Que pasa que planifico, pero no termino a

tiempo
¿Sucede con frecuencia que los proyectos nunca terminan cuando se tenía
previsto?
¿Por qué se subestiman los tiempos que se emplearán para ejecutar una
tarea?
Las causas pueden ser conductuales: quienes planifican toman en cuenta sólo
un tipo de información.

Uno de los desafíos que enfrentan frecuentemente los planificadores y la gente común es prever el
tiempo para ejecutar una tarea o un proyecto. En principio, este problema está asociado a factores
que lo hacen más o menos complejo, como la carencia de información acerca de la tarea que se
planifica, la falta de experiencia y preparación de quienes calculan los tiempos, la existencia de
variables incontrolables -condiciones atmosféricas o políticas, por ejemplo- y, en especial, la falta
de tiempo para analizar detenidamente los agentes que intervienen en lo que se planifica.

Existen también factores vinculados a la persona que planifica. Entre ellos se encuentran los
cognitivos, vinculados al tipo de información que una persona selecciona durante la planificación.
Esos factores contribuyen a explicar que, en ciertas condiciones, algunas personas tiendan a
subestimar los tiempos de ejecución de tareas simples (la declaración de impuestos, por ejemplo)
o complejas, como el desarrollo de un proyecto industrial.
AL

Un ejemplo de retraso en la ejecución de grandes y complejos proyectos es el nuevo sistema vial

de Boston. Aunque estaba previsto que se inaugurará en 1999, se tuvo que esperar hasta 2004 y
N

emplear recursos seis veces superiores a los presupuestados inicialmente. Otro caso es el del
FI

teatro de la ópera Sídney, Australia: demoró 16 años en construirse a un costo de 102 millones de
dólares, cuando se habían calculado seis años y siete millones de dólares (Buehler, Griffin y Ross,
2002).

En Venezuela hay también ejemplos de retrasos en la culminación de proyectos complejos. Hace

unos diez años, mientras se trabajaba en el desarrollo de una planta para producir briquetas de
mineral de hierro, el gerente del proyecto afirmó que la planta se construiría en doce meses. Sin
embargo, parecía difícil construirla en menos de 18 meses, si se consideraba en la planificación la
temporada de lluvias, la lejanía de los talleres donde se fabricarían los equipos nacionales e
importados, las negociaciones con los sindicatos y los problemas de financiamiento. La planta se
construyó en dos años.

Los errores de cálculo de tiempos de ejecución para tareas no son exclusivos de proyectos de gran
envergadura. También ocurren en la ejecución de tareas simples, como la elaboración de trabajos
académicos, la declaración de impuestos o las compras navideñas (Buehler, Griffin y Ross 2002).

Racionalidad limitada y planificación

La planificación es un proceso en el cual se establece sistemáticamente la secuencia que se seguirá
para pasar de un estado actual a otro futuro y alcanzar una meta en un tiempo previsto. La
complejidad de la planificación es función de la complejidad de lo que se planifica. Una manera de
concebir la planificación de una tarea es dividirla en tareas parciales: una persona podría planificar
lo que hará, por ejemplo, desde que se despierta hasta que llega a su trabajo, mediante la siguiente
secuencia: a) asearse, b) desayunar, c) vestirse y d) trasladarse. Finalmente, la persona calcula el
tiempo que le llevará hacer estas tareas.
Para las tareas de la envergadura de un proyecto industrial, los pasos son bastante más complejos
y extensos. En general, los planificadores reciben las especificaciones del proyecto en forma de
“alcance del proyecto”. Con esta información, elaboran una secuencia preliminar para el desarrollo
de sus etapas. En paralelo, a medida que avanza la planificación, buscan, más información acerca
de las características del proyecto. Con la ayuda de herramientas electrónicas establecen la
secuencia definitiva de actividades. Por último, prevén el tiempo de ejecución de cada actividad y
el tiempo total de desarrollo del proyecto.

Los procesos descritos en los ejemplos anteriores son similares al proceso racional de decisión: se
delimita el problema, se proponen soluciones y se elige una de ellas. Además, tanto en el proceso
de planificación como en el de decisión racional se supone que quienes deciden tienen toda la
información para planificar sin contratiempos o decidir con acierto. Sin embargo, ¿disponemos de
toda la información cuando planificamos?

En los ejemplos anteriores no se consideró la información que no pertenece específicamente a sus

secuencias de desarrollo, sin embargo, ella puede afectar significativamente los tiempos de
ejecución. Si el desayuno no está listo, la ropa no está planchada o en el camino hacia el trabajo
hay un accidente de tránsito, la persona utilizará más tiempo del que previó para ejecutar las tareas.
Una huelga de trabajadores, las lluvias o la escasez de un material de construcción son
informaciones que no pertenecen a la secuencia de la construcción de la planta, pero, si ocurren,
pueden extender su tiempo de ejecución.

La falta de información o el desconocimiento acerca de acerca de la existencia de determinados

fenómenos se pueden explicar mediante el principio de la “racionalidad limitada”: como los seres
humanos no tienen acceso o no pueden procesar toda la información disponible en su entorno, parte
AL
del trabajo de decidir se hace en medio de la incertidumbre. Por lo tanto, las decisiones pueden ser
satisfactorias, pero no óptimas (Simon, 1945)
N

En consecuencia, el planificador sólo podrá calcular tiempos de ejecución satisfactorios, no óptimos.

Es importante tener esta realidad en mente durante la planificación. Al saber que no es posible
FI

obtener toda la información para elaborar una planificación infalible, quien planifique estará
motivado a buscar la mayor cantidad de información, para acercarse al resultado óptimo. Además,
sabrá que una de las causas de incumplimiento de los tiempos previstos puede estar en la
información a la que no pudo acceder.

La selección de la información
La cantidad de información a la que se puede acceder no es el único factor que afecta la precisión
en el cálculo del tiempo necesario para ejecutar una tarea; también lo es el tipo de información que
se utiliza. En 1979 Daniel Kahneman (premio Nobel de economía en 2002) y Amos Tversky,
plantearon que, frecuentemente, “los científicos y escritores, por ejemplo, subestiman el tiempo
requerido para completar un proyecto, aun cuando tienen considerable experiencia de
incumplimiento de fechas de culminación de tareas similares, que servirían para mejorar la nueva
programación. Esta subestimación lleva a los individuos a apresurar la programación para poder
cumplir con las fechas planificadas, lo que convierte el proceso de planificación en una falacia”. De
acuerdo con esta teoría, denominada “La falacia de la planificación”, las personas tienden a
subestimar los tiempos de ejecución de tareas simples o complejas porque utilizan
predominantemente información singular, en vez de información distribuida. Kahneman y Tversky

las personas tienden a subestimar los tiempos de ejecución de

tareas simples o complejas porque utilizan predominantemente
información singular, en vez de información distribuida
afirman que la información singular es “toda evidencia acerca del caso particular en consideración”.
Es decir, información que se obtiene al observar la tarea desde una perspectiva interna: aspectos
específicos de la tarea o actividades estrechamente relacionadas con la secuencia de su desarrollo.
Por su parte, la información distribuida es “el conocimiento acerca de la distribución de resultados
en situaciones similares”. Es decir, saber qué pasó con tareas similares a la que se planifica, cuál
fue el resultado final, qué factores influyeron en la ejecución de esas tareas. Para obtener esta
información es necesario observar la tarea. Para obtener esta información es necesario observar
la tarea desde una perspectiva, y así considerar aspectos que no forman parte de la secuencia
específica de su desarrollo. La información distribuida incluye las experiencias del planificador, las
de otras personas u otra información relacionada con el contexto en el que se desarrolla la tarea
que se planifica: condiciones atmosféricas, accidentes geográficos, situaciones políticas,
situaciones sociales y económicas, leyes y sindicatos, entre otras circunstancias.

El espectro de información distribuida es prácticamente infinito; cualquier cosa que no esté

estrictamente relacionada con el desarrollo de la tarea es, en sí, información distribuida. Esto es
consistente con el principio de racionalidad limitada: es imposible obtener toda la información para
calcular los tiempos de ejecución de las tareas. No obstante, si se acepta que la tarea es parecida
a otras ya desarrolladas, el planificador podría servirse de las experiencias propias y ajenas durante
el desarrollo de tareas similares.

Un ejemplo que ilustra el uso de información singular y distribuida es el de un hombre que practica
el aeromodelismo y que planea construir un modelo 747 durante un fin de semana (Blanco 2004).
Luego de comprar el juego de piezas empieza a ensamblar el avión. A última hora (domingo en la
noche), se da cuenta de que se quedó sin pegamento y que no terminará la tarea según lo planeó.
¿Cuál fue el error cometido por el aeromodelista? La persona consideró los pasos para construir el
AL
modelo, según consta en las instrucciones, es decir, consideró la información singular de la tarea
(perspectiva interna), pero no anticipó el posible evento de quedarse sin pegamento, ni el hecho de
que en los domingos en la noche las tiendas están cerradas. No consideró la posibilidad de que
N

ocurrieran eventos descritos en las instrucciones de ensamblaje del modelo, pero que ciertamente
afectaron el plan. En resumen: no consideró la información distribuida de la tarea (perspectiva
FI

externa).

En general creamos escenarios más optimistas que lo que garantiza

la situación verdadera
Este ejemplo ilustra que, a pesar de que el protagonista conoce su pasatiempo y que seguramente
en alguna vez se quedó sin pegamento, no consideró tales experiencias cuando previó el tiempo
de ensamblaje del modelo.

Focalización
Schkade & Kahneman (1998) explican el soslayo de las experiencias pasadas al planificar una tarea
con el término “focalismo”: “cuando el juicio sobre un objeto completo o categoría se hace con la
atención focalizada en un subconjunto de esa categoría, es probable que ocurra una ilusión de
focalización, en la que el subconjunto atendido adquiere un peso mayor en relación con el
subconjunto no atendido”. En pocas palabras, se emite un juicio sobre un objeto sin considerar
objetos similares; se presta atención sólo al objeto observado.

El “focalismo” es similar al mecanismo de la falacia de la planificación, en el que la gente se

concentra demasiado en el evento que planifica sin considerar experiencias similares. Si se
tomaran en cuenta estas últimas, se podrían prever con más precisión los tiempos, pues la habilidad
para realizar proyecciones realistas descansa en la voluntad del individuo para considerar lo
imaginario: metas en un contexto que incluya al pasado inaccesible y un no necesariamente positivo
futuro (Wilson y otros, 2000). La focalización en la tarea que se planifica puede acentuarse si la
persona está intensamente implicada en ella y si construye escenarios mentales que omiten los
obstáculos que pueden surgir en su desarrollo. La tendencia a percibir los problemas como únicos
es lo que, en pocas palabras explica el “focalismo”.

Los escenarios mentales

Los escenarios mentales son planes imaginarios relacionados con el desarrollo de una determinada
situación. En general creamos escenarios más optimistas que lo que garantiza la situación
verdadera. Su uso puede ser una herramienta muy útil en la planificación y el cálculo de los tiempos
de ejecución de tareas; sin embargo, hay que tener cautela. Si se los usa como técnica para
visualizar los pasos en el desarrollo y la culminación de una tarea -incluso los posibles
contratiempos que por experiencia (propia y ajena) se sabe puede surgir- podrá sacarse beneficio
de ellos pues, al final, se podrá calcular con más precisión los tiempos. Si, por el contrario, los
escenarios se usan como herramienta de proyección de lo que se desea suceda en el futuro, serán
más entelequias que realidad.

El problema con los escenarios es la tendencia a crear sólo aquellos que lucen positivo. Se han
realizado estudios que muestran que, cuando se recrea la secuencia de desarrollo de una tarea
mediante escenarios mentales, se tiende a desestimar los inconvenientes que pueden obstaculizar
su desenvolvimiento (Buehler y Griffin, 2003; Newby-Clark y otros 2000).

Varias líneas de investigación sugieren que la imaginación de escenarios contribuye a la predicción

optimista y al exceso de confianza en lo que se predice, debido a una o varias de las siguientes
razones (Newby-Clark y otros, 2000):

1. Aunque el futuro es casi siempre incierto, la gente genera con frecuencia uno o un número muy
AL
pequeño de escenarios (Griffin, Dunning y Ross, 1990).

2. Las personas crean escenarios que reflejan sus esperanzas y preferencias. Por ejemplo, al
N

reportar escenarios acerca de la culminación de tareas, la gente se concentró en cómo lograrían

exitosamente sus objetivos y fallaron al considerar la posibilidad de contratiempos o demoras
FI

(Buehler, Griffin y Ross, 1994).

3. Existen pruebas de que el contenido de los escenarios afecta las creencias de la gente acerca
de su futuro. Cuando los individuos son instruidos a imaginar o explicar la ocurrencia de un
evento en particular, se convencen de que ocurrirá (Koehler, 1991).

Se ha observado también que existe la tendencia a subestimar más los tiempos de ejecución de
tareas cuando se desarrollan escenarios optimistas que cuando se desarrollan escenarios
conservadores (Newby-Clark y otros, 2000), y que la gente que elabora los escenarios
conservadores tiene poca confianza en que se hagan realidad. Esto se debe a que existen
incentivos que motivan a los individuos a desechar escenarios pesimistas, independientemente de
su factibilidad. Estos incentivos pueden ser personales o impuestos por el entorno que incluye a
jefes, organizaciones, sociedad y familia. Un empleado tendrá incentivos para elaborar escenarios
optimistas acerca de una tarea importante para su desarrollo profesional, debido a la presión que
su jefe inmediato ejerce para que se realice. Para el empleado, la culminación de la tarea representa
su éxito en la organización y, probablemente, el orgullo que su familia puede sentir si alcanza la
meta.

El desarrollo de escenarios mentales puede ser una muy buena aproximación a la secuencia de
desarrollo de una tarea sí, y sólo si se revisan repetidamente para incluir experiencias de tareas
similares ya ejecutadas.

Con los pies en la tierra

¿Qué conclusiones pueden extraerse de lo reflexionado hasta aquí? Primero: debemos ser
realistas al planificar. Es humanamente imposible disponer de toda la información; por lo tanto,
debemos preguntar y asesorarnos para conseguir la mayor cantidad de información. A veces se
desprecian las experiencias de otros y, lo que es peor, nos atrevemos despreciar nuestras propias
experiencias, sobre todo si son negativas. No nos focalicemos, nuestra tarea no es única. Siempre
existe alguien que ha hecho algo similar a lo que estamos planificando.
El desarrollo de escenarios mentales puede ser una muy buena
aproximación a la secuencia de desarrollo de una tarea, sí y sólo si
se revisan repetidamente para incluir experiencias de tareas
similares ya ejecutadas.
Averiguar cómo le fue, qué factores afectaron el desarrollo de la tarea, cómo resolvió los problemas
que se le presentaron, es definitivamente, una buena práctica. Nunca se sabe quién nos puede dar
un buen dato. Lo más fácil es consultar con quienes conocen el tema. La gente no tiene grabada
en su frente una tarjeta con su currículo; por eso es recomendable empezar a averiguar quién dentro
o fuera de nuestra organización conoce el tema que se está planificando.

Segundo: seamos razonables al planificar. No ayudan los escenarios mentales que soslayan los
posibles contratiempos para lo que se planifica. Desestimar la posibilidad de que ocurra algún
contratiempo cuando elaboramos escenarios mentales sólo producirá una ilusión de éxito que nada
tiene que ver con lo que realmente puede pasar. Los escenarios mentales son útiles, siempre y
cuando incluyan la mayor cantidad de eventos posibles, tanto placenteros como desagradables.

Tercero: cuidado con la motivación exacerbada. Pensar que somos superhombres que podemos
tener éxito en cualquier empresa, aún cuando la experiencia muestra muchos resultados negativos
en organizaciones similares, es un comportamiento que sólo traerá frustración. La motivación es
AL

fundamental, pero se debe sazonar con realidades. Mientras información se recabe durante la
planificación, mayor será la posibilidad de éxito durante el desarrollo de la tarea. El gerente que
motiva a sus empleados a desempeñarse más allá de lo que les permiten sus capacidades, los
N

recursos disponibles y el entorno, podría obtener de ellos sólo frustración y resentimiento cuando
FI

los resultados sean distintos a los esperados. Los empleados, por su parte, deben controlar su
motivación de cara al alcance de las metas impuestas por otros. Ellos deben saber qué posibilidad
de éxito tiene la tarea que se le impone con los recursos, la experiencia y la formación que disponen.