Facultad de Ciencias Econmicas

Escuela de Estudios de Postgrado

Maestra de Administracin Financiera
Seccin C
Curso: Administracin y Toma de Decisiones
Catedrtico: Lic. MBA Juan Carlos Gonzlez Meneses

INSTRUMENTOS DE DECISIN Y
RBOLES DE DECISIN

Walter Jos Bendfeldt Corleto - 201490455

Yeri Omar Toledo Landaverde - 200214509
Luis Fernando Meda Garca 201490473
Frank Alexis Velsquez Rodriguez - 199915349
Guatemala, 11 de Octubre de 2014

CONTENIDO
INTRODUCCIN ................................................................................................... 4
OBJETIVOS............................................................................................................. 5
OBJETIVO GENERAL ......................................................................................... 5
OBJETIVOS ESPECFICOS ................................................................................. 5
LA TOMA DE DECISIN ....................................................................................... 6
HECHOS Y VALORES ........................................................................................ 6
PROPOSICIONES FCTICAS ......................................................................... 6
PROPOSICIONES TICAS............................................................................... 6
TIPOS DE DECISIONES ...................................................................................... 7
PROGRAMADAS............................................................................................ 7
NO PROGRAMADAS..................................................................................... 7
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ............................................................. 7
ELEMENTOS DE LOS MODELOS DE ANLISIS DE DECISIN ...................... 9
TCNICAS DE INVESTIGACIN ..................................................................... 10
MTODO CIENTFICO .................................................................................. 10
SIMULACIN ................................................................................................ 10
FUENTE DE ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES ................................. 11
TOMA DE DECISIONES BAJO CERTEZA (O CERTIDUMBRE) ....................... 11
PROGRAMACIN LINEAL .......................................................................... 11
TOMA DE DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE (PURA) .............................. 11
LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE ... 12
CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE ..... 12
TEORA DE JUEGOS ..................................................................................... 13
TOMA DE DECISIONES BAJO RIESGO .......................................................... 14
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ESTADSTICAS ............................... 14
TEOREMA DE BAYES .................................................................................... 16
RBOL DE DECISIONES ............................................................................... 16
DIAGRAMAS DE INFLUENCIA ..................................................................... 18
FACTOR HUMANO ......................................................................................... 19
ESCENARIOS FUTUROS ................................................................................... 20
CONCLUSIONES ................................................................................................. 21
2

RECOMENDACIONES ........................................................................................ 22
BIBLIOGRAFA ..................................................................................................... 24

INTRODUCCIN
Todas las actividades que se llevan a cabo en el da a da ya sea que
sean rutinarias o no, su ejecucin viene precedida de una decisin, la cual
fue tomada previo a un anlisis en menor o mayor escala, dependiendo el
grado de impacto que este conlleve influenciado adems del
conocimiento previo que se tenga o si bien resulta una decisin sobre
alguna actividad nunca realizada que por consiguiente necesite un mayor
anlisis y mayor riesgo por la expectativa causada.
Como bien se dijo anteriormente, toda actividad resulta de una decisin
en cualquier mbito dentro del cual se incluyen a las distintas formas de
organizacin, cuyas decisiones muchas veces dependen no de una
personas sino de un determinado nmero de personas integrantes de una
junta directiva, de accionistas o administracin, las cuales son
trascendentales para el cumplimiento de los objetivos estratgicos
establecidos. Al mismo tiempo cabe hacer mencin, que el conjunto de
acciones planificadas o no para la consecucin de los objetivos, son
llevadas a cabo por la gerencia general y su equipo de trabajo en las
distintas reas de especializacin, debiendo de tomar decisiones
razonables, objetivas, oportunas y con el mximo aprovechamiento de los
recursos disponibles.
La toma de decisiones viene influenciada por una serie de factores
internos y externos los cuales deben de tenerse presentes, para elegir el
camino ms idneo, siendo fundamental la utilizacin de herramientas,
mtodos y tcnicas que nos permitan llevar un proceso lgico en busca de
la toma de decisiones a partir de una serie de alternativas. En tal sentido en
el presente trabajo de investigacin, conoceremos los principios bsicos de
la toma de decisiones, y los distintos instrumentos que a partir del problema
a resolver y su magnitud sea el ms adecuado para la toma de decisiones
que nos brinden una certeza razonable sobre el accionar en los diferentes
mbitos, dentro de una organizacin.
A partir de los instrumentos de decisin mencionados en el presente
trabajo de investigacin, observaremos distintos ejemplos adaptables que
permitan tener una visin sobre su aplicacin y entendimiento, a fin de
poder determinar cul es que mejor se adapte a nuestras necesidades de
decisin.

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Conocer los instrumentos para abordar diversos problemas y tomar
decisiones estratgicas en cualquier nivel de las organizaciones.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Dar a conocer los instrumentos y modelos de decisin.

Explicar las estrategias para una buena toma de decisiones.

Detallar los elementos de los modelos de decisin.

Describir lo que es el rbol de decisiones y diagrama de influencia.

Explicar las ventajas de la utilizacin del rbol de decisin.

Detallar los pasos para construir un rbol de decisin.

Dar a conocer los mtodos de tomas de decisiones efectivas que

proporcionan el rbol de decisin y el diagrama de influencia.

LA TOMA DE DECISIN
La Toma de decisiones es el proceso que consiste en escoger una entre
varias opciones. (Hausman, Bonini, & Bierman)

HECHOS Y VALORES
Toda decisin encierra elementos de dos clases, los cuales son:

Elementos de "hecho" (proposiciones fcticas)

Elementos de "valor" (proposiciones ticas)

Esta distincin es fundamental para la administracin ya que conduce,

por un lado, a comprender los que se entiende por una decisin
administrativa correcta y por otro aclara la distincin entre cuestiones de
poltica y de administracin.
PROPOSICIONES FCTICAS
Las proposiciones fcticas son afirmaciones acerca del mundo que
podemos ver y su manera de operar. Pueden ponerse a prueba para
determinar si son verdaderas o falsas, si realmente ocurre lo que ellas afirman
acerca del mundo o si no ocurre.
PROPOSICIONES TICAS
La cuestin de si las decisiones pueden ser correctas o incorrectas se
resuelve en si los trminos ticos, como "deber", "bondad" y "preferencia",
tienen un significado basado puramente en la experiencia del individuo.
Obviamente, no todos tienen la misma escala de valores, motivo por el cual
no hay manera de demostrar, racionalmente, la correccin de este tipo de
proposiciones.
Las decisiones son algo ms que proposiciones de hecho, ya que
describen un estado futuro de cosas y esta descripcin puede ser verdadera
o falsa en un sentido estrictamente emprico; pero poseen, adems, una
cualidad imperativa: seleccionan un estado futuro de cosas con
preferencia a otro y dirigen el comportamiento hacia la alternativa elegida.
En una palabra tienen un contenido tanto tico como fctico.

TIPOS DE DECISIONES
En cualquier organizacin podemos identificar dos tipos o clases de
decisiones: las decisiones programadas y las no programadas (de hecho
hay continuidad entre ellas).
PROGRAMADAS
Las decisiones programadas (o esquemas de ejecucin) son procedimientos
repetitivos y rutinarios. Se explican mediante un conjunto de reglas o
procedimientos de decisin. Se reflejan en libros sobre reglas, tablas de
decisin y reglamentaciones. Implican decisiones bajo certeza en razn de
que todos los resultados o consecuencias son conocidos de antemano.
Las decisiones programadas son factibles de ser delegadas a los niveles
medios de la organizacin o se pueden automatizar.
Una estrategia para incrementar el nmero de decisiones que se pueden
programar es especificar todas las reglas en condiciones normales y permitir
las reglas de decisin programables para manejar estos casos de
normalidad. Cuando las condiciones o acciones no se adecuan a las reglas
de decisin, la decisin se considera no programada y se pasa a un nivel
superior.
NO PROGRAMADAS
Las decisiones no programadas, en cambio, se refieren a los problemas
no estructurados o de gran importancia. A diferencia de las anteriores no
tienen reglas o procedimientos preestablecidos.
Los riesgos de la aplicacin de los mtodos de decisin para la toma de
decisiones no programadas son los resultados rgidos y la posible aplicacin
de reglas inapropiadas.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

La manera como una persona examina un problema y toma la decisin
se puede describir desde diferentes puntos de vista, de acuerdo con los
supuestos que se hicieron. Optimizar un proceso de toma de decisiones
implica tener un conocimiento o aproximacin a los elementos que la
componen, a saber:
7

El escenario futuro el cual se puede ver afectado por nuestra decisin y

a su vez alimenta a la misma a partir de la comprensin del comportamiento
de sus variables, las Tcnicas y Herramientas de las cuales me puedo valer
durante el proceso de Resolucin de problemas y toma de decisiones, y las
condiciones individuales, personales, socio-afectivas y culturales que
influyen en aquel que toma la decisin, a la que llamaremos: factor humano.
Este modelo lo podemos esquematizar con el siguiente mapa
conceptual:

En lo referente a las tcnicas tendremos en cuenta el modelo

desarrollado por Simon y March (1958) para la descripcin del proceso de
toma de decisiones, y el cual es la base de todos los modelos realizados al
respecto. El mismo consta de tres fases principales:
1. Investigacin (Inteligencia): Exploracin del ambiente sobre las
condiciones que requieren las decisiones. Los datos de entrada se
obtienen, se procesan y se examinan en busca de indicios que
puedan identificar problemas u oportunidades.
2. Diseo: Invencin, desarrollo y anlisis de los posibles cursos de
accin. Esto involucra los procesos para entender el problema,
8

para generar las soluciones y para probar las soluciones segn su

factibilidad.
3. Eleccin: Seleccin de una alternativa o curso de accin entre
aquellas que estn disponibles. Se hace una seleccin y se
implementa.
ELEMENTOS DE LOS MODELOS DE ANLISIS DE DECISIN
Las teoras y las tcnicas matemticas que se toman en consideracin
en el anlisis de decisiones se ocupan de las teoras de eleccin prescriptivas
(accin). Es decir, la cuestin aqu es ver exactamente de qu modo se
comporta un decisor cuando se enfrenta a una eleccin entre cursos de
accin, cuyos resultados estn regidos por el azar o las acciones de los
competidores.
El anlisis de decisiones es un proceso que le permite al decisor
seleccionar una decisin (slo una) entre un conjunto de alternativas
posibles de decisin, cuando existe incertidumbre con respecto al futuro,
con el objetivo de optimizar el pago (retorno) resultante, en trminos de
algn tipo de criterio de decisin numrico. Los elementos de los problemas
de anlisis de decisiones son los siguientes:
1. Hay un decisor responsable individual. Por ejemplo, el CEO de una
compaa que quizs deba rendir cuentas ante los accionistas.
2. Un nmero finito de eventos (futuros) posibles, llamados Estados de
la Naturaleza, es decir, un conjunto de escenarios posibles. Las
circunstancias en las cuales se toma una decisin se llaman
estados de la naturaleza. Los estados de la naturaleza se
identifican y agrupan en el conjunto S; los miembros se denotan
como s. El conjunto S es un grupo de conjuntos mutuamente
excluyentes. Es decir, slo puede ocurrir un estado de la naturaleza.
3. Un nmero finito de alternativas posibles de decisin. Hay una
accin a, miembro del conjunto A, que puede ser adoptada por
el decisor. Slo puede adoptar una. Qu puedo hacer? Una
buena decisin requiere buscar un conjunto ms rico de
alternativas que las que se presentaron inicialmente o que las
aceptadas tradicionalmente.
4. Sea breve en la parte de la lgica y la razn de su decisin. Es
probable que existan mil cosas en un automvil, pero usted no las
9

necesita todas para tomar la decisin. Con media docena es

suficiente.
5. La manera ms sencilla de formular el problema de decisin es
usando una matriz de beneficios (tabla). Hay una matriz de
beneficios X bien definida, monetaria (y luego de utilidad) sobre
dos conjuntos de dominio dimensionales A y S. Las filas y las
columnas se asignan a las alternativas de decisin posibles y a los
estados posibles de la naturaleza, respectivamente

TCNICAS DE INVESTIGACIN
MTODO CIENTFICO
El mtodo cientfico es la forma en la cual a travs de diferentes
metodologas para obtener conocimiento. Francis Bacon defini el mtodo
cientfico de la siguiente manera:
1. Observacin: Es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a
un fenmeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad,
puede ser ocasional o causalmente.
2. Induccin: La accin y efecto de extraer, a partir de determinadas
observaciones o experiencias particulares, el principio particular de
cada una de ellas.
3. Hiptesis: Consiste en elaborar una explicacin provisional de los
hechos observados y de sus posibles causas.
4. Probar la hiptesis por experimentacin.
5. Demostracin o refutacin (anttesis) de la hiptesis.
6. Tesis o teora cientfica.

SIMULACIN

10

Por otro lado la construccin y utilizacin de modelos (representacin

simplificada del mundo real - visin restringida de la realidad - abstraccin y
simplificacin de un problema emprico) permite reducir la complejidad de
un problema y a partir de la simulacin de los modelos desarrollados
(construccin de una rplica de algn sistema real y usarlo bajo condiciones
de prueba) se podrn prever los resultados de forma razonable, los
resultados posibles y optar por la alternativa que optimice los resultados.
FUENTE DE ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES
La fuente principal de errores en los problemas de toma de decisiones
arriesgadas son las presunciones falsas, no tener una estimacin exacta de
las probabilidades, depender de la expectativa, dificultades en medir la
funcin de utilidad, y los errores de pronstico.

TOMA DE DECISIONES BAJO CERTEZA (O CERTIDUMBRE)

Tambin conocida como determinstica, o bajo certidumbre, quienes la
toman conocen con certeza la consecuencia de cada una de las
alternativas que implica la seleccin de la decisin. Naturalmente,
seleccionaran la alternativa que maximizara su bienestar o que dar el
mejor resultado. Las tcnicas ms representativas para representar toma de
decisiones bajo certidumbre, son los modelos de programacin lineal.
PROGRAMACIN LINEAL
Herramienta que permite modelar y resolver problemas donde se
requiere mejorar el uso de recursos limitados. Un modelo de Programacin
Lineal (PL) se estructura usando un conjunto de variables de decisin con la
que se forma una funcin que describe lo que se quiere alcanzar, que por
lo general recibe el nombre defuncin objetivo, y un conjunto de
restricciones. El modelo considera que las variables de decisin tienen un
comportamiento lineal, tanto en la funcin objetivo como en las
restricciones del problema.

TOMA DE DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE (PURA)

11

En las ocasiones donde no pueden asignarse probabilidades a los

eventos posibles, a la hora de tomar una decisin, se llama toma de
decisiones bajo incertidumbre. Se basa en la experiencia de la persona que
tiene que tomar la decisin y se presenta cuando no se puede predecir el
futuro en funcin de las experiencias pasadas (normalmente va asociado
con muchas variables incontrolables). En este tipo de decisiones no se
conoce como pueden variar o interactuar las diferentes variables del
problema por lo que hay que plantear las diferentes alternativas para la
solucin.
Cuando las decisiones se toman con pura incertidumbre, el decisor no
tiene conocimiento de los resultados de ninguno de los estados de la
naturaleza y/o es costoso obtener la informacin necesaria. En tal caso, la
decisin depende meramente del tipo de personalidad que tenga el
decisor.
LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE
1. En general el anlisis de decisin se asume que el tomador de
decisiones se enfrenta un problema donde l o ella debe escoger
por lo menos y como mximo una opcin del grupo de opciones.
En algunos casos estas limitaciones pueden ser superados
mediante la formulacin de una toma de decisin bajo
incertidumbre como un juego suma cero de dos personas.
2. En la toma de decisiones bajo incertidumbre pura, el tomador de
decisiones no tiene conocimientos sobre cual estado de la
naturaleza es ms probable que ocurra. l o ella probablemente
ignora los estados de la naturaleza por lo tanto no podra estar
pesimista u optimista. En tal caso, el tomador de decisiones
emboca las condiciones de seguridad.
3. Cualquier tcnica utilizada en la toma de decisiones bajo
incertidumbre pura, es solo apropiada para las decisiones de la
vida privada. Adicionalmente, una persona pblica (por ejemplo,
un gerente) debe tener algunos conocimientos sobre el estado de
la naturaleza tal que prediga las probabilidades de varios estados
de la naturaleza. De lo contrario, el tomador de decisiones no es
capaz de proporcionar una decisin razonable y defendible.
CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE

12

1. Criterio MAXIMIN: Tambin llamado Criterio Wald, consiste en elegir

aquella estrategia que maximice el peor de los resultados posibles.
Estara asociado a una persona pesimista o conservadora e
intentara proporcionar el mayor nivel de seguridad posible.
Conservador. Hiptesis de mnima. Las cosas malas siempre me
suceden a m.
2. Criterio MAXIMAX: segn este criterio habra que optar por aquella
estrategia que maximice el mejor de los resultados posibles.
Tambin se llama criterio optimista porque es el que usara una
persona optimista. Las cosas buenas siempre me suceden a m.
3. Criterio de la frustracin mnima: Ya que la mayora de las personas
no son extremadamente optimistas ni pesimistas, este criterio
establece que hay que ordenar las estrategias y establecer
diferencia entre el resultado obtenido y el mayor posible con cada
posible situacin, escogiendo la estrategia que minimice este
resultado. Se conoce como el Coeficiente de Optimismo (ndice
de Hurwicz).
4. Mnimo arrepentimiento: (Prdida de Oportunidad de Savag).
Odio las lamentaciones. Debo minimizar las situaciones
deplorables. Mi decisin debe ser tal que valga la pena repetirla.
Slo debera hacer las cosas que siento que podra repetir con
placer. El arrepentimiento es el beneficio o rdito de la que hubiera
sido la mejor decisin, dadas las circunstancias, menos el beneficio
de la decisin tomada concretamente, dadas las circunstancias.
TEORA DE JUEGOS
La Teora de Juegos (o teora de las decisiones interactivas) se ha
convertido en el modelo dominante en la teora econmica y ha
contribuido significativamente a la ciencia poltica, la biologa y a estudios
de seguridad nacional. El papel central de la teora de juegos en teora
econmica fue reconocido con el premio Nobel de Economa otorgado a
John C. Harsanyi, John Nash y Reinhard Selten en 1994.
Esta teora analiza el comportamiento estratgico cuando dos o ms
individuos interactan y cada decisin individual resulta de lo que l (o ella)
espera que los otros hagan. Es decir, qu debemos esperar que suceda a
partir de las interacciones entre los individuos.

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TOMA DE DECISIONES BAJO RIESGO

En la toma de decisiones se puede dar un ambiente de riesgo
cuando cada decisin tomada puede traer innumerables consecuencias a
las que puede asignarse una distribucin de probabilidad conocida,
estas decisiones
estn
caracterizadas
porque
puede
asociarse
una probabilidad de que algo ocurra a cada estado de la naturaleza
como consecuencia de la decisin tomada, estas probabilidades
son conocidas o pueden ser estimadas por el decisor antes del proceso
de toma de decisiones.
El riesgo implica cierto grado de incertidumbre y la habilidad para
controlar plenamente los resultados o consecuencias de dichas acciones. El
riesgo o la eliminacin del mismo es un esfuerzo que los gerentes deben
realizar. Sin embrago, en algunos casos la eliminacin de cierto riesgo podra
incrementar riesgos de otra ndole.
El manejo efectivo del riesgo requiere la evaluacin y el anlisis del
impacto subsiguiente del proceso de decisin. Este proceso permite al
tomador de decisiones evaluar las estrategias alternativas antes de tomar
cualquier decisin. El proceso de decisin se describe a continuacin:
1. El problema est definido y todas las alternativas confiables han
sido consideradas. Los resultados posibles para cada alternativa
son evaluados.
2. Los resultados son discutidos de acuerdo a su reembolso monetario
o de acuerdo a la ganancia neta en activos o con respecto al
tiempo.
3. Varios valores
probabilidad.

inciertos

son cuantificados

en

trminos

de

4. La calidad de la estrategia ptima depende de la calidad con que

se juzgue. El tomador de decisiones deber examinar e identificar
la sensibilidad de la estrategia optima con respecto a los factores
cruciales.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ESTADSTICAS

14

Los pasos para realizar una toma de decisiones basado en estadstica

(bajo riesgo) es una adaptacin del proceso de toma de decisiones
general, por lo tanto los podemos enumerar como:
1. Simplificar.
2. Construir un modelo de decisin.
a. El modelo es una representacin simplificada de la situacin
real.
b. No necesita estar completo o exacto en todas las relaciones.
c. Se concentra en las relaciones fundamentales e ignora las
irrelevantes.
3. Probar el modelo
Este es entendido con mayor facilidad que un suceso emprico
(observado), por lo tanto permite que el problema sea resuelto con mayor
facilidad y con un mnimo de esfuerzo y prdida de tiempo. El modelo puede
ser usado repetidas veces para problemas similares, y adems puede ser
ajustado y modificado.
Algunos de los ejemplos de aplicaciones para negocios son los
siguientes:

Un auditor puede utilizar tcnicas de muestreo aleatorio para

auditar las cuentas por cobrar de un cliente.

Un gerente de planta puede utilizar tcnicas estadsticas de control

de calidad para asegurar la calidad de los productos con mnima
inspeccin y menor nmero de pruebas.

Un analista financiero podra usar mtodos de regresin y

correlacin para entender mejor la analoga entre los indicadores
financieros y un conjunto de otras variables de negocio.

Un analista de mercadeo podra usar pruebas de significancia

para aceptar o rechazar una hiptesis sobre un grupo de posibles
compradores a los cuales la compaa est interesada en vender
sus productos.

Un gerente de ventas podra usar tcnicas estadsticas para

predecir las ventas de los prximos periodos.

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TEOREMA DE BAYES
En muchos casos, el decisor puede necesitar la opinin de un especialista
para reducir sus incertidumbres con respecto a la probabilidad de cada uno
de los estados de la naturaleza. Esto transforma una decisin bajo
incertidumbre pura a una decisin bajo riesgo.
En trminos ms generales y menos matemticos, el teorema de Bayes
es de enorme relevancia puesto que vincula la probabilidad de A dado B
con la probabilidad de B dado A. Es decir que sabiendo la probabilidad de
tener un dolor de cabeza dado que se tiene gripe, se podra saber (si se
tiene algn dato ms), la probabilidad de tener gripe si se tiene un dolor de
cabeza, muestra este sencillo ejemplo la alta relevancia del teorema en
cuestin para la ciencia en todas sus ramas, puesto que tiene vinculacin
ntima con la comprensin de la probabilidad de aspectos causales dados
los efectos observados.
RBOL DE DECISIONES
El rbol de decisiones es una representacin cronolgica del proceso de
decisin, mediante una red que utiliza dos tipos de nodos: los nodos de
decisin, representados por medio de una forma cuadrada (el nodo de
eleccin), y los nodos de estados de la naturaleza, representados por
crculos (el nodo de probabilidad). Para los nodos de probabilidad
asegrese de que las probabilidades en todas las ramas salientes sumen
uno. Calcule los beneficios esperados retrocediendo en el rbol,
comenzando por la derecha y trabajando hacia la izquierda.
Los pasos para realizar un rbol de decisiones son los siguientes:
1. Dibuje el rbol de decisiones usando cuadrados para representar
las decisiones y crculos para representar la incertidumbre.
2. Evale el rbol de decisiones, para verificar que se han incluido
todos los resultados posibles.
3. Calcule los valores del rbol trabajando en retroceso, del lado
derecho al izquierdo.
4. Calcule los valores de los nodos de resultado incierto multiplicando
el valor de los resultados por su probabilidad (es decir, los valores
esperados).
16

Podemos calcular el valor de un nodo del rbol cuando tenemos el valor

de todos los nodos que siguen. El valor de un nodo de eleccin es el valor
ms alto de todos los nodos que le siguen inmediatamente. El valor de un
nodo de probabilidad es el valor esperado de los valores de los nodos que
le siguen, usando la probabilidad de los arcos. Retrocediendo en el rbol,
desde las ramas hacia la raz, se puede calcular el valor de todos los nodos,
incluida la raz del rbol. Al poner estos resultados numricos en el rbol de
decisiones obtenemos como resultado el siguiente grfico:

Del rbol de decisiones surge que nuestra decisin es la siguiente:

Contratar al consultor y luego aguardar su informe. Si el informe predice
muchas ventas o ventas medias, entonces producir el producto. De lo
contrario, no producirlo.
17

Verifique la eficiencia del consultor (%) calculando el ndice: (Beneficio

esperado recurriendo al consultor {monto en $}) / VEIP. El beneficio esperado
recurriendo al consultor surge del grfico como BE = 1000 - 500 = 500,
mientras que VEIP = 0,2(3000) + 0,5(2000) + 0,3(0) = 1600.
Por lo tanto, la eficiencia de este consultor es: 500/1600 = 31%
DIAGRAMAS DE INFLUENCIA
Como puede ser observado en el ejemplo del rbol de decisiones, la
descripcin de las ramas y nudos el problema de decisiones secuenciales
normalmente se hace bastante complicado. En ciertas ocasiones es menos
difcil dibujar el rbol de tal forma que preserve las relaciones que realmente
manejan las decisiones. La necesidad por mantener la validacin, y el
rpido incremento en complejidad que usualmente proviene de los usos
liberales de las estructuras recursivas, han provisto del proceso de decisiones
para describir otros. La razn para esta complejidad es que el actual
mecanismo computacional que sola analizar el rbol, esta encarnado
directamente dentro de los rboles y las ramas. Las probabilidades y valores
requeridos para calcular los valores esperados de las siguientes ramas estn
expresamente definidos en cada nudo.
Los Diagramas de Influencia tambin son utilizados para el desarrollo de
modelos de decisin y como una alternativa de representacin grfica de
rboles de decisin. La figura siguiente muestra un diagrama de influencia
para nuestro ejemplo:

En el diagrama de influencia anterior, los nudos de decisin y los nudos

de oportunidad son ilustrados similarmente con cuadrados y crculos. Los
arcos (flechas) implican relaciones, incluyendo probabilsticas.

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Finalmente, el rbol de decisin y el diagrama de influencia

proporcionan mtodos de tomas de decisiones efectivas porque ellos:
1. Claramente relaja el problema, por lo tanto todas las opciones
pueden ser consideradas.
2. Nos permiten ampliamente analizar las posibles consecuencias de
una decisin.
3. Proporcionan un esquema para cuantificar los valores delos
resultados y las probabilidades para lograr los mismos.
4. Nos ayudan a tomar mejores decisiones basadas en la informacin
existente, as como tambin hacer mejores adivinanzas.

FACTOR HUMANO
Los modelos para la toma de decisiones hasta ahora (con la excepcin
de observaciones sobre las expectativas) se han centrado en el proceso de
la toma de decisiones como un proceso en calma, y razonado aun cuando
est restringido por los lmites humanos que conducen a la satisfaccin en
lugar de la optimizacin.
Hay muchas decisiones en las organizaciones y en la vida personal que
estn cargadas de emociones en razn de los grandes deseos del decisor
para lograr ciertos objetivos o evitar peligros o consecuencias no
placenteras. Existen fuertes tendencias opositoras en los individuos con
respecto a los cursos de accin. El resultado es un conflicto decisional, una
fuente significativa de presin psicolgica. La tensin a partir del conflicto
decisional puede conducir a procesos de decisin desbalanceados o
deteriorados.
Ante estas circunstancias cobra importancia conocer, entre otros temas:
la influencia de la cultura, las relaciones de poder, la confianza, el estilo de
liderazgo, la capacidad de negociacin, trabajo en equipo.
El modelado para la toma de decisiones envuelve a dos partes
diferentes, una es el tomador de decisiones y la otra es el constructor del
modelo, conocido como el analista. El analista debe asistir al tomador de
decisiones en el proceso de decidir. Por lo tanto, el analista debe estar
equipado con ms que un conjunto de mtodos analticos.

19

El estudio sistemtico de la toma de decisiones proporciona el marco

para escoger cursos de accin en situaciones complejas, inciertas o
dominadas por conflictos. La eleccin entre acciones posibles y la
prediccin de resultados esperados resultan del anlisis lgico que se haga
de la situacin de decisin.

ESCENARIOS FUTUROS
Al escenario lo podemos definir como un marco hipottico que simula el
posible desarrollo o actuacin futura de los agentes econmicos y sociales,
a partir de sus papeles actuales y proyeccin de la situacin presente.
El mismo es de suma utilidad dado que el decisor, de acuerdo a la
libertad de accin que perciba, tomar decisiones adaptativas o
modificativas (o planificar estas eventuales decisiones, en caso de que
estas deban ser tomadas en el futuro) para lograr un beneficio ptimo
(puede ser beneficio econmico, poltico, social, militar, etc.)
Evidentemente si no son tenidos en cuenta al momento de tomar las
decisiones pierden el sentido de su elaboracin.
Indudablemente, y a partir de las definiciones enunciadas, en el
momento de tomar una decisin estoy impactando sobre un contexto
futuro en el cual se ejecutar, desarrollar o implementar la misma. Este
contexto o escenario, que se ver afectado por mi decisin, contiene una
serie de variables e informacin que, a partir de su conocimiento, alimentar
el proceso decisorio.
Para construirlo es necesario describir el estado de los escenarios futuros,
lo que nos lleva a una abstraccin que pueda representar todos los posibles
estados del mismo. Estos escenarios tienen como caractersticas ms
salientes un alto grado de incertidumbre, complejidad y caos que afectan
mis decisiones, y un conjunto de actores dentro del sistema territorial, que
conforman el subsistema decisional, y que pueden limitar mis acciones.
En busca de su conceptualizacin se han desarrollado distintas teoras.
Roger Lewin en su trabajo titulado precisamente Complejidad1, presenta la
palabra asociada a campos cientficos que, segn este investigador, se
caracterizan por ser nuevos y de vanguardia.
Los fenmenos de caos determinista o de complejidad se refieren a
muchos sistemas que existen en la naturaleza cuyo comportamiento va
cambiando con el transcurrir del tiempo (sistemas dinmicos). Dichos
fenmenos aparecen cuando los sistemas se hacen extremadamente
20

sensibles a sus condiciones iniciales de posicin, velocidad, etc., de modo

que alteraciones muy pequeas en sus causas son capaces de provocar
grandes diferencias en los efectos. Como consecuencia de ellos no es
posible predecir con exactitud cmo se comportan dichos sistemas ms all
de cierto tiempo, por lo que parecen no seguir ninguna ley, parecen regidos
por el azar.
Sin embargo se han encontrado que los sistemas dinmicos en estas
condiciones, presentan pautas de regularidad colectiva aunque no sea
posible distinguir el comportamiento individual de cada uno de sus
componentes.
Para ello se han diseado diversas herramientas matemticas que
permiten optimizar su anlisis y determinar su posible comportamiento futuro
(Anlisis de proferencia y prospectiva, Anlisis estratgico, tcnicas para el
armado de escenarios futuros).
Una persona puede prever los escenarios futuros posibles:
1. Que dependen de la accin que ha tomado en el presente.
2. Que tiene metas o valores por medio de los cuales puede evaluar
el inters de dichos escenarios futuros.
3. Que toma entonces la accin que lo conduce al estado de mayor
inters.
Cuando hay dos o ms individuos tomando decisiones, teniendo cada
uno libertad de elegir entre acciones alternativas, la situacin de su decisin
se llama modelo estratgico donde la innovacin es la base de la
competitividad y el desarrollo sustentable.

CONCLUSIONES
La complejidad del mundo moderno, junto con la cantidad de
informacin, la incertidumbre y el riesgo, requieren un marco racional para
la toma de decisiones, las metas del anlisis de decisiones son incorporar
orientacin, informacin, discernimiento y estructura al proceso de toma de
21

decisin, para que sta pueda ser mejor y ms racional. La toma de

decisiones es consustancial a la direccin o gestin organizacional, cuya
norma o modo est directamente vinculada al nivel de comprensin y
compromiso consciente de quienes recibirn el efecto de las mismas, la
alternativa de la bsqueda del consenso en la toma de decisiones elevar
la comprensin y el compromiso de las personas respecto a la ejecucin y
efecto de esas decisiones, contribuyendo significativamente a la eficacia y
eficiencia de las organizaciones.
Se dice que toda decisin necesita un decisor responsable quien deber
tener varias alternativas, y debe elegir una, el objetivo del decisor es elegir
la mejor alternativa, despus de que se ha tomado la decisin, pueden
producirse eventos sobre los que el decisor no tiene control, cada
combinacin de alternativas elegida, seguida por un evento, conduce a un
resultado con algn valor mensurable. Los gerentes toman decisiones en
situaciones complejas, Las matrices de rbol de decisiones y pago describen
estas situaciones y aaden estructura a los problemas.
En el mundo moderno, el anlisis de decisiones es un proceso que le
permite al decisor seleccionar una decisin entre un conjunto de
alternativas posibles de decisin, cuando existe incertidumbre con respecto
al futuro, con el objetivo de optimizar el pago resultante, en trminos de
algn tipo de criterio de decisin numrico, cuando las decisiones se toman
con pura incertidumbre, el decisor no tiene conocimiento de los resultados
de ninguno de los estados de la naturaleza y/o es costoso obtener la
informacin necesaria. En muchos casos, el decisor podr apoyarse con la
opinin de un especialista para reducir su incertidumbre con respecto a la
probabilidad de cada uno de los estados de la naturaleza.
Por otro lado, el rbol de decisin es una buena herramienta para tomar
decisiones secuenciales basadas en el uso de resultados y probabilidades
asociadas, es una representacin cronolgica del proceso de decisin,
mediante una red que utiliza dos tipos de nodos: los nodos de decisin,
representados por medio de una forma cuadrada, y los nodos de estados
de la naturaleza, representados por crculos. Los arboles de decisin
proporcionan un alto grado de comprensin del conocimiento utilizado en
la toma de decisiones pues explican el comportamiento respecto a una
determinada tarea. Adicionalmente, estn los diagramas de influencia que
tambin son utilizados para el desarrollo de modelos de decisin y como una
alternativa de representacin grfica de rboles de decisin.

RECOMENDACIONES
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En nuestro diario vivir debemos tomar decisiones constantemente y para

que estas sean idneas debemos tomar en cuenta los instrumentos
siguientes:
Meditar bien cada decisin: Cada vez que tengamos que tomar una
decisin, no importa el tipo o tamao de sta, debemos analizarla y
meditarla bien, si se trata de decisiones importantes, debemos recabar una
mayor informacin y tomarnos un mayor tiempo para poder analizarlas, Pero
si se trata de decisiones rutinarias, no debemos tomarnos demasiado
tiempo, y tener la capacidad para analizar y tomar decisiones rpidamente.
Siempre confiando en nuestro buen juicio, nuestra experiencia y en nuestros
instintos.
Tener en cuenta las consecuencias futuras: Muchas veces se toma una
decisin pensando slo en las consecuencias que sta podra generar en el
corto plazo, y no se toman muy en cuenta las consecuencias que podra
generar en el futuro, por lo tanto, la recomendacin es que al tomar una
decisin, no slo debemos tener en cuenta las consecuencias inmediatas,
sino tambin todas las consecuencias futuras que podra generar el tomar
la decisin.
Evitar el parlisis por anlisis: cada vez que tomemos una decisin,
debemos analizar y meditarla bien, pero sin caer en el exceso, es decir, sin
tratar de preverlo o planificarlo todo, por lo tanto, debemos evitar tratar de
controlarlo todo y, en ocasiones, no seguir alargando por ms tiempo la
toma de la decisin, asumir cierto riesgo, y tomarla de una vez.
Confiar en los propios instintos: Para tomar buenas decisiones, debemos
confiar en nuestro buen juicio, en nuestra experiencia y, sobre todo, en
nuestros instintos de empresario, nunca debemos obviar a nuestros instintos,
ellos nos dirn cundo una decisin es la correcta, y nos alertar cundo
una decisin que estamos a punto de tomar, no es la indicada.
No tomar una decisin si no estamos convencidos: Si estamos por tomar
una decisin, pero dentro de nosotros no estamos muy seguros de que es la
decisin correcta, entonces no debemos tomarla por ningn motivo, no
debemos forzar las decisiones, si no estamos seguros de que vamos a tomar
la decisin correcta, debemos tomarnos un mayor tiempo, recabar ms
informacin, y no tomar una decisin hasta que estemos completamente
seguros de ella.
No tomar decisiones en base a emociones: Si tomamos una decisin
cuando estamos apurados, preocupados, molestos, tensos o nerviosos, es
muy probable que la decisin que tomemos sea errada, lo recomendable
23

en estos casos es no dejarse llevar por las emociones, esperar a recuperar la

tranquilidad, y recin entonces tomar la decisin.

BIBLIOGRAFA
Delgado, P. (1998). Teorema de Bayes: Herramienta para la Toma de
Decisiones.
Hausman, Bonini, & Bierman. (s.f.). Anlisis Cuantitativo para la Toma de
Decisiones. Editoria Irwin.
March, J., & Herbert, S. (1958). Organizaciones. Wiley and Sons.

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