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ESCUELA DE GRADUADOS EN NEGOCIOS

UNIVERSIDAD DE STANFORD
NÚMERO DE CASO : GS­01

ENERO 2001

TECNOLOGÍAS LUCENTES :
GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO MUNDIAL

Para nuestro negocio, la fabricación tradicional no es estratégica, sino de clase mundial

gestión de la cadena de suministro y demanda y confiabilidad del producto, son.
­ George Foo, vicepresidente de fabricación internacional, Lucent Technologies

Cuando se reunieron en Hong Kong a principios de 2000, George Foo, vicepresidente de fabricación internacional
de Lucent Technologies, y su personal clave revisaron con satisfacción el éxito del rediseño de la cadena de
suministro para el producto estrella de Lucent, el interruptor digital 5ESS®. Cuatro años antes, Asia se había
abastecido casi exclusivamente desde los Estados Unidos, un enfoque costoso y lento. Mientras consideraban su
rediseño, se dieron cuenta de que habían reducido drásticamente los costos y los tiempos de entrega de productos,
así como también mejorado el soporte para todas las operaciones asiáticas. Más importante aún, habían logrado
mejoras significativas en la satisfacción del cliente.
y aumento de la cuota de mercado. Lo habían hecho trasladando gran parte de la fabricación y el abastecimiento
de materiales del 5ESS a Asia, con Taiwán como centro de apoyo. también se habían convertido
más involucrados en el proceso de ofertas y propuestas de Lucent, ayudando a la empresa a asegurar negocios
adicionales.

Pero también se dieron cuenta de que el mercado asiático había seguido creciendo rápidamente, convirtiéndose en
una parte importante del negocio de Lucent, a pesar de la crisis monetaria de 1997. Además, las infraestructuras
de fabricación en los países asiáticos habían madurado sustancialmente desde el rediseño de 1996. ¿El proceso
actual seguía siendo óptimo o las condiciones cambiantes del mercado y la fabricación requerían una evolución
continua de la cadena de suministro? Además, ¿su enfoque único en el costo y la velocidad expuso a la cadena de
suministro a los principales problemas de escasez de componentes que recientemente habían comenzado a afectar
a la industria?

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

La historia de Lucent se remonta a la invención del teléfono en 1875 por Alexander Graham Bell.
American Telephone and Telegraph Corporation (ahora conocida como AT&T Corporation) se incorporó en 1885
como una subsidiaria de la compañía original de Bell, American Bell. Su estatuto fue

El investigador asociado David Hoyt preparó este caso bajo la supervisión del profesor Hau Lee como base para la discusión en clase.
en lugar de ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.

Copyright © 2000 por la Junta de Síndicos de la Universidad Leland Stanford Junior. Reservados todos los derechos. Para pedir copias o
solicitar permiso para reproducir materiales, envíe un correo electrónico a la Oficina de Redacción de Casos a: cwo@gsb.stanford.edu o escriba a: Oficina de
Redacción de Casos, Stanford Graduate School of Business, 518 Memorial Way, Stanford University, Stanford, CA 94305­5015. ninguna parte de
esta publicación puede ser reproducida, almacenada en un sistema de recuperación, utilizada en una hoja de cálculo o transmitida en cualquier forma o por cualquier
medios –– electrónicos, mecánicos, fotocopiados, grabados u otros –– sin el permiso del Graduado de Stanford
Escuela de Negocios.
Versión: (A) 11/01/01
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Lucent Technologies: Gestión de la cadena de suministro global GS­01 pag. 2

para construir y operar la red telefónica de larga distancia original. AT&T se convirtió en la empresa matriz de Bell
System, el monopolio telefónico regulado de los Estados Unidos hasta que se dividió en ocho empresas mediante
un acuerdo con el Departamento de Justicia de los Estados Unidos en 1984. Durante este período, su enfoque
principal fue servir al mercado estadounidense, y las operaciones internacionales eran una pequeña parte de su
negocio.

De 1984 a 1996, AT&T fue una compañía integrada de equipos y servicios de telecomunicaciones, que se deshizo
de sus compañías operativas Bell System.1 Sus ingresos en 1995 fueron de $79.6 mil millones, de los cuales casi el
60 por ciento provino de servicios (es decir, facturas telefónicas). Estados Unidos siguió siendo el foco principal de
la empresa, representando el 89 por ciento de las ventas de 1995 y todos los ingresos operativos de la empresa.2

El 20 de septiembre de 1995, AT&T anunció su intención de reestructurarse en tres empresas públicas separadas.
Una de estas empresas se centraría en equipos de comunicaciones e incluiría a Bell Labs, la reconocida organización
de investigación de AT&T. Esta empresa, más tarde denominada Lucent Technologies, se hizo pública el 4 de abril
de 1996 cuando AT&T vendió aproximadamente el 17,6 por ciento de sus participaciones por poco más de 3.000
millones de dólares, la oferta pública inicial más grande jamás realizada en los Estados Unidos. En el primer
comunicado de resultados de la empresa, el 24 de abril, se anunció que los ingresos trimestrales ascenderían a
4600 millones de dólares.

El saldo de las participaciones de AT&T en Lucent se distribuyó a los accionistas el 30 de septiembre de 1996 en la
distribución de acciones más grande de la historia de los EE. UU . unidad de Sistemas de Red, con un crecimiento
de casi el 25 por ciento de 1995­1996, y más del 18 por ciento de 1996­

1997.

Cuando se independizó en 1996, Lucent operaba en más de noventa países y estaba organizada en cuatro unidades,
la mayor de las cuales era Network Systems. Esta unidad generó el 57 por ciento de los ingresos totales de Lucent
durante el primer año de funcionamiento y fue la parte de la empresa de más rápido crecimiento. Proporcionó
sistemas de red y software a compañías telefónicas locales y de larga distancia y compañías de cable. Era el líder
del mercado en los Estados Unidos para sistemas de conmutación y estaba empatado en el liderazgo del mercado
en equipos de infraestructura de telecomunicaciones en todo el mundo. Switching Solutions Group (SSG), que
fabricó el conmutador 5ESS, formaba parte de la organización Network Systems.

Todas las unidades operativas de Lucent estaban respaldadas por las capacidades de investigación de Bell
Laboratories, que tenían instalaciones en trece países.4

EL INTERRUPTOR 5ESS®

El producto insignia de Lucent fue el 5ESS Switch. Se trataba de una plataforma de conmutación digital basada en
software a gran escala que proporcionaba servicios de comunicaciones a través de cualquier medio, incluido

1
Historial de AT&T del sitio web de AT&T: http://www.att.com/history/.
2
Informe anual de AT&T, 1995.
3
Información sobre reestructuración de AT&T y comunicados de prensa de Lucent del 20 de septiembre de 1995 (http://
www.lucent.com/press/0995/950920.cha.html), 4 de abril de 1996 (http://www.lucent.com/ press/0496.960404.cha.html), 30 de septiembre de 1996
(http:www.lucent.com/press/0996/960930.com.html).
4
Estructura corporativa e información de crecimiento del comunicado de prensa de Lucent con fecha del 30 de septiembre de 1996 y los informes anuales de la compañía
de 1996 y 1997.
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digital, voz, datos, video, alámbrico o inalámbrico. Conectó a los usuarios finales con las oficinas telefónicas centrales
y las oficinas telefónicas entre sí. Un conmutador 5ESS de tamaño completo podía atender hasta 250 000 líneas de
suscriptores (conectando una oficina telefónica a un usuario final) y más de 100 000 líneas troncales (conectando
oficinas telefónicas entre sí). Entre los clientes se encontraban las principales compañías telefónicas, que en algunos
países eran de propiedad estatal. El 5ESS era el sistema de conmutación más confiable y ampliamente utilizado del
mundo.

El 5ESS se basó en un diseño modular, por lo que es relativamente sencillo ampliar la capacidad. Un módulo de
conmutación (SM) conectaba todas las líneas y troncales externas, brindando funciones de conmutación y manejando
la mayoría de las tareas de procesamiento de llamadas, como la detección de teléfonos descolgados, la recepción
de dígitos marcados y la facturación. El sistema podría expandirse agregando módulos de conmutación (Anexo 1).

Un módulo de comunicaciones (CM) manejaba funciones entre SM; podría cambiar de canales de voz a datos y
proporcionar comunicaciones entre SM o entre un SM y Administrativo
Módulo

El Módulo Administrativo (AM) era una computadora central, responsable de la asignación de recursos, el
procesamiento global de llamadas y las funciones administrativas. Era la interfaz de operaciones y mantenimiento
para el técnico.

Desde una perspectiva de fabricación, los módulos 5ESS consistían en varios tipos de ensamblajes: placas de
circuito impreso (llamadas "paquetes de circuitos" por Lucent), cables, fuentes de alimentación y otros componentes
eléctricos y mecánicos variados que se montaban en gabinetes. La mayoría de estos ensamblajes podrían construirse
con piezas generalmente disponibles, utilizando planos de ensamblaje patentados por Lucent. Algunos, sin embargo,
contenían componentes patentados de Lucent. Un sistema típico, que se vende en el rango de $ 1 millón, puede
constar de 6 a 7 gabinetes llenos de circuitos y cables.

Una “oficina” 5ESS (consistente en un AM, CM y SM) contenía doscientos conjuntos de paquetes de circuitos únicos.
Algunos de estos se usaron en gran cantidad, mientras que otros se usaron con relativa poca frecuencia. Algunos
podían ensamblarse a partir de componentes estándar de la industria, mientras que otros requerían ASIC (circuitos
integrados específicos de aplicaciones) patentados por Lucent y otros componentes patentados. Además, algunos
de los paquetes de circuitos requerían accesorios de prueba especializados. Debido a la amplia gama de necesidades
especializadas de los clientes, el 5ESS era un producto configurado a la medida y diseñado a pedido con un número
casi ilimitado de configuraciones. Como resultado, solo una parte de sus ensamblajes se pudo construir para
almacenar (Anexo 2).

EMPRESAS CONJUNTAS ASIÁTICAS : FORMACIÓN Y PAPEL

Se establecieron cuatro empresas conjuntas en Asia en respuesta a los requisitos de los clientes:
generalmente empresas operadoras de telefonía propiedad del gobierno. En algunos casos, la recepción de un
pedido (que podría ser de cientos de miles o decenas de millones de dólares) dependía de proporcionar empleos
locales y traer tecnología al país. Esto se hizo mediante la formación de una empresa conjunta con una empresa
operadora de teléfonos o una empresa local importante que tuviera una fuerte influencia en la industria de las
telecomunicaciones. Por lo tanto, el establecimiento de empresas conjuntas había sido un vehículo de entrada al
mercado, no parte de una estrategia de fabricación. La primera empresa conjunta de este tipo fue en Taiwán en
1985, seguida de Indonesia (1991), China (1993) e India (1993). La empresa conjunta de Taiwán era propiedad en
un 85 por ciento de Lucent y en un 15 por ciento de propiedad de Chunghwa Telecom Co., Ltd. (CHT), una
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Lucent Technologies: Gestión de la cadena de suministro global GS­01 pag. 4

empresa operativa de propiedad del gobierno que fue privatizada a mediados de la década de 1990—y otros inversionistas locales.

Una vez que se estableció una empresa conjunta, la mayor parte de la fabricación continuó realizándose en los Estados Unidos. Se
creía que el alto volumen de producción en la ciudad de Oklahoma conducía a los costos de producto más bajos a través de economías
de escala. El proceso de suministro de las empresas conjuntas se denominó “alimentación”. La ciudad de Oklahoma seleccionó los
materiales y los entregó a las empresas conjuntas asiáticas para su ensamblaje y prueba. La principal forma en que Lucent generaba
ingresos y ganancias de las empresas conjuntas era marcar las piezas que se les enviaban. Por lo tanto, enviar el máximo número de
piezas desde los Estados Unidos a las empresas conjuntas se consideraba una forma de maximizar los ingresos.

AT&T retuvo todas las ganancias de las ventas a los usuarios finales ya las empresas conjuntas, pero las ganancias de las ventas de las
empresas conjuntas a los usuarios finales se dividieron entre los socios de las empresas conjuntas.

A principios de la década de 1990, Asia se estaba convirtiendo en una parte importante del negocio de Lucent. Con su enorme población
y una base relativamente pequeña de teléfonos instalados (menos de dos teléfonos por cada cien habitantes en China5 y sólo catorce
por cada cien habitantes en el resto de Asia6 ), la región prometía un enorme crecimiento futuro. A partir de 1995, Asia fue la región de
más rápido crecimiento para el 5ESS. La escala de oportunidades se puede ver al comparar la base instalada de los países asiáticos
relativamente menos desarrollados con sus contrapartes más desarrolladas (Gráfico 3).

Estaban surgiendo dos problemas competitivos críticos: el costo y el tiempo de entrega. La existencia de múltiples proveedores, como
Lucent, Alcatel, Siemens y otros, generó una tremenda presión de costos para contratos grandes. El tiempo de entrega era importante
porque muchos países estaban desarrollando rápidamente sus infraestructuras y eran necesarios plazos de entrega ajustados para
cumplir con sus requisitos de crecimiento. En algunos casos, la entrega rápida se convirtió en un factor más importante que el precio.
Por ejemplo, en 1990 hubo un auge en el mercado de valores de Taiwán y el volumen de llamadas telefónicas a la bolsa aumentó
drásticamente a medida que los inversores se apresuraban a realizar pedidos. Se necesitaba más capacidad de conmutación y el factor
competitivo más importante a la hora de seleccionar un proveedor de conmutadores era la entrega rápida.

Además de estas tendencias regionales, factores adicionales estaban afectando la situación competitiva en Taiwán. El mercado de las
telecomunicaciones se estaba desregulando, por lo que surgían nuevos operadores para competir por los clientes. Antes de esta
liberalización, los clientes tenían que esperar por el servicio hasta que la compañía telefónica pudiera expandirse para agregar líneas.
La demora en agregar capacidad solo significó que el nuevo servicio se retrasó. Con el surgimiento de la competencia, la demora
significó que los nuevos negocios irían a otra compañía telefónica, si esa compañía podía brindar el servicio. Los nuevos operadores,
así como el CHT recientemente privatizado, requerían una gran cantidad de conmutadores para dar servicio a sus clientes, y la
implementación rápida era una alta prioridad.

Muchos contratos incluían cláusulas de penalización por entrega tardía al cliente. Estas multas pueden llegar al 30 por ciento del valor
del contrato. En algunos casos, se sabía que empresas conjuntas habían fletado 747 para llevar productos de los Estados Unidos a
tiempo a sus clientes. Si bien esta era una solución costosa, era más económica que incurrir en costos de penalización.

LA CADENA DE SUMINISTRO 5ESS ANTES DEL REDISEÑO DE 1996

5
Communications Daily, 21 de junio de 1993 (http://ptg.djnr.com/ccroot/asp/publib/story.asp).
6
Comunicado de prensa de Lucent, 27 de febrero de 1997 (http://www.lucent.com/press/0297/970227.coa.html).
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En 1995, la mayor parte de la producción para los clientes asiáticos se realizó en la ciudad de Oklahoma. Luego, las
piezas y los subensamblajes se enviaron a un centro de preparación en Rocklin, California, antes de enviarse a Asia.
Las empresas conjuntas asiáticas realizaron el ensamblaje final y las pruebas para los envíos a clientes en sus países.
Los envíos a clientes en países asiáticos sin empresas conjuntas se realizaron directamente desde los Estados Unidos
(Anexo 4).

Si bien el papel principal de las empresas conjuntas asiáticas era el acceso al mercado, en 1996 habían desarrollado
una gama variable de capacidad de fabricación. Las empresas conjuntas habían podido aumentar su contenido local al
tener piezas compradas localmente certificadas por Bell Labs y luego usarlas en su producción. Taiwán fue el más
maduro, ya que comenzó algunas adquisiciones locales en 1992. Esto permitió a los taiwaneses reducir sus costos
aprovechando la ventaja del material de menor costo originario de Asia. Las empresas conjuntas en China, India e
Indonesia utilizaron menos piezas producidas localmente.

El proceso de producción de 1995 se inició con pedidos que venían de Asia en una de dos formas.
Para los países sin empresas conjuntas locales, los pedidos se realizaron en las oficinas de AT&T en Nueva Jersey.
Para los países con empresas conjuntas locales, el pedido se hizo a la empresa conjunta, que envió el pedido a Nueva
Jersey. En cualquier caso, los clientes asiáticos estaban muy alejados de las actividades de fabricación y procesamiento
de pedidos.

A medida que la industria electrónica asiática creció a principios de la década de 1980, AT&T comenzó a utilizar piezas
producidas en la región, que se enviaban a la ciudad de Oklahoma para su ensamblaje. Esto resultó en largos plazos
de entrega, así como altos costos asociados con el mantenimiento de una tubería de piezas que se extendía desde
Asia a los Estados Unidos y viceversa. A fines de la década de 1990, más del 90 por ciento de todos los circuitos
integrados que se consumían en el mundo se empaquetaban en Asia.

EL REDISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE 1996

Antes de que Lucent se independizara en 1996, la cadena de suministro asiática no había sido una alta prioridad.
AT&T se había centrado principalmente en los EE. UU. en su perspectiva, y Asia no había sido una parte importante de
su negocio. Además, el gran flujo de caja de AT&T procedente de las facturas telefónicas había aislado su brazo de
fabricación de las consecuencias de una gestión de activos ineficiente y de los largos plazos de entrega. Cuando Lucent
se independizó, perdió los bolsillos profundos de AT&T y se convirtió en una empresa manufacturera. La gestión de
activos, el tiempo de entrega del producto y la eficiencia de la cadena de suministro adquirieron una nueva importancia.

Desde una perspectiva de marketing, el rápido crecimiento de las infraestructuras de comunicaciones en los países
asiáticos brindó una importante oportunidad. No solo había una gran necesidad de mejorar la infraestructura telefónica,
sino que Asia también estaba en medio de un tremendo crecimiento económico. Si Lucent iba a obtener una parte
sustancial de este mercado, necesitaba competir en precio, entrega, tecnología y soporte. Los ciclos de pedidos que
comenzaban yendo a los Estados Unidos, que requerían que los productos se construyeran en los Estados Unidos y
que requerían el apoyo del otro lado del mundo, inhibieron la competitividad de Lucent en Asia.

Desde la perspectiva de la cadena de suministro, los fabricantes asiáticos producían cada vez más componentes
utilizados en el 5ESS. En 1996, el 60 por ciento (en valor) de las piezas utilizadas en el 5ESS procedían de Asia (Anexo
5). Además, una importante industria de ensamblaje por contrato había
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desarrollado en todo el mundo, y fue particularmente fuerte en Asia. Se habían desarrollado empresas locales que
podían ensamblar productos electrónicos básicos, como cables y placas de circuito impreso (Anexo 6).

Además, el hecho de que el 5ESS fuera un producto altamente configurado y diseñado a pedido impuso desafíos en la
cadena de suministro. En muchos casos, los clientes hacían cambios en los pedidos después de realizarlos, o hacían
pedidos en el último minuto, exigiendo una entrega rápida y una respuesta rápida a los cambios. Además, la ingeniería
de un pedido para cumplir con los requisitos del cliente e implementar cualquier cambio posterior se realizó en Asia. Esto
creó importantes interrupciones en la cadena de suministro, que se centró en las necesidades de los Estados Unidos.
Se requerían cambios estructurales en la cadena de suministro para tener éxito en este entorno.

La independencia de Lucent de AT&T, el floreciente mercado asiático, la significativa erosión de los precios de los
equipos de telecomunicaciones, el abastecimiento de piezas originales y las capacidades de fabricación sugirieron que
se necesitaba un rediseño de la cadena de suministro asiática. Foo, Ben Nan (director de planificación de fabricación),
Gaylord Huang (vicepresidente de operaciones, Taiwán) y su equipo se propusieron hacer esto en 1996.

Su solución fue cambiar del modelo de suministro centrado en los EE. UU. a un enfoque de "hub­and­spoke".
En este modelo, Taiwán sería el centro de la cadena de suministro asiática. Los pedidos se realizaron con Taiwán, en
lugar de Nueva Jersey. La ingeniería personalizada y la fabricación de pedidos asiáticos se realizarían en Taiwán. La
alimentación, el suministro de piezas a empresas conjuntas asiáticas, provendría de Taiwán, al igual que el soporte
técnico (Anexo 7).

Una consideración importante fue qué parte del producto construir en cada una de las empresas conjuntas asiáticas.
Esto dependía en gran medida del volumen de producción de cada empresa conjunta. En volúmenes muy bajos, era
más eficiente hacer solo el ensamblaje final y las pruebas con materiales suministrados desde Taiwán. A medida que
aumentaba el volumen, aumentaba el nivel de contenido de producción local. Primero, los ensamblajes de cables se
subcontratarían a proveedores locales. Luego, las placas de circuitos simples se subcontratarían localmente. A medida
que los volúmenes siguieran aumentando, estas tareas serían realizadas internamente por las empresas conjuntas.

Para 1999, Taiwán era la más madura de las empresas conjuntas, construyendo noventa y cinco de los doscientos
conjuntos de paquetes de circuitos únicos y representando el 85 por ciento del valor del paquete de circuitos.
Qingdao, China, fabricó entre 50 y 60 paquetes de circuitos a nivel local. La producción de paquetes de circuitos en
Indonesia e India se subcontrató a fabricantes locales por contrato, ya que los niveles de volumen no respaldaban la
inversión requerida para una línea de producción de paquetes de circuitos.

También se modificó la adquisición de piezas. Los componentes que se originaron en Asia se identificaron y enviaron
directamente a Taiwán en lugar de a los Estados Unidos ("adquisición directa"). Las empresas conjuntas también
buscaron proveedores locales adicionales para construir ensamblajes a partir de planos de Lucent ("adquisición local").

Al cambiar el abastecimiento, el control de calidad era esencial. Las piezas nuevas seleccionadas de proveedores
asiáticos se sometieron a un estricto proceso de calificación, realizado por un grupo de apoyo de Lucent independiente
de la organización de fabricación local. Los componentes candidatos se enviaron a Bell Labs para su certificación. Los
nuevos ensamblajes fabricados en Asia se construyeron usando los mismos dibujos, estándares de fabricación,
accesorios de prueba y medidas de calidad que se usaron en la ciudad de Oklahoma.
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Cuando una empresa conjunta quería agregar más contenido de fabricación local, preparaba un caso de negocio
simple de hacer/comprar evaluando los costos actuales en comparación con los costos si se produjera localmente y
considerando las inversiones necesarias. La justificación de costos resultó en ensamblajes de volumen medio y alto
construidos en Taiwán. Los ensamblajes de bajo volumen permanecieron en la ciudad de Oklahoma, donde los costos
podrían distribuirse entre la producción mundial. Los ensamblajes que requerían herramientas costosas y
especializadas o accesorios de prueba también permanecieron en los Estados Unidos.

BARRERAS AL REDISEÑO DE 1996

La barrera más grande que encontró el equipo fue la incomodidad natural de los empleados con el cambio.
El rediseño requería que se redujeran muchas funciones en los Estados Unidos y los trabajadores tenían miedo de
perder sus trabajos. Este fue el caso de la planta de fabricación de la ciudad de Oklahoma y la operación de
procesamiento de pedidos de Nueva Jersey. Esta resistencia se vio compensada en parte por la ayuda de los equipos
directivos de EE. UU., que apoyaron los cambios. Sin embargo, hasta que se demostró que el nuevo proceso era un
éxito, los empleados se mostraban reacios a renunciar a sus responsabilidades habituales.

Otra fuente de resistencia provino de la organización Lucent Product Management. Les preocupaba que la
transferencia de la producción a las empresas conjuntas redujera los beneficios de la empresa.
Dado que Lucent recibió solo esa parte de las ganancias de las ventas realizadas por una empresa conjunta a un
cliente, existía la posibilidad de reducir las ganancias a medida que la producción se trasladaba a las empresas
conjuntas, lo que solo podía compensarse con un mayor volumen y mejores márgenes.

Esta preocupación se superó cuando Ben Nan y el grupo de gestión de Asia trabajaron con la organización de gestión
de productos para comprender los costes reales de los ensamblajes y el impacto de los márgenes entre empresas en
la posición competitiva de Lucent. Cuando se añadían márgenes elevados a los productos enviados a empresas
conjuntas, y márgenes adicionales se añadían al precio del cliente, la compra del producto resultaba relativamente
costosa. El alto precio de transferencia inhibió las ventas generales. Los largos plazos de entrega también inhibieron
las ventas. La reducción de los costos totales y los tiempos de entrega al rediseñar la cadena de suministro daría
como resultado un aumento de los ingresos totales y, por lo tanto, impulsaría las ganancias tanto para Lucent como
para las empresas conjuntas.

Dado que no era económico suministrar a los clientes asiáticos piezas asiáticas ensambladas en los Estados Unidos,
tenía más sentido que Lucent se concentrara en enviar piezas que fueran verdaderamente patentadas o que fueran
costosas de obtener localmente. Por lo tanto, el modelo de recuperación de ingresos se convirtió en un enfoque de
"jarabe de coca­cola", en el que se aplicaban elevados márgenes de beneficio a los componentes y conjuntos críticos
patentados que se conservaban para su fabricación en los Estados Unidos.

Además, un cambio drástico en el modelo comercial de empresa conjunta redujo en gran medida la dependencia del
suministro de piezas para la generación de ganancias. Anteriormente, las ganancias y pérdidas estaban determinadas
por el desempeño de una empresa conjunta, ya que compraba partes de Lucent y revendía productos terminados a
los clientes. Esto hizo que los socios de empresas conjuntas se sintieran vulnerables a los precios de las piezas de
Lucent y generó animosidad entre los socios. Lucent acordó pagar a sus socios un rendimiento fijo sobre su capital.
Por lo tanto, la necesidad de utilizar un sobreprecio en las piezas suministradas para recuperar los beneficios era
innecesaria y se podía diseñar una cadena de suministro más eficiente.

Finalmente, hubo resistencia por parte de las organizaciones de ventas y soporte en los países asiáticos. Si bien no
les gustaba tener que tratar con los Estados Unidos para todo el procesamiento de pedidos, producción y
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problemas de soporte, este era un sistema que estaba bien establecido, y estaban preocupados por la pérdida de
una etiqueta "hecho en EE. UU.". Se mostraron reacios a cambiar hasta que Taiwán demostró su capacidad para
proporcionar piezas a las empresas conjuntas y apoyo a todos los países asiáticos. Además, no estaban
convencidos de que el abastecimiento en Taiwán fuera más rentable, ya que sentían que la ciudad de Oklahoma, a
pesar de pagar salarios más altos, tenía la ventaja de las economías de escala.

Todas estas barreras para el cambio se abordaron centrándose en los beneficios que se obtendrían, con un fuerte
apoyo de gestión en las organizaciones críticas. El desarrollo de estrategias alternativas, como el enfoque de
"jarabe de Coca­Cola" para la recuperación de ganancias (que apoyó el rediseño), también fue importante para
superar las barreras. Sin embargo, la resistencia nunca se superaría realmente hasta que se demostrara el éxito
del nuevo enfoque.

EFECTO DEL REDISEÑO DE 1996

El modelo "hub­and­spoke" se implementó a partir de noviembre de 1996. Los envíos desde Taiwán comenzaron
en mayo de 1997 y, a fines de 1998, todos los pedidos asiáticos se procesaban en Taiwán.
El suministro de piezas para las empresas conjuntas asiáticas procedía de Taiwán y todos los envíos directos a los
clientes se realizaban desde Taiwán.

Los resultados del cambio fueron dramáticos. En 1999, el 82 por ciento de las piezas, por valor, se obtenían en
Asia. Las piezas restantes se enviaron desde la ciudad de Oklahoma a Taiwán, que preparó los juegos de piezas
para las otras empresas conjuntas.

Para adaptarse de manera eficiente a sus mayores responsabilidades, Gaylord Huang dirigió el esfuerzo del equipo
de Lucent Taiwán para rediseñar su fábrica. Lucent pasó de la fabricación push a pull, reorganizó la planta de
producción para mejorar el flujo de materiales, atacó los cuellos de botella y se centró en la productividad. El equipo
implementó prácticas de adquisición de vanguardia, incluidos arreglos de inventario gestionados por proveedores y
consignación. Subcontrataron los procesos de producción que la empresa no hacía bien, pero también servían
como fabricante por contrato para otras empresas para aquellos procesos que hacía bien, compartiendo así sus
gastos generales fijos con otros. El resultado de estas medidas fue que la fábrica fue unas tres veces más productiva
en 1998 que en 1995.

El tiempo de procesamiento de la fabricación del producto disminuyó de más de cinco semanas en 1995 a una
semana en 1997. Esto tuvo un efecto significativo en el rendimiento de las entregas. En Indonesia, por ejemplo, el
desempeño de las entregas a tiempo de Lucent había sido tan pobre que su negocio continuo en el país había
estado en peligro. Desde junio hasta octubre de 1997 hubo pocos pedidos, pero la mayoría se entregó a tiempo.
En noviembre y diciembre hubo un aumento de los pedidos de fin de año, de los cuales más del 80 por ciento se
entregaron a tiempo.

También se realizaron mejoras significativas en la rentabilidad y las medidas de gestión de activos.

Los márgenes mejoraron en más de 10 puntos porcentuales y los días de inventario de ventas se redujeron en más
de la mitad. Los costos por terminación, la medida competitiva más importante de costos de productos para el
5ESS, se redujeron a la mitad.

Mejoró el apoyo a empresas conjuntas y clientes asiáticos. Dado que ahora todo el apoyo se brindaba dentro de
Asia, se eliminaron las diferencias horarias y las largas distancias que habían inhibido la capacidad de respuesta.
El "efecto látigo" (distorsión de la información dentro de una cadena de suministro) se mitigó en gran medida. Los
vendedores que se habían mostrado escépticos ante el cambio se convencieron rápidamente de su
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beneficios. De hecho, estaban tan entusiasmados que pidieron a otras unidades de negocio de Lucent que implementaran
este enfoque. En 1999, la empresa conjunta de Taiwán había comenzado a fabricar productos inalámbricos y de acceso
a datos para otras unidades comerciales. Además, dado que la fábrica de Taiwán tenía un mayor control de los elementos
de costo del 5ESS, se convirtió en un miembro crítico del proceso de ofertas y propuestas para ganar nuevos negocios
en Asia. En varios casos, la fábrica, debido a su profundo conocimiento de los costos del producto, pudo dirigir las ofertas
hacia configuraciones en las que el 5ESS tenía la mayor ventaja de costos en comparación con los productos de la
competencia, proporcionando la ventaja competitiva necesaria para ganar las ofertas. Esto no hubiera sido posible si el
producto se hubiera seguido fabricando en Estados Unidos, ya que la diferencia de husos horarios impedía una estrecha
colaboración.

Estos efectos se combinaron para mejorar en gran medida la competitividad de las operaciones asiáticas de Lucent. En
Indonesia, los envíos se duplicaron en 1997. En 1998, y nuevamente en 2000, Lucent capturó el 100 por ciento del
mercado de conmutadores de telecomunicaciones de Taiwán, ya que ninguna otra empresa podía competir con la
estructura de costos de Lucent. En China, el mercado de conmutadores más competitivo del mundo, la cuota de mercado
de Lucent aumentó y la empresa logró la rentabilidad en el país. En India, Lucent capturó la mayor participación de
mercado en 2000. Para respaldar este aumento en el negocio, la producción de Taiwán casi se triplicó entre 1997 y 2000.

LA SITUACIÓN EN 2000

A medida que las operaciones de la empresa conjunta se desarrollaban para cumplir con sus nuevas responsabilidades,
Lucent descubrió que cada uno de los principales sitios de producción tenía fortalezas únicas que podían proporcionar
beneficios más allá de los previstos en el concepto hub­and­spoke. Qingdao, China proporcionó productos al costo más bajo.
Sus productos habían sido rediseñados para incorporar piezas de bajo costo fabricadas en China, y la mano de obra local
era relativamente menos costosa que en otros países. Taiwán, con su destacada industria de computadoras personales,
infraestructura de ingeniería y fabricación, fue el mejor en la entrega de productos personalizados y la ingeniería rápida
de nuevos diseños. Oklahoma City era la más adecuada para pedidos de volumen extremadamente alto.

En 2000, Lucent tenía cuatro instalaciones en Taiwán, con más de 1200 empleados. Su planta de fabricación estaba
ubicada en el Parque Industrial Hsin Chu, un centro de tecnología, cuyas 300 empresas y más de 80,000 empleados
generaron más de $20 mil millones en ingresos anuales. Los empleados de la empresa conjunta de Lucent en Taiwán
habían estado en la empresa durante un promedio de más de cinco años. Las tres cuartas partes de ellos tenían alguna
educación universitaria, y casi la mitad tenían títulos universitarios o de posgrado.

Lucent había comenzado a aprovechar algunas de estas fortalezas fuera de Asia. Por ejemplo, cuando la ciudad de
Oklahoma se enfrentaba a un aumento repentino de pedidos que excedía su capacidad de entrega, Taiwán suministraría
la producción adicional requerida. Taiwán y Qingdao también fueron proveedores secundarios de Brasil, que normalmente
era abastecido por la fábrica española de Lucent. De 1997 a 2000, las ventas de Taiwán a otras fábricas de Lucent se
duplicaron con creces. Para aprovechar la estructura de bajo costo de Qingdao, Qingdao se convirtió en el centro de
suministro de India.

Cuando Foo, Nan y Huang revisaron la situación asiática en 2000, se dieron cuenta de que se estaban produciendo
cambios rápidos y que la situación había cambiado drásticamente en los últimos años.
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El año 2000 fue un año extremadamente desafiante para todos los fabricantes de la industria electrónica. Debido al
crecimiento sin precedentes en los sectores de telefonía celular e Internet, la demanda de componentes superó con
creces la oferta y se desarrolló una escasez de materiales sin precedentes. Los acuerdos de adquisiciones de
vanguardia fueron duramente probados y, en algunos casos, fracasaron.

El rediseño de la cadena de suministro se había centrado en el costo y la velocidad. La disponibilidad de piezas no

había sido un problema en el pasado y, por lo tanto, no había sido una consideración. Con el enfoque en los costos
en China y Taiwán, varios proveedores asiáticos no realizaron las inversiones necesarias en nueva capacidad.
Lucent, como muchos fabricantes de productos electrónicos, era vulnerable a este desequilibrio en el suministro. Los
problemas se pueden dividir en cinco áreas:

1. Los plazos de entrega de los componentes de origen único se duplicaron con creces.
2. Los inventarios aumentaron en un 25 por ciento, ya que no se pudieron completar los ensamblajes.
3. La fábrica de Taiwán tuvo que comprometerse con la entrega anticipada de piezas para garantizar la disponibilidad.
4. Los envíos de productos a los clientes estaban en peligro y los pedidos estaban en riesgo debido a la
imposibilidad de enviarlos a tiempo.
5. Se requerían precios superiores para obtener envíos rápidos de piezas faltantes.

Si bien intentaron identificar sistemáticamente elementos de alto riesgo y mitigar estos riesgos, este fue un proceso
de gestión difícil y vulnerable a fuerzas fuera del control de Lucent. Lucent vio el problema del suministro como su
mayor desafío.

Internet y la mejora de las herramientas informáticas estaban provocando cambios fundamentales en los modelos
de negocio y en las relaciones tradicionales cliente­proveedor. Las
empresas de fabricación por contrato se habían expandido internacionalmente, brindando capacidades de clase
mundial para una mayor parte de las responsabilidades de fabricación y logística. Los ciclos de vida de los productos
se acortaban y la tecnología de las telecomunicaciones avanzaba a un ritmo cada vez mayor. La comunidad
inversora estaba otorgando un valor aún mayor al crecimiento y la capacidad de responder a las oportunidades.

Los fabricantes por contrato, durante años una fuerza importante en Asia en la producción de juguetes, prendas de
vestir y productos electrónicos de consumo, estaban comenzando a involucrarse más en la electrónica de
telecomunicaciones sofisticada. Dentro de Lucent, surgieron dudas sobre si la empresa debería continuar dedicando
el escaso capital al desarrollo de sus propios activos e inventarios de fabricación en lugar de utilizar fabricantes por
contrato.

Los mercados asiáticos, a pesar del revés de la crisis monetaria de 1997, crecían rápidamente y ofrecían importantes
oportunidades a Lucent y sus competidores.

El 5ESS también estaba llegando a la parte madura de su ciclo de vida del producto. Se había basado en tecnología
de conmutación de circuitos que era eficiente para las redes de voz, pero que ahora estaba siendo desafiada por
tecnologías y productos alternativos basados en la tecnología de conmutación de paquetes y la demanda de redes
de datos.

Foo y su equipo lucharon con estos problemas. Habían diseñado e implementado una operación de
fabricación altamente eficiente que ofrecía una ventaja competitiva. Pero el mundo estaba cambiando. ¿Fue el
proceso hub­and­spoke, a pesar de su éxito, el modelo adecuado para este entorno en evolución? ¿Cómo podrían
aprovechar los recursos en proceso de maduración dentro y fuera
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Lucent? ¿Qué podría hacer Lucent para mitigar la exposición a la escasez de material sin aumentar
el inventario? ¿Fue eficaz el aprovisionamiento de vanguardia actual para entornos futuros? ¿Deberían
continuar impulsando mejoras innovadoras internas, o deberían “cosechar” sus inversiones
anteriores en la cadena de suministro y dirigir su atención hacia la subcontratación para sus necesidades
futuras?
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Exhibición 1
Diagrama y fotografías del producto 5ESS

Administración
Módulo (AM)

Comunicación
Módulo (CM)

Traspuesta Traspuesta
Módulo (SM) Módulo (SM)

Se requiere un módulo administrativo, un módulo de comunicación y un módulo de conmutación para un sistema

5ESS completo. Se proporciona capacidad adicional agregando más módulos de conmutación.

5ESS, vista frontal 5ESS, vista trasera

Fuente: Lucent Technologies.

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Anexo 2
Componentes y ensamblajes de 5ESS

Los siguientes componentes se utilizaron en el 5ESS. El cambio principal en los componentes entre 1996 y 2000 fue de
componentes de orificio pasante en placas de circuito impreso a dispositivos montados en superficie.

Componentes utilizados en el 5ESS

Requerido
Fabricación
Tipo de componente # de tipo Capacidad
Circuito integrado 508 Maduro
Módulo de poder 21 Maduro
placa de circuito impreso 69 Maduro
Otro Activo 131 Maduro

Condensador 144 Simple

Resistor 504 Simple
Otro Pasivo 268 Simple
Partes de metal 832 Simple
plano posterior 32 Maduro
Cable de alambre 588 Simple

Componentes utilizados en Line Pack7

Tipo de componente # de tipo 14 Cant. Cant. % Valor %

Circuito integrado 83 11,1% 72,30%

Módulo de poder 1 0,1% 3,07%

placa de circuito impreso 1 0,1% 5,41%

Otro Activo 2 1 0,7% 0,04%

Condensador 9 15 48,0% 3,20%

Resistor 23 360 28,1% 0,18%

Otro Pasivo 6 10,4% 13,37%

Partes de metal 8 211 78 11 1,5% 2,43%

Total 64 750 100% 100%

7
Un "paquete de línea" es la placa de circuito de mayor uso en el 5ESS. Su función es conectarse a la línea telefónica individual.
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Fuente: Lucent Technologies.

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Anexo 3
Teledensidad en países asiáticos

A. Teledensidad de línea fija (teléfonos per cápita, en porcentaje).

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Australia 51.9 53.2 54.4 51.4 51.6 51.7 51.6 2.1 3.0 4.8 2.7 3.1 4.1
India 1.4 1.7 49.0 49.02.5
49.0 49.0 49.4 49.4
3.649.3 49.3
4.2 43.1
Indonesia 2.1 2.4 44.5 43.32.9
46.2 47 .5 49.0 50.6
3.4 52.1 18.1
3.7 20.0
Japón 20.5 20.3 23.0 25.2 27.9 30.9 46.5 50.2 51.3 53.7 54.2 56.9 57.3
Corea 3.5 3.7 4.0 4.6 5.5 50.2 53,5 55,4 57,4 63,0 64,1 65,0 66,8 46,7
Malasia 50,2 53,1 54,9 58,8 61,8 64,7 67,5 9,6 10,4 11,5 12,8
Nueva Zelanda
Filipinas 2.6 3.3 5.1
Singapur
Taiwán
Tailandia 7.1 8,0 8.4 8.5
Porcelana 5,7 7.0 8.6

B. Penetración inalámbrica (teléfonos móviles per cápita, en porcentaje).

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Australia 37,0 49,8 59,2 67,4 73,4 0,3 0,4 0,6 0,7
India 0.1 0,1 0,2 1,5 2,0 2,5 3,1 18,4 28,3 35,5
Indonesia 0 0.3 0.5 0,6 1,1 42,6 48,5 53,6 58,0 62,4 7,0
Japón 14,9 30,2 50,1 65,2 72,3 76,2 80,5 6,7 9,8 10,0 12,9 16,0 17,6 19,4
Corea 21,3 29,0 35,4 45,3 61,4 66,8 6,7 9,0 11,9 15,1 13,5 23,9 33,0
Malasia 45,6 65,0 70,0 75,0 80,0 6,9 21,2 47,0 62,9 72,6 77,2 80,4 3,5 5,2
Nueva Zelanda 9,3 1,1
Filipinas 1.3 1.8 2.4 3.8
Singapur
Taiwán 5.1
Tailandia 2.9 3.4 3.9 6.4 7.9
Porcelana 2.0 3.4

Fuentes:

China: Ministerio de la Industria de la Información, República Popular de China.

Todos los demás datos y previsiones: Lucent Technologies.
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Anexo 4
Cadena de suministro de Asia, 1995

Cliente

1. Pedido realizado con JV.

7. Producto
enviado. 2. Pedido realizado con AT&T.

Proyecto conjunto
Procesando orden,
New Jersey
centro de ensayo,
California
6. Kits exportados
3.
5. Subensamblajes enviados.
Pedido de
fabricación realizado
Fábrica
con fábrica.
estadounidense, ciudad de Oklahoma

4. Piezas enviadas. 4. Piezas enviadas.

Proveedor de piezas Proveedor de piezas,

Asia Estados Unidos

Para las ventas a países asiáticos sin empresas conjuntas, el representante de ventas local hizo el pedido
directamente con Nueva Jersey y el envío desde California se hizo directamente al cliente.

Fuente: Lucent Technologies.

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Anexo 5
Abastecimiento de componentes, 1996 y 2000

Abastecimiento asiático de componentes en 1996 y 2000, por tipo:

1996 2000
Fuente asiática Fuente asiática

Tipo de componente # de tipo Partes % Valor % Partes % Valor %

Circuito integrado 508 47% 60% 83% 96%

Módulo de poder 21 22% 39% 31% 55%

placa de circuito impreso 69 15% 21% 72% 77%

Otro Activo 131 23% 32% 75% 92%

Condensador 144 51% 72% 81% 91%

Resistor 504 73% 88% 98% 99%

Otro Pasivo 268 63% 85% 98% 99%

Partes de metal 832 74% 86% 95% 98%

plano posterior 32 0% 0% 39% 61%

Cable de alambre 588 57% 76% 99% 99%

Fuente: Lucent Technologies.

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Anexo 6
Desarrollo de la fabricación de alta tecnología de Taiwán

La capacidad de fabricación de productos electrónicos dentro de Taiwán creció rápidamente en la década de 1990. como un
Por ejemplo, considere el Parque Industrial Hsin Chu, donde se ubicaron las instalaciones de fabricación de Lucent en
Taiwán. En 1999 albergaba 292 empresas de alta tecnología, con 82.822 empleados. Esto representó una inversión de
capital de US$18.500 millones, con ingresos anuales de US$16.600 millones y
ingresos por empleado de US$200.000.

El crecimiento del Parque Industrial Hsin Chu había sido espectacular, como se ilustra a continuación.

300 90

80
250
70

200 60
Compañías Empleados
50
150 (000)
Compañías 40

100 30
Empleados 20
50
10

0 0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99

Figura 1. Crecimiento de empresas y empleados, 1984–1999.

25

20

15
Ingresos
(US$
B)

10

0
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 (F)

Figura 2. Crecimiento de los ingresos del Parque Industrial Hsin Chu, 1985–2000 (pronóstico).

Fuente: Lucent Technologies.

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Anexo 7
Cadena de suministro de Asia después del rediseño de 1996

Cliente

1. Pedido realizado con

JV.

6. Producto
2. Pedido realizado con Taiwán.
enviado.

Proyecto conjunto

3. Pedido de piezas. Fábrica

Conjunto de Taiwán
Empresa estadounidense, ciudad de Oklahoma

5. Kits exportados

4. Piezas enviadas. 4. Piezas enviadas

4. Piezas enviadas.

Proveedor de piezas Proveedor de piezas,

Asia Estados Unidos

Para los pedidos de Taiwán, o de clientes en países sin empresas conjuntas, los pedidos se realizaron
directamente con la empresa conjunta de Taiwán y se enviaron directamente al cliente.

Fuente: Lucent Technologies.