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UNO DE LOS RETOS que enfrentan frecuentemente
los planicadores y la gente comn es prever el tiempo para
ejecutar una tarea o un proyecto. En principio, este problema
est asociado a factores que lo hacen ms o menos complejo, como la carencia de informacin acerca de la tarea que
se planica, la falta de experiencia y preparacin de quienes
calculan los tiempos, la existencia de variables incontrolables
condiciones atmosfricas o polticas pblicas, por ejemplo y, en especial, la falta de tiempo para analizar detenidamente los agentes que intervienen en lo que se planica.
Existen tambin factores vinculados a la persona que
planica. Entre ellos se encuentran los cognitivos, vinculados al tipo de informacin que una persona selecciona
durante la planicacin. Esos factores contribuyen a explicar que, en ciertas condiciones, algunas personas tiendan a
subestimar los tiempos de ejecucin de tareas simples (la
declaracin de impuestos, por ejemplo) o complejas, como
el desarrollo de un proyecto industrial.
Un ejemplo de retraso en la ejecucin de grandes y complejos proyectos es el nuevo sistema vial de Boston. Aunque
estaba previsto que se inaugurara en 1999, se tuvo que esperar hasta 2004 y emplear recursos seis veces superiores a los
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DEBATES IESA

presupuestados inicialmente. Otro caso es el del teatro de la

pera de Sdney, Australia: demor 16 aos en construirse a
un costo de 102 millones de dlares, cuando se haban calculado seis aos y siete millones de dlares (Buehler, Grifn
y Ross, 2002).
En Venezuela hay tambin ejemplos de retrasos en la
culminacin de proyectos complejos. Hace unos diez aos,
mientras se trabajaba en el desarrollo de una planta para
producir briquetas de mineral de hierro, el gerente del proyecto arm que la planta se construira en doce meses. Sin
embargo, pareca difcil construirla en menos de 18 meses,
si se consideraba en la planicacin la temporada de lluvias,
la lejana de los talleres donde se fabricaran los equipos nacionales e importados, las negociaciones con los sindicatos
y los problemas de nanciamiento. La planta se construy
en dos aos.
Los errores de clculo de tiempos de ejecucin para tareas no son exclusivos de proyectos de gran envergadura.
Tambin ocurren en la ejecucin de tareas simples, como la
elaboracin de trabajos acadmicos, la declaracin de impuestos o las compras navideas (Buehler, Grifn y Ross,
2002).

Planico, pero nunca termino a tiempo!

Racionalidad limitada y planicacin

La planicacin es un proceso en el cual se establece sistemticamente la secuencia que se seguir para pasar de un
estado actual a otro futuro y alcanzar una meta en un tiempo
previsto. La complejidad de la planicacin es funcin de la
complejidad de lo que se planica. Una manera de concebir
la planicacin de una tarea es dividirla en tareas parciales:
una persona podra planicar lo que har, por ejemplo, desde que se despierta hasta que llega a su trabajo, mediante la
siguiente secuencia: a) asearse, b) desayunar, c) vestirse y d)
trasladarse. Finalmente, la persona calcula el tiempo que le
llevar hacer estas tareas.
Para tareas de la envergadura de un proyecto industrial, los
pasos son bastante ms complejos y extensos. En general, los
planicadores reciben las especicaciones del proyecto en forma de alcance del proyecto. Con esta informacin, elaboran
una secuencia preliminar para el desarrollo de sus etapas. En
paralelo, a medida que avanza la planicacin, buscan ms informacin acerca de las caractersticas del proyecto. Con la ayuda de herramientas electrnicas establecen la secuencia denitiva de actividades. Por ltimo, prevn el tiempo de ejecucin de
cada actividad y el tiempo total de desarrollo del proyecto.
Los procesos descritos en los ejemplos anteriores son
similares al proceso racional de decisin: se delimita el problema, se proponen soluciones y se elige una de ellas. Adems, tanto en el proceso de planicacin como en el de decisin racional se supone que quienes deciden tienen toda la
informacin para planicar sin contratiempos o decidir con
acierto. Sin embargo, disponemos de toda la informacin
cuando planicamos?
En los ejemplos anteriores no se consider la informacin que no pertenece especcamente a sus secuencias de
desarrollo; sin embargo, ella puede afectar signicativamente los tiempos de ejecucin. Si el desayuno no est listo, la
ropa no est planchada o en el camino hacia el trabajo hay
un accidente de trnsito, la persona utilizar ms tiempo del
que previ para ejecutar las tareas. Una huelga de trabajadores, las lluvias o la escasez de un material de construccin
son informaciones que no pertenecen a la secuencia de la
construccin de la planta pero, si ocurren, pueden extender
su tiempo de ejecucin.
La falta de informacin o el desconocimiento acerca de
la existencia de determinados fenmenos se pueden explicar
mediante el principio de la racionalidad limitada: como
los seres humanos no tienen acceso o no pueden procesar
toda la informacin disponible en su entorno, parte del trabajo de decidir se hace en medio de la incertidumbre. Por lo
tanto, las decisiones pueden ser satisfactorias, pero no ptimas (Simon, 1945).
En consecuencia, el planicador slo podr calcular
tiempos de ejecucin satisfactorios, no ptimos. Es importante tener esta realidad en mente durante la planicacin.
Al saber que no es posible obtener toda la informacin para
elaborar una planicacin infalible, quien planique estar
motivado a buscar la mayor cantidad de informacin, para

acercarse al resultado ptimo. Adems, sabr que una de las

causas de incumplimiento de los tiempos previstos puede
estar en la informacin a la que no pudo acceder.

La seleccin de la informacin
La cantidad de informacin a la que se puede acceder no es
el nico factor que afecta la precisin en el clculo del tiempo
necesario para ejecutar una tarea; tambin lo es el tipo de informacin que se utiliza. En 1979 Daniel Kahneman (premio
Nobel de economa en 2002) y Amos Tversky plantearon que,
frecuentemente, los cientcos y escritores, por ejemplo, subestiman el tiempo requerido para completar un proyecto, aun
cuando tienen considerable experiencia de incumplimiento de
fechas de culminacin de tareas similares, que serviran para
mejorar la nueva programacin. Esta subestimacin lleva a los
individuos a apresurar la programacin para poder cumplir
con las fechas planicadas, lo que convierte el proceso de planicacin en una falacia. De acuerdo con esta teora, denominada La falacia de la planicacin, las personas tienden a
subestimar los tiempos de ejecucin de tareas simples o com-

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plejas porque utilizan predominantemente informacin singular, en vez de informacin distribuida. Kahneman y Tversky
arman que la informacin singular es toda evidencia acerca
del caso particular en consideracin. Es decir, informacin
que se obtiene al observar la tarea desde una perspectiva interna: aspectos especcos de la tarea o actividades estrechamente
relacionadas con la secuencia de su desarrollo.
Por su parte, la informacin distribuida es el conocimiento acerca de la distribucin de resultados en situaciones
similares. Es decir, saber qu pas con tareas similares a la
que se planica, cul fue el resultado nal, qu factores inuyeron en la ejecucin de esas tareas. Para obtener esta informacin es necesario observar la tarea desde una perspectiva
externa, y as considerar aspectos que no forman parte de la
secuencia especca de su desarrollo. La informacin distribuida incluye las experiencias del planicador, las de otras
personas u otra informacin relacionada con el contexto en
el que se desarrolla la tarea que se planica: condiciones
atmosfricas, accidentes geogrcos, situaciones polticas,
situaciones sociales y econmicas, leyes y sindicatos, entre
otras circunstancias.
El espectro de informacin distribuida es prcticamente
innito; cualquier cosa que no est estrictamente relacionada con el desarrollo de la tarea es, en s, informacin distri-

Volumen XII Nmero 1 2007

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Planico, pero nunca termino a tiempo!

buida. Esto es consistente con el principio de racionalidad

limitada: es imposible obtener toda la informacin para calcular los tiempos de ejecucin de las tareas. No obstante, si
se acepta que la tarea es parecida a otras ya desarrolladas,
el planicador podr servirse de las experiencias propias y
ajenas durante el desarrollo de tareas similares.
Un ejemplo que ilustra el uso de informacin singular y
distribuida es el de un hombre que practica el aeromodelismo y que planea construir un modelo 747 durante un n de
semana (Blanco, 2004). Luego de comprar el juego de piezas
empieza a ensamblar el avin. A ltima hora (domingo en
la noche) se da cuenta de que se qued sin pegamento y
que no terminar la tarea segn lo plane. Cul fue el error
cometido por el aeromodelista?
La persona consider los pasos para construir el modelo,
segn consta en las instrucciones; es decir, consider la informacin singular de la tarea (perspectiva interna), pero no anticip el posible evento de quedarse sin pegamento, ni el hecho
de que en los domingos en la noche las tiendas estn cerradas. No consider la posibilidad de que ocurrieran eventos no
descritos en las instrucciones de ensamblaje del modelo, pero
que ciertamente afectaron el plan. En resumen: no consider
la informacin distribuida de la tarea (perspectiva externa).
Este ejemplo ilustra que, a pesar de que el protagonista conoce

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su pasatiempo y que seguramente en alguna vez se qued sin
pegamento, no consider tales experiencias cuando previ el
tiempo de ensamblaje del modelo.

Focalizacin
Schkade & Kahneman (1998) explican el soslayo de las
experiencias pasadas al planicar una tarea con el trmino
focalismo: cuando el juicio sobre un objeto completo o
categora se hace con la atencin focalizada en un subconjunto de esa categora, es probable que ocurra una ilusin
de focalizacin, en la que el subconjunto atendido adquiere
un peso mayor en relacin con el subconjunto no atendido. En pocas palabras, se emite un juicio sobre un objeto
sin considerar objetos similares; se presta atencin slo al
objeto observado.
El focalismo es similar al mecanismo de la falacia de la
planicacin, en el que la gente se concentra demasiado en
el evento que planica sin considerar experiencias similares.
Si se tomaran en cuenta estas ltimas, se podran prever con
ms precisin los tiempos, pues la habilidad para realizar
proyecciones realistas descansa en la voluntad del individuo
para considerar lo imaginario: metas en un contexto que incluya al pasado inaccesible y un no necesariamente positivo
futuro (Wilson y otros, 2000).

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DEBATES IESA

La focalizacin en la tarea que se planica puede acentuarse si la persona est intensamente implicada en ella y
si construye escenarios mentales que omiten los obstculos
que pueden surgir en su desarrollo. La tendencia a percibir
los problemas como nicos es lo que, en pocas palabras,
explica el focalismo.

Los escenarios mentales

Los escenarios mentales son planes imaginarios relacionados
con el desarrollo de una determinada situacin. En general creamos escenarios ms optimistas que lo que garantiza
la situacin verdadera. Su uso puede ser una herramienta
muy til en la planicacin y el clculo de los tiempos de
ejecucin de tareas; sin embargo, hay que tener cautela. Si
se los usa como tcnica para visualizar los pasos en el desarrollo y la culminacin de una tarea incluso los posibles
contratiempos que por experiencia (propia o ajena) se sabe
pueden surgir podr sacarse benecio de ellos pues, al
nal, se podr calcular con ms precisin los tiempos. Si,
por el contrario, los escenarios se usan como herramienta de
proyeccin de lo que se desea suceda en el futuro, sern ms
entelequias que realidades.
El problema con los escenarios es la tendencia a crear
slo aquellos que lucen positivos. Se han realizado estudios
que muestran que, cuando se recrea la secuencia de desarrollo de una tarea mediante escenarios mentales, se tiende
a desestimar los inconvenientes que pueden obstaculizar su
desenvolvimiento (Buehler y Grifn, 2003; Newby-Clark y
otros, 2000).
Varias lneas de investigacin sugieren que la imaginacin de escenarios contribuye a la prediccin optimista y al
exceso de conanza en lo que se predice, debido a una o varias de las siguientes razones (Newby-Clark y otros, 2000):
1. Aunque el futuro es casi siempre incierto, la gente genera con frecuencia uno o un nmero muy pequeo de
escenarios (Grifn, Dunning y Ross, 1990).
2. Las personas crean escenarios que reejan sus esperanzas y preferencias. Por ejemplo, al reportar escenarios
acerca de la culminacin de tareas, la gente se concentr
en cmo lograran exitosamente sus objetivos y fallaron
al considerar la posibilidad de contratiempos o demoras
(Buehler, Grifn y Ross, 1994).
3. Existen pruebas de que el contenido de los escenarios
afecta las creencias de la gente acerca de su futuro. Cuando los individuos son instruidos a imaginar o explicar la
ocurrencia de un evento en particular, se convencen de
que ocurrir (Koehler, 1991).
Se ha observado tambin que existe la tendencia a subestimar ms los tiempos de ejecucin de tareas cuando se desarrollan escenarios optimistas que cuando se desarrollan
escenarios conservadores (Newby-Clark y otros, 2000), y
que la gente que elabora los escenarios conservadores tiene
poca conanza en que se hagan realidad. Esto se debe a que
existen incentivos que motivan a los individuos a desechar

Planico, pero nunca termino a tiempo!

escenarios pesimistas, independientemente de su factibilidad. Estos incentivos pueden ser personales o impuestos
por el entorno, que incluye a jefes, organizaciones, sociedad y familia. Un empleado tendr incentivos para elaborar
escenarios optimistas acerca de una tarea importante para
su desarrollo profesional, debido a la presin que su jefe
inmediato ejerce para que se realice. Para el empleado, la
culminacin de la tarea representa su xito en la organizacin y, probablemente, el orgullo que su familia puede sentir
si alcanza la meta.
El desarrollo de escenarios mentales puede ser una muy
buena aproximacin a la secuencia de desarrollo de una tarea si y slo si se revisan repetidamente para incluir experiencias de tareas similares ya ejecutadas.

Con los pies en la tierra

Qu conclusiones pueden extraerse de lo reexionado hasta aqu? Primero: debemos ser realistas al planicar. Es humanamente imposible disponer de toda la informacin; por
lo tanto, debemos preguntar y asesorarnos para conseguir
la mayor cantidad de informacin. A veces se desprecian
las experiencias de otros y, lo que es peor, nos atrevemos a
despreciar nuestras propias experiencias, sobre todo si son
negativas.
No nos focalicemos; nuestra tarea no es nica. Siempre
existe alguien que ha hecho algo similar a lo que estamos
planicando. Averiguar cmo le fue, qu factores afectaron

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mayor cantidad de eventos posibles, tanto placenteros como

desagradables.
Tercero: cuidado con la motivacin exacerbada. Pensar
que somos superhombres que podemos tener xito en cualquier empresa, aun cuando la experiencia muestra muchos
resultados negativos en organizaciones similares, es un comportamiento que slo traer frustracin. La motivacin es
fundamental, pero se debe sazonar con realidades. Mientras
ms informacin se recabe durante la planicacin, mayor
ser la posibilidad de xito durante el desarrollo de la tarea.
El gerente que motiva a sus empleados a desempearse ms
all de lo que les permiten sus capacidades, los recursos disponibles y el entorno, podra obtener de ellos slo frustracin y resentimiento cuando los resultados sean distintos a
los esperados. Los empleados, por su parte, deben controlar
su motivacin de cara al alcance de las metas impuestas por
otros. Ellos deben saber qu posibilidad de xito tiene la
tarea que se les impone con los recursos, la experiencia y la
formacin que disponen. Q
Referencias
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el desarrollo de la tarea, cmo resolvi los problemas que

se le presentaron es, denitivamente, una buena prctica.
Nunca se sabe quin nos puede dar un buen dato. Lo ms
fcil es consultar con quienes conocen el tema. La gente no
tiene grabada en su frente una tarjeta con su currculo; por
eso es recomendable empezar a averiguar quin dentro o
fuera de nuestra organizacin conoce el tema que se est
planicando.
Segundo: seamos razonables al planicar. No ayudan
los escenarios mentales que soslayan los posibles contratiempos para lo que se planica. Desestimar la posibilidad
de que ocurra algn contratiempo cuando elaboramos escenarios mentales slo producir una ilusin de xito que
nada tiene que ver con lo que realmente puede pasar. Los
escenarios mentales son tiles, siempre y cuando incluyan la

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Ernesto Blanco Martnez

Profesor del IESA

Volumen XII Nmero 1 2007

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