente manera: 64% a actividades
deportivas, 18% a actividades culturales y 18% a organizaciones sociales y humanitarias que no
están asociadas con el Comité Olímpico y Paralímpico de Noruega y la Confederación de
Deportes (Gobierno de Noruega, 2021).

54
6.1.3 Sistema deportivo.
Como sistema del deporte noruego la primera institución se denominó Asociación de
Deportes de los Trabajadores (AIF) hacia 1930 cambio a la Confederación Deportiva de Noruega
(NIF), más tarde en 1946 se convirtió en Oficina Estatal de Deportes que desde 1946 estuvo bajo
el Ministerio de Asuntos Sociales, en 1948 bajo el Ministerio de Gobierno Local y Trabajo y
después de 1949 bajo el Ministerio de Iglesia y Educación. En 1982, la oficina pasó a depender
del Ministerio de Cultura y Ciencia y hoy forma parte del Ministerio de Cultura. Desde el
Ministerio los deportes se administran a través de una subárea estatal de deportes, una oficina de
juventud y una oficina de deportes denominado el departamento de deportes. La ubicación
organizativa del deporte cambió así entre los servicios sociales, el trabajo, la iglesia, la
educación, la juventud, la ciencia, la cultura (Bergsgard, 2005).
El Ministerio de Cultura participa en la cooperación deportiva internacional y está
representado en el Consejo de Europa y en varios foros de instalaciones deportivas y antidopaje.
Las autoridades nacionales de la región nórdica también colaboran ampliamente en el área de los
deportes (Skille y Chroni, 2018).
El Comité Olímpico y Paralímpico de Noruega y la Confederación de Deportes es el
socio de actividad más importante del Estado, tienen como funciones generar información sobre
el trabajo antidopaje, subvenciones para promover la inclusión en equipos deportivos,
subvenciones de apoyo a medidas dirigidas a colectivos con necesidades especiales y programas
al aire libre para niños y jóvenes.
La Confederación Deportiva Noruega y el Comité Olímpico y Paralímpico (NIF) están
formados por 55 federaciones especiales, 11 clubes deportivos, 328 consejos deportivos y 9.454
equipos deportivos, y tienen derecho a algo menos de 1.900.000 membresías. El Consejo de

55
Deportes es la máxima autoridad en los deportes organizados y se celebra cada dos años. La
Junta de Deportes es la máxima autoridad del deporte entre los consejos deportivos. La tarea de
la junta es implementar las decisiones tomadas en el parlamento, así como otras tareas conjuntas
tanto a nivel nacional como internacional.
De forma particular la reunión de dirección se realiza anualmente entre los consejos
deportivos. Reúne a presidentes de federaciones especiales y líderes de círculos deportivos. En la
reunión de gestión, se discuten las áreas de enfoque del deporte y la junta envía informes de
estado. Aquí no se toma ninguna decisión, salvo la elección de los miembros del comité de
nominaciones al Consejo de Deportes (Skille y Chroni, 2018).
De otro lado las federaciones especiales organizan y dirigen los distintos deportes, y son
responsables de las actividades competitivas y el desarrollo de los deportes especiales tanto a
nivel nacional como internacional. Los sindicatos especiales son miembros del NIF y sus
respectivos sindicatos especiales internacionales. La administración central en NIF coordina una
serie de tareas en nombre de las federaciones especiales y círculos deportivos, como el contacto
con agencias gubernamentales, solicitudes y redistribución de fondos de juego. Los distritos
deportivos se dividen según los límites del condado del país.
Dentro de este marco geográfico, los círculos son un cuerpo común para todos los
deportes. Su tarea es promover la cooperación entre los círculos especiales y los equipos
deportivos individuales, así como entre los miembros de la organización deportiva y todos los
demás organismos municipales y actores del condado responsables de los deportes y la actividad
física (Sam y Tore, 2018). Además, los distritos deportivos proporcionarán orientación a los
equipos deportivos del condado en cuestiones financieras, administrativas y organizativas. La
tarea de los distritos especiales es administrar los diversos deportes en los condados. Entre sus
56
tareas más importantes se encuentran llevar a cabo medidas educativas y asegurar la
implementación práctica de partidos, competiciones y similares en su deporte. Varios sindicatos
especiales están trabajando para fusionar varios distritos especiales en regiones más grandes. El
objetivo de esto es, ante todo, una operación más rentable.
Además, los equipos deportivos forman el plano local de la organización deportiva. Los
equipos con un deporte se denominan equipos deportivos especiales, mientras que los equipos
con varios grupos de deportes se denominan equipos multideportivos. Los equipos deportivos
corporativos reclutan a sus miembros en los lugares de trabajo y diversas asociaciones
profesionales. Los consejos deportivos están formados por todos los equipos deportivos
miembros del NIF del municipio. Según la legislación del NIF, todos los municipios con más de
tres equipos deportivos deben tener un consejo deportivo. Las tareas importantes son transmitir
las necesidades de construcción de los equipos deportivos a las autoridades municipales y
distribuir los fondos del esquema de subsidio estatal a los equipos y asociaciones locales (Sam y
Tore, 2018).
La siguiente figura muestra el organigrama del sistema del deporte en Noruega , la
estructura de la política y organización deportivas noruegas está centrada en el Departamento de
Política Deportiva- DSP, que deriva las funciones al Comité Olímpico Noruega NIF, este se
apoya de las organización deportiva distrital-DSO que trabaja paralelo a las organización
deportiva especial- SSO que se apoyan a su vez en los consejo deportivo local -LSC que trabajan
en la misma línea con las organizaciones regionales de deportes- RSSO, que trabajan con los
club deportivo especiales- SC y estos reclutan a los miembros.

57
Figura 1 Organigrama sistema del deporte de Noruega.
Fuente: Elaboración propia del documento (2023).
Esta figura permite ver que la política y organización del deporte noruego se apoya en un
modelo históricamente desarrollado de la división del trabajo entre las autoridades públicas y las
organizaciones deportivas voluntarias. La política estatal para el deporte es administrada por el
Departamento de Política Deportiva del Ministerio de Asuntos Culturales. El estado financia
instalaciones deportivas y apoya organizaciones deportivas voluntarias. El sistema NIF
comprende organizaciones deportivas especiales (SSO) y organizaciones deportivas distritales
(DSO), y subunidades de estas.

58
Dentro de este paraguas, se concibe que se atiendan todos los aspectos de la oferta
deportiva: masa y élite, centro y periferia o geográficamente, mayores y jóvenes, profesionales y
amateurs, personas sin discapacidad y discapacitadas. Además, los distintos niveles de la
estructura organizativa del sistema de voluntariado deportivo tienen relaciones con los distintos
niveles del sector público. La asamblea general de NIF se reúne cada cuatro años, con 75
delegados de federaciones deportivas especiales, 75 delegados de DSO y los miembros de la
junta como delegados.
6.1.4 Políticas y los reglamentos deportivos relacionados con la gobernanza.
La política y organización deportiva de Noruega se apoya en un modelo históricamente
desarrollado de división del trabajo entre las autoridades y las organizaciones deportivas
voluntarias. La política estatal para el deporte es administrada por el Ministerio de Cultura. El
estado financia las instalaciones deportivas y apoya a las organizaciones deportivas voluntarias,
articula varias justificaciones para apoyar el deporte, que se relacionan con la salud, la educación
y la cultura. El sector del deporte voluntario está formado por la organización coordinadora, el
Comité Olímpico y Paralímpico de Noruega y la Confederación de Deportes, y su red de
organizaciones deportivas especiales nacionales, organizaciones deportivas distritales,
organizaciones deportivas especiales regionales, consejos deportivos locales y más de 12.000
clubes deportivos (Sam y Tore, 2018).
La gran mayoría del trabajo en los clubes deportivos se realiza de forma voluntaria, la
forma de organización establecida y la autonomía de los clubes deportivos crean desafíos para la
implementación de las políticas deportivas pues el estado carece de herramientas políticas
adecuadas para ayudar en la implementación de sus diversas metas políticas a través del sistema
59
voluntario. A ese respecto, se sugiere que las futuras orientaciones de la política deportiva
deberían basarse en una mejor comprensión de los clubes deportivos locales que ofrecen
actividades deportivas y la juventud, a menudo el grupo objetivo de la intervención política
(Houlihan, 2017).
En cuanto a la política, el deporte se ha incluido desde la década de 1970 en el concepto
de cultura, que puede interpretarse como un reconocimiento de los valores intrínsecos del
deporte. Durante la década de 1990, el gobierno entregó dos informes parlamentarios dedicados
exclusivamente al deporte expresando una serie de intereses en el deporte (Fahlén y Skille,2017).
Los valores del deporte, vistos desde el estado se clasifican en dos conjuntos principales, a saber,
los valores intrínsecos y los valores instrumentales. Los valores intrínsecos se refieren al disfrute
y percepción de dominio que radica en la participación misma. El amplio subsidio público para
el deporte se basa en la creencia en un papel social más amplio para el deporte de asignación
gubernamental a lo largo de la historia (Coalter,2007).
Debido al impacto positivo de la actividad física en la salud, la salud pública es un
argumento a favor del deporte. Además, la idea de que la participación en organizaciones
voluntarias permite que las personas aprendan procesos democráticos y la idea de que el deporte
es un espacio donde los diferentes grupos sociales se encuentran e interactúan lleva a la creencia
en el deporte como democrático y socialmente integrador. Es difícil juzgar hasta qué punto el
deporte proporciona salud pública e integración social (Bergsgard y Norberg, 2010).
Además, la creencia de que el deporte de élite genera identidad nacional es una razón
importante para el apoyo estatal.

60
La política de la NIF está plasmada en el documento político deportivo que se ratifica en
la asamblea general. La política de NIF se superpone con la del estado (NIF 2007) y tiene como
visión principal crear y sostener un movimiento deportivo abierto e inclusivo. Más
específicamente, parece que el NIF ha adoptado y reforzado la creencia del gobierno, o el
discurso occidental en general, de que el deporte puede utilizarse para resolver los crecientes
problemas de salud relacionados con la inactividad física.
En la asamblea general de 2007 se adoptó una resolución invitando a las autoridades a
cooperar para la promoción de la salud en la población. Además, se sugirió que debería asignarse
una cantidad equivalente al uno por ciento del presupuesto de salud actual a las organizaciones
voluntarias que trabajan con la promoción de la salud (NIF, 2007).
En resumen, existe un equilibrio de poder entre el estado y el NIF debido a una
dependencia mutua. El nivel central de NIF necesita el apoyo financiero del estado, mientras que
el estado necesita el sistema NIF para la implementación del deporte. Las políticas del Estado y
del NIF son en parte compartidas, pero al mismo tiempo ambivalentes: ambas partes utilizan
argumentos de valores culturales e instrumentales, por un lado, para apoyar el deporte y por otro
para legitimar la posición monopólica de apoyo (Fahlén y Skille, 2017).
6.2 Diseño Institucional del Deporte en Colombia
6.2.1 Cultura de gobierno corporativo.
El deporte juega un papel importante en la sociedad y en la economía colombiana, los
clubes, las organizaciones, el personal y los voluntarios que las dirigen ponen los beneficios del
61
deporte al alcance de millones de personas. Sin embargo, una serie de fracasos de gran
repercusión, a menudo atribuidos a deficiencias en la gobernanza de las federaciones deportivas
internacionales, de los organismos nacionales y clubes individuales en los últimos años han
tenido un impacto negativo no sólo en las propias organizaciones, sino también en sus disciplinas
y en el deporte en general. En algunos casos, las acciones se han extendido a delitos penales.
Aunque los pasos para mejorar los procesos de gobernanza son bienvenidos, cada vez se
reconoce más que el cumplimiento de las reglas basado en la de las normas no puede, por sí solo,
garantizar un comportamiento saludable en las organizaciones.
De hecho, la eficacia de las normas y los procesos depende de la integridad de quienes
están sujetos a ellos, su utilidad se ve anulada si existe una persona dispuesta a saltárselas. En
todos los sectores se es consciente de que el comportamiento está determinado en gran medida
por la cultura de la entidad en cuestión.
Colombia ha venido hace décadas renovando la cultura deportiva mediante la inclusión
de elementos administrativos y con la tendencia naciente de gobernanza ha apropiado acciones
para potenciar el Sistema Nacional del Deporte, el cambio tal vez más significativo ha sido la
creación del reciente Ministerio del Deporte creado bajo los principios de promover la
transparencia y eficacia del sistema del deporte, ser coherente con el régimen legal y articular de
forma clara el reparto de responsabilidades entre las distintas autoridades supervisoras,
reguladoras y ejecutoras.
Pero no existe un consolidado de normas o leyes que orienten la gobernanza del deporte
como cultura, pues desde la base, las estructuras administrativas del deporte han sido
desarrolladas por los padres de familia que apoyan a sus hijos deportistas, crean un grupo
62
deportivo para iniciar a competir en las estructuras federadas de cada disciplina y entran en el
ritmo del ciclo olímpico sin saberlo.
Entonces como no hay un consolidado de políticas de gobernanza en Colombia
basándose en Hoye y Cuskelly (2007), se analiza la cultura del gobierno corporativo para el caso
Colombia. El resultado depende del tipo de organización, gobierno, clubes o asociaciones, pero
en primera medida la gobernanza orienta que estas asociaciones corporativas del deporte, a la luz
del principio de administración se deben orientar por un programa, estatuto, código ético,
declaración de intenciones, código voluntario o similar. En Colombia para ser parte de un
organismo federado se debe tener un reconocimiento deportivo que obliga a respaldar la acción
deportiva de la organización con estructuras documentales como planes de acción, manuales de
convivencia y códigos deportivos.
El segundo criterio la gobernanza mide el alcance conceptual del conjunto o de la
organización, expresado en el principio de funciones y responsabilidades. El alcance se refiere al
volumen de principios de buen gobierno incluidos en el conjunto y se mide con tres niveles
posibles: estrecho, moderado, amplio. Desde una perspectiva cuantitativa, suponemos que es más
probable que el grupo objetivo encuentre menos costoso y más eficiente aplicar un número
bastante limitado de recomendaciones que una lista exhaustiva de criterios (Hoye y Cuskelly,
2007). En Colombia las funciones en organismos del nivel alto del sistema están declarados por
lo general en manuales de función, pero en los niveles iniciales del sistema como clubes
deportivos lo común es que se cumple con las tareas que van llegando, sin distribución definida
ni responsabilidades delimitadas y esto opaca el principio de gobernanza que habla de la
transparencia.
63
Además, otro criterio que posee la gobernanza mide el grado de operatividad del
conjunto. Informa sobre el número de niveles de deconstrucción propuestos por el conjunto,
desde un concepto abstracto o principios generales hasta indicadores medibles, incluido un
sistema de puntuación. La operatividad se mide con tres posibles grados: bajo, medio y alto. Se
supone que cuanto más operacionalizado esté el conjunto, más claras serán las expectativas para
el grupo objetivo. Este principio no es visible en las organizaciones de primer nivel en Colombia
como clubes y ligas que tienen una gestión de operaciones muy limitada, en casos solo se maneja
por el presidente de liga y un secretario y en el caso de los clubes el padre que asume la dirección
es quien hace todas las funciones (Hoye y Cuskelly, 2007).
En suma, la implementación de acciones de gobernanza en Colombia tiene cabida en las
organizaciones como Comité Olímpico Colombiano, Ministerio del deporte y Federaciones, pero
en las estructuras deportivas masivas como clubes, organismos municipales y departamentales
las acciones administrativas son ejecutadas desde el voluntariado, con herramientas de gestión
que no son delimitadas por principios administrativos sino desde la tradicionalidad.
6.2.2 Sistema deportivo.
En Colombia la Constitución Política de 1991 señala que el sistema de gobierno es la
democracia que permite a la gente elegir el liderazgo. El objetivo principal es gobernar mediante
una representación justa y prevenir abusos de poder. El resultado es un sistema que requiere
discurso, debate y compromiso para satisfacer el mayor número posible de intereses públicos, lo
que lleva al gobierno de la mayoría, las democracias abogan por elecciones libres y justas, la
participación cívica, la protección de los derechos humanos y la ley y el orden. Y este ha sido la
base de todos los procesos ciudadanos incluidos el deporte.

64
Particularmente el fenómeno del deporte moderno de alto rendimiento está marcado por
una variedad de intereses, de los cuales los intereses económicos no pueden pasarse por alto. Si
bien en épocas anteriores se podían encontrar atletas de élite que se preocupaban principalmente
por el reconocimiento, la autorrealización y la confirmación personal, estos motivos hoy se ven
desplazados por consideraciones financieras. Todos los intereses y metas que antes
predominaban en el deporte siguen existiendo, pero ahora parecen cumplir funciones
ideológicas, encubriendo los cálculos de beneficios que se han vuelto más característicos.
Actualmente, el deporte en las sociedades modernas está sujeto a análisis input-output, se
prepara con mucha antelación y es organizado por expertos. De hecho, se ha convertido en un
elemento del sistema de comunicación global y de una economía globalizada. Su supervivencia y
éxito dependen del flujo de fondos. La posibilidad de éxito en cualquier esfuerzo competitivo
aumenta cuando se tiene conocimiento de la estrategia, tácticas, medios y recursos que se
canalizan en los sistemas nacionales del deporte.
Para el caso Colombia el Sistema Nacional de Deporte fue creado mediante la Ley 181 de
1995 o Ley del Deporte y que enuncia que el Sistema es el conjunto de organismos articulados
entre sí, para permitir el acceso de la comunidad al deporte, a la recreación, el aprovechamiento
del tiempo libre, la educación extraescolar y la educación física. Tiene como objetivo generar y
brindar a la comunidad oportunidades de participación en procesos de iniciación, formación,
fomento y práctica del deporte, la recreación, y el aprovechamiento del tiempo libre, como
contribución al desarrollo integral del individuo y a la creación de una cultura física para el
mejoramiento de la calidad de vida de los colombianos (Ministerio del Deporte de Colombia,
2021).
65
En un primer momento el sistema lo direcciono el Ministerio de Educación,
posteriormente el Ministerio de Cultura y hacia 1968 se creó COLDEPORTES que oriento todo
lo concerniente a deporte, educación física y recreación hasta el año 2019 cuando se crea el
Ministerio del Deporte en Colombia. La organización del Sistema Nacional del Deporte está
reflejada en la figura 2; muestra que se divide en tres niveles Nacional, Departamental y
municipal. Pero esta estructura se modifica por la creación del Ministerio del Deporte en el año
2019, como muestra la figura 3 la dirección recae en el despacho del ministro que deriva sus
funciones en secretarias y direcciones. Esto permite el manejo y apropiación de recursos de
forma eficiente y con transparencia.
Cabe señalar que del Sistema Nacional del Deporte el nivel nacional cambio, pero los
niveles departamentales siguen siendo dirigidos por entes departamentales y por el Instituto
Distrital de Recreación y Deporte, ligas y asociaciones. A nivel municipal se orienta el sistema
por entes municipales que se apoyan en clubes y asociaciones.
El Sistema Nacional del Deporte es el conjunto de organismos, articulados entre sí, para
permitir el acceso de la comunidad al deporte, la recreación, el aprovechamiento del tiempo
libre, la educación extraescolar y la educación física. Estableciendo los mecanismos que
permitan el fomento, masificación, desarrollo mediante la integración funcional de los
organismos, procesos, actividades y recursos de este sistema (Ministerio del Deporte de
Colombia, 2021).
66
Figura 2 Organigrama Sistema Nacional del Deporte Colombia
Fuente: tomado de Gobernanza y legitimidad en las federaciones deportivas colombianas.
Por Ordoñez y Arias (2022, p. 853).
En cuanto a la figura del Organigrama Sistema Nacional del Deporte Colombia, se puede
observar que en este nivel de la estructura de la organización incluye estamentos controlados por
el estado, otros de carácter público. Organizaciones con jerarquía por el nivel de
descentralización que se les ha conferido, pero que finalmente todo trabajo encadenado con
acciones coercitivas. La gestión deportiva implica cualquier combinación de habilidades
relacionadas con la planificación, organización, dirección, control, presupuestación, liderazgo y
evaluación dentro del contexto de una organización o departamento cuyo principal producto o
servicio está relacionado con el deporte o la actividad física.

67
En Colombia el sistema tradicional viene gobernado por el Estado, que deriva en el
Ministerio del deporte, la comunicación directa con entes deportivos federativos que ayudan con
el direccionamiento por modalidades deportivas, apoyadas en la regiones por las Ligas que
convocan a los deportistas en formación, amateur, recreativos y de rendimiento de las zonas del
país que se organizan en municipios o corregimientos por los Entes municipales y distritales, que
se nutren de instituciones privadas de carácter asociativo denominados Clubes deportivos que en
ocasiones se denominan juntas.
Figura 3 Organigrama Ministerios del Deporte Colombia
Fuente: tomado de https://www.mindeporte.gov.co/index.php?idcategoria=80491.

68
6.2.3 Políticas y los reglamentos deportivos relacionados con la gobernanza.
En Colombia la gobernanza del deporte no ha sido establecida mediante un documento
legislativo, las leyes del deporte en el país se originaron por la Ley 80 de 1905 que después fue
modificada por la Ley 181 de 1995 que agrupo no solo al sector de la educación física sino al
sector del deporte y la recreación. Esta ley fue complementada por los Decretos 407 de 1996,
Decreto 776 de 1996 y Decreto Reglamentario 1083 de 1997 sobre reconocimiento deportivo y
funcionamiento de los clubes del deporte profesional. Ley 49 de 1993. Establece el régimen
disciplinario del deporte. Además, por el Decreto Ley 1228 de 1995 que regula de forma
definida la estructura de los organismos del sector asociado.
Años después la Ley 582 de 2000 dio forma al sistema paraolímpico al definir el deporte
asociado de personas con limitaciones físicas, mentales o sensoriales, el Decreto 641 de 2000
reglamenta la ley 582 de 2000. De otro lado la Resolución 1440 de 2007 dio criterios y
procedimiento para vinculación de nuevos deportes en el Sistema Nacional del Deporte. Años
después el Decreto Ley 1085 de 2015 reglamento el sector administrativo del deporte, aquí nacen
los primeros vestigios de gobernanza del deporte en Colombia.
En relación con el sistema paraolímpico la Ley 1946 de 2019 estructuro del Sistema
Paralímpico Colombiano, generando las bases presupuestales y de operatividad del deporte para
personas con discapacidad.
Como segundo gran paso hacia la gobernanza la Resolución 1150 de 2019 promulgo los
requisitos para pertenecer al órgano de administración de los organismos deportivos que integran
el sistema Nacional del Deporte y la Ley 1967 de 2019 regulo la transformación del
Departamento Administrativo COLDEPORTES en el Ministerio del Deporte.

69
En materia estatal la Política pública nacional del deporte, la recreación, la actividad
física y el aprovechamiento del tiempo libre 2018-2028 busca generar los recursos, objetivos y
lineamientos para garantiza el acceso a todos los ciudadanos al deporte, la actividad física y la
recreación.
Es importante la legislación y las políticas públicas que respaldan la gobernanza, porque
esta consiste en disponer de procesos y sistemas para permitir una buena toma de decisiones que
ayudan a las organizaciones a alcanzar sus objetivos de los sistemas nacionales del deporte, al
establecer y ejemplificar valores y comportamientos reglamentados, vigilados y acordados, tanto
a nivel individual como colectivo.
Pues al gobernar, debemos seguir una serie de reglas, que están determinadas por la
legislación y los estatutos acordados por los miembros del sistema, y las normas incluyen
políticas y procedimientos que describen lo que podemos y no podemos hacer.
6.3 Balance del desarrollo deportivo
A partir de este punto, se realiza un balance comparativo con las características e
integrantes de las federaciones de Colombia y Noruega respectivamente, teniendo en cuenta los
clubes afiliados, miembros y número de empleados en cada federación; iniciando con esto la
comparación entre los dos países.

70
Tabla 1 Comparativa respecto a clubes y miembros asociados a cada federación por país
Siglas No. Clubes No. Miembros Tamaño. No. de
Deporte Federación/País
Oficiales Afiliados Afiliados empleados
Colombia Fedeatletismo 25 ligas 97.300 Pequeña, menos de 10.

Atletismo Mediana, 10 o más,
Noruega NFIF 846 Clubes 77000
pero menos de 30
Colombia FCF 70 ligas Grande, 52

Futbol
Noruega NFF 1795 Clubes Grande, 30 o más
135 clubes
Colombia FCBalonmano 2.300 Pequeña, menos de 10.
Balonmano hasta 2018
Noruega NHF 715 clubes 127.572 Grande, 30 o más
Colombia FECNA 200 clubes 3.850 aprox. Pequeña, menos de 10.

Natación Mediana, 10 o más,
Noruega NSF 285 clubes 67.000
pero menos de 30
Colombia F.C. T 155 clubes Pequeña, menos de 10.

Tenis
Noruega NTF 135 clubes Pequeña, Menos de 10
Fuente: Score NSGO federaciones nacionales colombianas (2018).
De acuerdo con los resultados de las encuestas realizadas por Play The Game teniendo en
cuenta la herramienta NSGO para las federaciones de los dos países como objeto de estudio se
hace el siguiente análisis comparativo. En la tabla anterior se puede apreciar que de las cinco
federaciones analizadas para las dos naciones Noruega en número de clubes y en número de
afiliados en los deportes de atletismo, futbol, balonmano y natación, y Colombia lidera solo en la
federación de tenis con 20 clubes afiliados más que la misma federación de Noruega. Y también
se destaca que como organización la estructura de las federaciones de Noruega es más grande en
cuanto al número de empleados que registran.
Cabe destacar que el primer hallazgo muestra un problema de cobertura del sistema
nacional del deporte en Colombia ya que es una nación diez veces con más población que
71
Noruega, pero con menos clubes y afiliados en las principales actividades deportivas de la
nación. De otro lado en Colombia las federaciones no tienen un volumen suficiente de
empleados o de talento humano; los empleados son la base de una organización sólida y duradera
y dirigen la organización sin importar el nivel. Esto significa que su fuerza, compromiso y
dedicación, y su conexión emocional con la organización no pueden juzgarse como activos en
valor monetario por ende si no se cubre la verdadera necesidad de talento humano se termina
sobrecargando al personal o desatendiendo las necesidades de los clientes o para este caso de los
afiliados deportistas o socios. Sin embargo, se puede apreciar que el estado de gobernanza y
legitimidad de las federaciones deportivas colombianas no tiene un nivel bajo y desde el punto
de vista de estos procesos hay un panorama esperanzador para el mejor desarrollo del deporte
colombiano (Ramos et al., 2022).
A continuación, se presenta la calificación/semáforo de las dimensiones analizadas de
gobernanza por federación y cada país.
Calificación/Semaforo 100-80% 79-60% 59-40% 39-20% 19%-0

72
Tabla 2 Dimensiones analizadas por federación y cada país

FEDERACIÓN FÚTBOL ATLETISMO NATACIÓN TENIS BALONMANO
Colombia
Colombia
Colombia
Colombia
Colombia
Noruega
Noruega
Noruega
Noruega
Noruega
N
Principio
1 Documentos legales y de políticas 100% 100% 38% 100% 75% 100% 75% 100% 25% 100%
2 Asamblea General 100% 100% 71% 100% 57% 100% 29% 100% 29% 100%
3 Decisiones de la junta 50% 75% 50% 75% 0% 75% 0% 0% 0% 100%
4 Miembros de la junta 83% 83% 50% 50% 67% 83% 33% 33% 17% 83%
5 Atletas y clubes 100% 100% 100% 67% 0% 100% 100% 100% 0% 100%
Transparencia
6 Reporte anual 70% 100% 75% 90% 38% 100% 0% 100% 50% 89%
7 Remuneración 75% 75% 25% 100% 75% 100% 0% 25% 0% 50%
Total, federación 83% 90% 58% 83% 45% 83% 34% 65% 17% 89%
Elecciones de los miembros de la

8 100% 75% 100% 100% 100% 100% 100% 75% 100% 100%
junta
Composición diferenciada y
9 100% 100% 0% 0% 0% 100% 0% 50% 50% 25%
equilibrada de la junta
Procesos democráticos
10 Comité de nominación 17% 100% 0% 67% 0% 100% 17% 100% 0% 83%
11 Quorum 75% 75% 100% 75% 100% 75% 100% 75% 50% 75%
12 Límites de mandato 100% 100% 100% 50% 100% 50% 50% 0% 0% 0%
Representación de los miembros

13 100% 75% 75% 50% 75% 50% 75% 50% 75% 50%
afiliados
73
Colombia
Colombia
Colombia
Colombia
Colombia
Noruega
Noruega
Noruega
Noruega
Noruega
N
Principio
14 Reuniones regulares de la junta 100% 80% 80% 80% 100% 60% 60% 100% 40% 80%
15 Participación de los atletas 50% 25% 0% 75% 0% 0% 25% 25% 0% 50%
16 Participación de los árbitros 75% 75% 50% 100% 100% 100% 100% 0% 0% 0%
17 Participación de los entrenadores 25% 75% 100% 100% 100% 0% 0% 100% 0% 0%
18 Participación de los voluntarios 50% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100%
19 Participación de los empleados 100% 50% 100% 100% 100% 0% 0% 100% 0% 100%
20 Política de igualdad de genero 17% 100% 0% 67% 0% 83% 17% 100% 0% 100%
21 Supervisión de la junta 60% 100% 60% 100% 80% 70% 100% 100% 30% 100%
Procedimientos de renuncia de la
22 67% 33% 33% 67% 50% 100% 17% 33% 83% 100%
junta
23 Reglas de elegibilidad de la junta 83% 100% 17% 83% 0% 83% 0% 83% 0% 83%
24 Estructura de gobierno clara 100% 88% 100% 63% 88% 63% 100% 100% 75% 100%
25 Supervisión de la gestión 50% 67% 50% 17% 0% 33% 33% 100% 0% 100%
Responsabilidad interna
26 Comité de auditoria 67% 100% NA 100% NA 100% NA 100% NA 100%

27 Controles financieros 71% 100% 100% 71% 0% 100% 33% 75% 0% 100%
28 Autoevaluación de la junta 100% 67% 0% 100% 100% 50% 100% 100% 50% 100%
29 Auditoría externa 100% 67% 0% 67% 100% 67% 0% 100% 100% 100%
74
Colombia
Colombia
Colombia
Colombia
Colombia
Noruega
Noruega
Noruega
Noruega
Noruega
N
Principio
30 Código de conducta 70% 80% 60% 90% 50% 80% 70% 10% 40% 100%
Procedimientos ante conflicto de

31 0% 100% 0% 100% 0% 100% 25% 100% 0% 100%
interés
32 Procedimientos ante quejas 100% 88% 0% 100% 17% 75% 0% 0% 17% 100%
33 Procedimientos ante apelaciones 100% 80% 75% 100% 75% 100% 67% 100% 100% 80%
34 Calendario de reuniones de la junta 100% 100% 43% 71% 43% 86% 29% 100% 43% 100%
35 Consultoría de gobernanza 57% 100% 0% 71% 0% 100% 0% 100% 0% 100%
36 Mitigar el riesgo para la salud 0% 100% 0% 100% 0% 0% 33% 100% 0% 100%
37 Combatir el acoso sexual 75% 83% 0% 92% 0% 100% 17% 38% 0% 75%
38 Antidopaje 100% 100% 100% 100% 67% 100% 71% 100% 0% 100%
39 Inclusión social 33% 100% 100% 100% 50% 60% 20% 33% 0% 100%
40 Antidiscriminación 91% 100% 0% 91% 0% 100% 18% 0% 0% 100%
41 Igualdad de genero 17% 83% 0% 0% 0% 83% 17% 100% 0% 100%

Responsabilidad social
42 Anti- amaño de partidos 89% 100% 50% NA 0% NA 44% 100% 0% 100%
43 Sostenibilidad del medio ambiente 0% 57% 50% 0% 25% 0% 57% 25% 50% 86%
44 Carrera doble 50% 0% 0% 50% 0% 100% NA 100% NA 33%
45 Deporte para todos 83% 100% 67% 83% 33% 100% 50% 100% 0% 83%
75
Colombia
Colombia
Colombia
Colombia
Colombia
Noruega
Noruega
Noruega
Noruega
Noruega
N
Principio
46 Derechos de los atletas 100% 100% 0% 25% 0% 80% 80% 100% NA 75%
Total %, federación 58% 85% 31% 65% 15% 75% 37% 75% 5% 88%
Fuente: Elaboración propia del autor del proyecto (2022).
Correspondiendo con los resultados por principios y de acuerdo con las dimensiones analizadas se saca el promedio de cada
dimensión por federación y cada país; que según sus resultados se tabula y grafica respectivamente como muestra la tabla 3.
76
Tabla 3. Resultados por dimensión de cada federación y país.
Federación Fútbol Atletismo Natación Tenis Balonmano

Dimensión Colombia Noruega Colombia Noruega Colombia Noruega Colombia Noruega Colombia Noruega
Transparencia 83% 90% 58% 83% 45% 83% 34% 65% 17% 89%
Procesos
70% 79% 54% 74% 60% 63% 42% 67% 24% 59%
democráticos
Responsabilidad
76% 84% 41% 81% 46% 79% 44% 79% 41% 97%
interna
Responsabilidad
58% 85% 31% 65% 15% 75% 37% 75% 5% 88%
social
Total, dimensión por
72% 85% 46% 76% 41% 75% 39% 72% 22% 83%
federación
Total, por dimensión
Total, resultados de las cinco federaciones por país Dimensión Colombia Noruega
Colombia Noruega Transparencia 47% 82%
44% 78% Procesos
50% 68%
democráticos
Responsabilidad
50% 84%
interna
Responsabilidad
29% 77%
social
Total 44% 78%
Fuente: Elaboración propia de autor proyecto (2022).

77
Como se puede ver en los resultados de la tabla 3 de las 4 dimensión analizadas de
las federación de Colombia y Noruega, la comparativa de totales indica que Colombia está
por debajo en porcentaje de desarrollo en todas las dimensiones siendo la de menor
desarrollo Responsabilidad social con solo 29% con respecto al valor hallado de 77% de
Noruega como sistema nacional del deporte, la dimensión con mejor puntaje de Colombia
es procesos democráticos y responsabilidad interna, ubicando a transparencia como una
dimensión con desarrollo promedio de 47%. Y en general como sistema Colombia en
gobernanza obtuvo 44% con respecto a un 78% de Noruega.
Si bien el deporte colombiano tiene como récord mayor éxito internacional, el
deporte de élite de Noruega es una parte importante y atractiva del movimiento deportivo,
pero son un movimiento cohesionado donde hay vínculos naturales entre el deporte de élite
y los niños y deporte juvenil y deporte recreativo de base amplia. También en este caso,
presentan un buen entorno asociativo con un fuerte liderazgo, que desempeña un papel
crucial. Estas acciones en proyección además de llegar a más éxito internacional en el
deporte de élite propician que el movimiento deportivo noruego también ocupe su lugar en
el ámbito internacional a través de la representación en juntas y de los comités y como
organizador de eventos.
Esto se da porque para el movimiento deportivo noruego reforzar la competitividad
internacional es una inversión, crea modelos de conducta e inspira a los deportistas y
compromiso dentro del movimiento deportivo. Aquí el alto porcentaje de gobernanza de
Noruega con respecto a Colombia marca una significativa diferencia operativa de los
sistemas.
78
Como se ampliará de forma detallada en párrafos siguientes de las cinco
federaciones analizadas para las dos naciones, la definición de gobernanza depende en gran
medida de las perspectivas de investigación de los académicos frente al fenómeno que se
estudia. Además de las autoridades estatales, la gobernanza también incluye mecanismos
no gubernamentales, mecanismos informales, que permiten a los actores no institucionales
participar en el análisis de la dirección social. En este sentido, la noción de gobernanza a
través de las llamadas redes de gobernanza, utilizada para describir la formulación e
implementación de políticas públicas a través de una de relaciones entre el Estado, el
mercado y los actores de la sociedad civil, ha ganado importancia en el accionar de los
países en el deporte de Elite, por ejemplo, para Colombia la Federación de Futbol ha
reflejado acciones claras en este sentido.
Para organizaciones colombianas como la Federación de Balonmano el término
gobernanza se ha presentado como una alternativa atractiva para la migración de los
modelos verticales tradicionales a otros que implican una mayor y mejor participación de
todos los sectores o los llamados modelos horizontales. Esta es la tendencia en los países
pioneros en la aplicación de estas nuevas políticas, especialmente en Europa, como ya se ha
consolidado en Noruega que desde hace años intenta descentralizar la administración del
deporte y dar más autonomía a las comunidades propias.
En las últimas décadas, las instituciones internacionales han elaborado listas de
control de indicadores de buen gobierno a nacionales e internacionales. Tienen factores con
principios clave como la rendición de cuentas, la eficiencia, la eficacia, la previsibilidad, la
buena gestión financiera, anticorrupción y transparencia.

79
Además, al referirse al ámbito político, también pueden incluir la participación y la
democratización, como entorno democrático. Las organizaciones Colombianas ya que se
encuentran en la cúspide de una pirámide de jerarquía vertical de mandos, que va desde las
organizaciones continentales, nacionales y locales, han limitado el desarrollo de la nación
como potencia deportiva, se han calificado a veces de antidemocráticas, ya que los que
están en los que se encuentran en la parte inferior de la cadena clubes y atletas, que desean
participar en las competiciones de la red están sujetos a las normas y reglamentos de los
órganos de gobierno, a menudo sin poder influir en ellos.
De hecho, durante casi un siglo, la red deportiva ha podido ejercer su autogobierno
sin cualquier interferencia significativa de los estados u otros actores con plena autonomía
política, tratando de evitar la interferencia del estado en sus actividades. En la actualidad,
las redes jerárquicas autónomas del mundo del deporte tradicional se enfrentan cada vez
más a los intentos por parte de los gobiernos, principalmente debido a la enorme
comercialización del deporte, de interferir en sus procesos políticos. Aunque ya hemos
indicado que la buena gobernanza es un concepto complejo, al examinar de las dos
naciones el sector empresarial, el público, el no lucrativo y el deportivo, podemos afirmar
que los principios del buen gobierno son muy similares en todos estos sectores. Sin
embargo, parece que el proceso de reforma de la gobernanza en el deporte es especialmente
difícil debido a algunos factores inherentes al sector.

80
Figura 4 Puntaje de Colombia en las cuatro dimensiones NSGO.
Transparencia Procesos Democraticos Responsabilidad interna Responsabilidad social
47% 50% 50% 29%
Fuente: Elaboración propia de autor proyecto (2022).
Al observar los porcentajes por dimensión en Colombia según la figura 4 se analiza
una ausencia de estándares universalmente reconocidos o criterios comunes para la buena
gobernanza en el deporte, y esto es a menudo como uno de los principales obstáculos para
el establecimiento de una cultura de gobernanza moderna, basada en la transparencia, la
democracia, la rendición de cuentas y la responsabilidad en el mundo del deporte.
Además, esta brecha dificulta la búsqueda de soluciones efectivas para desarrollar
herramientas profesionales universales para la evaluación de la conformidad, el
seguimiento y la asistencia.
Figura 5 Puntaje de Noruega en las cuatro dimensiones NSGO
Transparencia Procesos Democraticos Responsabilidad interna Responsabilidad social
82% 68% 84% 77%
Fuente: Elaboración propia de autor del proyecto (2022).

81
Como muestra la figura 5 en contraste a la situación de Colombia noruega a
alcanzado porcentajes medio altos de gobernanza para las dimensiones evaluadas en este
proyecto, en relación con esto la ventaja de establecer criterios básicos armonizados o un
punto de referencia común es que no requiere cambios legislativos y no obliga a ninguna
organización a abandonar sus marcos regulatorios existentes.
Figura 6 Análisis general de cada país.
Colombia Noruega
44% 78%
Fuente: Elaboración propia del proyecto (2022).
Si bien los criterios de buena gobernanza no están escritos en piedra; están en
constante evolución y deben preservar esta flexibilidad para seguir el ritmo de los
desarrollos modernos. Por lo tanto, también sería necesario reflexionar por la comparación
que surge de la figura 6, sobre el establecimiento de un marco multipartidista para observar
los desarrollos y actualizar los criterios fundamentales y considerar la creación de una
cámara de compensación internacional dedicada al intercambio de conocimientos e
información en el mundo del deporte.
A continuación, se presenta un análisis comparativo de resultados por dimensiones
por federación colombiana versus noruega.

82
Figura 7 Comparación de resultados por dimensiones Federaciones de Fútbol
FUTBOL
100%
90%
90% 84% 85%
83%
79%
80% 76%
70%
70%
58%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
transparencia Procesos democraticos Responsabilidad interna Responsabilidad social
FUTBOL Colombia FUTBOL Noruega
Como se observa en la figura 7 de las dimensiones analizadas para las federaciones
de futbol Noruega domina el desarrollo porcentual en la dimensión de transparencia alcanza
el porcentaje de mayor puntuación con 90% y el menor desarrollo lo muestra en procesos
democráticos siendo un valor medio alto, para el caso Colombia la dimensión con mayor
desarrollo en la federación de futbol es transparencia con 83% seguido en porcentaje de
responsabilidad interna y procesos democráticos, siendo responsabilidad social la
dimensión con menor desarrollo en la evaluación.

83
Figura 8 Comparación de resultados por dimensiones Federaciones de Atletismo
ATLETISMO
90%
83%
81%
80% 74%
70% 65%
58%
60% 54%
50%
41%
40%
31%
30%
20%
10%
0%
ATLETISMO Colombia ATLETISMO Noruega
Fuente: Elaboración propia de autor del proyecto (2022).
Según la información de la figura 8 de las dimensiones analizadas para las
federaciones de Atletismo, Noruega domina el desarrollo porcentual en la dimensión de
transparencia alcanza el porcentaje de mayor puntuación, seguida de responsabilidad
interna y el menor desarrollo lo muestra en responsabilidad social siendo un valor medio
alto con 65%, para el caso Colombia la dimensión con mayor desarrollo es transparencia
con un puntaje de 58% seguido en porcentaje de procesos democráticos, siendo
responsabilidad social la dimensión con menor desarrollo en la evaluación como se
evidencio en la evaluación de la federación de futbol.

84
Figura 9 Comparación de resultados por dimensiones Federaciones de Natación
NATACIÓN
90%
83%
79%
80% 75%
70%
63%
60%
60%
50% 45% 46%
40%
30%
20% 15%
10%
0%
NATACIÓN Colombia NATACIÓN Noruega
Al analizar la información de la figura 9 de las dimensiones analizadas para la
federación de natación Noruega domina el desarrollo porcentual en la dimensión de
transparencia alcanza el porcentaje de mayor puntuación, seguida de responsabilidad
interna y el menor desarrollo lo muestra en procesos democráticos siendo un valor medio
alto con 63%, para el caso Colombia la dimensión con mayor desarrollo es procesos
democráticos con un puntaje de 60%, en porcentaje de responsabilidad social es la
dimensión con menor desarrollo en la evaluación.

85
Figura 10 Comparación de resultados por dimensiones Federaciones de Tenis
TENIS
90%
79%
80% 75%
70% 65% 67%
60%
50% 44%
42%
40% 37%
34%
30%
20%
10%
0%
TESIS Colombia TESIS Noruega
Como se observa en la figura 10 de las dimensiones analizadas para las federaciones
de tenis Noruega domina el desarrollo porcentual en la dimensión de responsabilidad
interna a alcanza el porcentaje de mayor puntuación con 79% y el menor desarrollo lo
muestra en transparencia con siendo un valor medio alto de 65%, para el caso Colombia la
dimensión con mayor desarrollo en la federación de tenis es responsabilidad interna con
44% seguido en porcentaje de procesos democráticos y procesos democráticos, siendo
transparencia la dimensión con menor desarrollo en la evaluación.

86
Figura 11 Comparación de resultados por dimensiones Federaciones de Balonmano
BALONMANO
120%
97%
100% 89% 88%
80%
59%
60%
41%
40%
24%
17%
20%
5%
0%
BALONMANO Colombia BALONMANO Noruega
Según la información de la figura 11 de las dimensiones analizadas para las
federaciones de balonmano Noruega domina el desarrollo porcentual en la
dimensión de responsabilidad interna alcanza el porcentaje de mayor puntuación, seguida
de transparencia el menor desarrollo lo muestra en procesos democráticos siendo un valor
medio con 59%, para el caso Colombia la dimensión con mayor desarrollo es
responsabilidad interna alcanza igual que en el caso de Noruega, seguido en porcentaje de
procesos democráticos, siendo transparencia la dimensión con menor desarrollo en la
evaluación como se evidencio en la evaluación de la federación de tenis.

87
Figura 12 Total resultados de dimensiones por federación en cada país
Total resultados de dimensiones por federación

en cada país
90% 85% 83%
80% 76% 75%
72% 72%
70%
60%
50% 46%
41% 39%
40%
30% 22%
20%
10%
0%
Futbol Atletismo Natación Tenis Balonmano
Colombia 72% 46% 41% 39% 22%
Noruega 85% 76% 75% 72% 83%
Colombia Noruega
La figura 12 presenta los resultados de dimensiones por federación en cada país
Noruega a pesar de ser una nación pequeña ha consolidado en general para las cinco
federaciones evaluadas porcentajes medios altos de desarrollo, comparada con Colombia la
federación que ha podido desarrollar procesos de gobernanza con mejores calificaciones ha
sido la de Futbol y la de menor desarrollo porcentual la federación de balonmano.
6.4 Colombia en los Juegos Olímpicos de Rio 2016
Colombia en las justas olímpicas desarrollada en Brasil obtuvo medalla de oro en
Atletismo con Catherine Ibarguen Mesa, en la modalidad de salto triple, pese a que obtuvo
más medallas en otros deportes no tienen relación con las federaciones de este estudio
(fútbol, natación, tenis, balonmano). Colombia ocupo el puesto 23 del medallero de Rio
88
2016, estuvo participando del 5 al 21 de agosto de 2016 y fue su decimonovena
participación en los Juegos Olímpicos, con una delegación de 147 atletas. Además, se
obtuvieron diplomas olímpicos con John Fredy Murillo en atletismo (Triple Salto), también
la selección de fútbol masculina sub-23 llegaron a cuartos de final.

89
Tabla 4 Comparativa Juegos olímpicos de Rio 2016
Deportista
No Deporte Evento Atleta Lugar Genero
por genero
1 Eliecith Palacios Eliminada Femenino 1

100 m
2 Evelyn Rivera Eliminada Femenino 2
3 1500 m Muriel Conejo Eliminada Femenino 3
4 Lina Flórez Lesión Femenino 4

100 m vallas
5 Brigitte Merlano Eliminada Femenino 5
6 Sandra Arenas 32 Femenino 6
7 20 km marcha Yeseida Carrillo 38 Femenino 7
8 Sandra Galvis No Finalizó Femenino 8
9 Atletismo Erika Abril 73 Femenino 9
10 Maratón Kellys Arias No Finalizó Femenino 10
11 Angie Orjuela 43 Femenino 11
12 200 m y 4x400 m Bernardo Baloyes Eliminado Masculino 1
13 400 m y 4x400 m Diego Palomeque Eliminado Masculino 2
14 800 m Rafith Rodríguez Eliminado Masculino 3
15 110 m vallas Yeison Rivas Eliminado Masculino 4
16 Carlos Lemos Eliminado Masculino 5

4x400 m
17 Jhon Perlaza Eliminado Masculino 6
90
18 Anthony Zambrano Eliminado Masculino 7
19 Éider Arévalo 15 Masculino 8
20 20 km marcha Luis Fernando López 29 Masculino 9
21 Esteban Soto 9 Masculino 10
22 José Leonardo Montaña No Finalizó Masculino 11
23 50 km marcha James Rendón Descalificado Masculino 12
24 Jorge Armando Ruiz 17 Masculino 13
25 Diego Colorado 125 Masculino 14
26 Maratón Gerard Giraldo 88 Masculino 15
27 Andrés Ruiz Malaver 79 Masculino 16
28 Caterine Ibarguen 1 Femenino 12

Triple Salto
29 Yosiri Urrutia Eliminada Femenino 13
30 Lanzamiento de peso Sandra Lemos Eliminada Femenino 14
31 Lanzamiento de jabalina Flor Ruiz 9 Femenino 15
32 Triple Salto Jhon Fredy Murillo 8 (Diploma Olímpico) Masculino 17
33 Lanzamiento de Disco Mauricio Ortega Eliminado Masculino 18
34 Lady Andrade Eliminadas en Fase de Grupos Femenino 16

Selección Femenina de
35 Futbol Carolina Arbeláez Eliminadas en Fase de Grupos Femenino 17
fútbol
36 Carolina Arias Eliminadas en Fase de Grupos Femenino 18
91
37 Nataly Arias Eliminadas en Fase de Grupos Femenino 19
38 Tatiana Ariza Eliminadas en Fase de Grupos Femenino 20
39 Angela Clavijo Eliminadas en Fase de Grupos Femenino 21
40 Isabella Echeverri Eliminadas en Fase de Grupos Femenino 22
41 Natalia Gaitán Eliminadas en Fase de Grupos Femenino 23
42 Diana Ospina Eliminadas en Fase de Grupos Femenino 24
43 Catalina Pérez Eliminadas en Fase de Grupos Femenino 25
44 Mildrey Pineda Eliminadas en Fase de Grupos Femenino 26
45 Nicole Regnier Eliminadas en Fase de Grupos Femenino 27
46 Liana Salazar Eliminadas en Fase de Grupos Femenino 28
47 Leicy Santos Eliminadas en Fase de Grupos Femenino 29
48 Sandra Sepúlveda Eliminadas en Fase de Grupos Femenino 30
49 Catalina Usme Eliminadas en Fase de Grupos Femenino 31
50 Oriánica Velásquez Eliminadas en Fase de Grupos Femenino 32
51 Ingrid Vidal Eliminadas en Fase de Grupos Femenino 33
Eliminados en Cuartos de Final

52 Felipe Aguilar Masculino 19
(Diploma Olímpico)

53 Fútbol Selección Masculina Sub-23 Deivy Balanta Masculino 20
(Diploma Olímpico)

54 Kevin Balanta Masculino 21
(Diploma Olímpico)
92

55 Wilmar Barrios Masculino 22
(Diploma Olímpico)

56 Cristian Bonilla Masculino 23
(Diploma Olímpico)

57 Cristian Borja Masculino 24
(Diploma Olímpico)

58 Miguel Borja Masculino 25
(Diploma Olímpico)

59 Teófilo Gutiérrez Masculino 26
(Diploma Olímpico)

60 Luis Hurtado Masculino 27
(Diploma Olímpico)

61 Jefferson Lerma Masculino 28
(Diploma Olímpico)

62 Deiver Machado Masculino 29
(Diploma Olímpico)

63 Dorlan Pabón Masculino 30
(Diploma Olímpico)

64 Helibelton Palacios Masculino 31
(Diploma Olímpico)

65 Harold Preciado Masculino 32
(Diploma Olímpico)

66 Sebastián Pérez Masculino 33
(Diploma Olímpico)

67 Andrés Roa Masculino 34
(Diploma Olímpico)
93

68 Arley Rodríguez Masculino 35
(Diploma Olímpico)

69 William Tesillo Masculino 36
(Diploma Olímpico)
70 200 m mariposa Jonathan Gómez Eliminado Masculino 37
71 100 y 200 m pecho Jorge Murillo Eliminado Masculino 38

Natación
72 200 m espalda Omar Pinzón Eliminado Masculino 39
73 50 m estilo libre Isabella Arcilla Eliminada Femenino 34
74 Natación Estefanía Álvarez Eliminadas Femenino 35

Dúo
75 Sincronizada Mónica Arango Eliminadas Femenino 36
76 Diana Pineda Eliminada Femenino 37

Trampolín 3m
77 Sebastián Morales 12 Masculino 40
Natación Saltos
78 Víctor Ortega Eliminado Masculino 41
Plataforma 10 m
79 Sebastián Villa Eliminado Masculino 42
80 Juan Cabal Eliminado Masculino 43

Dobles Masculinos
81 Tenis Robert Farah Eliminado Masculino 44
82 Individual Femenino Mariana Duque Eliminada Femenino 38

94
Tabla 5 Comparación de participación de Colombia por deporte Juegos olímpicos de

Rio 2016
Natación Natación
Deporte Atletismo Fútbol Natación Tenis
Sincronizada Saltos
Numero de
33 36 4 2 4 3
deportistas
Hombres Mujeres Total, Atletas Colombia

44 atletas 38 atletas 82 atletas
6.5 Noruega en los Juegos Olímpicos de Rio 2016.
El país europeo para las justas deportivas asistió con 62 atletas los cuales
compitieron en 13 deportes. En estos Juegos Olímpicos la representación noruega obtuvo
medalla de bronce en el balonmano femenino. Noruega se fue de Río de Janeiro con cuatro
medallas de bronce, que fue la peor captura de medallas de Noruega desde los Juegos
Olímpicos de Verano de 1964.

95
Tabla 6 Noruega por deporte Juegos olímpicos de Rio 2016

Deportista por
No Deporte Evento Atleta Lugar Genero
genero
1 Ida Alstad Tercer lugar (Bronce) Femenino 1
2 Emilie Arntzen Tercer lugar (Bronce) Femenino 2
3 Kari Grimsbo Tercer lugar (Bronce) Femenino 3
4 Camilla Herrem Tercer lugar (Bronce) Femenino 4
5 Linka Riegelhuth Tercer lugar (Bronce) Femenino 5
6 Veronica Kristiansen Tercer lugar (Bronce) Femenino 6
7 Amanda Kurtovic Tercer lugar (Bronce) Femenino 7

Balonmano Balonmano femenino
8 Katrine Lunde Tercer lugar (Bronce) Femenino 8
9 Heidi Loke Tercer lugar (Bronce) Femenino 9
10 Mari Molid Tercer lugar (Bronce) Femenino 10
11 Nora Mork Tercer lugar (Bronce) Femenino 11
12 Stine Oftedal Tercer lugar (Bronce) Femenino 12
13 Sanna Solberg Tercer lugar (Bronce) Femenino 13
14 Linn Jorum Tercer lugar (Bronce) Femenino 14
15 10.000 y 5.000 metros Karoline Grovdal 9 Femenino 15
16 800 m Hedda Hynne No Finalizó Femenino 16

Atletismo
17 400 m vallas Amalie Luel No Finalizó Femenino 17
18 Obstáculo de 3000 m Ingeborg Lovnes No Finalizó Femenino 18

96
19 100 m Ezinne Okparaebo No Finalizó Femenino 19
20 100 m vallas Isabelle Pedersen No Finalizó Femenino 20
21 Salto Alto Tonje Angelsen No Finalizó Femenino 21
22 Carrera de 50 km Havard Haukenes 7 Diploma Olímpico Masculino 1
23 1500 m Filip Ingebrigtsen No Finalizó Masculino 2
24 1500 m Henrik Ingebrigtsen No Finalizó Masculino 3
25 Maratón Sondre Nordstad 19 Masculino 4
26 200 m Jaysuma Saidy No Finalizó Masculino 5
27 Carrera de 20 km Erik Tysse 48 Masculino 6
28 400 m vallas Karsten Warholm No Finalizó Masculino 7
29 Lanzamiento de disco Sven Skagestad No Finalizó Masculino 8
200, 400 y 1500 m

30 Henrik Christiansen 8 (Diploma Olímpico) Masculino 9
libres
Natación
50 m libres y 100 m
31 Susann Bjornsen No Finalizó Femenino 22
libres

97
Tabla 7 Comparación de participación de Noruega por deporte Juegos olímpicos de Rio

2016
Deporte Atletismo Balonmano Natación
Numero de
15 14 2
deportistas
Hombres Mujeres Total, Atletas Noruega

9 atletas 22 atletas 31 atletas
Respecto a la participación de los dos países en los Juegos Olímpicos se realiza la
comparación y se hace el respectivo análisis por medio de gráficas y se obtiene la siguiente
información. La siguiente figura 13 muestra la comparación de Colombia frente a Noruega en el
total de participantes incluyendo hombres y mujeres demostrando que Colombia tuvo 82
participantes y Noruega solo 31 siendo solamente el 37% del total de Colombia.
Figura 13 Participación de deportistas por los dos países
Total de paticipación de deportistas por los dos paises

100 82
80
60 44 38
40 31
22
20 9
0
Hombres Mujeres TOTAL
Colombia 44 38 82
Noruega 9 22 31
Colombia Noruega
Además, se hace la comparación de participantes por deporte, federación y por los dos
países.
98
Figura 14 Participación de deportistas por federación de los dos países
Total de paticipación de deportistas por federación de

los dos paises
40 36
33
35
30
25
20 15 14
15
10 4 2 2 0 4 3
5 0 0 0 0
0
Natación
Natación
Atletismo Balonmano Natación Sincroniza futbol Tenis
Saltos
da
Colombia 33 0 4 2 4 36 3
Noruega 15 14 2 0 0 0 0
Colombia Noruega
Por último, se hace una comparación de reconocimientos obtenidos por los dos países
durante la participación en los juegos olímpicos de Rio, la cual arrojo los siguientes resultados.
Tabla 8 Reconocimientos la participación en los juegos olímpicos de Rio 2016

Deporte
Natación Natación
País Atletismo Balonmano Natación Futbol Tenis
Sincronizada Saltos
Medalla de
Oro y Diploma
No Ningún Ningún Ningún Ningún
Diploma Olímpico
Colombia
participo reconocimiento reconocimiento reconocimiento reconocimiento

Olímpico (7)
(8)
Diploma Puesto 8
Tercer lugar No
Olímpico (Diploma No participo No participo No participo
Noruega
(Bronce) participo
(7) Olímpico)

99
7 Discusión
El proceso de gobernanza que se analizó en este proyecto se traduce en la participación de
todos los actores en una acción colectiva en la que encuentra interés, puede ser analizada desde el
ángulo de los cargos, estatutos, funciones o roles de los actores involucrados. Este es el caso,
como discutió Arias et al., (2022) aquí, de la relación entre los directivos voluntarios electos o
asalariados y sus colaboradores asalariados que como sucede en el caso Colombia en las
federaciones los funcionarios electos pocos reciben pago pues estos funcionarios electos son
voluntarios, incluso si son compensados por los costos en los que puedan incurrir.
Dentro de los límites del marco que nos hemos dado, a saber, la estructura federal reunida
en la sede de la liga o de la federación, los colaboradores tienen la condición de empleados, a
nivel del núcleo administrativo y de la dirección técnica, mientras que los asistentes de dirección
técnica, logísticos y consultores, cuando existan, son remunerados por servicio. Para Chappelet,
(2018), la noción de función o rol ya no se relaciona con el cargo estatutario sino con la
naturaleza misma de la actividad desplegada por estos actores dentro de la organización, en
definitiva, con el cargo funcional de los actores en el organigrama de la federación.
Esto cabe señalarlo como dijo Geeraert (2018) porque en la gobernanza se evidencia por
principios corporativos, pero finalmente se ejecuta por los lideres o colaboradores que
desempeñan las ocupaciones que requiera la institución, como es el caso de la muestra en este
proyecto las federaciones. Generalmente se observan tres tipos de funciones, las funciones
estratégicas, gerenciales y operativas. La función estratégica cubre, en particular, la toma de
decisiones, la asignación de los medios apropiados y valida su implementación por parte de los
actores de la federación. Está en manos de los líderes voluntarios de la junta directiva. La función
100
gerencial se relaciona con la implementación de decisiones estratégicas mediante la definición de
los métodos operativos. Asegura su implementación, los evalúa, los gestiona y reporta a nivel
estratégico. Debe ser realizado por profesionales calificados. La función operativa se relaciona
con las tareas de ejecución bajo la égida de profesionales a nivel gerencial. Debería confiarse a
profesionales con calificaciones más limitadas.
Para el caso Colombia comparando los supuestos teóricos de Gabriel (2019) las dos
primeras funciones se ejecutan por el presidente y la tercera se divide en cargos de fiscal,
secretarios y vocal pero particularmente en federaciones como la de futbol la estructura
corporativa es más amplia. Y para el caso Noruega las federaciones deportivas nacionales se han
convertido en actores esenciales en la vida política, social y económica del país y por ende están
constituidas por un amplio número de colaboradores.
Aunque las federaciones en general de los dos países han sido organizadores de grandes
eventos deportivos en relación con grandes empresas de los sectores económico y mediático,
principales gestores de prácticas deportivas competitivas y muchas veces lúdicas, socios de los
estados en la movilización con fines educativos y socializadores de las prácticas físico-
deportivas, en la última década, el dinamismo de estas organizaciones no puede enmascarar su
fragilidad, ya que en ocasiones puede aparecer en los medios de comunicación en forma de
conflictos internos entre los líderes, dificultades o incluso deslices en términos financieros o
éticos, o tensiones e incluso rupturas con algunos de sus sectores públicos o privados.
Sin embargo, estas organizaciones, como manifestara Robnik (2017) que tienen un papel
preponderante en la evolución del sistema deportivo, son todavía poco estudiadas, generando así
desconocimiento o incomprensión de los fenómenos que les afectan, el propósito de este trabajo
fue precisamente analizar estas organizaciones en sus modos de operación al caracterizar y

101
cuestionar uno de los puntos clave: la gobernanza desde un marco de análisis. Los resultados
expuestos en el capítulo anterior muestran la predominancia porcentual de desarrollo en las
cuatro dimensiones medidas del sistema deportivo noruego con respecto al colombiano.
Al respecto como señalo Bergsgard(2018) para lograr la máxima calidad en el deporte, es
necesario crear, modificar, organizar y continuamente la preparación de los deportistas de élite, y
junto con ello trabajar en la búsqueda de las formas organizativas, los métodos y los contenidos
de trabajo más adecuados en la preparación de a los deportistas de élite para alcanzar los logros
deportivos más representativos en el dinámico entorno actual, caracterizado por los frecuentes
cambios y los numerosos competidores no puede sobrevivir sin la gestión.
En relación a esto al ser una nación 10 veces más grande que Noruega se esperaría que el
Estado cubriera un porcentaje más alto de población Colombiana a través del sistema del deporte,
pero no se evidencia en la información analizada sobre afiliados, aquí cabe resaltar como indico
Skille (2019) que la gestión en las organizaciones deportivas proporciona desarrollo deportivo,
actividades de planificación general en el campo del deporte, organiza todos los recursos,
procesos y funciones relevantes, ejerce una política de desarrollo de los recursos humanos,
organiza las funciones deportivas y empresariales, proporciona comunicación y la coordinación,
decidir sobre la aplicación de las soluciones más adecuadas, los procesos y controles para
eliminar los conflictos destructivos.
La gestión y el marketing deportivo para Houlihan (2017) son una de las actividades más
importantes, también las más complejas, que garantizan que las funciones deportivas y
empresariales se lleven a cabo de la manera más racional, económica y eficiente. Las agencias de
marketing en el deporte hoy en día están no sólo participan en las negociaciones, la publicidad y
la suscripción, sino que también prestan muchos otros servicios, algunos de los factores clave
102
para el éxito y la ventaja competitiva tanto en la gestión el marketing y el deporte, y en general,
son la precisión, la posesión y la gestión de la información, detectar y responder a los cambios del
entorno, la aplicación de nuevos desarrollos tecnológicos, el desarrollo de viejos y adquisición de
nuevos conocimientos.
La gestión deportiva como habilidad y experiencia no estructurada está vinculada al
crecimiento lento o nulo de la profesionalización del deporte y su sumisión a las leyes de la
economía de mercado y a la aparición de la ciencia de la gestión, primero en el sector lucrativo y
luego se está extendiendo al sector de las organizaciones públicas y privadas sin ánimo de lucro.
Esta última podría ser uno de los aspectos a evaluar en el fenómeno de gobernanza en Colombia
donde el marketing deportivo no ha alcanzado su mayor auge, ni en los espacios académicos, ni
como aporte corporativo, ni como principio estatal.
Más allá del interés que pueda suscitar la reactivación de la comparación, uno de los
riesgos de su uso es que las herramientas se reduzcan, como suele ocurrir en los órganos
administrativos o en los organismos internacionales. Este es el caso de la comparación de
resultados deportivos entre naciones con la información sobre el número de medallas ganadas por
los países participantes es abundante y relativamente comparable en el tiempo y el espacio. Sin
embargo, es posible comparar desempeños entre naciones sin tener en cuenta las condiciones
sociales, políticas y económicas de producción de estas.
Del mismo modo, podemos comparar la tasa de práctica deportiva en los diferentes países
miembros de la Unión Europea con respecto a los países Latinoamericanos, sin cuestionar las
estadísticas sobre el deporte que se producen en contextos institucionales, con diferentes culturas
y políticas. Pues en esta tesis constatamos, en efecto, que las estadísticas europeas se basan en
datos cuyas definiciones y condiciones de producción son muy diferentes según los organismos
103
nacionales especializados que las recopilan o producen estrategias de comparación. En el
contexto de una lucha entre estados o entre instituciones supranacionales por imponer su propia
visión del mundo, los procesos de producción de referencias se internacionalizan y el desarrollo
de comparaciones internacionales o europeas es parte de un intento hegemónico. En este caso, la
comparación se fusiona con el benchmarking.
Con la evaluación comparativa expuesta en este proyecto, que consiste en clasificar a
países, organizaciones o individuos de acuerdo con varios criterios establecidos de antemano, y
luego analizar a los más desempeñados y revisar a los últimos clasificados, es posible decir que la
acción pública se apoya cada vez más en indicadores cuantificados destinados a brindar
evaluaciones del desempeño de las diversas acciones políticas.
Este es el caso de los estudios comparativos realizados por expertos europeos en el campo
de la educación a través del deporte o la organización deportiva que dan como resultado la
definición de buenas prácticas identificadas en los distintos países europeos y basadas en la
ilusión de que habría modelos deportivos que podría exportarse independientemente de los
contextos sociopolíticos, económicos y culturales.
En este escenario según la revisión documental es muy importante la formación adecuada
de los empleados del deporte para seguir el ritmo del desarrollo de las tecnologías de la
información y cómo sacar el máximo provecho del progreso que permiten las nuevas tecnologías.
Con la llegada y el desarrollo de la tecnología de la información para realizar adecuada y
correctamente el trabajo en las organizaciones federativas, además cómo un medio para ahorrar
tiempo y recursos de su organización.

104
Por esto ser miembro de una federación según Geeraert (2018) implica la combinación de
habilidades relacionadas con la planificación, organización, dirección, control, presupuestación,
liderazgo y evaluación dentro del contexto de una organización o departamento cuyo principal
producto o servicio está relacionado con el deporte o la actividad física, los gerentes deportivos
de federaciones deberían llevan a cabo estas habilidades en una variedad de entornos
organizacionales, por ejemplo: deportes universitarios; deportes profesionales; deportes de
aficionados, incluidos los juegos olímpicos, empresas de gestión y marketing deportivo;
empresas de comunicación deportiva y medios informativos; empresas de publicidad y patrocinio
corporativo; empresas de artículos deportivos; arenas, estadios y centros cívicos; Entre muchos
otros.
Pero para el caso Colombia según lo analizado por Arias et al., (2022) varias
federaciones limitan su desempeño a formar la selección nacional y cumplir con el calendario de
ciclo olímpico, sin abrir espacios desde la base del sistema deportivo para proyectar los deportes
a ser masificados y por ende cubrir más ciudadanos en las regiones. Pero aquí un limitante que
contradice esta necesidad de expansión es la limitada estructura organizativa de las federaciones
evaluadas y de otras que no se incluyeron en esta investigación. Esto a su vez limitado por los
precarios presupuestos con los que funcionan y el poco desarrollo legal o estatutario que rige el
sistema del deporte en el país.
En este escenario una gobernanza basada en una función estratégica reservada a la junta
directiva y al presidente y una función directiva encomendada a un director general parece ser
una garantía de cambio organizativo basado en una percepción lo más amplia posible del
posicionamiento de la federación en sus ámbitos relevantes. Esto según Castaño (2019) favorece
una gestión que hace aflorar una coherencia global que pesa efectivamente sobre los cuatro ejes
105
del enfoque configuracional la estructura, los factores de contingencia, las metas y los sistemas
de distribución de poder entre actores, gracias al contraste de enfoque que brinda la clara
distinción entre lo estratégico, lo gerencial y lo operativo.
Por ende, un modo de gobierno debería, prevalecer en el proceso de cambio
organizacional dentro de las estructuras muy pequeñas que son la mayoría de las federaciones en
Colombia en particular donde dos, tres o cuatro empleados asumen allí todas las funciones
directivas y operativas, en relación directa con el presidente, que debe poder limitar su papel y el
de los consejeros a decisiones estratégicas. Sin embargo, aquí se plantea la cuestión de la
cualificación profesional de los asalariados y, por tanto, la de la descripción de sus funciones que
ya se analizó en un párrafo anterior.
Para lo particular del caso Colombia la gobernanza se pone en manos de un presidente
todas las capacidades estratégicas, gerenciales y operativas es una deriva que no se puede escribir
que sea deseada por los actores de la estructura central de la federación (Arias et al., 2022). Es
inducida por el limitado dominio que en la mayoría de los casos tienen del entorno relevante, por
un análisis incompleto de sus características, por una sumisión irreflexiva al marco político
comunidades, regiones, estado, autoridades internacionales o económicas y, en particular, por la
confianza en un presidente plural que resulta ser estratega, gestor y operador. Esta gobernabilidad
presenta un gran peligro que es el de la implosión de la federación y el continuo señalamiento
destructivo por el motivo que sea del presidente.
En este camino para mejorar la gobernabilidad federal, el camino a la acción, surgen tres
principios organizadores de este estudio que se basan, por un lado, en las conclusiones del
análisis de las configuraciones y modos de gobierno y, por otro lado, en el análisis del cambio
organizacional tal como se ha observado. Estos principios organizadores de un gobierno federal

106
renovado y en evolución no pueden, por supuesto, aplicarse mecánicamente, requieren
adaptaciones. No obstante, la mayor parte de su contenido se puede caracterizar de forma
sencilla.
El principio de primacía estratégica es el requisito previo para todos los demás, está en el
corazón de los métodos de gobierno (Chappelet, 2018). Teniendo necesariamente en cuenta el
entorno relevante y realizando una gestión adaptada a los recursos humanos, materiales y
financieros, se trata de optar por un enfoque estratégico proactivo que permita una adecuada
definición de las misiones. Son posibles tres opciones, el enfoque en la competencia de alto nivel,
la elección de la diversificación o la influencia multidimensional.
El principio de simplificación funcional es el segundo de estos principios. La capacidad
de asumir las misiones fundamentales es la condición de una organización ad hoc. Con
demasiada frecuencia, todavía falta o requiere adaptaciones, dadas las posibilidades reales de
reorganización. La búsqueda de un organigrama más plano acercaría la estructura central reunida
en la sede de la federación al sentido de las misiones, aumentaría su funcionalidad. Además, se
incrementaría la operatividad del organigrama, siempre que se hayan definido claramente las
funciones de sus diversos elementos.
El principio de especificidad en la gestión de los recursos humanos integrados por los
dirigentes electos y los asalariados de las federaciones es fundamental para tener mejor en cuenta
las competencias en la contratación de los asalariados sobre la base de la adecuación de las
competencias en relación con las funciones y la candidatura de líderes a ser elegidos sobre la base
de valores y habilidades e incentivos, esta es una forma fundamental de apoyar el cambio.

107
8 Conclusiones
En este proceso investigativo según el objetivo general se determinó el estado de
gobernanza y legitimidad de las federaciones deportivas de atletismo, natación, tenis, balonmano
y fútbol en Colombia y Noruega, analizando de forma comparativa los resultados encontrados en
cada uno de los países, y evidenciando un mayor desarrollo en el sistema nacional del deporte
noruego.
Por ello según el primer objetivo específico al identificar el contexto general de la
gobernanza y legitimidad de las federaciones deportivas de los países en estudio, los principales
logros de este trabajo son, en primer lugar, poner de manifiesto la evolución actual de
determinadas federaciones deportivas cuya transformación es evidente. Estas organizaciones han
logrado adaptarse a su entorno mediante un proceso de cambio que parece haber comenzado por
la necesidad de apoyar a los deportistas de ciclo olímpico.
Sin embargo, la cuestión del significado de esta adaptación permanece, el segundo activo
es la demostración que se hace del surgimiento de nuevas configuraciones empresariales y
profesionales dentro de estas federaciones cuyas configuraciones primitivas y aún presentes eran
más bien misioneras. Esta convivencia está resultando fructífera, particularmente en lo que se
refiere al proceso de adaptación, pero trae consigo dificultades en el proceso de gobernanza por
ese carácter más voluntario que profesional de los líderes del deporte federado en Colombia.
Por ende, para el segundo objetivo específico al analizar el estado de la gobernanza y
legitimidad de las federaciones deportivas colombianas con relación a las federaciones deportivas
noruegas, estos logros y las realidades mencionadas subrayan la importancia de dominar los
108
procesos de cambio, pero este dominio requiere una buena comprensión de los mecanismos
involucrados, a los que deben tener acceso los estrategas electos de las federaciones.
Se trató pues este ejercicio académico de distinguir la comparación funcional e
institucional de la colación en profundidad dirigida a comprender los fenómenos estudiados
teniendo en cuenta los contextos que contribuyen a producirlos y estructurarlos y no sólo su
vinculación funcional con una finalidad instrumental. Como una práctica para explicar las
similitudes y diferencias que ofrecen series de naturaleza análoga, tomadas de diferentes
contextos sociales, que para este proyecto se dio en el contexto general de la gobernanza y
legitimidad de las federaciones deportivas de los países en estudio.
En suma, para una historia comparada de las sociedades, realizada científicamente, la
comparación internacional o histórica puede entonces contribuir a una mejor comprensión de los
respectivos efectos del contexto político-institucional local, nacional o internacional, y las
circunstancias y las culturas de los grupos sociales sobre el hecho social estudiado. En el campo
del deporte, la sociabilidad deportiva, las desigualdades de acceso al deporte, el compromiso
deportivo, la gobernanza de las organizaciones deportivas, el trabajo deportivo, las relaciones
sociales de género en las prácticas y organizaciones deportivas, la comunidad de grupos
deportivos son objetos que inevitablemente llaman a la comparación. En este sentido, el método
comparativo permite extrañar lo evidente confrontando modos de pensar y actuar que constituyen
lo ordinario de unos y parecen desfasados a los ojos de otros.
De ahí que con relación al tercer objetivo específico, al proponer estrategias de mejora
para el estado de la gobernanza y la legitimidad en las federaciones deportivas del estudio, se
hizo énfasis en la contribución a una mejor comprensión de las federaciones deportivas también
pretende ser un camino abierto para la acción, tal es el significado de la propuesta de principios
109
de organización para una mejor gobernanza federal, donde la convivencia de voluntarios y
profesionales es aquí el recurso escaso, sin duda factor de complejidad pero sobre todo fuente de
riqueza y condición de sostenibilidad de estas singulares organizaciones que son las federaciones
deportivas.
Como resultado del trabajo de investigación se considera que una buena gobernanza
deportiva puede tener un impacto positivo en los resultados deportivos, pero no necesariamente
es garantía de éxito. Una buena gobernanza deportiva puede contribuir a la creación de un
ambiente propicio para el desarrollo del deporte, lo que puede a su vez mejorar la calidad y
cantidad de los atletas, entrenadores y equipos deportivos, así como también la organización de
eventos deportivos y la infraestructura deportiva.

110
9 Recomendaciones
Como recomendaciones es fundamental hacer un monitoreo constante de los principios
organizadores pues según lo evaluado la capacidad de las federaciones en esta área está limitada
por la incapacidad de la mayoría de ellas para posicionarse en esta área movilizando la
información necesaria a través de sistemas basados en las nuevas tecnologías. La implementación
de estos sistemas de información en particular a través de la oferta de servicios compartidos
mencionada anteriormente, el desarrollo de estructuras de auditoría interna y externa permitiría
una gestión de calidad que se traduciría en forma de etiquetas y acuerdos objetivos con los
actores externos e internos dominantes.
También es fundamental iniciar procesos de externalización y mancomunación de
servicios, donde las organizaciones desarrollen un conjunto de servicios capaces de soportar el
compromiso de las federaciones como un cambio configuracional fundamental. Estos incluyen,
por ejemplo, la provisión de formación, asesoramiento en estrategia en los perfiles y funciones,
distribución y ejercicio del poder, entre otros.

111
10 Acciones frente a los hallazgos
En este apartado se exponen acciones a ejecutar sobre las diferencias encontradas y sobre
las causas de estas. Cabe señalar que el mundo de la gobernanza deportiva se enfrenta hoy en día
a un sinfín de problemas complejos. Una serie de graves deficiencias de las federaciones
deportivas nacionales e internacionales han provocado una protesta pública y hay de las
federaciones deportivas nacionales e internacionales han provocado un clamor público y hay
llamamientos generalizados para revisar las estructuras de gobernanza del deporte y, en algunos
casos, para revisar todo el sistema de administración deportiva, aquí Colombia y Noruega como
organismos deportivos no son ajenos al fenómeno.
Esto ha dado lugar a que varias partes interesadas realicen esfuerzos considerables para
redactar y aplicar nuevas normas y reglas para las organizaciones deportivas con el fin de evitar
futuros fallos. La reestructuración de las normas y de las estructuras organizativas es, sin duda,
un paso fundamental que deben dar los Estados para adecuarlas a las normas establecidas
externamente y mitigar así el riesgo inherente a la auto revisión y la autorregulación.
Sin embargo, para dar un giro, hay que hacer algo más que actualizar los estatutos y
marcar las listas de control. Además, la actual situación de crisis presenta una oportunidad no
sólo para superar estos problemas, sino potencialmente para transformarlos en una oportunidad.
Entonces, ¿qué puede hacer una organización deportiva proactiva y con visión de futuro
para conseguirlo?, según los antecedentes consultados en esta tesis, el mero cumplimiento no
permitirá a las organizaciones deportivas transformar la crisis actual en un cambio positivo; un
cambio que mejore la reputación e impulse nuevas oportunidades de crecimiento. La clave de un

112
modelo para mejorar los aspectos de gobernanza en deporte es incorporar los factores estratégicos
y de comunicación en juego que el mero cumplimiento por sí solo no puede captar. Centrado en
hacer que del proceso una herramienta sea lo más sencilla, rápida y para que las organizaciones
deportivas puedan empezar a utilizarla para generar un cambio positivo inmediatamente. Ahora
es el momento de que las federaciones deportivas de Colombia y Noruega empiecen a
transformarse y, al hacerlo, conviertan la crisis actual en una oportunidad para la innovación.
Así pues, como ya se referencio, el cumplimiento por sí solo no es suficiente para
impulsar un cambio real en la gobernanza de las organizaciones deportivas. La complejidad de
las organizaciones deportivas, impulsada por sus objetivos y la amplitud de las partes interesadas,
significa que el proceso de cumplimiento debe apoyarse en una estrategia sólida, así como en
actividades de comunicación.
En las acciones que se proponen a continuación se capta esta complejidad y se ofrece una
solución real y de fácil aplicación. Aunque el modelo se construye en torno al cumplimiento
genuino, también abarca una serie de pasos que se centran en la alineación estratégica y las
comunicaciones específicas. Estos pasos distintos y separados se dividen en dos fases que
completan la ejecución final del pleno cumplimiento: la fase de realineación y la fase de
despliegue como la describiera Geeraert (2018) y la fase de implantación comentada por
Chappelet (2018).
La primera fase de acción para las federaciones analizadas es la de realineación, que
pretende garantizar que la dirección de la organización esté en sintonía con las estructuras y
procesos de gobernanza que se van a poner en marcha. Esta fase está orientada hacia el interior
de las instituciones. Aquí la posición actual de la organización se evalúa y se compara con la
posición deseada, ajustando al mismo tiempo los cambios necesarios en la gobernanza y

113
alineando la organización con las normas de cumplimiento. Aquí las federaciones de las dos
naciones podrían afrontar el proceso, pero particularmente las federaciones Tenis de Colombia y
Noruega según lo consignado en la tabla 3 podrían acceder a los siguientes procesos.
1. Definir el propósito de la organización. El primer paso del proceso es definir
claramente el propósito fundamental de la organización. Aunque esto pueda parecer obvio, tener
un consenso claro sobre lo que la organización trata es de vital importancia cuando se trata de
cómo y por qué deben tomarse las decisiones.
2. Recopilar información relevante. Después de establecer una imagen amplia del
propósito fundamental de la organización, es necesario profundizar en los detalles. Cuanto mayor
sea la calidad de la información utilizada como input, mejor será la calidad de las decisiones que
se tomen como resultado. La investigación y el análisis son las principales actividades que se
llevan a cabo en esta fase.
Algunos de los productos esperados en este proceso son que la organización debería
especificar los roles, responsabilidades, facultades y áreas de intervención de cada miembro de
los órganos de gobierno, y hace accesible la información. Formalizar en un documento los
circuitos de toma de decisiones, así como los procedimientos para modificarlos y poner en
conocimiento de los miembros de los órganos de gobierno la información o documentos útiles
para la toma de decisiones.
Además, las federaciones de Tenis, Balonmano y Natación de Colombia que tienen bajo
rendimiento en temas de transparencia deberían revisar si producen reglas claras y transparentes
sobre el uso de los recursos financieros (reglamentos financieros). Definir y comunicar medidas
disciplinarias en caso de incumplimiento de las normas internas y respetar los derechos de

114
defensa. Esto determinando los métodos de evaluación, seguimiento, control y mejora de las
acciones en colaboración con los miembros de la organización, formalizando y poniendo a
disposición las actas de las reuniones de los órganos de gobierno integrando el contenido de los
debates y las decisiones tomadas.
Aquí federaciones como la de Balonmano, Natación y Atletismo de Colombia podrían,
cursar el paso 3. Reposicionar la organización. Las aportaciones y los conocimientos recogidos
en los dos pasos anteriores informan ahora de cómo se posiciona o reposiciona la organización.
Este tercer paso consiste en determinar hacia dónde debe dirigirse la organización y cómo puede
llegar a ella. Este paso desarrolla la estrategia, actuando como una hoja de ruta hacia el destino
deseado por la organización, asegurando que su propósito más amplio esté alineado con todas las
decisiones grandes y pequeñas.
Aquí algunos productos esperados son; definir y comunicar su visión, objetivos y misión.
Discutir la estrategia de responsabilidad social con miembros, formalizarla y asegurarse de que se
entienda correctamente. Permitir que empleados, voluntarios y afiliados sean consultados, cuando
corresponda, sobre determinadas decisiones brindándoles acceso a información y documentos.
Además, involucra a las partes interesadas en la construcción de la estrategia, la definición de los
programas de acción, su evaluación, sus efectos e impactos. Se esperaría comunicar de forma
transparente y sincera con sus grupos de interés internos sobre las acciones y resultados.
Una vez que los detalles del cumplimiento se han implementado completamente, el
trabajo preparatorio realizado en la fase de realineación debe hacerse realidad en toda la
organización. Se da paso a la segunda fase de despliegue, que combina una comunicación
cuidadosamente planificada sobre los cambios positivos realizados en toda la organización con
un seguimiento continuo del éxito de los ajustes estratégicos realizados en la fase anterior.
115
En este momento se recomienda desarrollar la estrategia de comunicación. Disponer de
una estrategia que funcione bien y cumplir con los requisitos de cumplimiento es sólo la mitad de
la batalla. También es importante que todas las partes interesadas estén bien informadas sobre
esta transformación y, cuando sea necesario, participen en los procesos de toma de decisiones.
Esto es aún más importante en tiempos de cambio significativo. Contar con un plan de
comunicación completo e inteligente para involucrar a todas las partes interesadas es
absolutamente crítico para el éxito.
En la fase de implantación se recomienda proceder con poner en práctica el plan. Una vez
finalizada la estrategia de comunicación, hay que ponerla en práctica. Esto implica tomar todas
las medidas necesarias para incorporar los principios de buen gobierno en la cultura de la
organización y, al mismo tiempo, activar a todas las partes interesadas clave que participan en
este proceso. La organización también debe comunicarse con los principales destinatarios, tanto
dentro como fuera de la misma.
Una vez implementada la estrategia se procederá a medir los resultados y actuar en
consecuencia. El proceso de cumplimiento requiere una regulación, medición y ajuste constantes
si es necesario, es pertinente recomendar que la medición periódica de la estrategia y la
comunicación no son diferentes.
En este momento la organización debería; integrar nuevas tecnologías digitales en su
operación y actividades. Organizar iniciativas internas de innovación como hackathon, método de
ideación, foro de innovación, entre otros. Participar en los ecosistemas de innovación social
presentes en su territorio y apoyar el desarrollo de la innovación social en el sistema económico
local y las políticas públicas. Es recomendable también premiar el ingenio y la creatividad de los
116
colaboradores por sus ideas innovadoras. Fomentar la dinámica intraempresarial en su
organización y establecer una gestión favorable a la innovación.
Esto estableciendo o desarrollando herramientas innovadoras y asociaciones con actores
económicos, incluidos los de la economía social y solidaria, expertos temáticos, empresas
emergentes, universidades, escuelas y otros actores económicos locales para responder, si es
necesario, a los desafíos o necesidades. de innovación, economía circular o cambios en las
prácticas encontradas por la organización.
De otro lado particularmente de las organizaciones analizadas, federaciones como las de
Futbol de las dos naciones podrían completar su desempeño hacia buenas prácticas de
gobernanza, a través del principio de buena gestión y administración que debe garantizar la
integridad de las competiciones deportivas.
Esto porque en el deporte, la autonomía de las organizaciones deportivas es un requisito
previo, y estas deben operar de acuerdo con los principios de apertura, responsabilidad y
democracia. Por lo tanto, todas las partes interesadas deben estar adecuadamente representadas en
la toma de decisiones. Para consolidar un marco preventivo que fortalezca la confianza entre las
autoridades nacionales y las instituciones deportivas para facilitar el necesario intercambio de
información entre las autoridades judiciales nacionales y las instituciones deportivas
internacionales.
Para este fin un sistema de capacitación y de titulación a entrenadores, jueces y
deportistas entre otros actores del sistema, podría transmitir las bases de juego limpio,
responsabilidad social como un enfoque dirigido a maximizar los impactos positivos y reducir los
impactos negativos de su organización deportiva, actividades y eventos diarios, en el medio

117
ambiente social, económico, ecológico, mientras desarrolla sus prácticas y siendo parte de un
proceso de mejora continua para anticipar los retos del mañana, los cambios sociales, ambientales
y económicos que puedan impactar en su estructura o en su sector.
De otro lado federaciones como las de Natación, Tenis y Balonmano de Colombia y
Noruega que según la tabla 3 mostraron bajo rendimiento en procesos democráticos como,
podrían apuntar a velar por que los miembros de los órganos de gobierno tomen decisiones sin
encontrarse en situación de conflicto de intereses personal o profesional y actúen con
imparcialidad, objetividad, independencia y profesionalismo. Verificar legalmente el
cumplimiento de los contratos suscritos con terceros y ponerlos a disposición, dentro de los
límites de confidencialidad establecidos por la ley.
Y generar en las partes interesadas compromiso por promover prácticas justas, en
particular prohibiendo todas las formas de corrupción activa y pasiva, aprovechándose, traficando
influencias y asegurando el respeto de los derechos de propiedad, formalizándolas en sus reglas y
poniéndolas en conocimiento de cualquier persona interesada. Procurando que sus socios,
proveedores, subcontratistas no contribuyan a prácticas antisociales o incumplan la ley.
Aquí definir reglas sobre la aceptación o entrega de obsequios y beneficios en especie,
permiten adoptar un enfoque de influencia responsable formalizado en sus pautas, promoviendo
la transparencia y prohibiendo la desinformación o declaraciones falsas. Es fundamental también
no contribuir a los dispositivos de encubrimiento o incluso a la evasión de impuestos.
Aquí algunos productos esperados son evidencias de gobernanza responsable y sostenible.
Desarrollo social y profesional de los grupos de interés. Respeto e implicación de los

118
profesionales. Protección del medio ambiente. Respeto a las normas y valores éticos y desarrollo
y atractivo de los territorios.

119
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127
12 Anexo
12.1 Plan de mejoras relacionadas con los hallazgos del estudio.
Considerando los resultados del estudio comparativo realizado entre las federaciones
deportivas de fútbol, natación, atletismo, natación y balonmano de Colombia y Noruega, se
propone un plan de mejora con el objetivo de abordar las deficiencias identificadas y lograr
cambios específicos en las dimensiones y principios que obtuvieron puntuaciones bajas o no
cumplieron con los criterios establecidos.
La organización Play the Game utilizó la metodología del "semáforo" para identificar
claramente los problemas internos en las organizaciones estudiadas. Ahora, se proponen acciones
como solución a estas anomalías. A pesar de las marcadas diferencias sociales, económicas y
geográficas entre los países involucrados en el estudio, se encontraron puntos fundamentales con
similitudes que pueden servir de base para la presentación de este plan.
12.1.1 Propósito fundamental
El propósito fundamental de este plan es presentar un conjunto de actividades estratégicas
que permitan a las federaciones deportivas del estudio gestionar de manera más clara e
impactante su desarrollo deportivo, así como implementar un proceso de gobernanza bien
definido.
12.1.2 Identificación de los problemas Federaciones deportivas de Colombia
Según la información analizada, se presenta una lista de las debilidades o aspectos por
mejorar que se encontraron en las federaciones de Colombia, teniendo en cuenta las dimensiones
y principios propuestos por la metodología NSGO:

128
1. En la dimensión transparencia, se encontraron deficiencias o puntajes débiles en los

principios: documentos legales y de políticas, asamblea general, decisiones de la junta,
miembros de la junta, atletas y clubes, reporte anual y remuneración.
2. En la dimensión procesos democráticos, se evidencian debilidades en los siguientes
principios: composición diferenciada y equilibrada de la junta, comité de nominación,
límites de mandato, participación de los atletas- árbitros- entrenadores- voluntarios-
empleados y política de igualdad de género.
3. En la dimensión responsabilidad interna, se recomienda hacer énfasis en mejoras de
principios tales como: supervisión de la junta, procedimientos de renuncia de la junta,
reglas de elegibilidad de la junta, supervisión de la gestión, controles financieros,
autoevaluación de la junta, auditoria externa, procedimientos ante conflictos de
intereses, procedimientos ante quejas y calendario de reuniones de la junta.
4. En la dimensión responsabilidad social, se hayan aspectos por mejorar en los
siguientes principios: consultoría de gobernanza, mitigar el riesgo de la salud,
combatir el acoso sexual, antidopaje, inclusión social, antidiscriminación, igualdad de
género, anti amaño de partidos, sostenibilidad del medio ambiente, carrera doble,
deporte para todos y derecho de los atletas.
12.1.3 Identificación de problemas Federaciones deportivas de Noruega
Basado en la información presentada en el apartado de resultados, a continuación, se
muestra un resumen de las federaciones mencionadas en función a las mejoras que deben
emprender teniendo en cuenta las dimensiones y principios de gobernanza según la metodología
NSGO.
1. En la dimensión transparencia, se encontraron principios con puntajes débiles o que

no se cumplen, entre los cuales se encuentran: decisiones de la junta, miembros de la
junta y remuneración.
2. En la dimensión procesos democráticos, se recomienda hacer énfasis en acciones de
mejora en los siguientes principios: composición diferenciada y equilibrada de la
junta, límites de mandato, participación de los atletas- árbitros- entrenadores y
empleados.
129
3. En la dimensión responsabilidad interna, se hallan debilidades en los siguientes

principios: procedimientos de renuncia de la junta, supervisión de la gestión, código
de conducta y procedimientos ante quejas.
4. En la dimensión responsabilidad social, se aconseja emprender acciones frente a los
siguientes principios: mitigar el riesgo para la salud, combatir el acoso sexual,
inclusión social, antidiscriminación, igualdad de género, sostenibilidad del medio
ambiente, carrera doble y derechos de los atletas.
12.1.4 Actividades propuestas
12.1.4.1 Plan de actividades y objetivos para solucionar los problemas identificados de las
Federaciones Deportivas de Colombia.
Objetivo general: Mejorar la gestión y funcionamiento de las Federaciones Deportivas de
Colombia para promover el desarrollo y crecimiento del deporte en el país.
Actividades:
1. Análisis de los problemas identificados:

a. Realizar un diagnóstico detallado de los problemas actuales en las Federaciones
Deportivas de Colombia, incluyendo falta de transparencia, deficiente gestión
administrativa, falta de apoyo a los deportistas, entre otros.
b. Identificar las áreas clave de mejora y establecer prioridades.
2. Fortalecimiento de la gestión administrativa:

a. Implementar procesos transparentes y eficientes para la elección de directivos y
toma de decisiones.
b. Establecer mecanismos de rendición de cuentas y transparencia financiera.
c. Capacitar a los directivos en buenas prácticas de gestión y liderazgo.
3. Desarrollo de programas de apoyo a los deportistas:

130
a. Diseñar e implementar programas de desarrollo integral para los deportistas, que

incluyan aspectos deportivos, educativos y de bienestar.
b. Establecer becas y ayudas económicas para los deportistas talentosos y con
necesidades especiales.
c. Mejorar las condiciones de entrenamiento y acceso a instalaciones deportivas de
calidad.
4. Fomento de la participación y la inclusión:

a. Promover la participación activa de las diferentes comunidades y grupos
minoritarios en el deporte.
b. Implementar políticas de inclusión para garantizar la igualdad de oportunidades
para todos los deportistas, sin importar su género, raza, discapacidad, etc.
c. Organizar eventos y competencias deportivas que promuevan la diversidad y la
integración.
5. Promoción del deporte a nivel nacional e internacional:

a. Diseñar estrategias de marketing y comunicación para promover el deporte
colombiano a nivel nacional e internacional.
b. Establecer alianzas con empresas privadas, medios de comunicación y organismos
deportivos internacionales para fortalecer la visibilidad del deporte colombiano.
c. Organizar eventos deportivos de alto nivel y promover la participación de
deportistas colombianos en competencias internacionales.
6. Evaluación y seguimiento:
a. Establecer indicadores de éxito y realizar evaluaciones periódicas para medir el
avance en la solución de los problemas identificados.
b. Realizar seguimiento a las acciones implementadas y realizar ajustes si es
necesario.
131
Este plan de actividades y objetivos proporciona una base para abordar los problemas
identificados en las Federaciones Deportivas de Colombia y promover un cambio positivo en la
gestión y desarrollo del deporte en el país. Es importante adaptar este plan a las necesidades y
características específicas de cada federación, así como asignar los recursos necesarios para su
implementación exitosa. Por ello del análisis de los problemas identificados en las federaciones
de Colombia se proponen las siguientes fases.
Fase 1 Análisis de los problemas identificados
a) Realizar un diagnóstico detallado de los problemas actuales en las Federaciones

Deportivas de Colombia, incluyendo falta de transparencia, deficiente gestión
administrativa, falta de apoyo a los deportistas, entre otros: Este análisis se basará
en los principios de gobernanza, como la transparencia, la responsabilidad, la
equidad y la participación. También se tomarán en cuenta las recomendaciones de
Play the Game 2015, un informe que ofrece directrices para una gobernanza sólida
en el deporte.
b) Identificar las áreas clave de mejora y establecer prioridades: Siguiendo los
principios de gobernanza y las recomendaciones de Play the Game 2015, se dará
prioridad a las áreas que más afecten a la transparencia, la integridad y la equidad
en las federaciones. Se buscará una mayor participación de los deportistas, así
como una gestión más eficiente y responsable.
Fase 2 Fortalecimiento de la gestión administrativa
a. Implementar procesos transparentes y eficientes para la elección de

directivos y toma de decisiones: Siguiendo los principios de transparencia
y participación, se establecerán normas claras y transparentes para la
elección de los directivos de las federaciones. Se fomentará la
132
participación de los deportistas y se garantizará que el proceso sea

equitativo y libre de influencias indebidas.
b. Mejorar la rendición de cuentas y la gestión financiera: Se establecerán
mecanismos de rendición de cuentas claros y se promoverá la transparencia
en la gestión financiera de las federaciones. Se buscará implementar
prácticas de auditoría interna y externa para asegurar el uso adecuado de
los recursos y prevenir la corrupción.
Fase 3 Desarrollo de programas de apoyo a los deportistas
a. Implementar programas de capacitación y desarrollo para los deportistas:

Se buscará brindar a los deportistas las herramientas necesarias para su
desarrollo tanto en el ámbito deportivo como en el personal. Se ofrecerán
programas de formación en habilidades de liderazgo, manejo de carreras
deportivas, salud y bienestar, entre otros aspectos relevantes.
b. Establecer sistemas de apoyo y protección para los deportistas: Se
implementarán medidas para garantizar la protección y el bienestar de los
deportistas, incluyendo políticas antidopaje, prevención de abuso y acoso,
y acceso a servicios médicos y de salud mental.
Fase 4 Promoción de la participación y la equidad
a. Fomentar la participación de diferentes grupos y géneros en el deporte: Se

tomarán medidas para promover la participación equitativa de diferentes
grupos, como mujeres, personas con discapacidad y comunidades
marginadas. Se implementarán políticas y programas para eliminar
barreras y crear oportunidades para todos.
b. Establecer criterios justos y transparentes para la asignación de recursos:
Se desarrollarán mecanismos transparentes y equitativos para la asignación
de recursos a las federaciones deportivas. Se evitará la discrecionalidad y
133
se buscará garantizar que los recursos se distribuyan de manera justa y en

beneficio del desarrollo deportivo.
Estas son solo algunas de las actividades que se podrían incluir en un plan de solución
para los problemas identificados en las Federaciones Deportivas de Colombia, teniendo en cuenta
los principios de gobernanza y las recomendaciones de Play the Game 2015. Es importante
adaptar las actividades según las necesidades específicas de cada federación y establecer
indicadores de seguimiento para evaluar el progreso y los resultados.
12.1.4.2 Plan de actividades y objetivos para solucionar los problemas identificados de las
Federaciones Deportivas de Noruega.
Objetivo general: Mejorar la gobernanza y el funcionamiento de las Federaciones
Deportivas de Noruega para promover la transparencia, la equidad y el desarrollo deportivo.
Actividades:
1. Análisis de los problemas identificados:

a) Realizar un diagnóstico exhaustivo de los problemas actuales en las Federaciones
Deportivas de Noruega, como falta de transparencia, deficiente gestión
administrativa y falta de apoyo a los deportistas.
b) Identificar las áreas clave de mejora y establecer prioridades.
2. Fortalecimiento de la gobernanza y la gestión:

a) Desarrollar y aplicar códigos de conducta y normas éticas para los directivos y
funcionarios de las federaciones.
b) Implementar procesos transparentes y equitativos para la elección de directivos y
la toma de decisiones.
134
c) Establecer mecanismos claros de rendición de cuentas y transparencia en la

gestión financiera.
d) Promover la formación y capacitación en gobernanza deportiva para los directivos
y funcionarios de las federaciones.
3. Desarrollo de programas de apoyo a los deportistas:

a) Implementar programas de capacitación y desarrollo para los deportistas,
enfocados en habilidades deportivas, liderazgo, gestión de carreras deportivas y
bienestar.
b) Establecer sistemas de apoyo y protección para los deportistas, incluyendo
políticas antidopaje, prevención de abuso y acoso, y acceso a servicios médicos y
de salud mental.
4. Promoción de la participación y la equidad:

a) Fomentar la participación inclusiva en el deporte, promoviendo la igualdad de
género, la integración de personas con discapacidad y la diversidad cultural.
b) Establecer programas de desarrollo deportivo en áreas desfavorecidas o con menor
acceso a recursos.
c) Implementar criterios justos y transparentes para la asignación de recursos a las
federaciones deportivas.
5. Evaluación y seguimiento:
a) Establecer indicadores de rendimiento y seguimiento para evaluar el progreso y
los resultados de las actividades implementadas.
b) Realizar evaluaciones periódicas de la efectividad de las medidas tomadas y
realizar ajustes según sea necesario.
Es importante adaptar este plan a las necesidades específicas de las Federaciones
Deportivas de Noruega, considerando su estructura y contexto. Además, se recomienda contar
con la colaboración de expertos en gobernanza deportiva y tomar en cuenta las recomendaciones
y mejores prácticas internacionales para lograr una solución efectiva a los problemas
135
identificados. Por ello del análisis de los problemas identificados en las federaciones de
Colombia se proponen las siguientes fases.
Fase 1 Transparencia y rendición de cuentas
a) Establecer políticas de transparencia que garanticen la divulgación de información

financiera, decisiones clave y procesos de toma de decisiones en las federaciones
deportivas.
b) Implementar mecanismos de rendición de cuentas claros, como informes anuales y
auditorías externas, para garantizar que las federaciones cumplan con los
estándares de gobernanza.
Fase 2 Participación y representatividad
a) Fomentar la participación activa de los interesados en las decisiones y políticas

deportivas. Esto implica involucrar a atletas, entrenadores, árbitros, clubes y otras
partes interesadas relevantes en los procesos de toma de decisiones.
b) Establecer estructuras de gobierno que aseguren una representatividad equitativa
de todas las partes interesadas.
Fase 3 Ética y conducta responsable
a) Establecer códigos de ética y conducta para los directivos, funcionarios y otros

actores clave en las federaciones deportivas.
b) Promover una cultura de integridad y responsabilidad, con especial énfasis en la
prevención del dopaje, el abuso y el acoso en el deporte.
Fase 4 Gestión financiera sólida

136
a) Desarrollar y aplicar políticas financieras claras y responsables, que incluyan una

planificación financiera a largo plazo y una gestión prudente de los recursos
financieros.
b) Garantizar la transparencia en la gestión financiera y el uso adecuado de los
fondos asignados, evitando conflictos de interés.
Fase 5 Desarrollo y apoyo a los atletas
a) Establecer programas de desarrollo integral para los atletas, que incluyan aspectos
deportivos, educativos y personales.
b) Proporcionar servicios de apoyo a los atletas, como asesoramiento en la gestión de
carreras deportivas, atención médica y acceso a servicios de salud mental.
Al relacionar estos principios de gobernanza con las recomendaciones de “Play the Game
2015”, es fundamental considerar las sugerencias específicas presentadas en el informe, ya que es
una plataforma que promueve la buena gobernanza en el deporte y ofrece recomendaciones
basadas en investigaciones y experiencias en el campo de la gobernanza deportiva.
12.1.4.3 Consolidación del plan de mejoras
Colombia
Tabla 9
Consolidación del plan de mejoras Colombia
Debilidad Estrategia de mejora Resultado esperado
Falta de transparencia en la Establecer políticas y mecanismos de Mayor transparencia en la gestión

gestión financiera y en la toma transparencia para garantizar la financiera y en los procesos de
de decisiones. divulgación de información financiera, toma de decisiones de las
decisiones clave y procesos de toma de federaciones deportivas.
decisiones.
Ausencia de participación Promover la participación activa de los Participación efectiva de los
efectiva de los diferentes diferentes actores del deporte en los diferentes actores del deporte en
actores del deporte en los procesos de toma de decisiones, las decisiones y políticas
procesos de toma de mediante la creación de estructuras de deportivas.
decisiones. gobierno representativas y la inclusión
137
de los interesados en comités y grupos

de trabajo.
Carencia de una cultura ética Desarrollar códigos de ética y conducta, Una cultura ética sólida y una
sólida y de conducta y establecer mecanismos de conducta responsable en todas las
responsable. cumplimiento para asegurar una cultura actividades de las federaciones
ética sólida en las federaciones deportivas.
deportivas.
Deficiencias en la gestión Implementar políticas financieras Mejor gestión financiera y uso
financiera y en el uso adecuado claras, realizar una planificación adecuado de los recursos
de los recursos asignados. financiera a largo plazo y asegurar una asignados, evitando conflictos de
gestión responsable de los recursos interés.
económicos.
Insuficiente desarrollo y apoyo Establecer programas de desarrollo Un mayor desarrollo y apoyo a los
a los atletas. integral para los atletas, brindándoles atletas, garantizando su
apoyo en aspectos deportivos, crecimiento integral y bienestar.
educativos y personales.
Estos resultados esperados contribuirán a fortalecer la gobernanza de las federaciones
deportivas en Colombia, mejorar su imagen y generar un entorno más saludable y sostenible para
el deporte en el país. Es importante destacar que la implementación exitosa de este plan de
mejoras requerirá el compromiso y la colaboración de todas las partes interesadas, incluyendo a
las federaciones deportivas, atletas, entrenadores, árbitros, clubes y autoridades deportivas
Noruega
Tabla 10
Consolidación del plan de mejoras Noruega
Debilidad Estrategia de mejora Resultado esperado
Escasa diversidad e inclusión Fomentar la diversidad e inclusión en el Mayor diversidad e inclusión en el

en el deporte, con limitada deporte mediante la implementación de deporte noruego, con una
participación de grupos políticas y programas que promuevan la participación más equitativa de
subrepresentados. participación de grupos grupos subrepresentados.
subrepresentados, como mujeres,
personas con discapacidad y minorías
étnicas.
Deficiencias en la gestión Mejorar la gestión financiera y Mejor gestión financiera y mayor
financiera y la transparencia en aumentar la transparencia en las transparencia en el uso de los
el uso de los recursos federaciones deportivas, estableciendo recursos asignados a las
asignados. controles y mecanismos de rendición de federaciones deportivas.
cuentas más estrictos.
138
Baja promoción y desarrollo de Impulsar el desarrollo de talentos Un mayor enfoque en la

talentos deportivos. deportivos a través de la identificación identificación y desarrollo de
temprana, la capacitación especializada talentos deportivos, asegurando un
y el apoyo continuo a los jóvenes flujo constante de atletas de alto
atletas. rendimiento.
Insuficiente colaboración entre Fomentar la colaboración y la Mayor colaboración y sinergia
las federaciones deportivas y cooperación entre las federaciones entre las federaciones deportivas y
otros actores del deporte. deportivas, los clubes, las instituciones otros actores del deporte,
educativas y otros actores relevantes, generando un entorno más
promoviendo la sinergia y el cohesionado y eficiente.
intercambio de conocimientos y
recursos.
Carencia de programas de Implementar programas de formación y Mejor capacitación y desarrollo
formación y desarrollo para desarrollo para entrenadores y personal profesional para entrenadores y
entrenadores y personal técnico, mejorando así la calidad del personal técnico, mejorando la
técnico. entrenamiento y la dirección técnica en calidad del entrenamiento y la
los deportes. dirección técnica en los deportes.
Estos resultados esperados contribuirán a fortalecer la gobernanza y el desarrollo del
deporte en Noruega, promoviendo la equidad, el rendimiento deportivo y la participación activa
de todos los sectores de la sociedad. Para lograr el éxito en la implementación de este plan de
mejoras, será necesario el compromiso y la colaboración de las federaciones deportivas, los
atletas, los clubes, las autoridades deportivas y otros actores clave del deporte en Noruega.
12.1.5 Indicadores de Consecución de resultados
Aquí se presentan los indicadores de consecución de resultados para las actividades o
estrategias propuestas para las federaciones deportivas de Colombia:
1. Actividad o estrategia: Implementar programas de formación y desarrollo para

entrenadores y personal técnico.
 Indicador de consecución: Número de entrenadores y personal técnico capacitados
por año.
 Meta: Capacitar a un mínimo de 100 entrenadores y personal técnico en los
primeros 12 meses.
139
2. Actividad o estrategia: Fomentar la diversidad e inclusión en el deporte mediante

políticas y programas.
 Indicador de consecución: Porcentaje de participación de grupos subrepresentados
en eventos y competiciones deportivas.
 Meta: Aumentar la participación de grupos subrepresentados en un 20% en los
próximos dos años.
3. Actividad o estrategia: Mejorar la gestión financiera y aumentar la transparencia

en el uso de los recursos asignados.
 Indicador de consecución: Nivel de cumplimiento de los estándares de
transparencia financiera establecidos.
 Meta: Alcanzar un nivel de cumplimiento del 90% en los próximos tres años.
4. Actividad o estrategia: Impulsar el desarrollo de talentos deportivos a través de la

identificación temprana y la capacitación especializada.
 Indicador de consecución: Número de atletas identificados y seleccionados para
programas de desarrollo de talentos.
 Meta: Identificar y seleccionar al menos 50 atletas prometedores en el primer año.
5. Actividad o estrategia: Fomentar la colaboración y la cooperación entre las

federaciones deportivas y otros actores relevantes.
 Indicador de consecución: Número de acuerdos de colaboración establecidos con
clubes, instituciones educativas u otros actores del deporte.
 Meta: Establecer al menos 5 acuerdos de colaboración en el próximo año.
Estos indicadores de consecución de resultados permitirán monitorear y evaluar el
progreso y el impacto de las actividades o estrategias implementadas en las federaciones

140
deportivas de Colombia, los indicadores deben ser específicos, medibles, alcanzables, relevantes
y tener un tiempo definido (SMART, por sus siglas en inglés) para asegurar su eficacia en la
evaluación del plan de mejoras.
Aquí se presentan los indicadores de consecución de resultados para las actividades o
estrategias propuestas para las federaciones deportivas de Noruega:
1. Actividad o estrategia: Mejorar la participación de la comunidad en el deporte

mediante programas de promoción y concienciación.
 Indicador de consecución: Porcentaje de aumento en el número de personas que
participan regularmente en actividades deportivas.
 Meta: Lograr un aumento del 10% en la participación deportiva en la población
general en los próximos dos años.
2. Actividad o estrategia: Fortalecer la infraestructura deportiva mediante la

construcción y renovación de instalaciones deportivas.
 Indicador de consecución: Número de instalaciones deportivas construidas o
renovadas.
 Meta: Construir o renovar al menos 5 instalaciones deportivas en los próximos tres
años.
3. Actividad o estrategia: Promover la igualdad de género en el deporte mediante la

implementación de políticas y programas inclusivos.
 Indicador de consecución: Porcentaje de mujeres en posiciones de liderazgo en las
federaciones deportivas.
 Meta: Aumentar la representación de mujeres en cargos directivos en un 20% en
los próximos cinco años.
141
4. Actividad o estrategia: Mejorar la calidad y la accesibilidad de los programas de

formación para entrenadores y árbitros.
 Indicador de consecución: Número de entrenadores y árbitros capacitados
anualmente.
 Meta: Capacitar a un mínimo de 100 entrenadores y árbitros cada año.
5. Actividad o estrategia: Fomentar la participación de jóvenes talentos en

programas de desarrollo deportivo.
 Indicador de consecución: Porcentaje de atletas juveniles que progresan hacia
niveles de élite.
 Meta: Lograr que al menos el 30% de los atletas juveniles identificados alcancen
niveles de élite en los próximos tres años.
Estos indicadores te ayudarán a evaluar el progreso y el éxito de las actividades o
estrategias implementadas en las federaciones deportivas de Noruega. Recuerda adaptarlos a las
necesidades y objetivos específicos de cada federación y establecer metas alcanzables pero
ambiciosas para impulsar la mejora continua en el deporte noruego.

Análisis Comparativo de La Gobernanza y La Legitim

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1

ANÁLISIS COMPARATIVO DE LA GOBERNANZA Y LA LEGITIMIDAD EN LAS

FEDERACIONES DEPORTIVAS DE COLOMBIA Y NORUEGA

Cristian David Dueñas Sanabria

Universidad de Ciencias Aplicadas y Ambientales

Maestría en Ciencias del Deporte

ANÁLISIS COMPARATIVO DE LA GOBERNANZA Y LA LEGITIMIDAD EN LAS

FEDERACIONES DEPORTIVAS DE COLOMBIA Y NORUEGA

Cristian David Dueñas Sanabria

Trabajo de grado para optar al título de Magister en Ciencias del Deporte

Universidad de Ciencias Aplicadas y Ambientales

Maestría en Ciencias del Deporte

familia es lo primero y lo más importante en el camino de la felicidad.

A mi director el Licenciado José Ramos Acosta, Magister en Ciencias del Deporte,

realizado en este estudio.

A la Universidad de Ciencias Aplicadas y Ambientales (UDCA), gracias por preocuparse

tan valioso como lo es el deporte.

A los docentes universitarios, gracias por aportarme con su sabiduría al mejoramiento

deporte y en sí de la gobernanza y la legitimidad.

experiencias vividas y los aprendizajes adquiridos, sin el esfuerzo conjunto y deseo de

superación de los tres no hubiese sido lo mismo.

1 Planteamiento del problema ....................................................................................... 15

2 Objetivos del proyecto ................................................................................................ 19

2.1 Objetivo general .................................................................................................. 19

2.2 Objetivos específicos........................................................................................... 19

4.1 Marco teórico ...................................................................................................... 24

4.2 Antecedentes ....................................................................................................... 36

4.3 Marco conceptual ................................................................................................ 39

4.3.1 Gobernanza. ................................................................................................... 40

4.3.2 Gobernanza en el Deporte. ............................................................................ 40

4.3.3 Legitimidad. .................................................................................................. 40

4.3.4 Diseño Institucional. ...................................................................................... 41

4.3.5 NSGO ............................................................................................................ 41

5.1 Población ............................................................................................................. 47

5.2 Selección de la muestra ....................................................................................... 47

5.3 Características de la muestra ............................................................................... 48

5.3.1 Criterios de inclusión..................................................................................... 48

5.4 Proceso para la compilación de datos. ................................................................ 48

6.1 Diseño institucional del deporte en Noruega ...................................................... 51

6.1.1 Cultura de gobierno corporativo (gobernanza). ............................................ 51

6.1.2 Sistema deportivo. ......................................................................................... 54

6.1.3 Políticas y los reglamentos deportivos relacionados con la gobernanza. ...... 58

6.2 Diseño Institucional del Deporte en Colombia ................................................... 60

6.2.1 Cultura de gobierno corporativo. ................................................................... 60

6.2.2 Sistema deportivo. ......................................................................................... 63

6.2.3 Políticas y los reglamentos deportivos relacionados con la gobernanza. ...... 68

6.3 Balance del desarrollo deportivo ......................................................................... 69

6.4 Colombia en los Juegos Olímpicos de Rio 2016 ................................................ 87

6.5 Noruega en los Juegos Olímpicos de Rio 2016................................................... 94

8 Conclusiones ............................................................................................................. 107

9 Recomendaciones ..................................................................................................... 110

10 Acciones frente a los hallazgos ............................................................................. 111

11 Referencias ............................................................................................................ 119

12 Anexo .................................................................................................................... 127

12.1 Plan de mejora ............................................................................................... 127

12.1.1 Presentación ................................................. ¡Error! Marcador no definido.

12.1.2 Propósito fundamental ............................................................................... 127

12.1.3 Identificación de los problemas Federaciones deportivas de Colombia ... 127

12.1.4 Identificación de problemas Federaciones deportivas de Noruega ........... 128

12.1.5 Actividades propuestas .............................................................................. 129

12.1.5.1 .................... Plan de actividades y objetivos para solucionar los problemas

identificados de las Federaciones Deportivas de Colombia. .......................................... 129

12.1.5.2 .................... Plan de actividades y objetivos para solucionar los problemas