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UNIVERSIDAD AUTONOMA METROPOLITANA UN IDAD I Z TAPA LAPA

(25

It
221133

SEMINARIO DE INVESTIGACION

A' PROBLEMAS

OPERATIVOS EN L A TOMA DE DECISIONES

'I,

EMPRESA: TELEFONOS DE MEXICO

DIRIGIDO POR: MTRA. CRISTINA ESCOBAR I .

ALUMNAS:
'

LBELMONTES JAIMES, GLORIA NAJERA PADILLA S l L V l A VARGAS VALDES LAURA

NTRODUCCION NTECEDENTES NALISIS DEL SISTEMA Areas Funcionales


6

................................

Polticas de TELMEX Divisiones Forneas

.*........................... O b j e t i v o s d e l a I n f o r m t i c a ...................... Pollticas del Area de Infonrtica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pnlisis del Sistema del Area de Informtica . . . . . . . . . . . . . . . . Estructura de los Servicios, Areas Usuarias y Cobertura Gxgrfica. .
Filiales Corporativas

.............................. ..............................

7
13 15

17
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19
19

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22 24
26

.......................................... Descripcin de los REcursos Hmanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


proyedos Especiales

VALUACION EX-POST Funciones en Materia de Informtica

..............

27 32
35

A r e a s q u e r e q u i e r e n d e l a F u n c i 6 n d e Informtica.. Sindicato d e Telefonistas de l a Repblica Mexicana NTECEDENTES DEL DIAGNOSTICO Enfoque General Enfoque IAGNOSTICO ENERACION DE ALTERNATIVAS ELECCION DE ALTERNATIVAS VALUACION EX-ANTE MPLANTACION implantacin d e l Programa de Capacitacibn

37 42 43 44 49
60

................................... E s p e c f i c o ...............................

62 67

........

71 78

:ONTROL :ONCLUS I O N E S IBLIOGRAFIA NEXOS

83

La sociedad ha estado desde siempre en constante cambio,


l o s objetivos y metas

por alcanzar son invariablemente diver-

s o s y ambiciosos. Para que esto se logre es necesario conside -

rar la interaccin que se da en todos los niveles y sectoresdentro un pas, que funge como sistema de mliltiples subsistemas en el mbito poltico, econmico, cultural, familiar,etc. Por esta razn al observar que la corporacin TELMEX - juega un papel muy importante en el subsistema servicios, y ms an en el sector de las comunicaciones, consideramos que el ptimo, o por el contrario, deficienLt servicio que propor ciona, afecta a toda la sociedad en conjunto. Partiendo de esta premisa determinamos que al desarrollar este trabajo de investigacin en TELMEX, presenta la posibilidad de lograr nuestro objetivo, este e s , aportar diversas alternativas desolucin ante las posibles disfunciones que detectemos,
PO--

dr parecer no muy vlido este juicio a priori, pero al argu mentar que en cualquier tipo de organizacin por muy saludable que se encuentre, siempre presentar deficiencias, no - consideramos que esta sea la excepcin. Una vez que se determin la empresa objeto de estudio, partimos a aplicar en el desarrollo de la investigacin la metodologa del Dr. Felipe Ochoa. El primer punto; anlisis del sistema ofrecemos un panorama general de lo que es la em presa, sus objetivos, polticas, sus componentes, su organizacin, Cmo se encuentra distribuida y el tipo de servicio\

que ofrece. Detenindonos u n poco ms en ca


y

el area de cmputo,

la cual se encuentra a cargo de la Subdireccin de Informti

Sistemas dependiente de la Direccin de Finanzas y Admi -

nistracin.

En el contenido de este apartado se presenta en detalle


los objetivos de la informtica, las polticas en vigor, an lisis del sistema considerndose a nivel local y forneo. Contando con la informacin suficiente, pasamos a la segunda
i

fase, Evaluacin Ex-Post, que de alguna manera describe el funcionamiento de toda la organizacibn, no perdiendo
i3

escen -

cvia de la investigacin, el sector de inforrndtica.Inmediata'mente despus a s , poder generar alternativas d soliicin, - posteriormente hacer u n a evaluacin que nos ayude a detectar cules son las ms viables y proceder a su seleccin. La implantacin, como penltima etapa, representa la - culminacin de las fases anteriores a esta, donde se determi nan las directrices a seguir con el objeto de minimiisr las disfunciones detectadas durante el anlisis de la investigacin. El control como Gltima fase, nos enmarca los lineamientos a seguir visualizando posibles desviaciones y a s a p l i - car medidas preventivas y correctivas con el objeto de loggrar l o s resultados esperados. Finalmente se encuentran contenidos l o s anexos que sir vieron de apoyo para la realizacin del presente.
1
u

gracias

:p
i

En el ao de 1882 se fund la Ca. Telefnica Mexicana,


S.A.,

en el lugar donde h o y est el Palacio de Bellas Artes. por


\

Despus de arduos esfuerzos pata establecer el servicio

fin se public el primer directorio telfnico. Con 800 nombres de suscriptores, todos d e la ciudad de Mxico.

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I

En 1888

la Secretaria de Comunicaciones y Obras Pblicas le otorg la primera concesin que permiti la instalacin de casetas pblicas. Pocos aos ms tarde, dicha empresa cambi su ray
M-

zn social a Ca. Telefnica y Telegrfica Mexicana, S.A. as fu como se le conoci hasta 1950. xico otra compaia, la L. M . Ericsson En 1 9 0 4 , lleg a

Esta, al estahlecer-

se, empez a trabajar con slo 500 suscriptores. Y al igual que la primera, tambin cambi su razn social poco tiempo despus por -presa
de Telefonos Ericsson, S.A.

No obstante las dificultades que represent ei, movimiec

to revolucionario, para 1914 ambas compaias haban aumentado el nmero de telfonos existentes a 25,000. En 1924, Telfonos Ericsson inauguij la primera central telefnica automtica
de

toda Amrica Latina en el edificio de

la Central Roma de esta Capital. Un ao despus la International telephone


&

Telegraph Co.

adquiri la Ca. Telefnica y telegrfica, obteniendo conjuntamente con Telfonos


Ericsson sendas concesiones para exten
y establecer el. dci l a r g a distancia.

der el servicio lscai

4
Este ltimo se inaugur el 29 de Septiembre
d e 1927,
-

con una llamada entre el Sr. Gral. Plutarco Elias Calles, Prg sidente de Mxico, y el Sr. Calvin Coolidge, Presidente de los Estados Unidos, desde sus respectivas capitales.

Con objeto de lograr unaintercomunicacin entre los

dos sistemas que a esa fech,a operaban el el pas, en 1 9 3 6 se iniciaron l o s estudios necesarios y seis aos ms tarde s-tos se llevaron a la prctica tanto en las lneas de larga distancia como locales, con excepcin d e l Distrito Federal. El 23 de Diciembre de 1947 se constituye Telfonos de
Mxico, S . A . ,

iniciando sus operaciones con l o s equipos ylas

concesiones otorgadas a la C i a . de Telfonos Ericsson,S.A. proporcionando el servicio p o r primera vez el 1" de Enero 1 9 4 8 y poniendo en operacin un sistema que constaba de 1 3 9 , 0 0 0 -aparatos telefnicos. En este ao se inaugura la intercomuni-

cacin de l o s dos sistemas telefnicos existentes en el Dis-trito Federal.

En el

ao de 1950,

Telfonos de Mxico adquiere

l o s bienes de l a C a . Telefnica y Telegrfica Mex,cana,logrn-

dose la fusin de l o s sistemas administrativos en bien del pblico usuario. Un grupo de mexicanos decidi adquirir Telfonos de Mxico, S . A . con el objeto de que un servicio de tanta importancia

como el telefnico fuera netamente nacional.

El da 20 de Ago5

to de 1 9 5 8 , adquirieron las acciones que estaban en poder de la


International Telephone & Telegraph Corp. de l o s Estados Unidos

. Ericsson de Suecia. de Norteamrica y L. M

El 3 1 d e Octub're d e 1972, TELEFONOS DE MEXICO , S . A .

pas

a integrarse del campo estatal de la Economa al transformarse en esa fecha en una empresa de participacin estatal mayoritaria.

L a introduccin del servicio LADA, larga distancia auto-

mtica, ha permitido alcanzar un nivel tecnolgico a la altura de las naciones ms avanzadas en el campo d e la telefona.
LADA se ha estado introduciendo gradualmente en las ciudades

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del interior de la Repblica desde el ao de dad de Mxico desde principios de 1 9 6 8 .

2967

y en la cis

En 1970 se extendi a LADA 91 y 92 a travs de la Red de microondas en donde una e s larga distancia automtica de te16 fono a telfono y ia otra es ei servicio de Larga distancia de persona a persona y por cobrar de persona a persona. Otros servicios que brinda l a empresa son; LADA 95 larga distancia automtica a Estados Unidos y Canad de Telfono a telfono, LADA 96 larga distancia ?utomtica a Estados Unidos
i

y Canad de persona a persona, LADA 98 larga distanci, automg


tica mundial de telfono a telforio. TJn nuevo servicio que brinda TELMEX a sus abonados es larga distancia autovtica

por cobrar. Con este servicio se agilizarn las comunicacio-nes de larga distancia entre las empresas y sus clientes, p r o veedores y empleados.
L a s empresas suscritas a este servicio

tendrn una linea exclusiva pra recibir s l o llamadas de larga distancia por cobrar.

F
ANALISIS DEL SISTEMA

Telfonos de Mxico, S . A .

de C . V .

es una Dependencia Para-

estatal, cuyo objetivo principal1 e s satisfacer las necesidades de comunicacin telefnica d e l pais a travs de l a red nacional e internacional.
ENTORNO

'

DE LA CORPORACION

NEEDOR]

A R E A S

FUNCIONALES

DIRECC.

GRAL.

'

DIRECCION DE PLANEACION

SERVICIOS A '

DIRECCION DE EXPANSION Y PROVEDURIA

DIRECCION DE

ADMlNlSTRAClONi

Como se puede observar, las Areas Funcionales se encuentran divididas en las cinco direcciones antes citad.as :
X I O N GENERAL

De l a Direccin General, emanan en forma coordinada: liderago, direccin y control a l a compaia en aspectos estratgicos, o
peracionales y representativos, as como el desarrollar objetivos a largo plazo, para aprobacin por el Consejo de Administracin.

DIRECCION DE FINANZAS Y ADMINISTRACION


A

traves de la SubdireccinI de Informtica Operacional, se

encarga del desarrollo de sistemas de cmputo que manejan l a b a se de datos, alimentando as mediante sistemas informticos de acuerdo a los requerimientos de todas las reas que conforman l a corporacin TELMEX.

,
i

DIRECCION DE EXPANSION Y PROVEEDURIA

Asegura el desarrollo e implementacin de los planes aprobados por la Direccin General, mediante el d.iseo, adquisicin instalacin y puesta en servicio de l a planta telefnica necesa ria.

DIRECCION DE SERVICIOS AL CLIENTE

Propone los objetivos, estrategias y polticas <e servicio a clientes y de ingresos para implementarlos en su oportunidad, asegurndose que se provea el servicio segn la calidad deseada por la Direccin General y sujetndose a los estndarer estable cidos.

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pi.

Contar con una polftica tarifaria que tienda a ilismi.nuir el subsidio entre servicios, para poder tener un nivel estable de mayores recursos propios, para as1 financiar el crecimiento , con menor endeudamiento externo. Tener una poltica d e nuevos servicios, que genere a mediano plazo nuevas fuentes d e ingresos para disminuir presiones tarifarias sobre todo a los servicios d e Lada, aprovechE?do el potencial que la tecnologa en teiecDmunicaciones ofrece. Implantar el TELMEX una nueva forma de enfocar el servicio internacional que ha sido de gran ayuda para superar la crisis, al haberse convertido en el principal generador de utilidades y divisas pero de un alto riesgo por su vulnerabilidad a l entorno, su dependencia y su grado de concentracin que es necesario disminuir.

Mejorar el desempeo, la productividad y la capacidad de

respuesta a l o s cambios, ya que el cumplimiento de las premisas de crecimiento utilizadas para este periodo crtico es vital para mantener el equilibrio de la estrategia y poder recuperar el crecimiento. Detectar y conocer mejor las necesidades de l o s usuarios para mejorar la calidad de servicio y proporcionar una atencin ms efectiva ya que eiios representan ei nercado, por io tanto la estabilidad de los ingresos de la empresa. La empresa revisar anualmente el diseo de las tareas del personal a fin de que proporLione una productividad y una s a , tisfaccin mxima as como el'ambiente de trabajo para que cada I

persona s e le motive a trabajar a toda su capacidad y tenga una ampliacin de la misma.

Desarrollar frmulas de remuneracin que en base a incr-

mentos d e productividad mejoren la satisfaccin de la base traba jadora en adicin a l o s incrementos gubernamentales de remuneracin en empresas paraectataies. mantendr una rentabilidad antes de interekes e impuestos para garantizar el no necesitar sulnsidios para S I I opera- cin.

Se

La empresa intenta minimizar si el impacto negativo en -

la balanza de Pagos del pas, manteniendo la eficiencia en su versin.

in

Telfonos de Mxico a travs de la Direccin de Servicios al cliente, proporciona atencin a clientes y usuarios. Esta Direccin se compone de : Gerencia Regional, Gerencia de Arear Gerencia Comercial, Jee de Planta Exterior, Jefe de Trfico y J e fe Administrativo, esta estructura se encuentra suhorginada de la Subdireccin de Divisiones Forneas.
SUBDIRECCION DE DIVISIONES FORANEAS.

Debido a la gran extensin territorial que cubre, s e encuen tra compuesta por cuatro divisiones:

*
* *

NORTE OCCIDENTE CENTRO ORIENTE

La Divisin Norte cubre los Estados de:

REYNOSA SALTILLO MONTERREY CHIHUAHUA SARINAS, COAH.

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1.00%

* *
*

100%

100%
57%

40%

La Divisin Occidente cubre los Estados de: BAJA CALIFORNIA SUR *COLTMA *NAYARIT

al 100% ai 100% al 100%


ai 100%
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* S INALOA
* SONORA
*JALISCO MICHOACAN

al al

98% 25%

La Divisin Centro cubre los Estados de:

*
*

* * *
* * *

* *
* *

AGUASCALIENTES GUERRERO GUANAJUATO HIDALGO MORELOS QUERETARO ZACATECAS MICHOACAN TAMAULIPAS ESTADO DE MEXICO TLAXCALA VERACRUZ DISTRITO FEDERAL PUEBLA JALISCO

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100% iOO%

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*

5%
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Lo correspondiente a l Distrito Federal se refiere a

las

Delegaciones de Cuajimalpa, Tlhuac y Milpa Alta. La Divisin Oriente cubre los Estados de:

* * *
* *

CAMPECHE CHIAPAS OAXACA TABASCO YUCATAN QUINTANA PUEBLA TLAXCALA VERACRUZ

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100%

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Telmex ha crecido tanto en su estructura organizacional, cg mo por el apoyo de empresas filiales. Las empresas filiales se Fan ido integrando corpqrativamente bajo los criterios de descentralizacin administrativa, rescg te de concesiones y en general, por la necesidad de cont.ir con organizaciones flexibles para desarrollar actividades complementarias ai servicio telefnico. Hace 7'5 aos fue el inicio de una nueva dinmica EC la corporacin TELMEX. En 1 9 2 4 se fund la primera filial; la Compaa de Telfo-nos y Bienes Raices. . Alquiladora de casas se incorpor en 1943. Estas dos emprg cas son propietarias de l o s bienes races de Telfonos de Mxico, siendo ALDECA la propietaria en fronteras y costas, CTBR la propietaria en el resto del pais. El grupo Anuncios en Cirectorios, adquiri en agosto de 1 9 6 4 Imprenta Nuevo Mundo y Editorial Argos, quedando constituidas en su forma actual en 1965. Entre las constructoras, la ms antigua es cydsa, que fu fundada en 1 9 4 9 y adquirida por TELMEX en 1 9 6 9 . Teleconstructora fu constituda en 1 9 6 4 y adquirida por TELMEX en 1 9 6 9 . el grupo CONTELMEX est formado por seis empresas; tres se dedican a la construccin y tres a servicios. Este grupo adquiri su primera empresa en 1 9 6 8 y la ltima en 1 9 7 2 . Respecto a las telefnicas, l a Telefnica Nacional f u ad-quirida por l a empresa en Diciembre de 1 9 7 4 y Telfonos del Noroeste, pas a formar parte de l a 'Corporacin Telfonos de Mxico en diciembre de 1 9 7 7 . Impulsora Mexicana de Telecomunicaciones , dedicada a eectuar estudios de mercado e ingeniera de redes, se constituy en mayo de 1 9 6 1 . Ingeniera de Proyectos, se integr a la corporacin en 1 9 6 6 .
I

,
~

Las ramas descritas, han sido complementadas Uurante los


dos ltimos aos, para seguir apoyando algunas actividades rele vantes de TELMEX. Para ello se han constituido nuevas empresas filiales: I

En el mes de octubre de 1980, Directorios Profeslonales, del Grupo Anuncios en Directorios, cambi su giro para ?editarse a la radiotelefona mvil y en a g o s t o de 1 9 8 1 , comenz su primera etapa de operacin. De esta forma TELMEX, inicia la prestacin de este servi-cio, tan ligado a su giro principal. En julio de 1982 Mitel de Mxico qued constituida, como la primera coinversin dentro de la corporacin TELMEX, con la empresa canadiense Mitel Corporation, para apoyar l a estrategia de TELMEX en este campo. En total el grupo filiales lo constituyen 24 empresas, que en conjunto, ocupan el octavo lugar en capital contable, el trg ceavo en personal empleado y el dcimo noveno en activos totales, entre las 500 empresas ms importantes del pais. SERCOTEL, que es duea de todas las acciones de las empresas filiales corrige problemas y tiene como objeto exclusivo el con troiar a las empresas filiales, no tiene personal y est inte-grada nicamente por su Consejo de Administracin. Las bases para llevar a cabo la creacin de esta empresa fueron las de constituirla aportndole como capital social, las acciones de las sociedades que actualmente son propiedad de Telfonos de Mxico. Con esta nueva estructura, todas las filiales reportan directamente a la Controladora y,Telfonos de Mxico tiene como inversin y control directo niciamente a CERCOTEL.
\
I

Debido a que la informtica tiene como meta principal satis facer las necesidades de informacin d e la empresa a t r a v s del uso de equipos de procesamiento de datos vigilando y coordinando el diseo e implantacin de sistemas mecanizados y la eficiente administracin del proceso electrhico de datos. Por tal motivo
\

centraremos nuestra atencin en esta rea.

Detectar y conocer las necesidades de L a s diferentes 5-reas de l a empresa que requieran de informtica para proporcio-nar el servicio adecuado. * Mantener la utilizacin de la capacidad de los equipos a un nivel que garantice el servicio de informtica en sobrecargas

de trabajo, crecimiento de volmenes y desarrollo de nuevos sistemas.

Mantener la comunicacin con los diferentes sectores

dependencias del Gobierno Federal para coordinar polticas en materia de informtica. * Cumplir con las normas que el Gobierno Federal fije en

materia de informtica. i * Buscar el mximo aprovechamiento de los recursos inform5 ticos mantenindolos a un costo razonable. * Tener el conocimiento del avance en materia de informti ca adoptando la tecnologa m c avanzada y %:?nveniente para l a em presa, tanto en software como en hardware, para apoyar el desa-rrollo d e la misma. La adquisicin del software y del hardware deben contemplar un estudio d e costo-beneficio, que adems deber estar presupuestado y planeado. * Contar con el debido respaldo en los equipos de p r o c e s o de datos. * Mantener al personal actualizado tcnicamente mediante

ia capacitacin constante.

Garantizar l a respuesta rpida al cambio y la no depen-

dencia de personas. Desarrollar los sistemas mediante mdulos simples con l o s que se obtengan resultados a corto plazo, sin perder de v i s ta su integracin ai sistema y ai I Programa institucionai.

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Los servicios seproporcionah a todas las reas de la empre

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sa y con cobertura nacional con l a creacin de 4 centros de cm puto divisionales y 50 centros de rea describiendo a continuacin sus caractersticas.
El centro que actualmente est en funcionamiento (Centro

Corporativo) dar servicio a l a Divisin Metropolitana y a l o s Sistemas Corporativos, adems apoyar a l o s centros divisionales enviando y recibiendo informacin as como dando respaldo de pro cesos crticos.
Los

Centros de Cmputo Divisionales darn servicio a los --

sistemas correpondientes a cada Divisin, adems apoyarn a l o s Centros de rea sirviendo como enlace en el envio y rycepcin desde y hacia l o s centros de rea.
Los Centros de rea contarn con servicio de terminales

in

teligentes conectadas con el centro de cnipzcodivisional corres pondiente priporcionando:

Consulta de Bases de Datos Captura de informacin local Actualizacin de archivos locales

*
*

Estos centros de rea estarn operados bajo la responsabili dad de l o s ucusarios finales.

La cobertura geogrfica a nivel nacional excepto el estado de Baja California Norte ( T E L N O R ) y1 la poblacin de Monclova,
,

Coah. ( TELNAL)

de acuerdo a la siguiente distribucin:

PUEBLA

AREAS AJENAS

Las reas que contarn con terminales inteligentes sern las correspondientes a la organizacin administrativa.

Adicionalmente se rporcionarn servicios de cmputo para 12. -tbores de investigacin especficas a travs de terminales dotadas de una capacidad limitada y predeterminada de cmputo.

o
O
0

Anlisis Diseo programacin y I poyo Tcnico,

En todos los proyectos especiales que requieran el uso de computadores, se interviene proporcionando lo necesario de - ~ O S servicios informticos, ~ O S princiapies son:

EDICION DE DIRECTORIOS POR FOTOCOMPOSICION: , Se proporcionan todos sus servicios administrando un centro

\
1 \

de cmputo con una Burroghs 3700 y su perifrico necesario.

SISTEMA D E TELEFONIA DIGITAL:

Se proporcionan los recursos informticos necesarios para ia explotacin de l o s paquetes requeridos para la planeacin, creacin y mantenimiento del software especifico.

* SISTEMAS DE MICROFIMACION:
Se proporcionan todos l o s servicios informticos en relacin
*

con

esta tecnologa. Microfilmacin directa de cinta magny microfilmacin de documentos.


\

tica K.O.M.

ORDEN DE SERVICIO:
MT--72

Por medio de un equipo I.B.M.

grabadora de cassettes,

se capturan l a s rdenes de servicio en las oficinas comercia les de l a divisin metropolitana.

iNG. DE SISTEMAS YNALISTA TELEINFORMATICA ?ROGRAMADOR ZNALISTA PROGRAMADOR 3PERADOR ZAPTURISTA 30DIFICADOR YDMINI STRATIVO ?ERSONAL EN ENTRENAMIENTO SUBDIRECTOR DE INFORMATICA Y SISTEMAS 3ERENTE DE SISTEMAS Y PROGRAMACION JEFE DE ANALISIS (PROYECTOS ADMINISTRATIVOS) JEFE DE PROGRAMACION 3ERENTE DE OPERACION JEFE DE CAPTURA JEFE DE OPERACION DE COMPUTADORAS JEFE D E INVESTIGACION Y DESARROLLO JEFE DE EVALUACION DE EQUIPO WPERVISOR DE PROGRAMACION DE TRABAJOS DE ?ROGRAMACION PROGRAMADOR DE TRABAJOS DE OPERACION 2ONTROL DE ARCHIVOS,CINTAS Y DISCOS 4UXILIAR CINTOTECA JEFE SECCION OPERACION REGISTRO UNITARIO SUPERVISOR CODIFICACION DIRECTORIOS PROGRAMADOR DE SISTEMAS 3PERADOR COMPUTADORAS B 3PERADOR COMPUTADORAS A JEFE DE CONTROL 3PERADOR REGISTRO UNITARIO 4UXILIARES DE CONTROL ZAPTURISTAS DIRECTORIOS JEFE DE ANALISIS (PROYECTOS TECNICOS) SUPERVISOR DE TURNO SUPERVISOR DE CONTROL

11 13 74 8 5 1 1 1 1 1 1 1 1
I

1 15

3 1

1 I1 1 1 1 1 7 5 1 10 17 8 1 1 3

DIRECCION
O

GENERAL

Regir la empresa conforme a l a s normas establecidas y a la poltica que el Consejo de Administracin determina en lo gg neral y en asuntos o situaciones especiales. Coordinar, dirigir y vigilar las labores de las diferentes ramas en que se subdividen las actividades de la empresa pa ra que mediante su ejecucin, sta se mantenga en una situacin financiera estable y acorde con l o s accionistas.
O O

Representar a la empresa al ms alto nivel.

DIRECCION DE PLANEACION Desarrolla y mantiene un sistema integral de Planeacin Estratgica y Operacional.


O

Colabora con organismos del Sector Pblico y Privado en el disefo de Planes Nacionales de Expansin que sean congruen-O

tes con l o s objetivos de Desarroolo de la Infraestructura Econh mica del Pas. Elabora estudios de mercado para determinar, bajo dife-rentes estructuras tarifarias, cul es la demanda del servicio telefnico y su ubicacin geogrfica.
O

Identifica las tendencias operacionales que permitan pro

poner objetivos y la tasa de crecimiento necesarfa para el lo-g r o de l a expansin y diversificacin del servicio deseado.
O

Determina en conjunto con las otras direcciones, l o s rela

cursos necesarios para alcanzar l o s objetivos acordados por Direccin General.


O

Ayudar en el Desarrollo de Planes a largo y corto plazo:

* Revisar las premisas bsicas hechas por l o s plafies de


las diversas direcciones.

* Eva1u.s.r todos

l o s planes contra l o s objetivos, poiti-

cas y estrategias de la empresa.

* Proponer alternativas de estructuracin del sistema, de tipo y capacidad de equipo y de satisfaccin de demanda. la

* Consolidar

l o s planes de las direcciones en un Plan In

tegral de la empresa.

Resumir el Plan Integral para el uso d e la Direccin General.

Mantener informacin sobre el progreso tecnolgYco en mate ria de Telecomunicaciones en el mbito nacional e internacional DIRECCION DE SERVICIOS A CLIENTES O Propone a la Direccin General los ohjst.ivos de la Direccin de Servicios a Clientes, desarrolla l o s planes correspon- dientes y contribuye a los planes integrados de la empresa. Supervisa que la contratacin e instalacin de nuevos ab2 nados se lleve a cabo de acuerdo a l o s planes, que el proceso de
O

contratacin y que se elaboren y actualicen instructivos perti-nentes. Supervisa el desarrollo y realizacin de planes de promocin, contratacin, venta, instalacin, mantenimiento y desarrollo personal.
O

Asegura que la empresa goce de una buena imgen frente a l pblico y que se obtenga ia informacin necesaria para evaluarla y mejorarla.
O

Osupervisa ia operacin y mantenimiento de ia planta telef nica de modo que se cumpla con l o s objetivos y planes acordados con la Direccin General de la manera ms eficiente posible.

Vigila que l o s recursos d e planta y humanos sean utiiiza-

dos de la manera ms eficiente y que el rendimiento de l a s opera ciones en ia planta telefnica sean a i mximo.
O

Optimiza los costos de operacin de la planta telefnica.

Fija ndices de calidad de servicio y eficiencia de opera cin de acuerdo con los objetivos fijados por la Direccin General de manera que sean tiles para elaborar planes y medir el d g sempeo. Supervisa que el trfico de las llamadas telefnicas cumpla con l o s estndares de calidad y rapidez establecidos y que s e desarrollen y apliquen mtodos para medirlo y distribuirlo d e ia manera ms eficiente.
O
O

DIRECCION DE EXPANSION Y PROVEEDURIA Dimenciona, proyecta, instala. y supervisa todas las construcciones relacionadas con la planta teleC25nica, tales como: obras civiles, conmutacin, redes, fuerza, transmisin, con el -fin de cumplir con l o s programas de expansin aprobados por l a al ta direccin.
O

Vigila que la expansin se desarrolle de acuerdo a l o s oh jetivos trazados de tiempo, costo y calidad.
O O

Adquirir los materiales y equipos necesarios para el cum-

plimiento de l o s programas de expansin. Ubica l o s materiales y equipo en l o s lugares y en el ti-empo debido para su construccin.
O

Vigila el abastecimiento oportuno y adecuado a l o s almacg nes de los materiales necesarios para la construccin, repara -O

cin y mantenimiento de la planta telefnica, y sostener a mnimo seguro y econmico l o s inventarios.


O

un

Fija las normas y especificaciones de los materialec a usar en ia planta telefnica.

Estar pendiente d e l desarrollo d e nuevas tecnoloqfac para Elabora l o s programas de obras a 3 aos. Vigila las recomendaciones que l o s Comits internaciona--

la aplicacin oportuna de nuevos sistemas en la red telefnica.


O

les elaboran en materia de Telecomunicaciones. DIRECCION D E FINANZAS Y ADMINISTRACION Propone y acuerda con la Direccin General l o s objetivos, estrategias y polticas para la obtencin y administracin de los recursos financieros, humanos y de informtica, implementanO

do y vigilando su cumplimiento. Establece y coordina las funciones y responsabilidades de contabilidad, auditoria y facturacin, asi como asisttncia para la administracin de ingresos, egresos, activo, pasivo y flujo O

de efectivo. Define l a poltica fiscal de la empresa, y asayira que e s ta cumpla cabalmente con sus obligaciones en esta materia.
O

OTener oportunamente l o s recursos financieros para llevar a cabo las operaciones de la empresa, a s conservar y controlar el capital obtenido.
0

Participa en ia negociacin, ejecucin y cumplimiento de

contratos que aseguren costos financieros mnimos y que manten-gan una situacin econmica estable de l a empresa.
O

Proporciona la informacin que requieren las autoridades

gubernamentales, as como desarrollar y mejorar las relaciones con stas.


O

Proporciona la informacin financiera y estadstica requg

rida respecto a los resultados y aplicaciones efectuadas, as1 cs mo la elaboracin de presupuestos. Investiga, implementa y coordina las necesidades de infor macin, as como optimizar el uso de diversos sistemas de inforO

macin, mecnicos yelectrnicos, considerando adems la proyec-cin futura y avances tecnoigi~aspresentes y f u t u r o s de l a s \ I

t c n i c a s dc! i n f o r m a c i n .
O

Obtiene l o s mejores recursos humanos en forma oportuna

competitiva as como de l a capacitacin del personal.


O

A s e g u r a r qiie se desarrolle y mantenga una o r g a n i z a c i n s a -

na y efectiva que defina claramente las Funciones y responsabilidaOF;7sr as como de los medios apropiados de control y comunicacin.
o

Supervisa las relaciones con ei sindicato, asi como resoi-

ver l o s conflictos obrero-patronales.

En enero de 1984 se desarroll en la Subdireccin de Infor-mtica un documento denominado "Programa Institucional del Desa-rrollo Informtica" en donde se presentan los objetivos, polti-cas, estrategias y funciones del rea. La misin de la Subdireccin es: I1Satlsfacer las necesidades de informacin de la empresa a travs del uso de adecuados equipos de procesamiento de datos, vigilando y coordinando el diseo e implantacin de sistemas mecanizados y la eficiente admini-stracin del proceso electrnico de datos".
Funciones de la qerencia de operacin

La misin de la Gerencia d e Operacin, consiste en: "Supervisar que sea eficiente l a realizacin del procesa miento electrnico de l a informacin"
La

Gerencia de Operacin mantiene interfases con otras reas

tanto internas como externas: *>Tiene relacin con la Gerencia De Sistemas para autorizar la captura de informacin que dicha Gerencia requiera, as como el tiempo de mquina cuando se trata de procesos especiales no pro-gramados. As mismo se relaciona con FIS para la actualizacin de
l o s sistemas nuevos y su asentamiento formal (manuales).

En trminos con proveedores de equipo como IRM, BOURROUGHS,UNISYS en io relacionado con el servicio de mantenimiento de equipo y renta del mismo (negociacin de precios de renta). con dichas compaas es adecuada. **Tiene La relacin -

relacin con proveedores de otros insumos tecnolgicos

como discos, cintas magnticas, cintas de impresin, microfilms y tner.


1

3 3
Funciones de operacin Directorios En Operacin Directorios selleva a cabo una estadistica de

productividad a nivel individual y grupal, esta consiste en que diariamente cada capturista anota en un registro el nombre del trabajo que sesarroll, el tiempo trabajado y l o s registros ya sean grabados o verificados. Semanalmente la supervisora concentra l o s datos anteriores y elabora un documento en donde establece la productividad individual y el lugar que ocup en esa semana la produccin lograda respecto al resto del grupo, este reporte se circula a todas las capturistas para que estn conclientes de su rendimiento. Acompaado al reporte la supervisora sostiene una pltica con las personas que bajaron su nivel, para mctivarlas a que aumenten o para felicitar a las que mejoraron su rendimiento. Posteriormente se utiliza este reporte p z r a la evaluacin anual del desempeo. Cabe sealar que dentro del estudio desarrollado por la Subdireccin de "Programa Institucional de la Funcin d e Inf-rmtica" en donde s e presenta la Estructura Orgnica a la que se quiere llegar en 1 . a Suhdireccin. Otras funciones de la Subdireccin de Informtica son las -siguientes:
* * Define las necesidades presentes y futuras de informacin en

las diferentes reas y niveles de la empresa, con la informacin que se requiera para optimizar sus decisiones y accin, facilitan do la planeacin, la direccin y el control-.

* * Establece y mantiene actualizados

l o s sistemas y procedimien--

tos necesarios para la recoleccin sistemtica de los nmeros y hechos disponibles, procesando l o s datos y generando la informa-cin de manera que s e asegure el. uso efectivo d e la misma, y se facilite el desarrollo de las operaciones necesarias para el lo-gro de l o s objetivos.

* * Mantiene un adecuado conocirniedto de las polticas, normas,


procedimientos, etc. qiie emanen"del Gobierno Federal en materia informtica.

-I\

:3
y efecta la coordinacin de grupos de trabajo capaces de desarrollar sistemas tiles a toda la organi-

* * Propone la formacin

zacin con la participacin de elementos directivos y ejecutivos de todas las reas afectadas, de modo que se logran adaptar a

las necesidades de quienes van autilizarlas, involucrndolas en su deseo e implantacin.


* * Detecta las reas susceptihles de ser mecanizadas, realizando los anlisis de factibilidad operacional y econmica de l o s difg

rentes proyectos de sistemas, definiendo los beneficios que puedan derivarse en relacin con l o s objetivos, proporcionando ha-ses realistas para el establecimiento de prioridades.

* * Desarrolla sistemas automatizados inteyzales, de mode de sa-tisfacer las necesidades de las diferentes reas de la empresa, de acuerdo con un PLan Maestro de Sistemas.

* * Dirige, supervisa

evala el esfuerzo de sistemas desarrolla dos por el grupo de analistas y programadores, propiciando la es peciaiizacin y su mejor capacitacin.
d e procesamiento d e

* * Dirige y supervisa las labores operativas

datos, vigilando la eficiencia en la utilizacin de los rec::irsos humanos y materiales e implementando lcsms adecuados sistemas de control, que aseguren la confiabilidad y oportunidad de la in formacin.

* * Realiza una labor de investigacin y desarrollo en el rea de


software y de evaluacin de facilidades de equipo (hardware), -preparando especialistas que mantengan l o s equipos y sistemas de acuerdo con las mejores tcnicas, y permitan a l a empresa iitilizar los conceptos ms avanzados que requerir en crecimiento.
* * Recomienda la contratacin del equipo adecuado operativa y e-

conomicamente segn las necesidades presentes y futuras de l a em presa, considerando las caracteristicas de compatibilidad con I

los equipos tcnicos y el desarrollo de los sistemas.

* * Mantiene una poltica adecuada de relaciones humanas dentro


y conceda autoridad moral al grupo de apoyo.

I
I

de la organizacin, que asegure la colaboracin con l o s sistemas

La Direccin de Informtica funciona mediante informacin concentrada, clasificada, seleccionada y comparada para tener un panorama del funcionamiento de la empresa con e1 oSjeto de coordinar, dirigir y vigilarla.
\ paLa pianeacin funciona mediante informacin proyectada ra llevar a cabo l o s planes y hacer simulaciones que le permi-tan proponer alternativas.

La funcin de servicio a Clientes se maneja mediante ia formtica en todos sus niveles.


e

i c

NIVEL OPERATIVO: en apoyo de l o s servici.0~requiere dar

a los usuarios del servicio telefnico.

* NIVEL ADMINISTRATIVO: Para manejar eficientemente l o s


controles de l o s quiere de l a informtica debido a la complejidad de servicios prestados y al alto voimen.

procedimientos administrativos se re- los

* NIVEL DIRECTIVO: Se requiere para planear y controlar el


mantenimiento y operacin de la planta telefnica, teniendo como base el cumplimiento de l o s objetivos de la em presa. La Funcin de Expansin y Proveedura se apoya en informstica para dimensionar , proyectar, instalar y supervisar todas l a s construcciones de la planta telefnica. As mismo, para -optimizar el abastecimiento oportuno y adecuado de los materiaies para la construccin, reparacin y mantenimiento de ia pian ta telefnica basado en algoritmos cientficos. La Funcin de Finanzas y Administracin: con el objeto de obtener y administrar los recur o s financieros, materiales y --

humanos, esta funcin se apoya en la informtica d e b i d o a l a ne cesidad de calcular alternativas con oportunidad para la toma de decisiones administrativas y financieras.

A d i c i o n a l m e n t e a lo a n t e r i o r asta Direccin tiene a su c a I

go la responsabilidad de la funcin inormtica en la empresa.

PRIMER SRIO. DE ORGANIZACION Y PROPAGANDA SRIO. DE PREVISION SOCIAL PRIMER SRIO. DE PREVISION SOCIAL SRIO. DE INSTRUCCION Y DEPORTES PRESIDENTE DEL COMITE NAL. DE VIGILANCIA
\

SRIO. DE RELACIONES Y ACTOS PDTE. DE L A COMISION NAL. DE HIGIENE Y SEGURIDAD PDTE. DE LA COM. NAL. DE FOMENTO EFPORTIVO PRIMER SRIO. COMISION DE FOMENTO DEPORTIV~ SEGUNDO SRIO. NAL. DE FOMENTO DEPORTIVO PDTE. DE LA COMISION AUTONOMA DE JUSTICIA PRIMER SRIO. COM. AUTONOMA DE JUSTICIA SEGUNDO SRIO. COM. AUTONOMA DE JUSTICIA PDTE. DE LA COMISION NAL. AUTONOMA DE HACIENDA PRIMER SRIO. COM. NAL. AUTONOMA DE HACIENDA DIRECTORA DEL C.A.T.T. PDTE. COM. NAL. DE ESTUDIOS ECONOMICOS PRIMER SRIO. COM. NAL. ESTUDTOS ECONOMICOS

A TELMEX le corresponde garantizar una parte importante de las comunicaciones, en nuestro territorio nacional y hacia el mundo entero. El Sindicato es la parte medular para el logro de l o s objetivos, l o s puestos tienen como finalidad apoyar al personal de confianza en todas las labores tecnicas.
Los puestos de sindicalizados tienen 134 categorias que

conforman 31 especialidades, resdltantes de los convenios depar tamentales y son l o s siguientes:


1 . Especialidad de tcnico en mantenimiento
2.
\

',

Esp. de tcnico de centrales de mantenimiento

3. Esp. de Larga Distancia mantenimiento 4. Esp. de tcnico de operacin de equipo d e fuerza

5. Esp. de ingenieria y proyectos de equipo


6. Esp. de L.D. lineas proyectos

7. Esp. de L . D .

contruccin

8. Esp. de lneas L.D. mantenimiento 9. Esp. de almacenes

10. Esp. de comercial 11. Esp. de oficinistas 12. Esp. de taller equipo telefnico 13. Esp. d e oficinistas tec. advos. forneas 14. Esp. oficinistas tcnicos 1 5 . Esp. guarderas 16. Esp. de intendencia 17. Esp. de impresos 18. Esp. de secretaria general 19. Esp. captacin de datos 20. Esp. de finanzas 21. Esp. de choferes 22. Esp. automotriz 2 3 . Esp. de archivo 24. Esp. planta exterior 25. Esp. recepcin de redes
26. Esp. de ingeniera proyectos redes 27. Esp. de operadora L.D. internacional 28. Esp. de operadora L.D. nacional 29. Esp. de auxiliar de jefe en trfico 30. Esp. de registro y control de rdenes de servicio.

El rgano legal del Sindicato es el Contrato Colectivo de Trabajo que celebran por una parte TELMEX como patrn, y el Sindicato de Telefonistas de la Repblica Mexicana como el represen tante de l o s trabajadores.
El Contrato Colectivo tiene 32 capitulos divididos en 182 clasulas que abarcan aspectos como la diferenciacin de l o s --

!,

puestos de confianza que cumplen funciones de Direccion, Inspec-

cin, Vigilancia y Fiscalizacin.

Los puestos para sindicaliza-

dos cumplen funciones operativas y de mantenimiento. Otro aspecto dentro del C . C . T . es la fijacin de los Dere-i chos y obligaciones de la empresa y sus trabajadores. El captulo I11 y IV se refieren a los trabajadores de plan ta y a la obligacin de la empresa de dar a conocer al Sindicato las vacantes que ocurran dentro del escaliF'n. El siguiente capitulo es sobre l a separacin del trabajador, que 'biei? puede ser por renuncia o por expulsin. El escalafn, es tratado en el c L guiente captulo y tiene 1 5 ciasuias que inician con ia antique dad y se detallan los derechos que se logran desde el ingreso a a empresa. En algunas ocaciones el trabajo requiere de personal eventual que goza de garantas; como el servicio mdico y presta ciones econ6micas. Es obligatoria la capacitacin y el adiestra miento de l o s trabajadores, segn la Ley Federal del Trabajo, es te aspecto se encuentra contemplado dentro del C . C . T . Los re-quisitos para el ingreso y reingreso son contemplados en el capi tuio XI y XII, as como l o s trmites en l o s cambios o permutas. La jornada de trabajo puede ser en horas corridas o en horarios discontnuos, dependiendo esto de las necesidades de la empresa. El tiempo extra, vacaciones, descansos y permisos abarcan l o s captulos XIV, XV, XVI y XVII. Para la parte de los salarios se toma en cuenta el lugar de residencia y la categora del trabaja dor. El Fondo de Ahorro es una de las prestaciones que gozan l o s trabajadores y que les redita muy buenos ingresos. Para el rubro de la previsin social se cuenta con el servicio del Seguro Social, cuya cuota se obliga id empresa a cubrir y en el caso de no existir el servicio en algn lugar, cubre la totalidad de los gastos. Los riesgos profes'ionales no pueden faltar debido al tipo de trabajo que se realiza dentro de la empresa, como es ei contacto constante con energa elctrica. Las jubilaciones se rigen pro una tabla en la que se encuentran los aos de servi cio y el porcentaje respectivo. Otras prestaciones que brinda la empresa estn contempladas en la clasula 163 que toca la -Higiene y Seguridad dentro de l o s lugares de trabajQ. Se cuenta

',
\

adems con un departamento de asesora legal pra casos d e accidente, pago del 50% de la renta del aparato telefnico, pago de viticos a trabajadores que requieran trasladarse fue'ra de la ciudad. Es convenio de la empresa y sindicato, la deauccin de cuotas sindicales, caja de ahorro y el seguro mutualista. La e n seanza de materias como ingls, maemticas, contabilidad y aritmtica son impartidas sin costo alguno para los empleados. Y como ltimo punto tratado en el C.C.T. est el de l o s conflictos que deben ser del conocimiento de l o s delegados de departamento o seccin. Otro libro normativo es el Reglamento Interior de Trabajo que seala en detalle los requisitos del ingreso y del puesto que se solicite. Los horarios de entrada y salida, los pero-dos de descanso, lugar y dia de pago. Las funciones de la ComL

sin Mixta de Higiene y Seguridad. L a obligacin de la empresa de proporcionar a l o s trabajadores materiales y ropa de seguri dad para el desempeo de sus labores. La ltima parte es un instructivo de qu hacer en casos de accidente y como auxiliar a un herido.

La demanda de servicios se ha extendido a todos l ? s niveles de la poblacin y de esta manera vemos que los sectores industrial, comercial y financiero dependen 'en una buena parte de un servicio telefnico de buena calidad, adems de otros sofisticados servicios que solicitan.
El sector residencial es un creciente demandante, y an

el sector rural solicita un servicio telefnico bsico que le permita satisfacer sus necesidades ms urgentes. En resumen, la sociedad en general ha evolucionado, de tal manera que su dependencia de servicio telefnico es creciente, y si este es de mala calidad, impacta negativamente en todos lo niveles, frenando el desarrollo del pas al convertirse en un 'cuello de botella' de las actividades cotidianas.
El pblico usuario conoce el deficiente servicio que

ofrece la empresa, las manifestaciones se dejan sentir pordiferentes lados:

I
ms agresivas de l o s

El aumento desmecjido del nmero de quejas medios de comunicacin

* Las declaraciones cada vez

'I

Tradicionalmente,en las empresas telefnicas, l o s parsmetros de calidad han sido la base para el dimensionamiento de la red telefnica

Los esfuerzos para detectar la calidad del serv,icio, -desde el punto de vista del usuario, s e han realizadc en

--

dos etapas: una primera etapa, con un enfoque general de -imgen, sobre los diferentes servicios quc proporciona la -Empresa y una segunda, ms especfica y orientada a mec'ir objetivos por separado para cada rea de calidad. En ambos casos. ae utilizaon recursos externos a la Empresa para realizar. las entrevistas.
ENFOQUE GENERAL

Las primeras encuestas que se iniciaron en febrero de


1987,

tuvieron un enfoque general con el objetivo de conocer

y evaluar ia imagen que tenia ei usuario respecto ai servi-.

cio telefnico Local y de Larga Distancia. Los estudios de este tipo de encuestas fueron realizadosdurante los meses de febrero, septiembre y noviembre d e
1987 y en mayo de 1988, en las ciudades de Mxico, Guadala-

jara, Monterrey, Puebla, San Luis Potos y Mrida. De estas encuestas, se obtuvo que la Recepcin de Quejas es uno de l o s problemas que/causan mayor malestar a los
\

usuarios, ya que en febrero de 1987 slo el 30.2% de l o s -usuarios calificaron el servicio I'05" como muy bueno o bue-

i ,
i

no y para mayo de

1988 este porcentaje fue de slo el 17.6%

ENFOQUE ESPECIFICO

Con el objeto de superar la limitation anteriormente sealada, se dise un sistema de encuesLas via telefnica con los usuarios, con la particularidad de que sta's son realizadas inmediatamente despus de haber proporcionado -un servicio, lo que permite una mayor objetividad de la Calidad del mismo. Las encuestas, estn enfocadas a evaluar los parmetros de Calidad de Servicio desde el punto de vista del usuario La calidad de los servicios ofrecidos es evaluada,
--

mediante recursos externos, que permiten la captura de datos simultaneamente al momento de realizar las entrevistas, -facilitando el proceso de obtencin de informacin, tratamiento y anlisis de resultados. A continuacin se describen los resultados obtenidos, enlas reas de Quejas, Reparaciones y Oficinas Comerciales a Nivel Metropolitano.

Se realizaron 1157 encuestas con los siguientes resultados: QUEJAS:En este servicio se evalo la facilidad de acceso al l r 0 5 " ,el trato de l a s operadoras y una calificacin sobre el servicio de recepcin en forma general. FACILIDAD DE ACCESO AL i105": El 60% de los entrevistados mencion haber realizado ms de tres intentos para te-ner acceso al 05, mientras el 61% opin que las operadoras tardan mucho en contestar, lo que origina incidencia en los intentos hasta cinco veces en promedio. Estos resultados

--

contrastan significativamente con el 'objetivo que se tiene

en Telmex d e contestacin del 75% de las llamadas dentro d e


10 segundos en el tt05t1.
QUEJAS

Facilidau de acceso al e'05''( % )


VALLEJO MIXCOAC TACUBAYA S. A. ABAD ARAGON LEGARiA NAUCALPAN ALOGES

INTENTOS REA LIZA Dos

'.

ZARAGOZA TOTAL

MAS DE TRES
TARDAN MUCHO EN CONTESTAR

66

63

53

51

64

60

6 1

63

59

60

65

46

60

59

59

70

60

58

76

61

TRATO DE LAS OPERADORAS DEL "05": Respecto al trato de


t el 66% de l o s usuarios comento que las operadoras del t t 0 5 1,

es poco amable y en ocasiones dspota.

D E M s OPERADORAS
POCOAMABLE
DESCORTES

COMO FUE EL TRATO

VALLEJO MlXCOAC TACUBAYA S. A. ABAD ARAGON LEGARIA NAUCALPAN AZORES

2 R GOZA
M
4

TOTAL

48

86
2

52
O

66

64
4

84

55
9

45

60
6

18

CALIFICACION DEL SERVICIO " 0 5 I t : En una escala del O al

10, l o s usuarios evaluaron en forma general el servicio del


1105tt con una calificacin de 6, debido principalmente al --

deficiente acceso y al mal trato de las operadoras.

VALLE.10 MIXCOAC TACUBAYA S. A. ABAD ARAGON LEGARLA NAUCALPAN AZORES ZARAGOZA TOTAL

CALlFiCAClON PROMEDDALDS

i $ J

REPARACIONES: En este servicio se evao la repekicin

de fallas, los reportes de fallas, el tiempo promedio de reparacin y una calificacin general.

--

REPETICION DE FALLAS: El 39% de l o s entrevistados mencion que las fallas que les han sido reparadas se vuelven a repetir, y que en un 46% de las veces, estas se presentan nuevamente en un mes o menos.
HA REPETIDO i A

:MA FALLA 'RA V U

VALLEJO MIXCOAC TACUBAYA S. A. ABAD ARAGON LEGARIA NAUCALPAN AZORES

ZARAGOU\ TOTAL

23

35

34

54

49

57

26

19

57

39

:E CUANTO TIEMPO
4EC O M E N S
66

33

65

38

35

25

64

60

30

46

REPORTE DE FALLAS: El 35% de los entrevistados men-cion que reportd ms de 10 veces su telfono, hasta que -fue reparada su falla. Por otro lado, el 14% de los mismos mencion que s l o report una vez su falla para ser atendida.
CUANTAS VECES REPORTO SU FALLA HASTA SU REPA RAClON
UNA VEZ MAS DE DJCZ VECES

VALLEJO hllXCOAC TACUBAYA

S .A. ABAD ARAGON LEGARIA NAUCALPAN AZORES ZARAGOZA TOTAL


I
10
34

9
49

13

26
20

20 20

9 38

19

12

14

54

25

27

46

35

TIEMPO PROMEDIO DE REPARACION: El 48% de l o s entrevistados mencion que Telmex se tarda de una semana a ms d e un mes, para que sea reparada su falla, mientras que el

--

33% contest que su falla fue reparada en un lapso no mayor a tres das.

jl."/i

CALIFICACION GENERAL SOBRE EL SERVICIO DE REPARACiONES: La calificacin asignada por los uciiarios a los dife-rentes aspectos de las reparaciones, como son la amallilidad, eficiencia, rapidez y conocimiento del trabajo en una escala de O a 10, fue de 4, lo que indica un malestar muy fuer-te del usuario en el Servicio de Reparaciones.

VALLEX) MIXCOAC TACUBAYA S. A. ABAD ARAGON LEGARIA NAUCALPAN AZORES ZARAGOZA TOTAL
4 4

OFICINAS COMERCIALES: Se realizarn 1655 encuestas en


11 Oficinas Comerciales de l a DOT-Metro con la finalidad de

contar con la opinin del usuario y su actitud hacia l o s diferentes servicios ofrecidos en estas oficinas
Los parmetros de Calidad y Servicio ms relevantes que

se estn midiendo a travs de estas encuestas son el por-centaje de lineas instaladas ahtes de un ao, el tiempo de \

atencin promedio a los usuarios en l o s diferentes trmites las opiniones respecto al trato recibido y la calidad ge-neral del. servicio en Oficinas Comerciales. Los resultados de estos cuatro parmetros de Calidad de Servicio en Oficinas Comerciales son l o s siguientes: TIEMPO DE ATENCION A USUARIOS: El 54% de los encuestados mencionarn que para realizar diversos trmites en las Oficinas Comerciales fueron atendidos en promedio de 45 minutos mientras.que el 46% restante coment que la atencin fue de entre 1 y 2 horas.

i ,

Cabe sealar que dentro de los tr-mites, el ms gil, es el de pago de recibo con un promedio de duracin de 23 minutos y el ms lento es el de la contratacin arrojando un tiempo

TIEMPO DE ATENClON
PAGO REClsO TIEMPO

CHIWAS

v,DORADO
19
54

SOTELO p.vlA LINOAVISTA BALBUENA MlXCOAC COAPA PORTALES lCToRIA


31 15 31
14
64

CAFETAL
33 64
96

21
25 63

26 54 50
50

13 35
65
53

29
36

28
43

21
56

M
38 82

23 45 71 50

59 54
36

PRO ME DO COBRAN^

CCUTRATACION DE LINEIS
TIEMPO PROM DE CONTFATACION

07 49

74
64

70
52

69

46

41

58

41

PORCENTAJE DE LINEAS INSTALADAS ANTES DE UN AGO: De la muestra que se obtuv a personas que realizarn una contra.tacin reciente, se les pregunt que tiempo transcurri -desde la solicitud de la linea hasta su instalacin, determinando as que slo el 45% de l o s entrevistados, lograrn obtenerla antes de un ao. Cabe hacer notar que para el 55% restante, existe un promedio de 4.5 aos para lograr la
I

--

instalacin de la linea, existiendo casos que esperarn --

15 aos para ser atendidos.


OFICINAS COMERClALES
C.lillckclbn de Cklidad

de SNkiO

CHWAS

v.W A D O
6.03

SOTELO P.VIA LINDAVISTA BALBUENA MIXCOAC COAPA PORTALES VCTORIA CAFETAL TOTAL

6.03

5.31

5.93

5.76

6.02

5.52

5.58

5.36

6.61

5.38

5.78

ACLARACIONES DE FACTURACION: El 10% de los usuarios -que van a las Oficinas Comerciales, reclaman la facturacin de su recibo telefnico. De este porcentaje, el 44% reclama adeudos anteriores, el 26% Facturacin de Larga Distancia Nacional y el 15% Facturacin de Largas Distancias Internacional.
VCINAS COMERCIALES Aclaracionespor fecturaci6n ( % )
CHWAS V. W R A W 3 8 S T E L 0 P. VIA LINDAVISTA BALBUENA MlXCObC COAPA POATALES VICTORIA CAFETAL TOTAL
1s

7oI OLSTANC4A N K W P U L
~GAOISTANC4AIHTWNACIONAi

30 U
20

17
0 74

23

13

21

20 9
69

28

28

O
8

18
4a

4
83

14 47

19
51

0
12

15
44

EUm EN RECIBO

4s

Debido a que la situacin de la empresa est ante una gran coyontura que involucra tres aspectos fundamentales que afectan el futuro de la misma, tales como: Cambio estructural, la Pro-ductividad y la Calidad del Servi-cio. En esta segunc?a parte, como ya se hahia mencionado, se analizarn l o s problemas que aparentemente tengan su origen en ei rea de Operacin, l o s cuales representan consecuencias negativas hacia el exterior de TELMEX. Actualmente, como es sabido, TELMEX est siendo objeto de modernizacin tecnolgica, la cual ha repercutido directamente en el rea de Operacin, debido a que la herramienta principal, de sta, es el equipo de cmputo, el cual est siendo reemplaza

do de I.B.M. 4341 por 3083, este cambio por su propia naturaleza ha sido lento, ya que se deben considerar varios factores im picitos, estos son, ei tiempo en adaptar ei nuevo equipo, ia capacitacin que debe tener el personal, tanto el que las opera, como el que d mantenimiento, entre otros. Esta transicin hat originado que se acrecenten las disfunciones que afectan a los usuarios; como son la calidad en el servicio, recepcin de quejas, reparaciones , calidad en las comunicaciones locales, instalaciones, atencin en oficinas comerciales, establecimiento dellamadas, servicio lada, etc.
En p g i n a s posteriores se analizar a detalle l o s proble-mas antes citados. A continuacin se presenta un problema especfico del usua rio RANAMEX. Las deficiencias que actualmente tiene el servicio a los grandes usuarios, en este caso BANAMEX, que es el ms grande, ha buscado contar con conexiones de gran capacidad para enlazar su red privada con la red pblica. Estas conexiones deben ser ca-

: 9
paces de responder a reacciones inciertas de sus mercac?os, a
l o s que actualmente ofrece nuevos productos que requieren telecomunicaciones de alta calidad, tanto de voz como de datos. E-

jemplos de estos servicios son l a validacin automtica de tarjeta de crdito, cuenta maestra y hanco en s u casa. Desde hace varios aos ha venido solicitando medios d.e enlace para su red privada que sean de gran confiabilidad y dispg nihles con tiempos mnimos de entrega.
T E L M E X no ha podido responder gilmente a las demandas del -

banco, debido a que el rea de cmputo presenta limitaciones en cuanto a capacidad, ante una solicitud para proporcionar mil troncales con marcacin directa a extensin, la problemtica se presenta en este momento, ya que el banco no puede aceptar este tipo de respuesta debido a la gran demanda que tiene por parte de sus clientes, a consecuencia de esto se ha visto forzado a contruir medios privados sobredimencionados, basados en microon das de alta frecuencia y conmutadores digitales que by-passean la red de T E L M E Y y cuestan varias veces lo que costara una s o Ircin de red pblica.
Lo peor

Cipl

caso es que ni an con este


\

tipo de sol-uciones puede satisfacer integramente sus necesida--des.

1,

5 1 i

I A G

rJ o s r I

c o
en

Entre otras disfunciones se ha detectado un deterioro

la productividad de la empresa durante l o s ltimos cuatro aos, ya que despus de un proceso ininterrumpido de incremento de productividad hace ms de 25 aos, que al haber llegado a 10.2 empleados por 1000 lneas en 1 9 8 4 , actualmente se tienen 11.9 empleados por 1000 lineas.
25

l5 10

70

75 80 85 ;~?J.$yJ$; ;;jj;+#; )GiitIf;a$

88

Este nivel de empleados por lnea an es acepta le a nivel internacional, sin embargo, esta tendencia negativa reciente es contraria y casi nica a lo que ocurre con las Administracig nes Telfnicac de vanguardia, en que se ha mantenido un incremento continuo de productividad como base de su nivel de competitividad. Como se desprende de la Grfica en la tabla de tasa media de crecimiento en l o s ltimos 1 0 aos, aunque ha sido positiva,

no ocupa un lugar f a v o r a b l e de crecimiento de p r o d u c t i v i d a d en


comparacin con otros pases. Esto proyectado a 1992 tiene resultados que indican que l o s pases principales nos cuperan, cg mo ilustra a continuacin. que la empresa alcance un nivel de producti vidad que pueda competir internacionalmente.
El objetivo
es

TASA MEDIA DE CRECIMIENTO

FRANCIA ESPAA INGLATERRA ITALIA ALEMANIA JAPON CANADA MEXICO ESTADOS UNIDOS

8.1%
5.9% 5.2%
5.2%
4.4%

4.3% 2.2%
1.8%

1.5%

y comparaciones de productividad a nivel internacional indican, como una mera simulacin, que de alguna forma es posible corregir la tendencia negativa.
C O M p & ~ C L O~~~ E ~ N & C I O N A L _

Dado el entorno y el contexto actual, las proyecciones

------

-1-

Nmero de empleados por cada mil lneas.


n.

----.****.

ALEMANIA CANADA ESPAA

.*** E.U.A

--- FRANCIA
**o**

niirwi

INGLATERRA 1TAL 1 A

----JAPON
6

- MEXICO

La otra situacin que est agravando l a posicin de la empresa, es el creciente deterioro en la calidad del servicio, la cual se encuentra en los niveles ms bajos de la historia de la empresa. Adems de que ya se ha manifestado como e1,"peor ser-

vicio pblicot1 , segn encuestas del propio TELMEX.

DIAGNOSTICO

El principal factor de TELMEX que ha repercutido en la f u 2 cin informtica ha sido su crecimiento en los ltimos 20 aos siendo uno de los ms grandes del mundo. Ya que TELMEX ha t e n i do una tasa de crecimiento muy acelerada, ha propiciado: un mayor nmero d e empleos, recursos manejados y operaciones de tipo que no seria posible realizar sin una estructura informtica. Razn por la cual en sta segunda parte se analiza la problemtica existente al interior del Departamento de Operacin. Se aplic un cuestionario al personal de la Gerencia de 0peracin que cuenta con un personal de 56 elementos, siendo como muestra el 50% de stos.

GERENTE
JEFES DE S'ECCION
PERSONAL DE APOYO

1 5
49
\.

SECRETARIA T O T A L

56

Dicho cuestionario est conformado por preguntas cerradas y espacios abiertos en donde el encuestado tiene la posibilidad de escribir comentarios relativos a su percepcin sobre los pun tos tratados.
La finalidad de la aplicacin del cuestionario pretende

OS

tener informacin de tipo cualitativo, que nos permita diagnosticar la situacin actual de TELMEX.
i

A partir de los resultados que nos arrojaron l o s cuestionarios, proseguimos a presentar el diagnstico elaborado a partir de estos.

se llev a cabo por medio de la aplicacin de un cuestionario de ambiente organizacional el cual servir como herramienta de apoyo.
Q Q Q

***

E l anlisis del Departamento de Operacin

E l 96% del personal encuestado de la Gerencia de Ope-

racin no conoce el documento denominado "Programa Instit2 cional de Desarrollo Informtica" en donde se presentan los objetivos, polticas y estrategias y funciones del 6rea, o algn otro en donde se plasme por escrito la misin de la Suhdireccin, encontrando que este mismo porcentaje, en relacin a la misin anteLiormente descrita, tiene una visin parcial acerca de la misma manifestndola de dife-rentes maneras :
\

',

+**

Manejar la informacin de T E L M E X de manera simplifica

da a travs del equipo de cmputo para la acertada y oportuna toma de decisiones.

***

Agilizar el manejo de un elevado cmulo de informa-

cin existente de la empresa.

***
Q Q Q

Manejar informacin a travs de mquinas.

De lo anterior observamos que por un lado no existe un concepto uniforme de todas las secciones de la Gerencia de Operacin acerca de la misin de Finanzas, y por otro lado, que la totalidad del personal conoce la paGte de la misin referente a la mecanizacin d e la informacin, es

es decir, Operacin diseo de toca a la

lo que corresponde a la misi6n de la Gerencia de nicamente, faltando conocer lo que s e refiere a l sistemas y su administracin, o sea todo lo que Gerencia de Sistemas ( F i s ) .

Q Q Q

Encontramos que el 100% del personal conoce la misin


la

de la gerencia y an ms clara y especficamente la de seccin a ia que pertenece respectivamente.

Esto se debe principalmente a que en la mayora de l o s cas o s el personal ya cuenta con cierta antigedad en el rea lo que les ha permitido conocer a fondo lo que se hace en sus grupos de trabajo. Por otro lado el rea no cuenta con objetivos especificos para l o s puestos ya que aseguranlque su labor consiste en proI cesar la inEormacin de los usuarios en base a sus necesidades, por tanto sus esfuerzos estn e,ncaminados a procesar dicha in-formacin en las fechas establecidas. En Captura de Datos, Seccin Directorios, encontramos que el 33% del personal entrevistado afirm que el programa existe; te se cumple a tiempo en todos l o s casos y que no existen pro-blemas al respecto.
El 67% restante no pudo evaluar lo anterior ya que afirma-

ron desconocer la existencia de algn programa de trabajo.


Por otro lado en lo que se refiere a la CALIDAD y PRODUCTIVIDAD del trabajo que se realiza en la Gerencia de Operacin, en contramos que no existen en las Secciones ndices como tales, ese decir no tienen parmetros establecidos para esos fines, sin embargo cuentan con elementos para hacerlos. Por su parte el 100% de las capturistas entrevisFadas estn de acuerdo en que se lleve un control de productividad y afirman que les ayuda a m0tivarse.a mantener y / o subir su rendirciento, -

en lo que manifestaron desacuerdo es

qiie no s e m i d a la c a l i d a d

del trabajo, por tanto el ndice de productividad en ocacioncs es subjetivo, debido a que pueden trabajar rpidamente y ocupar
el ler. lugar en productividad respecto a su grupo pero tener muchos errores en el trabajo, o a la inversa, ocupar un lugar -

bajo pero con un trabajo limpio, lo cual no se est tomando en cuenta. Por otra parte en lo que se refiere a la Efectividad de las Secciones, el 100% del personal de Registro Unitario y el d e Captura de Datos Seccin Directorios, afirma que es alta ya que se cumple a tiempo con el trabajo bajo su responsabilidad. La informacin proporcionada por el personal u& confron-tada con l o s supervisores, su jefe de seccin y el gerente, coincidiendo al no presentarse discrepancias.

***

El 100% del personal de l a Seccin de Operacin Comp;

tadoras y l a Seccin de Cappura de Datos, opinan que sus reas son eficaces es decir cumplen con l o s programas de trabajo pero no optimizan l o s recursos con que cuentan, en Operacin Computadoras a causa de los reprocesos que reconocen que en ocaciones se deben a errores obvios que no clebieran cometerse y en la Seccin de Captura de Datos por la cantidad de horas extras que se ocupan para salir y cum plir con el programa. Asimismo el rea que funje como mecanismo de retroalimentacin sobre el trabajo que se realiza en las Secciones e s el Departamento de Control, quien es el encargado de monitorear a las Secciones ya que de toda la informacin que reciben es proporcionada y a su vez devuelta a dicho Departamento quien sea la errores y vigila que el trabajo se encuentre dentro de las normas establecidas en cuanto a tiempo y calidad.
+++

'

En la Estructura Organizacional, encontrambs que

el

conocimiento acerca de la misma va disminuyendo conforme

se desciende en los niveles jerrquicos.

El Gerente de O p e

racin si conoce ia estructura completa, mientras ei personal prevalece un conocimiento superficial y el algunos casos conocen su estructura vertical solamente y alguna otra Sec-cin y un alto porcentaje tiene por cierto que Control es una seccin ms de la Gerencia de Operacin. Asimismo un 40% de l o s entrevistados tiene nocin de que

--

existe en la Subdireccin un rea de Programacin descono-

ciendo su estructura a nivel jerrquico. El otro 60% restante ignora l a existencia de otra rea den-tro de l a Suhdireccin, situacin que se vi reflejada en el factor misin, cuando el personal expuso l a misin de Finanzas sin mencionar el aspecto de Sistemas que corresponde a la Gerencia de Sistemas.

**

Al cuestionar al personal que si considera adecuada la

es
,

tructura encontramos io siguiente:


* ) Los Jefes de Seccin aseg-uran que para el tramo de con- -

trol que tienen y el volmen de trabajo que manejan, su ni-- \ I vel jerrquico debera ser de Jefes de Departamento y no de Seccin, adems de que el nivel inmediato superior es la Gerencia. En el caso de Operacin Computadoras el lder de la Seccin concidera necesario subir de nivel para convertir a l o s su-pervisores del turno matutino y vespertino en Jerec de Sec-cin. Respecto a lo anterior el Gerente de Area comparte la opi-nin de los Jefes de Seccin agregando que con esto se lograra ms movilidad en el rea, y comento en su entrevista que ya se encuentra pendiente el presentar un estudio a la Direccin, sus-tentando l o s cambios, mismo que realizar el presente ao.
* ) El resto del personal entrevistado evalu la hstructura

$3
superficial y en algunos casos conocen su-estructura vertical solamente y alguna otra Seccin y un alto porcentaje tiene

--

por cierto que Control es una Seccin ms, de la Gerencia de Operacin. Asimismo un 40% de los entrevistados tiene nocin de

que existe en la Subdireccin un rea de Programacin descono ciendo su estructura o nivel jerrquico.

El otro 60% restante ignora

l a existencia

d e otra rea

dentro de la Subdireccin, situacin que se vi reflejada en el factor misin, cuando e l personal expuso la misin d e l Departamento sin mencionar e l aspecto d e Sistemas que correspon de a la Gerencia de Sistemas.
**A,1

cuestionar al personal que si considera adecuada l a

Estructura encontramos lo siguiente:


* ) L o s Jefes de Seccin aseguran que para el tramo de con I I

trol que tienen y e l volumen d e trabajo que manejan, su nivel


\

jerrquico debera ser de Jefes d e Departamento y no se Sec-cin, adems de que el nivel inmediato superior es la Geren-cia. En e l caso de Operacin Computadoras el lder d e la Seccin considera necesario subir de nivel para convertir a

--

los supervisores matutino y vespertino en Jefes d e Seccin.


Respecto a lo anterior el Gerente d e Area comparte la opinin de los Jefes de Seccin agregando que con esto se lograra ms movilidad en el rea, y coment en su entrevista que ya se encuentra pendiente el presentar un estudio a la Direccin sustentando los cambios, mismo que realizar el presente \ ao. *)El resto del personal entrevistado evalu la Estructura de S U propia Seccin ya que e s l a que realmente conoce e impacta direc tamente y afirman que es adecuada, as como l o s Trahos de Control.

3.
Acerca del nmero de puestos encontramos que en Captura de Datos perciben la falta de una persona que funja como vacacionera par, cubrir ausencias (por vacaciones, enfermedad, etc.) de las Supex visoras y Auxiliares ya que afirman que cuando estas ausencias sesuscitan resulta problemtico dar los resultados esperado. Respecto a lo anterior el Gerente del rea afirma que no es necesario porque realmente ya existe en dichas secciones personal que cubra las ausencias, lo que ocurre es que los ocupan para actividades de rutina, por lo que cuando se presenta una ausencia ya no hay quien las cubra, por lo que el problema radica ms bien en su opinin en la administracin de recursos.
**El documento no especifica el plazo en que s e pretende lle-

gar a funcionar con dicha estructura pero con la informacin recabada no encontramos indicios de que se est caminando hacia ella,

ya que el paso de Seccioneg a Departamentos no se encuentra deptro \ de la mencionada Estructura: asimismo consideramos que dicho cambio no representa la evolu cin estructural debido a que el tramo de control con canales de autoridad y funciones de los Jefes seguirn siendo las mismas; ms bien representara una mejora en cuento a l nivel de sueldo de l o s Jefes nicamente. Ahora bien, desconocemos si se tiene una estrategia planeada para llegar a la Estructura que hace 3 aos la Subdireccin consider como idnea, si se est haciendo ya algo para lograrla oconsideran que an no es tiempo. En lo que respecta a la Estructura Funcional de la Gerencia encontramos que el 100% del personal entrevistado conoce y tiene
\

claramente definidas las funciones bajo su responsabilidad a pesar

de que la mayor$a ( 8 5 % ) no las ha visto descritas dentro de

la descripcin de puesto que l o s Jefe, de. Seccin poseen.

De acuerdo a l Diagn6stico r e a l i z a d o a n i v e l Corporativo y en especf f i c o a i Area de Cmputo, a continuacin s e presentan l a s a l t e r n a t i v a s r r e c t i v a s a l a s d i f e r e n t e s disfunciones de TELMEX.

cz

GENERACION DE ALTERNATIVAS

1 . Reforzar la capacidad de la empresa, para atender la

at.ender la recepcin de quejas y para efectuar las .


I

reparaciones
2.

Utilizar tecnoiogias avanzadas

3. Productividad y eficiencia en la Gerencia de Infor--

mtica 4. Modernizacin administrativa

I de mantenimiento preventi5. Llevar a cabo un programa


vo
6. Realizar cambios estructurales.

7. Elaborar un programa de capacitacin acorde con l a s -

necesidades.
8.

Debilitar la fuerza del sindicato.

9. Designar responsables directos para cada uno de l o s -

nuevos servicios.
1 0 . Implantacin de un Plan de Inspeccin al personal de
11

o5

II

.SELECCION . . . . . . . . . .DE . . .ALTERNATIVAS ...........

Para l l e v a r a cabo l a s e l e c c i n de a l t e r n a t i v a s se a p l i c e l Jormativo


30 de
I!,

*I

Mtodo

basado en e l Modelo Geomtrico Euclidiano, u t i l i z a n d o e l r a n 10

( O

) siendo su optimizaci6n en forma ascendente. Aplicado de

acuerdo a l a s i g u i e n t e frmula:
ni
K

Ai

= J(

- x* 1

)" + (

.;

x* )
2

.....
+

7-

- xrn .q+

NOMENCLATlJRA

x# = Vector I d e a l i x = Alternativa Indistinta a x = Subndice Superior Derecho = A l t e r n a t i v a

x = Subndice I n f e r i o r Derecho
Z

= Atributo

Con base a los r e s u l t a d o s obtenidos en e l Valor Asociado, procedere-

mos a utilizarlo como nuestro V Vector I d e a l

l .

J J + P + O + O + O

3.1622

= J ( 3 - 8 ) 2 + ( 9 - 9 )2 + ( 6 - 7 )2 + ( 7 - 9 )2 + ( 8 - 8 ) 2 25
=

3, 8, 7, 6, 7 ) -X A3 = J ( 3 - 8 ) 2 + ( 8 - 9 ) 2 + ( 7 - 7 ) 2 + ( 6 - 9 ) 2 + ( 7 - 8 ) 2

5.4772

={-25

x A 4 = J ( 3 - 8 ) 2 + ( 6 - 9 ) 2 + ( 6 - 7 ) 2 + ( 8 - 9 ) 2 + ( 7 - 8 ) 2

6.0827

+ ( 6 - 7 =J36 6
=

8 - 9

( 5 - 8

7.4833

h x6 = \ j ( ~ - - - S ) ~ + ( 8 - 9 2 ) + ( 7 - 7 ) 2 + ( 9 - 9 ) 2 + ( 8 - 8 ) 2

3, 8, 7,9, 8 ) . -

=
=

+ o O + O

5.0990

7 x = ( 4 , 8 , 7 , 9 ,8) $7 4 7 4 - - 1 - 8 - ) * + ( 8 - 9 )2 + ( 7
=[-I6
=

7 )2

+ (

9 )2 + (

8 )2

+O

4.1231
2 + ( 6 - 7 ) 2 + ( 8 - 9 ) 2 + ( 7 - 8 )2

= ( 3, 3, 6, 8, 7) $8=$(1-8)2+(3-9)

= ( 6 , 8, 7, 9, 8 ) h 9 2 2 2 2 2 x =$(6-8) +(a-9) +(7-7) + ( 9 - 9 ) +(8-8)

=\14+1 + o + o + o
=
10

2.2360

x = ( 6 , 7, -_. 7, 9, . 8 ) n10 2 2 x =\(6-8) + ( 7 - 9 )


_ I -

I
+(7:7)
2
+ ( 9 - 9 )
2

+(8-8)

=44 + 4 * o
=

* -0 +

2.8284

co

co

a-e
a 2

-&
O
u l

-&
O h

ae O

a-e

co

( u

cv

a-e
O
( u

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O
h

-&

O
d

a-e
O
( u

c3

n z
w

z o
w n z

n o
u w

... Y

EVALUACION EX-ANTE __________________


'1

Partiend.0 de l a s a l t e r n a t i v a s antes expuestas, precederemos a eval u a r l a f a c t i . b i l i d a d de su r e a l i z a c i 6 n .

EVALUACION

EX-ANTE

1.

Esta alternativa es viable, en la medida que se d una reestructuracin, en donde se contemplen los recursos

existentes, ya que no se puede considerar un presupuesto extra, debido a las medidas de austeridad que en el sector pblico se estn llevando a cabo.
2.

Es viable l a utilizacin de tecnologas avanzadas, por-

que ya se han introducido nuevos servicios como: el servicio 11800" y l o s aparatos pblicos LADATEL, las Cons-truccin de Servicios Digitales; paralelamente se est desarrollando el proyecto de la Red Superpuesta, lo que implica innovaciones tecnolgicas.
3.

Esta alternativa es factible, debido a que se estn llevando a cabo Comits Mixtos de Productividad en toda la la Coorporacin y especificamente

la Gerencia de in--

formtica Operacional se est preocupando porque se lleve a la prctica dentro de sta rea
4.

Es factible esta alternativa, ya que se le est dando gran relevancia al "cambio estructural", en rquchos sentidos dentro de la Coorporacin, aunque esto implica costos, se est gestionando una partida presupu-stal
.-_

pasa este rubro. As aprovechando esta situacin pode--

mos l o g r a r gran p a r t e de l a s cambias que'se pretenden.

5.

No es viable, a corto plazo, debido a que la partida presupuestal, para este rubro se encuentra muy restrin_. gida, y el presupuesto existente no cubren l o s recur-s o s humanos y materiales suficientes para satisfacer

las necesidades para ofrecer el mantenimiento correc-tivo, ms dificil ser cubrir un programa de manteni-miento preventivo.
6.

Es viable, en la medida en que se lleve a cabo la al--

ternativa nmero 4, as facilitar la implantacin de sta, rediseando l a plantilla de personal vigente, -con el objeto de minimizar en lo posible, los puestos

sindicalizados de tal forma que sea factible la conversin de stos a puestos de confianza. Otro cambio, ser como consecuencia, la reestructuracin del organigrama actual, cubriendo asi, las nuevas necesidades, que se originen con el 'cambio'tecnolgico
7.

Esta alternativa es factible, ya que al darse l o s cambios tecnolgicos esta alternativa viene a ser necesaria, debido a las restricciiones presupuestales, se reduce la posibilidad de muchas contrataciones para per-sonal de nuevo ingreso, a consecuencia se tiene que hechar mano de los recursos humanos ya existentes, por ende s e debe canacitar
. ' .
a l

--

personal para que adquiera --

los conocimientos idneos, y a s Jiibrir el perfil requerido. Por otra parte es importante considerar l a necesidad de sensibilizar al personal para que proporcione un servicio de calidad a l o s usuarios.

8.

Esta alternativa, se descarta por el hecho de que el -Sindicato paulatinamente est perdiendo fuerza, a consecuencia de l a automatizacin de que es objeto la em-presa.

9.

Esta alternativa es viable, y ms que como independiente se incluir dentro de l a nmero 4.

10.

Es viable, debido a la imagen tan deteriorada de que es objeto la empresa, sta debe considerar el 'Plan de Inspeccin' como una manera he controlar ai personal para
\

lograr un cambio en cuanto a su imagen, que tanta falta le hace.

A c o n t i n u a c i G n se p r e s e n h una poaih'I.e-- forma

de

implantar

l a s alternativas seleccionadas.

Debido

a l a c o m p l e j i d a d de l a c o r p o r a c i n ,

l a implantacin

d e c a d a una d e e s t a s a l t e r n a t i v a s seria o b j e t o d e un

anli-

sis

individual,

l o c u a l est f u e r a del objeto d e l presente

trabajo,

por l o que a manera e s c u e t a se enmarcm l a s direcque

trices

den l a pauta p a r a l a implantacin mas f o r m a l d e

las a l t e r n a t i v a s seleccionadas.

1.-

P a r a a t e n d e r l a r e c e p c i n de q u e j a s paraciones correspondientes, capacidad puntos :


d e la empresa,

y e f e c t u a r l a s re-

es n e c e s a r i o reforzar l a

c o n s i d e r a n d o los s i g u i e n t e s

E l a b o r a r un a n l i s i s d e p u e s t o s para l o g r a r que TECLMLX a d m i n i s t r e mejor l o s r e c u r s o s humanos c o n que ( U t i l i z a r anexo 2 ) .

cuenta.

Con

la

a p l i c a c i n d e este c u e s t i o n a r i o , informacin necesaria


para

se pretende
la

obtener l a definicin

correcta

y estructuracin d e l puesto.

Con esto se

e s t a r i n i c i a n d o l a t e c n i f i c a c i n de l a a d m i n i s t r a c i n
d e r e c u r s o s humanos.

A c t u a l i z a r e l manual de o r g a n i z a c i n que

describa

la

estructura y configuren funciones y responsabilidades, para q u e t o d o s los i q d i v i d u o s s e a n capaces d e cooperar'


\

e n t r e s , se e s p e r a n mejores r e s u l t a d o s s i los emplea4 \ dos c o n o c e n e l p a p e l que d e b e n d e c u m p l i r y l a forma e n que sus f u n c i o n e s se r e l a c i o n a n u n a s con otras.

Adaptar e l a n l i s i s de puestos a l manual de

organiza-

cin actual. sonal.

De e s t o ,

e l rea r e s p o n s a b l e ser Per-

O r g a n i z a r e l Departamento do implantando

Quejas

\
y

Reparaciones,

un nuevo unigrarna que se a d a p t e a l a u ne-

cesidades actuales.

cd

Se propone r e a l i z a r l a a p l i c a c i n de una departamental i z a c i n por territorio, as,

e l area de Queja i n c o r -

p o r a r a l Organigrama DIVISIONAL y podr a t e n d e r ms brevemente l a s q u e j a s . no tambin es a p l i c a b l e ,

En cuanto a n i v e l m e t r o p o l i t a ya que cada c e n t r a l absorve-

r y a t e n d e r l a s quejas d e l t e r r i t o r i o que l e corresponda, P a r a l e l a m e n t e d e n t r o do cada t e r r i t o r i o o cen-

t r a l , se har una d i v i s i n p o r t i p o d e c l i e n t e , e l com e r c i a l y e l r e s i d e n c i a l , dandole p r i o r i d a d a l a queja

ms a n t i g u a .

NOTA

INDEPENDIENTEMENTE DE ESTE 1IYO

DE

DEPARTAMENTALIZA-

C i O N SE S U G l E H E D I V d D l R EN DOS S E C T O R E S TNDEPZNDIENTES
A

QUEJAS

R E P A R ~ C ~ O N PARA ES DETBCTAR CON MAS PACILI\

DAD CUANDO SE ORIGINAN LOS CUELLOS DE HOIETJLA.

P a r t i e n d o d e l t i p o de D e p a r t a m e n t a l i z a c i n a n t e s c i t a d o , se p r o c e d e r a r e u b i c a r a l p e r s o n a l ,

d e acuerdo a

su d e s t r e z a y c a p a c i d a d .

b;n e l rea d e q u e j a s y repa-

r a c i o n e s s i se encuentran d e f i c i e n c i a s , Te p r o c e d e r a
l a c a p a c i t a c i n correspondi.ante.

Llevar

a cabo r e u n i o n e s i n t d g r u p a l e s quincenalmente,
para

t a n t o e n e l r e a de Q u e j a s como d e B e p a r a c o n e s ,

comentar los a v a n c e s , o l a s causas d e l o s p o s i b l e s retrasos.


ambas

De e s t a manera, habr o t r a r e u n i n mensual de


reas,

con

r e p r e s e n t a n t e s p r e d c terminados por

cada una d e e l l a s , c o n e l fin d e c o n f r o n t a r r e s u l t a d o s


e i d e n t i f i c a r donde se estn p r e s e n t a n d o l a s d e f i c i e n -

cias. Jornada

E s t a s r e u n i o n e s se r e a l i z a r n de t r a b a j o ,

despus

de

la

pagndose a l o s i n t e g r a n t e s como

tiempo e x t r a o r d i n a r i o .

La D i r e c c i n de P l a n e a c i n a t r a v s d e l a S u b d i r e c c i n

de Investigacin y Desarrollo, llevar

ser l a r e s p o n s a b l e d e

a cabo un e s t u d i o d e e v a l u a c i n d e l a t e c n o l o poder Id e c i d i r c u a l se i n c o r p o r a r c o n $a
i I

gia e x i s t e n t e ,
leta
y

para d e t e r m i n a r

cual resulte ser obso-

as

a d q u i s i c i n de l a , n u e v a t e c n o l o g a .

Con base e n l a t e c n o l o g a ms avanzada e n

telecomuni-

c a c i o n e s u t i l i z a d a e n F r a n c i a , Espaa y C o r e a , se proc e d e r a i d e n t i f i c a r c u a l d e estas es la ms v i a b l e en a p l i c a r s e e n TELMEX.

Una

vez s e l e c c i o n a d a l a nueva t e c n o l o g i a se proceder. mediac+.e un


pro-

a adaptar a la organizacin a sta, grama elaborado

por -la S u b d i r e c c i n r e s p o n s a b l e ,

de

t a l forma que c o n s i d e r e e l i n i c i o - de * e s t a i m p l a n t a c i n e n las reas menos s e n s i b l e s a l c a m b i o , tinamente,


y as

paula-

se i n s t a l a r n t r a t a n d o d e o b s t r u i r e l f u n -

c i o n a m i e n t o d e l a empresa l o menos p o s i b l e .

E l e g i r y capacitar a l p e r s o n a l i d n e o para en
marcha

la

puesta

de

la

nueva t e c n o l o g i a a n i v e l o p e r a t i v o

como e l m a n t e n i m i e n t o .

cb

P a r t i e n d o del p u n t o a n t e r i o r , planes a corto


y

se p r o c e d e r a e l a b o r a r

l a r g o plazo, programas de a c c i n , po-

l t i c a s , p r o c e d i m i e n t o s , etc.

Y a i m p l a n t a d a l a nueva t e c n o l o g a ,

la S u b d i r e c c i n d e
\

I n v e s t i g a c i n y Desa r o l l o , a l i g u a l que e n l o s p u n t o s

anteriores,

se encargar d e a c t u a l i z a r s e e n l a s innot
\

v a c i o n e s f u t u r a s , para m a n t e n e r l o s procesos c o n t i n u o s

En

cuanto

a los c a m b i o s e s t r u c t u r a l e s ,

es n e c e s a r i o

p a r t i r d e un a n l i s i s a m b i e n t a l ,

que

ser

realizado
depen-

por l a S u b d i r e c c i n de P l a n e a c i n E s t r a t g i c a ,
d i e n t e de l a Direccin de Planeacin. Debiendo

con-

templar el e n t o r n o en que i n t e r a c t a ( g o b i e r n o ,

usua-

riog,

proveedores, dicho

acreedores,

etc.),

ya que no es

posible

a n l i s i s dead? el p u n t o de v i s t a de un

sistema c e r r a d o .

D e a c u e r d o a l o s r e s u l t a d o s o b t e n i d o s e n e l p u n t o pre-

cedente,

se e l a b o r a r n d i v e r s a s e s t r a t e g i a s para con-

t a r c o n una gama y poder s e l e c c i o n a r l a ms apropiada.

Debiendo

contemplar

que ia e s t r a t e g i a determinar l a

e s t r u c t u r a para e l logro d e

los

objetivos

organiza-

c i o n a l e s tomando e n c u e n t a l o s recursos e x i s t e n t e s , ya
que no implicar ms e r o g a c i o n e s .

I n t e g r a r l o s r e c u r s o s humanos y materiales para l l e v a r :


a

cabo

e l p r o y e c t o s e l e c c i o n a d o y proceder a su fun-

.c ionamiento.

Designar r e s p o n s a b l e s d i r e c t o s para c a d a
servicios.

uno

de

14,s

El

rea d e Personal,

ser la e n c a r g a d a d e r e c l u t a r a
y

travs d e l a b o l s a d e t r a b a j o e n u n i v e r s i d a d e s
c u e l a s ti'cnicas a l personal idneo,

cs-

q u e c u b r a el per-

f i l d e l p u e s t o requerido] que e n este caso deber con-

siderar como f a c t o r primordial el

liderazgo

expe-

r i e n c i a en e l rea d e - s e r v i c i o s .

Una

vez que se c u e n t a con p e r s o n a l r e c l u t a d o ,


una
s e r i e de t d c n i c a s ,

l a si-

g u i e n t e fase ser la s e l e c c i n ,

donde se podr u t i l i -

zar

como l a e n t r e v i s t a ,
mdicos
y

las

pruebas p s i c o l g i c a s ,

los exmenes

otros

medios para e n c o n t r a r al c a n d i d a t o q u e c u b r a e l puesto

a d e c u a d o a un costo t a m b i n adecuado.

Con

l a i n f o r m a c i n o b t e n i d a en c a d a una de las diver-

sas fases

del proceso d e s e l e c c i n se proceder a evarequerimientos

luar comparativamente los

del

puesto
es-

c o n las c a r a c t e r s t i c a s d e los c a n d i d a t o s .
t o , s e p r e s e n t a r al Jefe i n m e d i a t o y ,

Hecho

de ser n e c e s a -

rio,

al

Jefe del Departamento o Gerente de Area para

su c o n s i d e r a c i n Y decisin final, donde ser6 determin a n t e la d e s i c i n d e Jstos, y e l &rea de Personal solo,


deber u n g i r como asesora.
\

Una vez tornada l a d e c i s i n

final,

se

comunicar

a l

c a n d i d a t o donde se precise s e g u i r e l proceso de i n d u c c i n cuyo programa a impartirse s o r a c o n s i d e r a d o e n el


programa de c a p a c i t a c i n ,

a s i como cursos e s p e c f i c o s

sobre el rea donde se desarrollara.

y e f i c i e n c i a del. personal clue compone

la Corporacion.

de a p o y a r l o s programas d e c a y n c i t a c i o n ,
indu.cc in.

acti.~a_I izacin

c:

aprendizaje.

sona I acepta<=, tomar

<2:.i

cursos

P a r a e l l o se d i v j d i r i 3 un:

do 1-03 c a p a c i t a d o s .

'\

f3 . ...

\
8

CONCLUSIONES

En base al desarrollo de la investigacin hemos podido ieterminar algunas conclusiones, detectar los impedimentos 1

la propuesta inicial y establecer alternativas de accin.

:ya sealadas anteriormente). De acuerdo a la metodologia planeada se pretendi infe:ir en los problemas que suponiamos se presentaban en el

--

irea de informtica; sin embargo al encontrarnos dentro del zampo de accin nos percatamos que no es factible hacerlo en orma aislada, ya que siendo parte integrante de una organizacin, l o s problemas son generados por los componentes de

todo el sistema. A s i mismo son consecuencia de factores externos a la corporacin. Dado que esta problemtica se ve reflejada en la productividad, es necesario que se tomen muy en cuenta la implan-

tacin a las alternativas ms vi<ables a llevar a la prctica ya que gran parte de l o s sectores de la sociedad se estn -viendo afectados ante la deficiente calidad en el servicio.

Por otro lado en base a la experiencia, nos atrevemos a


afirmar que no slo es factible la aplicacin del enfoque -sistmico, sino necesario aplicarse ante el anlisis a cuaiorganizacin, ya que ayuda a detectar los sntomas y a consecuencia l o s verdaderos problemas que causan las disfunciones.
Asi se facilitar bastante la mejor alternativa a elegir por

el tomador de decisiones. y con la aplicacin correcta de un buen control, evitar desviaciones sobre lo planeado.

ME X IC O

XELHUANTZI LOPEZ MARIA.

1988.

CUC:,

ANOS,

MEXICO. C13NTRATO

COLECTIVO DE T R A B A J O .
T H A E A J O , 1 9 8 8 . MEXICO.

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REGLAMENTO 18'I'Ei?LOR

DE
\

\
EL!::'YNTOS DE A D M I N I S T R A C T O N

HAROLD K O O N T Z ,
MODERNA.

C Y R I L O'DJNNELL.

1382.

MEXICO.
ARTUR FI!F!NT5':
ZI7NtsN.
-:O.

SYLVIA

o. PERALES R.

L'UAUERNOLJ DE PLANEACION Y S ISTEIqAS


COKCZFTLJALES , METODOLOG'I li

DIAGNOSTICO:

BASES

TECN ICAS.

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AN CXO

NOMBRE
AREA A LA QUE PERTENECE:

FECHA:

PUESTO: EL CARGO:

TIEMPO QUE TIENE EN

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1) QUEFUNCIONESREALIZADENTRODE T E L M E X ?

NLMERO DE PERSONAS A Su CAR@: 2) CONSIDERA QUE EL P E R M A SU CARGO CLWLE

EN FUW4 EFICIENTE SUS

FUNCIONES?

. .
3) A QUE ATRIBUYE ESA INEFICIEKIA ( W L I E C(ry1ENTARIOS)

(EN CASO AFIWTIVO PASE A LA PREGUNTA

MALA P R E P W I O N
DEL PERSONAL

INEXPERIENCIA DEL FALTA DE AcTALIZACION DEL DESCONOCIMIENTO DE PERsoN4L PERSONAL DEL PERSCNA

TRA&Lwo

4) NOTA INTERES DE L O S Ei'PLwx)s POR EL TRABAX) ?

5) CONSIDERA

QUE SEA NECESARIO PARA LOS WLEADOS ALGUN CURSO DE CAPACITACION?

6) EN CASO DE QUE LA RESPUESTA ANTERIOR SEA AFIWTIVA, QUE T CURSQ?

W CREE D E W TRATARSE DENTRO DEL

7 ) i,KfPTARTA IlTIl7-l TMPARTTR N-CilWS IT EXlS T M ? ? __ - __

POR

WE?

8) QUE OTROS TEM4S CONSIDERA WDRIA IWARTIR ?

1
\

\
9) M L PERSON4L DE T E L M E X NECESIDNES?

QUIEN CONSIDERA APTO PARA IWARTIR TEMAS ACORDES CON LAS-

I O ) POR QJE ?

11) QUE TEivi4S CONSIDERA USTED NECESITAR?

CCFJENTPRIOS o SUGERENCIAS:

C U E S T I O N A R I O

ANsIENTE-oRGANIZACLoNAL ---------_----_--______
El presente cuestionario tiene por Objeto detectar cmo se encuentra la situacin actual dentro de tu centro de trabajo, en el plano laboral, funcional, ambiehte organizaciona1,etc. Por tal motivo te pedimos que al contestar las siguientes preguntas 1asxespondas.de-manera feaciente. Contamos con tu apoyo.
INSTRUCCIONES: Lee cuidadosamente las siguientes preguntas,^ contstalas de acuerdo a lo que tu opines. Gracias.
\

1. Cul es el propsito o razn de ser de tu rea?


2. Los

objetivos de tu grupo de trabajo: estn definidos s i 0 n o 0 los conoces s i 0 n o 0 se cumplen s i 0 n o 0

3. Los objetivos de tu puesto:

los conoces s i 0 participas en la definicin de ellos? s i 0

n o 0 n o 0

4. Tu rea cuenta con un programa de trabajo?


\ 5 . De ser afirmativa tu respuesta anterior, se cumple con dicho

programa?
6.

Estn definidos l o s estndares de calidad de tu rea? si ( - ) - no ( )

--

7 . Se cumplen con ellos?

s i 0

n o 0 n o 0 n o 0

8 . Estn definidos l o s ndices de productividad de tu rea?

s i 0
9.

Se cumple con ellos?

s i 0

.O. La estructura orgnica facilita el logro d e tus ohjetivos?

.1. Hay evolucin de la estructura en base a las necesidades?


2. Las funciones de tu puesto:

estn definidas las conoces se cumplen


3.

13. E l puesto que desempeas: contribuye te permite ciativa Te permite bajo representa al logro de los objetivos de tu rea aprender, utilizar tu criterio e ini conocer el producto final de u-tra-

sl ( )
s
sj

no ( ) n o 0 no() n o 0

( )

sobrecargas de trabajo

s i 0

14. Existen sistemas de informacin y control, cules son?


1 5 . Los mtodos y procedimientos administrativos de tu rea:

Oestn definidos Olas conoces Ose cumplen

s i 0 s i 0 s i 0

n o 0 n o 0 n o 0
0

1 6 . Cul es tu equipo y herramienta de trabajo, cuentas con el? s i 0 n o

17. Los mtodos y procedimientos tcnicos de tu rea:


'Oestn definidos Olos conoces Ose cumplen s i 0 s i 0 s i 0 n o 0 n o 0 n o 0

18. Cmo es la capacitacin recibida para tu trabajo?


1 9 . Describe el comportamiento de tu jefe dentro del rea de trabajo:
O O O O O O

O O

O
O

Le preocupa el trabajo y no las personas Promueve el trabajo en equipo Te brinda apoyo Es equitativo con las personas de tu grupo Te permite realizar el traba'o con autonoma Te estimula para tener mayorP responsabilidad Te proporciona la calidad, cantidad e informa cin oportuna Reconoces su autoridad y contribucin Dedica tiempo suficiente a tus asuntos de trabajo Cuenta con los conocimiento requeridos Recibes retroalimentacion adeacuada

o
o o

o o o o o ( )
0

20. Cmo se toman las decisiones en tu grupo de trabajo y cmo participas en ellas? 21. Cmo es la comunicacin con los compaeros de tu grupo de trabajo?

22. En los grupos de tu rea:


O
O

O O

O
O
O

Cada quien trabaja por su lado La competencia entre grupos obstaculiza el trabajo ( ) Desacuerdo entre grupos, bloquean el trabajo Les reconocen su trabajo Su trabajo es evaluado objetivamente por e l jefe ( ) o Las promociones se dan por resultados

o o o

23. En tu rea de trabajo:


O O O

.
O

Tienes privacia El mobiliario es el adecuado Buenas condiciones de iluminacin, ventilacin y ruido Hay mantenimiento y repara-cin de mobiliario Hay buenas condiciones de h i giene y medidas de seguridad Es alto el. nivel de riesgosy accidentes

s i 0
s i 0
*

n o 0 n o 0
n
I-

si(: s i 0 s i 0 s i 0

n o 0 n o 0 n o 0 n o 0

24. El trabajo que realizas te satisface? s i 0

25. Qu opinin tienes de TELMEX, al ser un miembro de la organizacin?


O

O O O

O
O O

Su induccin institucional es la apropiadad Aprendes y te desarrollas como persona Conoces hacia dnde v la emprresa Ha satisfecho tus espectativas profesionales Lo recomiendas como un sitio para trabajar Te sientes orgulloso de trabajar en TELMEX Te da prestigio y seguridad trabajar en TELMEX

s i s i s i s i s i s i si (

0 0 0 0 0 0
)

n o n o n o n o n o n o no (

0 0 0 0 0 0
)