UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE HONDURAS

Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables

Departamento de Administración de Empresas

Gerencia Estratégica

RESUMEN Cap. 9

Sección 19:00

Nombre N° de Cuenta

Linda Alejandra Hernández Ríos 20161001466

Catedrático: Licenciado Ramón Armando Cruz Sauceda

Ciudad universitaria Tegucigalpa M.D.C, jueves 16 abril 2020

MODELO PRÁCTICO PARA LA EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS

El entorno tanto interno como externo de una empresa, son cambiante, y es

aquí cuando las estrategias que fueron formuladas de una manera correcta y
están categorizadas como las mejores, de un momento a otro se vuelven
absolutas. Los estrategas tienen la labor de revisar, evaluar y controlar de manera
sistemática las estrategias.

En la empresa se generan decisiones que al llevarse a la acción generan

consecuencias muy importantes y algunas irreversibles. En el proceso de la
administración estratégicas, malas decisiones pueden llegar a penalizarse de una
manera muy severa y las salidas son difíciles. Es por ello que la evaluación de las
estrategias se considera vital para asegurar el bienestar de una empresa. Si se
realiza una evaluación se pueden dar a conocer problemas a tiempo, antes de que
se vuelvan más grandes y graves. La evaluación de estrategias comprende tres
actividades básicas:

1) Examinar las bases de la estrategia de una empresa

2) Comparar los resultados esperados contra los reales y
3) Aplicar medidas correctivas que garanticen que el desempeño cumpla con
lo planeado.

Tener una retroalimentación adecuada y oportuna es indispensable para la

evaluación de las estrategias. Se da en ocasiones que la presión que emiten los
dueños, hacen que los gerentes de nivel inferior emitan información inventada de
tal manera que estos se sientan satisfechos.

Nunca se dijo que la evaluación sea una tarea fácil, al contrario, es muy
compleja. A nadie le gusta ser evaluado. Los gerentes huyen a las evaluaciones y
pierden el control. Pero la evaluación es esencial para asegurar el alcance de los
objetivos.

No se puede pensar que las evaluaciones salieron bien si los números

como ser de ventas, rentabilidad, etc. Se encuentran en el rango aceptable. Hay

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una equivocación pues solo se visualiza la superficie. Es común que los
problemas no se noten hasta que ha pasado un largo tiempo.

Existen ciertos criterios que se utilizan para la evaluación de estrategias,

estas se le atribuyen a Rumelt. Estos son los siguientes:

Congruencia:

Si hay conflicto organizacional y discusiones interdepartamentales se

traducen como síntomas de un desorden gerencial existente o incongruencia
estratégica. Se establecen tres lineamientos que ayudan a saber si hay una
incongruencia estratégica:

1) Si los problemas gerenciales subsisten a pesar de los cambios en el

personal y si tienden a basarse en asuntos y no personas, entonces las
estrategias quizá sean incongruentes.
2) Si el éxito de un departamento de la organización significa, o se interpreta,
como el fracaso de otro departamento, es posible que las estrategias sean
incongruentes.
3) Si los altos directivos siguen resolviendo los problemas y asuntos referentes
a las políticas, quizá las estrategias sean incongruentes.

Consonancia:

Aquí hay que examinar conjunto de tendencias y tendencias individuales al

momento de evaluar las estrategias. Se necesita que las estrategias sean
adaptables al entorno hasta cierto punto.

Viabilidad:

Los recursos son escasos y es por eso que las estrategias no deben
acaparar todos los que hay ni crear problemas que sean imposible de resolver. Su
viabilidad depende si se puede llevar acabo con recursos que la empresa ya
posea tanto físicos, financieros, humanos. Hay que tener en cuenta las
posibilidades de financiamiento. Se debe considerar el pasado, si la empresa

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posee las capacidades, competencias, habilidades y talentos que se necesitan
para llevar a cabo una estrategia determinada.

Ventaja:

La estrategia debe de tener una ventaja competitiva. Una ventaja

competitiva se puede desarrollar en las áreas de 1) recursos, 2) habilidades o 3)
posición. La posición es una gran ventaja, pues si se alcanza el punto máximo
donde se puede monitorear a los competidores, es defendible.

La evaluación de las estrategias es importante porque en un mundo

dinámico es indispensable seguirle el ritmo. Las empresas que no lo hacen
desaparecen y no hay vuelta atrás. Los rivales acaparan su merado y crecen
mientras la empresa cae. Por ejemplo, Nokia, tuvo que esperar que la sociedad
con Microsoft la salvara.

Razones por las cuales la evaluación de estrategias es más difícil hoy en

día son:

1. Un incremento dramático en la complejidad del entorno.

2. La creciente dificultad para predecir el futuro con precisión.
3. El creciente número de variables.
4. La rápida tasa de obsolescencia incluso de los mejores planes.
5. El incremento en el número de acontecimientos nacionales y mundiales
que afectan a las organizaciones.
6. El decreciente lapso de tiempo para el cual se puede llevar a cabo la
planeación con cierto grado de certeza.

Un problema de control de empleados, viven los gerentes hoy en día y al

mismo tiempo responder a la necesidad de mayor flexibilidad, innovación,
creatividad e iniciativa entre los empleados. En este afán puede llegarse a cometer
errores si no se manejan de manera correcta los recursos humanos.

Proceso de evaluar estrategias

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 No importa el tipo o tamaño de empresa que sea, siempre es necesaria la
evaluación de estrategias. Es bueno aplicar la técnica de administración de
pasillos en todos los niveles de la organización. La evaluación debe ser continua y
no pausada o en ciertos periodos de tiempo o después que suceden los
problemas. Gerentes y empleados deben de estar pendientes del logro de los
objetivos. Mediante la participación en el proceso de evaluación de estrategias, los
gerentes y empleados se comprometen a mantener a la empresa en un
movimiento constante hacia el logro de los objetivos.

Marco para la evaluación de estrategias

Se dice que las medidas correctivas casi siempre son necesarias excepto
cuando 1) los factores internos y externos no han cambiado de manera
significativa y 2) la empresa progresa satisfactoriamente hacia el logro de los
objetivos establecidos.

Revisión de las bases de las estrategias: Esta puede llevarse a cabo a través
de una matriz EFE, una matriz EFI revisadas. Una matriz EFI revisada se debe
enfocar en los cambios en las fortalezas y debilidades de las áreas de gerencia,
marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, I&D y sistemas de
administración de información de la organización. Una matriz EFE revisada debe
indicar qué tan efectivas han sido las estrategias de una empresa en respuesta a
las oportunidades y amenazas clave.

Hay factores internos y externos que impiden que las empresas logren los
objetivos anuales que se propusieron al inicio. Muchas veces, lo que provoca un
fallo son los factores externos incontrolables. Es indispensable hacer saber que
los empleados pudieron hacer todo lo posible pero que aun así no se logren los
objetivos. L as oportunidades y amenazas externas y las fortalezas y debilidades
internas sobre las que se basan las estrategias actuales deben monitorearse de
manera continua en busca de cambios. En ocasiones no es una cuestión de si
estos factores cambian, sino de cuándo y cómo lo hacen.

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Medición del desempeño organizacional: Hay que comparar los resultados
deseados con los reales, cuáles fueron las desviaciones, así como el desempeño
individual y analizar el progreso.

La evaluación se base en criterios que pueden ser cualitativos y cuantitativos.

Dentro de los cuantitativos los que más se usan son los indicadores financieros
que con ellos se hacen 3 comparaciones: 1) comparar el desempeño de la
empresa en diferentes periodos de tiempo, 2) comparar el desempeño de la
empresa contra el de los competidores y 3) comparar el desempeño de la
empresa contra los promedios de la industria. Son importantes el ROI, ROE,
Margen de utilidades, participación del mercado, EPS, crecimiento de ventas y
activos. En cuanto a los cualitativos hay problemas para su uso.

Aplicación de medidas correctivas: Aplicar medidas correctivas no significa que

se abandonara las estrategias, simplemente es redirigir para poder cumplir con los
objetivos. Como, por ejemplo: modificar la estructura de una organización,
reemplazar a una o más personas clave, vender una división o revisar la misión de
una empresa. Aquí tiene que ver la resistencia al cambio. Se debe procurar una
participación de los colaboradores, mantener la calma y pedir el apoyo.

Modelo para la evaluación de estrategias (Proceso puntual)

Se comienza con la revisión de las bases de la estrategia, quiere decir:

• Preparar una matriz de evaluación de factores internos (EFI) revisada

• Comparar la matriz revisada contra la actual matriz de evaluación de
factores internos (EFE)
• Preparar una matriz de evaluación de factores externos (EFE) revisada
• Comparar la matriz revisada contra la actual matriz de evaluación de
factores externos (EFE)

Se realiza la siguiente pregunta, Hay diferencias significativas, ¿sí o no?

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Si no las encontramos, hay medir el desempeño organizacional (comparar lo
deseado con lo real), pero si encontramos diferencias, se deben de aplicar
medidas correctivas. Luego es importante volver a preguntarse ¿Hay diferencias
significativas?, si las hay, es necesario más medidas correctivas y si no las hay, se
puede continuar con el curso de la actividad presente.

BIBLIOGRAFÍA

David, F. R. (2013). ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA (14 ed.). MÉXICO: PEARSON.