LA TOMA DE DECISIONES:

Es la selección de un curso de acción entre varias alternativas, constituyendo el núcleo de

la planeación, ya que no se puede hablar de la existencia de un plan si no se ha tomado
una decisión (un compromiso) sobre recursos, dirección o reputación.
La teoría de la decisión, parte de la base de que el común de las decisiones se toman ante
(como mínimo) carencia de información, por lo tanto nunca puede lograrse la decisión
óptima, sino sólo la más adecuada.
El administrador debe guiar la toma de decisiones dentro de un principio de racionalidad
limitada que las circunstancias y la complejidad le imponen a diario.
TIPOS DE DECISIONES:
● Decisiones programadas:
Se presentan en general en los niveles más bajos de la organización y se caracterizan por
ser repetitivas, estructuradas, predecibles, estables y referidas a variables internas.
● Decisiones no programadas:
Corresponden a situaciones no repetitivas, no estructuradas, impredecibles, inestables y en
general relativas a variables externas
Las funciones decisorias planteadas son:
- Función de selección: consiste en aplicar un programa o regla de decisión a los datos de
que se dispone, para emitir una instrucción. Significa seleccionar, entre todos los cursos de
acción disponibles, el que se considera que va a resolver un determinado problema, y
aplicar un criterio preexistente cuando la función supervisión detecta que los resultados no
satisfacen las metas
- Función de Inteligencia: se llama así a la función de búsqueda de problemas o de
oportunidades. Consiste en indagar en el medio ambiente (tanto interno como externo)
buscando condiciones que reclaman una decisión y comprende dos aspectos básicos:
1. LA SUPERVISIÓN:
es la detección de oportunidades de decisión programada basada en procedimientos
rutinarios que influye sobre la conducta operativa tratando de encauzarla hacia las
metas adoptadas. La intensidad de la supervisión depende del número de
subalternos el índice de presión y la intensidad de la información.
2. EL MONITOREO:
es la detección de necesidades de cambiar normas o procedimiento de rutina,
instalando o aprendiendo otras. Depende de la tolerancia de objetivos; la estructura
jerárquica; la cantidad de información y el nivel técnico de los funcionarios
PROCESO DE DECISON
1. Identificación de un problema
2. Análisis de los criterios de decisión
3. Ponderación de los criterios
4. Generación de Alternativas
5. Análisis de las alternativas
6. Elección de una alternativa
7. Implementación de la alternativa elegida
8. Evaluación de la efectividad de la alternativa
Podemos decir que existen (genéricamente) DIVERSAS FORMAS DE EVALUACIÓN DE
ALTERNATIVAS que podemos agrupar de la siguiente forma:
1. EXPERIENCIA: este ítem es indudablemente la principal arma del administrador frente a
los desafíos futuros. Sin embargo y como se mencionó alguna vez, también puede constituir
una peligrosa barrera perceptiva frente a cambios de tendencias violentos.
2. EXPERIMENTACIÓN: otra forma de evaluación es la heurística pura (prueba y error)
aplicada frecuentemente en el campo científico. Esta forma natural de aprendizaje es
comúnmente utilizada en todas las organizaciones por los administradores durante toda su
carrera profesional (constituye la verdadera forma de aprendizaje personal). Sin embargo,
debemos aclarar que resulta demasiado costoso para la organización afrontar errores
sucesivos y por lo tanto este método debe ser complementado por algún otro que minimice
el camino recorrido hasta la alternativa adecuada.
3. INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS: la técnica más usada (y más efectiva) es la investigación
y análisis del problema a decidir. Este método necesita del profundo conocimiento del
problema y el dominio de sus variables críticas y ciertas premisas sobre la que éste se
sustenta. Algunos criterios a aplicarse son:
a. el análisis incremental (se estudia y se pretende obtener conclusiones sobre cómo
incrementará los costos y los ingresos determinada decisión en caso de tomarse esa
alternativa),
b. factores cualitativos y cuantitativos (se intenta ponderar el impacto que determinada
decisión acarreará sobre los distintos aspectos tanto medibles como no, de la organización)
c. costo-beneficio (se profundiza el análisis sobre esta relación en función de la decisión a
tomar).
Existen, dentro del proceso de decisión, ciertos elementos que es preciso considerar:
OBJETIVOS: en todos los niveles de la organización.
ALTERNATIVAS: para el logro de los objetivos determinados se enfrentan
simultáneamente gran número de alternativas posibles. La serie de elecciones realizadas a
largo plazo suele llamarse estrategia.
ESTADOS DE LA NATURALEZA (variables no controlables): constituye lo que está fuera
del control del dirigente (la naturaleza, la economía, la sociedad, las leyes, el gobierno, las
políticas, las tendencias sociales, la ecología, etc.).
RESULTADO: el grado de obtención de los objetivos que se obtiene en función de la
elección de alternativas frente a los estados de la naturaleza
DECISIÓN E INFORMACIÓN
➢ DECISIÓN EN CASO DE INCERTIDUMBRE Las decisiones con incertidumbre
admiten más de un resultado posible, al menos para una de las alternativas, pero el
modelo no incluye probabilidades. El conjunto de resultados que corresponde a cada
acción tiene probabilidades desconocidas o éstas no tienen sentido por no ser
hechos repetitivos
➢ DECISIÓN EN CASO DE RIESGO Es característico de la decisión superior, tener
que operar generalmente en situaciones de riesgo o incertidumbre. Una decisión con
riesgo implica que a cada alternativa se asocia más de un resultado posible y se
determinan las probabilidades de ocurrencia de estos resultados
➢ DECISIÓN EN CASO DE CERTEZA Una decisión con certeza o certidumbre es
aquella en que se puede obtener un resultado único y conocido para cada alternativa