6 Gestión

del Tiempo
del Proyecto

6.1. Planificar la Gestión del Cronograma ............................................................................................ 287

6.2. Definir las Actividades.......................................................................................................................... 290

6.3. Secuenciar las Actividades ................................................................................................................. 292

6.4. Estimar los Recursos de las Actividades ....................................................................................... 296

6.5. Estimar la Duración de las Actividades ......................................................................................... 299

6.6. Desarrollar el Cronograma................................................................................................................. 304

6.7. Controlar el Cronograma.................................................................................................................... 320

6.8. Terminología del PMI® ...................................................................................................................... 324

6.9. Consideraciones para el examen PMP®/CAPM® ................................................................... 331

6.10. Preguntas (47) ......................................................................................................................................... 332

6.11. Respuestas (47) ....................................................................................................................................... 344

 6. Gestión del Tiempo del Proyecto

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La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para gestionar que el proyecto termine
dentro del plazo previsto.

La restricción de plazo suele ser una de las más importantes en cualquier proyecto. Aunque se tenga poca
información de un proyecto, a los interesados les parece un éxito si termina en plazo. La forma más común de
representar al director de proyectos, es la imagen de una persona controlando un cronograma. Si la principal
distinción entre operación y proyecto es que un proyecto tiene una duración prefijada, la principal distinción entre
gestión de operaciones y gestión de proyectos es que muchas actividades de gestión de un proyecto van
encaminadas a terminar en la fecha prevista.

Gestionar el Tiempo para cumplir el objetivo de plazo

No se nos ocurriría utilizar un diagrama Gantt para gestionar un servicio repetitivo, o unipersonal. Pensemos en el
caso práctico desarrollado en el anexo I: el proyecto traducir un libro. Si la editorial holandesa hubiera solicitado
simplemente un grupo de expertos voluntarios de PMI para traducir el libro, esto no se habría organizado como
un proyecto. Simplemente se le habrían facilitado los nombres de los voluntarios a los que enviar los textos para
traducir. Las operaciones repetitivas de traducir, corregir, maquetar, etc., podrían contar con la involucración de
los voluntarios, pero no haría falta que trabajasen organizados como un equipo de proyecto. Si PMI hubiera
requerido información de gestión, con saber las horas dedicadas por los voluntarios habría sido suficiente.

Sin embargo, la editorial quería todo el libro traducido para lanzarlo al mercado a comienzos de año. Antes de
eso, era muy importante que la traducción estuviera terminada con la calidad requerida, en un plazo no superior a
3 meses (11 semanas, para ser más exactos). Finalmente el proyecto logró terminar en plazo, pero esto no se
habría logrado si no se hubiese descompuesto el esfuerzo en partes dirigidas a lograr los objetivos de alcance y
calidad, para monitorizar después continuamente las fechas de inicio y fin de cada una de las actividades. El quipo
de voluntarios tenía claros los trabajos a realizar en cada una de las 5 semanas de traducción, las 5 de revisión y la
última semana de integración. Cuando había retrasos se tomaban acciones correctoras y según avanzaba el
proyecto se podía visualizar si el cierre en fecha parecía factible. Dos semanas antes de terminar, los interesados
opinaban que el proyecto iba a terminar en plazo.

Mientras se gestiona el cronograma, hay muchos beneficios intangibles, derivados principalmente del grado
conocimiento que hay que tener de una actividad para llegar a saber cuándo debe empezar y cuándo debe
terminar. Para llegar a hacer ese pronóstico hay que saberlo todo y sobre lo que no se sepa, hay que tomar
supuestos. Para saber cuánto dura una actividad, hay que saber cuántos recursos participarán, y esto nos sitúa
cerca de conocer el coste. Para saber cuándo empiezan las actividades, hay que saber cómo dependen de otras
actividades del proyecto, o de factores externos. Sobre cada actividad, hay información segura, pero también hay
información incierta que puede provocar retrasos, pero que se puede gestionar proactivamente como riesgos.

1 Puede descargar la presentación en PDF correspondiente a este capítulo en: http://goo.gl/0Zg6b3

El Director de Proyectos a Examen | 273