Caso Robo Tech

918-S10
SEPTIEMBRE 12, 2017
CHRISTOPHER A. BARTLETT
RACHEL GORDON
JOHN J. LAFKAS
RoboTech: Irrupción en el mercado de EE.UU.
A principios de 2017, Pat Chen estaba en su oficina en el corazón del Parque Científico de Singapur,
trabajando otra vez pasada la medianoche. Su compañía, RoboTech, acababa de cerrar los libros de su
tercer año exitoso en Estados Unidos vendiendo un innovador dispositivo robótico para cirugía
espinal. Por ser el competidor dominante en su segmento, RoboTech nuevamente había excedido su
presupuesto de ventas y utilidades.
A pesar de los resultados financieros positivos, Chen estaba preocupada. Su equipo gerencial le
había dicho que para proteger la sólida posición de RoboTech, la empresa necesitaba realizar grandes
inversiones que podrían volver a sumirla en una situación de pérdidas. Al sopesar sus 18 años como
directora ejecutiva de RoboTech, Chen sabía que había enfrentado muchos desafíos grandes, tales como
diseñar una reestructuración, abordar un segmento de negocios en crisis e implementar una gran
diversificación. Sin embargo, decidir qué hacer ahora era la decisión estratégica más importante de su
carrera.
Antecedentes de la empresa y el producto

En 1999, financiada por su familia y un banco, Chen se hizo cargo de una pequeña compañía de
robótica industrial que estaba en apuros. Era un gran riesgo para una ingeniera mecánica de 29 años
que solo tenía siete años de experiencia laboral en la industria de semiconductores y un MBA que había
obtenido estudiando de noche; pero como era una persona competitiva y esforzada que le gustaba
correr riesgos, Chen creía que podía darle un giro total a RoboTech.
La compañía: Del giro total operacional a la transformación estratégica

El primer paso de Chen fue centrarse en desarrollar dispositivos robóticos especializados. Al
combinar la experiencia de RoboTech en motores, control de movimientos y sensores con los avances
recientes en miniaturización, logró que la compañía adquiriera pericia en dispositivos robóticos en
miniatura que eran pequeños, precisos y sumamente fuertes. Durante varios años, sus capacidades en
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El caso de LACC número 918-S10 es la versión en español del caso de HBS número 918-501. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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918-S10 | RoboTech: Irrupción en el mercado de EE.UU.
aplicaciones de soldadura fina que requieren una precisión de 10 micras ayudaron a RoboTech a
convertirse en el principal proveedor de robots para soldar aeronaves.
Finalmente, los competidores lograron alcanzarla en su tecnología y, particularmente durante la

crisis financiera de 2008 y 2009, los contratos que una vez fueron lucrativos se volvieron poco rentables.
La experiencia de Chen con las guerras de precios en el mercado de semiconductores la llevó a
considerar desviar fondos de las operaciones actuales hacia nuevas aplicaciones. Después de mucha
investigación, se centró en la cirugía asistida por robot. Tras darse cuenta de que la cirugía ortopédica
exigía una precisión extrema, Chen decidió centrarse en la cirugía espinal, un campo en el que los
dispositivos quirúrgicos robóticos aún no se habían desarrollado.
Debido a la naturaleza compleja de la anatomía espinal, la precisión quirúrgica era aún más decisiva
que para los reemplazos de rodilla, donde los robots quirúrgicos ya eran efectivos. A diferencia de los
cirujanos que realizaban reemplazos de rodilla, los cirujanos espinales a menudo no podían ver las
partes del cuerpo en las que operaban. Chen vio paralelismos con la capacidad de los robots soldadores
de aeronaves de RoboTech para ubicarse con precisión en sitios que no eran visibles para el operador.
La innovación: Potenciar capacidades de apalancamiento y desarrollar alianzas

Aunque Chen creía que RoboTech poseía la capacidad tecnológica para desarrollar el brazo
quirúrgico que guiaba las herramientas y los implantes, sabía que necesitaría ayuda con el software
que controla los delicados movimientos del dispositivo. Después de meses de búsqueda, se conectó
con un antiguo mentor de la Universidad de Singapur, quien la presentó a un equipo que trabajaba en
un software de imágenes tridimensionales para la robótica médica avanzada. Chen describía la
naturaleza pionera de la innovación que llamó el sistema Kinetics:
Antes de la cirugía ortopédica espinal, los cirujanos ortopédicos usaban imágenes

preoperatorias para familiarizarse con la anatomía del paciente. Durante la cirugía, la visibilidad
suele ser deficiente, por lo que constantemente actualizan las imágenes; pero el software
preoperatorio del sistema Kinetics le permite al cirujano crear un mapa exacto, eliminando la
necesidad de ajustarlo o actualizarlo durante la cirugía. Su sistema de guía mecánica le permite
dirigir taladros e implantes a su ubicación exacta prevista con una precisión de 1.5 mm. ¡Es un
gran avance!
A cambio de desarrollar el software Kinetics y proporcionar actualizaciones y soporte continuos, el

equipo de la Universidad de Singapur recibió honorarios de $5 millones, más el 10% del precio de venta
de cada máquina vendida. RoboTech capitalizó esos honorarios de adquisición y planeó cargarlos a
gastos en cinco años.
Sin embargo, para lograr el rendimiento deseado, el sistema Kinetics también requería una gama
de herramientas analíticas, fuentes de datos, sistemas de orientación, herramientas de rastreo y
tecnologías de verificación que iban mucho más allá de las capacidades de RoboTech. Por ejemplo, un
programa de software mostraba un catálogo de instrumentos quirúrgicos e implantes, presentaba
vistas virtuales del implante elegido desde varias posiciones y, mediante simulación generada por
computadora, permitía al cirujano diseñar y practicar la técnica quirúrgica antes de realizar el
procedimiento real. Este era apenas uno de los componentes especializados suministrados por los
socios de RoboTech, cuyos productos representaban casi la mitad del costo de vender el prototipo.
Cuando Chen firmaba los contratos con cada uno de estos socios, reconocía que, si bien la
tercerización reducía las necesidades de inversión de la empresa, la dejaba vulnerable a sus
proveedores, sobre todo en lo concerniente al precio. Mientras tanto, para desarrollar la máquina
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quirúrgica central, RoboTech tuvo que “jugarse la empresa” al realizar una inversión de $45 millones
en I + D que le exigió echarle mano a todo su flujo de caja y aumentar apreciablemente su deuda. A
pesar de que la compañía planeaba amortizar esa inversión en cinco años, los elevados gastos de
investigación y desarrollo la llevaron a arrojar pérdidas, algo que a los inversionistas familiares
conservadores de Chen no les gustó para nada. Sin embargo, a principios de 2011, RoboTech tenía un
robot de cirugía espinal funcional.
La Industria y la Competencia
Debido al crecimiento de la población de adultos mayores, hubo un rápido aumento en la demanda
de cirugía ortopédica, incluidas la osteoporosis, la artritis y la enfermedad degenerativa de los discos.
Dentro de ese mercado, la cirugía espinal parecía ser un nicho prometedor.
El negocio de los dispositivos espinales ortopédicos

Las cirugías espinales procuraban descomprimir la raíz pinzada de un nervio o estabilizar una
articulación implantando tornillos, varillas o alambres o insertando injertos óseos, espaciadores o
cemento óseo para aliviar el dolor. Como la colocación precisa y segura de los implantes en áreas diana
de difícil acceso era tan desafiante, la cirugía espinal tradicional tenía una alta tasa de fracasos. Para los
cirujanos, la intervención era exitosa si la columna vertebral se fusionaba o si el disco se extirpaba, por
lo que reportaban tasas de éxito de hasta el 98%; sin embargo, los estudios que daban seguimiento a la
reducción del dolor de los pacientes reportaban resultados mucho menos positivos. Un estudio muy
citado sugirió que dos años después de la cirugía espinal, aproximadamente una cuarta parte de los
pacientes estaban insatisfechos con los resultados1.
En todo el mundo, de los 78 millones de personas que sufrían de dolor de espalda sin tratamiento
–11 millones solo en Estados Unidos–, muchos eran candidatos para una cirugía de espalda. En 2012,
el mercado mundial de dispositivos médicos ortopédicos fue de $34.5 millardos, de los cuales, los
dispositivos para columna vertebral representaron cerca del 20% del total2. En los Estados Unidos, se
realizaron 451,000 fusiones espinales en 2012, convirtiéndose en el quinto procedimiento más
comúnmente realizado3.
Competidores en el espacio de dispositivos ortopédicos

Unos pocos competidores grandes dominaban el negocio de dispositivos espinales, ofreciendo
herramientas quirúrgicas e implantes utilizados en la cirugía tradicional. Medtronic lideraba el
segmento con una participación del 41.7%, seguido por DePuy Synthes (organización ortopédica de
Johnson & Johnson) con un 24.3% y Stryker con un 10.1%4.
Varios factores han impedido que estas empresas desarrollen robots ortopédicos: el alto costo de
los robots, la falta de evidencia clínica que demuestre su superioridad y las largas curvas de aprendizaje
necesarias para que los cirujanos dominen las nuevas técnicas; pero muchos expertos de la industria
creían que, a medida que la tecnología mejorara y los cirujanos se sintieran más cómodos usándola, los
hospitales invertirían en ella.
Dos pequeñas empresas ya habían lanzado dispositivos ortopédicos robóticos. Mako Surgical,
fundada en 2004, lanzó un sistema de reemplazo de rodilla en 2006. Costaba $750,000, sin incluir
implantes ni servicio5. Después de empezar a vender sus acciones entre el público en 2008, Mako
inmediatamente lanzó un exitoso robot de reemplazo de cadera. En 2012, NavioPFS recibió la
aprobación de la FDA para su dispositivo de implante de rodilla, cuyo precio era de $450,0006. A
diferencia de Mako, este sistema permitía a los cirujanos usar los implantes de su elección.
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Decisión de RoboTech: Evaluación del potencial, desarrollo de la estrategia

En 2012, después de dos años de ensayos clínicos, el dispositivo de RoboTech fue aprobado en
Singapur. Chen ahora quería potenciar rápidamente la ventaja de RoboTech de ser el primero en
robótica para cirugía espinal y esto significaba ingresar al mercado de EE. UU., que representaba más
de un tercio del potencial mundial.
Mercado de USA.
Chen creó un equipo para evaluar la oportunidad en EE. UU. Encontró que en los Estados Unidos
se realizaban anualmente alrededor de 360,000 procedimientos torácicos o lumbares: las áreas focales
del sistema Kinetics. Los cirujanos realizaban estas operaciones en instalaciones que iban desde
pequeños centros de cirugía hasta gigantescos hospitales escuela. El equipo estimó que de 1,000 a 1,500
de estas instituciones podrían pagar el precio propuesto del sistema de $869,000, un contrato de servicio
anual por cuatro años a $55,000 después del primer año y desechables a $1,800 por procedimiento.
También estimó que cada hospital realizaría entre 75 y 85 procedimientos anuales
Si bien el margen bruto inicial proyectado para las ventas de máquinas fue solo del 45%,
principalmente porque RoboTech dependía mucho de componentes tercerizados, los contratos de
servicio y los productos desechables serían más lucrativos. Con márgenes de utilidad bruta estimados
en 70% y 60%, respectivamente, se esperaba que la rentabilidad total aumentara a medida que creciera
la base instalada. Sin embargo, esta evaluación era especulativa, especialmente debido a los grandes
cambios en todo el sistema desatados por la reciente legislación estadounidense sobre atención de
salud.
El entorno regulador de USA

En 2010, el Congreso de los EE. UU. aprobó la ley de protección al paciente y cuidado de salud
asequible (que pronto se denominó "Obamacare") para ofrecer a todos los ciudadanos acceso a la
atención médica. Aprovechando el mercado privado de seguros, la ley requería que todos compraran
cobertura en las bolsas de seguros de salud, lo que garantizaba que nadie podía ser rechazado de la
cobertura. Se ofrecían subsidios a personas y familias de bajos ingresos. El gobierno de EE. UU.
estimaba que para 2019 más de 30 millones de personas que antes no estaban aseguradas estarían
cubiertas7.
El equipo de RoboTech se concentró en ver cómo la legislación afectaría los trámites de reembolso.
El modelo existente de honorarios por servicio, que ofrecía reembolsos a hospitales, médicos y otros
proveedores de atención por cada intervención, a menudo resultaba en una atención fragmentada, con
pocos incentivos para ahorrar costos o para coordinarse entre proveedores. Este modelo se estaba
reemplazando con un reembolso basado en la calidad de la atención, medida según los resultados del
paciente, las mejoras en indicadores específicos (p. ej., menos admisiones en hospitales), provisión de
atención preventiva y uso de sistemas informáticos para atención médica.
El objetivo del gobierno era convertir el 30% de los pagos de honorarios por servicio de Medicare a
pagos basados en el valor para el final del 20168. Como el 40% de los pacientes sometidos a cirugía
espinal tenían más de 65 años y estaban cubiertos por el programa gubernamental de atención
universal a los adultos mayores, Medicare, RoboTech decidió trabajar dentro de ese paradigma de
pagos. Además, era probable que la cobertura y los niveles de reembolso de Medicare se convirtieran
en el estándar seguido por la mayoría de los proveedores de seguros privados.
El sistema actual asignaba códigos y establecía reembolsos para cada condición médica. Los
médicos y hospitales recibían pagos basados en la tasa establecida, independientemente de los costos
reales de tratamiento. El reembolso para una cirugía espinal fluctuaba entre $40,000 y $60,000,
dependiendo del procedimiento; pero como no había ningún reembolso de los costos de capital, tales
como el sistema Kinetics, RoboTech tendría que demostrar que su dispositivo podía mejorar el tiempo
de la operación, la recuperación del paciente u otros beneficios cuantificables que amortizarían el costo
inicial del equipo.
Decisión acerca del lanzamiento y estrategia de entrada

Las ventas industriales estancadas, la caída de los precios y la amortización de la inversión en I +
D habían, todos, hecho estragos en las ganancias de RoboTech. Con acreedores poniéndose nerviosos
y algunos miembros de la familia preguntando si sus inversiones estaban seguras, Chen estaba ansiosa
por explotar la nueva oportunidad.
Cuando el equipo de entrada al mercado estimó que RoboTech U.S. podría vender 25 unidades a
$869,000 en su primer año, Chen decidió buscar la aprobación normativa de la FDA. Su consultor en
normativas de EE. UU. procuró obtener el consentimiento por la vía rápida para un dispositivo
"sustancialmente equivalente" a un dispositivo existente aprobado. Aprovechando la eficacia
comprobada de los dispositivos de cirugía robótica existentes, así como sus propios ensayos clínicos
exitosos, RoboTech obtuvo la aprobación de comercialización en ocho meses.
En septiembre de 2013, Chen estableció una filial, RoboTech U.S., y montó una oficina de ventas en
Chicago, donde entrevistó a aspirantes al cargo de director de ventas de EE.UU. De una docena de
finalistas, eligió a Brian O'Hanlon, un gerente regional de ventas con 20 años de experiencia en el peso
pesado de los dispositivos ortopédicos, Zimmer. Juntos, elaboraron una estrategia y un presupuesto
de ventas de tres años para los Estados Unidos. El plan de 2014 se enfocó en el pronóstico de 25
unidades que preparó el equipo de entrada.
En enero de 2014, después de contratar a su equipo de seis representantes de ventas, un técnico de

servicio y cuatro empleados en puestos de oficina, capacitación y soporte, O'Hanlon comenzó a poner
en práctica una estrategia de tres frentes destinada a focalizarse en instalaciones clave, capacitar a
cirujanos ortopédicos y educar a los pacientes. Primero, planeó contactar a los mejores hospitales
académicos, no solo por su influencia, sino también porque eran muy competitivos. O'Hanlon creía
que si lograba que uno o dos se comprometieran con el dispositivo, un efecto dominó traería a los
demás.
Mientras tanto, el gerente de capacitación abrió un centro para ofrecer experiencia práctica a los
principales cirujanos, quienes a su vez abogarían por el sistema en sus hospitales. Paralelamente,
O'Hanlon se puso en contacto con una empresa de relaciones públicas para que presentara información
sobre la nueva tecnología a los candidatos a cirugía espinal. Al carecer de los fondos para respaldar un
extenso programa de comercialización, también solicitó a la empresa de relaciones públicas que
consiguiera una cobertura de prensa que hiciera hincapié en esta avanzada innovación y en las historias
de éxito de los pacientes.
Implementando la estrategia: ganancias tempranas, preocupaciones

emergentes
A principios de 2017, tres años después de su lanzamiento en los Estados Unidos, Chen estaba
satisfecha con el progreso de RoboTech. (Véanse en los anexos 1a y 1b los estados de resultados de la
filial en EE.UU. y de la casa matriz de RoboTech y en el anexo 2 el balance general de RoboTech.) Sin
embargo, se estaban formando unas cuantas nubes en el horizonte.
Primer año: Éxito en las ventas y estrés en los sistemas

Después de un fuerte lanzamiento, RoboTech despachó 24 sistemas en 2014. Al final de 2014, tenía
seis más pendientes de entrega. Los analistas de la industria estaban optimistas acerca de la cirugía de
implantes robóticos. Uno de ellos predijo que se convertiría en el estándar de facto para cirugía de
rodilla y cadera en menos de cinco años y para cirugía espinal unos cuantos años después. Otro sugirió
que, una vez que la penetración alcanzara el 35%, los hospitales que no tuvieran estos sistemas se
arriesgarían a perder sus mejores médicos.
No obstante, el éxito en el mercado vino con costos. La oficina de Chicago se veía abrumada por
solicitudes de ventas y consultas técnicas, lo que provocaba largas demoras y embarazosas
interrupciones en las comunicaciones. La avalancha de pedidos excedió la capacidad de producción en
Singapur y los pedidos se cumplían meses después de las fechas de entrega prometidas. Además, el
centro de capacitación estaba a plena capacidad, con una lista de espera de meses. Sin embargo, los
pedidos continuaban llegando. Cuando Chen se comprometió a ampliar la capacidad de fabricación a
80 unidades durante 2015, O'Hanlon se sintió seguro de presupuestar ventas de 60 unidades. Si los
continuos cambios en el reembolso de la atención médica no interrumpían la demanda, el objetivo
parecía ser alcanzable.
Repercusiones del reembolso e inquietudes de costo

A medida que las prácticas de reembolso avanzaban hacia un modelo de "empaquetado", los
proveedores de atención médica se adaptaban para recibir un único pago por procedimiento que
cubriera honorarios del hospital, honorarios del médico, anestesiología, implantes, control del dolor y
atención posoperatoria y de rehabilitación de 60 a 90 días. Un estudio encontró que un paquete de 30
días para una cirugía de columna promediaba $33,522, mientras que un paquete de 90 días era de
$35,1659. Esto era mucho menos que el reembolso de $40,000 a $60,000 que RoboTech había supuesto
en sus pronósticos y presupuestos.
El reembolso basado en el valor también llevaba a que las decisiones de compra pasasen de los
médicos a los administradores. Conforme los procesos de compra se volvían más complejos y lentos,
el personal de ventas de RoboTech descubría que debía pasar más tiempo encargándose del proceso
de ventas que el estimado originalmente. Además de resaltar las mejoras en los procedimientos
espinales, ahora tenían que documentar los ahorros de costo asociados con las menores tasas de
cirugías repetidas y recuperaciones más rápidas. O'Hanlon reconocía que no había podido aumentar
su fuerza de ventas lo suficientemente rápido como para brindar el apoyo necesario para abordar las
nuevas necesidades del mercado.
El segundo año: Conversiones de clientes, restricciones de efectivo

A pesar de estos desafíos, las ventas aumentaron hasta 2015, creándole nuevas tensiones a la
empresa. En respuesta a las presiones financieras causadas por la expansión de la producción, la
inversión en I + D y los programas de pago de deudas, Chen le preguntó a O'Hanlon que si podría
aprovechar el interés del mercado para pedir a los clientes que pagaran un depósito del 30% con su
pedido para garantizarles su lugar en el cronograma de producción. Aunque tal petición era inaudita
en la industria, O'Hanlon conocía las restricciones financieras de RoboTech y dijo que lo intentaría.
Esta inusual solicitud simplemente se sumó al descontento de los clientes. La nueva capacidad de
producción tardaba en empezar a funcionar y aumentaba la molestia de los clientes por las promesas
de entrega incumplidas. Con todo, para el fin del año, RoboTech había registrado 55 ventas y tenía 20
unidades más pendientes de entrega. Además, a medida que crecía la base instalada, aumentaba la
mezcla de ventas de productos desechables de mayor margen. Para alivio de Chen, la operación de los
EE. UU. ahora era rentable.
Un panorama competitivo cambiante

Mientras tanto, la escena competitiva se había vuelto más compleja. En diciembre de 2013, Stryker
adquirió Mako Surgical10. Debido a la fuerte posición de Stryker en cirugía espinal, hubo una
especulación generalizada de que planeaba desarrollar un dispositivo quirúrgico espinal robótico.
Luego, en 2014, una pequeña empresa israelí llamada Mazor Robotics ingresó al mercado de EE.
UU con un dispositivo espinal robótico cuyo hardware se parecía al de RoboTech11. Aunque el nuevo
participante atrajo mucha atención y finalmente vendió unas cuantas unidades, Chen creía que el
software del sistema Kinetics demostraría ser superior.
Finalmente, a fines de 2015, Smith & Nephew, una compañía de dispositivos ortopédicos con sede
en el Reino Unido, valorada en $4.7 millardos y especializada en articulaciones de reemplazo, adquirió
Blue Belt Technologies, un fabricante de herramientas quirúrgicas controladas por robots para
reemplazos de rodilla12. La adquisición le dio a la exitosa compañía europea su entrada en el mercado
de la cirugía robótica ortopédica de EE. UU.
A medida que la industria se consolidaba, se extendía la especulación de que Medtronic estaba

evaluando adquirir posibles empresas de robótica, mientras que también trabajaba en sus propios
dispositivos. Claramente, RoboTech pronto se enfrentaría a competidores que tenían mayores fuerzas
de ventas, relaciones más sólidas con los clientes, líneas de productos más amplios y bolsillos más
profundos.
Tercer año: Desarrollo de la demanda, desafíos competitivos

No obstante, O'Hanlon se mantuvo confiado, destacando que Mazor, la única compañía con un
producto directamente competitivo, había vendido solo 10 unidades en 2015. Con su sólida cartera de
pedidos, una gran cantidad de pedidos pendientes, una avalancha de consultas y una capacidad
planeada para aumentar a 110 unidades, presupuestó ventas de 100 unidades en 2016.
Conforme avanzaba el 2016, los desafíos se ampliaban. En mayo, Medtronic anunció un convenio
con Mazor que cubría la promoción conjunta, el codesarrollo y la distribución mundial de sus
productos espinales13. Dos meses después, Zimmer anunció haber adquirido Medtech SA, un
fabricante francés de un dispositivo robótico ya utilizado en 20 hospitales de Europa, América del
Norte y Asia14. Su dispositivo neuroquirúrgico original había sido utilizado en Europa durante años y
su adaptación al sistema espinal había recibido la aprobación europea en 2014 y la autorización de la
FDA en 2016. Debido a que la neurocirugía exigía que los cirujanos operaran en espacios compactos
con movimientos finos y visión limitada, Chen había esperado expandir RoboTech hacia este espacio.
En fecha posterior de 2016, Zimmer había introducido un dispositivo quirúrgico espinal robótico15.
Salió con una nueva generación del dispositivo robótico de neurocirugía de Medtech, que también
podía realizar cirugía espinal. Este dispositivo multipropósito de $950,000 estaba respaldado por la red
mundial de ventas y servicio de Zimmer.
Durante estas consolidaciones frenéticas, Chen se reunió con su antiguo mentor para discutir la
situación en vías de evolución. Cuando él le preguntó si había explorado la opción de vender la
compañía, ella le dijo que antes de que Medtronic suscribiera su convenio con Mazor, se había puesto
en contacto con RoboTech; pero debido a que Medtronic estaba bien adelantada con su propia
tecnología, el precio que le ofreció a Chen era sumamente bajo, por lo que ella había terminado las
negociaciones.
Más recientemente, Johnson & Johnson, el último socio viable restante entre las principales
compañías de ortopedia, había constituido una empresa conjunta con Verily, el negocio de ciencias
biológicas de Google16. Estas firmas estaban invirtiendo $250 millones en Verb Surgical, un proyecto
para desarrollar una plataforma de cirugía digital inteligente que apoyara múltiples procedimientos
cardíacos, urológicos, ginecológicos y pediátricos. Creyendo que los robots quirúrgicos especializados
eran asunto del pasado, Verb planeaba lanzar su producto robótico multicirugía en 2017.
Al final del año, O'Hanlon estimaba que los competidores habían vendido colectivamente 90
sistemas espinales, 20 menos que las ventas de 110 unidades de RoboTech. En su opinión, la demanda
excedió la capacidad probable de 220 de la industria, una opinión confirmada por los 30 pedidos
atrasados al fin del año en RoboTech y los 20 pendientes estimados en los competidores.
2017: Elecciones que hacer en el futuro

Cuando comenzó el 2017, Chen reflexionó sobre los tres años anteriores con una mezcla de
orgullo y preocupación. Estaba orgullosa de las estimaciones de ventas de 2016, las ganancias que
estaban muy por delante del presupuesto, y los márgenes de 47,5% en las ventas de maquinaria en
2016, ya que RoboTech continuó realizando economías de escala adicionales debido al aumento de la
producción. La preocupación surgió cuando estudió dos grandes solicitudes de inversión,
particularmente cuando la complejidad competitiva prevaleciente se había visto exacerbada por la
incertidumbre política tras la elección del presidente Donald Trump, que había prometido "derogar y
reemplazar Obamacare".
La demanda más urgente fue de su director de I + D. Con el apoyo de Medtronic, Mazor

acaba de presentar un sistema robótico espinal mejorado. Además, se rumoreaba que estaba
desarrollando un sistema relacionado para neurocirugía. En respuesta, el director de I + D de RoboTech
propuso invertir $ 18 millones adicionales para acelerar los programas de hardware y software para
actualizar el sistema espinal existente y otros $ 85 millones para desarrollar un dispositivo de tercera
generación que soporte la cirugía espinal y cerebral. El director de I + D esperaba que el dispositivo
espinal de nueva generación pudiera estar en el mercado dentro de un año y la unidad combinada, un
año después. Ella argumentó que el rápido ritmo del desarrollo tecnológico significaba que RoboTech
necesitaba una unidad combinada lista para el mercado para el año 2019 para evitar ser excluido del
crecimiento futuro.
Competir por la financiación fue una petición urgente de O'Hanlon, quien destacó la
necesidad de contener la creciente presión competitiva al aumentar su fuerza de ventas de 30 a 45. Y
con casi 200 dispositivos RoboTech instalados y un número comparable para entregar en los próximos
18 meses, argumentó que la inestable reputación de RoboTech se deterioraría aún más a menos que
abriera dos nuevos centros de servicio y duplicara el personal de servicio a 28. O'Hanlon también
propuso reducir el precio del dispositivo de RoboTech en $ 120,000 para igualar la oferta de Stryker y
socavar el precio de Zimmer. Sus propuestas para nuevas oficinas de ventas, centros de servicio y un
almacén requerirían una inversión de $ 5 millones, mientras que sus recomendaciones sobre los gastos
operativos y los precios disminuirían las previsiones de ganancias netas de 2017 en casi $ 25 millones.
Chen estaba segura de que estas solicitudes de inversión no solo requerirían que la compañía
asumiera una deuda adicional, sino que también la arrojarían nuevamente a una posición de pérdida
que podría mitigarse solo parcialmente por la División Industrial, cuyos ingresos y ganancias habían
disminuido precipitadamente. Y esta perspectiva indudablemente perturbaría a sus familiares
conservadores que habían invertido en RoboTech. Tomaría fuertes argumentos para convencerlos de
que, tal como lo había hecho siete años antes, RoboTech no solo podría sobrevivir a tan audaces
inversiones, sino que también podría salir de las pérdidas y prosperar. Pero en esta situación desafiante
del mercado y en un entorno competitivo, ¿podría realmente argumentar que ya era hora, una vez más,
de "apostar por la compañía"?
Anexo 1a Estado de resultados de RoboTech U.S. (U.S. $000)
Año que termina el 31/12/2016 31/12/2015 31/12/2014

Ingresos $117,059 $55,871 $22,584
Costo de ventas 55,009 28,141 12,424
Utilidad bruta 62,050 27,730 10,160
% de ingresos 53% 50% 45%
Gastos de operación:
Investigación y desarrollo* 4,044 3,089 10,004
Ventas y mercadeo 12,111 4,987 1,600
Generales y administrativos 6,056 2,494 800
Adquisicion de software 0 0 1,000
Licencia de software 9,559 4,779 2,086
Gastos de operación totales 31,770 15,349 15,490
% de ingresos 27% 27% 69%
Ganancias de operación $ 30,280 $ 12,381 ($5,330)
Depreciación 3,530 2,325 1,575
Gasto de interés 566 1,013 1,316
Utilidades (pérdidas) antes de
$ 26,184 $ 9,043 ($8,221)
impuestos
* La gran inversión inicial en I + D y la adquisición del software se cargaron a gastos durante 2010-14.
Anexo 1b Estado de resultados—Corporación RoboTech (U.S. $000)

Ingresos:
RoboTech U.S. $117,059 $ 55,871 $ 22,584
RoboTech Industrial 84,378 120,541 150,676
Ingresos corporativos totales 201,437 176,412 173,260
Utilidades (pérdidas) antes de impuestos:
RoboTech U.S. $26,184 $ 9,043 ($ 8,221)
RoboTech Industrial 3,797 6,629 11,301
Utilidades corporativas totales antes de
impuestos 29,981 15,672 3,080
Impuestos $ 6,296 $ 3,291 $ 647
Renta neta corporativa total 23,685 12,381 2,433
Anexo 2 Balance general consolidado de RoboTech (U.S. $000)

Activo circulante:
Efectivo y equivalentes de efectivo 5,310 3,755 4,575
Inversiones a corto plazo 1,299 1,181 1,125
Cuentas por cobrar 15,054 8,580 4,720
Otros activos circulantes 292 266 515
Inventario 9,165 7,350 5,940
Total de activo circulante 31,120 21,132 16,875
Activo no circulante:
Arriendos pagados c/ anterioridad 1,636 1,498 1,775
Propiedad y equipamiento (neto) 44,275 41,896 38,730
Otros 410 250 315
Totales 46,321 43,644 40,820
Activo total 77,441 64,776 57,695
Pasivo:
Cuentas por pagar a corto plazo 3,586 4,122 3,435
Deuda a corto plazo 3,547 6,819 8,645
Deuda a largo plazo 5,082 12,294 16,455
Pasivo total 12,215 23,235 28,535
Capital:
Ganancias retenidas 52,436 28,751 16,370
Capital desembolsado 12,790 12,790 12,790
Capital total 65,226 41,541 29,160
Notas finales
1
Matthew R. Quigley et al., “Outcome after Microdiscectomy: Results of a Prospective Single Institutional Study”, Surgical
Neurology 49, no. 3 (marzo de 1998): 263–267.
2 Global Orthopedic Device Market, Kalorama Information, 2015.
3Kathryn R. Fingar et al., “Most Frequent Operating Room Procedures Performed in U.S. Hospitals, 2003–2012, Healthcare
Cost and Utilization Project Statistical Brief #186, https://www.hcup-us.ahrq.gov/reports/statbriefs/sb186-Operating-Room-
Procedures-United-States-2012.jsp.
4 Global Orthopedic Device Market, Kalorama Information, 2015.
5Chana R. Schoenberger, “What the Knee Needs: The Newest Treatments for Injured Knees Use Biology, Not Metallurgy,
to Promote Faster Recoveries with Less Pain”, Forbes, 13 de noviembre de 2006, Factiva.com, visitado el 18 de julio de 2017.
6“FDA Grants 510(k) Clearance to Blue Belt Technologies for NavioPFS Surgical System”, Health Daily Digest, 14 de
diciembre de 2012, Factiva.com, visitado el 18 de julio de 2017.
7Robert Pear and Reed Abelson, “Promise of Renewed Battle over Reach of Health Care,” New York Times, 3 de noviembre
de 2010, http://www.nytimes.com/2010/11/04/business/04care.html, visitado el 13 de julio de 2017.
8 “Better Care. Smarter Spending. Healthier People: Improving Quality and Paying for What Works”, Centers for Medicare
& Medicaid Services, https://www.cms.gov/Newsroom/MediaReleaseDatabase/Fact-sheets/2016-Fact-sheets-items/2016-03-

03-2.html, visitado el 18 de julio de 2017.
9
Beatrice Ugiliweneza et al., “Spinal Surgery: Variations in Health Care Costs and Implications for Episode-Based Bundled
Payments”, Spine 39, no. 15 ( julio de 2014): 1235–1242.
10“Stryker Takes Ownership of Mako Surgical”, M&A Navigator, 18 de diciembre de 2013, Factiva.com, visitado el 18 de
julio de 2017.
11“Mazor Robotics Signs Agreement with Leading Group Purchasing Organization (GPO)”, Business Wire, 14 de enero de
2014, Factiva.com, visitado el 19 de julio de 2017
12 “Smith & Nephew Makes Strategic Investment in Surgical Robotics with Acquisition of Blue Belt Technologies”, boletín
de Smith & Nephew en los medios, 29 de octubre de 2015, http://www.smith-nephew.com/news-and-media/media-

releases/news/acquisition-of-blue-belt-technologies, visitado el 19 de julio de 2017.
13Elizabeth Caims, “Zimmer Biomet Becomes the Latest Ortho to Go Robotic”, EP Vantage, 19 de julio de 2016, Factiva.com,
visitado el 19 de julio de 2017.
14 Ibid.
15 Jof Enriquez, “Zimmer Biomet Acquires Medtech SA, Joins Surgical Fray”, Medical Device Online, 20 de julio de 2016,
visitado el 19 de julio de 2017.
16Fink Densford, “J&J and Google’s Verb Surgical Looks to Define, Lift Robotics Surgery”, Mass Device, 20 de octubre de
2016, Factiva.com, visitado el 19 de julio de 2017.

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SEPTIEMBRE 12, 2017

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Anexo 1b Estado de resultados—Corporación RoboTech (U.S. $000)

Año que termina el 31/12/2016 31/12/2015 31/12/2014

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Anexo 2 Balance general consolidado de RoboTech (U.S. $000)

Año que termina el 31/12/2016 31/12/2015 31/12/2014

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2 Global Orthopedic Device Market, Kalorama Information, 2015.

4 Global Orthopedic Device Market, Kalorama Information, 2015.

& Medicaid Services, https://www.cms.gov/Newsroom/MediaReleaseDatabase/Fact-sheets/2016-Fact-sheets-items/2016-03-

de Smith & Nephew en los medios, 29 de octubre de 2015, http://www.smith-nephew.com/news-and-media/media-

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