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408-S29
REV. 10 DE FEBRERO, 1992
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JULIE A. GLADSTONE
NITIN NOHRIA
Appex Corporation
En mayo de 1988, seis meses después de convertirse en socio del Boston Consulting Group,
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Shikhar Ghosh decidió aceptar el puesto de director general de Appex Corporation, dándose por
sentado que al poco tiempo pasaría a ser consejero delegado de Appex. En BCG, la especialidad de
Ghosh era la estructura organizativa, en particular cómo crear organizaciones de respuesta rápida.
«Me marché de BCG con la cabeza llena de ideas sobre cómo estructurar las organizaciones. Estaba
ansioso por poner a prueba mis ideas en una compañía pequeña en la que existiese poco nivel de
jerarquía», declaró Ghosh. En aquel momento, Appex era una empresa relativamente pequeña que
contaba con 25 empleados y 2 millones de dólares de facturación. La compañía era emprendedora,
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poseía tecnología y una estructura muy poco firme, pero estaba perdiendo dinero rápidamente, y los
capitalistas de riesgo que habían invertido en la empresa esperaban que Ghosh fuese capaz de
transformarla. Cuando se unió a la compañía, Ghosh comentaba acerca de la naturaleza de Appex:
«Todo el mundo hacía lo que le apetecía. Por ejemplo, el personal del servicio de atención al
cliente debía empezar a las 8 de la mañana. Sin embargo, no llegaban hasta las 10; pero si era
necesario, trabajaban hasta las 2 de la madrugada. Todo el mundo tenía su propia planificación
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temporal y la actitud hacia el cliente era: “Le llamaremos”.
»El director financiero de uno de nuestros clientes me explicó un incidente que le había
sucedido en Appex. Llegó a las 8 de la mañana y se encontró con muy pocos empleados.
Esperó dos horas. El grupo Appex estaba jugando un partido de baloncesto en una cancha
cercana y no se presentaron hasta las 10. Sudorosos y en ropa deportiva, le saludaron. No hace
falta decir que perdimos aquella cuenta.»
No
Al recordar sus primeras impresiones, Ghosh, afirmaba: «Sabía lo que tenía que hacer. Appex
necesitaba control y estructura».
Historia de la empresa
Appex Corporation, con sede en Waltham, MA, suministraba sistemas de información de gestión
y servicios de red interportadora a compañías de teléfonos móviles. La empresa había sido fundada
en mayo de 1968, como resultado de la fusión de Appex, Inc. y Lunayach Communications
Do
Consultants (LCC). LCC era especialista en el diseño e ingeniería de redes de radio celular para
compañías celulares. Appex, Inc. fue fundada en 1984 por Brian E. Boyle, y se dedicaba a sistemas
de información para la industria celular y sistemas de contabilización de riesgos para compañías de
servicios financieros. La empresa consolidada, Appex Lunayach Systems Corporation (ALS), sumó
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El caso de LACC número 408-S29 es la versión en español del caso de HBS número 9-491-082. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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la experiencia en ingeniería de LCC y la experiencia en sistemas comerciales de Appex, Inc. ALS
cambió su razón social por la de Appex Corporation en mayo de 1989.
En 1990, Business Week calificaba a Appex como la empresa de alta tecnología de crecimiento más
acelerado en Estados Unidos. Los ingresos aumentaron el 1.600% entre el ejercicio fiscal de 1987 y el
de 1990 (el ejercicio fiscal se entiende desde el 1 de septiembre al 31 de agosto), y se esperaba que este
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crecimiento acelerado continuase.
Total ingresos (en millones de dólares)
1987 1988 1989 1990
1,0 2,3 6,8 16,6
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A 30 de abril de 1990, Appex contaba con 172 empleados, 153 de los cuales constaban en nómina y
19 trabajaban por horas. En vista de su crecimiento, la empresa contrataba diez nuevos empleados
cada mes.
El sector del teléfono móvil

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El sector de la telefonía móvil en Estados Unidos despegó en 1982, cuando la Comisión Federal de
Comunicaciones estableció las directrices para la creación y estructura del sector. La telefonía móvil
podía ofrecer servicios de alta calidad a una gran cifra de usuarios simultáneos, a través de teléfonos
portátiles, instalados en automóviles o de tipo portátil propiamente dicho.
El servicio celular dividía el mercado en dos grandes grupos de «células» contiguas. Cada célula
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abarcaba un radio de varias millas y la cubría una estación base, que estaba formada por un receptor,
un transmisor y una antena. Cuando una persona efectuaba una llamada desde un teléfono móvil, la
estación base de la célula en la que se encontraba el usuario recogía la llamada. La llamada se
transmitía vía líneas terrestres o por un relé microonda, conocido como la centralita de telefonía
móvil (en inglés, corresponde a las siglas MTSO). La MTSO conectaba la llamada a una red telefónica
ordinaria, y la llamada llegaba al receptor por la vía normal. La MTSO recibía la llamada de la
centralita telefónica local, localizaba la célula en la que estaba ubicado el teléfono celular receptor
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e instruía a la estación base para que efectuase la conexión. Si la llamada era de teléfono celular a
teléfono celular, podía ignorar por completo el sistema telefónico ordinario. La señal se desplazaba
desde la célula del emisor de la llamada a la MTSO, y ésta ubicaba la parte receptora y transmitía la
llamada a la estación base de la célula de la parte receptora. La MTSO controlaba el «pase» de
una llamada de una estación base a otra, ya que ambas partes se desplazaban de una célula a otra.
«El paseo errante» consistía en la posibilidad de utilizar un teléfono celular fuera del área del
sistema «de casa» del emisor de la llamada. Cuando uno de estos individuos efectuaba una llamada
desde un teléfono celular en un plaza fuera de la suya propia, la compañía «huésped» facturaba la
llamada a la compañía del abonado, y ésta, a su vez, pasaba el cargo al abonado. La economía de tales
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transacciones se regía por un «contrato de tránsito» entre dos operadores celulares. A este tipo de
llamadas se aplicaba una tarifa por minuto muy superior a las usuales. Puesto que esta actividad no
suponía ningún coste adicional en las dos operaciones, era mucho más rentable para los operadores
que el servicio regular. En 1991, esta actividad representaba el 10% de los ingresos de abonados a
telefonía celular.
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En Estados Unidos, el sector de la telefonía celular había incrementado sus cifras desde 92.000
abonados, a finales de 1984, hasta los 3,5 millones de abonados a finales de 1989. Los analistas
esperaban que este rápido crecimiento continuase con un aumento de abonados, hasta superar los
5 millones a finales de 1990, alcanzar unos 7,5 millones a finales de 1991 y casi 20 millones a finales de
1995. El incremento del número de usuarios se debía a la disponibilidad de teléfonos más ligeros y
económicos, a la mejora de calidad en el equipo y servicio, incremento de cobertura, incremento de
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estas actividades de «desplazamiento» y mejora de la publicidad. El Gobierno esperaba crear más de
400 plazas de servicios rurales, con lo cual se incrementaría, más aún si cabe, «el paseo». Los
mercados internacionales esperaban registrar grandes crecimientos, en especial los europeos,
latinoamericanos y asiáticos. Es más, los analistas predecían que el sistema de telefonía celular podría
convertirse en el sistema básico de telefonía en las regiones del mundo en que los sistemas
convencionales de telefonía se encontraban en subdesarrollo.
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Los productos y servicios de Appex
Appex facilitaba sus servicios a portadoras celulares, permitiéndoles la gestión de sus clientes en
«su territorio» o en «lugares de paseo». Ya desde su creación, debido a la fusión que originó la
compañía, los productos y servicios de Appex se podían dividir en dos categorías diferentes:
servicios de interportadora, «Intercarrier Services» (ICS), y sistemas celulares de información de
gestión, «Cellular Management Information Systems» (IS).
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La parcela de la empresa dedicada a ICS consistía en una serie de servicios en línea directa que
gestionaban la información que requerían los portadores para ofrecer servicios a los abonados
celulares para plazas de «paseo» y desde las mismas. Entre los servicios básicos se contaba un sistema
de verificación nacional en línea que los portadores utilizaban para autorizar las llamadas de los
«paseantes» («Positive Roamer Verification»), una casa de servicios financieros a nivel nacional, para
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establecer los cargos de llamada entre portadores («Intercarrier Settlement Services»), y un sistema de
direccionamiento de llamadas a nivel nacional para ubicación automática de los «errantes», y
direccionamiento de sus llamadas celulares al sistema («Roaming America»). El sector del ICS
representaba un alto volumen de servicios de procesado de transacciones, que contribuyó con un
60%, aproximadamente, a los ingresos totales de la empresa en 1990.
El sector de IS era muy diferente del de ICS. Consistía en un sistema de software integrado creado
para gestionar las funciones básicas de un portador celular en su propio territorio. El CMIS («Appex
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Cellular Management Information Systems») consistía en un sistema de software en línea que incluía
otros tipos de información de cliente, información de facturación, cuentas a cobrar, información sobre
créditos y cobros, control de existencias de equipo y análisis de ingeniería de las redes celulares. El
ABS («Appex Billing Service») se ofrecía a clientes cuya envergadura no correspondía al uso del
CMIS o que preferían que una organización profesional de servicios de IS gestionase sus sistemas.
Appex, en ese caso, gestionaba el software del cliente y cobraba una tarifa fija por abonado de 3 a
4 dólares mensuales. Los productos IS representaron, en 1990, un 40% de la totalidad de los
beneficios de la empresa.
En abril de 1990, Appex contaba aproximadamente con unos 75 clientes, entre ellos BellSouth,
Do
Cellular Communications, Inc. y Southwestern Bell. Los contratos con los clientes, por regla general,
eran de tipo multimercado, multiservicios, y oscilaban entre los 100.000 y los 2 millones de dólares.
Appex cubría 250 plazas de Estados Unidos y 34 en Canadá.
La empresa comercializaba sus servicios directamente a portadores de sistemas celulares,

básicamente a través de publicaciones comerciales y específicas del sector, entre ellas Cellular
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Business y Mobile Phone News. Adicionalmente, Appex publicaba un boletín informativo mensual
en el que describía sus servicios y potenciales aplicaciones de producto, del que distribuía
1.000 ejemplares/mes a clientes actuales y futuros.
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La puesta en marcha
El primer consejero delegado de Appex fue Brian Boyle, que había sido consejero delegado de
Appex Inc. antes de su fusión con Lunayach Communications Consultants. Siendo consejero delegado
de Appex, Boyle instituyó algunos procedimientos comerciales, pues los procedimientos formales de
tipo oficial no parecían necesarios dada la poca envergadura de la empresa. Los principales directivos
tomaban todas las decisiones, y los restantes empleados se dedicaban al desarrollo y venta de
productos. En palabras de Boyle: «Todo el mundo estaba especializado en alguna cosa; pero todos
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hacían de todo». Ted Baker, actual vicepresidente de operaciones y gestión de servicios, describía así la
cultura de la empresa cuando se unió a ella en octubre de 1988: «Si había algo que te interesase, lo
hacías, y punto. Nadie tenía ni idea de cuál era la descripción de sus respectivos trabajos».
La estructura era muy informal y fluida. Los empleados se dedicaban y comprometían con su
trabajo, eran muy cumplidores y trabajaban en estrecha colaboración unos con otros. Como resultado
de todo ello, Appex respondía bien y era eficaz en la realización de los trabajos de un modo ágil y
relativamente económico. La facilidad con que la empresa introducía sus productos en el mercado,
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con gran agilidad, y las soluciones técnicas innovadoras de Boyle, permitían a la empresa competir
frente a compañías establecidas que disponían de gran abundancia de recursos, tales como GTE. En
un momento concreto, cuatro de los competidores de Appex, entre ellos también GTE, Cincinatti Bell
y McDonnell Douglas, presentaron una solicitud de propuesta para establecer una empresa conjunta,
bajo la denominación ACT, que se dirigiría a una necesidad específica de servicios del sector celular.
Ciertamente, ACT contaba con todos los recursos, experiencia y capital. Mientras ACT se ocupaba en
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la planificación de cómo satisfacer esta necesidad, Boyle creó una solución y la introdujo en el
mercado. Resultado: disolución de ACT.
En los comienzos, el mercado presentaba un rápido ritmo de crecimiento, y lo mismo sucedía con
Appex. La empresa se basaba en proyectos, es decir, que el trabajo se organizaba en base a proyectos.
Conforme aumentaba el número de proyectos, las personas se dedicaban a un mayor número de
ellos, simultáneamente. Cuando la carga de trabajo comenzaba a parecer desbordante, la empresa
contrataba más personal. Appex destinaba a ello mucho efectivo, pero no controlaba sus gastos.
No
Shikhar Ghosh fue contratado en mayo de 1988 para dirigir Appex, porque los inversores de la
empresa estimaban que ésta estaba gastando el efectivo sin ningún control. Ghosh se había graduado
en la Harvard Business School en 1980, y había dedicado ocho años a trabajar como consultor en
BCG. El grupo inversor, propietario de Appex, había contratado a otros consultores de BCG para la
dirección de empresas, y fijó su objetivo en Ghosh para así aportar un mayor control a Appex.
Ghosh advirtió prontamente que el clima que se respiraba en Appex estaba pasando de ser
emprendedor a caótico. La gente llegaba a trabajar y reaccionaba combatiendo cualquier tipo de crisis
que la empresa estuviese atravesando aquel día. Sólo había lucha y ningún tipo de estructura
Do
de planificación subyacente. Todo asunto a una semana vista no tenía ningún tipo de prioridad.
Denise Allen, director de ventas, describía el modo en que la organización funcionaba, en los
siguientes términos: «Brian (consejero delegado) trajo nuevas ideas. Michael (director de ingeniería)
las convirtió en realidad; yo, vendía el servicio. Mark (director financiero) se aseguraba de que no se
nos acabase el dinero». Nadie tenía tiempo para planificar programas de reuniones. Eventualmente,
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se hizo cada vez más difícil cumplir con tareas básicas como la preparación de análisis de precios de
los nuevos productos. Todos aquellos que no podían soportar el desorden se marcharon.
Los clientes empezaron también a manifestar sus quejas. Un cliente afirmaba protestando que
había llamado 150 veces antes de conseguir que alguien le respondiera. Appex no podía asumir todas
las solicitudes de asistencia técnica que requerían los clientes. Los que conseguían la asistencia técnica
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de Appex quedaban satisfechos; pero otros clientes que solicitaban asistencia técnica no recibían
ningún tipo de apoyo. El volumen de pedidos y de clientes había aumentado y la empresa ya no
podía absorber la creciente demanda.
Appex comenzó a retrasarse en sus entregas y a no cumplir las fechas de instalaciones. La

empresa fracasaba en desarrollo de producto. Por ejemplo, una persona dedicada a una labor de
desarrollo en concreto, desconocía lo que hacían los demás. Así, los que trabajaban en el mismo
sistema de desarrollo creaban nuevos códigos de software que eran incompatibles entre sí, causando
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el colapso del sistema. El flujo de información, en general, se dificultaba cada vez más.
No existía planificación financiera y toda planificación parecía inútil. Por ejemplo, en un plan
preparado en junio de 1988, se preveía aumentar la cifra de 36 empleados, a finales del año natural
de 1988, a 55 a finales de 1989. En dicha fecha, la empresa contaba con 103 empleados. (Véase en
Anexo 1 el crecimiento previsto y real de la empresa en cifras de empleados.)
Ghosh reconoció que tal como Appex estaba funcionando ya no era productivo. «Esta orientación
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plenamente hacia proyectos, y la poca coherencia del trabajo, no estaba funcionando.» Ghosh creía
que Appex necesitaba abordar no sólo temas de planificación a largo plazo, sino también los de corto
plazo, tales como quién debía asistir a qué reuniones, cómo remunerar a los empleados y cómo
orientarlos profesionalmente. No existían áreas de responsabilidad definida. En palabras de Ghosh:
«Necesitábamos un sistema de responsabilidades. Necesitábamos crear una estructura».
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Estructuras innovadoras
Desde su posición como nuevo consejero delegado de una empresa de rápido crecimiento, Ghosh
estaba ansioso por probar algunas de las estructuras organizativas innovadoras con las que ya había
estado en contacto o que tenía proyectadas como consultor de BCG. La primera estructura que
implantó fue una de tipo circular similar a la que había visto utilizar a las compañías japonesas.
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Una estructura circular significaba la existencia de círculos concéntricos que se extendían

partiendo de un círculo central. En Appex, el círculo más interno era el compuesto por los directivos
superiores. Las siguientes capas circulares hacia el exterior englobaban a los directores de funciones y
a los empleados de dicha función. Girando alrededor de estas circunferencias estaban los clientes de
Appex. La estructura circular pretendía crear una organización no jerárquica en la que fluyese libre y
continuamente la información, a nivel interno de la organización y de la propia organización con su
entorno. (Véase organigrama de la empresa de estructura circular en el Anexo 2.)
Ghosh descubrió pronto que una estructura circular no era adecuada a la empresa, por diversos
Do
motivos. Uno de ellos era que los empleados no se identificaban con dicha estructura. Les resultaba
totalmente extraña, no acertaban a comprender cómo se suponía que ellos encajaban en la
organización. Ghosh declaraba: «Las personas que se unieron a Appex esperaban un organigrama
más tradicional. A quién debían dirigirse para que se realizasen los trabajos. Desconocían la
estructura del poder y quién tenía autoridad para la toma de decisiones. No sabían cómo se estaba
evaluando su rendimiento. La estructura circular no respondía a ninguna de esta preguntas ni
conseguía nada». Otro de los motivos por los cuales esta estructura circular no funcionó, según
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afirmaba Ghosh, era debido a «una mentalidad enraizada de contemplar al cliente como a un
enemigo». El tercer motivo era que la empresa estaba totalmente enfocada con vistas a la agilidad de
respuesta, no de cara a ningún tipo de planificación. Toda labor que requiriera planificación, no se
realizaba.
A continuación, intentó una estructura horizontal; el organigrama tradicional horizontal se giró en
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sentido contrario. Los empleados no respondieron con entusiasmo. Así, por ejemplo, cuando Paul
Gudonis, director adjunto para ventas y marketing, convocó una reunión de las personas que
dependían de él, de acuerdo con la nueva organización, el primer día que se implantó la estructura
horizontal nadie se presentó a la reunión.
En el curso de tres meses se hizo evidente que las estructuras innovadoras no eran adecuadas.
«Mis ideas creativas acerca de estructuras tipo red, sin jerarquía y orientadas al trabajo en equipo, se
esfumaron por la ventana», afirmaba Ghosh. Tras el fracaso de sus estructuras innovadoras, Ghosh
yo
adoptó un nuevo enfoque: «Me di cuenta de que lo primero que necesitaba era controlar la situación,
y el único modo de penetrar en este terreno era a través de una estructura jerárquica. Tras conseguir
un mínimo de control, pude comenzar a desglosar la estructura. La burocracia cumple una
finalidad».
Estructura funcional jerárquica

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En febrero de 1989, Ghosh estableció una estructura funcional jerárquica. Las funciones se
organizaban en forma de equipos: existía un equipo de ventas/marketing, un equipo dedicado al
desarrollo de software y servicios, un equipo de ingeniería y tecnología, un equipo de operaciones, un
equipo financiero-administrativo y recursos humanos. Al crear una estructura funcional, Ghosh tuvo
que abordar varios temas: ¿cuántos equipos funcionales debería crear? Por ejemplo, ¿debería el equipo
de marketing formar un grupo independiente del equipo de ventas? ¿Podría el personal al que se le
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habían asignado ciertas responsabilidades de gestión absorber ahora las responsabilidades que
generaría el rápido crecimiento de la empresa? Por ejemplo, ¿podría la persona nombrada director
adjunto de ventas en una época en la que las ventas de la empresa eran de 2 millones/año, absorber
ahora la función de ventas, cuando ascendían a 20 millones/año?
Si bien creía firmemente en la importancia de una jerarquía, Ghosh deseaba crear un diagrama
organizativo de modo que se viera minimizado el sentido de jerarquía. Las funciones debían
No
depender directamente de él, según el modo de diagrama horizontal. Esto no gustaba al consejo de
administración, que deseaba que Ghosh presentara un diagrama tradicional de una estructura
organizada por jerarquías. (Véase diagrama de la organización, por funciones, en el Anexo 3.)
Al principio se adjudicaron los cargos de un modo bastante informal. Pronto se comprobó que a
las personas les importaban en gran medida los cargos concedidos. Por ejemplo, quien asumía el
cargo de director adjunto, no le bastaba con ser director adjunto, debía ser director superior adjunto.
Ghosh comentaba al respecto: «Aun cuando éramos una empresa relativamente pequeña, la política
también aquí entraba en juego».
Do
La estructura de equipos consiguió orientar la empresa a la conclusión de las tareas a desarrollar.

Ahora, las ventas se concentraban en ventas. El personal financiero realizaba la labor de planificación
financiera. La estructura mejoró las facultades básicas de la empresa. Existía un sistema de
responsabilidades por el que los responsables informaban regularmente a Ghosh. Según expresaba
Ghosh: «Yo participaba en todas las actividades».
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Tras haber mantenido durante unos meses la estructura funcional, comenzaron a producirse
acontecimientos. Los responsables de cada equipo mostraban una tendencia natural para crear
funciones subordinadas dentro de su equipo. Por ejemplo, el equipo de ventas se dividió primero en
ventas y marketing, después en venta, marketing y gestión de producto. Cada una de estas funciones
contaba con un director y diversos directores adjuntos. Pronto se nombraron directores nacionales y
regionales de ventas, quienes, a su vez, gestionaban pequeños grupos. Todos estos cambios en el
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equipo de ventas se produjeron en un período de seis meses desde el establecimiento de la estructura
funcional. (Véase estructura organizativa del equipo de ventas en agosto de 1989 en el Anexo 4.)
Desde que se estableció la estructura organizativa, cada tres o cuatro meses el organigrama crecía
vertical y horizontalmente; se añadían nuevas capas y se creaban más funciones subordinadas.
Con el tiempo, se polarizaron los equipos. Por ejemplo, en el pasado, Appex contaba con un
departamento de ingeniería que dirigía una persona. La distinción entre ingeniería y explotación, es
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decir, construir un sistema y su explotación, no existía. Tras el establecimiento de un equipo de
explotación, la gente dedicada a esta tarea procedió a definir claramente su área de responsabilidad y
a restringir la participación del departamento de ingeniería en funciones operativas. La estructura
impedía una relación laboral, y Appex acabó teniendo que invertir más fondos al desarrollo de
sistemas y explotación que anteriormente.
La función de «las personalidades» se pronunció aún más si cabe. La normativa la establecían

individuos, más que una política de empresa. El modo en que se realizaban las tareas reflejaba las
op
influencias de las personalidades particulares más que nociones sobre el mejor método de realizar
una tarea. Ghosh explicaba lo sucedido en una reunión que mantuvo con el departamento de
ingeniería y explotación que fue desastrosa, hasta que Ghosh se inventó un plan: «A mitad de la
reunión, dije a todo el mundo que se deshiciera de sus egos y los situasen en una caja imaginaria
denominada la “caja del ego”, que a continuación procederíamos a arrojar por la ventana. Tras
aquella idea, todo fue mucho más productivo».
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Otra ramificación de la estructura funcional que presentó problemas fue que la fuente de donde
procedía la autoridad era funcional, no de gestión ni de experiencia. El responsable del departamento
de ingeniería era el mejor ingeniero. Lo mismo se podía sostener de las demás funciones. Ghosh
contrató personal externo, expertos en gestión, para situarlos a la cabeza de los equipos, pero no
conocían el producto tan bien como los miembros del equipo. Frecuentemente resultaba difícil para
los nuevos gerentes conseguir el respeto de los equipos, ya que los empleados, por tradición, no
estaban acostumbrados a valorar la competencia de gestión. Igualmente, a Ghosh le resultaba difícil
evaluar la capacidad de gestión.
No
Además de localizar personas con experiencia en gestión, Ghosh precisaba personas que contasen
con una amplia experiencia en desarrollo funcional. Los empleados cuyas aptitudes eran adecuadas
para una pequeña empresa o una determinada cultura de empresa, no necesariamente poseían las
aptitudes indispensables para una organización de mayor envergadura. Ghosh adaptó la empresa a
las necesidades de expansión renovando a la gente, contratando nuevo personal y promocionando al
ya existente. Por ejemplo, algunos de los primeros ingenieros de Appex eran muy válidos en la
colaboración con la gente, pero, según Ghosh, no estaban capacitados para la necesidad imperiosa
que en esos momentos tenía la empresa de control de calidad. Ghosh contrató ingenieros más
Do
capacitados para temas de calidad, e hizo que ellos asumiesen la responsabilidad de la función de
ingeniería. La empresa, en general, tuvo que aprender a valorar nuevos tipos de facultades, y a
ajustarse a los cambios en la estructura de poder de la empresa.
En marzo de 1989, cuatro semanas después de haberse incorporado a Appex, Paul Gudonis,
director superior adjunto de ventas y marketing, además de director general en aquella época,
remitió una carta a Ghosh; en ella expresaba sus observaciones acerca de las deficiencias existentes en
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la estructura funcional, y proponía que Ghosh estableciese equipos de producto. Gudonis creía que
debían separarse los equipos de producto, creando uno por cada producto principal de Appex, y que
cada equipo de producto debería constar de un director y de representantes de las diversas áreas
funcionales. Los directores de equipo de producto diseñarían planes comerciales para los productos,
e integrarían las funciones representadas en los equipos de producto (véase la carta de Gudonis en el
Anexo 5). A Ghosh le gustaron las ideas de Gudonis, y poco a poco comenzó a contratar directores de
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producto y a establecer equipos de producto. Estos equipos coexistían con los equipos funcionales.
Gracias a esta nueva distribución, se mantenía a los equipos funcionales informados acerca del
desarrollo de los acontecimientos, en cuanto a productos, a diario. Si bien la creación de equipos de
producto mejoró parte de los problemas existentes de la primera estructura funcional, también
ocasionó nuevos problemas.
En el sistema de equipos de producto multifuncionales no se especificaba a quién correspondía la
yo
autoridad de la toma de decisiones. Por ejemplo, ¿quién tenía derecho a decidir las características de
un producto? ¿Debería permitirse al personal de ventas que decidiesen los descuentos? ¿Debería
permitirse al director de producto que indicase a los ingenieros cuáles eran las prioridades a seguir?
Los equipos de producto crecieron cada vez más, hasta que la cuestión de quién debía sostener la
autoridad se hizo muy problemática. El conflicto entre los directores de producto y de explotación se
agravó. Los directores de producto que desarrollaban estrategias de mercado, frecuentemente no
conocían los productos con tanta profundidad como el personal de operaciones; así, el personal de
operaciones estaba convencido de que sus ideas sobre el producto eran las que debían implantarse.
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Según Ghosh, «existían constantes batallas entre los representantes funcionales en los equipos de
producto. En un equipo de producto podían haber diversas personas trabajando en una cuenta. Cada
una de ellas contemplaba el mismo problema desde una perspectiva diferente, y ninguna de ellas tenía
la autoridad suficiente para tomar la decisión final. No podíamos permitirnos una situación así».
Los equipos de producto no sabían dónde finalizaba su autoridad. Por ejemplo, los directores de
producto intentaban establecer un precio de venta y su autoridad quedaba relegada por la alta
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dirección. La persona dedicada a ingeniería del equipo de producto intentaba participar en los planes
de ingeniería del equipo de producto, pero no tenía autoridad para cambiar el programa de ingeniería
del equipo. Cada equipo de producto deseaba que su producto tuviese, para el departamento de
ingeniería, la máxima prioridad. Todos los equipos de producto deseaban que la persona con mayor
experiencia del equipo funcional fuese miembro de su equipo. Una solución al problema de la
autoridad fue hacer que los directivos superiores asistieran a todas las reuniones de producto y tomasen
todas las decisiones; algunos de los directivos superiores lo hicieron durante algún tiempo. Por ejemplo,
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el responsable de explotación dedicaba más de 40 horas semanales a estar presente en las reuniones de
equipos de producto. Sin embargo, esto no era una solución factible, ya que los directivos superiores
necesitaban tiempo para sus otras responsabilidades.
Los equipos de producto también generaban cada vez más problemas de asignación de recursos,
tanto dentro de los equipos de producto como entre ellos. Estos equipos no tenían ningún tipo de
sistema para establecer prioridades sobre cómo distribuir los recursos dentro del equipo. Además, el
equipo de dirección corporativa se enfrentaba a nuevas decisiones de asignación. Por ejemplo, todos
los equipos de producto deseaban un departamento de marketing fuerte, lo cual era lógico; pero
resultaba difícil para la dirección el justificar tanto gasto en marketing cuando otras funciones
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carecían de recursos.
En respuesta a los problemas de asignación de recursos y de autoridad, Ghosh creó equipos de

negocio. Los equipos de negocio eran intermediarios entre los equipos de producto y el equipo
de gestión de la empresa, y contaban con autoridad suficiente para tomar decisiones, incluyendo la
asignación de recursos, por lo que respecta a productos. En los equipos de negocio se incluyeron
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también representantes de dirección superior. Los equipos de producto que operaban en la misma
red y compartían la misma base de datos de clientes dependían de un equipo de negocio. Los equipos
de negocio se formaron en noviembre de 1989. (Véase la organización de los equipos de
producto/equipos de negocio en el Anexo 6.)
Globalmente, la estructura funcional con los equipos de negocio y de producto mostró muchos
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puntos débiles. Una deficiencia, según Ghosh explicaba, consistía en que «había más cola que
dientes». Explicaba: «Anteriormente contábamos con mucho personal que producía rentas, personas
que eran consultores, que trataban con los clientes, desarrollaban productos. En la actualidad,
disponemos de mucha gente dedicada a la planificación, recuento, engrase de ruedas». Conforme la
empresa creaba nuevos productos y ampliaba los ya existentes, aumentaban los números de grupos
de producto, las reuniones y las capas de gestión. La empresa contaba aproximadamente con
120 empleados, muchos de los cuales se habían incorporado recientemente. Bob Lentz, vicepresidente
yo
y director general de la división IS, explicaba que los costes de formación eran elevados: «Hemos ido
estirando la organización y dando cabida a más y más personal. Normalmente, el nuevo personal no
tenía experiencia en el sector de la telefonía móvil, puesto que se trata de un sector con tan sólo siete
años de existencia. Tenían que penetrar en la empresa y en el propio producto.» Los costes de
infraestructura mantuvieron su escalada, y ello era problemático, ya que la política de precios de la
empresa se apoyaba en el mero hecho de que Appex tuviera una organización ligera.
Además, disminuyó la orientación hacia el cliente. La gente estaba cada vez más preocupada
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por los procesos internos y abandonaba los temas de problemática de necesidades del cliente. Por
ejemplo, la gente comenzó a dedicarse cada vez más a reuniones sobre cómo comunicar y cómo
deberían tomar sus decisiones los equipos de producto/equipos de negocio.
Finalmente, la gente se dejó de preocupar por satisfacer los objetivos financieros a nivel de
empresa. Uno de los motivos de esta reacción podía estar en el hecho de que no existía un sistema
de responsabilidades sobre pérdidas y beneficios. Ghosh explicaba: «Existían demasiadas variables a
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controlar por un individuo para la consecución de una tarea, de modo que no quedaba claro quién
era responsable si no se realizaba la labor. A la gente se le consentían actitudes del tipo de “a quién le
importa”». Las cuentas de resultados al final de mes no satisfacían las expectativas. Ghosh
confirmaba el resultado global de la estructura de equipos de negocio/de producto/funcionales:
«Appex pasó de ser una organización en la que todo el mundo hacía de todo, a una organización con
un gran nivel de proceso, pero en la que no se cumplían los objetivos». Había llegado el momento de
un cambio estructural.
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Estructura divisional
En agosto de 1990, Ghosh implantó una estructura divisional. Estableció dos amplias divisiones
(sectores): servicios interportadores (ICS) y sistemas de información de gestión celular (IS).
Lógicamente, los productos Appex pertenecían a una de estas divisiones. Al mismo tiempo, creó una
tercera división: explotación, en la que se incluían funciones de utilidad que cubrían ambos sectores.
Cada división contaba con un responsable de la totalidad de la división y dependía de Ghosh. El
director adjunto de finanzas y administración y el director de recursos humanos, también dependían
Do
de Ghosh. (Véase organigrama divisional en el Anexo 7.)
La estructura divisional ofrecía muchas ventajas. Mejoraba responsabilidades, presupuestos y

planificación. Los empleados se concentraban en cumplir con los objetivos financieros. En las
divisiones, a nivel interno, existía una gran cooperación. Ghosh podía pasar menos tiempo
ocupándose en las explotaciones del día a día de la compañía y dedicar más tiempo a la planificación
t
os
de su orientación estratégica. Ghosh comentaba acerca de su función y cómo ésta había cambiado:
«Hace un año, yo participaba absolutamente en todo. Con la estructura funcional, todo me llegaba a
mí. En la estructura divisional había mucha información que no pasaba por mis manos. Vamos
avanzando hacia un momento de la evolución en que la empresa pueda funcionar sin mí».
Con el tiempo, la estructura divisional generó sus propios problemas y desafíos. Algunos de los
rP
problemas de la estructura funcional persistían después de la implantación de la estructura
divisional. Uno de ellos era la asignación de recursos. Las decisiones de directivos superiores respecto
a adjudicaciones no siempre se consideraban justas. Ghosh explicaba: «La gente considera que la
dirección superior está infringiendo algunos códigos intrínsecos de equidad; pero a veces es necesario
adjudicar recursos de manera que a algunos les puede parecer injusta. El problema de los recursos
compartidos ha llevado a fomentar el antagonismo entre divisiones». Ghosh presentaba un ejemplo
de cómo aspectos políticos intervenían en la asignación de recursos: la persona que acababa de ser
yo
nombrada responsable de IS había sido primeramente director financiero de la empresa. Se le
anunció el nuevo cargo tres días antes de la implantación del plan. Una vez implantado, los
miembros del grupo ICS le acusaron de conseguir recursos para IS cuando todavía era director
financiero. En palabras de Ghosh, «existía mucha marea de fondo». Ghosh decidió eliminar toda
asignación de fondos de desarrollo a las divisiones y hacer que éstas presentaran solicitudes de
fondos en base a proyectos concretos.
Otro tema de asignación de recursos era que las divisiones deseaban controlar sus recursos, no
op
compartirlos. Por ejemplo, cada división deseaba contar con su propio director de base de datos.
Cuando se contrató al director de la base de datos para toda la empresa, se le indicó que dependía
jerárquicamente, de forma temporal, de uno de los responsables de las divisiones. Al poco tiempo,
esta persona quedó absorbida en dicha división y Ghosh tuvo que contratar los servicios de otro
director de base de datos para la otra división. Ghosh se encontró en una situación en que, con
frecuencia, tenía que comprar las cosas por triplicado, bien porque era necesario, bien porque era
demasiado difícil de coordinar el compartir recursos entre las divisiones.
tC
Un segundo problema con la estructura divisional era que si bien existía la cooperación a nivel
interno, eran enormes las barreras entre divisiones. El flujo de comunicación entre ellas era escaso, y
escaso también el intercambio de ideas. Ghosh señalaba que, una vez implantada la estructura
divisional, eran pocas las ideas que recibía para el desarrollo de nuevos productos. El punto fuerte de
Appex siempre había sido el desarrollo de nuevos productos. Ghosh formulaba hipótesis sobre la
posibilidad de que determinados productos no se desarrollaran porque no encajaban dentro de los
estrechos límites de una división o de otra. Recibió muchas ideas sobre la ampliación y mejora de
No
productos, pero muy pocas de ellas eran novedosas.
Ghosh confiaba en poder estimular el desarrollo de producto y las comunicaciones entre las
divisiones con el establecimiento de una identidad de empresa en cuanto a la calidad, así como con la
creación de equipos de calidad multifuncionales y multidivisionales. Igualmente estableció otros
equipos centralizados, tales como un equipo de desarrollo de producto centralizado (además de los
equipos divisionales de desarrollo de producto). Procedió a la rotación de empleados en las
divisiones y nombró responsable de una de las divisiones al que ya lo era del equipo centralizado de
desarrollo de producto.
Do
Otro fenómeno que Ghosh observó fue que, transcurrido un breve lapso de tiempo, las divisiones
comenzaron a actuar como pequeñas empresas. Cada una de ellas desarrollaba sus propios
procedimientos comerciales. Por ejemplo, cada división deseaba utilizar una determinada plataforma
técnica. Sin embargo, la empresa sólo podía soportar una única plataforma técnica. Conforme fueron
creciendo las divisiones (de hecho, cada división duplicó o triplicó el tamaño de la original Appex,
cuando estaba organizada funcionalmente), cada una de ellas se enfrentaba a los mismos problemas a
10
t
os
que se enfrentó la pequeña Appex en sus comienzos. Por ejemplo, cada división se cuestionaba
si debía o no subdividirse en funciones, o si ello sería motivo para impedir la cooperación en la
división. Las divisiones comenzaron a «jugar» con sus estados financieros (por ejemplo, estableciendo
unos depósitos dinerarios no declarados) para cumplir con sus objetivos financieros. Conforme las
divisiones se fueron subdividiendo en estructuras de más y más capas, cada una de las divisiones
subordinadas «jugaba» con sus números, y cada vez era más difícil para los directivos superiores
rP
obtener una información precisa de la situación financiera de la empresa.
Filosofía de la estructura de Ghosh

Ghosh anticipó que el siguiente cambio de estructura se implantaría a mediados de 1991. Era de la
opinión de que se debía modificar la estructura de Appex con una cierta regularidad: «cada seis
yo
meses, por norma, cambio la estructura de organización. La cambié en enero del 1991 y la cambiaré
nuevamente en junio de 1991. Estamos creciendo a un ritmo de un 10% mensual. Considero que
cuando una empresa ya ha crecido el 50%, es momento para el cambio». Muchos cambios
estructurales recogían las sugerencias de los empleados: «Los cambios se producen porque las
personas identifican un problema y me proponen una solución. Me hacen sugerencias confidenciales
sobre qué cambios estructurales se desean realizar».
Una sugerencia, propuesta por Ted Baker, consistía en conseguir que las funciones de la división de
op
explotación se incorporasen en las otras dos divisiones, y que la división de explotación como tal se
desmantelase. Proceso de datos debería ser una excepción; sería una función centralizada, compartida.
En febrero de 1991, Baker afirmaba: «La estructura actual es insostenible, ya que los responsables de las
divisiones desean controlar todos los principales componentes de las respectivas divisiones. Creo que la
estructura divisional, tal como está concebida en la actualidad, no durará más de un mes». Esperaba
crear una tercera división –negocio internacional–, cuyo establecimiento estaría destinado al
tC
lanzamiento de Appex en el extranjero.
Ghosh siempre se vio sorprendido por la inmediatez del impacto de los cambios estructurales.
«Lo que resulta sorprendente es la rapidez con que se producen los cambios de comportamiento en
respuesta a cambios estructurales.» Afirmaba que si bien los cambios estructurales creaban un
entorno de ansiedad entre los empleados, eran necesarios. «Conforme vamos contratando gente
nueva y las actividades cambian, necesitamos cambiar la estructura y adecuarla a la gente y tipo de
actividad a desarrollar en un futuro. La gente se siente muy confundida.» Yo les digo: «cualquier cosa
No
sobre la que te sientas seguro/a, cambiará». Mitigaba esta ansiedad causada por los cambios
estructurales con la claridad en la comunicación de los objetivos financieros de la empresa. Los
objetivos aportaban estabilidad. Ghosh, afirmaba: «Creo algo parecido al control, estableciendo
objetivos. Los objetivos son un mensaje claro que todo el mundo capta. Todos tienen ya un punto de
mira al que dirigir su atención».
Ghosh afirmaba igualmente que el cambio de estructura comportaba algo más que cambios de
apariencia en un organigrama de la organización, o cambios en la estructura de dependencias. El
programa de incentivos, sistema de asignación de recursos y otros sistemas debían servir de refuerzo
a la estructura. Por ejemplo, en 1991, Ghosh estableció un sistema de primas que, a su modo de ver,
Do
parecía fomentar el trabajo en equipo.
11
t
os
Fase posterior a la adquisición por parte de EDS
En octubre de 1990, Electronic Data Systems (EDS), empresa de gestión de sistemas de
información de 6.000 millones de dólares, propiedad de General Motors, adquirió Appex. En su
calidad de división de EDS, Appex debía cumplir las características exigidas por EDS, tales como los
sistemas de planificación financiera, asignación de recursos y procedimientos administrativos. La
rP
función de Ghosh cambió tras la adquisición: «Me paso el tiempo en conversaciones con EDS y
planificando la dirección estratégica a seguir por Appex, dentro de EDS». Tras la adquisición, el
desafío de Appex consistía en configurar su propia estructura divisional y los cambios estructurales
que comportaba el contexto de su función, como división de una organización burocrática de mayor
envergadura.
yo
op
tC
No
Do
12
t
os
Anexo 1 Incremento previsto y real de la cifra de empleados
Previsión para
agosto de 1989
210
rP
200
190
180 Real
170
Previsión para
160
noviembre de 1988
yo
150
140
130
120
110
op
100
90
Previsión para junio de 1988
80
70
tC
60
50
40
30
20
No
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995
Previsión de la
Fin del año Previsión a cifra de empleados en Previsión
natural junio de 1988 noviembre de 1988 agosto de 1989 Real
1988 36 45 26 26
1989 55 75 79 103
1990 66 112 176 180
Do
1991 72 130 265

1992 77 134 369
1993 83 145 480
1994 159 586
1995 675
13
t
os
Anexo 2 Estructura circular
Clientes
rP
Servicio de atención al cliente
Clientes
Clientes
Director del servicio de
atención al cliente
(Beverly Watts)
Personal de
ventas
Director del
personal de
ventas
(Denise Allen)
yo Consejero
delegado
(Brian Boyle)
Director general
(Shikhar Ghosh)
Director de
explotación
(Bill Pistorino)
Personal de
explotación
op
Clientes
Administración
(Mark Lohr)
Personal de
administración
Director de ingeniería
(Michael Perfit)
Clientes
tC
Personal de ingeniería
No
Clientes
Do
14
t
os
Anexo 3 Estructura funcional
Ventas y marketing
rP
Paul Gudonis
– Marketing de sistemas de información

– Servicio de facturación
– Red gestión de producto
– Comunicaciones de marketing
Finanzas, administración y
yo
recursos humanos
Bob Lentz
– Finanzas y contabilidad general

– Instalaciones
– Procesado de textos
– Administración recursos humanos
Explotación
op
Ted Baker
– AB+ ISS, operativa informática

– AB + Asistencia a clientes
– Asistencia técnica Consejero delegado
– Implantación red Shikhar Ghosh
– Instalación y desarrollo PRV
tC
– Asistencia a clientes ICS

– Asistencia a «Roaming» América
Desarrollo de software y servicios

Jim Driscoll
– Desarrollo de software
– Servicios de asistencia a clientes
No
– Asistencia a clientes
– Documentación
– Asesoría Q/A y formación
Ingeniería y tecnología
Paul Senn
– Desarrollo «Roaming» América

– Desarrollo nuevos productos
Do
– Ingeniería de red
– Desarrollo de software
15
408-S29 -16-
Anexo 4 Estructura organizativa del equipo de ventas y marketing (agosto de 1989)
Equipo de ventas y marketing

Do
Paul Gudonis
Ventas y marketing
– Gestión de ventas y marketing

– Responsabilidad de todas las líneas de producto
– Planes operativos de líneas de producto
– Desarrollo nuevas empresas, «joint ventures»
No
Tom Wetmore
Denise-Archer Allen Kathy Adams Greg Hillman
Director
Director adjunto gestión Director proyectos Director
información sistemas
ventas y cuentas internacionales servicio facturación
de marketing
– Responsabilidad de la gestión de marketing de todas las – Estrategia y planes comerciales del marketing de la línea – Estrategia y planes comerciales de ABS
cuentas de Appex de productos CMIS – Responsabilidad de la operativa de ABS
tC
– Participación en todos los equipos de producto de Appex – Responsabilidad de los productos CMIS – Soporte previo a las ventas en las oportunidades
– Desarrollo estrategia ventas de Appex – Soporte previo a las ventas en las oportunidades comerciales
comerciales de CMIS
Bruce Linton Jackie Appel Kim Obremski

Director nacional Tom Payne Director comunicaciones
de ventas – Responsabilidad de proyectos de marketing para la de marketing
línea de productos CMIS
op
– Soporte previo a las oportunidades de ventas
– Comunicaciones de marketing
– Responsabilidad de la dirección de previsiones
– Boletín informativo
mensuales de ventas; formación de cuentas y Pam Joy – Comercio CTIA
planificación contable Líder de equipo
Gestión de producto
Director nacional de cuentas Linda Valiant
– Responsabilidad de gestión de cuentas de todas – Asegurador asociado
las cuentas de Appex – Estrategia y planes comerciales de marketing para la
línea de productos ICS
yo
Kevin O'Reilly – Responsabilidad de los productos ICS (PRV, ISS,

– LIN, CCI, ComCast, etc. CCB, CCR, RR)
Allison Woodhull – Soporte previo a las ventas para las oportunidades de Keith Liettke
– MetroMobile, Cantel, Syracuse, etc. ventas de ICS Director de marketing
Chris Considine de servicios de red
Andrew Arnoff Henry Kowalczyk
– SW Bell, Contel, Nynex, BAMS, etc.
– Responsabilidad de productos Rosmer Rating y QC Director de marketing
Chuck MacGillivray
del sector – LD
rP
– McCaw Cheryl Curran
– Responsabilidad de productos RSA y RTRB – Excell
Maxine Link – Network Mgmt
Directores regionales – B-Band Mtkg
– Responsabilidad de productos Roaming América – Sprint JV
– Responsabilidad de gestión de cuentas regionales – CTIA Interface
Rhonda Koegel
Tom Williams – Responsabilidad de productos PRV
– MidWest: Chicago Cell One, U.S. Cellular, etc.
os
Jon May
– South: Metrocel, Houston, Radiofone, etc.
Randy Thompson
– West: PacTel Corp., U.S. West, BACTC, LACTC, etc.
t
t
os
Anexo 5 Auditoría de la organización, por Paul Gudonis (marzo de 1989)
Observaciones respecto a la estructura funcional:

1. No existen planes operativos/negocio, únicamente se combate el fuego y hay multitud de proyectos. No
existen las previsiones financieras.
2. Nadie, excepto el presidente, actúa como integrador con responsabilidad de productos y proyectos entre los
rP
diversos departamentos.
3. El crecimiento de la empresa ha desbordado las facultades de gestión de algunos miembros del personal.
4. No existe un sistema de «verificaciones y estados de situación» en los departamentos.
5. Nadie es responsable de la arquitectura del sistema, la planificación de capacidad y la integridad de la red.
6. El equipo de trabajo de dirección superior es limitado.
7. Hay una carencia de responsabilidades, una definición confusa de trabajos y las personas no saben de qué
son responsables.
yo
8. Existe una falta de planificación táctica y de programación de reuniones y viajes. Las reuniones se convocan
en el último minuto.
9. La cultura de la empresa permite una flexibilidad en el cumplimiento de los compromisos. La gente adopta
una aptitud de «a quién le importa».
10. Se producen retrasos en la contratación del personal debidos a problemas de reclutamiento del mismo. No
existe una valoración de por qué no conseguimos reclutar el personal que necesitamos.
11. La cultura técnica implica una actitud «no es lo bastante bueno», más que un esfuerzo por intentar realmente
satisfacer las necesidades del cliente.
op
Recomendaciones
1. Se debería crear «un plan de negocio de tres páginas» por cada línea de producto (CMIS, ABS, PRV, ISS,
RoamAmerica). El plan debería contener información financiera, tareas y metas trimestrales, tareas
departamentales y requisitos de personal.
2. Deberían existir directores de producto responsables de los equipos de producto. Se debería informar, a nivel
de empresa, de la función de los directores de producto.
3. La empresa debería limitar el campo de sus responsabilidades de gestión, y contratar directores de producto
tC
externos a la empresa.
4. Se debería diseñar un organigrama organizativo de los equipos de producto. El organigrama debería indicar
las responsabilidades del equipo de producto y las relaciones, a nivel interno dentro del grupo, y entre los
equipos de producto y dirección superior.
5. Deberían convocarse regularmente reuniones para revisar el progreso de la estructura.
6. Se deberían formular por escrito descripciones claras de los trabajos, y las personas deberían ser informadas
respecto de sus responsabilidades.
7. Debería ser obligatorio para todo el mundo formular planes con cuatro semanas de anticipación.
No
8. La direción superior deberá liderar el proceso siendo ejemplo de unas buenas prácticas directivas.
Ejemplo de estructura por equipos de producto para RoamAmerica

– Planificación de negocio a 12 meses
Director de producto – Programa maestro de proyectos
RoamAmerica – Integración de funciones
– Especulaciones funcionales de producto
– Aceptación del software
– Detalles de marketing
Do
Representante Representante de Representante Representante de servicio Representante

de desarrollo operaciones financiero de atención al cliente de ventas
– Especulaciones de – Plan operativo – Previsiones financieras – Plan de servicio a clientes – Plan de ventas
desarrollo – Procedimientos (cifra de negocios) – Personal – Previsión de ventas
– Programaciones – Personal – Capacidad de financiación – Procedimientos – Formación de personal
– Recursos – Informes operativos – Informes frente a planes de – Formación de los de ventas
– Pruebas – Planificación de contratos de administración representantes de – Ejemplo de propuesta
– Requisitos de sistemas capacidad servicio a clientes
(hardware y software) – Formación de clientes
17
t
os
Anexo 6 Estructura de equipos de producto/equipos de negocio
Equipo de dirección general Equipos de negocio Equipos de producto
PRV/IS41
rP
Servicios interportadores ISS
Paul Senn (*)
Denise Allen (*)
Pam Joy QuickCollect
RoamingAmerica
Equipo de dirección general

S. Ghosh (*)
B. Lentz
P. Gudonis
T. Baker yo Servicios de información /AB+
Art Zamkoff (*)
Tom Wetmore
Jim Driscoll
Jose Quintana
CMIS
AB+
op
Roamer Rating
Productos/mercados nuevos
tC
Mark Lohr (*)

Denise Allen National Accounts
Paul Senn
Jim Driscoll
Excell/Network Mgmt.
– Estrategia de líneas de producto
– Plan operativo anual
– Prioridades de inversión
No
– Estrategia y planificación – Resultados planificados frente a reales International

global de los negocios – Relaciones con clientes clave
– Fortalezas funcionales
– Asignación de capital/recursos
– Temas del consejo/inversores
«Joint Ventures»
– Coordinación funcional
– Ejecución de planes
– Desarrollo de producto/mejoras
Do
–––––––––––––––
(*) Personas que ocupan puestos en dirección.
18
t
os
Anexo 7 Estructura divisional
Consejero general
Shikhar Ghosh
rP
Recursos humanos
División ICS División ICS Explotación y financieros
Paul Gudonis Bob Lentz Ted Baker Mark Lohr
Catherine Latham
yo
– Responsabilidad de la – Responsabilidad de – Centro de datos del – Apoyo administrativo
división ICS la división IS servicio de atención al
– Marketing de ICS – Marketing de IS cliente y servicios
de redes para los negocios
op
tC
No
Do
19

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temporal y la actitud hacia el cliente era: “Le llamaremos”.

Total ingresos (en millones de dólares)

1987 1988 1989 1990

1,0 2,3 6,8 16,6

El sector del teléfono móvil

La empresa comercializaba sus servicios directamente a portadores de sistemas celulares,

Appex comenzó a retrasarse en sus entregas y a no cumplir las fechas de instalaciones. La

Una estructura circular significaba la existencia de círculos concéntricos que se extendían

A continuación, intentó una estructura horizontal; el organigrama tradicional horizontal se giró en

Estructura funcional jerárquica

La estructura de equipos consiguió orientar la empresa a la conclusión de las tareas a desarrollar.

La función de «las personalidades» se pronunció aún más si cabe. La normativa la establecían

En el sistema de equipos de producto multifuncionales no se especificaba a quién correspondía la

En respuesta a los problemas de asignación de recursos y de autoridad, Ghosh creó equipos de

de Ghosh. (Véase organigrama divisional en el Anexo 7.)

La estructura divisional ofrecía muchas ventajas. Mejoraba responsabilidades, presupuestos y

productos, pero muy pocas de ellas eran novedosas.

Filosofía de la estructura de Ghosh

lanzamiento de Appex en el extranjero.

parecía fomentar el trabajo en equipo.

1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995

1991 72 130 265

– Marketing de sistemas de información

– Finanzas y contabilidad general

– AB+ ISS, operativa informática

– Asistencia a clientes ICS

Desarrollo de software y servicios

– Desarrollo «Roaming» América

Anexo 4 Estructura organizativa del equipo de ventas y marketing (agosto de 1989)

Equipo de ventas y marketing

– Gestión de ventas y marketing

Bruce Linton Jackie Appel Kim Obremski

of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860.

Observaciones respecto a la estructura funcional:

Ejemplo de estructura por equipos de producto para RoamAmerica

Representante Representante de Representante Representante de servicio Representante

Equipo de dirección general Equipos de negocio Equipos de producto

Equipo de dirección general

Mark Lohr (*)

– Estrategia y planificación – Resultados planificados frente a reales International

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