Libro Completo Sistemas

MARKETING LABSAG
ESTRATÉGICO MARKESTRATED
MANUAL DEL USUARIO
© MICHELSEN LABSAG LTD.

www.labsag.co.uk
SIMULACIÓN EN MARKETING ESTRATÉGICO - MARKESTRATED
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN....................................................................................................... 3
EL MUNDO DE MARKESTRAT................................................................................ 7
1. Composición de la industria.............................................................................. 7
2. Organización de las empresas.......................................................................... 7
3. El mercado: Estructura y ambiente................................................................... 9
PUESTA EN MARCHA............................................................................................ 19
Estrategias.......................................................................................................... 19
Uso del Mapa Perceptual: un ejemplo................................................................ 21
Diseño del Plan de Marketing............................................................................. 25
El presupuesto.................................................................................................... 26
Forma del Plan de Marketing.............................................................................. 26
INSTRUCCIONES DE PARTICIPACIÓN................................................................ 27
1. Introducción..................................................................................................... 27
2. Explicación General........................................................................................ 27
3. ¿Que productos existen en el mercado?........................................................ 28
4. ¿Cómo se llena la “Hoja de Decisiones”?....................................................... 28
5. ¿Que resultados se emiten?........................................................................... 31
6. ¿Que estudios de mercado se pueden adquirir?............................................ 32
7. Recomendaciones útiles................................................................................. 34
ANEXO N° 1........................................................................................................ 40
EJEMPLO DEL INFORME ANUAL..................................................................... 40
MARKESTRATED MICHELSEN CONSULTING 2009........................................ 40
REPORTE FIRMA 5 PERIODO 3....................................................................... 40
ANEXO N° 2........................................................................................................ 44
EJEMPLO DE INFORMES DE ESTUDIOS DE MERCADO............................... 44
ANEXO N° 3........................................................................................................ 53
ANEXO N° 4........................................................................................................ 55
ANEXO N° 5....................................................................................................... 60
2
I INTRODUCCIÓN
Con el pasar del tiempo, los métodos de enseñanza han ido incorporando nuevas
técnicas y ayudas cuya finalidad es la de lograr una mayor participación en el proceso
de aprendizaje.
El método pedagógico más elemental es la situación vertical profesor- alumno en la que

el primero dicta y el segundo toma nota y aprende. Esta es una relación muy pasiva. Si
tomamos el dictado como base pedagógica, vemos que, con el objeto de lograr una
mayor comprensión del tema de estudio se le incorporan en un primer momento ayudas
audiovisuales (láminas, slides, filmaciones, etc.). No obstante, y a pesar de conseguir
una visión del problema bajo estudio, el participante aún mantiene una posición pasiva
respecto a la solución de este.
Una técnica que permite una participación por parte del sujeto es el desarrollo de
reuniones de trabajo basadas en casos, en las cuales, mediante ejercicios dirigidos, el
participante aporta en función de grupo, sus ideas a la solución del problema planteado.
Un método aún mas activo es mediante los juegos de papeles o Role Play, donde el
participante es parte actuante de las soluciones por él planteadas.
Así, se llega a las simulaciones, cuyo objetivo principal es el de observar y aprender de

las consecuencias de diferentes decisiones sin incurrir en los costos o riesgos de su
implantación real, mediante la creación de su modelo representativo de condiciones
reales simplificadas.
En este caso específico, el modelo MARKESTRAT/ED se concentra principalmente sobre

las funciones de marketing de la empresa y sobre los elementos del medio ambiente
que tienen un mayor impacto sobre estas funciones. Las demás funciones no han sido
deliberadamente minimizadas, porque el caso modelado en el simulador corresponde
al de una empresa comercializadora y por ello no se aparta de la realidad. Existen hoy
muchas empresas dedicadas exclusivamente a la comercialización, subcontratando
la producción y dependiendo financieramente de los presupuestos que le asignen las
empresas matrices, como es el escenario de Markestrat.
La simulación se convierte así en una herramienta de aprendizaje, donde éste ocurre

en un ambiente competitivo y estimulante. En comparación con el enfoque tradicional
del método de casos, la simulación aporta una situación mucho más dinámica, en la
cual diferentes cursos de acción pueden ser realmente probados y modificados. En
comparación con la realidad, esta simulación reproduce de forma satisfactoria los
3
principales aspectos pero comprimiendo el tiempo, reduciendo costos y, desde luego,

con menor riesgo.
Requerimientos del participante

Al participar en una simulación, usted se encontrará inmediatamente en una situación
dinámica y muy competitiva. Para ello se requieren algunos conocimiento de Economía,
Estadística Básica*, y rudimentos de Contabilidad pues en Markestrat los Estados de
Resultados, son transparentes en el sentido que las utilidades son el resultado de restas
sobre los ingresos por ventas de cada producto, lo cual corresponde a una organización
basada en “centros de utilidad” en vez de simples centros de costos.
Especial atención debe darse a comprender como funciona la Pirámide de la Jerarquía

de los Efectos, y como interpretar los estudios de mercado. Un texto de gran ayuda
para comprender los estudios es el de Naresh Malhotra “Investigación de Mercados: un
enfoque práctico” Prentice Hall.
Como textos de consulta sobre los conceptos y técnicas de Marketing se recomienda

el texto de Philip Kotler “Dirección de Mercadotecnia” Prentice Hall. Los capítulos que
pueden revisarse de este texto son los siguientes:
• Capítulo 3 “Como establecer bases mediante la planeación estratégica orientada

hacia el mercado”
• Capítulo 4 “Administración del proceso y planeación de la mercadotecnia”
• Capítulo 11 “Identificación de los segmentos del mercado y selección de los
mercados meta”
• Capítulo 12 “Diferenciación y posicionamiento de la oferta de mercado”
• Capítulo 13 “Desarrollo, prueba y lanzamiento de nuevos productos”.
De estos los Capítulos 3 y 4 deben ser de lectura requerida antes de tomar la decisión
para el Año 2. la simulación. El capítulo 11 sobre segmentación ilustra como se llegó a la
segmentación que ya está operativa en Markestrat. Los capítulos 11 y 12 deben leerse
antes de la decisión para el año 4.
Un texto más reciente del mismo autor es “Dirección de Marketing – Edición del Milenio”,
Prentice Hall, 2000. Los capítulos a estudiar son los siguientes:
• Capítulo 3 “Como ganar mercados: la planificación estratégica orientada al

mercado”
• Capítulo 9 “Identificación de Segmentos y Selección del Público Objetivo”
4
• Capítulo 10 “Estrategias para posicionar la oferta de marketing a lo largo del

ciclo de vida del producto.”
• Capítulo 11 “El Desarrollo de Nuevas ofertas de Mercado”
Escenario y Objetivos de Markestrat

Markestrat opera en un mercado donde el precio es conjugado con otras variables para
producir demanda, correspondiendo a mercados cuya economía no es simple, es decir,
aquellos donde se comercian productos complejos y con marca a diferencia de los
mercados de materias primas o “commodities” donde ningún productor puede influenciar
el precio. Se tomarán decisiones en base a la información pública disponible y, desde
el Año 1, en base a los Estudios de Mercado ordenados. Las consecuencias de varios
meses de actividades simuladas serán obtenidas rápidamente. El aprendizaje se logrará
probando diferentes acciones e interpretando el comportamiento de los competidores.
En la sesión final usted podrá conocer las estrategias empleadas por sus competidores
y al asociarlas con los resultados logrados, ganar experiencia específica en estrategia.
Markestrat permite la práctica y la evaluación de conceptos de estrategia de marketing.

Usted ha sido reclutado como ejecutivo de una división de comercialización de una
gran corporación. El equipo gerencial anterior ha dejado una historia, el Año 0, bastante
sucinta porque no quiso ordenar estudios de investigación de mercado, prefiriendo usar
datos públicamente disponibles sobre el entorno e incluso sobre los dos productos
que dejaron en sus manos, comportamiento que es, desde luego, muy común. Usted
deberá analizar e interpretar dicha historia para decidir si continuar el camino trazado
por ellos, cambiarlo radicalmente o trazar un curso intermedio. Cada uno de los cinco
competidores recibe una historia algo diferente del equipo ejecutivo al que reemplazan.
Los miembros del nuevo equipo no tienen experiencia directa en el mundo de Markestrat.
Competirán con otras cuatro empresas formadas por ejecutivos en la misma situación.
Durante la simulación ustedes tomarán varias decisiones:
• Estrategia de mercado: segmentos objetivo y posicionamiento de sus marcas

en ellos.
• Análisis de fuerzas y debilidades de sus productos y de los competidores.
• Especificación de planes de producción en volumen específico.
• Decidir sobre los elementos de la mezcla de marketing: precio, publicidad,
fuerza de ventas.
• Reforzar los productos actuales o lanzar nuevos en coordinación con I & D
• Ordenar estudios de mercados para el Año 1.
Función de Markestrat
5
Markestrat se concentra en las funciones de marketing de una empresa, y sobre los

elementos del mercado que tienen mayor impacto sobre estas funciones. Especial énfasis
se dedica a los principales elementos de la estrategia de marketing: posicionamiento
y segmentación. En Markestrat, como en la realidad, los elementos de la mezcla de
marketing, tales como políticas de producto, de distribución, de precio, de publicidad
y de fuerza de ventas son considerados medios para implantar una estrategia de
marketing global. Esto se refuerza con la duración de los periodos de decisión que son
equivalentes a un año, y por ello, los participantes al tomar decisiones están en efecto
implantado un Plan de Marketing Anual. La simulación debería extenderse entre seis
y diez periodos, el equivalente de 6 a 10 años, un horizonte suficiente para probar las
estrategias de marketing. Las otras funciones tales como las de finanzas, producción o
aún Investigación y Desarrollo, intervienen en Markestrat como centros de utilidad de la
corporación solo como soporte de la estrategia de mercado.
Varios estudios de mercado pueden adquirirse en Markestrat, desde el Año 1, para

asistir en la toma de decisiones. Además de los estudios tradicionales como encuestas,
paneles, y pronósticos de ventas, Markestrat ofrece información más sofisticada como
Mapas Perceptuales, experimentos sobre la fuerza de ventas y la publicidad. Cada uno
de estos se explica en este Manual.
6
II EL MUNDO DE
MARKESTRAT
El mercado de Markestrat está representado por una población de aproximadamente

250 millones de habitantes. Su signo monetario es el dólar ($) y el comportamiento
global de su mercado es igual a la mayoría de los mercados de bienes duraderos de
consumo, siendo afectados por la inflación y el crecimiento del PNB, ambos bastante
estables, y en general siendo aplicables los principios generales acumulados por la
experiencia en los negocios,
1. Composición de la industria
El mundo MARKESTRAT esta compuesto por cinco empresas en competencia, cada
una de las cuales comercializa al principio de la simulación dos marcas de productos,
lo cual indica que el mercado total es de diez marcas competidoras. Los productos
son bienes duraderos de consumo tales como aparatos domésticos. Las empresas,
sin embargo, pueden suprimir o modificar las marcas existentes y/o introducir nuevas
marcas durante la simulación. El número máximo de marcas por empresa es de cinco
durante un año simulado.
Las empresas empiezan con historias, desempeño y situaciones iniciales diferentes

aunque ninguna tiene una situación especialmente ventajosa sobre la otra el inicio de la
simulación si se toma el largo plazo en consideración. La repercusión inmediata de este
hecho se manifiesta en diferentes posiciones competitivas notándose claramente en la
participación de mercado, nivel de conocimiento de marca por parte de los consumidores,
así como en el nivel de penetración de las marcas en los canales de distribución. Así, el
desarrollo de una estrategia de marketing para una empresa debe surgir de su situación
peculiar en la industria. Del mismo modo, los resultados finales de la simulación deben
compararse con el punto de partida.
2. Organización de las empresas

En todas las empresas, el equipo de ejecutivos es responsable del diseño e implantación
de sus estrategias, así como de sus operaciones. Además, es responsable de la orientación
general de la empresa, pudiendo tomar decisiones sobre los niveles de producción para
cada una de sus marcas. Puede, además, realizar proyectos de investigación y desarrollo
que lleven a la introducción de nuevas marcas o modificar las ya existentes.
7
Como gerentes de una empresa comercializadora se asumirán los siguientes costos y

gastos:
a) Costo de transferencia (producción): Las unidades producidas de acuerdo al

requerimiento establecido son cargadas a marketing a un precio de transferencia
interno correspondiente al costo de producción.
b) Gastos de almacenaje y costos de exceso de inventario por sobreproducción.
c) Costo de los proyectos de investigación y desarrollo.
d) Publicidad,
e) fuerza de ventas y
f) gastos de estudios de mercado.
El desempeño de la empresa comercializadora, como centro de utilidades es medido por

la Contribución Neta de Marketing, obtenida de los ingresos totales de las ventas menos
los costos de los productos vendidos (dato que se imprime) y los gastos detallados
anteriormente.
La gerencia de la empresa comercializadora tiene la mayor influencia sobre la estrategia

general de la empresa pudiendo emitir directivas para otros centros de utilidad de la
corporación tales como la fábrica de producción, el Centro de Investigación y Desarrollo,
pero son totalmente responsables de las ineficiencias que sus directivas podrían causar.
Tampoco se dedican a los problemas financieros ni a la gestión de caja, pues reciben
un presupuesto el cual no pueden sobrepasar pero que aumentará conforme aumente
la Contribución Neta de Marketing.
ASIGNACION
DE RECURSOS
CORPORATIVA
PRODUCCION FINANZAS I&D
Costo de los Costos de Gastos

productos vendidos inventario I&D
PRESU- CONTRIBUCION
PUESTO MARKETING = CENTRO DE UTILIDADES
NETA DE
MARKETING
Ingreso de
Gastos las ventas Gastos de
publicitarios estudios de
mercado
Gastos de la
fuerza de ventas
Agencia de Consultoría de
publicidad y estudio de
medios DISTRIBUCION mercado
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3. El mercado: Estructura y ambiente

El mercado MARKESTRAT ha crecido lentamente en los últimos 20 años. Después
de varias innovaciones tecnológicas, los productos han atraído una clientela mayor y
recientemente alcanzan una interesante tasa de crecimiento. En la actualidad, se trata
de un mercado bien estructurado con cinco principales competidores y canales de
distribución establecidos. En el curso de los años, las empresas han adquirido un buen
conocimiento del comportamiento de los consumidores, de las prácticas utilizadas por
la industria y de las características del entorno económico.
a) Los productos
La categoría en el mercado MARKESTRAT, es decir, la denominación genérica, son

los SONITES, aparatos electrónicos destinados al entretenimiento, de tecnología
relativamente sofisticada aplicable al sonido. La diferenciación técnica entre las distintas
marcas ocurre de acuerdo a seis características físicas que pueden ser medidas con
exactitud para cada marca de Sonite a través de la descomposición de sus partes y
componentes físicos. Los seis atributos físicos, y las cantidades que corresponde a
cada una de las diez marca iniciales se encuentra en el cuadro 1 a continuación.
CUADRO 1
Atributos físicos
Peso Diseño Volumen Frec. Max. Potencia Costo
MARCAS
(Kg. ) (Indice) (Dm3) (Mhz) (W) (S)
SAKA 11 9 20 25 10 100
SATO 12 9 37 25 30 125
SERI 18 7 51 30 85 160
SEFA 14 5 65 40 90 200
SIMO 10 3 50 20 10 50
SICA 11 9 35 25 20 100
SOTO 17 7 50 30 70 163
SOLO 10 3 70 20 90 180
SUXI 10 3 50 25 20 70
SUTE 15 6 40 20 70 175
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Es muy fácil reconocer cada marca. Cada una está compuesta de 4 letras, siendo la S
indicativa de los Sonites. La segunda letra es una vocal que identifica a la empresa: la
“a” es la empresa 1 y la “u” la empresa 5. Las últimas dos letras son las que identifican
a la marca.
Los costos de producción son evaluados en función al costo variable promedio por
unidad incurrido en la producción de las primeras 100,000 unidades de un SONITE
dado. Esto significa que encima de 100,000 unidades el costo promedio variable tenderá
a bajar, pudiendo bajar hasta en 20 % si se duplicara a 200,000 unidades el volumen
de producción. Lo opuesto, si el número de unidades fuera menor a 100,000 unidades,
significará costos promedio variables mucho más altos que los indicados.
Las empresas, de considerarlo ventajoso, podrán invertir en el desarrollo de proyectos

con el objeto de modificar los atributos de sus marcas o desarrollar una nueva, de
acuerdo a su estrategia de posicionamiento. Estas modificaciones pueden incluir sus
costos para atender mejor a las necesidades de cada segmento, es decir, para lograr
un mejor posicionamiento. Los cambios representarán cambios en los atributos físicos
y en el costo variable promedio. La mejora de las marcas y la introducción de marcas
reformuladas o completamente nuevas, depende naturalmente de la habilidad de las
empresas en diseñar proyectos que puedan tener éxito en el Centro de Investigación &
Desarrollo, otro centro de utilidad de la corporación matriz. Todos los nuevos nombres
de marcas deben seguir las mismas convenciones de marca: la S como primera letra, y
la vocal correspondiente como segunda. Las últimas dos se eligen libremente pero su
selección no tendrá ninguna influencia en la reacción del mercado hacia la nueva marca.
b) Nuevas tecnologías
Recientemente, se tiene noticia de estudios que permitirían el desarrollo de una

nueva categoría de productos, los VODITE, que por sus especificaciones podría ser
producido por cualquiera de las empresas pero que implica una tecnología radicalmente
diferente pues estaría orientada al video. Los VODITES podrían satisfacer necesidades
completamente diferentes en contraste con los SONITES y no habría ninguna interacción
entre las ventas de estos dos categorías de productos, si bien utilizarían los mismos
canales de distribución y la misma fábrica de producción. No se conoce cual sería la
reacción del mercado al desarrollo y lanzamiento de una nueva marca de Vodite. Los
nombres de las marcas de Vodites siguen las mismas convenciones que las de Sonites,
excepto que la primera letra debe ser una “V”.
El conocimiento sobre el mercado para VODITES es incipiente, pero se cree tendrá

un desarrollo histórico, esto es, un ciclo de vida, similar al del SONITE. Los atributos
principales del VODITE serían:
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1. Autonomía (m)
2. Frecuencia máxima (1000 HZ)
3. Diámetro (mm)
4. Diseño (índice)
5. Peso (gr)
6. Costo ($)
c) Los consumidores
El mercado de MARKESTRAT esta compuesto de hogares e individuos mayores de

18 años. La opinión de los expertos, confirmada por varios estudios realizados por las
empresas, es que se pueden distinguir para los fines de marketing, cinco segmentos con
características distintas y un comportamiento de compra significativamente diferente:
Segmento 1: Los entusiastas: Son personas que, además de su entusiasmo, tienen un

conocimiento muy bueno de los productos existentes en el mercado. Sobre todo están
interesados en la calidad de los productos y sus aspectos técnicos.
Segmento 2: Los solteros: Son individuos que viven solos. Aunque técnicamente son
menos competentes que los entusiastas, exigen un buen resultado del producto que
utilizan con mayor frecuencia que el consumidor promedio.
Segmento 3: Los profesionales: Son personas que tienen un nivel de educación y
de remuneración elevado. Tienden a ser muy independientes en su trabajo y a gustar
mucho de las actividades sociales. La compra de productos esta en parte motivada por
necesidades de status social.
Segmento 4: Los de altos ingresos: Estas personas tienen evidentemente ingresos

elevados, pero no tienen el alto nivel de educación o la independencia de criterio de los
individuos del segmento 3.
Segmento 5: Los demás: Son personas que no pertenecen a los grupos que acabamos
de mencionar. Este segmento representa la proporción más grande de la población, pero
en el pasado ha tenido un nivel significativamente menor de penetración de productos
SONITE que otros segmentos.
El orden de estos grupos corresponde a la prioridad de atribución de un individuo a un

segmento. Por ejemplo, las personas en el grupo de los “ingresos altos”, son aquellas
que teniendo un ingreso elevado no pertenecen a los tres primeros segmentos: “los
entusiastas”, “los solteros”, y “los profesionales”. De esta forma, la segmentación
obtenida forma grupos mutuamente excluyentes y es globalmente exhaustiva.
11
Los “entusiastas” generalmente constituyen el segmento más extenso en términos de

unidades de venta de SONITES y representa el 30% del mercado. Están seguidos por
el segmento 3 (20%), el segmento 5 (19%), el segmento 4 (16%) y el segmento 2 (15%).
Sin embargo, es de conocimiento común en la industria que estos 5 segmentos están en
diferentes etapas de desarrollo. Esto esta parcialmente reflejado por diferentes tasas de
crecimiento. Mientras que el mercado total de SONITE ha tenido una tasa de crecimiento
anual promedio del 35% sobre los últimos tres años, el segmento 1 ha permanecido
estacionario, los segmentos 2 y 5 han crecido en un 25 a 30% y los segmentos 3 y 4 han
crecido el doble de esta tasa.
d) La Distribución
Todos los productos pueden ser distribuidos directamente a través de tres canales
diferentes:
Canal 1: Las tiendas especializadas en sonido. La mayor parte de su cifra de negocios

es obtenida por los productos de tipo SONITE y ofrecen servicios especializados.
Canal 2: Las Tiendas de aparatos electrodomésticos. Estas tiendas venden SONITES,

además de un vasto surtido de productos de electrodomésticos.
Canal 3: Los grandes tiendas de departamentos. Poseen una gran variedad de mercancía
y pueden tener un departamento o sección que venda los SONITES.
Se ha estimado que en MARKESTRAT hay 3,000 tiendas especializadas, 35,000 tiendas

de aparatos electrodomésticos y 4,000 tiendas de departamentos. Todas estas tiendas
pueden potencialmente distribuir marcas SONITE y VODITE. Cada uno de estos canales
difiere en términos de penetración de las marcas de SONITE y también en la atracción
de diferentes tipos de clientela. Existen también diferencias en los márgenes obtenidos
por las tiendas en cada uno de estos tres tipos de canales y estas son atribuibles
principalmente a las diferencias en nivel de servicio y a las cantidades compradas.
Estos márgenes expresados en porcentajes sobre el precio de venta final recomendado
al detalle, son constantes entre las marcas para un determinado tipo de canal. Sus
valores son 40%, 35% y 40% respectivamente para los canales 1, 2 y 3. Estos márgenes
representan un equilibrio que ha sido obtenido a lo largo de los años, que representan las
prácticas normales de la industria y ninguna de las partes tiene interés en modificarlas.
e) Los precios
Las empresas de MARKESTRAT dan un precio final recomendado al detalle para cada
una de sus marcas. Estos precios son generalmente respetados por todos los canales
salvo en el caso de promociones. Sin embargo, estas promociones son de muy corta
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duración y representan una pequeña proporción de las ventas. El precio promedio al

detalle, sobre una base anual, esta muy cerca del precio al detalle aconsejado. Sobre la
base de los últimos tres años los precios de los SONITE han aumentado con regularidad
y han seguido la inflación. El error más común al fijar precios es olvidarse del margen
para la empresa y el minorista al fijar los precios finales. Como regla general el precio
final debiera ser tres a cuatro veces el costo de transferencia.
f ) La fuerza de ventas
La fuerza de ventas de una empresa MARKESTRAT está organizada por canales de

distribución a fin de satisfacer mejor sus necesidades específicas. Cada vendedor vende
el surtido completo de marcas de la empresa. Una empresa puede reasignar, sin costo,
a sus vendedores sin alterar el total, cambiándolos de un canal a otro. También puede
cambiar el tamaño de su fuerza de ventas a un costo correspondiente al entrenamiento,
al despido de los vendedores y a los gastos en sueldo respectivos. Los cambios en
el número de vendedores tienen una influencia en la penetración de las marcas de la
sociedad en la distribución.
g) La publicidad
La práctica en la industria de MARKESTRAT es efectuar publicidad para marcas

específicas en vez de una publicidad genérica sobre el nombre de la empresa. Aun
cuando el mayor propósito de la publicidad ha sido el de promover marcas específicas,
los esfuerzos publicitarios de las empresas de MARKESTRAT han contribuido al desarrollo
del mercado de SONITES.
Los gastos publicitarios efectuados para las marcas de SONITES son de dos tipos.
La mayor parte del presupuesto publicitario esta destinada a la compra de espacios o
tiempos en medios y el resto se consagra a investigación publicitaria. En promedio, las
empresas de MARKESTRAT gastan 4% de sus ventas en publicidad. Cinco por ciento de
su presupuesto publicitario es destinado a la investigación publicitaria que es realizada
por sus agencias de publicidad. Esta investigación consiste principalmente en estudios
de creatividad, estudios de selección de medios y pre-tests de textos de anuncios o
“copy testing”. Las empresas pueden tratar de cambiar esta asignación entre los gastos
de medios y la investigación publicitaria, con el fin de mejorar la eficacia de su publicidad.
h) Estudios de mercado
Las empresas de MARKESTRAT deben comprar por lo menos uno de los 15 estudios
disponibles a empresas de consultoría en marketing. Estos estudios son descritos mas
adelante.
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i) Investigación y el Desarrollo
El Departamento de Marketing de una empresa puede solicitar al Centro de Investigación

y Desarrollo (I & D) de la corporación matriz, desarrollar proyectos específicos para
mejorar las marcas existentes o para introducir nuevas marcas.
Se solicita un proyecto de I&D indicando un nombre de proyecto, un presupuesto y

las características físicas completas del producto deseado. El proyecto tomará un año
completo en desarrollarse. En los resultados del siguiente año, la empresa conocerá si
el proyecto resultó exitoso o no tuvo éxito. Si no lo fue, el informe de I&D indicará porqué
no se pudo desarrollar, el atributo responsable del fracaso, y la inversión requerida para
superar el obstáculo En este caso debe de asignarse los fondos pedidos adicionales
al proyecto, más la inflación prevista, sin cambiar el nombre del proyecto y repitiendo
las características físicas, salvo aquel que debe modificarse según el informe I&D. La
alternativa puede ser abandonar el proyecto pero entonces se pierde toda la inversión
realizada. Si se cambia una sola de las características del producto deseado (excepto
costo) ello implica el registro de un nuevo proyecto con un nombre diferente, perdiéndose
la inversión realizada,
Si el proyecto de I&D fue completado exitosamente, su empresa pueden usarlo de dos

formas: para modificar una marca existente, o para introducir una completamente nueva.
El nombre del proyecto no restringe la aplicación a una marca. Por ejemplo, el proyecto
aprobado PSARO puede ser usado para modificar la marca existente SALT o para lanzar una
nueva marca SATE. Alternativamente la empresa puede elegir no lanzar inmediatamente
un nuevo producto, dejándolo para el futuro. Dada la demora entre proyecto y lanzamiento,
la relación de Marketing con I&D debe ser manejada con mucho cuidado
Una solicitud al Centro de Investigación y Desarrollo consiste en un nombre de proyecto,

que debe ser único, en un presupuesto y en los valores de las características físicas
que el nuevo producto debería poseer. Los nombres de los proyectos comienzan con
la letra “P”. La segunda letra debe ser una S si se trata de un Sonite o una V si se trata
de un Vodite. Las últimas tres letras deben ser seleccionadas para representar la clave
del proyecto, y esta clave debe ser única, es decir, no debe usarse las tres últimas letras
de un producto ya existente. Todos los proyectos tienen que tener un nombre completo
diferente. En el pasado, cada empresa pudo culminar proyectos de I&D con los que se
lanzaron sus dos marcas actuales en el Año 0.
El presupuesto para un proyecto determinado representa las inversiones que la empresa

esta dispuesta a efectuar, para que el Centro de Investigación y Desarrollo intente desarrollar
el producto especificado durante el próximo año. Este monto deberá ser cubierto por el
presupuesto de marketing. Al especificar las características físicas del producto deseado,
los gerentes deberán evaluar las oportunidades de cualquier oferta alternativa.
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Los valores de las características físicas para los proyectos de Investigación y Desarrollo
deberán ser prescritos en unidades apropiadas y en los rangos factibles indicados en
el Cuadro 2. La última característica, tanto para los SONITES como para los VODITES,
representa el costo variable promedio por unidad en la producción de las primeras
100,000 unidades de un nuevo producto.
En el año 0, un proyecto exitoso para un Sonite costaría entre $ 100,000 y $ 1 millón,

dependiendo del grado de diferenciación entre las características deseadas del proyecto
y las características de costo de los productos de la empresa. Para desarrollar un Vodite,
los expertos de la industria creen que será necesario invertir un mínimo de $ 2 millones
en I&D.
CUADRO 2
CARACTERISTICAS FÍSICAS RANGOS FACTIBLES

S 1. PESO (KG) 10 – 20
O 2. DISEÑO (INDICE) 3 – 10
N 3. VOLUMEN (DM3) 20 – 100
I 4. FRECUENCIA MAXIMA (MHZ) 5 – 50
T 5. POTENCIA (W) 5 – 100
E 6. COSTO ($) 50 – 500
S
V 1. AUTONOMIA (M) 5 – 100
O 2. FRECUENCIA MAXIMA (MHZ) 5 – 20
D 3. DIAMETRO (MM) 10 – 100
I 4. DISEÑO (INDICE) 3 – 10
T 5. PESO (KG) 10 – 100
E 6. COSTO ($) 50 – 500
S
Investigación y Desarrollo tiene que desarrollar un producto con las características físicas
establecidas, pero además tiene que encontrar las materias primas y la tecnología que
permitirán la producción al costo especificado. Cuanto más rigurosa sea esta restricción
económica, mas difícil será para Investigación y Desarrollo desarrollar el correspondiente
nuevo producto. Si el nuevo producto es eventualmente comercializado, el precio de
transferencia será determinado en base a este costo, pero puede variar en función de las
cantidades producidas y de los efectos de aprendizaje, así como de la inflación.
Investigación y Desarrollo puede recibir simultáneamente un máximo de cuatro proyectos.

Si un proyecto no se termina exitosamente en un año, y es poco probable que lo sea en el
futuro porque las especificaciones son demasiado rigurosas, así lo indicará Investigación
y Desarrollo en un mensaje especial impreso en los resultados. Si un proyecto no se llega
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a realizar completamente por falta de fondos, Investigación y Desarrollo comunicará

su estimación del presupuesto adicional que sería necesario para completarlo. Basta
alimentar dicha cantidad, repitiendo las demás características físicas, y sin cambiar el
nombre del proyecto, para que I&D haga una segunda intentona. La probabilidad de
éxito de un proyecto depende principalmente de los gastos acumulativos incurridos y del
grado de similitud entre los productos deseados y los productos existentes. Investigación
y Desarrollo es también un centro de utilidades y de esta forma utilizará todos los fondos
que le son asignados en el curso de un año.
La siguiente Nota Técnica explica detalladamente el uso de la Investigación & Desarrollo
Nota Técnica sobre Investigación y Desarrollo
Cuando se presenta un proyecto al Dpto de I&D, las características físicas presentadas

son comparadas con aquellas que tienen los productos existentes de la empresa.
Proyecto para reducir costos
De este modo se establece si la empresa tiene la capacidad de producir un prototipo

de ésas especificaciones. Si las primeras cinco características del nuevo proyecto son
idénticas a aquellas de una marca actual, o de un proyecto anterior, entonces el nuevo
proyecto claramente tiene la intención de mejorar el costo de un producto ya disponible.
El costo de este producto puede ser el costo de transferencia si es comercializado y por
ello se ha beneficiado de la curva de experiencia en producción, o la sexta característica
del proyecto. El presupuesto “normal” que aseguraría la conclusión exitosa del proyecto
puede estimarse como $ 10,000 por cada reducción de $ 1.00 en el costo de producción
ajustado por la inflación. Por ejemplo, una reducción de $ 50 en el costo de un producto
normalmente requerirá de un presupuesto de I&D de $ 500,000 en el Periodo 0, y más
después para reflejar la inflación de 9 %.
Otros proyectos
Ahora bien, si por lo menos una de las cinco primeras características del proyecto difiere
de los productos existentes de la empresa, esto indicará que se busca el desarrollo de
un nuevo producto y no simplemente la reducción en el costo de un producto existente.
Para el caso del producto buscado, siendo nuevo, no hay un costo de producción de
referencia. Aquí se calcula el costo “estándar” como una función linear de las primeras
cinco características. Por ejemplo, puede esperarse que el aumento de una unidad (Wat)
en la quinta característica física (Potencia) aumente el costo de producción en $ 1.5/
unidad. El aumento de los costos estándares de producción causados por incrementos
de una unidad en cada característica son los que se indican a continuación (para el
Periodo 0).
16
Tabla de costo de las características físicas
Tipo Peso/Auton Diseño/Frec Vol/Diam Frec/Dis Poten/peso

Sonite $ 0.15 $ 4.70 $ 0.25 $ 0.80 $ 1.50
Vodite $ 1.00 $ 4.00 $ 1.00 $ 5.00 $ 2.00
El costo de transferencia de las marcas en el Periodo 0 es aproximadamente equivalente

a su costo estándar calculado en base a estos coeficientes. El procedimiento para
estimar el costo estándar de un producto antes de su desarrollo puede concebirse como
una relación afectada por la experiencia. Como ejemplo, el costo de estándar de SAKA
en el Periodo 0 sería de
11 x 0.15 + 9 x 4.70 + 20 x 0.25 + 25 x 0.80 + 10 x 1.50 = $ 83.95
en tanto que su costo de transferencia en el Periodo 0 es de $ 100.
A continuación se calculan las diferencias más pequeñas entre las cinco características
de los productos a desarrollar y las características de todos los productos actuales.
Estas diferencias por cada característica se usan para representar el esfuerzo que tendrá
que hacer el departamento de I&D para desarrollar el nuevo producto dada la tecnología
existente en la planta. El mismo procedimiento se aplica a la sexta característica, costo,
calculándose la diferencia entre el costo solicitado y el costo estándar como se calculó
más arriba para representar el esfuerzo que debe hacer el departamento de I&D en la
selección de materiales y procesos de producción.
El presupuesto necesario para lograr un proyecto de nuevo producto se calcula sobre la

base del esfuerzo requerido para cambiar cada característica comparado con el costo
estándar, o para reducir el costo debajo del costo estándar de producción. Aumentar
en una unidad (1000 Mhz) el valor de la cuarta característica (Frecuencia Máxima) para
un Sonite requeriría un presupuesto de $ 20,000 en el Periodo 0. Los presupuestos
requeridos para cambiar en una unidad las primeras cinco características y reducir en
una unidad la sexta, costo, son los siguientes, en miles de dólares, para Sonites y Vodites:
Característica Presupuesto (,000$)

1 30
2 70
3 15
4 20
5 20
6 10
17
El presupuesto “normal” para lograr un proyecto se calcula como una función linear
de los presupuestos requeridos para cambiar dicha característica. Una vez que este
presupuesto normal ha sido calculado puede determinarse la probabilidad de que el
proyecto tenga éxito. Si el costo solicitado es más de 30 % mayor al costo estándar
calculado, el proyecto no puede realizarse con éxito. I&D emitirá un informe indicando
cual sería el costo mínimo realista y el presupuesto requerido si el costo no es modificado.
En general la probabilidad de un proyecto depende de su lejanía del presupuesto

“normal”. Un proyecto con un 70 % del presupuesto “normal” tiene una probabilidad de
70 % de ser aprobado.
i) Productividad
Los costos de producción tienden a disminuir a causa de mejoras en la productividad

obtenidas de la experiencia, aunque este efecto puede ser cancelado por la inflación.
Sin considerar la inflación, los cotos deberían bajar en veinte por ciento cada vez que
se dobla el volumen de producción. Se pueden emprender cambios mayores en los
costos de producción emprendiendo proyectos de I&D adecuados para los que solo
sea necesario cambiar la característica del costo.
j) El entorno económico
La industria de Markestrat opera en una economía con una tasa de inflación del 9 %
anual. Esta tasa afecta a la publicidad, la producción, la fuerza de ventas, I&D y a los
costos de estudios de mercado. El gobierno puede intentar reducir la inflación aplicando
controles de precios sobre todas las marcas en cualquier momento.
18
III PUESTA EN MARCHA
Estrategias
MARKESTRAT será desarrollado a través de varios años de operación, lo que implica
la formulación de estrategias a largo plazo para que su impacto pueda ser probado
efectivamente. Los periodos de decisión son de un año y representan un plan de marketing
anual. Los datos de decisión que más adelante se explican se registrarán en una Hoja
de Decisión utilizando la identificación y el password enviados por el administrador de
Markestrat, para entrar a la página web designada.
Antes de decidir, sin embargo, su equipo deberá elegir cual orientación estratégica
adoptar en los siguientes tres campos:
• Estrategia de producto: cuantas y cuales marcas desarrollar y comercializar
• Estrategia de posicionamiento: cuales segmentos del mercado serán los

objetivos y como se posicionarán los productos.
• Política de mezcla de marketing: cuales precios, niveles de producción, de

publicidad y distribución apoyarán la estrategia de posicionamiento.
Al final de 10 años simulados, su equipo presentará resultados en público (ver una

pauta para presentaciones al final de este manual) pero mientras tanto sus decisiones
y los resultados se mantendrán en privado, excepto algunos pocos datos: ventas,
utilidades, cambios en las características físicas de los productos así como lanzamiento
de nuevos productos. Toda esta información estaría comúnmente disponible en la
prensa especializada en cualquier industria. El desempeño de su empresa será medido
principalmente por la Contribución Neta de Marketing acumulada, así como por las
porciones de mercado que logre.
Para la puesta en marcha de las estrategias de marketing se hace fundamental poseer un

conocimiento del entorno, lo que se puede lograr de varias formas. La primera mediante
la información suministrada al principio de la simulación en la “historia”. Allí podrá ver
los precios de sus competidores, sus porciones de mercado en dinero y en unidades,
la cual permitirá medir la situación actual de la empresa. Una segunda manera es a
través de la compra de información (estudios de mercado) a empresas consultoras de
marketing que van más allá de los datos públicos a comprender lo que realmente está
ocurriendo en el mercado.
19
Simulación en Marketing y Logística Negocio a Negocio - MARKLOG
Dado un cierto nivel de conocimiento de la estructura del comportamiento del mercado,

se puede diseñar una estrategia de marketing, en términos del re-posicionamiento de
marcas existentes, y el posicionamiento de nuevas marcas para ocupar posiciones en
alguno de los cinco segmentos de consumidores. Debe luego implantarse acciones
para que los elementos de la mezcla de marketing apoyen la estrategia de marketing
elegida. Este procedimiento de tres etapas es fundamental: obtener información, diseñar
y formular estrategia e implantación de la estrategia, usando al marketing mix como
medio para el logro de una estrategia y no como fin en sí mismo.
Uso del Mapa Perceptual: un ejemplo

Cada empresa simulada toma la gerencia con dos marcas de Sonites, una con
mejor desempeño que la otra. Durante los años simulados las empresas pueden
introducir nuevas marcas, reducir las actuales, o cambiarlas, cambios denominados
“re-posicionamiento”. El número máximo de marcas por empresa es de cinco en un
momento dato. El posicionamiento y el re-posicionamiento de marcas en relación a las
necesidades de los segmentos de consumidores es el aspecto central de la estrategia
de marketing.
Una base para el análisis del posicionamiento de las marcas en competencia es el Mapa
Perceptual de Similitudes y Preferencias que se obtiene del Estudio 5. Usted puede
consultar el libro de Naresh Malhotra “Investigación de Mercados: un enfoque práctico”
Prentice Hall, específicamente en el Capítulo “Escalas Multidimensionales y Análisis
Conjunto”. Un ejemplo ilustrativo se presenta a continuación, y no debe ser utilizado
en la simulación puesto que es completamente ficticio. El Mapa muestra un diagrama
de dos dimensiones, una vertical y otra horizontal. El eje vertical representa el atributo
Potencia, y el eje horizontal el atributo Economía. Los números 1,2,3,4 y 5 en el mapa
representan la posición de los puntos ideales de cada uno de los 5 segmentos del
mercado.
20
MAPA PERCEPTUAL DE SIMLITUDES Y PREFERENCIA DE MARCA

‘SOLO
‘Seg 1 +
‘SEFA
‘SERI
‘SOTO ‘SUTE
‘Seg 3
‘Seg 4
‘Seg 2 Potencia
percibida
(Aumenta
de abajo a
arriba)
‘SATO
‘Seg 5
‘SICA
‘SUXI
‘SIMO
‘SAKA -
+ Economía Percibida (Aumenta de derecha a izquierda) -
Mercado SONITE
- Estudio realizado en Muestra de 200 personas.
- No se encontró diferencias significtivas de percepción entre segmentos.
- Se han obtendido resultados estadisticamente sifnificativos en 2 dimensiones.
21
Eje X: Eje Y:
Segmento
Economía Percibida Potencia Percibida
Segmento 1 -.5 15.7
Segmento 2 -5.7 .7
Segmento 3 9.5 8.7
Segmento 4 11.3 3.7
Segmento 5 -12.7 -8.9
Eje X: Eje Y:
Marcas
SAKA -10.4 -16.6
SATO 6.6 -7.2
SEFA 9.5 13.9
SERI 5.2 12.2
SIMO -14.5 -15.4
SICA -7.5 -11.6
SOTO 9.5 9.9
SOLO -1.2 17.2
SUXI -10.3 -12.8
SUTE 12.5 9.9
Por “puntos ideales” se entiende la mezcla ideal y preferida de Potencia y Economía

que busca el segmento. Por ejemplo, los consumidores del segmento 3 preferirán una
marca que se posicione en las coordenadas 9.5 sobre el eje 1 y 8.7 sobre el eje 2. Una
marca percibida en ésa posición atraerá muchos más consumidores del segmento 3
que otra marca percibida a mayor distancia de ése lugar preciso. Las letras sobre el
mapa representan cada una a una marca. Las coordenadas de los segmentos y de las
marcas se encuentran al pie del mapa.
Ahora bien, no se ha observado ninguna diferencia significativa en las percepciones de

marcas entre los diversos segmentos, y por ello, se requiere solamente un mapa de las
percepciones de las marcas. Esto demuestra que los segmentos difieren principalmente
por preferencias ideales pero no en la percepción de cada marca.
El mapa sintetiza gráficamente el modo en que las marcas son percibidas, es decir,
su posicionamiento. Muestra la competencia relativa entre las marcas. La competencia
más grande para la marca SEFA es con SERI siguiendo en orden descendente SOTO
y SUTE. Estas marcas son percibidas por los consumidores como muy próximas, muy
22
parecidas, las unas de las otras. Hay poca competencia, sin embargo, entre SEFA y
SAKA porque están posicionados a gran distancia, de lo cual se infiere que ambas
marcas satisfacen necesidades diferentes de segmentos diferentes. El canibalismo
puede ocurrir si las marcas de una misma empresa se posicionan demasiado cerca
entre ellas como debe estar ocurriendo entre SIMO y SICA pues ambas son de la misma
empresa pero están situadas demasiado cerca la una de la otra.
La preferencia relativa de un segmento puede también inferirse de la distancia entre el

punto ideal de un segmento y la posición de las marcas. En el ejemplo SICA, SUXI, SIMO
y SAKA son los principales competidores por la clientela del segmento 5. SOLO, por otro
lado, tiene una situación privilegiada en el segmento 1. Claramente puede verse que
ninguna marca está posicionada en el segmento 2, lo cual abre muchas posibilidades
para una nueva marca diseñada específicamente para ése segmento, o para el re-
posicionamiento de alguna otra que esté en las proximidades
Usando la información en el Mapa Perceptual, una empresa puede elegir varias

estrategias alternativas:
• Especialización en un solo segmento
• Penetración en dos segmentos al mismo tiempo con una misma marca.
• Re-posicionamiento: a través de I&D, re-diseño de un producto que se re-

lanza sin cambio de marca, lo cual la beneficiará del conocimiento de marca
acumulado.
• Diseño de una nueva marca para un segmento con las características físicas
inferidas de las coordenadas del mapa y del estudio de Escalas Semánticas
(Estudio 4). Las escalas del mapa, sin embargo, son diferentes de las unidades
en que se expresan las características físicas de los productos. Un apéndice
de este Manual explica como relacionar características físicas a características
preceptúales.
Así, mediante un conocimiento mas exacto del mercado se puede diseñar estrategias
en términos de posicionamiento de nuevas marcas y/o re-posicionamiento de las ya
existentes. Mientras que la primera opción depende fundamentalmente del éxito de
un proyecto de investigación y desarrollo (I & D), la segunda puede depender tanto
del desarrollo de un proyecto de este tipo como del planteamiento de una estrategia
publicitaria. Existen tres formas de establecer la estrategia publicitaria en la “Hoja de
decisiones”:
1. La forma de direccionar la publicidad (“apuntar” al público objetivo) se hace

orientando la publicidad en dirección a puntos específicos del mapa perceptual.
23
Por ejemplo, si se quiere dirigir a SERI más cerca del punto ideal del segmento
1, se deberá ingresar en la Hoja de Decisión las coordenadas del punto ideal del
segmento 1, -0.5 sobre el eje 1 y 15.7 sobre el eje 2. Los publicistas tomarán ésas
coordenadas como metas de comunicación para el diseño de plataformas de
comunicación, slogans y elección de medios.
2. La forma de establecer la magnitud de la publicidad será mediante la asignación de

un presupuesto para la marca. Cuanto mas elevado sea el presupuesto, mas fácil
será reposicionar la marca.
3. La forma de hacer más eficiente la inversión publicitaria es la asignación de un

presupuesto de investigación publicitaria para la marca, con el fin de desarrollar
las acciones publicitarias adecuadas tales como el desarrollo y pre-test de textos
y la selección de medios efectivos. Cuanto más elevada sea la proporción que del
presupuesto total publicitario se dedique a estudios de investigación publicitaria
tanto más efectiva será la publicidad como un todo.
El re-posicionamiento mediante publicidad esta limitado por las características físicas.

Las percepciones de los consumidores pueden ser alteradas solo en cierto rango,
lo mismo que el cambio de características físicas, si no son acompañadas por una
campaña publicitaria adecuada. Esto lleva a la conclusión que las estrategias tanto de
posicionamiento como de segmentación deben ser una mezcla de ambas alternativas,
teniendo en cuenta las preferencias del usuario en cuanto a diseño, canales de
distribución, orientación publicitaria y cualquier otro componente que puede aportar al
desarrollo del marketing-mix mas adecuado.
Esta descripción ilustra la gran utilidad de los Mapas Perceptúales de similitudes y

preferencia para la concepción de estrategias de posicionamiento y re-posicionamiento.
Sin embargo, puede llevar a decisiones erradas si los datos del mapa se toman sin
considerar otros factores importantes. Es esencial, por ejemplo, tomar en cuenta las
diferencias que tienen los consumidores en el grado en que conocen cada marca. Así,
una marca puede estar posicionada cerca de un punto ideal de un segmento pero atraer
a muy pocos consumidores a causa de un bajo conocimiento de marca. Por otro lado, es
posible que re-posicionar una marca con alto conocimiento de marca sea muy difícil de
lograr. Los cinco segmentos representan diferentes potenciales de volumen de ventas y
se encuentran en diferentes etapas del ciclo de vida. Sus necesidades cambian con el
tiempo y con ellas el posicionamiento de los puntos ideales. Aunque el Mapa perceptual
reproduce satisfactoriamente las similitudes y preferencias de marca, obtenidas de una
muestra de consumidores, ciertamente está incompleto; otras dimensiones, como el
Indice de Estilo, operan subyacentemente y afectan el posicionamiento final de una marca.
Por último, la estrategia de marketing de una marca debe tomar en consideración las
24
reacciones y acciones de los competidores que podrían afectar seriamente la situación

del mercado en el año siguiente.
Los puntajes de las Escala Semánticas (Estudio 4) también dan indicaciones sobre la
percepción y preferencia de las marcas. Estos resultados son menos precisos que los
del Mapa Perpcetual, a causa de una metodología más simple lo cual lo hace menos
costoso.
Diseño del Plan de Marketing

Analizada la estructura competitiva del mercado, y elegidas las estrategias de
posicionamiento, las estrategias deben ser apoyadas por políticas específicas de la mezcla
de marketing. Se pueden enviar proyectos de I&D, después del año 1, para lanzarlos al
mercado con marca posteriormente. Debe fijarse también un precio recomendado, y
un presupuesto publicitario por cada marca, y la proporción del mismo consagrada a
la investigación publicitaria. La publicidad afectará el re-posicionamiento de una marca
y su aceptación por el canal de distribución. El conocimiento o “awareness” de marca
decrece sin publicidad porque los consumidores se olvidan, pero la inversión anterior
guarda una cierta inercia.
El tamaño de la fuerza de ventas y su asignación por canal de distribución deben ser

fijados cada periodo. El número de vendedores asignados a un canal afecta directamente
la penetración de las marcas de una empresa. Los distribuidores favorecen las marcas
que hacen publicidad y a aquellas que tienen porciones de mercado en crecimiento.
Igualmente deben darse instrucciones a producción y a I&D, en este caso solamente
después del Año 1, en cuanto a operaciones para el próximo periodo anual. El plan
de fabricación de cada marca debe tomar en cuenta los pronósticos de venta y las
unidades disponibles en inventario.
Para maximizar la contribución de marketing, debe lograrse un equilibrio entre unidades

faltantes e inventario y exceso de inventario. Durante el año, el personal de Producción
puede ajustar la fabricación para adaptarse a los cambios en las ventas, del cual se
enteran a través de los embarques mensuales, pero solo dentro de un rango estrecho
de más o menos 20 % del programa de producción estipulado en al Plan de Marketing y
registrado en la Hoja de Decisión. Por ejemplo, si la demanda real para una marca fuera
de 150 mil unidades cuando solo se programó la fabricación de 100 mil, el programador
de producción automático ajustará hacia arriba el programa de producción para llegar
a 120 mil unidades, reduciendo las ventas perdidas a solo 30 mil unidades. Lo opuesto
también ocurrirá. Si la demanda real resulta ser más corta que la programación de
producción, el programa se ajustará automáticamente hacia abajo en alrededor de 20
%, reduciendo el excedente de inventario que se hubiera acumulado.
25
El presupuesto
La corporación matriz asignará a la empresa comercializadora un presupuesto para el
año. Este presupuesto tiene límites que se deben respetar y servirá para realizar gastos
en cinco actividades:
1. Publicidad
2. Fuerza de Ventas
3. Investigación y Desarrollo
4. Investigación de mercado
5. Costos de llevar el inventario
La empresa que programe gastos en exceso del presupuesto asignado se le descontará

la diferencia de los gastos en publicidad. Entre las formas de ayuda (ver más adelante)
se encuentra una Hoja de Presupuesto para formular ordenadamente el presupuesto
de marketing y evitar exceder el límite de la corporación. Permite también estimar la
contribución neta de marketing a esperar porque tiene la misma estructura que la
primera hoja del Informe Anual, y al comparar con lo que realmente ocurrió, determinar
donde estuvo la mayor variación. El punto crucial es, sin duda, la estimación de las
ventas por producto. La siguiente forma “Previsión de las ventas” formaliza el ejercicio
de pronóstico en término del tamaño de mercado y participación de mercado en cada
segmento de cada marca.
Forma del Plan de Marketing

Sirve para formalizar objetivos cuantificables y evaluar la empresa en su conjunto durante
los años simulados. Se especifican los cuatro tipos principales de gastos bajo control
directo.
26
INSTRUCCIONES DE PARTICIPACIÓN
1. Introducción
En los momentos en que usted y su equipo comiencen a leer este documento ya habrán
leído el caso MARKESTRAT en sus aspectos técnicos. Ahora les toca leer los aspectos
administrativos del mismo; es decir, la forma de tomar las decisiones, de crear nuevos
productos, etc.
Una recomendación, elijan entre los miembros del equipo a uno de ustedes para que
se encargue de estos aspectos administrativos, en tal forma que los demás no ocupen
demasiado tiempo (del poco que disponen). En tal forma se hará posible un uso más
eficiente del tiempo.
2. Explicación General
Lo primero que usted debe saber es lo siguiente:
El caso del MARKESTRAT es un caso técnico de marketing en el que se espera que

usted lo analice en grupo y haga lo siguiente:
a) Se imagine que debe administrar su empresa durante 10 años.
b) Que deberá tomar decisiones sobre producción, precio, publicidad, etc., en

base a diez periodos anuales.
c) Que por cada periodo anual usted deberá llenar una “Hoja de Decisiones” en
una página web de Internet.
d) Que se procesarán las “Hojas de Decisiones” de cada grupo y se emitirán

listados de resultados generales por cada “año” en los que ustedes podrán ver
los efectos de sus decisiones (mayor venta, más utilidades, penetración, etc.).
e) Que luego de emitidos los resultados generales, su equipo recibirá los estudios
de mercado que decidieron comprar en la “Hoja de Decisiones” del año
inmediato anterior.
f) Con los estudios de mercado y las sesiones de análisis, su equipo volverá a

tomar decisiones para el año subsiguiente, iniciándose nuevamente el proceso.
g) En cada año (excepto el primero) se puede decidir, crear un nuevo producto

(investigación y desarrollo).
27
3. ¿Que productos existen en el mercado?

Cada empresa comercializará inicialmente dos marcas de producto “SONITE”. Los
nombres de las marcas están compuestos de 4 letras, que identificarán a los productos
de la siguiente manera:
a) La primera letra es “S” para un producto “SONITE” y “V” para un producto

VODITE (cuando este sea lanzado al mercado).
b) La segunda letra identifica la empresa de la siguiente forma:
Segunda letra Empresa número

A 1
E 2
I 3
O 4
U 5
4. ¿Cómo se llena la “Hoja de Decisiones”?

Como ejemplo, el formato “Hoja de Decisiones” que se adjunta a continuación tiene los
siguientes campos:
28
Ejemplo de Decisión
29
El programa automáticamente identificará a su empresa después de entrar con su

nombre de usuario y contraseña.
Decisiones de Marketing: Registra las decisiones a tomar para cada una de las marcas
presentes en el mercado. Consta de las siguientes partes:
a. Nombre de marcas: Identificación de las marcas que se llevarán al mercado en el

periodo. (Para el ejemplo, se distribuirán las marcas SAKA y SATO).
b. Nombres de proyectos de I & D: Esta columna solo se utilizará en los casos de

lanzamiento de marcas nuevas al mercado o modificación de las existentes. Se
consignará en el casillero respectivo el nombre del proyecto del cual procede la nueva
marca o modificación para la ya existente. Mientras los proyectos se mantengan en
fase de desarrollo, su registro se hará únicamente en la parte de I & D (acápite
n), mientras que cuando el proyecto sea satisfactoriamente concluido y se lance al
mercado, su registro se retirará de esta sección, pasando a identificarse el producto
con un nombre de marca y registrando se en esta sección por única vez el proyecto
de procedencia (para el ejemplo, la marca SAMA proviene del proyecto PSAMA).
c. Planificación de la producción: Indicará el número de unidades a producir por marca

(expresado en miles). Para maximizar la contribución neta de marketing, Producción
reajustará, en base a la demanda existente y los stocks respectivos, el número de
productos a fabricar. Sin embargo, este reajuste no excederá de más o menos 20%
de las cantidades presupuestadas.
d. Presupuesto publicitario: Cantidad asignada para publicidad por marca (en miles
de $).
e. Porcentaje en estudios publicitarios: Representa la asignación destinada al análisis

de la publicidad para la marca (no a los estudios de mercado que pueden adquirirse
opcionalmente) con el objeto de mejorar la percepción de los consumidores hacia
la marca. Todo esto expresado como un porcentaje del presupuesto publicitado.
f. Precio aconsejado de venta al público: valor que paga el comprador final de la

marca en el mercado.
g. Objetivos perceptuales: Donde se indicarán las coordenadas deseadas para el re-

posicionamiento de una marca de acuerdo al mapa perceptual (estudio de mercado
5). Las coordenadas solo son aplicables a los productos SONITE porque para los
VODITES los consumidores aún no han desarrollado suficiente conocimiento del
producto para diferenciarlos perceptualmente en segmentos.
h. Fuerza de ventas: Registrará el número de vendedores de la empresa a colocar por

canal de distribución.
30
i. Proyectos de investigación y desarrollo: En los siguientes acápites se registrarán los

datos referentes a los proyectos de I & D que empezarán o que, aunque en periodos
anteriores no alcanzaron el éxito, desean continuarse:
a. Nombre del proyecto: Según especificaciones dadas en el punto 7 de este

manual.
b. Gastos: Presupuesto a asignar para el desarrollo del proyecto.
c. Objetivos: Señalarán las características físicas a obtener para un nuevo producto

o las reformas a incluir en las marcas existentes.
j. Estudios de Mercado: Se presentan casilleros donde se seleccionaran los estudios

de mercado a adquirir.
5. ¿Que resultados se emiten?

El principal medio de información para la empresa en cuanto a la situación de sus
productos y el mercado en general es el informe anual, entregado al inicio de cada
periodo.
A continuación se presentan las principales características de este informe, del cual

puede apreciarse un ejemplo en el anexo A.
Hoja 1: Registra los resultados generales del producto, desde su fabricación hasta su
comercialización. Pueden apreciarse las ventas totales, los niveles de inventario, las
principales deducciones y la contribución neta de marketing, que mide la gestión de
la empresa comercializadora y el presupuesto asignado al marketing para el próximo
periodo (tomado como un porcentaje de la contribución neta). También puede encontrarse
aquí el número de tiendas detallistas cubiertas por marca y por canal de distribución, así
como el número de vendedores de la empresa asignados a cada canal.
Hoja 2: Mensajes: En esta hoja se registrarán advertencias para establecer acciones

correctivas necesarias.
Hoja 3: I & D: Dará información sobre los proyectos que se vienen desarrollando,
específicamente si estos han tenido éxito o no, y en este último caso estimará la cantidad
necesaria para su culminación. En este punto es necesario recalcar que la experiencia
indica que para el desarrollo de un SONITE un presupuesto debe oscilar entre 100,000 y
1,000,000 de $ como cantidad mínima, dependiendo de las especificaciones que se den
a los atributos, mientras que para un VODITE, lo mínimo indispensable seria 2,000,000.
Hoja 4: Resultados acumulados: Mostrará los resultados obtenidos por la empresa

hasta el periodo anterior. Este es el listado más importante, pues contiene el desempeño
de cada empresa desde el primer año.
31
Hoja 5: Boletín de información: Dará a los grupos un conocimiento de la economía

global para un periodo y de mercados tanto para SONITES como para VODITES, así
como los nuevos productos incorporados al mercado en el periodo. Asimismo, indicará
los precios de los estudios de mercado para el siguiente periodo.
6. ¿Que estudios de mercado se pueden adquirir?

Con el objeto de lograr un conocimiento más exhaustivo del entorno, las empresas
podrán adquirir hasta quince distintos estudios de mercado a una empresa consultora.
La mayoría de estudios están dirigidos tanto al mercado de SONITES como al de
VODITES con excepción del estudio 5 (mapa perceptual), para el que no se registra
información suficiente en el mercado VODITE por estar este aun en desarrollo incipiente.
Las principales características de estos estudios se dan a continuación y modelos de
todos ellos se pueden encontrar en el anexo A.
- Estudios 1 y 7: Encuestas a los consumidores. Mercados SONITE y VODITE,

respectivamente. Estudios realizados sobre muestras de 800 personas, permiten
un conocimiento de la demanda en cuanto a recordación espontánea de marca,
intención de compra de una determinada marca por segmento y preferencia de
canales, todo esto por segmentos y en proporciones del total.
- Estudios 2 y 8: Panel de Consumidores - Mercado S y V, respectivamente. Estos

estudios dan la participación de mercado de marcas para cada uno de los
segmentos, en base a las unidades vendidas. Las ventas totales en cada segmento
están igualmente indicadas en miles de unidades.
- Estudios 3 y 9: Panel de distribuidores - Mercado S y V, respectivamente. Estos

estudios indican para cada marca SONITE o VODITE la participación de mercado
en cada uno de los canales de distribución, en base a las unidades vendidas. Las
ventas totales en cada canal están también indicadas en miles de unidades.
- Estudios 4 y 10: Escalas semánticas - Mercado S y V, respectivamente. Estos

estudios están basados sobre un cuestionario de escalas de diferencial semántico
aplicado a 600 individuos.
Las escalas semánticas que fueron presentadas a los entrevistados son como la
que se indica a continuación, y corresponden a las características físicas de los
SONITES.
El mas ligero 1 2 3 4 5 6 7 El mas pesado
Se pidió a cada entrevistado evaluar cada marca con una nota de 1 a 7 según su
percepción de esa marca. También se solicitó a cada persona especificar su valor
preferido (o “ideal”) en cada escala y clasificarla por su importancia. Los resultados
32
que se dan son los valores medios para cada marca y para los valores ideales de cada
segmento sobre las tres escalas de diferencial semántico que fueron clasificadas como
las más importantes.
- Estudio 5: Mapa perceptual de similitudes y preferencias - Mercado S. Este estudio

ofrece un mapa conjunto multidimensional no métrico. Este mapa se basa en
datos de similitud y de preferencia, obtenidos sobre el conjunto total de las marcas
SONITES, a través de una muestra de 1,200 personas. En primer lugar se indica
el número mínimo de dimensiones suficientes para obtener un buen ajuste a los
datos, y permite igualmente obtener una interpretación probable de los ejes, que
esta basada en las respuestas a las escalas semánticas.
Cada eje esta graduado en una escala arbitraria que va desde -20 hasta 20+, donde se
ubicará tanto el posicionamiento ideal de cada uno de los segmentos de consumidores
(representados por números del 1 al 5) como el de las distintas marcas presentes en el
mercado en el momento del estudio (representadas por letras de la A a la O).
- Estudio 6: Pronóstico del Mercado S. Pronóstico del tamaño del mercado SONITE
en miles de unidades para cada segmento.
- Estudio 11: Pronóstico de Ventas del Mercado Vodites.
- Estudio 12: Estimación de los gastos totales publicitarios de la competencia.

Las estimaciones totales de los gastos publicitarios de cada marca competidora
están dadas por una sociedad de estudios de mercado. Estas estimaciones están
igualmente dadas para la marca de la sociedad solicitante para controlar errores de
estimación.
- Estudio 13: Estimación de la fuerza de ventas de la competencia. Representa las

estimaciones del tamaño de la fuerza de ventas de las empresas competidoras,
así como su repartición por canales de distribución. Las mismas estimaciones son
también obtenidas como referencia para la empresa cliente, a fin de controlar los
errores de estimación.
- Estudio 14: Test de la fuerza de ventas. Se puede organizar un test sobre la fuerza
de ventas en una región que sirve de mercado de prueba aumentando el número de
vendedores por canal. A partir de los resultados del experimento, el estudio da una
estimación del número de distribuidores y la participación de mercado para cada
una de las marcas de la sociedad cliente, si el tamaño de la fuerza de ventas se
hubiera aumentado en 5 vendedores por canal de distribución, en el periodo dado.
- Estudio 15: Test de Publicidad. Se organiza una prueba sobre la publicidad

aumentándola selectivamente en regiones que sirven de mercados de prueba. Los
resultados del experimento son utilizados para proyectar el nivel de conocimiento o
33
awareness de marca y porción de mercado que se hubiera obtenido si la publicidad

hubiera sido incrementada en 10% por encima del nivel actual, para cada una de
las marcas de la compañía en el mercado total. Las estimaciones también son
desglosadas por segmento. El experimento prueba solamente el tamaño del
presupuesto y no los cambios en los otros elementos en la estrategia de comunicación.
7. Recomendaciones útiles
El administrador del juego desempeñará varios roles: será consultor en problemas
específicos, podrá vender estudios de mercado no solicitados en la Hoja de Decisión (a un
precio fijado posteriormente) y negociará las liquidaciones de inventarios de productos que
eventualmente deseen eliminarse del mercado, siendo el estándar liquidarlos a pérdida.
Al llegar a este punto del Manual, usted debe estar listo para participar en Markestrat.
Con seguridad aún no habrá todavía asimilado toda la información contenida en
este manual. Así el principal objetivo de la primera decisión será que se familiarice
completamente con el universo del simulador. Después de haber sido asignados a una
firma simulada por el Administrador del simulador, este les enviará un nombre de usuario
y una Contraseña con las cuales ingresar a la página web designada. Allí encontrará un
Instructivo del participante, copia de este Manual, y los resultados para el Año 0. Estos
son los resultados a los que llegó la gerencia anterior. Cada empresa recibe un Año 0
diferente de modo que partirán a competir desde posiciones diferentes pero equivalentes
en potencial. En el Informe verá que la empresa tiene dos marcas con participaciones
de mercado distintas y podrán comparar la posición inicial de su empresa frente a las
demás en el mercado. Sin embargo, como el gerente anterior no usaba investigación
de mercados, no dispondrán de ella para armar el Plan de Marketing del Año 1, es
decir, para tomar la primera decisión. Es por ello que debe tomar nota de las siguientes
restricciones aplicables solo al Año 1:
• Modificar los precios solo hasta la inflación pronosticada.

• No formular objetivos preceptúales puesto que no se tiene Mapa Perceptual.
• No emprender proyectos de I&D para reformulación o lanzamiento de nuevos
productos sino hasta recibir Estudios de Mercado.
• No modificar la política de publicidad, fuerza de ventas o producción.
Para la primera decisión es esencial desarrollar buenas relaciones de trabajo en equipo.

Cada miembro del equipo debe estar implicado en la discusión y análisis de opciones.
Más tarde, cuando cada miembro tenga un conocimiento profundo de los resultados
estratégicos, y cuando la gestión se haga más compleja, se podrá delegar a unas
personas ciertos problemas específicos.
34
INFORMACIÓN GENERAL BÁSICA

1. La tasa promedio de inflación anual en los últimos tres años = 9%
2. El incremento promedio anual de los precios, en el mercado de los SONITES, en los
últimos tres años = 1%
3. Porcentaje de unidades de SONITE vendidas en cada segmento en los últimos tres
años:
Segmento 1 = 30%
Segmento 2 = 18%
Segmento 3 = 15%
Segmento 4 = 21%
Segmento 5 = 16%
4. Incremento anual promedio de las unidades de SONITE vendidas durante los últimos
tres años:
Segmento 1 = 0%
Segmento 2 = 25%
Segmento 3 = 50%
Segmento 4 = 60%
Segmento 5 = 30%
Total = 35%
5. Número total de distribuidores potenciales de SONITES o VODITES:
Canal 1 = 3000
Canal 2 = 35000
Canal 3 = 4000
6. Márgenes promedios de los distribuidores, en porcentaje del precio de venta al
detalle:
Canal 1 = 40%
Canal 2 = 35%
Canal 3 = 40%
7. Promedio de los gastos publicitarios en porcentaje de las ventas, durante los últimos
tres años = 4%.
8. Promedio de los gastos en investigación publicitaria en porcentaje de los gastos
publicitarios totales, durante los últimos tres años = 5%.
35
PLAN DE MARKETING MARKESTRAT
Industria:
Empresa número:
Periodo
Resultado General 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Objetivos
Ventas (en miles de $)
Realización
Participación de mercado (% Objetivos
de ventas al detalle) Realización
Contribución neta de Objetivos
marketing (en miles de $ Realización
Gastos de Marketing
Gastos Publicitarios Objetivos
(en miles de $) Realización
Gastos de la fuerza Objetivos
de ventas (en miles de $) Realización
Gastos de I&D Objetivos
(en miles de $) Realización
36
Gastos de estudios Objetivos

de mercado (en miles de $) Realización
Gastos totales de Objetivos
Marketing (en miles de $) Realización
Otros
Objetivos
Realización
Objetivos
Realización
Objetivos
Realización
Objetivos
Realización
37
HOJA DE PRESUPUESTO MARKESTRAT
Industria:
Empresa número:
Periodo:
Marcas
Producción
(unidades)
Cantidades
vendidas (unidades)
Inventario (unidades)
Precio al detalle ($)
Precio de venta
medio ($)
Costo unitario de
transferencia
Ingresos (en miles
de $)
Costo de los
productos vendidos
(en miles de $)
Costo de inventario
(en miles de $)
Publicidad (en miles
de $)
Contribución Bruta
de Marketing
R&D (en miles de $)

Fuerza de ventas (en miles de $)
Estudios de Mercado (en miles de $)
Costos o beneficios excepcionales (en miles de $)
Contribución neta de Marketing (en miles de $)
Total de gastos de marketing (en miles de $)
38
PREVISION DE VENTAS PARA EL PRESUPUESTO

Este cuadro debe ayudarles a formular la previsión de ventas necesarias para su presupuesto anual.
Mercado Total de Marcas

Mercado Total de
Sonite Vodite (en miles de Participación de Mercado (en base a las unidades)
(en miles de Unid.) Unid.)
Ventas (en miles de unidades)
Segmento 1
Segmento 2
Segmento 3
Segmento 4
Segmento 5
Previsión Acumulada
39
ANEXO N° 1
EJEMPLO DEL INFORME ANUAL
Las siguientes paginas presentan el ejemplo del informe anual de

la empresa 5 para el periodo 3 de una simulación de markestrat.
Esto es solamente un ejemplo y los datos que figuran en el
mismo no deben ser utilizados en la toma de sus decisiones.
MARKESTRATED MICHELSEN CONSULTING 2009

REPORTE FIRMA 5 PERIODO 3
1 - RESULTADOS GENERALES
(EN MILES DE $ EXCEPTO CUANDO SE INDIQUE)
(U)=UNIDADES
($)=EN $
Marcas SUXI SUTE SUMO

Producción (U) 32000 60000 48000
Unidades Vendidas (U) 82206 60000 48000
Inventario (U) 56458 0 0
Precio Final ($) 190 420 200
Precio Promedio ($) 117 257 123
Costo de Transferencia ($) 78 192 155
Ingresos 9581 15418 5899
Costo de Productos Vendidos 6427 11508 7455
Costo de Inventario 508 0 0
Publicidad 1500 500 500
Contribución Bruta de Marketing 1146 3410 -2056 2500
I&D $0
Fuerza de Ventas -$ 2,109
Investigación de Mercados -$ 402
Costo/Utilidad Excepcional $0
Contribución Neta de Marketing -$10
Presupuesto de Marketing Para el Próximo Periodo $ 9,065
40
2 - MARKETING
Marcas SUXI SUTE SUMO
Porcion de Mercado (en Unidades) 4% 3% 3%
Numero de Detallistas
Canal 1 1664 1598 1594
Canal 2 6477 6220 6206
Canal 3 1524 1463 1460
Canal 1 Canal 2 Canal 3

Fuerza de Ventas 38 10 27
3 - MENSAJES
4-I&D
5 - RESULTADOS ACUMULADOS ($,000)
Año de Unidades Contribución Bruta de

Marca Publicidad
Lanzamiento Vendidas Marketing Acumulada
SUXI 0 216 $ 5,700 -$ 832

SUTE 0 295 $ 5,000 $ 26,151
SUMO 3 48 $ 500 -$ 2056
Ventas Totales Al Detalle Acumuladas $ 184,138
Publicidad Total Acumulada $ 11,200
Contribución Bruta de Marketing Total Acumulada $ 24,927
Inversiones de I&D Acumuladas Totales $ 700
Gasto en Fuerza de Ventas Acumulado $ 7,049
Gasto de Investigación de Mercado Total Acumulado $ 30,600
Contribución Neta De Marketing Total Acumulada $ 7,400
41
6 - BOLETIN ($)
Crecimiento PNB Este Año 4%
Crecimiento PNB Estimado Próximo Año 4%
Tasa de Inflación Este Año 9%
Tasa de Inflación Próximo Año 9%
Costo Vendedor Próximo Año $ 30,600
Costo Despedir Vendedor Próximo Año $ 7,400
Entrenar 1 Nuevo Vendedor Próximo Año $ 4,300
Costo de Estudios de Investigación de Mercado el Próximo Año
1= $ 77,600 2= $ 129,400 3= $ 77,600 4= $ 12,800
5= $ 45,200 6= $ 25,800 7= $ 51,700 8= $ 90,500
9= $ 64,700 10= $ 12,800 11= $ 25,800 12= $ 38,800
13= $ 19,200 14= $ 30,900 15= $ 45,200
Costo Anual de Almacenaje: 11.5 % del Costo de Transferencia
NUEVAS MARCAS O PRODUCTOS INTRODUCIDOS O

MODIFICADOS EN EL ULTIMO PERIODO
CARACTERISTICAS FISICAS
MARCAS PRECIO DETALLE
1 2 3 4 5 6
SUMO 10 9 10 23 35 120 200
42
Información Sobre el Mercado SONITE
Ventas en Porción Precio al Ventas % Porción

Marcas
Unidades (Unidades) Detalle en $ $ Venta
SAKA 175,610 93% $ 300.00 $ 29,307,730 7
SATO 84,000 53% $ 430.00 $ 49,731,130 5
SERI 464,932 253% $ 485.00 $ 57,673,000 30
SEFA 24,000 13% $ 530.00 $ 37,048,410 2
SIMO 122,317 73% $ 259.00 $ 8,442,268 4
SICA 306,000 163% $ 370.00 $ 61,585,300 15
SOTO 450,000 243% $ 490.00 $ 274,015,000 29
SOLO 43,933 23% $ 392.00 $ 11,472,620 2
SUXI 82,206 43% $ 190.00 $ 3,804,371 2
SUTE 60,000 33% $ 420.00 $ 62,941,020 3
SUMO 48,000 3% $ 200.00 $ 3,804,371 1
Total 1,308,611 100% $ 596,020,887 100%
Precio Promedio = $ 455.46
43
ANEXO N° 2
EJEMPLO DE INFORMES DE ESTUDIOS DE MERCADO
Las siguientes paginas contienen los informes de estudios de mercado solicitados por la empresa 5 en el
periodo 5 de una simulación markestrat.
ESTUDIO 1: ENCUESTA A LOS CONSUMIDORES - MERCADO SONITE
CONOCIMIENTO DE MARCA (NO HUBO DIFERENCIAS SIGNIFICATIVAS ENTRE SEGMENTOS)

SAKA .341 SATO .230
SERI .217 SEFA .286
SIMO .391 SICA .381
SOTO .217
SUXI .192 SUTE .279
**INTENCIONES DE COMPRA
SEGMENTO 1 SEGMENTO 2 SEGMENTO 3 SEGMENTO 4 SEGMENTO 5 TOTAL

SAKA .024 .046 .014 .027 .220 .083
SATO .034 .027 .039 .244 .045 .093
SERI .214 .042 .152 .081 .041 .079
SEFA .067 .021 .313 .039 .028 .071
SIMO .118 .731 .032 .053 .379 .314
SICA .040 .035 .043 .155 .071 .079
SOTO .060 .026 .165 .332 .035 .133
SUXI .013 .026 .006 .009 .134 .047
SUTE .430 .046 .236 .061 .046 .102
44
0**HABITOS DE COMPRA
CANAL 1 CANAL 2 CANAL 3 TOTAL
SEGMENTO 1 .57 .07 .36 1.00
SEGMENTO 2 .37 .17 .46 1.00
SEGMENTO 3 .02 .57 .41 1.00
SEGMENTO 4 .17 .47 .36 1.00
SEGMENTO 5 .07 .27 .66 1.00
1MARKESTRAT/ED (c)
0ESTUDIO 2:PANEL DE CONSUMIDORES - MERCADO SONITE
0 (PORCIONES DE MERCADO BASADOS EN UNIDADES VENDIDAS)

SAKA .026 .080 .024 .030 .311 .106
SATO .020 .025 .036 .145 .035 .077
SERI .389 .114 .367 .129 .093 .168
SEFA .004 .002 .023 .002 .002 .005
SIMO .062 .542 .017 .020 .205 .142
SICA .061 .075 .064 .164 .110 .118
SOTO .112 .070 .349 .481 .073 .279
SUXI .019 .050 .006 .007 .147 .048
SUTE .306 .043 .114 .023 .025 .058
VENTAS DE LA INDUSTRIA
(MILES
UNIDAD.) 166. 349. 341. 1009. 618. 2483.
45
0ESTUDIO 3: PANEL DE DISTRIBUIDORES - MERCADO SONITE

SAKA .077 .091 .145 .106
SATO .066 .093 .073 .077
SERI .200 .162 .157 .168
SEFA .004 .008 .006 .005
SIMO .206 .104 .139 .142
SICA .112 .122 .120 .118
SOTO .215 .353 .255 .279
SUXI .042 .038 .066 .048
SUTE .096 .041 .052 .058
VENTAS DE LA INDUSTRIA A
(MILES UNIDS) 656. 913. 913. 2482.
46
0ESTUDIO 4: ESCALAS SEMANTICAS - MERCADO SONITE
* LAS 3 ESCALAS PERCIBIDAS COMO MAS IMPORTANTES

1 - VALOR 2- POTENCIA 3- DISEÑO
ALTO PUNTAJE CORRESPONDE A: ALTO VALOR, ALTA POTENCIA Y MEJOR DISEÑO.
VALOR PODER DISEÑO

VALOR IDEAL SEG.1 4.30 6.13 5.20
SAKA 3.49 1.64 6.10
SATO 5.58 3.38 6.44
SERI 5.08 5.46 6.10
SEFA 6.40 5.91 3.85
SIMO 3.28 4.26 4.97
SICA 5.69 2.72 6.25
SOTO 5.79 4.56 5.50
SUXI 2.58 2.08 2.50
SUTE 5.13 5.91 4.90
47
ESTUDIO 5:MAPA PERCEPTUAL DE SIMILITUDES Y PREFERENCIA DE MARCA
MAPA PERCEPTUAL DE SIMLITUDES Y PREFERENCIA DE MARCA

‘SOLO
‘Seg 1 +
‘SEFA
‘SERI
‘SOTO ‘SUTE
‘Seg 3
‘Seg 4
‘Seg 2 Potencia
percibida
(Aumenta
de abajo a
arriba)
‘SATO
‘Seg 5
‘SICA
‘SUXI
‘SIMO
‘SAKA -
+ Economía Percibida (Aumenta de derecha a izquierda) -
Mercado SONITE
- Estudio realizado en Muestra de 200 personas.
- No se encontró diferencias significtivas de percepción entre segmentos.
- Se han obtendido resultados estadisticamente sifnificativos en 2 dimensiones.
Eje X: Eje Y:
Segmento
Segmento 1 3.5 14.5
Segmento 2 -7.7 5.5
Segmento 3 13.9 11.5
Segmento 4 9.3 0.5
Segmento 5 -12.7 -5.3
Eje X: Eje Y:
Marcas
SAKA -3.4 -15.8
SATO 10.5 -4.1
SEFA 7.2 9.7
SERI 16 12.7
SIMO -4.8 1.7
SICA 11.3 -8.6
SOTO 11.9 3.7
SUXI -9.5 -12.8
SUTE 7.5 12.7
48
0ESTUDIO 6: PRONOSTICO DE MERCADO - MERCADO SONITE
TAMAÑO ESPERADO DEL MERCADO PARA PXMO PER.(MILES U.)

SEG 1 SEG 2 SEG 3 SEG 4 SEG 5 TOTAL
158. 488. 307. 958. 741. 2653.
0ESTUDIO 7: ENCUESTA A LOS CONSUMIDORES - MERCADO VODITE
**CONOCIMIENTO DE MARCA (NO HUBO DIFERENCIAS SIGNIFICATIVAS ENTRE SEGMENTOS)

VERO .057
VICA .047
VOTO .041
**INTENCIONES DE COMPRA
VERO .158 .158 .158 .158 .158 .162

VICA .641 .641 .641 .641 .641 .660
VOTO .172 .172 .172 .172 .172 .177
0**HABITOS DE COMPRA
SEGMENTO 1 .77 .05 .18 1.00
SEGMENTO 2 .77 .05 .18 1.00
SEGMENTO 3 .77 .05 .18 1.00
SEGMENTO 4 .77 .05 .18 1.00
SEGMENTO 5 .77 .05 .18 1.00
49
0ESTUDIO 8:PANEL DE CONSUMIDORES - MERCADO VODITE
VERO .098 .098 .098 .098 .098 .101

VICA .742 .742 .742 .742 .742 .764
VOTO .131 .131 .131 .131 .131 .135
VENTAS DE LA INDUSTRIA MILES UNIDAD.)

40. 13. 13. 40. 67. 175.
0ESTUDIO 9: PANEL DE DISTRIBUIDORES - MERCADO VODITE
(PORCIONES DE MERCADO BASADAS EN VENTAS UNIDS.)

VERO .098 .000 .098 .101
VICA .742 .000 .742 .764
VOTO .131 .000 .131 .135
VENTAS DE LA INDUSTRIA A (MILES UNID.)

143. 0. 36. 179.
50
ESTUDIO 10: ESCALAS SEMANTICAS MERCADO VODITE
* LAS 3 ESCALAS DIF. SEMANTICAS PERCIBIDAS COMO MAS IMPORTANTES SON:

1-FRECUENCIA MAXIMA,2-PESO, 3-VALOR.
ALTO PUNTAJE CORRESPONDE A:ALTA FRECUENCIA, ALTO PESO Y BAJO VALOR
MAX.FR. PESO VALOR

VERO 2.61 6.18 6.49
VICA 3.85 2.34 4.81
VOTO 5.36 5.07 6.49
ESTUDIO 11: PRONOSTICO MERCADO - MERCADO VODITE
TAMANO ESPERADO SGTE. PERIODO (MILES DE UNIDADES),

69. 23. 23. 69. 114. 297.
0ESTUDIO 12: PUBLICIDAD COMPETITIVA ESTIMADA (MILES DE $)
SAKA 1457. SATO 583.

SERI 24278. SEFA 97. VERO
1942.
SIMO 4557. SICA 3385. VICA
3255.
SOTO 19423. VOTO 7769.
SUXI 1457. SUTE 486.
51
0ESTUDIO 13: ESTIMACION DE FUERZA DE VENTA COMPETITIVA

FIRMA1 4 47 18 69
FIRMA2 9 50 46 105
FIRMA3 13 18 34 65
FIRMA4 10 29 35 74
FIRMA5 32 9 25 66
0ESTUDIO 14: EXPERIMENTO DE FUERZA DE VENTA
(RESULTADOS ESPERADOS SI LA FUERZA DE VENTAS AUMENTA EN 5 POR CANAL)
CANAL 1 CANAL 2 CANAL 3

SUXI
NUM DE DISTRIB. 1587. 7267. 1382.
PORCION MERCADO .049 .059 .086
SUTE
NUM DE DISTRIB. 1577. 7220. 1373.
PORCION MERCADO .115 .058 .066
0ESTUDIO 15: EXPERIMENTO DE PUBLICIDAD
(RESULTADOS ESPERADOS SI EL PRESUPUESTO AUMENTA EN 10% PARA UNA MARCA
SEG 1 SEG 2 SEG 3 SEG 4 SE 5 TOTAL

SUXI
CONOCIM. .190 .190 .190 .190 .190 .190
PORC.MERC. .019 .050 .006 .007 .147 .057
SUTE
CONOCIM. .275 .275 .275 .275 .275 .275
PORC.MERC. .306 .043 .114 .023 .025 .060
52
ANEXO N° 3
Especificaciones de los Objetivos Perceptuales de los
Datos sobre las Escalas Semánticas
Las escalas semánticas están definidas en un intervalo de 1 a 7, mientras que los objetivos
perceptuales están definidos en términos de coordenadas en un mapa perceptual, los
cuales pueden tomar valores entre -20 y +20 :
Primera escala semántica
Plano perceptual
correspondientes al primer eje.
El intervalo de una unidad en la escala semántica puede ser interpretado como 40/6 ó
20/3 en el eje del mapa perceptual.
Si solamente son disponibles las escalas semánticas, y si un valor “x” de una escala
semántica es determinado como objetivo en un reposicionamiento de una marca, el
correspondiente objetivo perceptual expresado en términos de una coordenada “y” en
el mapa perceptual, puede ser calculado con la siguiente fórmula:
“y” es el valor que tiene que ser usado como objetivo perceptual cuando de rellene la
Hoja de Decisión. Obviamente esta transformación es cruda, pero el uso de números no
debe disimular la naturaleza cualitativa intrínseca de los objetivos perceptuales.
53
Ejemplo :
Si una marca determinada debe ser repocisionada hacia el valor 6 de la primera escala
semántica , el objetivo perceptual que deberá ser acotado en la Hoja de Decisión, para
el eje 1 es :
El mismo procedimiento se aplica para la transformación de los valores de la segunda

escala semántica, a objetivos perceptuales del segundo eje del plano perceptual.
54
ANEXO N° 4
PREGUNTAS FRECUENTEMENTE REALIZADAS
(F.A.Q.’S FREQUENTLY ASKED QUESTIONS)
1. ¿Cuando puedo comenzar a hacer Investigación & Desarrollo?
Solo después del periodo 1, cuando recibió y analizó investigación de mercado. Al

pedir un nuevo producto debe colocar todas las características aun cuando algunas
ya las tenga en algún otro producto. Si va a reformular un producto actual, repita las
características que ya tiene. Además de las nuevas que desea.
Es poco probable que consiga vía I&D características 35 % arriba o debajo de lo

que ya es capaz un producto a menos que invierta muchos millones.
2. ¿Puedo cambiar de precio en el Periodo 1?
Sólo en línea con la inflación, es decir, no más de lo que se espera será la inflación.
Después del periodo 1, el mercado no aceptará aumentos/reducciones de precio
mayores al 30 %
3. ¿Cómo hago para tomar una decisión en el periodo 1 si no tengo Investigación

de Mercado?
Como toda empresa poco técnicas, tiene dos caminos: la intuición o el alineamiento
a los datos macro.
(1) El primero implica adivinar lo que realmente quisieron hacer los ejecutivos que
manejaron la empresa antes que usted, y qué hicieron bien y mal. Lo malo está
claro en uno de los productos. Una opción es eliminar el mayor y fortalecer el
bueno. Pregúntese que pasaría si lo hace. Otra opción es no hacer nada hasta
tener Investigación de Mercado que diagnostique el posicionamiento de cada
producto. Fíjese sus vendedores, vea que hay mas en un canal que en otro ¿
le parece correcto?.
(2) Alinearse a lo macro es subir la producción de un producto en función del

aumento que se espera del PBI (si vendió tan bien que se quedó sin inventario
el año anterior), aumentando el precio justo dentro de la inflación.
(3) Una decisión siempre será tan buena como la información sobre la que se
base. Pida todo los informes de investigación de mercado.
55
4. ¿Qué pasa si no programo producción para un producto porque tiene

inventario?
Las ventas se harán del inventario.
5. ¿Qué pasa si dejo fuera de la decisión a un producto aun cuando tenga

inventario?
Usted está informando que ya no lo quiere. Se liquidará el inventario al costo de

transferencia como pérdida. Pude ser una pérdida grande.
6. ¿Cómo hago para eliminar a un producto?
Vea la pregunta 5
7. ¿Cómo se fija el precio final y qué relación tiene con el costo de transferencia?
Asegurándose que a su empresa le que un margen por encima de (1) el costo

de transferencia y (2) la comisión o margen promedio del canal. Si el precio final
es menor al costo de transferencia aparecerá un diluvio de tinta roja. Esta usted
regalando el producto. Un margen aceptable para su empresa podría ser similar al
del canal.
8. ¿Cuándo introducir una nueva marca?
Tiene que haberse aprobado previamente un Proyecto de Investigación y Desarrollo,

con una letra P adelante y la letra “S” si es Sonite y “V” si es Vodite, mas la vocal
que le corresponde a su empresa. Las otras dos letras son libres pero deben
ser diferentes a las que llevan sus productos actuales para que el programa no
confunda su nuevo proyecto con aquellos que precedieron la introducción de sus
productos actuales. Esto es aplicable aun cuando se reformule un producto actual.
Por ejemplo si quiere cambiar a SEFA no puede colocar un proyecto PSEFA pues ya
existió. Debe colocar PSEFO, por ejemplo, porque la FO aun no la usa para nada.
Aprobado el PSEFO, coloque ése acrónimo al lado del SEFA antiguo en la segunda
columna de la primera porción de la Hoja de Decisión, ordenando en efecto, que se
le asigne al antiguo SEFA las nuevas características logradas en el Proyecto PSEFO.
9. ¿ Cuánto invertir para que una investigación y desarrollo sea exitosa?
Mucho más que nada. El manual da algunos ejemplos. Vea la página 12 bajo “Hoja
3”. Para productos totalmente nuevos, es decir, con características alejadas de
la banda del 30 % que delimitan sus capacidades actuales, incluyendo costo, se
recomienda más de $2 millones. A mayor inversión con características próximas
a la banda de capacidades, mayor es la probabilidad de éxito. Pero es una timba
como en la realidad descubrir algo nuevo y efectivo. Use de referencia el ejemplo
56
del proyecto de Vodite aprobado al final del Manual.
10. ¿Cuánto costará el costo de transferencia de un nuevo producto o uno

reformado?
Depende de cuantas unidades logre producir el primer año. El costo de transferencia

aprobado se refiere al costo unitario de las primeras 100,000 unidades.
11. ¿Puedo dejar de realizar Investigación de Mercado?
No. Es obligatorio desde el periodo 1 hasta el 10 inclusive, pedir por lo menos un

estudio.
12. ¿El porcentaje de Estudios de Publicidad de donde sale?
Del presupuesto publicitario. Si invirtió $ 2’500,000 en Publicidad y es 5 % lo que

coloca como presupuesto para investigación publicitaria quiere decir que invertirá
$ 125,000 en investigación publicitaria (focus groups, pre-tests cuantitativos de
comerciales, post-tests cuantitativos etc ).
13. ¿Si no tengo éxito en un proyecto de investigación y desarrollo, qué hago?
El Dpto de I&D le dirá que le faltó o si de plano es imposible. Si faltó inversión o debe
reducirse una característica porque es demasiado, simplemente repita el proyecto,
con la modificación sugerida y el nuevo presupuesto.
14. ¿Porqué algunas veces la cantidad producida no corresponde al programa

que le díe en la Hoja de Decisión?
Porque la fábrica tiene un Programador de Producción inteligente durante los 12

meses que abarca su programa de producción. Si el Programador vé que desde
el tercer mes, las ventas, es decir, los embarques el vé salir de la planta, están por
debajo de la programación de producción que usted ordenara, entonces ajusta la
producción hacia abajo hasta un 30 %. Puede ajustarla hacia arriba hasta 30 % si el
Programador observa mayores ventas a las que se programó vía producción.
15. ¿Cómo usar los informes de Investigación de Mercados?
El estudio 1 es el más básico y el 5 el más difícil de entender pero el de naturaleza

esencialmente estratégica.
El 1 presenta datos sobre la Pirámide de la Jerarquía de los efectos, según la cual

nada se compra, si previamente no se prefiere, y si antes de ello no se recuerda.
Formalmente, un estado cognitivo precede a uno afectivo, y uno afectivo precede
a un estado activo (la compra). En el ejemplo del Apéndice A (correspondiente a
57
una empresa 5 en el Periodo 3) al final del Manual, se encuentra el caso de SUXI,

para quien hay conocimiento de marca entre el 19.2 % del mercado, la mitad del
reconocimiento que señala el 39.1 % de SIMO. El “techo” de demanda de SUXI es
así la mitad del de SIMO sugiriendo que necesita más publicidad. Si se examina el
Estudio 12 podrá verse que SUXI hizo sólo $ 1457 en publicidad ($ ,000) mientras
que SIMO INVIRTIÓ $ 4557.
¿Qué tanto la publicidad generó recordación y qué tanto persuasión/intención de

compra? Compare la proporción de conocimiento de marca con la proporción de
intención de compra “total” en el cuadro de “Intenciones de Compra”. SUXI muestra
4.7 % mientras que SIMO muestra 31.4 %. Así no solo SUXI hace la mitad de
publicidad sino que la que hace sólo genera recordación, y muy poca persuación/
intención de comprar: 4.7/19.2 = 0.24, lo que significa que el 76 % de la publicidad
de SUXI no produce persuasión de ninguna clase. ¿Donde sí la produce SUXI?
Explore el renglón de SUXI y busque la proporción más grande…. el 13.4 % del
Segmento 5. La publicidad de SUXI lo está llevando a ser más recordada en el
Segmento 5 que en el Segmento 3, “lo está llevando” significa “lo está posicionando”
perceptualmente. Usted puede cambiar la dirección, o apuntar más certeramente,
colocando en el cuadro de “coordenadas” la localización percepcual del segmento
5 (-12.7 -5.3)
¿Estarán las ventas de SUXI viniendo de algún segmento en particular? El segmento

5 da la respuesta al examinar las proporciones del renglón de SUXI: sí, en efecto,
el 14.7 % de los miembros del segmento 5 compraron SUXI’s, la tercera marca
después de SAKA y SIMO en atraer consumidores de dicho segmento.
Puede concluirse entonces que SUXI compite con SAKA y SIMO en el segmento 5.
Ojo, sin embargo que SIMO vende aun más en el segmento 2. Puede usted verificar
la posición competitiva de SUXI visualmente en el Mapa Perceptual Estudio 5. SUXI
representada por la letra H se encuentra en el mismo lugar, mirando verticalmente,
que SAKA (A) y SIMO (E), pero SIMO se encuentra más cerca del segmento 2
justamente por su atractivo a esos consumidores. Quiere decir que estas tres marcas
se posicionan en la mitad de menor valor del mapa (la horizontal), diferenciándose
SIMO de las otras dos por tener mayor potencia (la vertical).
Ahora usted sabe cómo está posicionado, con quien compite, y que le falta bastante
publicidad. ¿Qué tan bien posicionado está SUXI? El estudio 4 provee los puntos
ideales, las “yemas del gusto” de cada segmento en escalas semánticas. Recuerde
que éstas van del 1 al 7 y que los datos se expresan en promedios. SUXI por ejemplo
resultó con un promedio de 2.08 en Potencia, es decir, debajo del punto medio de
la escala (4) donde el máximo 7, significa “Alta Potencia”. ¿Cuánto es el ideal del
58
segmento 5? 3.16, un puntaje bastante mayor al de SUXI . ¿Cuánto más de potencia

requeriría SUXI para darle en la yema al Segmento 5? Basta equiparar la longitud de
la escala de Potencia, -20 a +20 = 40 puntos en términos de los rangos factibles de
potencia que van de 5 a 100 Watts. Busque luego cuanto tuvo SUXI originalmente
(20) y cuanto tiene SIMO (50). Divida y busque la potencia que debería tener SUXI
para llegar a la yema del Segmento 5. Repita la operación con Diseño y Valor.
16. ¿Qué pasa si me paso del Presupuesto asignado?
La corporación le descuenta en publicidad.
17. ¿De qué depende que me aumenten el Presupuesto?
De que aumente la Contribución Neta de Marketing.
18. ¿Cómo se usa aquello de la hoja de decisión sobre las “coordenadas”?
Permiten apuntar con mayor precisión al meollo de un segmento limitando a la

agencia de publicidad la emisión de mensajes que sólo tengan que ver con esa
mezcla de atributos. Por ejemplo, puede cambiar la dirección, o apuntar más
certeramente, colocando en el cuadro de “coordenadas” la localización perceptual
del segmento 5 (-12.7 -5.3) para forzar a la agencia a concentrar toda su creatividad
en ése segmento. Naturalmente la marca no se moverá a grandes trancos sino
poco a poco y en forma más eficiente. La forma más rápida de mover una marca
perceptualmente es alterando el precio o alguna otra característica de modo que se
mueva a otro segmento con algo de publicidad.
59
ANEXO N° 5
CONSIDERACIONES ADICIONALES
CONSIDERACIONES IMPORTANTES: Los equipos pueden implementar cualquiera

de las siguientes estrategias:
- Especialización (quedarse donde se está), mejorando la marca debil

- Diversificación multisegmento (una marca para cada segmento en el mercado
actual): 05 segmentos de mercado y 05 marcas, una marca para cada
segmento.
- Extensión (llenar los huecos para crear línea completa)
- Innovación (nuevo producto en nuevo mercado). Ingresar al mercado de
VODITES
RESTRICCIONES:
Como se señaló anteriormente, son 5 equipos y cada equipo puede tener como
máximo 5 marcas (simultáneas) entre productos de SONITE y VODITES a lo largo de
los 10 periodos simulados.
Para alcanzar las 5 marcas, deben de previamente realizar proyectos de I + D, y cada

equipo puede realizar hasta un maximo de 5 proyectos de I + D en toda la simulacion.
Por ejemplo, si el administrador decide hacer 8 decisiones, solo podra hacer 5
proyectos de I + D en los 8 periodos.
Si un equipo logra tener 5 marcas activas en el mercado y tiene un proyecto de I+D

ya aprobado y listo para ser lanzado al mercado, el equipo debera de elegir cual sera
la marca que sera retirada totalmente del mercado, bajo los dos siguientes
lineamientos.
1. Haber puesto cero de produccion en dos periodos continuamente.

2. Colocar cero de produccion en una marca que tiene inventario “cero”. Cuando
un producto con inventario cero, se le asigna cero de producción, la marca se
elimina automaticamente.
60
Alternativas para mejoras al producto actual o lanzar productos al mercado.
Para implementar cualquiera de estas dos opciones, el equipo primero debe tener un
proyecto de I+D aprobado 100%
Ejemplo 1: Mejora de producto en la firma 1, para la marca SATO.
Como podemos ver en la imagen, se está asignando a la marca SATO el proyecto ya

aprobado PSAMA, esto significa que, a partir de este periodo, la marcas SATO tomará
las características aprobadas del proyecto PSAMA, manteniendo el nombre de la
marca original SATO.
Ejemplo 2: Firma 1 con marcas SAKA y SATO, desea lanzar al mercado como una
marca completamente nueva, en este caso SAMA.
Como podemos observar, se está llenando la tercera línea de la hoja de decisiones

con la marca SAMA y en nombre del proyecto PSAMA que previamente fue aprobado
por el departamento de I+D. El equipo al lanzar una marca nueva al mercado, deberá
de asignar producción, publicidad, etc.
61
De ser el caso, si el equipo 1 quisiera retirar del mercado la marca SATO, y quedarse
únicamente con SAKA y SAMA, el equipo deberá de completar la decisión retirando
completamente de la hoja de decisiones borrar todo lo introducido en la hoja de
decisiones para SATO; nombre de marca, producción, presupuesto publicitario, etc.
Al borrar un producto, recuerde no dejar filas vacías en la hoja de decisiones.
64
MARKESTRAT
PAUTAS PARA EL INFORME FINAL DEL SIMULADOR
MARKESTRATED
Archivo Digital que contenga:
• Nombres de participantes,
• Nombre del curso,
• Nombre del simulador y
• Fecha y niversidad.
Orientación:
Informe presentado a una asamblea de directores/accionistas para que retenga el

equipo o pueda elegir un nuevo equipo gerencial.
Temas (mínimos)
• Análisis del desempeño de la empresa en general y por producto-mercado (no

se recomienda un historial decisión x decisión)
• Estrategias principales adoptadas propias y de los competidores
• Principales ajustes y adaptaciones realizadas a los cambios en el entorno
• Puntos clave aprendidos de los éxitos y fracasos principales
• Recomendaciones para el futuro de la empresa.
63

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61
MARKETING Y
LOGÍSTICA B2B
MANUAL DEL USUARIO

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SIMULACIÓN EN MARKETING Y LOGÍSTICA B2B - MARKLOG
ÍNDICE
I INTRODUCCIÓN............................................................................................... 3
II DESCRIPCIÓN DE LA INDUSTRIA .................................................................. 4
III SU EMPRESA ................................................................................................... 6
IV SU TRABAJO COMO EJECUTIVO ................................................................... 7
V SUS OBJETIVOS .............................................................................................. 9
VI MODOS DE TRANSPORTE............................................................................ 10
VII ALMACENAJE ................................................................................................ 14
VIII COSTO DE CAPITAL DE TRABAJO ............................................................... 15
IX COMO TOMAR DECISIONES ........................................................................ 16
X LA SITUACIÓN ACTUAL ................................................................................. 18
Informes Gerenciales .................................................................................. 18
MARKLOG-HOJA DE DECISION................................................................ 21
OBJETIVOS DE MARKLOG ........................................................................... 28
2
I INTRODUCCIÓN
Objetivos
MARKLOG fue desarrollado para ilustrar los variados aspectos de la logística entre
negocios, es decir, entre organizaciones donde el contacto regular convierte en “socios”
virtuales a los proveedores, haciendo así de la función de distribución física un asunto
estratégico en el éxito de ambas empresas. Usted y sus compañeros de equipo han sido
nombrados a tiempo completo para operar durante varias semanas el Comité de
Logística de una empresa radicada en México, la cual, además de su producción local,
adquiere en América del Sur productos similares ecológicos, orgánicos y naturales para
la industria textil, dedicada a servir al mercado nacional. El Comité de Logística se
enfrenta a la toma de decisiones en varios aspectos directamente relacionados con el
mantenimiento de una relación satisfactoria con los clientes, pero sus decisiones
también pueden tener un impacto importante en otros aspectos de la empresa. Esto ha
hecho necesario que los miembros del Comité evalúen el impacto de cada estrategia
sobre la empresa como un todo, y no solamente sobre la función de la logística en el
cumplimiento de la entrega de productos.
En MARKLOG, por lo tanto, tendrá Usted la oportunidad de planear cuidadosamente

estrategias de logística basadas en la adquisición y distribución, experimentando
estrategias novedosas, pero, principalmente, tendrá la oportunidad de trabajar en el
mantenimiento de las relaciones con proveedores desde el punto de vista de la empresa
como un todo integral.
Los participantes se organizan en Comités de empresas diferentes, cada una dedicada a

la producción, importación y distribución de productos orgánicos ecológicos, todas
participando en el mismo mercado mexicano, un mercado altamente competitivo. Las
decisiones de cada equipo tienen efecto sobre el éxito de éste equipo, afectando
también el crecimiento y prosperidad de la industria como un todo.
La descripción de la simulación y las instrucciones operativas que se encuentran en las

páginas siguientes, deben ser leídas cuidadosamente antes de tomar decisiones y
registrarlas en la Hoja de decisión.
3
II DESCRIPCIÓN DE LA
INDUSTRIA
Desde hace ya algunos años, se ha desarrollado rápidamente una nueva industria, tanto en
México como en algunas regiones a la vera de la cadena montañosa de los Andes, que
consiste en el acopio, selección, proceso y empaque de una serie de productos naturales
orgánicos, también llamados ecológicos. Particularmente, se han desarrollado nuevas
técnicas sustentables para el acopio, selección y producción de “carmín”, un tinte natural
color rojo brillante que se utiliza para teñir telas. El carmín se produce a partir del insecto
“Dactylopius coccus”, vulgarmente denominado “cochinilla”. A pesar de su complicado
nombre, se trata en realidad, tal y como lo define el Diccionario de la Real Academia
Española, de “un insecto hemíptero, originario de México, del tamaño de una chinche, pero
con el cuerpo arrugado transversalmente y cubierto de un vello blanquizo, cabeza cónica,
antenas cortas y trompa filiforme”. Vive, anida y se alimenta en ciertos cactus de la variedad
nopal abundantes en las Sierras de México. El carmín era conocido por las culturas
precolombinas antes de la conquista española, usándolo para dar un color vivo escarlata a
las sedas, lanas y algodones. Se extraía en molinos rústicos que aprisionaban lentamente a
los insectos hasta convertirlos en polvo para obtener la esencia del tinte natural que luego se
usaba en bellos textiles tejidos a mano. Este modo de producción, sin embargo, era
demasiado laborioso y de pequeña escala, haciendo muy costosa la producción del carmín.
Recientemente, sin embargo, nuevas tecnologías localmente desarrolladas han

provocado una verdadera revolución en los métodos de cultivo y producción, haciendo
comercialmente factible la producción del carmín para satisfacer la nueva tendencia
hacia materiales ecológicos naturales. La importancia del carmín surgió cuando se
descubrió que podía ser un excelente reemplazo de los tintes sintéticos, como la anilina,
un tinte químico sintético. Así el carmín podía ser utilizado para producir telas y tejidos
enteramente naturales y orgánicos, atributos cuya demanda crece continuamente a
nivel mundial.
Con 126 millones de habitantes, México es el segundo principal mercado para el carmín
porque es uno de los mercados textiles más grandes del hemisferio. El mercado está
compuesto por buen número de empresas textiles y de confecciones individuales que
compran sus requerimientos diarios de tintes a través de varios mayoristas locales. Los
mayoristas generalmente compran en pequeñas cantidades debido a que los principales
productores de carmín mantienen depósitos y almacenes en el puerto de Veracruz
5
mismo.
Ocasionalmente, las empresas de textiles saltan a los mayoristas y colocan una orden
“especial” grande para ser atendida de un depósito o almacén en Veracruz. Usualmente
colocan estas órdenes con alguna anticipación. Las órdenes se surten en los depósitos
durante la semana conforme lo van necesitando.
Durante las etapas iniciales del desarrollo de la industria del carmín, la Asociación de
Fabricantes de Carmín, comisionó un estudio de la industria de la anilina con la que
competiría el carmín. Este estudio indicó que a un precio de $1.00 por kilo en el
depósito de Veracruz, el carmín podía competir con la anilina. Para muchos tipos de tela
y confecciones ambos tintes eran intercambiables y cualquiera de ellos podía usarse.
La Asociación de Fabricantes descubrió también que la tendencia de las ventas de

anilina tenía siempre una relación muy estrecha con el índice de crecimiento económico
de México, y lo mismo ocurría con las ventas semanales de anilina, que fluctuaban casi
en el mismo grado que la producción textil. La Secretaría de Comercio del Gobierno
Mexicano comenzará a ofrecer datos este año (después de la primera decisión de
MARKLOG).
La producción mexicana total de productos textiles del año que acaba de terminar, de los
cuales son ingrediente principal los tintes, se muestra en el gráfico a continuación:
Producción textil semanal
130
Producción
semanal en 120
millones
de kilos
110
0 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 48 52
Semanas
6
III SU EMPRESA
Su empresa produce carmín localmente utilizando procesos altamente eficientes y bajo

prácticas amigables con el medio ambiente, sin embargo, su capacidad está al máximo y
se ha visto en la necesidad de importar carmín desde Sudamérica para poder cumplir
con la demanda de sus clientes.
El Departamento de Abastecimientos seleccionó a un proveedor andino cuyas

instalaciones de producción están localizadas en un valle central muy cercano a un
puerto. Las instalaciones son eficientes y modernas, y sus procesos son muy similares a
los suyos, capaces de producir un fino polvo de los insectos de modo que pueda diluirse
rápidamente. No se esperan dificultades de producción de ningún tipo. Los costos de
producción son $0.60 por kilo y no cambiarán durante toda la simulación.
Su empresa ha estado probando al proveedor durante los últimos dos meses. Se llevaron
registros completos de embarques durante las últimas cuatro semanas (semanas 49 a 52).
Los resultados de las pruebas de mercado convencieron a la alta dirección de la empresa que
el proveedor sudamericano es una excelente opción. El centro de cómputo de la empresa ha
desarrollado un sistema de información gerencial que lo mantendrá informado sobre las
órdenes que se van colocando y recibiendo, la cantidad de inventario almacenada en su
depósito en Veracruz y datos sobre los embarques programados para llegar al depósito
durante las siguientes cuatro semanas.
Los Datos históricos que usted recibirá pertenecen al año pasado que terminó con la
semana 52. El nuevo año está por comenzar y por lo tanto la primera preocupación será
las semanas 1 a 4.
Al principio de cada mes usted recibirá tres informes gerenciales que cubrirán las cuatro
semanas pasadas. Aunque el Contralor de la empresa ha prometido tener en algún
momento informes semanales; sólo puede dar informes mensuales actualmente. Estos
informes se describen en detalle en una sección de este manual.
7
IV SU TRABAJO COMO
EJECUTIVO
Como miembro del Comité de Logística, una parte importante de su trabajo está dedicada
a la planeación consistiendo en mantener inventarios adecuados, pero no excesivos, en
Veracruz. Esto significa que debe realizar una muy cuidadosa planeación de tal modo que
las necesidades regulares de los mayoristas puedan ser satisfechas sin ningún contratiempo
para impedir que recurran a la anilina como sustituto. También debe planearse de tal modo
que puedan surtirse las órdenes ocasionales de los fabricantes.
Su trabajo es particularmente interesante debido a que se trata de una nueva industria

con pocos datos históricos en los cuales basar la toma de decisiones. Aún y cuando
habrá un pronóstico del Índice de producción textil y del Crecimiento económico, Usted
tendrá que desarrollar sus propios pronósticos para las ventas de su producto.
Se sabe, sin embargo, de algunas cosas sobre el comportamiento del mercado que
pueden guiarlo en la generación de pronósticos. La orden ocasional de los fabricantes
representará entre 10 y 20% de la demanda semanal. La demanda semanal fluctuará
con la tendencia estacional. También es cierto que el nivel de calidad del servicio es
absolutamente vital. Todos los clientes esperan que el producto esté en perfectas
condiciones cuando arribe a México, pues el polvo carmín tiende a adquirir humedad
conforme se alarga el tiempo de viaje, y quieren tenerlo inmediatamente disponible en
el almacén. Es por eso que los clientes son sumamente sensitivos al buen servicio, a tal
punto que cuando entregue alta calidad en el servicio, Usted debe notar una tendencia
a que su porción de mercado aumente, así como la porción de mercado del carmín en el
mercado de tintes. Por otro lado, si Usted brinda un servicio pobre a sus clientes, estos
tenderán a substituir el carmín por la anilina y la porción de mercado del carmín tenderá
a contraerse.
Cada empresa mexicana productora e importadora de carmín participa en el mercado total

del producto. La porción de mercado de cada empresa dependerá de la calidad del servicio
impartido a sus clientes. El carmín está libremente disponible, y puesto que proviene de un
8
solo tipo de insecto es exactamente el mismo en términos químicos. Es por eso, que, en la
industria de tintes, los clientes no guardan ninguna lealtad a los proveedores. Para todos los
propósitos prácticos los clientes no pueden distinguir el carmín producido por una empresa
del producido por otra, tampoco pueden distinguir entre el carmín producido en México, del
carmín producido en Perú o Bolivia. La única lealtad que reconocen los clientes es a la
calidad del servicio. Esto significa que cuando una empresa logra dar un nivel
excepcionalmente alto de buen servicio, crecerá el mercado total de carmín, así como su
propia porción de ése mercado.
Los grandes fabricantes de textiles colocan sus órdenes cada dos a seis semanas, lo cual
usualmente permite una notificación previa, pero ocasionalmente esto no es posible.
Todos recogen sus pedidos en los almacenes en Veracruz.
Si su almacén no tiene suficiente volumen de producto disponible para satisfacer todas

las órdenes de compra, se surtirán primero las órdenes de compra de los fabricantes, y
después las órdenes de compra de los mayoristas, hasta que se agote el inventario. Si su
almacén no pudiera surtir completamente una orden, la surtirá parcialmente, pero su cliente
automáticamente comprará el saldo faltante de uno de sus competidores directos antes de
sustituir el carmín por anilina.
No es posible surtir órdenes atrasadas postergándolas para otra fecha. Cualquier

faltante de inventario daña la reputación de su empresa en cuanto al nivel de servicio.
La reputación de servicio de su empresa afectará la demanda individual que reciba y la
demanda genérica del carmín.
9
V SUS OBJETIVOS
Debido a que el Comité de Logística está a cargo de la totalidad de las decisiones de embarque
y logística de la empresa, a Usted le conciernen todos los costos asociados con el trayecto
que cubrirán los embarques. En consecuencia, debe considerar la demanda presente
para su producto y el pronóstico futuro de ella. Debido a que la reputación por el buen
servicio afecta la demanda de su producto, Usted debe de tratar de dar el mejor servicio
posible a cada cliente al costo total más bajo posible.
10
VI MODOS DE TRANSPORTE
Para importar el carmín a México, Usted tiene a su disposición 6 modos de transporte:
 Flete aéreo
 Flete terrestre
 Agente de carga (consolida embarques de clientes)
 Ferrocarril
 Cooperativa de embarques (consolida embarques de empresas de transporte),
 Flete marítimo
Cuatro empresas de carga terrestre(autotransporte) y dos líneas aéreas sirven al mercado

mexicano. Una aerolínea ofrece servicio de carga y de pasajeros, mientras que la otra se
especializa solamente en carga aérea. Pueden existir diferencias en la calidad de servicio
proporcionada por cada una de las empresas de transporte. Algunas dañarán más el producto
en tránsito que otras, no sólo en la adquisición de humedad, sino en posibles mermas del
polvo. Daños al producto afectan adversamente su reputación de servicio.
Cada modo de transporte tiene características diferentes: algunos son más rápidos que otros,
las pérdidas y daños de cada uno también varían, los costos de embalaje y empaque son
diferentes. Por ejemplo, los embarques marítimos tienen que usar cajas especialmente
bastante más caras que las que se usarían en embarques aéreos.
Cada modo de transporte ofrece un tiempo de llegada “normal” o “programado”. Por

ejemplo, los embarques por ferrocarril “normalmente” llegan dentro de la segunda semana
después del despacho. Pero ocasionalmente, a causa de congestión en la línea inclemencias
del tiempo como fuertes lluvias, inundaciones, o disturbios causados por problemas políticos
locales, los embarques pueden demorarse tanto como dos semanas adicionales y por ello es
posible que no lleguen sino hasta la cuarta semana después del despacho. Los embarques en
otros modos de transporte pueden también demorarse por razones similares.
Ocasionalmente otras cosas pueden ocurrir. Una orden de compra puede traspapelarse
o puede ser enviada erróneamente a otra dirección o perderse completamente,
también un embarque puede ser destruido en un accidente. Si un embarque se pierde o
es destruido, Usted será notificado y el transportista le reembolsará todos los costos,
11
pero Usted sufrirá el efecto en calidad del servicio percibido por el cliente de Veracruz.
Una vez que se pierde un embarque nunca llegará al almacén de Veracruz. Si se
encontrara, será retornado al proveedor.
Aunque ningún modo de transporte garantiza que los embarques llegarán en una fecha
determinada, todos informan de tiempos de llegada “normales” o “programados”. Los
embarques por vía aérea normalmente llegan durante la misma semana en que son
despachados. Los embarques por autotransporte de carga normalmente llegan al principio
de la segunda semana; los embarques por ferrocarril y agente de carga normalmente llegan
al principio de la tercera semana; embarques hechos por la Cooperativa de embarques
normalmente llegan al principio de la cuarta semana; la carga marítima normalmente llega al
principio de la quinta semana.
Los embarques normalmente llegan “a tiempo”, pero algunas veces se demoran, y

ocasionalmente llegan antes de lo previsto.
La demora ocurrida en un embarque no afecta a los demás embarques de ése modo de

transporte o de los demás modos. La Tabla 1 a continuación, presenta los tiempos de llegada
normales (en semanas) y la amplitud de tiempos de llegada posibles para cada modo.
Tabla 1. Tiempos de llegada programados (normales) y amplitud de tiempos de llegada para cada modo de
transporte en semanas
Semana de Llegada Semanas en las que

Modo
despacho: programada para: podrían llegar:
Aéreo 1 1 1,2
Autotransporte 1 2 1,2,3
Ferrocarril 1 3 2,3,4,5
Agente 1 3 2,3,4,5
Cooperativa 1 4 3,4,5,6
Marítimo 1 5 3,4,5,6,7
La estructura de tarifas existentes se muestra a continuación en la Tabla 2:
12
Tabla 2 Tarifas de fletes para los modos de transporte (centavos de $ por kilo)
Aire Autotransporte Ferrocarril Agente Coopera�va Mar

Tarifa básica 20 11 8 7 7 2
Tarifa de incen�vo 18 8 5 6 4 1.5
Mínimo para incen�vo (#) 1,000 30,000 40,000 40,000 40,000 100,000
Punto de Quiebre (#) 900 21,818 25,000 34,286 22,857 75,000
Embarque mínimo (#) 10 100 100 100 100 500
Costos, embalaje y empaque 0.5 1 1.5 1.5 1.5 2
Todas las tarifas incluyen el flete de recoger en la fábrica del proveedor y hasta su entrega en el
almacén de Veracruz (EXW). Si su embarque es algo menor que la can�dad mínima necesaria
para gozar de las tarifas de incen�vo, pero es mayor que la can�dad señalada en el “Punto de
quiebre”, Usted pagará automá�camente el flete menor. Por ejemplo, si Usted embarcara 950
kilos por aire se le cobrará como si hubieran sido 1000 kilos a la tarifa de 18 centavos, es decir
$180, en vez de 20 centavos a la tarifa básica, equivalente a $190.
AEROFLETES LATINOS, la línea aérea especializada en carga también ofrece contratos de espacio
“en bloque”. Mediante estos contratos su empresa se compromete a usar una cierta can�dad de
espacio todas las semanas. La tarifa de los contratos en bloque varía con la can�dad de espacio
que una empresa se compromete a usar cada semana según lo indica la Tabla 3 a con�nuación:
Tabla 3 Tarifa de Contratos en bloque para carga aérea
Can�dad Tarifa por kilo Tarifa fija

bloqueada semanal
10,000 $0.15 $1,500
20,000 0.14 2,800
30,000 0.13 3,900
40,000 0.12 4,800
50,000 0.11 5,500
60,000 0.10 6,000
70,000 0.09 6,300
80,000 y más 0.08 6,400
13
Los contratos de espacio en bloque se ofrecen solamente en múltiplos de 10,000 kilos y sólo
puede firmarse un contrato por semana. Todos los contratos en bloque tienen vigencia de
un año (52 semanas) y una vez suscritos no pueden ser cancelados. Es decir, se use o no se
use este modo de transporte, la línea aérea le cobrará a su empresa todo el espacio
bloqueado. El flete por los embarques que requirieran más espacio del contratado se
calculará a la tarifa del espacio bloqueado. Por ejemplo, si su contrato por espacio semanal
en bloque fuera por 30,000 kilos a Usted le cobrarían $3,900 por semana por el espacio
bloqueado, haya o no embarcado los 30,000 kilos. Los embarques que excedan los 30,000
kilos serán facturados a $0.13 por kilo. Por lo tanto, si usted sólo embarca 25,000 kilos le
facturarán de todas maneras $3,900 bajo su contrato de espacio en bloque vigente. Si Usted
embarcara 35,000 kilos se le facturará la tarifa contratada de $3,900 para los primeros
30,000 kilos, más $650 por los 5,000 kilos adicionales, es decir un total de $4,550.
14
VII ALMACENAJE
La capacidad de almacenamiento de su almacén en Veracruz es de 80,000 kilos. Cuando

este almacén propio de la empresa se llena completamente, los productos que no
pueden ser almacenados allí, son depositados en varios almacenes públicos. Esto
produce gastos adicionales de manejo y costos más altos de almacenaje debido a que
ésta producción, que no pudo ser almacenada en su propio almacén, sufrirá manipuleo
extra. Además, porque en los almacenes públicos no siempre hay espacio de almacenaje
de primera calidad, por ejemplo, espacio techado para proteger el carmín contra la
humedad, lo que puede exponerlo a un mayor deterioro y daño, lo cual agrega costos.
El costo de almacenaje en todos los almacenes de las empresas es de $0.05 por kilo por
semana. El costo total de usar almacenes públicos (incluyendo todos los costos de
manejo, espacio, deterioro y daños) es de $0.10 por kilo por semana. Si Usted tiene
inventario almacenado en los almacenes públicos, éste será usado primero para surtir
órdenes de compra durante cualquier semana.
Al lado del almacén de su empresa se encuentra disponible una gran área de

almacenaje, pero en unidades de 40,000 kilos y mediante la firma de un contrato de
alquiler anual e irrevocable (similar al espacio de bloque aéreo). El alquiler semanal es
de $800 por 40,000 unidades de capacidad y debe ser pagado se use o no, el espacio
alquilado. Sólo se puede firmar un contrato de alquiler por semana y en cualquier
semana.
Este espacio es comparable en todos los aspectos al espacio que actualmente usa su
empresa. El costo de almacenar carmín es también de $0.05 (cinco centavos) por kilo
por semana, el mismo costo de almacenar en su empresa.
15
VIII COSTO DE CAPITAL DE

TRABAJO
Se necesita capital de trabajo para financiar inventarios y productos en tránsito. El capital de
trabajo necesario para las operaciones diarias puede ser obtenido de préstamos de los
bancos, de los accionistas o de otras fuentes.
La empresa calcula que el costo de capital de trabajo requerido para inventario y producción
en tránsito en 0.40% por semana. Este costo refleja no solamente los costos directos de
préstamos de fondos sino también lo que la alta gerencia siente que ganarían los fondos si se
invirtieran en otros proyectos de inversión de la misma empresa.
16
IX COMO TOMAR DECISIONES
Bajo las reglas de MARKLOG, las decisiones se toman para cuatro semanas a la vez.
Esto significa que su primera decisión de embarque será para las semanas 1 a 4 del año
actual que comienza. La decisión se registra en la página web, para la cual se le ha enviado
un Usuario y contraseña. En ese mensaje figura también el número de su equipo para la
toma de decisiones.
Como primer paso analice la decisión que se muestra más adelante pues fue la que tomó el
equipo antecesor para las semanas 49 a 52. Analizando los resultados de esa decisión que
están en su Manual de Marklog, es que Usted puede tomar decisiones para las semanas 1 a
4.
Complete su plan de logística B2B, y su programa de embarques. Ingrese la cantidad que

Usted desea despachar en la columna de la semana en que Usted desea que sea
despachada. Debido a que los informes gerenciales no incluirán ningún número de
Conocimiento de Embarque (o B/L), Usted debe codificar sus embarques usando los últimos
dígitos de las cantidades embarcadas.
Por ejemplo, en vez de despachar 10,000 kilos en la semana 1 por ferrocarril, Usted
registrará que se despachen 10,001 kilos para indicar que ése fue el embarque de la semana
1. En vez de mandar 10,000 kilos por ferrocarril en la semana 2, Usted embarcará 10,002
kilos, de tal manera que, cuando el embarque llegue a su destino Usted pueda saber que se
trató de un embarque en la semana 2. La copia de la decisión para el último período de 4
semanas indica que 15,049 kilos llegaron vía la cooperativa, lo cual significa que fueron
despachados en la semana 49.
Si desea contratar un espacio en bloque de 10,000 kilos por carga aérea en cualquier semana
ponga un “1” en la casilla de la hoja de decisión para esa semana (solo esa clave es
permitida, no ponga un 2 ó 3). Al hacerlo habrá firmado un contrato permanente con
AEROFLETES LATINOS. El contrato irrevocable de espacio en bloque entra en vigencia
inmediatamente. Usted puede contratar una unidad adicional de espacio en bloque en
cualquier semana posterior marcando nuevamente un “1” en la casilla apropiada para esa
semana.
Durante el año pasado el Comité de Logística predecesor contrató una unidad de 10,000
17
kilos (lo máximo que se puede contratar en una semana) de espacio en bloque en la semana
50 por AEROFLETES LATINOS. Se comprometió por lo tanto a pagar $1,500 por semana por
ese espacio, lo usara o no lo usara. En la semana 51 firmó un contrato por una unidad
adicional de 10,000 kilos de carga aérea. Se comprometió así a usar 20,000 kilos de flete
aéreo por semana a un costo total de $2,800 por semana. Estos contratos caducaron en la
semana 52 con el fin de año. Esas transacciones ilustran el uso de espacio en bloque por
carga aérea. Conforme comience el nuevo año, Usted ya no está sujeto a contrato alguno,
sino que está libre de realizar nuevos contratos de espacio en bloque, o de no hacerlo.
Si desea arrendar espacio adicional de almacenaje permanente en cualquier momento

simplemente ingrese un “1” en el espacio correspondiente en la columna de la semana. De
ésa manera el arrendamiento se hace efectivo inmediatamente. Usted puede arrendar
tantas unidades adicionales como desee, pero no puede arrendar más de una durante una
semana.
Cuando alquile una unidad de espacio permanente de almacenaje, Usted se ha

comprometido a un costo semanal de alquiler de $800. Sin embargo, una vez que esté
disponible para Usted, el espacio de almacenaje le costará 5 centavos por kilo a la semana, lo
mismo que el espacio propio. Este costo es la mitad del alquiler de espacio público que no
está en arrendamiento permanente.
Durante el último año, el Comité de Logística predecesor alquiló una unidad de 40,000 kilos
de espacio permanente en la semana 51. Se le cobró un alquiler fijo de $800. Sin embargo, el
contrato caducó al final del año, y actualmente Usted no tiene compromiso alguno de
espacio arrendado.
El Director de MARKLOG anunciará el momento en que debe ser entregada cada decisión. Es
muy importante que las decisiones se entreguen puntualmente.
18
X LA SITUACIÓN ACTUAL
Su primera decisión será dedicada a los embarques que se deben hacer durante las semanas
1 a 4. El saldo de inventario al fin de la semana 52 es su inventario inicial para la semana 1
del nuevo año y es de 40,399 kilos. Se ha programado la llegada de tres embarques durante
este período. Dos de ellos están programados para la semana 1: 5,049 kilos por VAPORES
MAGALLANES y 15,052 kilos por CONFICARGAS. Se ha programado la llegada vía Agente de
Carga de 15,052 kilos para la semana 2. Estos son tiempos de llegada programados; no hay
garantía alguna de que los embarques lleguen necesariamente en la semana en que se ha
programado su llegada.
Informes Gerenciales
Las tres páginas del informe gerencial se muestran al final de este manual. La primera
titulada “EMBARQUES: SITUACIÓN ACTUAL”, muestra el estado actual de los embarques
en todos los modos de transporte. Por ejemplo, durante las últimas cuatro semanas se
han despachado 10,049 kilos a través de AEROINCA en la semana 49. Los fletes aéreos
se espera que lleguen en la misma semana de despacho. En consecuencia, se programó
la llegada de 10,049 kilos para la semana 49. En efecto, el embarque llegó en ésa
semana 49.
En la semana 49 también se despacharon 15,049 kilos a través de la Cooperativa. El

embarque estaba programado de llegar en la semana 52 y en efecto, llegó en esa
semana.
Si un embarque se pierde o es destruido, aparecerá una notificación al pie de ésta

página. Si se trata de una línea aérea o terrestre, la notificación aparecerá en la semana
de despacho. Si se trata de ferrocarril o agente de carga la notificación aparecerá en la
semana siguiente al despacho. En caso de flete marítimo o cooperativa, la notificación
se dará dos semanas después del despacho. Por ejemplo, la notificación de una pérdida
de 25,000 kilos ocurrida en una línea de carga terrestre se realizará durante la semana
en que se perdiera la carga, pero la notificación en cualquier otro medio que no sea
terrestre o aéreo ocurre en forma diferida, demorándose una o dos semanas. En
consecuencia, para estos casos la notificación de pérdida puede no aparecer sino hasta
el periodo de decisión inmediatamente posterior al periodo de despacho.
19
La segunda página del Informe Gerencial muestra la cantidad de inventario actual

(“INVENTARIO: POSICIÓN”) así como un Estado de Resultados (o de Pérdidas y
Ganancias, que es lo mismo) para cada semana del período de decisión. En el informe
sobre la posición del inventario, “demanda total”, es igual a la suma de la demanda de
los mayoristas más las órdenes de compra especiales directas de los fabricantes.
Para uso interno, su empresa utiliza el método incremental de contabilidad en el que la

función de Logística es, además, un centro de utilidad. Aunque la empresa paga
puntualmente los fletes, almacenamiento y otros gastos, todos ellos son cargados al
centro de utilidades de Logística sólo cuando los productos son realmente vendidos.
Debido a que los costos de fletes por embarques en los modos de transporte más lentos
serán diferentes de los costos cargados por fletes en los modos de transporte más
rápidos, el Departamento de Contabilidad promedia todos los costos de fletes usados
tomando como base todos los productos en el almacén en Veracruz, pero carga estos
costos promedio contra el centro de utilidades de Logística solo cuando los productos
han sido realmente vendidos.
Esto significa por supuesto, que Logística puede estar incurriendo en gastos que no le
serán cargados internamente sino hasta que los productos sean realmente vendidos.
Cada semana se muestran por separado los cargos por espacio en bloque aéreo y por
alquiler de almacén debido a que son gastos fijos. Cualquier otro cargo extraordinario
también será especificado con precisión. Ocasionalmente, la Asociación de Fabricantes
mandará hacer un estudio del mercado con un honorario.
Estos honorarios serán definidos cuando se carguen. Las utilidades semanales aparecen
en el último renglón del Estado de Resultados.
Ocasionalmente aparecerán asuntos de interés general anunciados en la parte inferior

de la página 2.
La tercera página del Informe Gerencial presenta un informe titulado “Información

Estadística y Económica”.
Este informe da información sobre las ventas de la industria semanales, inventarios y

márgenes de utilidad promedios. También da información pertinente sobre la industria
en general. La información que recibe es acumulada.
El Índice de Crecimiento Económico, a continuación, indica las tendencias económicas

en la economía mexicana en general, mientras que el índice de producción textil indica
el nivel de producción y su fluctuación cíclica.
Su empresa tiene un Departamento de Estudios económicos que usa esos datos para
realizar pronósticos usando técnicas Box-Jenkins. Hacen circular sus pronósticos para las
siguientes cuatro semanas en el caso de la economía mexicana.
20
El Informe Gerencial de tres páginas le será entregado a su empresa cada cuatro

semanas de decisión, a menos de que se cambie ésta frecuencia previo aviso del
director MARKLOG.
21
Decisión semanas 49 a 52 (última decisión

tomada por la anterior administración)
21
Resultados Decisión semanas 49 a 52 (posición inicial)

EMBARQUES
22
INVENTARIO ESTADO DE RESULTADOS
Total Kilos Recibidos 65241

Total Kilos Disponibles 92032
Costo Flete
Costo Empaques
Costo Reserva Aérea

Costo Alquiler Almacén
23
ESTADISTICAS Pronóstico Crec. Económico
Ventas Totales Acumuladas
Utilidades Totales Acumuladas
Pronóstico Prod. Textil
Embarques Anilina
24
OBJETIVOS DE MARKLOG
1. Mover productos bien o mal impacta utilidades.
2. Se logran beneficios de una atención detallada a los componentes de

costos de enviar algún producto del punto a al b.
3. Pronosticar el ajuste entre demanda actual y demanda futura produce

utilidades y es vital para la empresa.
4. Uso de la mezcla logística: transporte y probabilidades multimodales.
5. Quien llega primero, a tiempo y a menor costo: gana utilidades.
6. Distribución es una parte de la mezcla de mercadotecnia con poder de

veto.
25

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26
GERENCIA LABSAG
FINANCIERA SIMDEF
MANUAL DEL USUARIO

BASICO

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SIMULACIÓN EN GERENCIA FINANCIERA - SIMDEF / BASICO
ÍNDICE
PREFACIO............................................................................................................................ 3
El Objetivo del SIMDEF......................................................................................................... 5
INTRODUCCIÓN................................................................................................................... 5
El Mundo de SIMDEF............................................................................................................ 7
Preparación para el SIMDEF............................................................................................... 11
CAPITULO II: INSTRUCCIONES OPERATIVAS................................................................ 13
El Ambiente Industrial ......................................................................................................... 13
La operación de la empresa................................................................................................ 13
INGRESOS......................................................................................................................... 20
Decisión 1: Valores negociables ......................................................................................... 20
Ventas................................................................................................................................. 21
Demanda, precio y producción ........................................................................................... 22
Decisión 2: Descuento de Cuentas por cobrar.................................................................... 24
Decisión 18: Precio............................................................................................................. 25
Decisión 15: Unidades de producción ................................................................................ 25
Costos de producción ......................................................................................................... 25
Materiales............................................................................................................................ 26
Mano de Obra Directa ........................................................................................................ 27
Gastos de almacenamiento ................................................................................................ 27
Maquinarias......................................................................................................................... 28
Decisión 11: Compra de maquinaria .................................................................................. 29
Decisión 13-14: Proyectos de Inv. Capital........................................................................... 32
Decisión 12: Adquisición de planta...................................................................................... 33
Otros Gastos Indirectos....................................................................................................... 34
Síntesis de Costos de producción....................................................................................... 34
Gastos de venta y Administración ...................................................................................... 35
Gastos Financieros............................................................................................................. 35
Decisión 3: Préstamos a corto plazo .................................................................................. 37
Decisiones 4 y 5: Deuda a Mediano Término...................................................................... 39
Bonos a largo plazo............................................................................................................. 40
Decisión 6: Bonos............................................................................................................... 41
Préstamo a corto plazo : Préstamo-Multa .......................................................................... 42
Impuestos............................................................................................................................ 43
Capital................................................................................................................................. 43
Decisión 7: Acciones Preferenciales .................................................................................. 46
Decisión 10: Dividendos Acciones Comunes ..................................................................... 48
Decisiones 8-9: Emisión Acciones Comunes ..................................................................... 51
Recompra de Acciones Comunes....................................................................................... 53
DECISIONES 8 y 9: EMISION DE ACCIONES COMUNES............................................. 52
Recompra de Acciones Comunes....................................................................................... 53
Valor Acumulado.................................................................................................................. 53
Ingresos Trimestrales.......................................................................................................... 54
Tasa de dividendos.............................................................................................................. 54
Razón Precio Ingresos........................................................................................................ 54
Retorno sobre la inversión.................................................................................................. 55
Retorno sobre el Capital...................................................................................................... 55
DECISION 16: COMPRA DE PRONOSTICOS .................................................................. 55
CAPITULO III: RAZONES FINANCIERAS.......................................................................... 58
2
ÍNDICE
1. MONTO DE VALORES NEGOCIABLES............................................................. 17
2. DESCUENTOS DE CUENTAS POR COBRAR.................................................. 20
3. PRESTAMOS A CORTO PLAZO........................................................................ 31
4. PRESTAMOS A 2 AÑOS DE PLAZO............................................................. 32-33
5. PRESTAMOS A 3 AÑOS DE PLAZO............................................................. 32-33
6. PRESTAMOS A LARGO PLAZO.................................................................... 33-35
7. NUMERO DE ACCIONES PREFERENCIALES................................................. 38
8. NUMERO DE ACCIONES COMUNES........................................................... 41-44
9. PRECIO PEDIDO POR ACCIONES COMUNES........................................... 41-44
10. DIVIDENDOS A PAGARSE POR ACCION COMUN......................................... 40
11. NUMERO DE UNIDADES DE CAPACIDAD MAQUINA.................................... 24
12. NUMERO DE UNIDADES DE CAPACIDAD DE PLANTA................................. 28
13. COMPRA DE PROYECTO DE INVERSION “A” ......................................... 25-27
14. COMPRA DE PROYECTO DE INVERSION “B”.......................................... 25-27
15. NUMERO DE UNIDADES A PRODUCIR.......................................................... 21
16. COMPRA DE PRONOSTICOS DE DEMANDA................................................ 46
17. DECISION DE PLIEGO DE RECLAMOS......................................................... 47
18. PRECIO DEL PRODUCTO POR UNIDAD........................................................ 21
19. PENALTY.......................................................................................................... 48
3
PREFACIO
Esta simulación fue diseñada para el desarrollo de habilidad en decisiones en un área

específica de la administración: Finanzas. Se trata en realidad de un ‘caso’ extenso,
dinámico y contingente con su propio ambiente donde se puede desarrollar habilidades
para la toma de decisiones en general y específicamente financieras.
Lo conocimos por primera vez cuando en 1978 faltaba una pieza fundamental entre
los ejercicios computarizados que entonces se usaba en la Escuela de Graduados
en Administración del Tecnológico de Monterrey en México. La Escuela había sido
tradicionalmente fuerte en el área Financiera pues muchos de los profesores provenían
de ella y aún se acostumbraba realizar ejercicios manuales. Pero en la Escuela estudiaban
también una gran proporción de ingenieros con contacto reciente con las computadoras
y la reunión a veces conflictiva de calculadoras científicas con filudos lápices poco a
poco persuadió a nuestros respetados profesores que no eran incompatibles.
De ese verdadero choque de culturas creo que proviene el contacto con el Dr. LeRoy
Brooks cuyo manual presentamos aquí enteramente traducido como él hubiera querido,
con algunos addendums y adaptado a lo que en América Latina podemos utilizar con
provecho propio.
C. J. Michelsen-Terry Ph.D
4
I INTRODUCCIÓN
El SIMDEF (Simulación de Toma de Decisiones Financieras) es un caso de finanzas

dinámico, es decir de múltiples períodos. Presenta un ambiente que permite que el
participante mejore en su conocimiento de las decisiones financieras y de las decisiones
generales. Hasta 18 decisiones gerenciales se requieren en cada período simulado.
La mayoría de las decisiones son financieras. Sin embargo, algunas decisiones no
financieras se incluyen debido a que tienen un efecto muy importante sobre las variables
financieras.
El Objetivo del SIMDEF

El SIMDEF fortalece las habilidades de los participantes en contabilidad administrativa,
producción y finanzas al requerirles una aplicación repetida de los principios, herramientas
y procedimientos de esas disciplinas. En el caso de Finanzas, la atención se concentrará
en la toma de decisiones sobre la estructura financiera de la empresa y la asignación
de recursos. Para obtener una operación fluida de la empresa el participante deberá
pronosticar, planear y controlar. A través de SIMDEF obtendrá información sobre la
interdependencia entre diferentes variables de decisión y puede construir una estructura
de toma de decisiones sólidas para la empresa. Un conjunto de modelos financieros
consistentes incorporados a SIMDEF permiten al participante construir un juego
completo de decisiones financieras. Esto se realiza dentro de un ambiente económico
y con incertidumbre. Y por supuesto también con una dosis realista de riesgos. Así, los
procedimientos que deberían utilizarse se aproximan a aquellos que se necesitarían al
construir un sistema de toma de decisiones financieras en una empresa en operación.
Son cuatro las principales contribuciones de SIMDEF son las siguientes:
1. Refuerzo del aprendizaje. A un nivel fundamental el participante, como gerente

de una empresa simulada, tiene que aplicar repetidamente las definiciones,
herramientas y técnicas financieras y contables, desde la preparación de estados
de resultados y balances Pro-forma hasta el uso de técnicas de evaluación de
proyectos de inversión y la determinación del costo de capital apropiado. Varios
textos traducidos al Español han sido usados como insumos técnicos a la toma de
decisiones de SIMDEF:
Charles T. Horngren (et al) “Introducción a la Contabilidad Administrativa” Prentice

Hall James C. Van Horne “Administración Financiera”, Prentice Hall.
5
El texto de Horngren es una excelente introducción, recomendándose la Parte

Seis “Contabilidad Básica Financiera” para aquellos que requieren refrescar sus
capacidades en la lectura e interpretación de estados financieros y contables. El
texto de Van Horne es para un nivel más avanzado, contienendo excelentes capítulos
para elegir entre los proyectos de inversión específicos de SIMDEF mediante la tasa
interna de retorno, y para los proyectos de capital grandes que requiere la empresa
simulada. El texto de Van Horne tienen un excelente capítulo sobre Planeación
Financiera
2. Flexibilidad en la toma de decisiones: el ambiente de incertidumbre simulado

requiere flexibilidad en la toma de decisiones, es decir, una estructura que produzca
capacidad de cambio rápido. Para que una empresa simulada sea exitosa, en relación
a las demás en la simulación, debe desarrollarse un marco conceptual de toma de
decisiones que incorpore al mismo tiempo decisiones financieras inteligentes y una
comprensión profunda de la naturaleza de la posición de la empresa en su entorno.
3. Retroalimentación: cada decisión regresa con resultados que permiten evaluar

las consecuencias. Este tipo de retroalimentación es muy limitado cuando se usan
problemas y casos en un curso. Conforme aumenta la complejidad del caso o
problema decrece la capacidad de verificar o denegar cual es la decisión correcta.
Con esta simulación la complejidad del problema puede ser muy alta siendo la
verificación del éxito o el fracaso dependiente solo de la observación del desempeño
total de la empresa simulada.
4. Motivación: en una simulación el gerente es un participante activo que determina

el futuro de su empresa. Este rol es muy gratificante para la gran mayoría de los
participantes. El interés y el entusiasmo inciden directamente en el desempeño. Las
técnicas y herramientas financieras, además, serán vista en su perspectiva correcta
como mecanismos que mejora el desempeño de una empresa. Se gana una visión
integral de la estructura financiera de una empresa en operación de un modo
que podría haberse obtenido cuando las técnicas se aprenden en componentes
individuales.
En síntesis, la simulación SIMDEF da una experiencia educacional interesante y rica.

Una gran parte del aprendizaje proviene directamente de la experiencia ganada en la
operación en el ambiente iterativo de solución de problemas de simulación.
SIMDEF requiere tomar decisiones en un ambiente no muy distinto al de una empresa

real donde nuevos eventos ocurren que demandan nuevas decisiones. Como en la
realidad, las consecuencias de las decisiones son reflejadas en el desempeño y en la
forma en que se mide. Las características de SIMDEF lo hacen especialmente útil para
demostrar ambientes de toma de decisión complejos.
6
El Mundo de SIMDEF
Todas las compañías producen y venden el mismo producto, un “commodity”, pero no
compiten directamente entre sí. Todas comienzan la simulación con la misma mezcla de
activos, la misma estructura financiera y potencial para el éxito. Si bien no competirán
económicamente, sí competirán en resultados y desempeño, pues al concluir la
simulación una empresa simulada quedará mejor y alguna quizás no muy bien, pero
todas tendrán la oportunidad de explicar su desempeño en la sesión final
Cada firma recibirá un juego inicial de estados financieros, incluyendo un Estado de

Resultados, un Balance y una Hoja de Síntesis Ejecutiva retratando las operaciones de la
empresa. El juego de datos inicial para cada empresa será idéntico. Un nuevo Juego de
estados financieros y síntesis ejecutiva será entregado después de simulado cada período.
Una descripción del procedimiento de operación se presenta en el Capítulo II pero puede
adelantarse que las decisiones posibles de cada firma serán las siguientes 18:
1. Compra o venta de valores negociables.

2. Descuentos sobre cuentas por cobrar
3. Adquisición de préstamos a corto plazo
4. Retiro o adquisición de préstamos intermedios a dos años.
5. Retiro o adquisición de préstamos intermedios a 3 años.
6. Retiro o adquisición de deuda a largo plazo.
7. Venta o recompra de acciones preferenciales.
8. Acciones comunes ofrecidas en venta o que se desea recomprar.
9. El precio mínimo ofrecido para la venta de acciones comunes o el precio base
para la recompra de acciones.
10. Dividendos a acciones comunes.
11. Capacidad de máquina adquirida
12. Capacidad de planta adquirida.
13. Proyecto de Inversión de Capital A
14. Proyecto de Inversión de Capital B.
15. Unidades a producir.
16. Compra de pronóstico de demanda y precio.
17. Decisión sobre Pliego de Reclamos y Huelga.
18. Precio unitario del producto.
7
A través de estas 18 decisiones los participantes controlan otros aspectos de la empresa.

Por ejemplo, las decisiones de producción determinarán el saldo de inventario y todas
las decisiones que afecten a los flujos de efectivo para el período afectarán el saldo de
efectivo o efectivo final.
SIMDEF es un problema de decisión de múltiples periodos: Con el juego inicial de datos

para el período 1 se puede estimar la demanda en unidades y el precio del producto para
el período 2. Se puede así preparar estados financieros pro-forma, es decir, calcular lo
que pasará en el futuro. Los participantes pueden así evaluar el efecto de sus decisiones
antes de presentarlas. Luego de alimentar las 18 decisiones por Internet en la fecha y
hora previamente fijada en el programa de toma de decisiones, el Director de SIMDEF
activa la simulación computarizada y le envía a continuación un nuevo juego de estados
financieros para el período, utilizando como datos de entrada las decisiones de los
participantes. Así un nuevo juego de decisiones puede tomarse continuando el ejercicio
para el número de períodos que indique el programa.
La compañía opera en un ambiente no especificado pero con grandes similitudes al

de las industrias extractivas que producen “commodities”. Produce un producto no
definido pero que podría imaginarse como agrícola, minero, o pesquero, y en general
todo aquel sector en donde ninguno de los competidores en el mercado es capaz de
fijar el precio. Este enfoque se ha seleccionado para quitarle todo sesgo al participante
sobre la posible estructura más conveniente financiera concentrándose más bien en
el análisis del entorno. El participante debe determinar cuáles considerará decisiones
financieras sanas y adecuadas en vez de depender en decisiones o “reglas de dedo”
habitualmente usadas en un sector industrial.
Debido al escenario específico elegido, SIMDEF no es interactivo. Esto significa que

las decisiones de una empresa no afectan el desempeño o performance de las demás
empresas. Las decisiones de una empresa no afectan el equilibrio del mercado tampoco.
Por ejemplo, la emisión de acciones por la empresa 1 no causa un cambio en el precio
de las acciones de la empresa 2. Las empresas no compiten entre ellas por un conjunto
limitado de máquinas, planta, proyectos de inversión, producción o capital.
La falta de interacción entre empresas es similar a la situación real donde una empresa
no afecta la demanda o precio de otra, sus costos de servicios, equilibrios de mercado y
precios de acción. SIMDEF supone que cada empresa no es lo suficientemente grande
como para poder afectar el equilibrio de mercado sobre costos del producto, deuda o
acciones. Los precios, tasas de interés, demanda del mercado y costos sí son afectados
por el índice general “macro” de la economía el cual es independiente de las acciones
de las empresas. Se simula, en efecto, lo que ocurre en cualquier país donde ninguna
empresa, por más grande que sea, es capaz de alterar las condiciones macro de la
8
economía y donde el Gobierno Central actúa con gran autonomía de las empresas
formalmente organizadas.
El desempeño es acumulado. El objetivo en SIMDEF de cada participante debe ser

maximizar a largo plazo el valor de la empresa, para las acciones comunes.
Esto se obtiene realizando repetidamente buenas y adecuadas decisiones financieras.

Un ejemplo puede ilustrar este punto. Suponga que la empresa A toma las mismas
decisiones que la empresa B excepto que A acepta un proyecto de inversión de capital
que debió haber rechazado y que rechazó la firma B. La firma B habrá operado en el
mejor interés de sus accionistas y mostrará un mejor desempeño.
La diferencia en decisiones entre los dos puede resultar en una diferencia permanente
de desempeño, es decir una superioridad continua de la empresa B que puede durar
mucho tiempo. Igualmente el peso completo en el desempeño no será frecuentemente
evidente sino cerca del final de la vida del proyecto de inversión . Puede ser que los costos
de A excedan a los costos de B en cada período de la vida del proyecto aumentando la
ventaja acumulativa de B sobre A.
Todo esto demuestra cómo una sola decisión puede afectar la performance de una
empresa durante la simulación. Debido a que el desempeño se obtiene como el resultado
de varias decisiones en varios períodos, puede concluirse que el desempeño de una
empresa se deriva del juego total de decisiones que tome.
Las decisiones de una empresa tienen un efecto adicional indirecto o secundario en los
costos de operación y financieros que pueden a su vez afectar también su posición y
desempeño. Por ejemplo una pobre decisión de inversión de capital puede llevar a una
operación débil con un precio de acción menor y costos mayores de deuda que otras
empresas. En adelante esta empresa podría emitir acciones y deuda solamente a un
costo promedio de obtención de fondos mayor que aquel que paga la empresa con
mejor desempeño. El valor presente positivo o rentabilidad de nuevas inversiones, sería
también más bajo para la empresa que ya tiene menor desempeño. Esto puede causar
una aún mayor disparidad entre las empresas con mayor y menor desempeño conforme
avanza la simulación.
El ejecutivo opera en un ambiente incierto en SIMDEF. No tendrá información completa

sobre el futuro. Existen conceptos específicos que definen lo que es incertidumbre
y lo que es riesgo. Un estado de incertidumbre existe cuando no se pueden estimar
probabilidades sobre las consecuencias en una situación dada. Un estado de riesgo
se define cuando se conocen las posibles consecuencias y se puede estimar la
probabilidad de que ocurra cada una de ellas. Una condición de certidumbre existe si
sólo una consecuencia es posible.
9
El ejecutivo en SIMDEF opera en un estado de incertidumbre con relación a la información

futura sobre el desempeño de su empresa, demanda, precio del producto y tasa de
interés. El ejecutivo capaz al buscar los modelos subyacentes financieros, puede
cambiar algunas de las condiciones de incertidumbre a condiciones de riesgo. Muchas
técnicas para la toma de decisiones financieras bajo condiciones de riesgo se cubren en
los textos de Ciencia Administrativa y Finanzas referidos.
SIMDEF es un caso integral. Un caso de finanzas generalmente presenta el problema

real o hipotético de una empresa al que debe aplicarse los principios, herramientas y
técnicas financieras. El conocimiento requerido puede llevarse más hacia adelante de
la experiencia y aprendizaje previo o alternativamente puede obtenerse conjuntamente
con la solución al caso. SIMDEF y este manual han sido construidos como un caso
tradicional. Los conocimientos requeridos para solucionarlo deben ser obtenidos en las
fuentes mencionadas previamente.
SIMDEF es interdisciplinario. Finanzas es una parte integral de la administración de

empresas. En un sistema operativo las Finanzas no se deben, y frecuentemente no se
pueden separar de las demás decisiones. Las funciones de producción, mercadotecnia
y contabilidad tienen un alto grado de interrelación y ellas a su vez están altamente
relacionadas con el ambiente externo financiero y económico.
Una decisión o evento en un área produce cambios en las demás. Los ejecutivos
en SIMDEF están dirigiendo una empresa total. Esto requerirá planeación, toma de
decisiones y control de todas las funciones de la empresa cada período. La simulación
ha sido diseñada sin embargo con énfasis en las decisiones financieras. Esto es evidente
en la alta proporción de variables de decisión financiera, la mayor dificultad relativa en
tomar decisiones financieras y en su peso alto sobre el desempeño empresarial.
Se incluyen decisiones de producción y marketing para aumentar el conocimiento del

participante sobre los efectos que tienen sobre las decisiones financieras.
Decisiones óptimas. Es posible que no exista un juego único de decisiones óptimas.

A través del indicador económico, el ambiente en el que se mueve la empresa está en
constante cambio a través del tiempo. La estructura de capital y de activos de la empresa
debe estar en constante cambio para asegurar una alta performance continuada. Así una
estrategia que incorpore un alto nivel de apalancamiento financiero o `leverage’ puede
ser apropiada para una firma muy estable en crecimiento. Sin embargo, si a través del
tiempo la empresa se enfrenta a un ambiente inestable o maduro, el mantenimiento de
un alto nivel de apalancamiento podría reducir drásticamente el desempeño total de la
empresa.
10
La operación de una empresa simulada durante los períodos que dure SIMDEF requiere
la aplicación de técnicas analíticas y procedimientos numéricos. La teoría normativa
financiera debería ser usada para obtener mejores resultados finales.
Preparación para el SIMDEF.

Conocimiento de finanzas, contabilidad, economía y aspectos de producción son
requeridos de un ejecutivo en SIMDEF. Específicamente de una empresa requiere:
1. Comprensión de la teoría actual financiera y económica.

2. Conocimientos de estados financieros y de su construcción.
3. Habilidad para aplicar los métodos financieros actuales a la solución de problemas
en finanzas. Por ejemplo, en inversiones de capital el ejecutivo debería saber
como aplicar el método del valor presente o el de tasa interna de retorno.
4. Habilidad para comprender y comunicar información financiera.
La lectura de un texto introductorio a Economía y el estudio de los textos de Horngren
y Van Horne permitirán que el ejecutivo de SIMDEF construya modelos tentativos sobre
cómo debe operar el ambiente económico y el de la empresa. Específicamente le
permitirá formarse una idea de la relación entre las condiciones y ciclos económicos
y las tasas de interés, demanda de producto y los precios de producto terminado y
materiales. La teoría financiera proveerá de modelos que explican los efectos posibles
en los ingresos de la empresa de aumentar el apalancamiento operacional o financiero,
los efectos de estabilidad de dividendos sobre los precios de acción y los medios para
determinar un descuento óptimo de ventas para ventas a crédito. Este tipo de información
guiará al ejecutivo de SIMDEF en formarse una opinión inicial. El flujo de datos sobre
cada período de simulación lo reforzará en sus opiniones o lo hará cambiar llevándolo a
modificaciones, refinamientos o reemplazar sus opiniones por otras.
Es un pre-requisito fundamental de SIMDEF la comprensión del contenido y construcción

de estados financieros. Habrá escepticismo de un médico que no conociera anatomía
por la misma razón. En su opción avanzada, (requiere el estudio del Manual de Simdef
Avanzado) la simulación reforzará las habilidades contables al requerir la construcción
de estados financieros pro-forma para cada período. Los ejecutivos necesitarán de estos
estados proforma o futuros para estimar el efecto de sus propias decisiones.
El ambiente y estados financieros son bastante complejos. Por ello en el Manual

Avanzado le permite resolver la dificultad en la construcción de estados financieros y
al mismo tiempo explica por primera vez y en detalle en las Instrucciones Operativas
del Manual Básico. Estas instrucciones son aplicadas a un juego hipotético de estados
proforma en el Manual Avanzado.
11
Técnicas analíticas de problemas administrativos pueden y deben aplicarse para la

toma de decisiones en SIMDEF. Las técnicas se enseñan en cursos introductorios y
textos básicos en administración . Muchas técnicas pueden utilizarse en SIMDEF. Para
mencionar solo algunas, se puede aplicar modelos de lotes económicos (EOQ) en las
decisiones de compra de capacidad de máquina o de planta. Los métodos de valor
presente neto, tasa interna de retorno o tiempo de repago pueden ser aplicados a las
decisiones de proyectos de inversión de capital y refinanciación de deuda. Los métodos
analíticos contemporáneos permitirán que el gerente en SIMDEF tome decisiones
adecuadas con algunas de las variables de decisión que son controlables.
Para prepararse mejor para la simulación, el futuro gerente de SIMDEF, debe leer los
siguientes capítulos antes de tomar decisiones. Decisiones erróneas e inadecuadas
ocurren frecuentemente por no haber comprendido el entorno de la simulación. Las
reglas de la simulación se explican en el Manual Básico SIMDEF el cual debe ser leído
y comprendido antes de que pueda tomarse decisiones. El Manual Avanzado SIMDEF
demuestra como se construyen estados financieros Proforma, es decir, estados de
resultados y balances. Allí se vuelven a aplicar las reglas establecidas en este Manual
Básico. El Manual Avanzado también puede bajarse de la página web pero se recomienda
estudiarlo después de la decisión para el trimestre 3.
12
II INSTRUCCIONES
OPERATIVAS BASICAS
El entorno en el que opera la empresa así como las reglas y condiciones básicas que
forman el ambiente interno de ella, se presentan en este capítulo. Este material debe
ser estudiado antes de tomar decisiones porque los procedimientos operativos y las
decisiones ocurren en el marco de un ambiente. Se explica cada ítem de información
que se incluye en los juegos de estados financieros iniciales en las Tablas 2.1, 2.2 y 2.3.
Más adelante se definen los ítems de la Hoja de Decisión y los procedimientos para
llenarla. Este capítulo contiene las reglas básicas de SIMDEF.
El ambiente industrial
La empresa produce y vende un “commodity”, es decir, un producto sin marca y no
diferenciado. Todas las empresas comienzan la simulación con la misma mezcla de
activos, estructura financiera y potencial para el éxito. Un cuarto del año o trimestre
representa cada período simulado. Esto permite la inclusión posible de tendencias
estacionales, cíclicas y seculares en la demanda para lo que produce la empresa.
Un indicador económico “macro” (que no se publica, pero puede inferirse) traduce el
movimiento de la economía afectando la demanda, precio del producto, tasas de interés
y costos de planta y maquinaria.
Es una de las tareas del que participa en SIMDEF averiguar la naturaleza del efecto
del indicador económico sobre las diferentes variables e incorporar esta información
en la toma de decisiones. Las decisiones deben realizarse también en condiciones de
incertidumbre. Por ejemplo, los pronósticos de la demanda y del precio están distribuidos
aleatoriamente alrededor del valor real que ocurrirá, el ejecutivo participante no tendrá
conocimiento de los valores reales y por ello necesita de una estrategia para conocerlo.
La operación de la empresa
El ejecutivo debe hacer estimaciones de sus necesidades, asegurar los activos necesarios
y fondos así como programas de operaciones con el objetivo de maximizar el valor de la
empresa para los accionistas comunes. Conocimiento de las reglas internas que sigue
la empresa es esencial para lograr dicho objetivo.
Cada período los ejecutivos recibirán:
13
1. Un Estado de Resultados: en la Tabla 2.1 está el inicial correspondiente al Trimestre

1, es decir, el estado de resultados de la gerencia anterior.
2. Un Balance: en la Tabla 2.3 el balance del Trimestre 1 con el que se recibe la

empresa
3. Una Síntesis Ejecutiva de Datos: la Tabla 2.2 resume la operación de la empresa

en el trimestre anterior..
Información sobre el desempeño pasado y posición actual de la empresa se entrega junto

con pronósticos sobre trimestres futuros. Las Tablas 2.1., 2.2. y 2.3 indican la posición de
su empresa en el trimestre 1. En el resto de este capítulo nos referiremos repetidamente
a las 3 tablas al aclarar la localización de la información, así como demostrar la forma en
que se derivaron los números.
14
Tabla 2.1
* S I M D E F * CIA. 1
ESTADO DE RESULTADOS TRIMESTRAL
NUMERO 1
INGRESOS VTAS ( 97383. UNIDS A $ 100.00) 9,738,300

OTROS INGRESOS: VALORES NEGOCIABLES 2,575
INGRESO TOTAL 9,740,875
COSTO PROD VENDIDA;
INVENTARIO INICIAL ( 9809. A $ 74.79) 733,567
MAT.PRIMA 1,500,000
M.O. DIRECT 3,500,000
TOTAL COSTOS DCTOS 5,000,000
GASTOS ALMACEN 60,408
DEPRECIACION;MAQUI. Y EQUIP. 478,125
EDIF 1,300,000
OTROS GASTS INDIRECTOS 200,000
TOTAL COSTOS INDIRTS 2,038,533
COSTOS PRODUCCION 100000. A $ 70.39 7,038,533
PRODS DISPON. PARA VENTAS (A $ 70.78 POR UNID) 7,772,100
MENOS:INVENTARIO FINAL ( 12426. UNIDS) 879,492
COSTO PRODUC.VEND. 6,892,608
UTILIDAD BRUTA 2,848,267
GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS 1,486,915
GASTOS FINANCIEROS;
INTERES PREST.CORTO PLAZ;BANCO 0
PRESTAMISTAS SA. 0
INTERES PRESTAMO MEDIANO PLAZO 92,749
INTERES BONOS 33,600
COSTO REDENCION BONOS 0
TOTAL CARGOS FINANCIERS 126,349
1,613,264
INGRSO OPERATIVO ANTES DE ITEMS EXTRAORDIN. 1,235,003
ITEMS EXTTRAORDIN. 0
INGRESO ANTES IMPTS 1,235,003
IMPUESTO ( .40 DEL INGRS) 494,001
INGRESO DESP.IMPTS 741,002
DIVIDENDOS ACCS.PREFEREN. 0
INGRESOS PARA ACCIONTS.COMUNES 741,002
DIVIDENDOS ACCNS.COMUN ( .10 POR ACCN.) 100,000
INGRESO NETO TRANSFERIDO A UTILS.RETENIDAS 641,002
15
Tabla 2.2
* S I M D E F *CIA. 1
SINTESIS DATOS EJECUTIVOS TRIMESTRE 1
INFORMACION HISTORICA
DATOS SOBRE ACCIONES COMUNES ;

PRECIO AL FINAL TRIMEST 35.57
VALOR ACUM. SIMDEF 35.67
INGSOS. X ACCION 0.74
TASA DIVIDENDO 0.011
RAZON PRECIO INGSOS(BASADO EN INGRSOS TRIM ACTL) 12.00
PRECIO VENTA O PRECIO MERCDO CUANDO OFERTA 0.00
DATOS ADICIONALES;
PRECIO LIBRE 100.00
DEMANDA LIBRE 97383
TASA RET.VAL.NEGS.CTO.PZO 0.0129
TASAS INT. SALDOS DEUDORES
CORTO PZO. 0.0298
2 ANOS PTMO 0.0311
3 ANOS PTMO 0.0250
BONO 0.0140
PRESTAMISTA 0.0500
PRECIO ACCNS PREFERENCI. 32.15
TASA DIVNDS. PREFERENCIALES 0.03110
DIVIDENDS.POR ACCNS.PREFER. ACUM.E IMPAGAS AUN -1.00
RETORNO S. INVERSION 0.193
RETORNO S.CAPITL 0.306
PREMIO REDENCIO.ACCNS.PREF. 0.08000
BONO PREMIO REDEN 0.08000
16
DATOS PARA TRIMESTRES FUTUROS

TRIMESTRE 2 3 4 5
PRONOSTICOS;
UNIDADES DEMANDADAS 104669 113004 108712 102786
PRECIO UNIDADES $ 101.76 105.36 103.05 102.44
ACTUAL;
CAPACID.PLANTA (UNIDS) 100000 100000 100000 80000
CAPACID.MAQUINAS (UNIDS) 100000 100000 75000 60000
OTROS GAS. INDTS (DOLAR) 200000 200000 200000 200000
DEPRECIACION (DOLAR );
MAQUINAR. 478125 478125 384375 311250
PROYS.INV.CAPITAL 0 0 0 0
PLANT 1300000 1300000 1300000 989000
REPAGO PRINCIPAL DE DEUDAS
CORTO PLAZO 0 0 0
2 ANOS 312500 312500 312500 312500
3 ANOS 300000 300000 0 0
BONOS 300000 300000 300000 300000
INTERESES VENCEN PXMO

TRIMESTRE S.SALDO DEUDOR
CORTO PLZO 0
PMO.INTERMED 83030
BONOS 33600
COSTOS PRODUCCION

UNITARIOS PXMO.TRIM.
UNIDS HASTA 60000 SGTS 40000 SGTS 20000 MAS 120000
COST.M.OBR 39.00 29.00 25.00 33.00
MATERIALES:TODOS
15.00
NIVELES DE PRODUCCION
MAQUINAR. 47.28
PLANT 321.74
GASTOS ALMACENAJ
UNIDS HASTA 2000 SGTS 5000 MAS 7000
COST/UNID 1.00 3.00 8.00
17
Tabla 2.3
* S I M D E F * CIA. 1
BALANCE GENERAL
TRIMESTRE NÚMERO 1
ACTIVO
ACTIVOS CORRTS
CAJA Y BANCOS 120,547
VALORES NEGOCIABLES 200,000
CTAS.POR COBRAR 6,524,661
INVENTARIOS ( 12426. UNIDS A $ 70.78/UNID) 879,492
TOTAL ACTIVOS CORRTS 7,724,700
ACTIVOS FIJOS(NETO DE DEPREC. )
MAQUINARIA Y EQUIPO 2,008,125
EDIF. 7,165,250
TOTAL ACTIVO FIJO 9,173,375
TOT. ACTIVOS 16,898,075

PASIVOS Y CAPITAL ACCIONARIO ,
PASIVOS CORRIENTES
CTAS. POR PAGAR 520,000
PTMOS.CRTO.PLZO.P.PAGAR 0
PTMOS.CRTO.PZO. MULTA 0
PARTE CTE. DEUDA A MEDIANO PLZO 1,850,000
PARTE CTE. BONOS 1,200,000
TOTAL PASIVOS CORRIENTES 3,570,000
PASIVOS A LARGO PLAZO
PTMOS MDNO PLAZO 2 ANOS 937,500
3ANS 0
BONOS 1,200,000
TOTAL PASIVOS A LARGO PLAZO 2,137,500
TOTAL PASIVOS 5,707,500
CAPITAL ACCIN,
ACCIONES PREFER( 0. ACCNS.) 0
ACCNS COMUNS ( 1000000. ACCNS.) 8,000,000
UTILIS.RETENIDAS 3,190,576
TOTAL CAPITL 11,190,575
TOTAL PASIVO Y CAPITAL 168,980,750
18
Tabla 2.4
19
INGRESOS
Existen dos fuentes posibles de ingresos: ventas de productos terminados e interés
sobre papeles negociables.
Valores negociables
Permiten invertir temporalmente efectivo sobrante para ganar un modesto interés. El
porcentaje de retorno de los valores negociables en el último trimestre redondeando al
más próximo 0.0001 se da en la Síntesis Ejecutiva de la Tabla 2.2 bajo el renglón “retorno
Val. Neg. Ct. Pzo.”
Esta cantidad fue .01288 ó 1.288. El redondeo puede hacer que sus cálculos de ingreso
difieran en algo de los ingresos que ganará. El retorno de los papeles negociables en los
períodos futuros depende principalmente de las condiciones generales de la economía
y por eso no se pronostica en la Síntesis Ejecutiva. El participante puede formarse una
predicción utilizando los demás pronósticos de la Síntesis Ejecutiva. Los datos que se
utilizan para realizar estimaciones de retorno se describen a continuación.
DECISION 1: VALORES NEGOCIABLES

Esta decisión, cuando se toma, se ingresa en diez miles. Se alimenta usando su ID y
Password en la página web Internet en una Hoja de Decisión con el mismo formato de
la Tabla 2.4. Los valores negociables pueden ser comprados y cuando son vendidos
generan un ingreso. Un signo negativo se apunta en la Hoja de Decisión justo antes del
número que se desea vender para que una venta se lleve a cabo. La decisión cambia el
monto de la inversión en los valores negociables.
El saldo en valores negociables queda sin cambio desde el trimestre anterior si no se

ingresa una decisión. Así en la Tabla 2.3, Balance, habían 200,000 Dólares invertidos
en valores negociables al final del primer trimestre. Si se agregaran 500,000 Dólares en
el ítem 1 de la Hoja de Decisión, el saldo en valores negociables del Balance mostraría
700,000 Dólares y este monto ganaría intereses durante el trimestre 2.
Igualmente una reducción en el saldo reduciría el interés trimestral ganado.
Los ingresos por valores negociables constituyen un flujo positivo de efectivo durante
el trimestre. El monto en Dólares, que es igual al flujo de efectivo, se indica bajo “Otros
ingresos” en el Estado de Resultados de la Tabla 2.1.
En el caso de un faltante de efectivo al final de un trimestre, los valores negociables

son automáticamente vendidos o retirados causando el pago de una comisión de
20
liquidación, igual al 3% del faltante del efectivo. Así si c es el faltante de efectivo, los
valores negociables retirados, Sm, serían:
Sm = 1.03c y el cargo se incluirá en el Estado de Resultados bajo Gastos Financieros

“Interés Prest. Corto Plaz; Prestamistas S.A.”
Por ejemplo suponga que una empresa tiene un faltante de efectivo de 200,000 Dólares al
final del trimestre 2 y un saldo final de valores negociables de 1,000,000 al final del mismo
trimestre. El saldo sería automáticamente reducido a 794,000 Dólares, es decir 1,000,000
- (200,000 x 1.03). Así el saldo en el Balance del trimestre 2 sería de 794,000 Dólares y
la cuenta “Prestamista SA” en el Estado de Resultados bajo Gastos Financieros sería de
6,000 Dólares (0.03 x 200,000). La inclusión del honorario, o comisión de liquidación, es
un tratamiento contable no estándar y se utiliza en SIMDEF para que el ejecutivo pueda
chequear fácilmente la ocurrencia de faltantes de caja durante el trimestre simplemente
observando la cuenta ‘Prestamista S.A.’. Para propósitos de planeación, debe notarse
que la compañía a pesar de tener que liquidar valores negociables aún así ganó su
retorno de interés sobre los 200,000 Dólares de valores negociables debido a que fueron
liquidados al final del trimestre. Esto naturalmente compensa parcialmente la comisión
de liquidación del 3%.
VENTAS
Las ventas de los productos de la empresa son la fuente principal de ingresos y flujo
de efectivo. Debido a que el precio es variable, dependiendo de la decisión de cada
empresa simulada, la demanda también lo es. La demanda que hubo en el trimestre
1 se incluye en la Síntesis Ejecutiva y fue de 97,383 unidades (Tabla 2.2). El precio de
venta del mercado fue de 100 Dólares indicándose en la cuenta de Ingreso por Venta del
Estado de Resultados de la Tabla 2.1.
Las siguientes condiciones se aplican a la producción y venta de unidades:
1. Las unidades disponibles para la venta siempre serán usadas para satisfacer la
demanda. Las unidades disponibles incluyen el inventario inicial más las unidades
producidas durante el período.
2. Todas las unidades comenzadas en producción se terminan durante el período y

así no hay inventario en proceso de materia prima o de partes semi-terminadas.
3. Si la demanda de unidades sobrepasa a las unidades disponibles, todas las

unidades se venden y el inventario queda en cero. No existen multas por ventas
perdidas a parte de la muy obvia pérdida de la oportunidad de hacer utilidades (el
llamado ‘Costo de Oportunidad’) por no haber satisfecho a la demanda.
21
4. La demanda no satisfecha se pierde y no es acumulada a la demanda de los

próximos períodos.
5. El inventario final ocurre del exceso de unidades disponibles para la venta sobre
unidades demandadas.
6. Flujos de caja positivos se obtienen en el 33% de las ventas trimestrales aunque

exista la posibilidad de descontar cuentas por cobrar que se explica más adelante.
Así sobre ventas de 9,738,300 de Dólares en el trimestre 1, 3,213,639 de Dólares
fueron flujo de caja durante el trimestre 1.
7. El saldo de las cuentas por cobrar contiene 67% de las ventas del trimestre actual:
6,524,661 de la Tabla 2.3.
8. El saldo completo de la cuenta de Cuentas por Cobrar resulta en un flujo de caja

positivo o ingreso de caja en el siguiente trimestre. Así los 6,524,661 Dólares son
cobranzas efectivamente realizadas e ingresadas durante el trimestre 2 junto con
el 33% de los ingresos por ventas del trimestre 2.
Como se verá en el Capítulo 3, el conjunto de condiciones debe ser considerado en

el control de la liquidez de la empresa a través del análisis del flujo de caja , y en la
formación de las políticas de producción de la empresa.
DEMANDA, PRECIO Y PRODUCCIÓN

Estimaciones sobre la demanda en unidades del producto de la compañía y el precio
que el mercado pagará se encuentran en la Síntesis Ejecutiva para los trimestres 2 a 5.
Las estimaciones más próximas en el tiempo tienden a ser más precisas que aquellas de
los trimestres más alejados. El participante tendrá así menos información al principio de
la simulación que a la mitad de ella. La precisión de los estimados de precio y demanda
sólo puede hacerse después de varios períodos comparando los estimados anteriores
con lo que realmente ocurrió. La demanda y precios pronosticados son necesarios para
tomar decisiones sobre niveles de producción, maquinaria necesaria, capacidad de
planta y requerimientos de fondos.
Para fijar una política de precios debe utilizarse los pronósticos relacionando niveles
de precio con niveles de demanda. Dado que demanda y precio están inversamente
relacionados, la función resultante tendrá una pendiente negativa. A mayor precio
menor demanda, en otras palabras. A través del tiempo y de las variaciones de precio,
el ejecutivo se formará una mejor idea de la pendiente de la función.
Tiene una opción en la hoja de decisión (vea ítem 16) para comprar pronósticos de
mayor precisión que los pronósticos incluidos gratis en la Síntesis Ejecutiva.
22
El gerente debe usar los pronósticos de que se disponga para establecer una política de
precios. La curva FF’ en la Figura 2.2 representa la función precio-demanda en un caso
hipotético. La demanda real, Da y el Precio Pa que la empresa tendrá en un trimestre
futuro si el precio no fuera fijado por el gerente se representa en la ubicación f* en la
función de demanda. Los pronósticos de demanda y precio para el trimestre actual se
presentan en las ubicaciones 1 a 4 de la Figura 2.2. Son estos pronósticos que usará el
ejecutivo para estimar f*.
Fig. 2.2. FUNCIÓN PRECIO/DEMANDA
Pm F
1
Precio Unitario
Pa f*
2 F’
3
Dm Da Unidades demandadas
Pa = Precio Actual, Da = Demanda Actual
Si se fija el precio Pm las unidades demandadas serán Dm
23
Dado que la demanda y el precio están inversamente relacionados, el gerente que toma
la decisión del precio sabrá que la función precio-demanda debe tener una pendiente
negativa. Además con los pronósticos se puede obtener una estimación del valor f*.
La curva de demanda intersecta f* y así puede obtenerse una estimación de la función
precio-demanda; la función es una línea negativa que intersecta f*. A través del tiempo y
de las variaciones en el precio, el ejecutivo obtendrá mayor información que le permitirá
especificar con mayor precisión la naturaleza de la función precio-demanda. Por ejemplo
la demanda real Da y el precio del producto Pa que resultaría si no se fija el precio, es
decir, el precio libre, se imprime cada trimestre en la Síntesis Ejecutiva. Esto podría
compararse con el nivel de precio que el ejecutivo desea fijar, Pm y Dm, para determinar
la naturaleza de la función precio-demanda y si la política de precio mejoró la posición
de ingresos de la empresa.
DECISIÓN 2: DESCUENTO DE CUENTAS POR COBRAR

Esta opción le permite al ejecutivo fijar términos de descuento para cuentas por cobrar.
Estos pueden ser 1% de descuento o 2% de descuento. La política de descuento
sólo afecta las cuentas por cobrar y no tiene efectos sobre la demanda por ventas del
producto. Conforme aumenta el descuento aumenta también la cobranza y se reduce
la cuenta de documentos por cobrar. El cambio en cuentas por cobrar de cada tipo de
descuento no es proporcionado por SIMDEF como resultado específico pero sí podrá
verificar que los ingresos por ventas han disminuido en la proporción en que fue el
descuento.
El ejecutivo puede hacer la prueba con diferentes tasa de descuento y observar las
diferencias en las cobranzas realizadas y la proporción de las ventas que han sido
descontadas . Con esta información puede estimarse la disminución en ingresos por
venta causada por el descuento, así como la reducción en los costos de mantener las
cobranzas. Las cifras de las dos políticas de descuento tendrán que ser comparadas
antes de que la empresa seleccione una política permanente de crédito.
La cantidad de ventas descontadas y cobradas cada período es constante a través de la

simulación para cada política de descuento. Con 1 ó 2% las cobranzas descontadas se
cobran en el período corriente . Dos tercios de todas las ventas que no se descuentan
se cobran en el siguiente período.
El descuento puede determinarse restando el ingreso por ventas del Estado de

Resultados, 9’738,300 en el trimestre 1, del total de unidades vendidas multiplicadas
por el precio de venta por unidad, 9,738,300 (97,383 x 100.00). No hay diferencia en el
trimestre 1 ó 2 porque su empresa utilizó una política de cero descuento. Hubiera habido
una diferencia, de haberse usado una política de 1 ó 2% de descuento.
24
La decisión de descuento de cuentas por cobrar se ingresa como ítem 2 de la Hoja de

Decisiones. El ítem se deja en blanco si no se ofrece descuento alguno. Se ingresa un
“1” para la política de 1% y un “2” para la otra política. La decisión debe ser tomada cada
trimestre.
DECISIÓN 18: PRECIO

se ingresa en el renglón 18 de la Hoja de Decisión. El ejecutivo no debe hacer cambios de
precios bruscos en ningún período. Se recomienda no alterar el precio para el trimestre
2. Si el ítem 18 de la Hoja de Decisión se deja en blanco el producto será vendido
automáticamente al precio que decide el mercado libremente. Por ejemplo para el
trimestre 1 la demanda real y precio real que hubo se encuentran en la Síntesis Ejecutiva
de la parte histórica a $100 por unidad hubiera vendido 97,383 unidades.
Si un precio se ingresa en el ítem 18 de la Hoja de Decisión las unidades serán vendidas

a ese precio con la demanda que corresponda.
DECISIÓN 15: UNIDADES DE PRODUCCIÓN

Cuando se toma esta decisión se ingresan los datos en la Hoja de Decisión en cientos
de unidades como ítem 15. Para poderse procesar, su decisión no debe ser igual a
cero: algún nivel de producción debe registrarse. La Hoja de Decisión para el trimestre
1 de la Tabla 2.4 indica que el equipo de ejecutivos anterior quiso producir 100,000
unidades en el último trimestre. Como se describirá a continuación, restricciones de
planta y maquinaria pueden hacer que la producción no llegue al nivel deseado.
Las políticas que se adopten de producción, control de inventario y compra de maquinaria

y planta todas afectarán la decisión de unidades a producir durante varios períodos.
Inicialmente existirá incertidumbre sobre si la empresa se encuentra en una industria con
crecimiento alto, bajo o negativo y con alta o baja estabilidad de ingresos. Esto sugerirá
que las políticas de producción deben formarse muy lentamente y sólo después de que
se haya obtenido más información sobre la empresa misma.
COSTOS DE PRODUCCIÓN
El producto de la empresa es manufacturado. Los componentes de costo son materiales,
mano de obra, otros gastos indirectos y la depreciación de planta y equipo.
Conocimiento de las reglas que afectan los componentes de costos, es necesario para
preparar estados proforma y establecer la política de producción y de mezcla de activos.
25
MATERIALES
El producto se fabrica de materias primas. Las siguientes condiciones se aplican a las
materias primas requeridas para manufacturar una unidad:
1. Una unidad de material es requerida para hacer una unidad de producto terminado.
2. El costo por unidad de material es de 15.00 Dólares a menos que sea cambiado
por el instructor SIMDEF. Para chequear si han habido cambios, el costo de cada
unidad de materia prima se da en la Síntesis Ejecutiva.
3. SIMDEF tiene un comprador automático que adquiere inmediatamente las

unidades de materia prima requeridas para los niveles de producción decididos y
posibles. Por ello no se requiere una decisión específica.
4. No hay inventarios de materia prima debido a que los ejecutivos no tienen control
de las decisiones de compra y el comprador es automático.
5. El costo de materia prima total es igual al número de unidades realmente producido

multiplicado por el costo de materia prima, es decir 1,500,000 Dólares (100,000 x
15.00 Dólares) para el trimestre 1, como se observa en la Tabla 2.1.
6. Los costos de materia prima son un costo en el período en curso y aparece en el

Estado de Resultados bajo la línea o cuenta ‘Costo de los Productos Vendidos’.
7. Una salida de caja por el 90% de los costos de materia prima ocurre en el período
en curso. El 10% restante se convierte en Cuentas por Pagar en la Tabla 2.3 y son
una salida de caja en el siguiente trimestre.
Los costos de materiales y flujos de efectivo de las materias primas adquiridas deben
ser incluidos en determinar el ingreso proforma y flujo de efectivo proforma correctos.
Frecuentemente se omite por descuido porque existe un comprador automático.
26
Mano de Obra Directa

Las condiciones y reglas que se aplican a la mano de obra directa son las siguientes:
1. Los costos de mano de obra directa requeridos para producir una unidad varían
para diferentes niveles de unidades producidas . La Síntesis Ejecutiva indica que
existen cuatro niveles distintos posibles de costos unitarios para el trimestre 2. Si
se produjeran 110,000 unidades, los costos de mano de obra serían 3,750,000
Dólares (60,000 x 39 + 40,000 x 29.00 + 10,000 x 25).
2. Los costos unitarios de los cuatro niveles pueden cambiar con el tiempo
dependiendo de los proyectos de inversión que se adopten o que estén expirando
. Esto se explica más adelante, en la sección sobre Inversiones de Capital.
3. Los costos de mano de obra incurridos en el trimestre 1 fueron de 3,500,000 es

decir 60,000 x 39 + 40,000 x 29.
4. Los costos totales de mano de obra directa se presentan en el Estado de

Resultados en la sección Costo de los Productos Vendidos.
5. Una salida de caja igual al 90% de los costos directos de mano de obra ocurren
en el trimestre y el restante 10% se convierte en Cuentas por Pagar. Estas a su vez
son salidas de caja en el trimestre siguiente.
Tabla 2.5
COSTOS DE MANO DE OBRA DIRECTA
Primeras Siguientes Siguientes Sobre

Unidades
60,000 40,000 20,000 120,000
Costo de mano de
$39.00 $29.00 $25.00 $33.00
obra
Gastos de almacenamiento
Existen costos de almacenaje para los saldos de inventario que se cargan por unidad.
Tres diferentes cargos se realizan y se indican en la Síntesis Ejecutiva conforme el
nivel de unidades que se quedan en inventario: 1.00 por las primeras 2,000 unidades,
3.00 por las siguientes 5,000 y 8.00 por cada unidad en adelante. Así en el Estado
de Resultados los Gastos de Almacenaje de 60,408 Dólares se derivan del saldo de
inventario de 12,426 unidades y los cargos restantes de 2,000 x 1,000 + 5,000 x 3.00 +
5,426 x 18.00 = 60,408. Los cargos por almacenaje quedan sin cambio durante toda la
simulación a menos de que sean cambiados por el Instructor. Los gastos de almacenaje
son una salida de caja.
27
Maquinarias
Se requiere maquinaria para manufacturar las unidades. Las siguientes son las
condiciones que se aplican a la maquinaria:
1. Las unidades que se produzcan en un trimestre no pueden exceder la capacidad

operativa de maquinaria de la empresa en un trimestre. La información sobre
capacidades de máquina por cada uno de los próximos cuatro trimestres se
prevee en la Síntesis Ejecutiva. La capacidad de máquina es automáticamente
ajustada para cubrir expiraciones y nuevas decisiones.
2. Una unidad de capacidad de máquina comprada en un período se hace operativa

en el siguiente período, de tal manera que una unidad comprada en el trimestre 2,
por ejemplo, no estará disponible sino hasta el siguiente trimestre, el trimestre 3.
3. La compra de maquinaria resulta en una salida de caja en el trimestre de compra,

no en el trimestre de operación.
4. Maquinaria en exceso puede ser almacenada sin ningún costo. En consecuencia,

la capacidad de máquina puede exceder la capacidad de planta en unidades.
5. La maquinaria tiene una vida útil de 2 años , es decir 8 trimestres, aunque puede
esto ser cambiado por algún hecho fortuito, como un incendio. Una unidad de
capacidad de máquina puede producir una unidad. Una vez que haya terminado
su vida útil, la maquinaria es retirada sin costo adicional o ingresos de caja. En
otras palabras, no tiene valor de rescate, pues se le usa hasta el límite factible.
6. La maquinaria termina su vida útil sea usada o no. La falta de uso no pospone la
fecha de expiración pues se hace tecnológicamente obsoleta.
7. La maquinaria se deprecia en forma linear. La tasa de depreciación es igual a un

octavo del costo original por trimestre, es decir, un octavo por cada trimestre de
vida útil. El período válido para depreciación comienza el trimestre después de la
adquisición, cuando la máquina se hace operativa. La depreciación de maquinaria
para el período actual se incluye con la depreciación de los proyectos de inversión
de capital en el Estado de Resultados. La depreciación de maquinaria para los
próximos cuatro trimestres se encuentra en la Síntesis Ejecutiva. Las cifras deben
ser ajustadas para incluir las compras del período en curso.
La cuenta de Maquinaria y Equipo en el Balance incluye el costo original de la maquinaria

y de los proyectos de inversión menos la depreciación acumulada. Debido a ello deben
usarse otros métodos para calcular y mantener registros sobre depreciación.
28
El ejecutivo requiere para su planeación a largo plazo información sobre la vida,

capacidad y depreciación de toda la maquinaria que se opera actualmente en la
empresa. La Síntesis Ejecutiva sólo ofrece información sobre la capacidad de máquina
en los siguientes 4 trimestres, los períodos 2 a 5 en la tabla 2.2.
El nivel de capacidad de maquinaria para el período 6º será de 60,000, para el período

7º de 5,000, para el período 8º de 5,000, agotándose la capacidad completamente a
partir del noveno trimestre. Las depreciaciones de maquinaria será de $ 311,250 en el
6º, $ 22,500 en el 7º, 22,500 en el 8º y 0 a partir del noveno.
Los programas de depreciación para maquinaria, proyectos de inversión de capital y

planta, se describen en el capítulo 3. Los programas deben ser mantenidos porque
dan información necesaria para la planeación gerencial más allá del horizonte de 4
trimestres.
Tabla 2.6
CAPACIDAD DE MÁQUINA Y DEPRECIACIÓN DEPUES DEL TRIMESTRE 5
Período 6 7 8 después del 8

Capacidad 60,000 5,000 5,000 -0-
Depreciación $311,250 $22,500 $22,500 -0-
DECISION 11: COMPRA DE MAQUINARIA

Cuando se realiza, la maquinaria es adquirida en aumentos de 100 unidades de
producción. La decisión se ingresa como ítem 11 de la Hoja de Decisión. La capacidad
de máquina sólo puede ser comprada y su descarte no es una opción en SIMDEF. El
costo de una unidad de capacidad en el siguiente trimestre se da en la Síntesis Ejecutiva.
Esta cifra debe ser multiplicada por 100 para obtener el costo de un incremento de 100
unidades adicionales en capacidad de máquina. Así, si se agregan 5,000 unidades de
capacidad en el trimestre 2, ello costaría 235,000 Dólares (5,000 x 47.00). Los costos de
maquinaria varían de trimestre y están relacionados con el nivel general de la economía
al que se enfrentará la empresa. El precio total pagado es una salida de caja en el
período de compra, aún cuando no esté disponible para producción hasta el siguiente
período.
Proyectos de inversión de Capital

Dos posibles nuevos proyectos de inversión de capital se encuentran disponibles
cada trimestre para ser comprados. La información básica para los proyectos A y B
disponibles cada trimestre presentan como “Alternativas de Inversión de Capital” en la
29
Síntesis Ejecutiva. La información sobre un juego hipotético de proyectos de inversión

que se supone es similar al que se exhibe en el trimestre 1, pero puede ser distinto, se
encuentra a continuación:
Tabla 2.7
Opciones para el siguiente Trimestre de Inversiones de Capital
Costo Capacidad Ahorro Ahorro M. Cambio

Vida Total
Inicial Unid. Indirecto Obra Trimestral
A 2 años 380,000 100,000 16,000 0.52 0.05
B 3 años 570,000 120,000 -10,000 1.04 -0.04
Las siguientes reglas se aplican a los proyectos de inversión de capital:
1. El proyecto A siempre tiene una vida de 2 años (8 trimestres) y una capacidad de

100,000 unidades, mientras que el B tiene una vida de 3 años (12 trimestres) y una
capacidad de 120,000 unidades.
2. El costo inicial del período actual implica una salida de caja requerida para
comprar la propuesta de inversión de capital. El proyecto A costaría $380,000 y el
B costaría 570,000.
3. Un proyecto cambia la cuenta ‘otros gastos indirectos’ durante su vida total en cada
trimestre. Así, en el ejemplo de arriba, el proyecto A reducirá los cargos indirectos
diversos en 16,000 Dólares en cada trimestre entre el 2º y el 9º, mientras que el B
aumentará estos gastos indirectos en 10,000 Dólares en los trimestres 2 al 13.
4. Los proyectos también afectan cambios en los costos de mano de obra unitaria
cubiertos en la sección de mano de obra directa de este capítulo. Cuando se
adoptan los proyectos reducen los costos de mano de obra en su primer trimestre
de uso en el monto indicado de la penúltima columna de la tabla 2.7. Este sería de
52 céntimos por unidad bajo el proyecto A y 1.04 bajo el proyecto B. Conforme a
la condición 1 arriba esto se aplicará a las primeras 100,000 unidades producidas
para el caso de A y a 120,000, para el caso de B.
5. Los proyectos de inversión de capital se hacen operacionales inmediatamente y

generan ahorros y cambios de costos en el período en que son adquiridos. En
consecuencia, los costos proyectados unitarios de mano de obra y de indirectos
en la Síntesis Ejecutiva estarían errados y deberían ser ajustados si se desea
información precisa. En el ejemplo, con la aceptación de A se debería corregir
hacia abajo la estimación de gastos indirectos diversos para el trimestre 2 en
$16,000 y los costos de mano de obra para el trimestre 2 serían 38.48, 28.48,
30
25.00 y 33.00 para los diferentes niveles de producción. Regresando a la tabla 2.7
puede notarse ahora que la reducción en costos de mano de obra sólo afecta a
las primeras 100,000 unidades producidas.
6. Los ahorros de mano de obra por unidad de un proyecto pueden cambiar durante
la vida del proyecto. El monto de este cambio por período se da en la última
columna de la Tabla 2.7. Con el ejemplo se indica que los ahorros en mano de
obra del proyecto A serán de .05 por trimestre y de .04 en el caso del proyecto
B. Así, el ahorro en mano de obra para el trimestre 2 será de 52 centavos, 57
centavos en el trimestre 3, 62 centavos en el 4, 67 centavos en el 5, 72 en el 6, 77
en el 7, 82 en el 8 y 87 en el 9. En contraste, el ahorro en mano de obra será de
104 centavos en su último trimestre de vida, el trimestre 12.
La capacidad en unidades y los gastos indirectos diversos quedan constantes

durante la vida del proyecto.
7. La Síntesis Ejecutiva de los trimestres futuros automáticamente incluirá los efectos

de la aceptación de proyectos de inversión, tanto en los gastos indirectos, como
en la sección de los costos de mano de obra. Por ejemplo, si se aceptara el
proyecto A, los resultados del trimestre 2 presentarían los costos de mano de obra
para el trimestre 3 como 38.24 Dólares (39.00 - 0.57) para las primeras 60,000
unidades y 28.24 (29.00 - 0.57) para las siguientes 40,000 unidades. Debido a
que la capacidad del proyecto A es de sólo 100,000 unidades, los costos de
mano de obra para los siguientes 20,000 unidades y aquellos encima de 120,000
quedan sin cambio, a 25.00 y 33.00 Dólares, respectivamente.
8. Los proyectos de inversión de capital son mejoramientos en la línea de producción

que reducen costos en mano de obra, consumo de energía y otros gastos
indirectos. No aumentan o afectan en alguna manera la capacidad de planta o de
máquina. Pero sí puede decirse que los ahorros en mano de obra unitarios sólo
se puede obtener si se producen unidades y si la capacidad es adecuada para
la demanda. La capacidad de los proyectos A y B queda en 100,000 y 120,000
respectivamente, aún si la capacidad de planta se reduce a menos de ese nivel.
Por ejemplo, suponga que en el trimestre 2 al trimestre 5 la capacidad de máquina
es de 80,000 unidades y se adquiere el proyecto A en el trimestre 2. En el trimestre
6 y en adelante, la capacidad de máquina aumenta a 110,000 unidades. En este
caso los ahorros de mano de obra del proyecto A podrían sólo realizarse al nivel de
la capacidad máxima de 80,000 unidades para los trimestres 2 a 5. Sin embargo,
en la vida que le resta de 4 trimestres el proyecto A puede generar ahorros de
mano de obra en su máximo original de capacidad de 100,000 unidades. El no
uso de la capacidad de un proyecto de inversión no pospone su expiración.
31
9. La depreciación es la línea recta o linear. Esta es igual a un octavo de A o un

doceavo de B en términos de su costo inicial. La depreciación de los proyectos
de inversión de capital se incluye junto con la depreciación de la maquinaria en el
Estado de Resultados Trimestral. Los cargos por depreciación por cada uno de
los próximos 4 trimestres por todos los proyectos de inversión de capital pasados
se incluyen en la Síntesis Ejecutiva en la sección Depreciación (Dólares) bajo el
subtítulo Proyectos de Inversión de Capital.
El costo original, menos la depreciación acumulada de los proyectos de capital se

incluye en la cuenta Maquinaria y Equipo, del Estado de Resultados.
DECISIONES 13 y 14: PROYECTOS DE INVERSION DE

CAPITAL
La aceptación de un proyecto de inversión de capital se ingresa registrando un “1” en
el ítem 13 para el proyecto A o un “1” en el ítem 14 para el proyecto B de la Hoja de
Decisiones. Los dos ítems se dejan en blanco si no se desea tomar una decisión. Sólo
se puede comprar una unidad de los ítems 13 y 14 por trimestre. Los proyectos para el
trimestre 1 se presentan en la Síntesis Ejecutiva.
El ejecutivo tiene la opción de aceptar ambos proyectos, rechazar ambos, o seleccionar

uno de ellos. Un nuevo proyecto A y B se ofrecen cada trimestre. La aceptación del
proyecto A en un trimestre no limita al participante a elegir un nuevo proyecto A en el
siguiente trimestre.
Planta
Se requiere de capacidad de planta además de capacidad de máquina para producir
productos. Planta adicional debe ser adquirida conforme aumenta la demanda y/o
expira la vida útil de la planta existente. Muchas restricciones específicas se aplican a
la expansión de planta que no se aplican aún cuando muchas de las condiciones son
similares.
1. Las unidades de producción de un trimestre no pueden exceder la capacidad de

planta. Niveles de capacidad de producción se dan en la Síntesis Ejecutiva para
los siguientes cuatro trimestres. La información está automáticamente al día en
términos de expiraciones y adiciones.
2. Toma 2 trimestres la construcción de una nueva planta. Por ejemplo, planta

ordenada en el trimestre 2 no es utilizable sino hasta el trimestre 4.
3. La planta tiene una vida útil de 5 años. Una vez operativa, por cada unidad de
planta puede producirse una unidad de producto por los próximos 20 trimestres.
32
La planta expira en su uso sea utilizada realmente o no. El no uso pospone la

expiración del potencial de la planta. Al final de su vida útil la remoción de la planta
no causa costo alguno.
4. La planta tiene un costo por unidad de capacidad y un costo por el solo hecho
de ordenarla. El costo en unidades de capacidad se da en cada período en la
Síntesis Ejecutiva.
El nivel general de la economía afecta el precio por unidad de la capacidad de

planta. También hay un costo fijo al ordenar de 100,000 Dólares para una nueva
planta. Hay economía de escala implícita en el componente fijo del costo.
5. El costo total de la planta es una salida de caja en el período en que es ordenada.
6. La planta se deprecia en forma linear. Un veinteavo de su costo original se deprecia

cada trimestre, comenzando dos trimestres después de ser comprada cuando
comienza a ser operativa. La depreciación actual de planta se incluye en el Costo
de los Productos Vendidos en el Estado de Resultados.
La depreciación para los siguientes cuatro trimestres se incluye en la Síntesis Ejecutiva. El

costo original de todas las plantas pasadas compradas menos depreciación acumulada
se presenta en la sección de Activo Fijo del Balance.
La capacidad de planta y depreciación que no se da en la Síntesis Ejecutiva para los

períodos más allá del 5º trimestre se da a continuación:
Tabla 2.9
CAPACIDAD DE PLANTA Y DEPRECIACIÓN DESPUÉS DEL TRIMESTRE 5
Periodo 6 7 8 9 Desp. 10
Capacidad 50,000 50,000 25,000 25,000 0
Depreciación $ 667,000 $ 667,000 $ 313,700 $ 313,700 0
DECISION 12: ADQUISICION DE PLANTA

La planta se compra para satisfacer la demanda y/o para reemplazar planta que expira.
La decisión de planta, cuando se hace, se ingresa en el ítem 12 de la Hoja de Decisión.
La capacidad de planta se compra en aumento de 100 unidades. El costo por unidad de
capacidad de planta para el trimestre 2 de $321 puede cambiar en cada trimestre y ello
se informará en la Síntesis Ejecutiva. El ítem de la Hoja de Decisión se deja en blanco si
no se agregan unidades de capacidad de planta.
33
Otros gastos indirectos

La cuenta de otros gastos indirectos incluye todos los gastos fijos de producción excepto
depreciación. Ello comprende ítems tales como alquiler, impuesto a la propiedad, los
costos mínimos de electricidad fijos, y los costos mínimos de mano de obra indirecta
para mantenimiento de planta.
1. Los cargos actuales por Otros Gastos Indirectos se incluyen en el Estado de

Resultados bajo la cuenta Costo de los Productos Vendidos. Los cargos futuros
se encuentran en la Síntesis Ejecutiva.
2. Ya se ha cubierto los ajustes a la cuenta de Otros Gastos Indirectos a través de la

adquisición y expiración de proyectos de inversión de capital. Excepto por estos
gastos se mantienen al nivel de $200,000 durante la simulación a menos de que
sean cambiados por el instructor.
3. Noventa por ciento de los gastos indirectos de un período son una salida de
caja en el período en que ocurren. Diez por ciento se difiere para el siguiente
trimestre. Esto los hace parte de la cuenta de Cuentas por Pagar en el Balance,
junto al 10% de los materiales y mano de obra.
4. Si la planta y maquinaria están ambos en cero unidades, el segmento de producción

de su empresa se considerará liquidado y se omitirán los Otros Gastos Indirectos.
Síntesis de Costos de Producción

El Estado de Resultados indica que los costos que se acaban de cubrir son todos los
costos del período. La suma de los materiales usados en un período, la mano de obra
directa, los gastos de almacenaje, depreciación y otros gastos indirectos son los costos
de producción totales.
El costo promedio unitario de producción de $70.39 en el trimestre 1 se encuentra

dividiendo la producción total en unidades de 100,000 unidades entre los costos de
producción totales. Esta información se presenta en cada Estado de Resultados
Trimestral. Productos disponibles para la venta incluyen el inventario inicial y los
productos producidos durante el período 1. El SIMDEF utiliza costos promedio. El costo
promedio de una unidad vendida es la suma del saldo del inventario inicial, $ 733,567,
y los costos de producción totales de $ 7,038,583 divididos por la suma de unidades
del inventario inicial (9,809) y las unidades producidas, 100,000. Como se ilustra en el
Estado de Resultados del Trimestre 1, el resultado es $ 70.78 (7,772,100/109,809).
El inventario final se evalúa también a costo promedio, $ 879,492 para el trimestre 1.

Esto no es igual a 879,512.28 (70.78 x 12,426) porque la simulación utiliza los costos
unitarios actuales en vez de los costos unitarios redondeados al último centavo.
34
GASTOS DE VENTA Y DE ADMINISTRACION

Los gastos de venta y administración incluyen los sueldos de los ejecutivos, costos de
administración de la Oficina central, los costos de venta y de distribución. En SIMDEF,
los cargos financieros serán incluidos bajo una cuenta aparte aunque para muchas
firmas se incluirán bajo la cuenta de gastos administrativos y de ventas. Las siguientes
condiciones se aplican a esta cuenta:
1. Tiene un componente fijo de un millón de Dólares por trimestre.
2. Este costo fijo no se carga si la capacidad operativa de planta es cero.
3. Hay un componente de costo variable que equivale al 5% del ingreso por ventas
consignado en el Estado de Resultados.
4. Los cargos trimestrales totales por esta cuenta constituyen una salida de caja en
el período en que ocurren. Así, en el Estado de Resultados del Trimestre 1, el
saldo de la cuenta fue de $ 1,486,915 calculado de esta forma: 1,000,000+(0.05
x 9,738,300) y fue pagado en efectivo.
GASTOS FINANCIEROS
Los costos de la deuda provienen del uso de préstamos a corto plazo, los dos tipos de
préstamo a mediano plazo, bonos y el préstamo-multa. En SIMDEF la tasa de interés
cargada a la deuda, excluyendo el préstamo-multa, es determinada por tres elementos:
1. Cuando más corto el plazo de un nuevo préstamo, mayor el interés. Así, el

préstamo a corto plazo es el más caro, seguido por el préstamo a medio término
de dos años, el préstamo a medio término de 3 años y los bonos.
2. Las condiciones económicas también afectan las tasas de interés sobre la

deuda. En una economía en expansión la demanda de fondos es alta y por ello la
estructura de tasas sobre la deuda y valores tiende a ser mayor. El reverso ocurre
cuando la economía se contrae.
3. Riesgo de insolvencia es otro determinante de la tasa de interés sobre la deuda.

Una firma se considera insolvente cuando no se puede cumplir con los pagos
de interés y principal de su deuda. El riesgo se relaciona con la habilidad a largo
plazo de satisfacer y cumplir los plazos y montos de amortización. Esto a su vez
es una función de la rentabilidad en utilidades de la empresa, la variabilidad que
muestra en hacer utilidades, y la estructura de deuda-capital de la empresa. La
variable utilizada en SIMDEF para medir riesgo de insolvencia tiene mayor peso en
la determinación de la tasa de la deuda a largo plazo que sobre la deuda a corto
plazo. Así, conforme la probabilidad de insolvencia aumenta, las obligaciones
35 a largo plazo pueden hacerse más caras que las obligaciones a corto plazo.
La sobre-tasa o ‘premium’ de riesgo sobre la tasa de la deuda, comprende

dos elementos. El elemento principal es derivado de la estimación hecha por
la simulación de la probabilidad de insolvencia a largo plazo de una empresa
específica. Esto se recalcula al final de cada período, es un ajuste interperíodo.
El segundo elemento estimador de riesgo interviene para realizar ajustes intra-período

en la deuda. Su objetivo principal es servir como restricción contra la contracción masiva
de deuda en un solo período hasta que el factor interperíodo pueda ser reajustado al
nuevo nivel de deuda.
El segundo factor es derivado del tamaño de la nueva deuda contratada. El factor

aumenta conforme aumenta el tamaño de la deuda contratada, en un trimestre dado.
Así, el costo o tasa de una deuda de $ 3,000,000 será mayor que el costo de una deuda
cobrada de 1,000,000. Este factor no lo conoce el ejecutivo y debe estimarlo durante la
simulación.
Los tres elementos citados: plazo, condiciones económicas y riesgo de insolvencia,

determinan las tasas de interés para la deuda nueva de cada trimestre y por ello las tasas
pueden cambiar cada trimestre. Las tasas aplicables a la nueva deuda se encuentran
indicadas en la Síntesis Ejecutiva del trimestre en curso. Esta información debe ser
usada en la toma de decisiones sobre el tipo y monto de los fondos provenientes de
deuda para el siguiente período. A través del tiempo la información es útil en construir
y modificar la estructura de capital de la empresa por medio de la emisión, redención
o recompra de deuda y obligaciones contra el capital o acciones. Por ejemplo, una
empresa que tiene al mismo tiempo bajos ingresos y altos ingresos, es decir muy
volátil, puede serle prohibitivamente caro financiamiento a través de deuda debido a
tasas anuales sobre deuda mayores al 20% anual por préstamos-multa, un eufemismo
para préstamos dados por prestamistas en severas condiciones. La tasa para estos
préstamos de ‘apuro’ es muy alta y se encuentra indicada en la Síntesis Ejecutiva. En el
caso de la empresa con alta volatilidad de ingresos, probablemente le interesará más
acudir al mercado de valores y conformar una estructura de capital accionariado bajo
ésas circunstancias, que quedar en manos de prestamistas. Las reglas que se aplican a
los varios tipos de deuda se dan a continuación.
Préstamos a Corto Plazo

Fondos temporales pueden obtenerse a través de préstamos a corto plazo. Las siguientes
reglas se aplican a estos préstamos:
1. Se dan por cuatro trimestres y resultan en un ingreso inmediato de caja igual al

préstamo emitido. El préstamo se amortiza en partes iguales.
2. Una salida de caja ocurre que es igual a:

36
a) El 25% del préstamo del trimestre que acaba de emitirse.
b) Las amortizaciones que vencen a causa de los préstamos a corto plazo

logrados en los trimestres anteriores cuyo monto se presenta en la Síntesis
Ejecutiva, y c) el interés acumulado de todos los trimestres anteriores aún por
amortizar.
3. El retiro o redención de un préstamo a corto plazo es automático y no puede

adelantarse.
4. Un nuevo interés para préstamos a corto plazo se genera cada período. Se incluye
en la sección de fondos disponibles para el siguiente trimestre de la Síntesis
Ejecutiva. Esta tasa nueva debe ser ajustada hacia arriba para tener en cuenta la
sobre tasa por riesgo sobre el tamaño de los nuevos préstamos. La tasa ajustada
se aplica luego a todos los saldos de préstamos a corto plazo que existen, es
decir, tanto los nuevos como los antiguos. Por ejemplo, en el trimestre 1 la tasa
de préstamos a corto plazo de la empresa para el trimestre 2 es de 1.99%. Si el
ejecutivo no pide ningún nuevo préstamo, la tasa mostrada en la Síntesis Ejecutiva
sería cargada a la empresa si hubieran saldos de préstamos. Si se emiten nuevos
préstamos a corto plazo en el trimestre 2, el ejecutivo tendría que estimar el efecto
de esta nueva emisión sobre la tasa. Suponga que aumenta 0.125% por cada
2.115%. Esta nueva tasa porcentual sería aplicada al saldo total de préstamos a
corto plazo. Excepto por el tamaño de la sobre-tasa por riesgo, la tasa de interés
es similar a la mejor tasa de interés ofrecida por los bancos (llamada en inglés
‘prime rate’) a préstamos corrientes donde el interés que se cobra sobre los saldos
es dependiente de los mercados financieros y los intereses que cobren siguiendo
la pauta de la Banca Central.
DECISION 3: PRESTAMOS A CORTO PLAZO

Esta decisión se ingresa en incrementos de $ 10,000, que ingresa como ítem 2 en la
Hoja de Decisión. Sólo se puede se puede solicitar la adición de préstamos y no su retiro
prematuro. Si no se desean préstamos adicionales a corto plazo entonces, se deja en
blanco el ítem 3 de la Hoja de Decisiones. Si $ 500,000 se ingresara en el trimestre 2, el
saldo de préstamo a corto plazo al final del trimestre 2 sería de 375,000 Dólares. Este
es el saldo original (0.0) más la nueva emisión de 500,000, menos 25% de esta nueva
emisión (125,000) y menos la amortización que vence de préstamos anteriores (0.0
Dólares). Esta última información se encuentra en la Síntesis Ejecutiva bajo la sección
de repago de principal de deuda.
37
DECISION 4 Y 5: PRÉSTAMOS A MEDIO TÉRMINO

Se puede obtener fondos a dos o tres años a través de un préstamo a mediano plazo.
Las reglas que se aplican a ellos son las siguientes:
1. Se otorgan a un plazo de 8 a 12 trimestres y se amortizan en cuotas iguales.

El préstamo se toma a principios del trimestre, lo cual resulta en un ingreso de
caja igual al total del préstamo. El pago de la primera cuota comienza al final del
trimestre de emisión. El retiro es automático.
2. La tasa de costo de los nuevos préstamos a mediano plazo se encuentran en la

Síntesis Ejecutiva bajo el renglón de información para los siguientes trimestres. Estas
tasas se aplican antes de que se determine el tamaño de la sobre-tasa por riesgo.
La tasa dada en la Síntesis Ejecutiva sobre los saldos deudores es un promedio
ponderado de toda la deuda emitida en cada categoría, dos o tres años. Suponga
que la empresa cubierta en los ejemplos de este manual recibiera 1,000,000 en
un préstamo a dos años en el trimestre 2. El nuevo promedio ponderado de tasa
a dos años sería 2.7% (2’187,500 x 0.0311 + 1,000,000 x 0.02045) / (2,187,500 +
1,000,000), donde 2’187,500 de deuda a dos años de plazo era el saldo pendiente
al final del trimestre 1, con una tasa de 3.11% y 1’000,000 de la nueva deuda que
se obtiene a la nueva tasa para préstamos a dos años de plazo y es de 0.02045%
(1.92% + 0.125), donde 0.125% es una estimación de la sobre-tasa de oferta. El
3.11 y el 1.92% viene de la Síntesis Ejecutiva. El 3.11% viene de la parte superior
de ella bajo tasa sobre saldos deudores, mientras que el 1.92 viene de la sección
sobre trimestres futuros al final de la Síntesis Ejecutiva.
3. El procedimiento contable normal se utiliza para reportar saldos deudores. La

deuda que se retirará dentro de un año (cuatro trimestres) se lista en la cuenta
Pasivo Corriente del Balance. Toda la deuda que madura después de cuatro
trimestres se lista en la sección de pasivo a largo plazo.
Así, el saldo total de 2,187,500 Dólares de deuda a dos años, utilizado en la

condición 2 arriba, fue derivado sumando el saldo del pasivo a largo plazo de
$ 937,500 por el préstamo a dos años, a la amortización del principal que debe
hacerse en los siguientes cuatro trimestres, 1,250,000. La amortización en cada
uno de los cuatro siguientes trimestres por cada tipo de deuda, se da en la Síntesis
Ejecutiva en la sección de amortización de principal. El tamaño y fecha de todas
las cuotas para el préstamo a dos años, más allá de los que muestra en la Síntesis
Ejecutiva, es de $ 312,500 para el trimestre 6 a 8, respectivamente.
4. Redención o retiro antes de maduración está permitido, sin multa o costo extra.
Las cuotas trimestrales más cercanas se retiran primero. Las tasas de interés
38
sobre los saldos deudores no son afectados por el retiro. Se retira un préstamo
con tasa promedio derivado de juntar todos los préstamos anteriores. No se
puede retirar un préstamo específico anterior.
5. El interés que debe ser pagado en el siguiente trimestre se presenta en la Síntesis

Ejecutiva cada período. Interés adicional para cada nueva emisión podría ser
calculado utilizando el tamaño estimado de la sobre-tasa de oferta/riesgo y la tasa
apropiada (2 o 3 años) para el siguiente trimestre, obtenida de la parte inferior
de la Síntesis Ejecutiva. La disminución de los intereses a pagar, causada por el
retiro de una deuda, se calcula aplicando la tasa apropiada de las tasas sobre los
saldos deudores al monto retirado. El retiro tiene lugar al principio del trimestre,
para el caso del cálculo de intereses.
6. Una salida de caja ocurre cada trimestre compuesta de:
a) El interés sobre la deuda a medio término.
b) La amortización y pago principal de la deuda intermedia listada en la Síntesis

Ejecutiva y
c) La primera cuota trimestral de cualquier nueva intermedia convenida en el

trimestre, o
d) La cantidad de Dólares de pre-pago de deuda a mediano plazo.
DECISIONES 4 Y 5: DEUDA A MEDIANO TERMINO

La decisión se ingresa en aumentos de 10,000 Dólares. La decisión sobre el préstamo a
dos años se ingresa en el ítem 4 de la Hoja de Decisión. La decisión sobre el préstamo a 3
años se ingresa en el ítem 5 en aumentos de $ 12,000. Esta condición establece el mínimo
pago trimestral de 1,000 Dólares, es decir 12,000/12. La simulación automáticamente
truncará el pedido de préstamo a la cantidad más próxima divisible por 12,000.
Un tipo dado de préstamo puede ser contratado o retirado en cada período. Un signo
de menos, inmediatamente delante de una cifra, indica una decisión de redención. La
decisión es para la emisión de préstamos adicionales o para el retiro, antes de que
maduren, de saldos deudores. Puede suponerse por ello que la amortización del principal
y pago de intereses se hará automáticamente. Para retirar el saldo total de los préstamos
no divisible por 10,000 Dólares en el caso de 3 años, debe ingresarse un retiro por lo
menos 12,000 Dólares mayor que el saldo actual del préstamo, o sea a 2 ó 3 años. El
préstamo completo será retirado sin crearse un saldo negativo. Los préstamos serán
automáticamente retirados de acuerdo a la sección de repago del principal de la Síntesis
Ejecutiva si no se ingresa una decisión. Los ítems de decisión se dejan en blanco si no
39
se desea un nuevo préstamo o si no se desea pre-pagar o retirar completamente un

préstamo.
Bonos a largo plazo

Los bonos tienen vigencia por largos períodos de tiempo y serían usados como una
fuente permanente de fondos al obtener apalancamiento o apoyo financiero. Las
siguientes reglas se aplican:
1. Bonos a largo plazo se emiten por 10 años o 40 trimestres. Un bono emitido al

comienzo del trimestre genera un ingreso de caja en el trimestre. Se repagan
en 40 cuotas iguales que comienzan a pagarse al final del trimestre en que se
emiten bonos. Su retiro es automático. No se requiere una decisión de retiro del
ejecutivo.
2. La tasa de interés para un nuevo bono a largo plazo se indica en la Síntesis

Ejecutiva entre la información para los próximos trimestres pero no incluye la
sobre-tasa de riesgo y tamaño de oferta o ‘premium’. La tasa sobre los bonos
vigentes que se da en la Síntesis Ejecutiva de un costo ponderado de toda la
deuda emitida. El procedimiento de cálculo es el mismo al usado para la deuda a
medio término.
El interés por vencer en el siguiente trimestre de los bonos vigentes también se

presentan en la Síntesis Ejecutiva. Los intereses pagados en el trimestre anterior se
pueden observar en la parte de los gastos financieros del Estado de Resultados.
3. El costo fijo de flotar una emisión de bonos es de 10,000 Dólares por vez que se
emiten. Esto se considera inmaterial para propósitos contables y por ello se carga
a la cuenta de Gastos de Interés de Bonos en el período de emisión. La oferta de
bonos es automáticamente aumentada en 10,000 para compensar por el costo fijo
de flotación y así este costo no significa una salida adicional de efectivo. El costo
fijo inyecta una dosis de realismo a la decisión de emisión de bonos haciendo
indeseable una oferta pequeña de bonos.
4. Los bonos también pueden retirarse antes de que maduren.
Pueden ser retirados luego de pagar una sobre-tasa de retiro (‘bond call premium’
en inglés). La sobre-tasa de retiro que se indica en las primeras líneas de la Síntesis
Ejecutiva será constante durante la simulación. Así, si 1,000,000 de Dólares en bonos
se fueran a redimir por su empresa antes de que maduren, la salida de efectivo sería la
suma principal de 1,000,000 de Dólares más la sobre-tasa de retiro de 80,000 Dólares
(1,000,000 x .08). La sobre-tasa de retiro se trata como un gasto financiero del período y
40
de indica en el Estado de Resultados bajo Costos de Redención de Bonos. Las cuotas

más distantes de bonos se retiran primero. Como en el caso de la deuda a medio término
los pagos trimestrales de diferentes emisiones de bonos se agregan y por eso no hay
forma de retirar una emisión específica.
5. Los efectivos de salida de caja de los bonos incluyen:
a) El interés trimestral.
b) El repago del principal en cuotas indicadas en la Síntesis Ejecutiva.
c) El pago de la primera cuota de una nueva emisión de deuda a largo plazo.
d) El monto de Dólares del repago de los bonos más el costo de redención de

los pagos.
6. Los 4 más próximos pagos de cuotas de bonos se listan en la Síntesis Ejecutiva

y se consideran un pasivo corriente en el Balance. Las cuotas para los trimestres
más lejanos se agregan en la cuenta de Bonos de los Pasivos a Largo Plazo
en el Balance. El tamaño y fecha más allá de los que se muestra en la Síntesis
Ejecutiva, se muestra en la Tabla 2.10.
Sobre-tasas de retiro o ‘call premiums’ se agregan automáticamente a la decisión de

retiro de bonos.
Tabla 2.10
Programa de Retiro de Bonos
Periodo 5 6 7 8 Más de 8
Cuota vencida
300 300 300 300 0
(,000)
DECISION 6: BONOS
La decisión a largo plazo se ingresa como ítem 6 en la Hoja de Decisión en aumentos
de 10,000 Dólares. Los bonos pueden ser emitidos o retirados antes de su madurez o
vencimiento, cada trimestre. Un signo de menos, inmediatamente adelante de una cifra
en Dólares, indica un retiro o ‘call’ de bonos antes de su maduración. Las cuotas de
pago de los bonos trimestrales son automáticamente retiradas y no se requiere por ello
del ingreso de una decisión específica.
41
Préstamo a corto plazo: Préstamo-multa

Fondos insuficientes llaman automáticamente la intervención de un consorcio de
Prestamistas, quienes le dan a la empresa un préstamo a corto plazo tan caro, en
términos relativos a los demás costos de capital de la simulación, que equivale a un
préstamo-multa. Esto ocurre después de que todas las transacciones del trimestre han
sido registradas. Se conoce entonces el saldo de caja, el remanente en efectivo. Si
este saldo es negativo, los valores negociables se liquidan de acuerdo al procedimiento
descrito en páginas anteriores. Si el saldo de valores negociables es insuficiente para
cubrir el faltante de efectivo, los prestamistas extienden un préstamo igual al faltante de
efectivo automáticamente. El costo de estos préstamos de 5% por trimestre, es decir 20%
anual. Un ejemplo permitirá determinar cómo el saldo de préstamos-multa, impuestos y
un nuevo saldo de efectivo es calculado.
Suponga un déficit de efectivo de 210,000 Dólares, un saldo de valores negociable de

103,000 y una tasa de impuestos del 40%. Primero se calcula la reducción en el déficit
aplicando la liquidación de los valores negociables, así como la comisión de liquidación
del 3% y así despejando por “c” se eliminan 100,000 Dólares del déficit dejando 110,000
aún. El préstamo-multa debe cubrir no sólo ese déficit de 110,000, sino también el interés
por el préstamo-multa del trimestre. Combinando términos, el préstamo P, es igual a:
P = 110,000 + 110,000 x 0.05
1.05 veces el déficit de efectivo no cubierto por valores negociables. Esto deja a la
empresa temporalmente con un saldo de caja de cero. Los intereses adicionales 8,500
en nuestro ejemplo son un gasto deducible de impuestos en el período actual. Todas las
demás transacciones, incluyendo el flujo de efectivo de los impuestos sobre el ingreso,
han sido registradas antes de que el saldo negativo de efectivo ocurriera. Es así como
hay un gasto deducible adicional de 8,500 Dólares. Esto reduce el impuesto y pago en
efectivo de impuestos en el trimestre actual, que ya había sido pagado, en 3,400 Dólares
(40% x 8,500). Esta reducción de 3,400 en una salida de caja previamente registrada se
convierte en el nuevo, final, saldo de efectivo. No se realizan ajustes adicionales en el
préstamo-multa, gastos o impuestos para reducir el saldo de efectivo a cero absolutos.
El préstamo-multa se retira automáticamente en el trimestre siguiente sin que se carguen
intereses adicionales.
42
IMPUESTOS
Los impuestos tienen una tasa constante durante toda la simulación, a menos que la
cambie el Instructor. La tasa porcentual se da en el Estado de Resultados. Los ítems que
afectan al pago de impuestos se dan en el mismo Estado de Resultados. Los impuestos
son una salida de caja en el trimestre en que ocurren. Se supone que hay siempre
suficiente ingreso ganado en los períodos anteriores para utilizar el beneficio de crédito
contra impuestos por pérdida (3). Así, un ingreso negativo antes de impuestos en un
trimestre, automáticamente generará un crédito de impuestos igual a la tasa de impuesto
multiplicado por la pérdida ocurrida. Esto se convierte en una devolución en efectivo de
impuestos y un ingreso de caja en el trimestre en que ocurre la devolución. Suponga que
una empresa haya tenido una pérdida de sus ingresos antes de impuestos de 1,000,000
en un trimestre. La devolución de impuestos sería de $ 400,000 (0.4 x 1,000,000).
CAPITAL
Acciones comunes y preferenciales son las formas de Capital de SIMDEF. Ambas
acciones pueden ser emitidas y retiradas. Las acciones comunes son los dueños
residuales (4) y asumen los últimos riesgos asociados con su propiedad. Tienen derecho
por ello a todos los ingresos y activos en exceso de los reclamos de los tenedores
de acciones preferenciales y deudores. Las acciones preferidas le permiten al tener
acciones comunes tener un apalancamiento financiero mayor que el que pudiera tener
cuando sólo hubiera obligaciones a deudores. Las reglas y condiciones que se aplican
a las acciones, así como la recompra y emisiones de ellas se indican a continuación.
Acciones Preferenciales
Las acciones preferenciales constituyen una acción permanente de costo fijo. Puede
obtenerse apalancamiento financiero mediante su uso. Los dividendos de las acciones
preferenciales ocurren después de impuestos y por lo tanto, no se obtiene la ventaja de
deductibilidad de impuestos de una deuda. Las acciones preferenciales disponibles en
la simulación SIMDEF tienen muchos de los privilegios que se encuentran en la vida real
en las acciones preferenciales.
1. Los dividendos de las acciones preferenciales se derivan en una forma muy

similar a los costos de una deuda. Las condiciones económicas de la empresa y
el riesgo de que en algún momento no pague dividendos preferenciales entran en
la determinación de la tasa de dividendos fija.
2. Las acciones preferenciales son perpetuas. Una vez emitidas continúan vigentes
hasta que se re-compran. Los dividendos sobre las acciones preferenciales
son una cifra constante de 4 Dólares anuales por acción, los cuales se cobran
43
a tasa anual aún cuando se haya emitido acciones en un trimestre intermedio,

abonándose a razón de 1 Dólar trimestral, durante toda la simulación.
3. El precio de mercado de las acciones preferenciales se encuentra capitalizando el

dividendo por la tasa de retorno requerida por la acción preferencial. Así, el precio
de la acción preferencial para el trimestre 1 sería de $ 32.15 ($1.0/0.03110). El
precio para el trimestre 2 sería de 37.59 (1.0/0.0266). Las tasas se presentan en la
Síntesis Ejecutiva aunque pueden variar en algunos decimales a causa del punto
flotante de la computadora donde se utilice el programa.
4. El dividendo de las acciones preferenciales se paga automáticamente cada

trimestre. Los ejecutivos de la empresa no tienen que ingresar una decisión para
que ello suceda.
5. Los dividendos de las preferenciales son acumulativos.
Si la situación de utilidades de la empresa se deteriora demasiado, no se pagarán

dividendos preferenciales. Esto ocurre sólo si todas las siguientes condiciones se
apliquen:
a) El ingreso operativo total antes de ítems o cargos extraordinarios más el interés

por préstamo-multa debe ser suficiente para poder satisfacer los costos antes
de impuestos de los dividendos de las acciones preferenciales.
Por ejemplo, si en el trimestre 2 la empresa tuviera un ingreso operativo antes

de cargos extraordinarios de 36,000 Dólares y un interés por préstamos-
multa de 83,000, la suma de ambos sería de 119,000. Si la empresa tuviera
30,000 acciones preferenciales vigentes. El costo antes -de- impuestos los
dividendos preferenciales a una tasa de 40% de impuestos sería de 50,000
(30,000/(1-.4). Debido a que esto es menor que el ingreso operativo ajustado
a 119,000, los dividendos sí serían pagados.
b) La compañía debe tener deuda a corto, medio o largo plazo durante el

trimestre. El requerimiento de que una empresa no pague dividendos cuando
sus utilidades son pobres es frecuentemente incluido como condición en
muchos contratos de préstamos. Esto se hace para proteger a los deudores
de un pago ‘liquidación’ a los tenedores de acciones.
Dividendos no pagados en un trimestre serán acumulados a aquellos no

pagados en otros trimestres. Tan pronto desaparezcan las condiciones para
la restricción de dividendos, todos los dividendos acumulados no pagados
serán pagados. No puede emitirse ni recomprarse acciones preferenciales
si existe un saldo sin pagar de dividendos preferenciales. Datos sobre los
dividendos acumulados no pagados se encuentran en la Síntesis Ejecutiva.
44
6. Acciones preferenciales serán vendidas al público al valor de mercado del

siguiente trimestre. Así, acciones serán vendidas en el trimestre 2 al precio de
37.59 (1.00/.0266). Costos de flotación serán incurridos y así el valor completo de
la acción, 37.59, no sería recibido por la empresa. Hay dos componentes en el
costo de flotación:
a) Una comisión fija de 5,000 Dólares es cargada por cada emisión.
b) El 5% del valor de mercado de las acciones ofrecidas se carga como descuento

adicional
c) Lo recibido por acción estará inversamente relacionado al tamaño de la

emisión ofrecida.
Los ingresos netos son agregados al saldo previo de las acciones preferenciales que
aparece en el Balance. El procedimiento para calcular lo neto recibido es igual al descrito
para las acciones comunes. Así, si una empresa emitiera 100,000 acciones en el trimestre
2, su ingreso neto por ello podría ser de $3,490,870 (37.59 x 100,000 x .93 - 5,000) donde
el tamaño de la emisión se estima que requerirá un descuento adicional del 2% sobre
el estándar de 5% (y por ello un multiplicador de .93), los $3,490,870 será la cantidad
agregada a la cuenta de acciones preferenciales. Esto significa que emisiones mayores
a 100 mil acciones preferencias tendrán descuentos adicionales y bastante mayores.
7. Las acciones preferenciales son recompradas al precio con sobre-tasa de retiro o

al precio de mercado, el que sea más bajo. El precio con sobre-tasa (o ‘call price’)
se determina multiplicando el valor en libros promedio del trimestre por acción por
1 más una sobre-tasa de retiro. La sobre-tasa de retiro es constante durante la
simulación.
Dos ejemplos clarificarán el procedimiento de recompra.
En el primero, el saldo de la cuenta de acciones preferenciales es de 1,000,000 y hay

20,000 acciones vigentes. El valor de mercado en el período en que será comprada
la acción preferencial se calcula en 49.38 Dólares. El valor en libros por acción de las
preferenciales es 50.00 (1,000,000/20,000). Ajustando la sobre-tasa de retiro de 8%
tendríamos un precio con sobre-tasa de 54.00 (1.08 x 50.00) por acción. Debido a que el
mercado está por debajo del precio con sobre-tasa, las acciones serían compradas en
el mercado abierto a un costo de 49.38 por acción.
En el segundo ejemplo, el precio del mercado se supone que es de 56.00 por acción y
toda la información adicional es igual a la anterior. El precio de mercado excede el ‘call
price’ de 54.00 y las acciones serán compradas a 54.00, en vez de ser recompradas en
el mercado abierto a un costo de 56.00 por acción.
45
Las diferencias entre el promedio de valor en libros por acción y el precio de recompra se
transfieren a la cuenta de Acciones Comunes. En el primer ejemplo $ 0.62 (50.00 - 49.38)
por acción se acredita (o aumenta) en la cuenta de Acciones Comunes. En el segundo
caso 4.00 (54.00 - 50.00) se carga (deduce de) la cuenta de acciones comunes. En la
simulación SIMDEF la cuenta acciones comunes se utiliza para empozar en ella una serie
de cuentas especiales de accionistas, que afectan el valor en libros de las acciones.
DECISION 7: ACCIONES PREFERENCIALES

Se emiten o recompran y retiran usando el ítem 7 de la Hoja de decisión. Las acciones
totales a ser vendidas, o con un signo negativo, para ser recompradas, se ingresan allí.
Las transacciones de acciones, preferenciales o comunes, tienen lugar al principio de

un trimestre y los dividendos se pagan sobre las acciones vigentes, al final del trimestre.
No se requiere decidir sobre dividendos a acciones preferenciales. Las condiciones

previamente explicadas son aplicadas automáticamente dentro de la simulación,
determinando si los dividendos serán o no pagados en un trimestre dado. Los dividendos
y retiro de acciones generan una salida de caja, mientras que la emisión de acciones
genera un ingreso de caja.
Acciones Comunes
El valor de las acciones comunes se deriva del requerimiento de retorno del dueño de las
acciones y de la tasa de crecimiento en ingresos de la empresa. La cifra para ingresos se
indica en el Estado de Resultados bajo la cuenta Ingresos para Accionistas Comunes.
La tasa de crecimiento de los ingresos se deriva de los ingresos de acciones comunes
actuales e históricos. El valor de la acción común es afectado por seis elementos . Dos
de ellos son medidas de la corriente esperada de ingresos de la empresa, mientras que
los otros cuatro afectan la tasa requerida de retorno de los accionistas.
1. El valor total de las acciones comunes de una empresa está positivamente

correlacionado a los ingresos para los accionistas comunes dado el Estado de
Resultados.
2. La tasa de crecimiento de los ingresos también está positivamente relacionadas

con el valor de la empresa. Una empresa con altas tasas de crecimiento tendrá un
valor mayor de acción que una firma con tasas bajas, aún cuando ambas tengan
el mismo nivel de ingresos actuales, suponiendo que otros factores, afectando la
valuación, no hayan causado la divergencia en valores.
Con los mismos ingresos y tasas de crecimiento en ingreso, las empresas aún podrían
tener diferentes valores de acción.
46
La varianza en el valor puede ocurrir a causa de diferentes tasas de retorno requeridas ,

o por tasas de capitalización.
1. El ambiente económico afecta los costos. Una economía en expansión ofrece

oportunidades alternativas de inversión y una tasa de retorno mayor podría
requerirse para obtener fondos y esto podría resultar en una presión hacia abajo
en el precio de las acciones comunes. La condición inversa se mantiene cuando
ocurre o se espera una caída en la economía.
Estas dos condiciones se incorporan en la determinación de la tasa de retorno

requerida.
2. Los accionistas requieren un sobre-precio de riesgo para su apalancamiento

operativo y financiero. Dentro de la empresa la probabilidad de erosión de la
inversión original aumenta conforme aumentan ambas formas de apalancamiento.
Fuera de la empresa, la volatilidad del precio de mercado de las acciones

también aumentaría. Esto significaría un aumento en el riesgo de pérdida para
los accionistas, si hubiera alguna probabilidad de que pudieran ser forzados a
liquidar cuando el precio de la acción esté deprimido.
3. La tasa de pago de dividendos afecta el precio de la acción. Cada firma tiene una
tasa óptima de pago de dividendos a las comunes. En la simulación, la tasa de
pago se calcula usando la suma de los dividendos por acción del trimestre actual
y de los tres últimos trimestres sobre la suma de los ingresos por acción (EPS
Earnings per share) o IPA, Ingresos por Acción, en castellano. El promedio de
cuatro trimestres es utilizado para reducir los efectos de variaciones estacionales
en la política óptima de pago de dividendos. La tasa de pago de dividendos
óptima está inversamente relacionada a la tasa de crecimiento de los ingresos de
la empresa. En consecuencia, la firma que tiene aumentos crecientes en su IPA
debería tener una tasa de pagos de dividendos menor que la firma que tiene un
IPA constante o declinante. Así, si cambia la tasa de crecimiento de IPA de una
empresa durante la simulación, la tasa de pago de dividendos óptima también
puede cambiar.
4. La estabilidad de dividendos también afecta el requerimiento de retorno de

los accionistas. Estabilidad, como se define en SIMDEF, existe cuando no hay
disminución en los dividendos en Dólares pagados por acción. Dos componentes
afectan la importancia de la política de estabilidad: Primero, cuanto más alejada
esté la empresa de su política óptima de dividendos , menor será el efecto de
la estabilidad sobre el costo. Segundo, conforme la tasa de crecimiento de IPA
aumente, el peso de la estabilidad de dividendos sobre costo decrecerá.
47
Los valores de las acciones son modificados por los factores indicados en cada período.
El objetivo de la empresa debería ser minimizar el costo de obtener fondos, en general.
Una de las responsabilidades más importantes de los ejecutivos es diseñar cursos de
acción para llevar a la empresa hacia objetivos de minimización de costos y maximización
de la riqueza de los inversionistas en acciones comunes.
DECISION 10: DIVIDENDOS EN EFECTIVO A ACCIONES

COMUNES
Se declaran trimestralmente por-acción en Dólares y expresadas en céntimos.
Esto se hace ingresando la cifra requerida en el ítem 10 de la Hoja de Decisión. Un

dividendo declarado es una salida de caja en el trimestre de declaración. La declaración
es requerida todos los trimestres. Si el ítem 10 se deja en blanco no se pagará dividendo
alguno. Los dividendos comunes, por cierto, pueden dejarse de pagar. Cualquiera de
las siguientes condiciones resultarán en una reducción o eliminación de dividendos
comunes:
1. Si existen préstamos o acciones preferenciales, el dividendo total de acciones

comunes para un trimestre dado no podrá exceder el promedio de ingresos para
accionistas comunes de los últimos cuatro trimestres. Así, los ingresos promedio
por trimestre serán 400,000 si en los últimos cuatro trimestres los accionistas
comunes hubieran ganado 300,000, 350,000, 400,000 y 550,000. Si también
existieron préstamos y acciones preferenciales en el trimestre actual, el dividendo
a las comunes no podrá exceder a 400,000. Con 1 millón de acciones comunes,
un dividendo declarado de 50 céntimos sería automáticamente reducido a 40
céntimos (400,000/1,000,000).
2. Si existen préstamos y acciones preferenciales y dividendos sobre éstas, no se

hacen. Tampoco se dará dividendos a las acciones comunes.
3. Pagos de dividendos a las acciones comunes no pueden exceder el total de las

utilidades retenidas y saldos de acciones comunes. Puesto de otra forma, el pago
de dividendos no debe causar una posición negativa de capital de los accionistas
comunes.
Estas reglas son parte de las leyes y de los estatutos de muchas compañías. En una
gran mayoría de ellas, las restricciones y reglas son más restrictivas y numerosas en el
pago de dividendos que los que especifica esta simulación.
48
Emisión de Acciones Comunes

Nuevas acciones comunes pueden ser emitidas. Se ofrecen a través de un agente de
inversión o ‘investment banker’.
Existen tres ítems que afectan la divergencia entre el período al cierre del trimestre actual
(1º), 35.56 y la captación por acción de capital que se recibirá de una nueva emisión:
1. Hay un costo fijo de 5,000 Dólares por oferta de emisión.
2. Seis por ciento del valor actual de mercado de la acción ofrecida es cobrado
como costo de flotación.
3. La cantidad de ingresos obtenidos por acción está inversamente relacionada al

tamaño de la emisión de acciones.
El ejecutivo puede estimar lo que recibirá la empresa por la emisión de acciones usando
la ecuación a continuación:
C = Pi(1 - .06) - ( 5,000 / N ) - D
donde:
C, es la captación de capital por acción para la empresa-
Pi, es el precio del mercado de una acción en el trimestre
i (Síntesis Ejecutiva)
N, es el número de acciones en la oferta
D, es el descuento en Dólares por acción que podría ser causado por una emisión
de tamaño N
Así, en el trimestre 2, si los ejecutivos suponen que una oferta de 10,000 acciones
causaría un D de 2 Dólares, se tendría que:
C = 35.56 (1’ .06) - 5,000 - 2.00
10,000
C = 30.926 Dólares
49
Desde el punto de vista de la empresa, podrían emitir 10,000 acciones con una captación
de 30.926 por acción. La captación total de capital para la empresa, si la emisión fuese
exitosa y las estimaciones de los ejecutivos fueran correctas, sería de 309,260 Dólares
(10,000 x 30.926).
Los tres componentes que determinan la captación parcialmente duplican el

procedimiento de fijación de precio utilizado en la vida real. Hay, normalmente, costos
fijos y variables en la emisión de cualquier valor. Adicionalmente, conforme aumenta la
oferta de ese valor, descuentos cada vez más grandes del precio actual del mercado se
requieren para inducir a más inversionistas a comparar el valor.
Las siguientes condiciones se aplican a las emisiones de acciones comunes. Las dos
decisiones requeridas a los ejecutivos se incluyen primero.
1. El ejecutivo debe establecer el precio mínimo por acción que está dispuesto a
aceptar por una nueva emisión ofertada. La fórmula de arriba puede ser utilizada
para estimar el mínimo.
2. El número de acciones a ofrecer debe también determinarse. Esta decisión debe

ser una función de los requerimientos de fondos de la empresa, estructura de
capital y el efecto sobre lo captado de los costos fijos y el tamaño de la oferta.
3. SIMDEF ocupa el papel de banquero de inversión.
Determina cuáles podrían ser los fondos captados para el número de acciones que la
empresa está ofreciendo al mercado. Si la captación por acción excede lo que es el
precio mínimo para el ejecutivo, entonces se hace y coloca la emisión.
4. Si la emisión se hace, la empresa recibe una entrada de caja en el trimestre en

curso igual al número de acciones emitidas multiplicado por lo que el programa de
la computadora estimó por acción )y no número de acciones emitidas multiplicado
por el mínimo del ejecutivo).
5. Ningún costo se incurre si la emisión no se hace.
6. La cifra que reciban el banquero de inversión por acción, sea que la oferta de
emisión fuera exitosa o fracase, aparecerá en la Síntesis Ejecutiva bajo “Precio
Venta o Precio de mercado cuando oferta”. La cifra que aparece será igual a cero
cuando no se ofertan emisiones de acciones o recompras de acciones.
7. La acción común no tiene valor par nominal. El valor completo de cualquier

emisión va a la cuenta de Acciones Comunes.
50
DECISIONES 8 y 9: EMISION DE ACCIONES COMUNES

El número de acciones a ser emitidas se señala en el ítem 8 de la Hoja de Decisión. El
ítem 9 se usa para ingresar el precio mínimo por acción ofrecido. Debido a que los ítems
8 y 9 también se usan para la recompra de acciones, no se puede emitir y recomprar
acciones en el mismo trimestre.
Recompra de Acciones Comunes

La compra se realiza a través de una oferta pública. Se aplican las siguientes condiciones:
1. El precio de recompra estará directamente relacionado con el tamaño de la

oferta. Conforme aumente el número de acciones demandado para recomprar
por el ejecutivo, el precio requerido para recomprar la acción también aumentará.
El precio de oferta se deriva del precio al cierre del último trimestre. Así, el
precio ofrecido por una recompra de acciones en el trimestre 2 usaría el precio
al cierre de acción del trimestre 1 de 35.56 más un sobreprecio que es una
función principalmente del número de acciones demandadas. El porcentaje de
sobreprecio está también inversamente relacionado al valor en Dólares de la
acción: una acción de precio bajo tendrá un sobreprecio en porcentaje mayor.
Los honorarios, comisiones y costos de transacción se cubren por la diferencia o
‘spread’ entre el precio que debe pagarse para obtener las acciones y el valor de
mercado al cierre del trimestre de la acción.
2. El ejecutivo de establecer el precio ofrecido por acción que desea ofrecer por
las acciones recompradas. Es la responsabilidad del ejecutivo el determinar el
sobreprecio necesario para terminar exitosamente la operación.
3. El número de acciones a ser recompradas debe también determinarlo un

ejecutivo, sabiendo que la cantidad de acciones afecta directamente al ‘spread’
o rango de diferencia entre el precio de mercado al cierre del trimestre y el precio
requerido para el próximo trimestre.
4. La oferta pública se realiza y las acciones se recompran si el precio ofrecido por

el ejecutivo excede el precio ajustado del mercado, determinado por el modelo
matemático de SIMDEF. La oferta fracasa cuando el precio ajustado para el
número de acciones demandadas es superior al ofrecido.
5. Si una oferta es exitosa, las acciones son recompradas al precio ofrecido por el
ejecutivo, y no a un precio generado internamente por la computadora. El valor
total de la recompra es un salida de caja en el trimestre en que se hace la oferta.
Un cargo después de impuesto de 1.00 Dólar por acción que se intenta recomprar,
se realiza si la oferta fracasa. Este cargo es una salida de caja en el período de
51
la oferta. En una situación real, esto cubriría la publicidad y los costos legales de
inicial una oferta de compra no exitosa. El costo de una oferta no exitosa se carga
contra el ingreso después de impuestos en el período en que ocurren. Esto se
presenta en el Estado de Resultados solamente cuando fracasa una oferta.
6. La recompra de las acciones puede tener un efecto tanto en las acciones

comunes como en las utilidades retenidas. El precio de recompra se asigna a las
cuentas de acuerdo a los pesos en cada una de ellas como porcentaje del total
de acciones comunes y utilidades retenidas. Si se ofrecen 100,000 acciones a
40.00 Dólares por acción en el trimestre 2, los 4,000,000 (40 x 100,000) reducirían
la cuenta de acciones comunes en 2,859,549, 4,000,000 (8,000,000 / 8,000,000
+ 3,190,574 ). La cuenta de utilidades retenidas se reduciría en 1,140,451,
4,000,000 x (3,190,574 / 8,000,000 + 3,190,574 ). Adicionalmente, el número de
acciones vigentes se reduciría a 900,000 (1,000,000 - 100,000) en el trimestre 2.
La recompra es tratada como retiro de acciones.
7. Una oferta de recompra se ignorará completamente por cualquiera de las

siguientes razones:
a) Si hay algún pago pendiente de dividendos preferenciales en el trimestre más

reciente, la recompra no será permitida.
b) Si la recompra o retiro resultaría en un saldo negativo de capital la cuenta de

acciones comunes del trimestre anterior también no se realizaría. Por ejemplo,
si se hiciera una oferta en el trimestre 2 y el precio ofrecido multiplicado por
las acciones demandadas fuera 12,000,000 y esta cantidad fuera mayor que
la suma del saldo de la cuenta de acciones comunes y utilidades retenidas, la
recompra no se efectuaría porque se hubiera generado un saldo negativo.
c) La razón de deuda acciones comunes no debe deteriorarse a menos de 4 a 1.
El total de los préstamos a corto plazo, a medio término y a largo plazo son los ítems
de pasivo del cálculo. Si la recompra resultara en la reducción del valor en libros de
recompra sería completamente rechazada. Esta condición no se aplica a la emisión de

deuda y sólo es aplicable a la recompra de acciones comunes.
La emisión de acciones comunes o su retiro sólo tienen efecto temporal sobre el precio
de las acciones comunes. El precio de oferta o emisión causa de que el mercado
Esta respuesta del mercado no afecta directamente los precios al cierre del trimestre,
52
incluyendo el precio del trimestre en que tiene lugar la oferta. La oferta o emisión de
acciones puede indirectamente afectar el futuro de los precios de acción a través de seis
condiciones de evaluación referidas en la sección de acciones comunes.
DECISIONES 8 y 9: RECOMPRA DE ACCIONES COMUNES

El número de acciones que se desea recomprar se ingresa como ítem 8 en la Hoja de
Decisión. Para diferenciar una compra de una emisión se coloca un signo menos justo
delante del número de acciones que el ejecutivo desea recomprar. El ítem 9 se utiliza
para ingresar el precio ofrecido por acción.
INFORMACION DE DESEMPEÑO
Información sobre el desempeño de la empresa estará disponible cada período. En la
simulación, como en la realidad, la información sobre ingresos en el Estado de Resultados
da una posible medida del éxito a corto plazo de la empresa. Tanto en la simulación,
como en la realidad, la medida es muy relativa, depende del ambiente económico, la
estructura pasada de activo y capital de la empresa y la tasa de ingreso que tuvo.
Items tales como las tasas de retorno pasadas y esperadas sobre la deuda y las acciones
preferenciales ya han sido usados en este capítulo para la fase de planeación del manejo
de la empresa. Fueron usados para determinar los costos y flujos de caja futuros.
Muchos de estos ítems también pueden ser usados para comparar el desempeño a
través del tiempo.
Así, un conjunto constantemente incremental de intereses y tasas y un precio de acción

declinante, relativo a las demás empresas simuladas en SIMDEF, indicaría una posición
que se deteriora en desempeño a través del tiempo.
Para permitir mayores comparaciones se provee de información extra que no es esencial

para la operación de simulación en la Síntesis Ejecutiva.
Valor Acumulado
Representa la riqueza de la empresa y es una medida general del desempeño de la
empresa. Incluye:
1. El precio de una acción común.

2. Los dividendos acumulados pagados previamente por una acción y
3. Un retorno externo sobre la inversión en base a los dividendos previamente
pagados.
53
Se supone que los accionistas comunes podrían invertir cualquier cantidad que reciben
de la empresa en otras inversiones que retornan, trimestralmente, 1.5% más la tasa de
los valores negociables. Así, usando la tasa del trimestre 1, cualquier dividendo pagado
hubiera ganado 2.788 por (1.5 + 1.288) de retorno en el trimestre 1. Este nuevo saldo
agregado a los pagos por dividendos en el trimestre 1, ganarían 2.788 en el trimestre 2,
siempre que la tasa sobre los valores negociables quede sin cambio.
La cifra de Valor Acumulado indica mejor que cualquier otro ítem, la posición relativa del
accionista original. También es el mejor índice para clasificar y comparar el desempeño
de cada firma.
Ingresos Trimestrales
Los ingresos por acción del trimestre actual aparecen en la Síntesis Ejecutiva bajo el
título Ingresos Trimestrales (ingresos Trimest.). Los ingresos después de impuestos,
menos los dividendos preferenciales y los costos de oferta de recompra de acciones
se dividen entre el número de acciones vigentes al final del trimestre. El ítem puede
ser usado para estimar la performance a corto plazo comparando el IPA (Ingreso por
Acción) del trimestre anterior o con el de las demás empresas en el trimestre actual.
Tasa de dividendos
La tasa de dividendos es una tasa anualizada basada en el pago por dividendos del
trimestre actual. Esta se deriva multiplicando el dividendo por acción actual por 4 y
dividiendo esa suma entre el precio actual de la acción. La tasa de dividendos no debe
ser usada normalmente como medida de desempeño. El porcentaje de 1.1 para el
trimestre 1 se presenta en la Síntesis Ejecutiva.
Razón Precio Ingresos

Se calcula dividiendo el precio de la acción común por cuatro veces el ingreso por
acción del trimestre. Referido en inglés como el Multiple P/E, price-earnings-ratio, y
en castellano como la razón precio-ingresos, es utilizado por muchos inversionistas
como un indicador de la aceptación del mercado del desempeño de una empresa.
Un múltiplo alto, relativo a las demás empresas en la misma industria, indicaría que la
empresa está en una inversión más segura y/o enfrenta mejores posibilidades para
mantener un ingreso por acción (IPA) más rápido que las demás empresas. Aunque es,
probablemente, una mejor medida del desempeño que la tasa de dividendos, el múltiplo
P/I no deja de tener sus debilidades como medida de desempeño.
54
Retorno sobre la inversión

También llamado ROI en base a su significado en inglés (Return on Investment) es una
medida de retorno sobre los activos totales netos. Los ingresos trimestrales después
de los ingresos del Estado de Resultados se anualiza multiplicándolo por 4 y luego es
dividido por el total de activos listado en el Balance, la cifra muestra la capacidad de
generación de ingresos de un Dólar invertido en la empresa. La medida usa el valor
en libros y por ello deja de incorporar en los puntos de vista de los accionistas sobre la
calidad de los ingresos. Es por eso que no podría incluirse una firma con el más alto RSI
o ROI es, necesariamente, la mejor.
Retorno sobre el Capital

Llamado ROE en inglés (Return of Equity) es una medida del retorno sobre la inversión
total en términos de los valores emitidos. El valor del capital total del Balance se divide
entre 4 veces el ingreso trimestral actual después de los impuestos. Se obtiene así poder
de ingresos de un Dólar invertido en capital accionario. Muchas de las distorsiones que
pueden ocurrir con el uso de RSI o RSC (ROI o ROE) en el mundo real, faltan o son
limitadas en la simulación. Es por ello que el uso de ellos como medidas a corto plazo
del desempeño relativo es mucho más aceptable en esta simulación SIMDEF que en
una situación real.
DECISION 16: COMPRA DE PRONOSTICOS

Puede comprarse predicciones o pronósticos más precisos de demanda y precio
utilizando esta opción. Tres alternativas existen:
1. Si no utiliza esta opción es difícil establecer la precisión de las predicciones.
2. Pueden obtenerse predicciones más precisas de demanda y precio por 30,000

Dólares.
3. El pronóstico o predicción más preciso cuesta 75,000 Dólares.
En todos los casos se genera una estimación para los cuatro siguientes trimestres. La
precisión del pronóstico decrece con trimestres distantes. El costo es una salida de caja
y costo de ventas y administración adicional.
La decisión de pronóstico se ingresa en el ítem 16 de la Hoja de Decisiones. Se ingresa

un 1 si se desea comprar el pronóstico de 30,000 y un 2 si se desea comprar el de
75,000 Dólares.
La decisión puede hacerse cada trimestre.
55
FUEGO
Esta opción iniciada por el instructor elimina todos los inventarios finales y una proporción
especificada por él de la capacidad de máquina. Ningún aviso se recibirá sobre el
incendio y se percatará que ha ocurrido por la aparición del aviso:
** SU FIRMA SE INCENDIO **
Inmediatamente antes del Estado de Resultados del Trimestre. El incendio afectará a
todas las empresas simuladas por estar localizadas en el mismo barrio y no disponer
éste de agua suficiente. La acción es aplicada a una empresa al final del trimestre,
después de que ha tenido lugar todas las ventas y la producción. Se supone que el
inventario está asegurado. Se recibe efectivo por el costo del saldo del inventario.
La capacidad de máquina durante los siguientes trimestres se reduce en una proporción

determinada. La capacidad figura en la Síntesis Ejecutiva del trimestre anterior y del
actual y puede compararse para determinar el porcentaje de capacidad perdido.
No se recibe efectivo por la pérdida de capacidad de máquina.
El evento es extraordinario y se carga a la cuenta de gastos extraordinarios. Sería

impropio incluir la pérdida bajo los ítems de ingresos operativos. Este evento requerirá
planeación gerencial adicional tanto de producción como en la de fondos.
HUELGA
Esta es una opción especial que puede aparecer durante la simulación, junto con las
posibilidades de desastres como incendios y gastos extraordinarios. Un mensaje especial
aparecerá en cada caso. Para el caso de huelga un mensaje especial aparecerá al final
de la Síntesis Ejecutiva. Dirá: “NEGOCIACION COLECTIVA CONTINUA CON SINDICATO
Y EN DOS TRIMESTRES SU EMPRESA DEBE SATISFACER PLIEGO DE RECLAMOS”.
Por ejemplo, si éste fuera el trimestre 10, la huelga tendría lugar en el trimestre 12. Con
un aumento de 1 Dólar en costos de mano de obra por unidad, la probabilidad de una
huelga de un trimestre sería de 30%.
Todos los requerimientos del sindicato pueden rechazarse, con una probabilidad de
60% de que la huelga dure solamente un trimestre. Si la huelga ocurre, la producción se
detendrá durante un trimestre.
La huelga puede ser evitada con un aumento de 2 Dólares en el costo de mano de obra
por unidad. La situación de conflicto laboral ocurrirá para todas las empresas simuladas
en SIMDEF, pero la elección de solución a ella puede permitir a algunas empresas
producir mientras que otras se van a la huelga.
56
El ejecutivo debe explorar y sopesar las opciones, el ‘trade-off’ implícito, entre las
pérdidas de oportunidad al no producir y los aumentos de costo a través del resto de
la simulación. Los niveles de producción antes de la huelga pueden requerir también
cambios, dependiendo de la política modificada de producción de la empresa.
La decisión de pliego de reclamo se ingresa en el ítem 17 en el trimestre de la huelga,

es decir, en el trimestre 12 del ejemplo. W1 ítem se deja en blanco si no habrá aumento
de sueldo. Un “1” ó un “2” se ingresa si el acuerdo será de 1 Dólar o 2 Dólares. Los
aumentos en el costo de mano de obra se inician, para todos los niveles de producción,
en el período de posible huelga.
MULTAS
Como ítem 19 el instructor puede ingresar multas para empresas, separadamente.
El Instructor establecerá su política de multas con relación a lo que las causan y el
tamaño que tendrán. La multa produce una salida de caja en el trimestre actual y un
aumento de los gastos del período. La cuenta gastos administrativos de ventas es la
que contabilizará el monto de la multa.
CONCLUSIONES
El participante encontrará un juego de información inicial para cada período de la
simulación que incluirá el Balance y los resultados así como Síntesis Ejecutiva. Con
esto, más la información cubierta en este capítulo, el participante tiene todas las reglas
e información necesaria para formular un juego de decisiones cada período. Las
decisiones se registran en la web, en la página web designada, donde usted puede
bajar un Instructivo de cómo registrar decisiones.
57
III RAZONES FINANCIERAS
El término ‘razones financieras’ o ‘ratios’ en inglés, se refiere al uso de ciertas proporciones

para el análisis financiero. Las razones financieras son muy usadas por los analistas del
comportamiento del mercado de valores para comprender rápidamente a una empresa
con relación a sus debilidades y fuerzas
Las razones son muy útiles por muchas causas. Pueden compararse con las mismas
razones de toda su industria para concluir sobre cómo se compara una empresa con
otra, y cómo se comparan con el promedio de la industria. También pueden ser usadas
para detectar los cambios que ocurren de un período al otro en una misma organización,
que pueden ser síntomas de mayores fuerzas o mayores debilidades financieras. En
todos los casos, el objetivo es localizar desviaciones significativas e investigar luego con
mayor detalle las causas de esas desviaciones, para rectificarlas.
Según Van Horne, el gerente financiero debe usar las razones financieras de su empresa
para iniciar un análisis profundo de su comportamiento: “El Gerente Financiero debe
determinar, para planear el futuro, la posición financiera real de la firma y evaluar las
oportunidades en relación con su efecto sobre esa posición. Con relación al control interno,
el Gerente Financiero debe preocuparse particularmente por el retorno de la Inversión en
los diferentes activos de la empresa y por la eficiencia en los manejos de esos activos.
Finalmente, necesita, para negociar efectivamente por fondos alternos, dominar todos
aquellos aspectos del análisis financiero que los proveedores externos de capital usan
precisamente para evaluar la firma (Van Horne. Op. cit. p.27).
SIMDEF calculará en esta nueva versión 8 razones financieras que serán impresas en un
reporte público cada trimestre de la simulación. A continuación se ofrece una descripción
de cada índice. Se recomienda que el participante, si no conoce las razones en detalle,
se refiera a un libro de finanzas para interpretarlas correctamente (por ejemplo el Cap. 3
de Van Horne en el que se basa la explicación que sigue).
1. Índice de Liquidez
También llamado índice corriente, se usa para evaluar la capacidad de la empresa
para sostener obligaciones a corto plazo. Su análisis revela la solvencia de la caja de la
empresa y su capacidad de enfrentarse a eventos no anticipados y adversos.
58
La fórmula es:
Total Activos Corrientes 7,724,700 = 2.16
Total Pasivos corrientes 3,570,000
Los datos provienen del Balance inicial de su empresa.
La razón puede interpretarse en el sentido que la empresa tiene 2.16 veces activos
corrientes, es decir, de inmediata liquidación, en comparación con los pasivos corrientes
de pago virtualmente inmediato. Cuanto mayor el índice corriente, mayor es la liquidez
de la empresa y mayor su capacidad de pagar deudas.
2. Prueba Acida
Es una medida de liquidez más precisa que la anterior pues a los Activos Corrientes se
les resta el Inventario, que podría no ser de tan fácil y rápida conversión en efectivo.
Total Activos Corrientes - Inventarios = 7,724,700-879,492 = 1.90
Total Pasivos Corrientes 3,570,000
El índice se concentra en el efectivo, valores negociables y cuentas por cobrar

relacionándolos con los pasivos corrientes. Puede considerarse, por lo tanto, una
medida más confiable de la verdadera liquidez de la empresa. El coeficiente es de 1.9,
bastante menor que el 2.16 del índice de liquidez, pero aún así, dentro de lo normal,
pues la empresa tendría suficiente efectivo para pagar deudas normales durante casi
dos trimestres.
3. Endeudamiento
Mide la capacidad de responder obligaciones a largo plazo.
La fórmula obtiene la proporción que los pasivos totales, incluyendo obligaciones a corto
y largo plazo, son del capital total (también llamado ‘patrimonio neto’):
Total Pasivos 5,707,500 = 0.58958
Total Capital 9,680,575
La interpretación de este coeficiente es en forma porcentual en el sentido que el 58.89

% del capital está comprometido en los pasivos totales. La razón es muy baja en el
aspecto positivo. La empresa podría comprometer bastante más de su capital en
pasivos a largo plazo y no está usando como palanca financiera lo que vale su capital.
Su endeudamiento es demasiado bajo y poco productivo. Una razón saludable podría
ser de 0.8, donde el 80% del capital está comprometido en pasivos.
59
4. Rentabilidad en relación a las Ventas

Es el margen o porcentaje de utilidad bruta que muestra la rentabilidad de las ventas
después de deducir los costos de los productos vendidos.
Ventas - Costo Prods. Vendidos = 9,738,300 - 6,892,608 x100
Ingresos Ventas 9,738,300
= 29.22
Este índice muestra que la empresa es bastante eficiente en la producción, pues es

capaz de generar un margen bruto de casi 30%. El mismo índice puede recalcular para
obtener el margen neto que es, simplemente, la proporción que la utilidad neta después
de impuestos es de las Ventas totales.
5. Retorno sobre la Inversión

Es calculado directamente por SIMDEF en la Síntesis de Datos Ejecutivos y fue de 19.3%
en el trimestre 1. Muestra el poder de generar ganancias que posee la inversión puesta
por los accionistas de acuerdo a su valor en libros. Es muy usada para comparaciones
de rentabilidad entre empresas. La misión de su empresa en SIMDEF debiera ser
mantener, por lo menos, el retorno sobre la inversión que se recibiera en el primer
trimestre. Un retorno menor al 19.3% podría apuntar a dificultades temporales.
6. Indice de Retorno sobre el Capital

Tiene similar interpretación al RSI y es también directamente impreso en la Síntesis
Ejecutiva. Fue de 30.8% en el primer trimestre.
7. Retorno sobre Activos

Para medir el grado de utilización, o la falta de suficientes activos, se calcula este índice.
La Fórmula es:
Ingreso Después de Impuestos 741,002 x 100 = 4.8%
Total Activos 15,388,080
Puede verse que el retorno sobre los activos usados es bastante menor que sobre la
inversión de los accionistas.
60
8. Rotación de Activos
Representa la proporción que son usados los activos totales para producir ventas.
Ventas 9,738,300 x 100 = 0.63%
Total Activos 15,388,080
El índice muestra la eficiencia relativa con la cual la empresa utiliza sus recursos para
producir bienes. Cuando se multiplica la rotación de los activos por el margen de utilidad
neta se obtiene el poder para generar ganancias, que es el índice número 10.
61
www.labsag.co.uk
GERENCIA DE
OPERACIONES
MANUAL DEL USUARIO

BASICO

www.labsag.co.uk
SIMULACIÓN EN GERENCIA DE OPERACIONES - SIMPRO / BASICO
ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN................................................................................................. 3
Objetivos y Escenario.......................................................................................... 4
Características Fundamentales del Problema SIMPRO..................................... 4
II. NORMAS Y REGLAS DEL MUNDO DE SIMPRO.............................................. 8
El Ambiente de SIMPRO..................................................................................... 8
Los Productos y las Líneas de Producción......................................................... 8
Mantenimiento de Planta y Paradas de Máquina.............................................. 10
Control de Calidad y Productos Rechazados.................................................... 11
La Mano de Obra............................................................................................... 11
Asignación de Trabajadores.............................................................................. 12
Productividad Laboral........................................................................................ 13
Inventarios, Ordenes de Materia Prima............................................................. 16
Inventarios Intermedios : La Producción de X, Y y Z.-...................................... 19
Inventarios Finales: Demanda........................................................................... 19
Ingresando decisiones a SIMPRO.................................................................... 20
Resultados Iniciales del Periodo 1,.................................................................. 22
EXPLICACIÓN DE LOS RESULTADOS IMPRESOS...................................... 25
Información de Costos....................................................................................... 25
Información de Producción................................................................................ 26
Información de Inventario.................................................................................. 26
Información de Demanda.................................................................................. 26
Datos de Competidores..................................................................................... 26
III. LA TOMA DE DECISIONES EN SIMPRO......................................................... 27
Las Decisiones en SIMPRO.............................................................................. 27
Estableciendo Objetivos.................................................................................... 28
El Objetivo Básico de SIMPRO: Minimización de Costos................................. 28
Los Sub - objetivos en SIMPRO........................................................................ 32
Generación, Evaluación y Elección de Alternativas de Decisión..................... 33
APENDICE A..................................................................................................... 36
2
I INTRODUCCIÓN
Los juegos de negocios o simulaciones son una nueva y apasionante técnica educacional
diseñada para proveer un mayor discernimiento y habilidad en la toma de decisiones.
Un juego de negocios es un problema dinámico de toma de decisiones estructurado

alrededor de un modelo matemático de una situación operacional común en el mundo
de los negocios en la que los participantes asumen el papel de gerentes de una empresa
simulada. Un propósito de este manual es preparar al participante en tomar ese papel.
3
Objetivos y Escenario
El diseño de SIMPRO como una experiencia educacional planeada orientada a la
Gerencia de Operaciones y Producción, estuvo basado en tres nociones:
1. La actividad central de los Gerentes de Operaciones y Producción, es la toma

de decisiones sobre control de inventarios y asignaciones de mano de obra a
máquinas.
2. Para realizar esas decisiones correctamente, es esencial comprender ciertos
conceptos fundamentales, ideas y técnicas analíticas tales como análisis
incremental, programación de producción y modelos de lotes económicos.
3. Una mejor comprensión de ésos conceptos, ideas y herramientas puede obtenerse
más efectivamente si el participante tiene una oportunidad de aplicarlas a una
decisión especifica de producción. Es por esta razón que Simpro incluye dos
Manuales, uno Básico que sólo la simulación propiamente , y un Manual Avanzado
donde hay material detallado que demuestra cómo las técnicas modernas pueden
aplicarse en la Gerencia de Operaciones y Producción.
Así, el objetivo fundamental de SIMPRO es facilitar el aprendizaje y dominio de ciertos

conceptos y técnicas básicas de la Gerencia de Operaciones y Producción ofreciendo
una oportunidad para aplicarlas. De acuerdo a este objetivo las demás áreas funcionales
de la empresa, marketing y finanzas, han sido incluidas en SIMPRO sólo en la medida
que tienen alguna relevancia a la Gerencia de Operaciones y Producción.
Características Fundamentales del Problema SIMPRO

El ambiente simulado de SIMPRO, como el de todas las simulaciones, tiene que ser
necesariamente algo abstracto. Las variables de decisión incluidas en él son generales y el
ambiente simulado no replica específicamente ninguna industria o empresa del mundo real
en particular aunque tiene muchas similitudes al de un Taller de Metal-mecánica. Este taller ha
logrado un contrato anual a costo fijo de suministro de piezas para varios modelos de autos. El
producto X, ha sido pedido por la Citroen para su modelo Xsara, el producto Y fue ordenado
para el modelo Yaris de Toyota, y el producto Z para el Zafira de Chevrolet. Esta situación
es típica de muchas empresas péqueñas y medianas reduciendo el tamaño e impacto de
funciones como marketing y finanzas dado que el horizonte de toma de decisiones en Simpro
es diario. Las utilidades solo podrán ocurrir si los costos de operación logran quedar debajo de
los costos contractuales pactados, evitando costosas multas por no cumplir con el programa
de entrega que especifica el recojo de producto terminado cada 3 días.
4
Las relaciones entre las decisiones tomadas y los resultados obtenidos sólo reflejan
principios de la Administración de Empresas y la Economía generalmente aceptados,
por ejemplo, la probabilidad de parada de máquinas decrecerá hasta un punto si
aumentan las inversiones en mantenimiento.
SIMPRO ha sido diseñado para que los problemas de decisión que presenta a los
participantes tengan las mismas características fundamentales que los que se le
presentan a los Gerentes de Operaciones y Producción de la vida y el mundo reales.
El Gerente en SIMPRO, como en la vida real, se dedica a tomar un cierto número de
decisiones interdependientes en un ambiente dinámico que tiene incertidumbre y en el
que no existen ni se conocen soluciones analíticas al problema general. A continuación
se encuentran algunos de los beneficios de participar en SIMPRO.
* Enfrentarse a Decisiones Inter-relacionadas
Para hacerse efectivamente, las decisiones en SIMPRO deben tomarse después de

evaluar su impacto en todas las demás. Por ejemplo, al programar sus (tres) productos
en sus máquinas en algún período, el gerente debe de considerar la capacidad de sus
trabajadores, el número probable de paradas de máquinas que ocurrirán dependiendo
de sus decisiones de mantenimiento, el efecto en su control de calidad del número
probable de piezas sub-estándar (rechazadas), etc.
* Toma Dinámica de Decisiones a través del Tiempo
Cada decisión en SIMPRO es influenciada por lo que ha pasado anteriormente en la

simulación. Por esta razón el Gerente de SIMPRO debe de aprender a vivir con sus
aciertos o desaciertos. Debe además, dedicar considerable atención a la planeación
anticipada. Por ejemplo, debe prever sus decisiones de compra debido a que las
órdenes de materias primas no son satisfechas sino hasta tres períodos después de
que se han expedido.
* Toma de Decisiones bajo Condiciones de Incertidumbre
El comportamiento de ciertas variables en SIMPRO no se conocerá con certidumbre, por

ejemplo, el número exacto de fallas de las máquinas que ocurrirán durante el período,
si habrá alguna, o cuales máquinas fallarán. Además aunque se le da al participante
estimaciones de la demanda futura para los productos de su empresa, la demanda
real puede variar en comparación con los pronósticos tanto como, más o menos 5%.
Así, SIMPRO no presenta una situación de decisión en la que las claves las conoce el
participante. De lo que se trata más bien es que el participante aprenda a predecir la
ocurrencia de numerosos eventos claves del ambiente simulado a través de la experiencia
y de la utilización de varios conceptos y técnicas de administración de producción.
5
* No hay Solución Directa Analítica
La aplicación de un número de herramientas analíticas cuantitativas puede ser de ayuda

en tomar decisiones SIMPRO. Sin embargo el problema central de la simulación es tan
complejo en su totalidad que no se conoce ninguna solución analítica directa. Esto
quiere decir que no hay un juego único de ecuaciones o procedimientos matemáticos
que pudiera conseguir ‘la mejor solución’ al problema de administración de la firma. En
vez de buscar ‘la’ solución el participante debe aprender a decidir cual de los numerosos
conceptos y herramientas analíticos disponibles puede aplicarse ventajosamente a la
situación de SIMPRO. Así, la simulación proporciona al participante experiencia no sólo
en la toma de decisiones en sí misma, sino también en determinar las condiciones bajo
las cuales debe utilizarse diferentes enfoques a la toma de decisiones.
Como se indicó previamente, el ambiente de SIMPRO es abstracto y no fue hecho para

replicar alguna situación específica del mundo real. Por esta razón el estudiante no
deberá basar sus decisiones en la simulación sobre suposiciones sacadas por analogía
de alguna empresa específica que le es familiar. Por ejemplo, no debería de razonar
de la siguiente forma: “Debido a que varias semanas de entrenamiento son necesarias
normalmente antes de que los obreros de llantas puedan ser eficientes en su trabajo,
lo mismo debe de pasar con los trabajadores que se entrenan en SIMPRO. Debe más
bien aprender cada período sobre cómo las variables de simulación se comportan a
través de un concienzudo análisis de los datos que proporciona la misma simulación, y
al hacerlo adiestrarse en las técnicas y conceptos que SIMPRO permite demostrar.
Tampoco, en contraste, el participante debe suponer que está completamente listo para
encarar un problema de la realidad y decir, por ejemplo, “el mantenimiento de planta
tiene mayor efecto generalmente que los esfuerzos de control de calidad en el mundo
real” simplemente, porque quizás descubrió que, bajo ciertas circunstancias, que 50
dólares gastados en mantenimiento de planta pueden reducir más los costos totales
que 50 dólares gastados en control de calidad. Pero, por otro lado, muchos de los
conceptos, técnicas y procedimientos analíticos que se recomiendan en SIMPRO sí tienen
aplicabilidad directa a los problemas de decisión del mundo real. Por ejemplo, la técnica
de lotes económicos o EOQ, que se discute en el Capítulo 6 se utilizó ampliamente en
muchas empresas del mundo
Pasemos ahora a describir el papel que asumirá el participante como Gerente de

Producción en el ambiente simulado de SIMPRO.
6
RELACIONES BASICAS DE SIMPRO
Decisiones
Pronostico de
Demanda
Contratación
Entrenamiento
Restricciones y
horas productivas
En trabajo
Despidos Inventarios
Horas
productivas
x Productividad
Operario
Parada de
maquina
Ordenes de Mat.
Prima
Tiempo Producción
Horas reparación
Programadas
Menos (-)
Mantenimiento Rechazos en
de Planta Línea 2
Mezcla de
Producto Producción
Neta
Control Calidad
Inventario de
Productos
Terminados
Pedidos
Pendientes
Pedidos
Pendientes
Salida
Costo control de calidad
Costo uso de equipos
Costo de Almacenaje
Costo mantenimiento
Costo de reparación
Pedidos y costos de
Costo preparación
Costo Operarios
Multa demanda
Costo Totales
Mat.. primas
Costo Fijos
+ + + + + + + + + =
planta
Costos
7
II NORMAS Y REGLAS DEL

MUNDO DE SIMPRO
Como se indicó en el capítulo anterior, el ejecutivo de SIMPRO opera en un ambiente simulado

toma decisiones y al mismo tiempo recibe resultados de las consecuencias de ellas generados
por la computadora para cada período. En este capítulo se describirá el ambiente, se indicará
como las decisiones de SIMPRO deben ser ingresadas y se explicará el significado de cada
dato que retornará la computadora a los participantes al final de cada período.
Las reglas, procedimientos, variables y relaciones discutidas en estas tres secciones

son fundamentales para jugar SIMPRO y deben ser estudiadas cuidadosamente en este
Manual Básico hasta que se tenga completa comprensión de ellas.
El Ambiente de SIMPRO
Cada firma de SIMPRO produce y vende tres diferentes productos Y para el Yaris, X para
el Xsara y Z para el Zafira. Para cada período, que representa un día, los ejecutivos de
SIMPRO toman varias decisiones: gastos para control de calidad y para mantenimiento
de planta, la colocación de órdenes normales o express de materia prima, la asignación
de los tres productos a las cuatro máquinas en cada una de las dos líneas de producción,
la contratación y entrenamiento de trabajadores, la asignación de trabajadores a
máquinas, y el número de horas de trabajo programadas para cada trabajador. En las
siguientes secciones describiremos en detalle la naturaleza de estas decisiones.
Los Productos y las Líneas de Producción

La operación de producción de SIMPRO comprende dos líneas de producción, la línea
1 y la 2, cada una de las cuales tiene cuatro máquinas idénticas. Cada uno de los tres
productos de la empresa, que se denominan X (Xsara), Y (Yaris) y Z (Zafira), requiere
procesamiento en ambas líneas.
1. Las materias primas son primero transformadas en productos toscos y sin terminar
en la Línea 1. Estos productos sin terminar serán denominados X’, Y’ y Z’.
2. Luego que X’, Y’ y Z’ han sido fabricados en la Línea 1 son convertidos en productos
finales y terminados en la Línea 2.
8
Este proceso de producción se ilustra gráficamente en la Figura 2-1. Cada período (o

día), el ejecutivo de SIMPRO debe decidir cuál producto debe ser programado en
cada máquina en cada una de las dos líneas de producción. X’, Y’ y Z’ pueden ser
programados en cualquiera de las máquinas de la Línea 1 y lo mismo se aplica a X,
Y, Z en la Línea 2. Sólo un producto por día, sin embargo, puede ser programado en
una máquina dada. El ejecutivo no puede ,por ejemplo, programar el producto X en la
máquina 1 de la Línea 2 por una parte del día, y el producto Y por el resto del día en la
misma máquina.
Si el ejecutivo decidiera programar un producto distinto al que estuvo produciéndose en

una máquina en el período anterior, se requerirá tiempo para preparar y ajustar la máquina
de acuerdo a las especificaciones del producto distinto. Los tiempos de preparación y
ajuste son los siguientes para cada producto:
(1) Para X’, X, una hora

(2) Y’ y Y, dos horas
Z y Z’, tres horas.
Figura 2.1. El Proceso de Producción de SIMPRO

Producción Producto
Linea 1 Linea 2
Intermedia Terminado
Máquina Máquina
1 X’ 1 X
Máquina Máquina
Materia 2 2
prima Y’ Y
Máquina Máquina
3 3
Máquina Z’ Máquina Z
4 4
9
No se puede producir, por supuesto, durante el tiempo en que se prepara y ajusta

la máquina. Por cada hora de ajuste y preparación requerida, la empresa incurre en
costos de preparación y ajuste de 5 Dólares. Así, si las decisiones de programación
de producción de la empresa fueran como se ilustra en la Figura 2-2, por ejemplo, los
costos de preparación y ajuste de máquinas para el Período serían de 60 Dólares.
Mantenimiento de Planta y Paradas de Máquina

Cada período cualquiera, una o todas las ocho máquinas pueden pararse imprevistamente
a causa de la falla de uno o más de sus componentes. Sólo puede ocurrir una parada
en cualquier máquina por período, es decir, la misma máquina no puede fallar y pararse
dos veces en el mismo período. Se requerirán dos horas de tiempo de reparación por
cada máquina que la computadora automáticamente programará, no importa cuál
producto esté programado en la máquina para ese período. La máquina por supuesto,
no producirá durante el tiempo de reparación. Además, la empresa incurrirá en costos
de reparación de 100 Dólares por cada reparación.
Figura 2.2. Ilustración de gastos de preparación y ajuste
Producto Producto Producto Tiempo

$5/Hora
Programado Programado Programado Requerido
Periodo 4
Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 4
Máquina 1 X’ X’ X’ 0 $0
Máquina 2 X’ X’ Y’ 2 10
Máquina 3 Y’ X’ X’ 0 0
Máquina 4 Y’ X’ Z’ 3 15
Máquina 1 Y’ Y’ X 1 5
Máquina 2 Y’ Y Z 3 15
Máquina 3 Z Nada Z 0* 0
Máquina 4 X Nada Z 3 15
Total 12 $ 60.00
La probabilidad de una parada de máquina está inversamente relacionada con los

esfuerzos de mantenimiento de planta de cada período. El ejecutivo en SIMPRO puede
gastar la cantidad que desee en mantenimiento de planta, hasta un tope de 9,999 Dólares
por período y estos gastos tienen un efecto inmediato en la probabilidad de que ocurra
una parada imprevista de máquina. La probabilidad de parada, sin embargo, también
está influenciada por los gastos previos de mantenimiento de planta de tal forma que al
evaluar la decisión de mantenimiento en cada período, el ejecutivo debe de considerar
10
también los gastos previos realizados. Ahora bien, una falla de máquina nunca ocurrirá
en una máquina independientemente de los gastos en mantenimiento, si no se asigna
un trabajador a ella, o si el trabajador es asignado con cero horas de trabajo para ésa
máquina durante ése día.
Control de Calidad y Productos Rechazados

Cada período, numerosas unidades X, Y, y Z producidas en la Línea 2 pueden ser
rechazadas, es decir, pueden no llegar a satisfacer las especificaciones de calidad.
Nunca hay productos rechazados en la Línea 1.
El porcentaje del total de las unidades de X, Y y Z que serán rechazadas en un período

depende de, y está inversamente relacionado, con las inversiones en control de calidad
tanto pasadas como presentes. Cada período el ejecutivo de SIMPRO puede gastar la
cantidad que desee hasta un máximo de 9,999 Dólares en control de calidad y todos
esos gastos tienen un efecto inmediato en el período en que son realizados.
Debe también tomarse nota que el porcentaje de rechazados en un período será

aproximadamente el mismo en todas las máquinas de la Línea 2, no importa si se está
produciendo X, Y o Z. Por ejemplo, si la tasa de rechazo fuera 10% en el Período 2
y se estuvieran produciendo 400 unidades de X en la máquina 1 de la Línea 2 y 320
unidades de Y en la máquina 2, aproximadamente 40 unidades X y 32 unidades Y serían
rechazadas. Se utilizó la palabra ‘aproximadamente’ aquí debido a que el porcentaje de
rechazados puede diferir algo de máquina en máquina a causa de las características de
redondeo de la computadora.
La Mano de Obra
Contratación, despido y suspensión. Los ejecutivos de SIMPRO tienen acceso a
trabajadores para asignar de un ‘pool’ de 28 trabajadores cuyo trabajo los designa como
“Operadores” . De estos, 8 Operadores, con claves 1 a 8, ya han sido contratados por
la empresa y asignados en el Período 1 de la simulación, el periodo inicial de Simpro.
Todos los ejecutivos en Simpro comienzan la simulación tomando decisiones para el
Periodo 2. Los otros 20, los operadores # 9 a # 28 todavía no han sido contratados
pero se encuentran en lista de espera disponibles en cualquier momento. Para contratar
cualquiera de estos trabajadores potenciales, el ejecutivo sólo tiene que asignarles
trabajo en cualquier período en cualquier máquina. Por cada trabajador así asignado y
contratado, la firma automáticamente incurre un costo de contratación de 50 Dólares.
Por ejemplo, si los trabajadores 1, 2, 3, 4, 5, 9, 17 y 21 son asignados para trabajar
en el período 2 de la simulación, lo que quiere decir que los trabajadores 9, 17 y 21
reemplazarán a los trabajadores 6, 7 y 8 que trabajaron en el Periodo 1, se incurrirá un
costo de contratación de 50 Dólares por cada uno de los tres nuevos trabajadores.
11
Si un trabajador que ha sido contratado no es asignado a trabajar en un día determinado,

se le considera suspendido y el contrato colectivo con el sindicato estipula que se le
debe de pagar 8 Dólares en paga de suspensión durante ese día. Si un trabajador no
es asignado a trabajar durante 3 días consecutivos, será automáticamente despedido
en el tercer día de suspensión pero se incurrirá en un costo de despido de 25 Dólares.
El trabajador no recibirá paga de suspensión en el período en que es despedido. Por

ejemplo, si el trabajador 2 que ha sido contratado en el Período 1 y es asignado a
trabajar cada período hasta el Período 3 pero luego no es asignado a ninguna máquina
en los Períodos 4, 5 y 6, la firma incurrirá en costos de suspensión de 8 Dólares por cada
uno de los Períodos 4 y 5 además del costo de despido de 25 Dólares en el Período 6.
Aunque los trabajadores en suspensión pueden regresar al trabajo al día siguiente, un
trabajador despedido nunca podrá ser contratado por la misma empresa nuevamente.
Ambos costos, de paga de suspensión y de despido serán automáticamente cargados

a la empresa por el computador e incluidos en los costos de “suspensión y despido” en
el resultado de la computadora (vea la Figura 2-5 donde están los resultados iniciales).
Asignación de Trabajadores
Cualquier trabajador, excepto los despedidos, puede ser asignado a cualquier máquina
en cualquiera de las dos líneas de producción en cualquier período. Un trabajador,
sin embargo, debe pasarse el día completo con la misma máquina y no puede ser
asignado parte del día a una máquina y el resto a otra. Además, los trabajadores pueden
ser asignados a trabajar por horas completas solamente hasta un máximo de 12 por
período. El salario horario que se paga mientras que el trabajador está trabajando es
como sigue:
1. Por cada hora hasta e incluyendo 8 horas diarias un trabajador recibe 2 Dólares,
excepto que el contrato colectivo sindical especifica que el trabajador debe ser
pagado por lo menos por 4 horas no importa cuantas horas se le hayan asignado.
Por 1, 2 ,3 y 4 horas en cualquier período, debe ser pagado 4 horas de trabajo, 4 x
2 = 8 Dólares. Si un trabajador es asignado 0 horas se le considera en suspenso
y recibe 8 Dólares de paga de suspensión.
2. Por cada hora encima de las 8 horas, a cada trabajador se le paga tiempo y
medio, sobre-tiempo de 3 Dólares la hora.
3. En todos los casos los trabajadores son pagados por hora programada, no
simplemente por hora trabajada. Así los trabajadores que se programaron pero
no pudieron trabajar porque se repararon las máquinas, tiempo de preparación y
ajuste o falla de producto con el que trabaja, deben ser pagados también.
12
Varias otras observaciones son pertinentes en lo que concierne a la asignación de

trabajadores:
1. Si el ejecutivo inadvertidamente asigna a un trabajador inexistente a una máquina

(un trabajador cuyo número es mayor a 28), o un trabajador que ha sido previamente
despedido, se considerará que no se ha asignado a trabajador alguno a esa
máquina.
2. Si se asigna al mismo trabajador a dos máquinas en el mismo día, se le considerará

asignado en la primera máquina (conforme al orden consecutivo que tienen) y
ningún trabajador será considerado asignado a la otra máquina.
3. Si es necesario preparar y ajustar una máquina en un período, el trabajador

asignado a esa máquina debe ser programado para trabajar por lo menos 1 hora,
si el producto es X o X’, 2 horas si es Y o Y’ y 3 horas si es Z o Z’. Si ello no se hace,
no se permitirá el ajuste y preparación de la máquina y el mismo producto que se
había programado el día anterior será programado.
4. Por último, la empresa incurrirá en un costo de uso del equipo de 10 Dólares

por hora que un trabajador está asignado en cualquier máquina en un período.
En cada caso este costo será asignado al costo del producto programado en la
máquina.
Productividad Laboral.
Una tasa de producción estándar horaria, es decir lo que un trabajador promedio se
espera produzca en una hora, ha sido establecida para cada producto en cada línea
de producción. En el Manual Avanzado se explica cuantos días de entrenamiento y
experiencia se requieren para que el operador promedio logre llegar a las tasas de
producción estándares.
13
Las tasas de producción estándares para los productos son las siguientes:
1. Para los dos X en las dos Líneas, 50 unidades/hora.

2. Para los dos Y en las Líneas 1 y 2, 40 unidades/hora.
3. Para los dos Z en las dos Líneas, 30 unidades/hora.
La productividad real de cada trabajador, sin embargo, puede variar en relación a

estos estándares dependiendo de sus habilidades. Un trabajador nuevo, inexperto, por
ejemplo, puede producir debajo del 50% de la tasa estándar de producción en su primer
día de trabajo, mientras que un trabajador más experimentado puede trabajar tanto
como 120% de la tasa estándar.
La eficiencia de un trabajador es una función de tres variables:
1. Su potencial o habilidad innata.

2. El número de días de trabajo, de experiencia previa y
3. El número de días de entrenamiento que se le ha dado.
Datos sobre cada una de estas tres variables para cada uno de los 28 trabajadores
están disponibles en la Figura 2-3. Dos observaciones deben hacerse sobre estos datos.
14
Figura 2.3
Datos de entrenamiento, Experiencia Laboral y Potencial para la Fuerza Laboral
Días previamente Días previamente

Potencial estimado
Operador trabajados sin trabajados con
de operador
entrenamiento entrenamiento
1 1 2 Promedio
2 8 1 Bueno
3 5 6 Excelente
4 4 1 Bueno
5 4 1 Promedio
6 5 7 Pobre
7 7 7 Regular
8 1 1 Promedio
9 1 1 Promedio
10 3 2 Promedio
11 8 0 Promedio
12 4 2 Pobre
13 3 0 Excelente
14 0 2 Regular
15 2 4 Pobre
16 3 1 Bueno
17 7 1 Regular
18 1 1 Excelente
19 2 2 Bueno
20 4 2 Promedio
21 3 1 Promedio
22 2 1 Bueno
23 5 1 Regular
24 1 1 Promedio
25 0 5 Pobre
26 3 1 Excelente
27 5 2 Promedio
28 3 3 Regular
1. Todos los 28 trabajadores han tenido experiencia de trabajo y/o entrenamiento con
otras empresas y el número real de días trabajados con y sin entrenamiento se da
para cada uno.
15
2. El potencial de cada operario se ha calificado como excelente, bueno, promedio,

regular o pobre. Estas calificaciones fueron desarrolladas por los Sicólogos del
Departamento de Recursos Humanos y representan sólo estimaciones gruesas
del potencial de los trabajadores. El grado en que estas estimaciones son precisas
se discute en el Manual Avanzado.
Cada período, el ejecutivo de SIMPRO debe decidir si desea o no que cada trabajador
sea asignado simplemente a trabajar o asignado a entrenamiento durante el trabajo. Si
elige entrenar al trabajador ocurrirá lo siguiente:
1. Un costo de 20 Dólares por hombre entrenado se incurrirá en el período.
2. La eficiencia del trabajador aumentará generalmente más rápido con entrenamiento

que si simplemente trabaja.
3. El efecto en eficiencia comenzará a notarse comenzando por el próximo período

y será independiente del número de horas que trabaje durante una día en el que
hay entrenamiento programado.
4. El trabajador producirá tantas unidades en el día en que ha sido entrenado

como hubiera producido si hubiera estado simplemente trabajando. En otras
palabras, la producción de un trabajador no se reduce mientras que tiene lugar el
entrenamiento.
Una última observación sobre eficiencia del trabajador. La eficiencia de un trabajador

será la misma en un período no importa el producto al que se le asigne trabajar. Por
ejemplo, un trabajador con una eficiencia de 110% en un día dado puede producir en
cada hora productiva 55 unidades de X o X’, pues esa cantidad es 110% del estándar de
50. También pudiera haber producido 44 unidades/hora de Y o Y’ para el que el estándar
horario es de 40 o 33 unidades del Z para el que el estándar es 30.
Inventarios, Ordenes de Materia Prima

Como se indicó antes, los productos no terminados X’, Y’ y Z’ se fabrican con materias
primas en bruto. Los requerimientos de materia prima son distintos para cada producto:
1. Una unidad se requiere para producir X’
2. Dos unidades para Y’ y
3. Tres unidades para cada unidad de Z’.
16
Dos tipos de órdenes están disponibles para una empresa, normales y express o
urgentes. Las órdenes nor males, que pueden colocarse en cualquier período, llegan y
están disponibles para la producción de los tres productos, 3 períodos después de que
se han ordenado. El costo incurrido en colocar una orden normal es de 100 Dólares y se
carga a la empresa en el período en que se coloca la orden, Ordenes express o urgentes
llegan y están disponibles para el uso en el período inmediatamente siguiente a aquél
donde se ordenaron. Debido al costo extra de la orden urgente cada una cuesta 175
Dólares y el costo es cargado al período en que se ordena. El ejecutivo puede colocar al
mismo tiempo una orden normal y otra express, pero no más de una de cada tipo.
El costo máximo de materia prima en ambas formas de órdenes, es de 1.10 Dólares

para una orden de 857 unidades o menor que eso. Los proveedores de la empresa,
sin embargo, han ofrecido descuento por volumen si las órdenes son mayores a 857
unidades en un período dado. El descuento vale para ambas formas de órdenes y es el
siguiente:
1. Si el tamaño de orden es entre 1 y 857 unidades, no hay descuento por unidad.
2. Si es mayor a 857 unidades los siguientes descuentos se aplican:
Lote Precio Unitario
$ 3,000 $ 1.000
6,000 0.980
9,000 0.973
12,000 0.970
21,000 0.966
El precio unitario cargado a la empresa variará continuamente por lotes distintos

ordenados entre las cantidades de lotes indicadas arriba. Por ejemplo, para lotes de
orden mayores a 3,000 unidades pero menores a 6,000 el precio unitario estará en algún
nivel entre 1.00 y 0.98. Más adelante se discute más completamente la relación entre lote
ordenado y precios de materia prima en el Capítulo 6.
Debe tomarse nota que si se hacen dos órdenes, una regular y la otra express, los
descuentos por volumen se aplican a ellas por separado.
A la empresa se le carga el costo de la materia prima en el período en que la usa en

vez de, necesariamente en el período en que llegan a la fábrica. Además debido a que
algunas materias primas en los inventarios iniciales pueden haber sido compradas a 1.00
Dólares por unidad, otros a 0.98 y aun otros a 1.05, todas las materias primas se costean
17
en base a un promedio ponderado del valor de (1) el inventario inicial de materias primas
y (2) las materias primas que llegan durante el período. Por ejemplo, suponga que una
empresa comienza el Período 6 con 2,500 unidades de materias primas valuadas a 1.00
Dólares la unidad en sus inventarios iniciales y una orden normal de materia prima por
6,000 unidades llega ese período con cada unidad a un costo de 0.98. En ese caso el
valor unitario de cualquier unidad de materia prima usada en producción para el período
será de 0.986 Dólares conforme al siguiente cálculo.
Unidades Valor Valor

Total Unitario
Inventario
inicial 2,500 1.000 2,500
Ordenes
recibidas 6,000 0.980 5,880
------- ------- ------
8,500 0.986 8,380
Tres otras observaciones deben hacerse sobre las materias primas en SIMPRO. Primero
existe un costo de almacenaje del inventario de materia prima que es de 0.015/unidad
por cada unidad que se queda en los inventarios al final de cada período. Segundo,
al producir X’, Y’ y Z’ puede utilizarse los inventarios de materia prima al principio del
período así como las órdenes que pudieran llegar durante el período. Tercero, si falta
materia prima disponible para permitir la producción de X’, Y’ y Z’, que de otra forma
hubiera sido posible, la producción de cada producto será reducida proporcionalmente
en cada máquina. Por ejemplo, suponga que los trabajadores hubieran producido lo
que sigue si hubiera habido disponible materia prima.
Máquina Programación Unidades Unidades de Materia
Primas Requeridas
1 X’ 240 240
2 Y’ 320 640
3 Y’ 320 640
4 Z’ 400 1,200
--------
2,720
18
Si sólo hubiera disponible 2,176 unidades de materia prima, es decir el 80% del total
requerido de 2,720, la producción de cada máquina sería reducida en 80% de lo que
de otra forma hubiera podido producir: 192 para la máquina 1,256 para la 2 y 3 y 320
para la 4.
Inventarios Intermedios : La Producción de X, Y y Z.-

Cada unidad de X’, Y’ y Z’ entra en el inventario de piezas en proceso (o intermedio) al
final del período en que fueron producidas. Cada período la empresa incurre en un costo
de almacenaje de piezas en proceso de 0.02 por cada X’, 0.03 por cada Y’ y 0.04 por
cada Z’ que se quede en inventario al final del período.
Con relación al inventario final de productos terminados se requiere una unidad de X’,
y” y Z’ para producir una unidad de X, Y y Z, respectivamente. Sólo pueden producir
estos últimos con las unidades de X’, Y’ y Z’ producidas en el período anterior. Si hay
inventarios insuficientes de producto semi-terminado y si más de un trabajador ha sido
asignado a trabajar en el producto, la producción de cada trabajador será reducida
proporcionalmente. Esa es la situación que se ilustra a continuación:
Inventario
Traba- Producto Producción que inicial Producción

jador Asignado podría hacerse Disponible Real
1 X 500 X’ 375
5 X 300 600 Unidades 225
7 Z 240 Z’ 200
13 Z 240 400 Unidades 200
Inventarios Finales: Demanda.-

Luego de su producción cada unidad de producto terminado entra al inventario de
productos finales. La firma incurre en costos de almacenaje de producto terminado a
razón de 0.03 por cada X, 0.05 por cada Y y 0.07 por cada Z que están en ese inventario
al final del período.
De acuerdo al contrato vigente con los tres clientes, la firma debe embarcar producto
terminado cada tres días para satisfacer el programa de demanda acotado por ellos
periódicamente al contrato de suministro, y poder cargar los productos terminados en
el camión que llegará a recogerlos. El contrato no especificó una cantidad constante
porque los requerimientos de piezas X,Y y Z depende de las ventas de los modelos
19
de autos aunque si se tiene un pronóstico. Los periodos cuando debe entregarse la

producción son los períodos 3, 6, 9 y 12, etc. a los que se llamará “ciclos”. La demanda
que debe surtirse en ese momento puede provenir de los inventarios existentes de
producto terminado y también de cualquier producción de X, Y y Z que ocurra durante
el período.
Cuando la empresa no puede cumplir con toda la demanda contratada para sus
productos, la demanda insatisfecha en unidades puede llevarse al siguiente ciclo de
demanda. Por ejemplo, si sólo se tuviera 650 unidades de las 800 demandadas, la
diferencia no satisfecha pasaría a engrosar la demanda a entregar para el siguiente
ciclo. Pero, a causa de los costos adicionales de órdenes atrasadas, existe una multa
contractual por cada unidad que no se logra surtir. Es de 3 Dólares por cada X, 4 por
cada Y y 5 por cada Z.
Como asistencia a la planeación, el ejecutivo en SIMPRO tiene dos fuentes de información

sobre la demanda de X, Y y Z. Primero, tendrá un pronóstico de demanda a largo plazo
que cubrirán 12 períodos de demanda, es decir, 36 períodos de decisión de SIMPRO,
o 36 días de producción. El pronóstico de demanda entregado por los fabricantes de
modelos de autos y que se aplica a su versión de SIMPRO se encuentra en el Apéndice
A y es en este caso el Pronóstico 3. Estas estimaciones se imprimen nuevamente en los
resultados de cada ciclo de demanda. La demanda real puede fluctuar 5% alrededor de
estos pronósticos. Si el pronóstico es de 2,000 unidades para un período, entonces, la
demanda real puede estar entre 1,900 y 2,100 unidades.
Ahora bien, los resultados de la computadora le darán al ejecutivo la demanda exacta

para el ciclo siguiente de demanda. Por ejemplo, en el resultado para los períodos 1 y
2 se le dará la demanda precisa que tiene que satisfacer en el período 3 que cierra el
primer ciclo de entregas.
Ingresando decisiones a SIMPRO

La gerencia de Operaciones anterior tomó las decisiones para el Periodo 1 que se
presentan en la Figura 2-4. Los resultados de esa decisión para el día 1, se presentan
en la Figura 2-5. Su nuevo equipo gerencial debe tomar la siguiente decisión para el
Periodo diario 2. Todas las firmas simuladas que participan en esta versión de SIMPRO
arrancan de la misma posición. (REPORTE DEL PERIODO 1)
Para registrar su decisión debe leer el Instructivo de Registro de Decisiones en el Menú

Principal de Labsag.
20
Figura 2.4 La decisión del Gerente anterior
21
22
Resultados Iniciales del Periodo 1.
DATOS DE COSTOS
23
DATOS DE PRODUCCION
DATOS DE PRODUCCION: LINEA 1 DATOS DE PRODUCCION: LINEA 2
DATOS DE INVENTARIO
24
25
Los gastos en Control de Calidad y Mantenimiento de Planta se ingresan en Dólares,

mientras que las órdenes de materia prima en unidades.
Para programar el producto X o X’ basta colocar un 1 en la máquina de la Línea que

desee, un 2 para un Y o Y’ y un 3 para un Z o un Z’. Si no se quiere programar un
producto ingrese un 0.
Si desea asignar a un trabajador a una máquina ingrese su número clave en el espacio

apropiado. También si no quiere asignar trabajadores a una máquina coloque un cero.
Si el trabajador asignado también estará en entrenamiento ingrese un 1 en el lugar que
corresponda.
EXPLICACIÓN DE LOS RESULTADOS IMPRESOS

Al final de cada período, la empresa podrá bajar de la página web un listado producido
por la computadora la cual simuló lo que hubiera sucedido como resultados de las
operaciones del día transcurrido. La información tendrá cuatro secciones:
1) Costos
2) Producción
3) Inventarios y
4) Demanda
5) Datos comparativos de otras empresas simuladas.
El propósito de esta sección es explicar cada elemento del resultado computarizado.
Información de Costos
Está dividida en dos porciones. La primera ofrece datos por cada producto para el
periodo y en forma acumulada, y la segunda proporciona datos que no son asignables
por producto por periodo y acumuladamente. Todos los renglones de costo han sido
explicados anteriormente en este Manual Básico. El único dato nuevo que se incluye
es el último renglón “Costos Fijos” que representan los gastos fijos que incurre la firma,
tales como alquileres, teléfonos y otros gastos indirectos.
Información de Producción
Se proporciona información sobre los operadores asignados y las horas programadas,
así como las horas productivas por día y las unidades que se produjeron. En el caso de
la Línea 2 se indica el número de productos rechazados.
26
Las horas productivas de ambas Líneas son iguales a las horas programadas menos
tiempo de reparaciones, de preparación y ajuste y horas perdidas por inventarios
inadecuados.
La producción en cada máquina de la Línea 1 es igual a horas productivas multiplacadas

por la tasa estándar horario de producción para el produto programadi en la máquina
multiplicado a su vez por la eficiencia del operador asignado a dicha máquina. Para la
Línea 2 se computa de la misma forma como en la Línea 1 excepto que el número de
rechazos se substrae de las unidades producidas para llegar a la producción neta.
Información de Inventario
Para las materias primas el inventario final es igual al inventario inicial más unidades
recibidas de órdenes que llegan durante el período menos unidades usadas en la
fabricación de X’, Y’ y Z’.
También se indica el período en que todas las órdenes de materia prima se espera que
lleguen y el tipo que son, normales urgentes, y la cantidad en unidades de cada una.
Para inventarios intermedios (en proceso) los inventarios finales son iguales al inventario
inicial de X’, Y’ y Z’ menos unidades usadas para producir, X, Y y Z más las unidades
semi-terminadas nuevas producidas en el período.
Para el inventario final se dan los datos y es igual al inicial más unidades producidas
durante el período menos demanda para el período.
Información de Demanda
Se indica la demanda para el período actual, para el que se planea la producción, la
demanda que se lleva del período de demanda previo a causa de no haber satisfecho
la cantidad demandada, la demanda total para el próximo período y estimaciones de
demanda para el próximo período.
Datos de Competidores
Debido a que el objetivo central de SIMPRO es minimizar los costos de producción, el
último dato del listado del período indicará los costos totales de cada empresa simulada.
De esa forma podrá comparar su desempeño contra el de las demás empresas simuladas
en SIMPRO.
27
III LA TOMA DE DECISIONES

EN SIMPRO
Como se indicara en el Capítulo I, la actividad básica de los ejecutivos en SIMPRO, al
igual que sus contrapartes en la vida real, es la toma de decisiones. El objetivo de este
capítulo es presentar las decisiones claves de gestión de producción de la simulación.
Las Decisiones en SIMPRO

Dos grupos fundamentales de relaciones existen en SIMPRO :
1. Las decisiones de los ejecutivos determinarán el número de unidades resultantes

de X, Y y Z que serán producidas por la empresa para satisfacer la entrega
contractualmente acordada, es decir, la demanda.
2. Las mismas decisiones determinarán los costos que serán incurridos por una
empresa en cada período de la simulación.
En consecuencia es esencial que el ejecutivo de SIMPRO enfoque su atención en dos

puntos básicos al desarrollar y evaluar sus decisiones:
1. ¿Cuál será el impacto de un conjunto dado de decisiones sobre la cantidad de

unidades producidas por la empresa?
2. ¿Cuál será el impacto de un conjunto dado de decisiones sobre los costos de

producción?
El ejecutivo se enfrenta realmente a numerosas incertidumbres al tratar de responder

a ambas preguntas. Por ejemplo, no se conoce precisamente la demanda aunque se
tiene una lista posible, algo parecido a un pronóstico para los futuros períodos que
depende de las ventas de cada modelo de auto, mientras que las máquinas se paran
sobre bases probabilísticas. En consecuencia, el ejecutivo casi nunca puede predecir
anticipadamente los resultados de su decisión con completa precisión. Conforme
progrese la simulación, sin embargo, a través de un cuidadoso análisis se puede reducir
el grado de error en la predicción de los resultados de decisiones y así podrá estar en
una mejor posición para dirigir la empresa efectivamente.
Pasaremos ahora a explicar algunos aspectos básicos de la toma de decisiones en

SIMPRO. Esta discusión tiene la intención de proporcionar una base para el más
detallado análisis que se realiza en el manual Avanzado sobre las áreas fundamentales
de decisión de SIMPRO.
28
Estableciendo Objetivos
La preocupación primaria del ejecutivo debe ser el establecimiento de metas u objetivos.
El ejecutivo debe decidir lo que quiere lograr en el manejo de la empresa.
Los ejecutivos en la vida real invariablemente fijan varios diferentes objetivos hacia
los cuales se orienta la actividad de toda la empresa. Algunos de ellos, tales como la
realización de una utilidad adecuada, son objetivos generales o primarios. Adicionalmente
un conjunto numeroso de sub-objetivos se tienen que fijar como medios para obtener y
lograr esos fines generales. Por ejemplo, para poder lograr el objetivo de utilidades o de
rentabilidad, una firma puede intentar reducir sus costos de producción y para satisfacer
ese sub-objetivo los ejecutivos pueden decidir esforzarse en establecer un sistema más
efectivo de control de calidad.
Muchos de los objetivos que son de importancia para los ejecutivos en el mundo real no
tienen que considerarse en SIMPRO debido a que, como se indicó antes, la simulación
incluye sólo problemas de decisión seleccionados por su orientación hacia la Gerencia
de Operaciones y Producción y demás porque funciona en un ambiente económico
monopsónico (un solo comprador). Por ejemplo, no se da atención alguna al problema
de obtener fondos suficientes para financiar las operaciones de producción de una
empresa. Aún así, la simulación ha sido diseñada de tal modo que el ejecutivo estará
preocupado por muchos de los mismos objetivos que su contraparte en el mundo real.
Examinaremos ahora algunos de esos objetivos.
El Objetivo Básico de SIMPRO: Minimización de Costos.

El objetivo más básico que el ejecutivo debe adoptar en SIMPRO es la minimización
a largo plazo de los costos de operación de la empresa. Enfatizamos el largo plazo
porque en muchos casos la empresa tendrá que incurrir en costos adicionales en un
período para evitar costos aún mayores en períodos futuros. Por ejemplo, una empresa
puede tener que programar horas de sobre-tiempo para evitar costos aún mayores de
satisfacer órdenes atrasadas.
Si el ejecutivo va a poder evaluar su desempeño en la simulación conforme avanza, es

necesario que tenga una especie de patrón para medir el grado en que el objetivo de
minimización de costos está siendo satisfecho. Un enfoque sería simplemente examinar
los costos totales período a período. Esa examinación, sin embargo, no proveerá una
imagen muy precisa de qué tan bien le va a la empresa. Las razones son las siguientes.
29
Los costos totales en un período específico pueden ser anormalmente altos aún cuando
el ejecutivo haya tomado decisiones adecuadas y buenas a causa de que una proporción
relativamente alta de la producción del período haya sido del producto Z, que requiere una
mayor utilización de materia prima y mano de obra por unidad que el X o el Y. También pudo
haber sido que las entregas, la demanda, para la empresa haya sido excepcionalmente
alta. Como corolario, los costos totales en un período pueden ser muy bajos aun cuando
no se toman las decisiones más adecuadas simplemente porque la empresa está
produciendo el producto de costo más bajo, el X, o a causa de una demanda ligera.
Un segundo enfoque para medir la performance en costos es examinar el costo promedio

por unidad terminada de la empresa cada período, es decir,
costos totales incurridos
total de unidades producidas X, Y y Z.
Por ejemplo, si una empresa produjera 800 unidades de X, 320 de Y y 240 de Z en el

Período 5 a un costo total de $ 4,200 su costo promedio por unidad sería 4,200/800 +
320 + 240 = 3.09 Dólares por unidad. Estos datos de costos promedios se publicarán
al final de los resultados de cada período para cada firma que participa en Simpro, de
manera que pueda haber comparaciones inter-firmas.
Tal como el enfoque de costos totales, sin embargo, el método del costo promedio ignora
el hecho de que la mezcla de productos de la empresa puede variar considerablemente
de período a período. Por ejemplo, en vez de producir el número de unidades indicado
antes, la empresa puede haber tomado decisiones igualmente efectivas par producir
933 unidades de Z solamente a un costo total de 4,200 Dólares. En ese caso el costo
promedio por unidad hubiera sido 4.50 Dólares en vez de 3.09.
Es nuestra opinión que un mejor enfoque que cualquiera de los dos mencionados
previamente es utilizar el costo estándar como base para medir el desempeño efectivo
en SIMPRO. La experiencia de un gran número de empresas simuladas en SIMPRO
ha revelado que los costos promedios incurridos por una empresa “típica” serán, en el
largo plazo, aproximadamente los siguientes por producto:
1. $ 2.50 por cada unidad producida final X

2. $ 3.50 por cada unidad producida final Y
3. $ 4.50 por cada unidad producida final Z
30
Estas cifras no son las mejores que un ejecutivo de SIMPRO puede lograr. Pero sí
proporcionan estándares de desempeño contra los que los ejecutivos pueden comparar
sus costos reales.
Examinaremos como estos costos estándar pueden ser utilizados de período a período
como evaluación del desempeño a través de un ejemplo.
Suponga que en el Período 2 una empresa resulta produciendo 400 unidades de

producto terminado X, 640 de Y y 240 de Z, y que sus costos totales reales para el período
son de 4,500 Dólares. Los costos estándar de la firma por producto pueden obtenerse
multiplicando el número de unidades en cada uno de los tres productos producidos por
sus respectivos costos estándar. A continuación, el costo total estándar de la empresa
será simplemente la suma de esas tres cifras. Estos cálculos se ilustran a continuación:
Producción X Costo/Unit. = Costos

estándar estándares
X 400 2.50 1,000
Y 640 3.50 2,240
Z 240 4.50 1,080
Costos totales estándares = 4,320
A continuación, la medida de la eficiencia total de la empresa puede ser obtenida

comparando sus costos totales reales contra sus costos totales estándar de la siguiente
manera:
Eficiencia: = Costos totales estándar

Costos totales reales
En el ejemplo anterior 4,320
4,500 ó 96%.
También es posible desarrollar medidas de eficiencia para cada uno de los tres productos
separadamente. Para hacerlo, sin embargo, es necesario desarrollar un modo de asignar
aquellos costos de la empresa que no son directamente asignables a los costos de
algún producto tales como control de calidad, mantenimiento de planta, contratación y
manejo de personal, etc.
Aunque los autores han experimentado con varios sistemas de asignación de costos,
ninguno de ellos será descrito en este texto porque todos requieren considerables
cálculos adicionales sin mejorar significativamente la toma de decisiones en esta
simulación.
31
Puede ser también útil para el ejecutivo ver la eficiencia de la empresa en términos de
los Dólares y céntimos de varianza en relación a los costos estándares en base a
unidades. En el ejemplo previo, los costos unitarios actuales y los costos estándares
para el Período 2 se calculan de la siguiente forma:
1. Costos por unidades actuales= Costos totales actuales
Unidades Totales X, Y, Z Producidas
= 4,500 = $3.52 / Unidad

400 + 640 + 240
2. Costos unidades estándares = Costos totales estándares
unidades totales producidas X, Y, Z
4,320 = $ 3.38 / Unidad

= 400 + 640 + 240
En este caso, la varianza de la empresa puede ser definida como el costo estándar
unitario menos el costo actual o real por unidad y es: 3.38 - 3.52 = 0.14 Dólares.
Esta varianza puede también ser expresada como porcentaje del costo unitario estándar
por unidad, es decir, varianza en $ entre el costo unitario estándar por unidad que en el
ejemplo sería -0.14/3.38 ó -4%.
Como el lector podrá observar esta cifra porcentual de varianza representa la diferencia
entre la eficiencia de la empresa y el 100% de eficiencia estándar.
Dos otras observaciones deben hacerse en relación a la eficiencia. En primer lugar el

enfoque del costeo estándar que se ha sugerido no toma en consideración una cosa
importante: utiliza como medida solamente la producción de productos terminados aun
cuando muchos de los costos en un período estarán siendo incurridos en la producción
de productos intermedios como X’, Y’ y Z’. Por esta razón sugerimos que no solamente
se evalúe la eficiencia y varianza separadamente para cada período sino que también
se observe la eficiencia acumuladamente desarrollando medidas que sumen período a
período costos actuales y estándares hasta la fecha. Con esas medidas acumuladas
tenderán a cancelarse los efectos de cualquier esfuerzo desproporcionado en la
producción de productos intermedios o terminados.
32
Una ilustración de la Forma de Calculo de Eficiencia y Varianza para una firma hipotetica
de dos periodos de decisión es presentado en la Figura 3.2. igualmente, una copia en
blanco del formulario se adjunta al final del manual a fin de que puedan usarlo de ayuda
para realizar sus respectivos calculos en el proceso de simulación.
En segundo lugar, debemos enfatizar que las cifras estándares de costo que se dieron
antes, son sólo “promedios” y que el ejecutivo no debe estar satisfecho simplemente
lográndolas período a período. En vez de ello debe suponer que conforme mejoren
sus decisiones la eficiencia de la empresa podría mejorarse a tal punto que exceda al
estándar. Puesto de otra forma, el objetivo último de un ejecutivo en SIMPRO debe de
ser el maximizar eficiencia acumulada a través del tiempo y no simplemente cumplir el
estándar.
Los Sub - objetivos en SIMPRO

Como hemos mencionado previamente, las empresas del mundo real necesitan
establecer numerosos sub objetivos para lograr los objetivos generales. De igual manera
el ejecutivo en SIMPRO debe de considerar la satisfacción de varios sub objetivos si
desea que el objetivo básico de la empresa, eficiencia, sea satisfecho.
Por ejemplo, entre los sub-objetivos que podría establecerse estarían los siguientes:
mantener los costos de inventario bajo control, satisfacer la demanda comprometida
para evitar multas, asignación de productos a máquinas para minimizar costos de
preparación y ajuste, etc.
Reservaremos para el Manual Avanzado discusiones detalladas de:
(1) Cómo esos sub-objetivos deben ser formulados, y
(2) Cómo se podrían desarrollar medidas de desempeño sobre ellos.
En este punto debe indicarse solamente que en muchos casos el ejecutivo en SIMPRO
puede enfrentarse a problemas de sub - optimización con relación al logro de sus sub-
objetivos, esto quiere decir que un sub-objetivo puede haber sido más completamente
logrado a costa del menor logro de otro sub- objetivo. Por ejemplo, la completa
minimización del número de preparaciones y ajustes de máquinas, es decir cero durante
el lapso de tres días puede ser lograda sólo a costa de aumentar el número de unidades
que la empresa no podrá surtir y por lo tanto aumentando la multa ppor no cumplir con
la demanda. Como ilustraremos con mayor detalle en el Manual Avanzado, la solución
de los problemas de sub-optimización de tal manera que se logre mejor el objetivo de
la eficiencia general representa la preocupación fundamental del ejecutivo que toma
decisiones en SIMPRO.
33
Generación, Evaluación y Elección de Alternativas de

Decisión
Además del establecimiento de objetivos los ejecutivos deben considerar la generación,
evaluación y elección de opciones entre varias posibles. Examinaremos ahora esta
faceta de la toma de decisiones en SIMPRO.
Cada período los ejecutivos de SIMPRO deben generar, concebir, varios posibles
conjuntos de decisiones alternativas. Debe considerarse “¿cuáles acciones posibles
podrían hacerse para satisfacer los objetivos de la empresa?”. Por ejemplo, para
aumentar la producción de “X” en un período particular podría asignar este producto a
más máquinas, programar sobre-tiempo y/o asignar sus trabajadores más eficientes a
la producción de ese producto.
Una vez que se han generado opciones alternativas de decisiones, el ejecutivo debe
luego evaluarlas cada una en términos del logro de sus objetivos y luego elegir aquellas
que considera mas satisfactorias. En el ejemplo citado antes, el ejecutivo podría: (1)
rechazar la asignación de X’ a más máquinas y mejores trabajadores a X’ porque
cualquiera de estas alternativas afectaría adversamente la producción de los demás
productos; y (2) decidir que tres horas de sobre - tiempo dedicado a X’ puede permitirle
satisfacer sus objetivos de producción más efectivamente.
En el Manual Avanzado, trataremos la generación, evaluación y elección de varias decisiones

en considerable detalle. En este punto podrían hacerse algunas generalizaciones sobre
las fases de toma de decisiones. Primero aun cuando hay varios miles de combinaciones
de decisiones que pueden hacerse en cada período el ejecutivo está restringido a
las reglas de la simulación. Por ejemplo un operador puede ser asignado a solo una
máquina en un período. Además muchas decisiones posibles podrían ser eliminadas
simplemente porque no son evidentemente buenas decisiones. Seguir una política de
baja inversión en control de calidad puede ser una pésima decisión porque aumentará
la tasa de rechazos considerablemente. También debe de considerarse el impacto de
una decisión presente sobre las operaciones futuras de la empresa. Por ejemplo, las
decisiones sobre inversiones en mantenimiento de planta afectarán las paradas de
máquina no sólo en el período actual sino también en los períodos futuros. Finalmente,
el ejecutivo debe darse cuenta que, como en la vida real, la generación y evaluación de
decisiones estará restringida por el tiempo. Por esta razón no podrá concebir evaluar y
elegir el mejor conjunto de decisiones sino más bien deberá contentarse con seleccionar
las más satisfactorias dentro de un conjunto limitado de alternativas. Puesto esto en
términos de Teoría de Decisiones, su racionalidad estará limitada por el tiempo y por ello
tendrá que contentarse con satisfacer un nivel mínimo aceptable en vez de llegar a una
situación óptima. En cierto modo “satisfacer” en vez de “optimizar”.
34
Figura 3-2
FORMA DE CALCULO DE EFICIENCIA Y VARIANZA
Eficiencia y Varianza del periodo

Producción Costos Estándares 7 8 9 10 11 12 13
1 2 3 4 5 6 Total de
Total Total % de Costos Están. Costos reales $ Varianza
Periodo Z Costos Están.
X Y Z X Y Costos Producción Eficiencia por unidad por unidad por unidad
(3) x $4.50 ( 4+5+6 )
(1) x$2.50 (2) x $3.50 actuales (1+2+3) (7)/(8) (7)/(9) (8)/(9) (11)-(12)
1 360 600 240 $ 900 $2,100 $1,080 $4,080 $4,400 1,200 93% $3.40 $3.67 $-.27
2 400 640 240 1,000 2,240 1,080 4,320 4,500 1,280 96% 3.38 3.51 -.13
3
4
5
6
7
8
9
10
Eficiencia y Varianza acumuladas
Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Sumatoria de todos los periodos a la fecha (7)÷(8) (7)÷(9) (8)÷(9) (11)-(12)
1 360 600 240 $ 900 $2,100 $1,080 $4,080 $4,400 1,200 93% $3.40 $3.67 $-.27
2 760 1,240 480 1,900 4,340 2,160 8,400 8,900 2,480 94.4% 3.39 3.59 -.20
3
4
5
6
7
8
9
10
35
FORMA DE CALCULO DE EFICIENCIA Y VARIANZA
Eficiencia y Varianza del periodo

Producción Costos Estándares 7 8 9 10 11 12 13
Periodo 1 2 3 4 5 6
Total de Total Total % de Costos Están. Costos reales $ Varianza
X Y Z Costos Están. Costos Producción Eficiencia por unidad por unidad por unidad
X Y Z
(1) x$2.50 (2) x $3.50 (3) x $4.50 ( 4+5+6 ) actuales (1+2+3) (7)/( 8 ) (7)/( 9 ) ( 8 )/( 9 ) (11)-(12)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Eficiencia y Varianza acumuladas
Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Sumatoria de todos los periodos a la fecha (7)÷(8) (7)÷(9) (8)÷(9) (11)-(12)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
36
APENDICE A
Requerimientos de Entrega No. 3
Periodo X Y Z
6 1850 800 1260
9 1500 1640 2220
12 1650 880 450
15 3100 1480 1080
18 2400 1240 2130
21 1200 640 750
24 1050 1040 1500
27 2600 1400 1800
30 1400 1400 660
33 2250 880 1590
36 1650 2400 1920
37

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38
GERENCIA GENERAL LABSAG
INTEGRAL TENPOMATIC
MANUAL DEL USUARIO

www.labsag.co.uk
SIMULACIÓN EN GERENCIA GENERAL INTEGRAL - TENPOMATIC
ÍNDICE
PREFACIO .......................................................................................................... 3
INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 4
LA EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE TENPOMATIC ........................................ 5
OBJETIVOS DE TENPOMATIC .......................................................................... 6
USTED Y LA EMPRESA ..................................................................................... 7
HISTORIA DE LA EMPRESA .............................................................................. 7
POLÍTICAS DE LA EMPRESA ............................................................................ 9
USTED Y LA GERENCIA DE LA EMPRESA ..................................................... 12
LA EMPRESA Y SU AMBIENTE........................................................................ 13
EL MERCADO ................................................................................................... 13
ANÁLISIS DE PRODUCCIÓN ........................................................................... 15
Compra e inventario de kits ............................................................................... 15
Fuerza laboral ................................................................................................... 16
Planta ................................................................................................................ 17
Costo de producción de los productos vendidos ............................................... 18
OPERACIONES DE ALMACENAMIENTO ........................................................ 19
TENPOMATIC COMO TRANSFERIR ............................................................... 19
Gastos de personal ........................................................................................... 21
Publicidad .......................................................................................................... 21
Mejora de productos .......................................................................................... 22
Información del ambiente .................................................................................. 22
Gastos administrativos y de ventas ................................................................... 22
Flujo de efectivo ................................................................................................ 23
Ingresos de efectivo .......................................................................................... 23
Emisión de bonos y acciones ............................................................................ 23
RETIRO DE ACCIONES: .................................................................................. 24
Egresos en efectivo ........................................................................................... 25
Saldo de efectivo y préstamos requeridos......................................................... 27
Pronosticando flujos de caja.............................................................................. 27
Informe de ingresos ........................................................................................... 28
Informe de posición financiera: Balance ............................................................ 29
LA HOJA DE DECISIÓN Y CÓMO TOMAR LA PRIMERA DECISIÓN .............. 32
MODELO HOJA DE DECISIONES.................................................................... 33
APÉNDICE ........................................................................................................ 40
HISTORIA DE LOS OCHO TRIMESTRES PASADOS ........................................ 40
HOJA DE DECISIONES PERIODO 6................................................................ 45
FORMA DE INFORMACIÓN AMBIENTAL ........................................................ 48
ANEXO .............................................................................................................. 49
2
PREFACIO
La búsqueda de métodos innovadores de enseñanza en Administración y Gerencia,

con sus adopciones, adaptaciones y consecuencias, ha traído como resultado un
currículo que incorpora una nueva diversidad metodológica. La nueva metodología
no sólo enfoca el contenido descriptivo de las disciplinas contribuyentes sino también
sus interrelaciones. El estudio de los negocios, por lo tanto, se convierte en el estudio
de las interrelaciones: el de una organización como sistema dentro de otros sistemas
y de las áreas funcionales de una organización conforme se relacionan entre sí. Esta
nueva metodología también toma en cuenta la naturaleza cambiante de los estudiantes,
pues pone énfasis en la interacción productiva entre personas críticas, interesadas y
participativas.
Uno de los productos de esta evolución en la enseñanza es la simulación de toma de

decisiones gerenciales. Como herramienta de enseñanza, permite a los participantes
integrar y aplicar el conocimiento acumulado usando un enfoque de sistemas para
dominar las habilidades en la toma de decisiones y actuar como gerentes en un ambiente
de negocios simulado pero suficientemente realista.
Tenpomatic es primordialmente una herramienta para la enseñanza de la toma de

decisiones en un corto lapso de tiempo; aunque se regula a sí mismo, puede ser ajustado
por el Profesor/Coordinador para adecuarse a las necesidades del curso que dicta.
3
INTRODUCCIÓN
El ejecutivo administrativo exitoso entiende el desarrollo de una empresa en el contexto

económico y también el carácter de las decisiones que debe tomar. Este entendimiento
es el resultado de años de estudios y experiencia. Usted, como estudiante de
administración, está adquiriendo conocimientos a través de cursos formales que ofrecen
conferencias, discusiones y estudio de casos, lectura profesional, experiencia laboral y
seminarios. Cada una de estas formas de adquirir conocimientos, así como la habilidad
analítica necesaria para entender el funcionamiento integral de una empresa, tiene sus
limitaciones. Limitaciones de tiempo, que afectan el contenido y extensión del estudio,
y de coordinación, que lo llevan a buscar algo con lo cual conectarse, relacionarse y
fusionar los hechos que usted ha dominado para construir así un cuerpo integral de
conocimientos.
La simulación gerencial Tenpomatic está diseñada para ayudarlo a integrar todas las
áreas de su conocimiento actual y proveerle de experiencia en el uso de las teorías
y técnicas adquiridas en el mundo empresarial. Le permite participar en la toma de
decisiones sin que sea necesaria una actividad correspondiente en la vida real. Usted,
como los hombres del programa de transbordadores espaciales que primero “volaron” en
el transbordador mediante simulaciones, a través de esta simulación empresarial podrá
aprender a “manejar una empresa” competitivamente bajo una serie de condiciones
económicas. La simulación requiere que usted, como participante, tome decisiones
en todas las áreas funcionales de una empresa y también que explore cuáles teorías
o técnicas es pertinente aplicar en su toma de decisiones. Sitúa a la empresa en un
ambiente económico específico y comprime sus actividades para que varios años de
esfuerzo empresarial puedan ser simulados en unas cuantas horas de trabajo.
Una simulación empresarial está basada en ciertas relaciones entre varias partes
funcionales de una empresa dada, y es desempeñada por los participantes, que toman
las decisiones; el Administrador de la simulación, que emplea relaciones predeterminadas
para evaluar el funcionamiento de los grupos, y de nuevo por los participantes, que
evalúan los resultados para enfrentar el siguiente conjunto de decisiones. Cada
participante es asignado a una empresa que compite con otras en un ambiente parecido
al entorno gerencial real.
4
Las acciones de los competidores y las decisiones anteriores tomadas por ellos mismos
diferencian a la simulación del estudio de casos. Como expresaron varios participantes:
“Vives con todas las decisiones pasadas y las de todas las demás empresas”. Si usted,
como participante, interviene con entusiasmo en las actividades de esta simulación,
encontrará muchas aplicaciones para todos los conocimientos que ha adquirido en sus
estudios anteriores y ganará una experiencia que contribuirá a su futura pericia como
ejecutivo.
LA EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE TENPOMATIC

Tenpomatic no se ha planeado para imitar una industria o un producto específico. La
vaguedad es intencional y evita que las decisiones de cualquier participante se apoyen en
las acciones conocidas de cualquier empresa real. Tenpomatic ha sido desarrollado para
proporcionar a los estudiantes una experiencia de aprendizaje planeada y sistematizada
capaz de integrar conocimientos adquiridos en escuelas modernas de administración
de negocios. Para ayudar a lograr este objetivo se cuenta con el Profesor Instructor
o Coordinador, quien desempeña diversos roles, desde consultor hasta representante
laboral; este Manual, que explora en detalle las reglas y opciones de Tenpomatic, y
el modelo en sí, consistente en un programa de cómputo que puede ser manejado
en casi todas las computadoras modernas. Y no es necesario que el estudiante tenga
conocimientos de cómputo especializados.
El ciclo de la simulación gerencial consiste, brevemente, en lo siguiente. En primer lugar,

son formadas las empresas simuladas, registrando el Profesor a los participantes en la
página web que él indique. Los participantes son asignados para administrar empresas
individuales, cada una de las cuales está modelada con base en la compañía descrita
en este Manual. Los participantes reciben un ID y un password, con los que bajan
el Manual de Tenpomatic para comprender el ambiente simulado en el cual han de
operar a partir de la información incluida en este Manual. Es recomendable realizar una
presentación y discusión del Manual en clase. Cada equipo gerencial estudia luego los
informes operativos proporcionados por la administración previa de su empresa y toma
un conjunto de decisiones.
Al comienzo todas las empresas son exactamente iguales, de modo que pueda
eliminarse cualquier sombra de favoritismo. Después de que cada equipo gerencial
haya ingresado sus decisiones en la página web, éstas son bajadas de allí, a una hora
determinada, por el Profesor/Administrador de Tenpomatic para su procesamiento. Las
decisiones son analizadas por el programa Tenpomatic y se generan nuevos informes,
los cuales son entregados a sus respectivos equipos en la página web. Los equipos
consultan con el Profesor la presentación de reportes, la evaluación del progreso de
los equipos y el impacto en la calificación final de informes y resultados. Este ciclo de
5
análisis y decisión, búsqueda de resultados y toma posterior de decisiones prosigue por

un número específico de periodos, designados como trimestres.
OBJETIVOS DE TENPOMATIC
Tenpomatic puede ser tan simple o complejo como los conocimientos administrativos del
participante. Para el estudiante que recién empieza, cuyo conocimiento de las técnicas
gerenciales es en parte rudimentario, el nivel de la simulación puede ser muy simple. El
estudiante avanzado, en cambio, podrá echar mano de las técnicas más complejas para
la toma de decisiones, y por lo tanto aumentar la complejidad de la simulación.
Se espera que los estudiantes de licenciatura tengan conocimiento de la toma de

decisiones cuantitativa, lo que incluye modelos estadísticos, análisis de valor presente,
sistemas de información, programación lineal y otras muchas técnicas muy sofisticadas.
Para el empresario, Tenpomatic puede plantear un nivel simple o complejo, de acuerdo
con lo que determinen las condiciones. Sin embargo, debido a que son los equipos los
que establecen el ambiente competitivo, no existirá una solución óptima. Cada paso de
la simulación es diferente y los resultados variarán considerablemente, dependiendo de
los antecedentes y el nivel de los participantes. La simulación adopta, literalmente, la
personalidad de los participantes.
Tenpomatic ofrece muchas oportunidades y situaciones para aplicar las numerosas

técnicas modernas de toma de decisiones. Los estudiantes compiten entre sí y no contra
la computadora. También aprenden, mediante la práctica, la importancia de integrar
los planes operativos y reportes de una forma lógica, para conseguir de esta manera
tomar decisiones coherentes. Aprenden rápidamente que pueden reducir el tiempo
total empleado en la toma de decisiones al atender concienzudamente los registros y
reportes. Los beneficios del empleo apropiado de un sistema de información no pueden
aprenderse sino a través de la práctica.
Tenpomatic se distingue por representar todas las áreas funcionales de una entidad
de negocios completa. Debido a que la producción, el marketing y las finanzas existen
en la simulación, los participantes se enfrentan a problemas reales de asignación de
recursos. Aprenden muy pronto que deben coordinar funciones y que no podrán lograr
sus objetivos predeterminados si cualquiera de las funciones es maximizada a expensa
de las demás.
Los alumnos no tienen por lo regular la oportunidad de reunir datos para modelos tales
como costo-volumen-utilidad o para usar sus conclusiones en la toma de decisiones. Al
emplear el análisis de volumen-utilidad en la simulación los estudiantes aprenden que no
es fácil ubicar costos fijos y variables, contrariamente a lo que hubiesen pensado al inicio,
y que tener más información de la necesaria puede acarrear problemas adicionales. La
6
simulación provee a los participantes de condiciones bajo las cuales deberán decidir
qué herramienta es apropiada para tomar un decisión específica.
Finalmente, las decisiones en cada periodo de la simulación se ven influidas por lo que
ha sucedido en el pasado y por los pronósticos sobre el futuro. Debido a esto, cada
equipo deberá aprender a vivir con las decisiones pasadas, sean éstas buenas o malas.
La recomendación de cambiar un plan, incluso después de haberse comprometido
íntegramente con él, se vuelve evidente, sobre todo cuando se ha tomado una serie de
malas decisiones. El hecho de que los participantes se enfrenten constantemente en un
plazo límite produce un ambiente realista de toma de decisiones.
USTED Y LA EMPRESA
Usted y otros gerentes más han sido contratados para ocupar posiciones gerenciales
de alto nivel en una empresa simulada, la cual será descrita a lo largo de este Manual.
Su trabajo en la Gerencia General consiste en asignar los recursos de su empresa con
el mayor provecho. Usted compite directamente con otras empresas en su industria, y
por consiguiente, las decisiones de las empresas competidoras afectarán el desarrollo
de la empresa que usted dirige.
Los accionistas de la empresa no han quedado satisfechos con los resultados de

las políticas y decisiones de la administración anterior, y le han pedido que su equipo
administrativo tome el relevo. Al mismo tiempo, los accionistas de sus competidores
tampoco han quedado satisfechos con la dirección gerencial de sus empresas. De
hecho, ha ocurrido algo sumamente improbable: todas las empresas tienen la misma
historia, están empezando en el mismo lugar, y venden el mismo producto en el mismo
mercado. La empresa a usted encomendada es representativa de todas las demás
empresas de la industria.
HISTORIA DE LA EMPRESA
El fundador de la empresa solía trabajar para una pequeña empresa de venta al por
menor comercializando pequeños productos de consumo duradero, pero estaba más
interesado en inventar nuevos aparatos y realmente deseaba tener su propio negocio.
Hace unos cuatro años inventó Tenpomatic, un producto que podía clasificarse en la
misma categoría de otros que ya vendía, como radio-relojes, licuadoras, tostadoras,
pequeños reproductores de discos compactos. Debido a que no tenía mucho dinero,
mostró su invento a varios amigos que podrían interesarse en invertir en la fabricación y
mercadeo de Tenpomatics, y que podrían proveer el respaldo financiero necesario. Sus
amigos estuvieron muy interesados. Realizaron un estudio preliminar para determinar
el mercado potencial de Tenpomatics y un análisis de los métodos de producción y los
costos que serían necesarios.
7
Fue así como hace tres años se formó una corporación integrada por el fundador y varios
amigos. La empresa se fundó con un total de 100,000 acciones comunes, valorada cada
una en $ 10.00. La empresa decidió que, en vez de realizar toda la fabricación por su
cuenta, compraría conjuntos de elementos o kits como materia prima y los ensamblaría
para hacer Tenpomatics. El estudio de mercado concluyó que la empresa debería
comenzar el marketing con la planta y oficinas, tal como se muestran en el círculo de la
Figura 1, con posibles modificaciones en el futuro conforme fuera creciendo. Cuando la
empresa fue formada se le dio el nombre de Tenpomatic.
La empresa buscó enseguida una planta, ordenó la maquinaria y el equipo, y puso

anuncios solicitando obreros y vendedores. Se encontró una construcción dentro de
la comunidad, se instaló la maquinaria y se contrató a los obreros y vendedores. La
operación actual y los planes de expansión se muestran en la Figura 1. Los conjuntos
de elementos o kits de materia prima se ensamblaban en Tenpomatic en la Planta 1 por
cuadrillas compuestas de tres obreros; los productos eran vendidos por los vendedores,
quienes trabajaban en oficinas cercanas. Debido a que la empresa comenzó siendo
pequeña, todas las decisiones y análisis eran responsabilidad de un equipo de gerentes
instalado en las oficinas de la planta en el Área 1.
8
Personal contratado Materia prima comprada Financiamiento obtenido
Almacén 1
¿Añadir? Planta 1
Oficina de
ventas
Área Clientes
¿Añadir? 1
¿Añadir?
3
2
Almacén 3 Almacén 2
Oficina de Oficina de
ventas ventas
Clientes Clientes
Figura 1. Síntesis del entorno de Tenpomatic.
Después de casi un año, el fundador de la empresa cedió su presidencia para dedicarse

a nuevos inventos que estaba desarrollando y, en consecuencia, se contrató a un nuevo
presidente. Desde entonces la empresa ha tenido la misma gerencia, y los resultados
de sus decisiones se muestran en los informes operativos descritos y explicados más
adelante. La Figura 2 muestra los cambios ocurridos en varios indicadores de la posición
financiera de la empresa durante los dos años anteriores.
POLÍTICAS DE LA EMPRESA
Los miembros del directorio de la empresa han establecido algunos lineamientos importantes
que debe mantener el nuevo equipo gerencial durante los siguientes tres o cuatro años. Los
directores no quieren extender los recursos para expandir el mercado de la empresa más
allá del círculo de la Figura 1. Creen que la demanda del producto se está expandiendo
en este mercado y quieren que la gerencia lo explote. La empresa vende su producto
mejorando la imagen del producto Tenpomatic y mediante los esfuerzos de los vendedores,
quienes están apoyados por dos tipos de publicidad. La gerencia anterior consideró el uso
9
de mayoristas, minoristas y la venta por correo, pero el directorio decidió que el uso de
minoristas empleando vendedores sería más efectivo. Las características de mercado de
cada uno de los tres territorios, por otra parte, difiere. Los vendedores asignados a un área
y la publicidad comprada en esa área sólo afectan las ventas en esa área.
Precio de venta Retorno de capital
40 +0,04
39 +0,02
38 0,00
37 -0,04
36 -0,06
1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8
Costo de manufactura por unidad Precio de la acción

36 12
32 11
28 10
24 9
1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8
Figura 2. Curvas operativas pasadas.
Sin embargo, cierta publicidad y las mejoras al producto afectan el mercado total. La
empresa ha mantenido en el pasado una política de un solo precio de venta, aunque el
costo de transportar Tenpomatic de un área a otra incide en los costos. Las características
del mercado han impedido establecer precios más altos en las áreas de costos mayores,
pero esto no detuvo a la empresa en el pasado, cuando decidió aumentos de precios
de Tenpomatics aplicables a todo el mercado, y en el futuro inmediato se podrá emitir un
precio diferente en cada área.
10
La gerencia anterior propuso integrar verticalmente la manufactura y ensamblaje de

Tenpomatics. Consideró comprar a sus proveedores para incorporar las ganancias
de esos proveedores a las de la empresa o reducir el precio de Tenpomatics. Los
miembros del directorio, sin embargo, decidieron que el dinero requerido se gastaría
mejor expandiendo las facilidades de ensamblaje de la empresa, para poder así atender
la creciente demanda. Desde que el fundador de la empresa dejó la presidencia, hace
ocho trimestres, la demanda ha crecido.
La empresa ha expandido dos veces la capacidad de su planta en el Área 1; la segunda

expansión requirió la contratación de 24 nuevos obreros de producción y estuvo
completa a tiempo para reprogramar el ensamblaje de Tenpomatics en este trimestre.
La empresa ha tenido pocos problemas en contratar a nuevos empleados, pero al
mismo tiempo una alta tasa de cambio de personal por retiro voluntario, y ha enfrentado
algunas rígidas prácticas laborales. La tasa de retiro del personal, o rotación laboral, es
equiparable a la de las otras empresas de la comunidad. El ensamblaje de los conjuntos
de elementos requiere personal semicalificado, y el carácter del proceso de ensamblaje
exige una cuadrilla de un tamaño determinado. Para reducir el tamaño de la cuadrilla la
empresa tendría que invertir en equipos costosos, así como cambiar el precedente que
ha establecido en la industria. El directorio ha decidido, por el momento, aceptar estas
limitaciones.
La empresa sólo ha contado hasta ahora con un proveedor de conjuntos de elementos

de materia prima. No ha podido interesar a otros proveedores debido a problemas
técnicos en la fabricación de los kits, y la empresa no compra los suficientes como para
que otros proveedores los rediseñen y fabriquen. Sin embargo, la calidad del proveedor
ha sido excelente; el precio de los kits, aun cuando ha aumentado una vez su precio, es
razonable, y la entrega de los productos ha sido buena.
La empresa fue financiada inicialmente mediante suscripciones de acciones. Desde

entonces el capital ha aumentado y se ha recurrido a obligaciones de largo plazo en la
forma de dos emisiones de bonos, papeles de corto plazo e impuestos pagables (véase
los informes financieros para el trimestre 8 en el Apéndice del Manual). La empresa
mantiene buenas relaciones con las instituciones financieras y, por tal motivo, se puede
conseguir dinero con facilidad. La empresa ha tenido cuentas grandes por cobrar debido
a que la industria sostiene prácticas de pago en efectivo muy relajadas, con sólo 10%
del total cobrado durante el trimestre en el cual se vendieron. Ha habido intentos de
ajustar esto, pero se han tenido resultados negativos. Los directores han aceptado que
la empresa deberá seguir con la política en práctica.
11
USTED Y LA GERENCIA DE LA EMPRESA

Su equipo gerencial ha de tomar decisiones en las mismas áreas que la pasada
gerencia, pero el directorio espera de usted mejores resultados. Parece que en el
pasado ha faltado una dirección firme y las decisiones para cambiar se emprendieron
lenta y erráticamente. Usted está limitado a las políticas y reglas de sus directores, tal
como lo estuvo la gerencia anterior, pero aún tiene considerable libertad en la toma de
decisiones. A continuación hay una lista de preguntas que indican los tipos de decisiones
que deberá tomar. Todas las decisiones de su equipo gerencial estarán basadas en sus
ideas para la asignación de recursos.
1. ¿Cómo deberá organizarse su equipo para lograr una gestión más efectiva y
cuáles serán sus objetivos y estrategias?
2. ¿Cuánto deberá gastar en obtener información sobre las perspectivas del

mercado, las actividades de sus competidores y los entornos del futuro?
3. ¿Cuánta promoción de ventas debería impulsar y cómo deberá ser asignada?

¿Cómo se relacionan estas asignaciones con el precio que establecerá?
4. ¿Cuántas unidades deberá producir, cuánta materia prima deberá pedir,

cuántos empleados deberá contratar y dónde almacenará sus Tenpomatics?
Sus decisiones tendrán que incluir un análisis de sus niveles de inventario.
5. ¿Cuán grande deberá ser su capacidad de producción y dónde tendrá que

estar ubicada? ¿Cómo manejará la demanda variable?
6. ¿Cómo obtendrá y distribuirá fondos adicionales? ¿Cómo deberá distribuir las

ganancias de la empresa?
7. ¿Cómo deberá manejar las demandas del sindicato que representa a sus
empleados?
Estas preguntas señalan su rol durante el ejercicio de la gerencia. No indican

todas las decisiones que usted tomará, ni la frecuencia con que será necesario
tomar decisiones. Los capítulos siguientes proveen una discusión detallada de
los problemas de decisión y su carácter. Observará que algunas decisiones,
tales como las relacionadas con la construcción de plantas, ocurren con
poca frecuencia, pero que otras, como las vinculadas con los problemas de
contratación de personal, se presentan en cada periodo.
12
Muchas de las personas que normalmente interactúan con una empresa no están
disponibles durante el ejercicio gerencial. El Administrador de la simulación desempeñará
esos papeles y podrá ser, a la vez, un instructor que ayuda a aprender la práctica; sin
embargo, las decisiones las tomará usted y su equipo.
Probablemente ha reparado ya en algunas reglas actuales inflexibles, tales como la

política de un solo precio o la del tamaño fijo de la cuadrilla. Esta inflexibilidad se propone
protegerlo al comienzo de la simulación. Si tuviese que tomar todas las decisiones de una
empresa en pleno funcionamiento –esto es, si la simulación fuese demasiado realista–
usted no podría, dentro del tiempo asignado, controlar tantas variables. Simulaciones
muy complejas que admiten variaciones de la vida real tienden a desembocar en
situaciones parecidas a las apuestas al azar, a costa de la toma de decisiones analíticas.
Sin embargo, al progresar la simulación, algunas de estas reglas podrán relajarse. Se le
dará aviso previamente de estos cambios.
LA EMPRESA Y SU AMBIENTE
Todas las compañías de la industria de Tenpomatic venden en el mismo mercado. Esta
sección muestra la naturaleza de ese mercado y los detalles de las operaciones internas
de la empresa. Cada trimestre los contadores de la empresa le presentan una serie de
informes operativos, que incluyen los de análisis de producción, costo de producción de
productos vendidos, operaciones de almacenamiento, análisis de los gastos de ventas y
administración, flujo de caja, ingresos y posición financiera. Es de suma importancia que
usted entienda la información registrada en cada informe. Estos informes se muestran en
el Apéndice del Manual y se describen en detalle en las siguientes páginas. Sus informes
iniciales pertenecen al trimestre 8, y es recomendable que desglose los informes del
Apéndice y los coloque al lado de este Manual conforme vaya leyendo los siguientes
apartados.
EL MERCADO
El mercado para la industria dentro de cada una de las tres áreas que se observan en la
Figura 1, está determinado por la suma de los pronósticos de ventas para las compañías
de la industria, con los ajustes indicados abajo. La Tabla 1 muestra las ventas de la
compañía durante los trimestres 1 al 8. Usted debe estimar los pronósticos de ventas de
los trimestres 9 al 12, pidiendo los pronósticos pertinentes en la Forma de Información
Ambiental (véase al final del manual). Con el fin de calcular el pronóstico de la suma
de ventas para el mercado total de cada área, multiplique el pronóstico del área por el
número de compañías de la industria. Por ejemplo, en el trimestre 8, con una industria
de 3 compañías, el pronóstico de ventas fue de 22,500 (3 x 7,500) unidades en el Área 1,
16,800 (3 x 5,600) unidades en el Área 2, y 15,000 (3 x 5,000) unidades en el Área 3:un
total de 54,300 unidades en las tres áreas.
13
Los pronósticos del mercado son previsiones del volumen de ventas esperado bajo
ciertas condiciones de la economía y con ciertos esfuerzos de ventas de las compañías
de la industria. La falta de esfuerzo de ventas o un esfuerzo extraordinario en un área
ejercerán influencia en las ventas de la industria en esa área. La ventas pasadas de
Tenpomatic se han alejado de los pronósticos cuando las condiciones económicas se
desviaron de las condiciones previstas. El movimiento del Índice de Actividad Económica
Semanal (IAES) ha sido un buen medidor de esta desviación, así que en el futuro se
ajustarán los pronósticos de acuerdo con los cambios en el IAES. Al incrementar el IAES
se incrementará el pronóstico, y viceversa; sin embargo, la relación exacta entre el IAES
y el pronóstico no está disponible, sólo se dirá que se mueven en la misma dirección.
La porción de mercado que obtenga su compañía depende de sus esfuerzos de ventas

en relación con el esfuerzo de ventas de las otras compañías de la industria, así como
del esfuerzo de toda la industria. Si su esfuerzo de ventas en las áreas es mayor que
el promedio de la industria, entonces sus ventas en las áreas serán mayores que el
promedio, siempre y cuando tenga suficientes unidades que vender. El esfuerzo de venta
depende de los precios de los productos de su compañía, el número de vendedores, el
número de páginas de publicidad que compra y el número de mejoras del producto que
realiza. Por lo tanto, sus ventas en cada área dependen del tamaño del mercado total y
de su esfuerzo de ventas en relación con el resto de la industria en esa área. Será muy
sabio procurar estar informado sobre las actividades en el mercado y en la industria.
Adicionalmente, si la industria en general fracasa en mantener un esfuerzo de ventas

suficiente, el mercado total puede contraerse al entrar en el mercado productos
sustitutos. Por ejemplo, si consideramos que los Tenpomatics son radio-relojes,
entonces, al incrementarse el precio de los radios, sin una correspondiente combinación
de publicidad local y nacional, vendedores y/o mejoras de producto por parte de la
industria, los consumidores preferirán otras formas de despertarse por las mañanas,
tales como un barato reloj eléctrico o radios de transistores.
Por otro lado, si la industria como un todo mantiene un esfuerzo sustancial de ventas,
será posible que la demanda aumente. Sin embargo, usted deberá anticipar que el
incremento de las ventas a causa del esfuerzo de ventas o una reducción de las mismas
a causa de una falta de ese esfuerzo, por lo general no afectará las ventas en más de 15
por ciento. Los costos exactos de cambio no están disponibles.
14
Tabla 1. Pronóstico de ventas en unidades, trimestres 1-8.
Potencial de ventas por áreas

Trimestre 1 2 3 Total
1 6,200 4,200 2,300 12,700
2 6,100 4,100 2,200 12,400
3 6,400 4,400 2,400 13,200
4 6,800 4,700 3,100 14,600
5 7,100 4,900 3,300 15,300
6 6,700 5,200 4,000 15,900
7 7,000 5,100 4,300 16,400
8 7,500 5,600 5,000 18,100
ANÁLISIS DE PRODUCCIÓN
Compra e inventario de kits
El informe del análisis de producción, que encabeza el listado de resultados (se
recomienda abrir el del trimestre 8 y colocarlo al lado de estas páginas) detalla su
inventario de kits (materia prima) y su fuerza laboral en las tres áreas operacionales.
Los kits de materias primas se compran y ensamblan en productos terminados a razón

de un kit por producto terminado. El tiempo de entrega de los kits es de un trimestre, y
por lo tanto el material (kits) deberá solicitarse un trimestre antes de su uso. Los precios
actuales están vigentes para el trimestre 9 pero también sujetos a cambios futuros:
Número de kits Precio por kit

1 a 9,999 $10
10,000 a 19,999 $9
20,000 a más $8
Debido a que cada una de las áreas es independiente, sólo son aplicables los descuentos
por volumen dentro de un área y no para el total de las áreas. Por ejemplo, si ordena
12,000 kits para el Área 1 y una cantidad igual para el Área 2, en total 24,000 kits, el
precio aún será de $ 9 por kit.
En el trimestre 8 usted tiene un inventario inicial, en el Área 1, de 1,600 unidades valoradas

en $ 10,812. Como podrá ver en el informe, las Áreas 2 y 3 no tienen inventario. Durante
el trimestre 8 usted ha recibido 20,000 unidades (kits) que fueron pedidas el trimestre
15
anterior. Por lo tanto, cuenta con un total de 21,600 unidades. Usó 18,000 unidades en el
trimestre 8 para producir Tenpomatics, así que su inventario final registra 3,600 valoradas
en $ 28,379, lo cual se refleja en su hoja de balance. En su decisión para el trimestre
8, usted ordenó 20,000 unidades adicionales que serán recibidas en el trimestre 9. Por
consiguiente, al comienzo del trimestre 9 usted tendrá 23,600 unidades disponibles para
producción. Debido a problemas de proveedor y transporte existe una probabilidad de
7%, para cada trimestre y para cada área, de que sólo 80% de las unidades solicitadas
lleguen. Las unidades perdidas únicamente pueden recuperarse volviendo a pedirlas.
Hay gastos de mantenimiento asociados con el inventario de las materias primas; para
calcularlos multiplique $ 1 por su inventario inicial. Para el trimestre 8 usted tenía un
inventario inicial de 1,600 unidades, así que los gastos de mantenimiento serán $ 1 x
1,600, o $ 1,600.
Bajo las reglas de la contabilidad de costos no se reconocen los costos materiales hasta
que los materiales han sido consumidos; por lo tanto, el costo total de materiales es la
cantidad usada más el costo de mantenimiento durante el periodo. Luego se transfiere
el costo total de material hacia el informe para el costo de producción y de los productos
vendidos.
Fuerza laboral
La fuerza laboral (líneas 10-18 del análisis de producción, ver anexos en excel) se compone
de cuadrillas de tres obreros semicalificados, y no hay cuadrillas parciales. A cada
obrero se le paga actualmente un salario regular de $ 2,500 por trimestre; el sobre-
tiempo (o tiempo extra) se calcula a $ 15, costo de mano de obra por unidad.
Cuesta $ 3,000, más el salario regular, contratar a un obrero de producción, y los
obreros deben ser contratados un trimestre antes de su primer día de trabajo. Si
usted decide, por ejemplo, que va a necesitar 6 nuevos obreros en el trimestre 10,
tendrá que contratarlos en el trimestre
9. Si los obreros son despedidos, se irán al comienzo del trimestre, antes de que se
calculen los índices de retiro voluntario. Los obreros despedidos se muestran en la línea
11. Los trabajadores pueden ser suspendidos temporalmente, de modo que si usted
desea suspender a 5 obreros en el trimestre 10 del área 1, simplemente coloque 5 en el
área 1 de la hoja de decisiones. Observe que si no vuelve a suspender a los obreros en
el trimestre 11, éstos regresarán automáticamente al comenzar este trimestre.
Con respecto a su fuerza laboral, usted ha comenzado el trimestre 8 con 55 obreros

(línea 10), pero ha perdido 2 debido a la tasa normal de retiro, o deserción, de personal,
que registra 1 por cada 20 obreros por área. En consecuencia, usted tenía 53 obreros
disponibles en el trimestre 8. Estos 53 obreros forman 17 cuadrillas de 3 cada una, más
2 sobrantes. Tome en cuenta que en el trimestre 8 usted tomó la decisión de contratar a
16
3 obreros adicionales, lo cual lo dejó con 56 obreros disponibles para el comienzo del
trimestre 9 (línea 10, siguiente trimestre). El cambio normal durante el trimestre 9 traerá
como resultado la pérdida de 2 obreros adicionales; por lo tanto, tendrá 54 obreros
disponibles en el trimestre 9, o exactamente 18 cuadrillas de 3 obreros cada una.
Además de la tasa normal de rotación de personal de 1 obrero por cada 20, existe un 7%
de probabilidad de que pierda 1 obrero adicional y una probabilidad de 3% de que pierda
2 obreros adicionales. Por lo tanto, en el trimestre 9, usted podría perder hasta 4 obreros
(2 a causa de la tasa normal de cambio de personal y 2 más a causa de un cambio
de personal probabilístico). En vista de que no puede tener una cuadrilla incompleta,
deberá tomarse muy en cuenta la tasa de cambio de personal probabilística, pues podría
ocasionar que usted contara con menos cuadrillas de las que pensó, obligando a una
situación de-tiempo. Recuerde también que debido a que cada área es independiente
de las demás, las probabilidades surtirán efecto separadamente, en cada una de ellas.
Cada cuadrilla es capaz de trabajar hasta 20 por ciento de sobre-tiempo. El cargo es

actualmente de $ 15 por unidad. Empleando el trimestre 8 como ejemplo, podremos
apreciar que las 17 cuadrillas son capaces de ensamblar 17,000 unidades (17 cuadrillas
x productividad de 1,000 unidades por cuadrilla en el área 1). La cantidad máxima de
producción por sobre-tiempo sería 20 por ciento de 17,000, o 3,400, lo que suma un total
de 20,400 unidades (17,000 más 3,400).
La producción sin sobre-tiempo está limitada a la capacidad de la planta y al número

de cuadrillas multiplicada por la tasa de productividad. Las plantas, como las cuadrillas
de producción, son capaces de operar 20 por ciento por encima de su capacidad. Para
ayudarlo a conocer la máxima producción que puede realizar sin sobre-tiempo, el dato
se muestra en la línea 18 de su reporte de análisis de producción. Tome en cuenta que
la producción total se encuentra también limitada por los kits disponibles en la línea 3 de
su informe de análisis de producción.
Planta
La línea 19 del informe del análisis de producción detalla las capacidades de sus plantas
en las distintas áreas para este trimestre y el siguiente, y muestra la existencia, en el
trimestre 8, de una planta en el Área 1 con una capacidad para 18,000 unidades. Usted
no dispone de capacidad en las otras dos áreas. Las líneas 20 y 21 muestran que no tiene
ninguna planta en construcción y que no ordenó alguna planta nueva en el trimestre 8.
Hay dos maneras de obtener capacidad de planta adicional: una consiste en construir
una nueva planta; la otra, en comprar una planta existente. Sin embargo, se puede
realizar cualquier cantidad de expansiones en la planta básica con pedidos mínimos
de 1,000 unidades por trimestre, a un costo actual de $ 100 por unidad en el Área 1.
17
En el Area 2 es de $90 y en la 3 de $80. Usted podrá construir nuevas plantas

con una orden mínima de 5,000 unidades, también a un costo actual de $ 100
por unidad. Las 5,000 unidades significan que la planta puede ensamblar 5,000
Tenpomatics por trimestre. Si usted construye una planta, los términos de pago
son 20% inicial y el restante 80% a pagar el siguiente trimestre. Por ejemplo, si
decide construir una planta de 6,000 unidades en el trimestre 9, se tendrán que pagar
$ 120,000 (.20 x 6,000 x $ 100) en ese trimestre y los restantes $ 480,000 en el trimestre
10. La construcción en sí de la planta requiere dos trimestres, el trimestre en que
usted ordena y el trimestre en que la planta se está construyendo. Empleando el
mismo ejemplo mencionado arriba: la planta se ordena en el trimestre 9, se construye
en el 10 y está lista para utilizarse al inicio del trimestre 11.
Nota aclaratoria con relación a la hoja de decisiones:
- Si desea construir o ampliar planta deberá de colocar en la parte 3 de la hoja de

decisiones. “Plana Ordenada/Unidades construidas”
- Si desea comprar una planta existente deberá usar la parte 6 de la hoja de
decisiones. “Compra de planta”. La compra de planta es más rápida,
pero cuesta 20% más que la construcción.
Costo de producción de los productos vendidos

Son cuatro los componentes del costo total de producción: materiales directos, mano
de obra directa, gastos generales indirectos y depreciación de las instalaciones de
producción. En el trimestre 8 el costo de los materiales es de $ 144,033 (línea 1). La cifra
para el material proviene de la línea 9 del análisis de producción. El sueldo normal (línea 2
de los costos de producción de los productos vendidos) es de $ 2,500. Están disponibles
53 obreros para el trimestre más 3 personas contratadas, lo que da un total de 56. No se
suspendió a trabajadores, así que no hay costos asociados con suspensión. Los obreros
produjeron 1,000 unidades en sobre-tiempo (línea 4) para un costo total de $ 15,000 ($
15 x 1,000). En el trimestre 8 usted tenía 53 obreros disponibles, lo cual resultaba en
17 cuadrillas de 3 personas o un máximo de 17,000 unidades de producción regular;
sin embargo, usted ensambló 18,000, es decir, tuvo 1,000 unidades de sobre-tiempo.
El costo de contratación de $ 9,000 refleja a los 3 obreros que contrató (línea 5) en el
trimestre 8. Los costos generales indirectos variables (línea 6) se aplican actualmente a
una tasa de 50% de los costos totales de mano de obra. La depreciación de $ 91,000
proviene del método de la línea recta. Las instalaciones de producción tienen una vida
de 5 años o de 20 trimestres con valor de rescate cero ($ 1,820,000 activos de planta x
5%). Los costos totales de manufactura (línea 8) resultan de la suma de material, mano
de obra, costos generales indirectos y depreciación, o $ 481,033 (para el trimestre 8).
18
El inventario de producto terminado de $ 25,841 al comienzo del trimestre 8 (línea 9)

se suma a los costos totales de manufactura (línea 8), para obtener así un costo total
de los productos (línea 10) para el trimestre 8 de $ 506,874. Al finalizar el trimestre 8 se
realiza un inventario físico (línea 11), el cual revela la existencia de 3,189 unidades en el
inventario de productos terminados. Por lo tanto, se vendieron 15,554 unidades (línea
12) por $ 420,633, a un costo unitario de $ 27.04.
OPERACIONES DE ALMACENAMIENTO
El informe de las operaciones de almacenamiento (“Movimiento de Inventarios”) aporta
datos sobre el estado de su inventario de productos terminados. En el momento en que
se recibe la empresa existe un almacén en cada área, incluido uno al lado de la planta
de fabricación del Área 1. Los gastos de almacenaje se reflejan en el costo de $2 para
sostener y llevar el inventario. La línea 1 del informe muestra que en las áreas 1, 2 y 3
usted tenía 743, 0 y 0 unidades, respectivamente, como inventario inicial.
Con producción solamente en el Área 1, puede verse en la línea 2 que todas las unidades,
18,000, fueron ensambladas en el Área 1. Observe que esta cifra de 18,000 coincide con
los datos en los informes de análisis de producción y costo de los productos vendidos.
La línea 3 muestra las unidades disponibles para la venta.
Tomando en consideración las ventas esperadas en cada área, usted debe transferir
productos terminados hacia las áreas que muestran faltantes. Pueden transferirse
productos entre las tres áreas a un costo de $4 por unidad transferida. Si observa la
línea 4, constatará que en el trimestre 8 la decisión consistió en transferir 6,000 unidades
al Área 2 y 5,000 al Área 3. El costo total de estas transferencias fue de $44,000, tal
como se muestra en la línea 10. Si el costo de transferencia se hace prohibitivo, éste
puede reducirse construyendo plantas adicionales en las otras áreas. Más tarde podría
transferir productos del área 2 o 3. La línea 6 muestra las unidades disponibles para la
venta en cada área después de las transferencias.
TENPOMATIC COMO TRANSFERIR

Primero, las transferencias son en el periodo que se hace, es decir si las quiere para el
periodo 9, se realizan en el periodo 9.
Segundo, la planta ya está en el área 1, por lo que no se necesita transferir a esa área.
En el caso del área 2 y 3, allí se debe transferir de acuerdo a lo que se tenga proyectado
vender y la suma de esa transferencia sale del área 1.
19
Por ejemplo:
Requiero enviar 4500 unidades al área 2 y 4000 al área 3. Es decir, 8500 unidades
transferidas del área 1 a las otras áreas.
Entonces la decisión queda como sigue.
PARTE 2
4500 4000 8500 8500
# de # de AREA 1 AREA 2 AREA 3 AREA 1 AREA 2 AREA 3

Total
vendedores vendedores
contratados despedidos Unidades transferidas hacia transferidas Unidades transferidas desde
Se sobreentiende que el saldo es lo que queda para las ventas del área 1.
Las unidades vendidas por área, como se ve en la línea 7, reflejan el esfuerzo de ventas
y las unidades disponibles. La línea 8 contiene el inventario al final del trimestre, el cual
se convierte en el inventario inicial para el siguiente trimestre. En el trimestre 8 hay más
unidades disponibles de las que se demandan en las áreas 2 y 3. Cuando la demanda
excede la oferta, tal como ocurre en el Área 1, las unidades de venta pedidas se indican
en la línea 9 como una cifra positiva.
Inventario inicial + kits ensamblados = unidades disponibles
Unidades disponibles – unidades transferidas afuera + unidades transferidas dentro =

unidades disponibles para venderse
Unidades disponibles para venderse – unidades vendidas = inventario final del periodo
(inventario inicial del siguiente)
Las ventas perdidas representan permanentemente ventas perdidas, y esto ocasiona que
los vendedores se desmotiven. Para cada área con ventas perdidas habrá un vendedor
que renuncie al final del trimestre (véase la línea 11 del análisis de gastos de ventas. Si
no tiene vendedores en el área y se queda sin stock, aun así perderá un vendedor. Usted
sólo puede abandonar un área de ventas cuando las ventas pronosticadas en esa área
son de cero.
El costo de transporte asociado con la transferencia de unidades de un área a otra es

de $ 4 por unidad. El costo de mantener el inventario equivale a los $ 2 de gastos de
mantenimiento multiplicado por el inventario inicial. El costo total de almacenamiento es
igual a la suma de costos de transferencia y los costos generales de almacenamiento.
Esta cifra aparece en la línea 12 y de nuevo en el informe de ingresos en la línea 4.
20
ANÁLISIS DE GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS

Las decisiones reflejadas en el análisis de gastos de administración y ventas determinan
el esfuerzo total de ventas, excluyendo el precio, y por lo tanto desempeñan un papel
clave en determinar la demanda en cada área. La simulación es dinámica e interactiva.
La demanda no sólo depende del nivel implementado en el esfuerzo de ventas sino
también de los esfuerzos de sus competidores.
Gastos de personal
El personal de ventas debe ser entrenado antes de que pueda vender efectivamente. El
entrenamiento requiere dos trimestres (línea 11). Si usted contrata un vendedor en el trimestre
9, él o ella estará en entrenamiento durante el trimestre 10 y listo para empezar a vender en
el trimestre 11. El costo de contratar es de $ 1,100 y el sueldo de $ 3,500 por trimestre, lo
cual arroja un total de $ 4,600 en el trimestre. El sueldo de entrenamiento es de $ 3,500 en
el trimestre, y continúa siendo un sueldo normal de $ 3,500 después de eso.
En el trimestre 8 se contrató a un vendedor (línea 1) y había 2 en entrenamiento (línea

2). La empresa ya ha entrenado personal y tiene disponibles a 10 vendedores. Éstos se
encuentran asignados (línea 3) a las áreas 1, 2 y 3 en forma de 6-2-2. La fuerza de ventas
es flexible y deberá elegir el área en que trabajarán (contrariamente a los trabajadores de
producción). El número total en la fuerza de ventas resulta de la suma de los contratados,
en entrenamiento, y los vendedores regulares. En el trimestre 8 hay 13 en ventas a un
costo de $46,000, con un promedio de $3,585 por vendedor. La cifra en la línea 11 en
el análisis de gastos administrativos y de ventas es el número de vendedores perdidos
o suspendidos para el próximo trimestre a causa de que su demanda excede su oferta
(véase la línea 9 del informe de movimiento de inventarios).
A continuación se indica el número de vendedores despedidos y/o perdidos para el

siguiente trimestre debido a problemas de stock en cualquiera de las tres áreas de
muestra. Los vendedores despedidos o perdidos se van al final del trimestre. El máximo
de vendedores que puede perderse a causa de faltantes de stock es de 3.
Publicidad
La publicidad nacional afecta simultáneamente a las tres áreas. Tiene un costo de $
3,000 por página y un efecto de tres trimestres. Por ejemplo, las 11 páginas de publicidad
nacional en la línea 5 del trimestre 8 beneficiarán en cierta medida al esfuerzo de ventas
en el trimestre 9 y menos en el 10. Piense en estas páginas como avisos publicados en
los tres periódicos nacionales principales. El efecto de la publicidad nacional depende
del nivel de publicidad que adopten sus competidores, la industria en general, y está
sujeto a rendimientos decrecientes.
21
Simulación en Marketing y Logística Negocio a Negocio - MARKLOG
La publicidad local cuesta sólo $ 900 por página, menos que la publicidad nacional,
pero sólo es efectiva por un trimestre y en el área designada. La ventaja de la publicidad
local es su concentración de esfuerzo. En el trimestre 8 la gerencia anterior compró 16
páginas locales en una razón por áreas de 9-4-3 a un costo total de $ 14,400.
Mejora de productos
Las mejoras de los productos son cambios en el producto que lo hacen más
comercializable, tales como los de tecnología o empaque. Estas mejoras permiten la
diferenciación de productos. Cada uno cuesta $ 10,000, pero los efectos son acumulativos.
Dado que hay la limitación de hacer un máximo de tres mejoras por trimestre, el efecto
acumulado en porción de mercado puede ser muy considerable al final de la simulación.
Información del ambiente

Para tomar buenas decisiones usted desearía tener información sobre su ambiente
presente y futuro. Las empresas reales tratan de obtener información sobre las actividades
de sus competidores, las condiciones del mercado y otras noticias relevantes. Esto se
realiza hablando con personas, monitoreando la prensa comercial y adquiriendo datos,
información y análisis de empresas consultoras. Usted podrá conseguir información
hablando con personas y viendo lo que sucede en la industria. Sin embargo, también
puede adquirir información a través de la información ambiental (véase la forma en el
Apéndice del Manual). Se recomienda considerar la compra de alguna información
ambiental. Usted recibirá la información de mercado cuando reciba sus resultados cada
trimestre. Asegúrese de ingresar el costo adecuado para la información que requiere.
De lo contrario, su solicitud será ignorada. Tome en cuenta que la información que usted
pida y reciba en el trimestre 8 es para ser usada en el trimestre 9.
Gastos administrativos y de ventas

Los gastos administrativos de la línea 9 incluyen los salarios ejecutivos, el alquiler
de oficina y los materiales. Si la planta opera en un área los gastos administrativos
ascenderán a $ 25,000. Si se opera en dos áreas, serán de $ 35,000, y en tres áreas de $
42,500. Los cambios en los gastos administrativos ocurren mientras las plantas se están
construyendo y cuando una planta que ha sido comprada comienza a producir.
El total de los gastos administrativos y de ventas es la suma del esfuerzo de ventas, la

información del mercado y la administración. Esta cantidad también aparece en el informe
de ingresos y es de $ 137,500 (línea 10) que luego es transferida a la línea 3 del estado de
resultados.
22 22
Flujo de efectivo
Los informes del Estado de Resultados de los contadores son preparados sobre una base
“devengada” en la que los ingresos y gastos se cotejan para el trimestre corriente. Debido
a que los ingresos y gastos no necesariamente representan flujos de caja actuales, será
necesario contabilizar el flujo de efectivo por separado. La medición del flujo de efectivo
desde todas las fuentes, incluidas las operaciones, provee de información financiera
valiosa. Pero la medición del flujo de efectivo no es de ninguna manera un sustituto para
un Estado de Resultados. Es concebible que el flujo de efectivo esté mejorando mientras
que los ingresos estén empeorando, o viceversa.
Ingresos de efectivo
Los ingresos de efectivo son todos los aumentos de efectivo durante el trimestre más
el saldo de efectivo del trimestre anterior. El primer dato en su informe de flujo de caja
refleja el saldo anterior de efectivo de $ 96,998 (línea 1), designado como “Efec. Exist. –
Inic. Trim”.
La cobranza de cuentas por cobrar (línea 2) consiste en la recolección de las ventas

anteriores. Usted no tiene cuentas que no pueden ser cobradas. Sin embargo, la
cobranza es lenta: 10% durante el trimestre en que fueron vendidas, 50% en el siguiente,
y el restante en el subsiguiente. Suponga $ 500,000 de ventas durante el trimestre 9: se
cobrarían $ 50,000 en ese mismo trimestre, $ 250,000 en el trimestre 10 y $ 200,000 en
el 11. La cobranza de efectivo durante el trimestre 8 representa 10% de las ventas en ese
trimestre, 50% de las ventas del trimestre 7 y 40% de las ventas durante el trimestre 6.
Emisión de bonos y acciones

Los ingresos provenientes de acciones y emisión de bonos se reciben (línea 3) durante
el trimestre en que fueron solicitados. Si usted pide la emisión de un bono de $ 700,000
en el trimestre 9, recibirá el efectivo al principio del trimestre 9. Los detalles sobre cómo
emitir un bono se pueden encontrar en la sección de pagos de efectivo. Si emite 5,000
acciones a $ 11 por acción, la suma se recibirá ese trimestre y aparecerá en su informe
de ingresos de efectivo.
Las acciones no pueden emitirse por debajo del valor par (valor nominal) de $ 10, aun
cuando estuvieran cotizándose por encima del valor par de $ 10. Deben tomarse en
consideración factores de descuento y dilución. Por ejemplo, una empresa cotizada en
bolsa a $ 15.44 no podrá emitir 46,000 acciones a $ 14, sino a $ 11 aproximadamente. A
$ 14 sólo podría haber emitido 17,000 acciones.
23
En el ejemplo de 5,000 acciones a $ 11, el valor de las acciones comunes en el informe

de la posición financiera aumentará y los ingresos acumulados retenidos también
subirán, en $ 5,000 ($ 55,000 – $ 50,000).
RETIRO DE ACCIONES:
El retiro de acciones solo se podrá hacer hasta el 30% de sus acciones cotizadas en
bolsa. Para poder realizar este retiro, debe de tener un saldo acumulado en Utilidades
Netas positivo, NO SE PUEDE RETIRAR ACCIONES con nueva deuda, ya sea a corto
plazo o largo plazo.
Las acciones pueden retirarse del mercado ofreciendo una prima significativa sobre el
valor cotizado en bolsa, la misma que será revisada por el administrador del juego.
El retiro de acciones solo se podrá realizar con su efectivo disponible del trimestre y solo
si tiene saldo en Utilidades Acumuladas Netas, Para el retiro de acciones, su precio de
acción cotizado en el mercado debe ser mayor a $ 14.
El retiro de acciones reduce la posición de capital de su empresa. Por ejemplo, se

podrán retirar 3,000 acciones a un precio de $15 (ingresado como 1500 centavos). El
retiro se verá reflejado como un pago en efectivo en el informe de flujo de efectivo, línea
10, y el número de acciones por pagar se reducirá en 3,000 en el informe de ingresos,
línea 15. Además, en el informe de posición financiera, las acciones comunes (línea 17)
se reducirán en $30,000 y las ganancias retenidas acumuladas (línea 18) se reducirán
en $15,000. Bajo ninguna circunstancia podrá el retiro de acciones reducir las ganancias
retenidas por debajo de cero.
Más información en la parte 5 de la hoja de decisiones.
24
Egresos en efectivo
Las salidas de efectivo o pagos a realizar se listan en las líneas 5-15. La línea 5 muestra
las compras de materiales y se compone de la suma de los materiales recibidos más
el costo de llevarlos en inventario ($ 1 por inventario inicial). Usted paga por el material
cuando éste se recibe, no cuando se ordena. Los $ 161,600 (línea 5) representan los
materiales recibidos en el trimestre 8 (línea 2 del análisis de producción) más los costos
de inventariarlos (línea 8), o $ 160,000 más $ 1,600.
El siguiente dato, el interés neto a corto plazo, representa el interés sobre su saldo inicial
de préstamos a corto plazo menos cualquier ingreso por intereses que pudiese tener de
cualquier inversión a corto plazo de efectivo excedente.
La tasa de interés a corto plazo impresa a la derecha del pago por intereses del próximo
trimestre, está basada en la razón de deuda a activos del último trimestre. La tasa de
intereses a corto plazo flota, es decir, no es fija y depende de la tasa establecida en la
simulación (puede inferirla a partir de los estados financieros) y por la relación entre sus
deudas y sus activos.
Deuda/activos Ajuste
.00 a .05 .–2
.05 a .10 .–1.5
.10 a .15 –1.0
.15 a .20 –0.5
.20 a .30 0.0
.30 a .40 +0.5
.40 a .50 +1.0
.50 a .60 +1.5
más de 60 +2.0
La cifra de intereses a pagar sobre bonos en la línea 7 muestra el pago que debe realizar
sobre bonos vigentes. El interés empieza a pagarse el trimestre que sigue a la recepción
de un bono y continúa hasta el trimestre en que sea totalmente pagado. También se
incluye en la línea 7 un castigo de 3% sobre cualquier bono pagado por adelantado. Por
ejemplo, si desea pagar $ 50,000 sobre el principal de un bono 1, entonces el castigo
sería de 3% de $ 50,000, o $ 1,500. Actualmente la empresa tiene dos bonos a una tasa
de interés de 9 por ciento.
25
Los dividendos pagados (línea 8) declarados y los impuestos sobre la renta pagados
provienen del informe de ingresos del trimestre 7, y se pagan en efectivo durante el
trimestre 8. Si se recompran acciones y se distribuyen dividendos en el mismo trimestre,
la recompra de acciones ocurre primero. Si el impuesto sobre los ingresos es negativo
porque sobrepagó previamente, entonces la empresa recibirá un crédito contra
impuestos futuros.
Los dividendos pueden declararse como un porcentaje de los ingresos después de

impuestos, o como una determinada cantidad (no menos de $ 0.05 por acción).
El retiro de bonos y acciones (línea 10) representa el pago normal del principal de los
bonos por pagar más cualquier pago que se realiza adicionalmente a los pagos normales
y cualquier porción de sus acciones que desee recomprar. Esto reducirá la posición
de capital de su empresa. Por ejemplo, se podrán retirar 3,000 acciones a un precio
de $ 13. El retiro se verá reflejado como un pago en efectivo en el informe de flujo de
efectivo, y en el número de acciones por pagar se verá reducido en 3,000 en el informe
de ingresos. Asimismo, en el informe de posición financiera, las acciones comunes
se verán reducidas en $ 30,000 y las ganancias acumuladas retenidas disminuirán en
$ 9,000. Bajo ninguna circunstancia podrá el retiro de acciones reducir las utilidades
retenidas por debajo de cero. Para emitir acciones su empresa tiene que haber logrado
previamente un precio de acción mayor a $ 14.
Las amortizaciones y los pagos regulares sobre las plantas que construye o compra se
muestran en la línea 11. Por ejemplo, si compra 5,000 unidades de capacidad con base
en una máquina de tecnología 1 por $ 600,000 en el trimestre 8, entonces contará con la
capacidad en el trimestre 9. Se harán los ingresos necesarios en los informes de análisis
de producción, flujo de efectivo y posición financiera.
Los préstamos a corto plazo más los pagos por inversión de capital representan el
pago de sus deudas a corto plazo. Por un préstamo a corto plazo de $ 100,000 durante
el trimestre 9, normalmente se pagarán $ 50,000 en el trimestre 10 y otros $ 50,000 el
siguiente trimestre. Si lo desea, puede pagar más rápidamente, pero no podrá pagar
más lentamente. El repago de $ 107,172 de la línea 12, es por un préstamo a corto plazo
realizado en los trimestres 6 y 7.
La mano de obra más los costos indirectos variables equivalen a la suma de los costos
de la mano de obra de producción más los costos indirectos del informe proveniente de
los costos de ensamblaje de los productos vendidos. La cifra de $ 246,000 viene de la
línea 5, $ 146,000 más los $ 82,000 en indirectos de la línea 6.
El costo de almacén y almacenamiento, $ 45,486, de la línea 14, es la suma del costo de

transferir los productos terminados y los costos de inventario, línea 12, los cuales provienen
26
del informe de operación de almacenamiento. Finalmente, los gastos administrativos y

de ventas, $ 137,500, de la línea 15, representan la suma total proveniente de la línea 10
del informe de análisis administrativo y de ventas.
Saldo de efectivo y préstamos requeridos

La empresa obtuvo un saldo neto de efectivo de $ 91,340 en la línea 17 al restar los
egresos de efectivo de la línea 16 del efectivo total disponible, indicado en la línea 14.
El saldo neto de efectivo representa su situación de caja antes de los préstamos a corto
plazo.
La cantidad del préstamo a corto plazo en la línea 18, refleja su pedido o la asignación
automática del sistema de un préstamo a corto plazo debido a una posición de déficit
de efectivo. Utilizando como ejemplo el trimestre 8, puede verse que su saldo neto de
efectivo tuvo un déficit de $ 91,340. Se pidió por eso un préstamo a corto plazo de $
150,000. En consecuencia, como se ve en la línea 19, se tiene un saldo neto de $ 58,660.
La tasa de préstamos a corto plazo es actualmente de 10% al año, o 2 1/2% por trimestre.
No olvide que la tasa de interés flota dependiendo de la razón deuda/activos. Por otro
lado, si no hubiera pedido un préstamo a corto plazo, el sistema le hubiera prestado
exactamente $ 91,340, a una tasa de interés de hasta 30% al año, la tasa común entre
grandes prestamistas. Cuanto más alta es la razón, más alto será el interés. Si en el
ejemplo se hubiera pedido un préstamo a corto plazo de $ 90,000, que no hubiera sido
suficiente, el sistema habría ignorado el pedido y le habría asignado un préstamo de $
91,340 a la tasa de interés más alta, cuyo incremento se habría reflejado en la línea 20.
Si no solicita un préstamo a corto plazo lo suficientemente grande, el sistema le prestará
exactamente la cantidad que usted necesita para que tenga un saldo cero de efectivo
a una tasa de hasta 30% al año. Es obvio que a la empresa no le conviene disponer de
estos préstamos asignados por el sistema.
Pronosticando flujos de caja

El informe de flujo de efectivo, como los demás informes, le ayuda a pronosticar un
estimado del flujo de efectivo para el siguiente trimestre. Debe subrayarse que los
pronósticos son sólo estimaciones, pues el sistema no tiene ideal alguna de cuáles
serán los planes de la empresa para el siguiente trimestre. Por ejemplo, el pronóstico
de cuentas por cobrar para el siguiente trimestre es de $ 541,128, aun cuando esta cifra
puede aumentar 10% de sus ingresos por ventas en el siguiente trimestre. Lo mismo
sucede con el pronóstico de pagos por compra de planta en la línea 11, que indica
cero, pues si la empresa toma la decisión de ordenar planta nueva en el trimestre 9, se
agregará entonces el pago inicial que debe reflejarse en el flujo de caja del siguiente
trimestre. Los pronósticos que son correctos, dado que se les calcula automáticamente
27
son los de las líneas 5, 6, 7, 8 y 9. La línea 10 es correcta a menos que la empresa elija
acelerar el pago del Bono 1.
Tome nota especial de los signos de interrogación que aparecen en las líneas 13, 14 y
15. En este caso el sistema no tiene idea de cuáles son los planes de la empresa y por
ello no desea hacer un pronóstico. La línea 16 es la suma de los pagos pronosticados,
con la excepción de las líneas 13, 14 y 15.
Informe de ingresos
El informe de ingresos refleja las operaciones de este trimestre, resumiendo
acumuladamente lo logrado de un año a la fecha. El informe está basado en costeo
por absorción, el cual significa simplemente que los indirectos fijos de producción,
depreciación en este caso, son asignados a las unidades producidas como un costo de
producto. El impuesto sobre la renta se calcula con base en los ingresos trimestrales, a
razón de 50% de ingresos antes de impuestos. Si hay una pérdida para el trimestre, los
impuestos adeudados serán de cero para ese trimestre, excepto para el último trimestre
del año. En el cuarto trimestre se ajustan los impuestos de tal manera que a sus ingresos
acumulados para el año se les aplique la tasa de 50%, con dos excepciones:
1) Pérdidas cargadas hacia atrás. Si las ganancias acumuladas para el año son
negativas, y si los impuestos fueron pagados el año anterior, entonces se
reembolsarán hasta un máximo de la mitad de sus pérdidas. Abajo se muestran
dos ejemplos.
Año Ingresos pagados Impuestos Reembolso

EJEMPLO 1 1 $ 100,000 $ 50,000 $0
2 –$ 20,000 $0 $ 10,000
EJEMPLO 2 1 $ 10,000 $ 5,500 $0
2 –$ 40,000 $0 $ 5,500
En el trimestre 8, los ingresos acumulados para el año fueron de –$ 39,692. De acuerdo

con la línea 9 en el estado de resultados para el trimestre 7, se pagó $ 32,758 en
impuestos en ese año calendario. En consecuencia, en el trimestre 8 esos impuestos
fueron devueltos. También se devuelve hasta la mitad de las pérdidas acumuladas en
el año, o impuestos pagados el año calendario previo, cualquiera que sea menor. En al
trimestre 4, línea 9 del estado de ingresos, se indica que se pagó en impuestos $ 27,116;
por lo tanto, se devolvieron $ 19,845 del año previo. El total de devoluciones fue de $
19,845 más $ 32,738, o $ 52,603 (¿?) redondeado a $ 52,604 en la línea 9 del estado de
ingresos para el trimestre 9.
28
2) Pérdidas cargadas hacia adelante. Si las ganancias acumuladas para el año

son positivas y las del año anterior fueron negativas, entonces la pérdida del
año pasado podrá cargarse hacia adelante a las ganancias del presente año.
Por ejemplo:
Año Ingresos Impuestos

1 –$ 20,000 $0
2 $ 100,000 $ 40,000
En cualquiera de los dos casos, los cargos hacia adelante o hacia atrás se hacen por
un máximo de un año. Los dividendos declarados se deducen de las ganancias netas
después de impuestos, y el neto se agrega a las ganancias retenidas en el capital de los
accionistas. Los ítems 14 y 15 indican ingresos por acción y dividendos.
Informe de posición financiera: Balance

Este informe muestra la condición financiera de la empresa al último día del trimestre.
Detalla los activos y pasivos de la empresa y el capital de los accionistas o las inversiones.
Algunos puntos ameritan una explicación especial.
1) Las cuentas por pagar, línea 11, reflejan los préstamos a corto plazo y los pagos
que deben realizarse por cualquier planta.
2) Los bonos por pagar, línea 15, muestran el saldo en cada una de las dos cuentas
vigentes de bonos por pagar. A cada empresa sólo se le permite tener dos
emisiones de bonos a la vez. Antes de emitir un tercer bono deberá retirarse el
primero. Si el bono no es retirado, el sistema se lo hará saber. Se recibe efectivo
al comienzo del trimestre en que se pidió y se reporta en el informe de flujo de
efectivo, y el bono pagable en el informe de la posición financiera.
3) El precio por acción, línea 22, está basado en el precio anterior, ganancias
por acción, pérdidas por acción, trimestres de ganancias o pérdidas seguidas,
cantidad del dividendo, número de trimestres consecutivos en que se han
pagado dividendos y la relación entre precio y ganancias.
29
RESUMEN
A continuación se muestra, en forma tabular, un resumen de la información presentada.
Tome en cuenta que la información puede cambiar, previa notificación, periódicamente.
Algunas veces se alertará sobre los cambios mediante un boletín informativo.
1. PRECIO DEL PRODUCTO $ 40

Variación mínima en el precio $1
Rango de precios $ 34-47
2. PROMOCIÓN DE VENTAS
Cada vendedor por trimestre $ 3,500
Costo de contratar $ 4,600
Trimestres en entrenamiento 2
Página de publicidad nacional $ 3,000
Página de publicidad local $ 900
Mejoras en producto (cada una) $ 10,000
3. COSTO DE TRANSFERENCIA DE PRODUCTOS $4
4. PRODUCCIÓN Y ADQUISICIÓN
Costo por área de 1-10,000 kits $ 10
Costo por área de 10,000-19,999 kits $9
Costo por área por 20,000 o más kits $8
Tiempo de entrega de kits 1 trimestre
Kits por cada Tenpomatic 1
% probabilidad de recibir 80% de la orden 7
Costos de mantenimiento de inventario inicial - kits $1
Costos de mantenimiento de productos terminados $2
Planta mínima adicional en kits 5,000
Adiciones en capacidad de planta 1,000
Costo de planta por unidad $ 100
Tiempo de construcción en trimestres 2
Porcentaje depreciación por trimestre 5%
5. CAPACIDAD DE PLANTA Y MÁQUINAS (opcional)

Productividad de máquina en unidades
Productividad por cuadrilla Área 1: 1000 unidades
30
Costo de construir : 100 Trimestres de retraso : 2

Costo de comprar: 120 Trimestres de retraso: 1
Depreciación por trimestre 5%
6. PERSONAL DE PRODUCCIÓN
Obreros por cuadrilla 3
Costo de contratar obrero $ 3,000
Trimestre en entrenamiento 1
Tiempo máximo de sobre-tiempo 20%
Cambio de personal por área por trimestre 1 en 20
Costo de despido $ 200
Salario de obrero por trimestre $ 2,500
Pago de sobre-tiempo por kit $ 15
7. FINANZAS
Cobranza de cuentas por cobrar
Primer trimestre 10%
Segundo trimestre 50%
Tercer trimestre 40%
Pago de plantas
- Inicial (cuando compradas) 20%
- Saldo (durante construcción) 80%
Préstamos a corto plazo
Intereses anuales sobre saldo inicial 10%
Mínima relación deudas/activos 80%
Tasa de inversiones a corto plazo 5%
Castigo por prepago de bonos 3%
8. CONDICIONES DE COSTOS
% de gastos generales variables indirectos 5% del costo de mano de obra
GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS X TRIM.
Una planta $ 25,000
Dos plantas $ 35,000
Tres plantas $ 42,500
Valores que pueden cambiar y que deberá de verificar en los reportes iniciales
- Pago de vendedores
- Pago a obreros
- Costo de sobretiempo.
31
Pronósticos promedio por empresa, trimestres 1 a 8
Trimestre Área 1 Área 2 Área 3

1 6,200 4,200 2,300
2 6,100 4,100 2,200
3 6.400 4,400 2,400
4 6,800 4,700 3,100
5 7,100 4,900 3,300
6 6,700 5,200 4,000
7 7,000 5,100 4,300
8 7,500 5,600 5,000
LA HOJA DE DECISIÓN Y CÓMO TOMAR LA PRIMERA

DECISIÓN
Este apartado describe el modo en que debe registrar sus decisiones. La decisión
por la que optó la Gerencia anterior para el trimestre 8 se reproduce y explica en las
siguientes páginas. En la página web aparecerá una forma similar en la que usted
registrará sus decisiones para el trimestre 9, el primero en que intervendrá como nuevo
gerente. ¿Cómo tomar esa decisión? Como a todos los nuevos gerentes, le conviene
no cambiar casi nada durante el primer trimestre, interpretar cuál fue la política de la
Gerencia anterior, acopiar información y prepararse para ir modificando (o quizás no) el
curso de la empresa a partir del trimestre 10.Puede ver en la siguiente página que hay 80
columnas. Hacia abajo verá varias filas, 6 en total, cada una denominada “tarjeta”. Cada
decisión, entonces, implica 6 “tarjetas”. Para tomar una decisión es imprescindible que
inserte los datos correctamente.
La decisión tomada por la Gerencia anterior, es decir, aquella que produjo los resultados
del trimestre 8, es la que encontrará en la siguiente página. Su primera tarea consiste en
analizar los resultados para inferir cuál fue la estrategia global del gerente anterior y luego
seguirla con pequeños cambios en el trimestre 9, hasta poder formular una estrategia
totalmente diferente o realizar correcciones importantes a la estrategia anterior. Trate de
no hacer cambios bruscos ni considerables en la decisión para el trimestre 9.
32
MODELO HOJA DE DECISIONES
33
Anteriormente se menciono en el análisis Como recordará, las mejoras de productos

de los gastos administrativos y de ventas, hacen que los productos sean mas
que el costo de la publicidad nacional era El número de vendedores regulares marketeables debido a factores como cambio
de $ 3,000 y que beneficiaba a la empresa registrados (vea línea 3 del análisis de tecnología, calidad y estilo, pero usted estará
durante tres trimestres. Las páginas de gastos administrativos y de limitado a 3 mejoras de producto por trimestre
compradas en el trimestre 8 beneficiaran a ventas) representa a los vendedores aun costo de $10,000 por mejora. Los efectos
las ventas durante los trimestres 8 y 9 y en asignados a las tres áreas. A más son acumulativos; esto es, la computadora
menor grado durante el trimestre 10. Sin vendedores en un área mayor será toma en cuenta cuantas mejoras ha realizado.
embrago las tres áreas reciben el mismo el esfuerzo de ventas en ella. En
beneficio. el trimestre 8 usted ha asignado 6
vendedores en el Área 1, 2 en el Área
2 y 3 en el Área 3. Esta es la forma
como distribuyo los 10 vendedores La decisión sobre el precio de venta deberá tomarse
La publicidad local cuesta $900 por página que tenia disponibles. Tome en cuenta en cuenta con otras decisiones de la Parte 1, pero
pero beneficia a la empresa durante solo que en el trimestre 9 usted tendrá 11 actualmente esta restringido a un rango entre $34 como
un trimestre. Las 9 paginas compradas en vendedores que asignar (línea 3). mínimo y $47 como máximo por cada Tenpomatic. Los
el Área 1 beneficiara el esfuerzo de ventas precios pueden cambiarse en mas de un dólar pero
durante el trimestre 8 y solo en el Área 1.La siempre en dólares enteros y pueden ser diferentes en
publicidad local solo es efectiva en el área cada área. Los resultados de sus ventas están afectados
publicitada. por su precio en relación al precio de los otros equipos y
a su precio en relación al precio anterior. Para mantener
su porción de mercado, el cambiar de precio, necesitara
cambios correspondientes en su mezcla de publicidad,
vendedores y mejoraras de productos.
34
El campo de unidades transferidas

El número de vendedores ingresados en esta Parte representa el almacén
en la Parte 2(vea la línea 1 de su análisis de origen en el que las unidades
de gastos administrativos y de ventas) originalmente estaban ubicadas. En el
representa el numero de vendedores trimestre 8 todas las 11,000 unidades
que desea contratar. Los vendedores fueron transferidas del Área 1.
contratados el trimestre 8 estarán
entrenando el trimestre 9 y produciendo
el trimestre 10.
El campo de unidades transferidas indica los

productos terminados a ser transferidas de un
El número de vendedores despedidos representa área de almacenamiento a otra. En el trimestre
el número de vendedores que usted siente que ya 8, se tomo la decisión de transferir 6,000
no necesita. El número de vendedores que despide unidades al Área 2 y 5,000 al Área 3. El número
es adicional al número de vendedores que pierde total de unidades transferidas se ingresa en
cuando la demanda excede a la oferta en cada una el siguiente campo, recuerde que aquí no se
de las áreas. Los vendedores despedidos se retiran registra las unidades que se puedan en el
al final del trimestre y se muestran en la línea 11. Área 1. Asegúrese que cuadran los totales de
transferencias de unidades.
35
El primer ítem en la Parte 3 es el número de unidades en

sus órdenes de materiales, los cuales se reportan en la
Se le da este campo de pagos totales de corto plazo
línea 6 de su análisis de producción. Debido a que los
en esta parte para que usted pueda aumentar, pero
materiales deben ser ordenados un trimestre antes el
no reducir, sus pagos de corto plazo. Por ejemplo,
pedido en el trimestre 8 no llegara hasta el trimestre 9.
durante el trimestre 9 usted ha programado un pago de
En el trimestre 8 se ordenaron 20,000 de material para el
$75,000, el cual se muestra en la línea 12 de su informe
Área 1. No se ordeno para el Área 2 o 3.
de flujo de efectivo. Si desea pagar $100,000 para
evitar los intereses entonces podrá ingresar 100000.
Este campo representa, en unidades, las plantas que

Puede pagar dividendos de 2 formas
se desea construir o ampliar. Si desea construir una
pero asegúrese que tiene suficientes
planta de 5,000 unidades en el Área 2 deberá ingresar
utilidades retenidas. Un cierto porcentaje
5 000. Si desea ampliar su capacidad de planta en
de sus ingresos después de impuestos
el área1 en mínimo 1000 unidades, simplemente
en dividendos. Si, por ejemplo, desea
coloque 1000 en el área 1.
pagar 10%, ponga 10.
El préstamo a corto plazo en la línea 18 de su flujo de Para una determinada cantidad por acción,
efectivo se ingresa en la Tarjeta 3. La solicitud de $150,000 puede usar este espacio. Por ejemplo,
en el trimestre 8 será pagada automáticamente en dos si quiere pagar $0,25 en dividendos por
pagos de $75,000 en los trimestres 9 y 10. acción entonces ponga 25.
36
La producción total actual, reportada como unidades

El efectivo excedente puede invertirse para
ensambladas en la línea 2 de su reporte de
ganar intereses (5%). Si desea realizar una
operaciones de almacenamiento representa la cantidad
inversión a coto plazo ingrese aquí la cantidad.
total producida, regular y con sobre tiempo, que usted
Los intereses generados reducirán su cuenta
desea por área. La producción máxima regular esta
de gastos netos en intereses reportado en
limitada por la capacidad de planta, el número de
la línea 7 del informe de ingresos durante el
cuadrillas trabajando horas regulares y la cantidad
trimestre después de la inversión.
de material disponible (vea la línea 18 del análisis
de producción). Se puede agregar 20 por ciento de
horas regulares en sobre tiempo. En el trimestre 8 de
desearon 18,000 unidades de producción total en el
Aquí ingrese retiros de dólares que desee hacer de las inversiones
Área 1. Por lo tanto se ingresa 18000 para el Área 1.
a corto plazo. La computadora hará retiros solo cuando se le
solicite y le reembolsara después de un trimestre. Por ejemplo: una
solicitud en el trimestre 9 de un reembolso de efectivo se concede
El número de obreros de producción contratados, reportado en en el trimestre 10. Esto se reporta en la línea 3 de su informe
la línea 16 del análisis de producción, representa el número de de flujo de efectivo. Por lo tanto si desea invertir efectivo por un
obreros contratados para cada área. En el trimestre 8 fueron trimestre deberá ingresar un depósito y retiro al mismo tiempo.
contratados 3 obreros en el Área 1. Los obreros de producción
requieren de un trimestre para entrenarse.
Ingrese el número de obreros suspendidos

en cada área y el costo de suspenderlos por
Aquí ingrese el número de obreros de producción que desea despedir al comienzo obrero. Recuerde que los obreros suspendidos
del trimestre. La línea 11 del análisis de producción del trimestre 8 muestra que el regresaran al siguiente trimestre.
número de despedidos fue 0. El número perdido debido a la rotación de personal
no se incluye ya que se calcula automáticamente.
37
La emisión de acciones incrementa la posición de capital de La emisión de bonos adicionales se logra tal como se
muestra en el siguiente ejemplo. Las entradas muestran
a $11(ingresado como 1100 centavos). Este valor nunca una solicitud por un préstamo de $800,000 a una tasa
podrá ser menor que el valor par de $10. La suma de $55,000 de interés de 12,5 %(ingresado como 1250) con un
se recibirá el trimestre solicitado. La recepción de efectivo primer pago de $40,000 en el trimestre 11 y pagos
de $40,000 los siguientes periodos. Como podrá ver,
incremento de $50,000 en las acciones comunes (5,000 x$10
cronograma de pagos. El efectivo se recibe al comienzo
Las ganancias retenidas acumuladas de la línea 18, se del trimestre solicitado y se reporta en la línea 3 del
incrementan en $5,000($55,000-$50,000). Tome en cuenta
que no podrá emitir acciones por debajo del par, que es de
$10 dólares, y no se cambiara este valor.
cantidad del primer pago siempre es 5% del monto
total. Un bono es a 20 años.
El retiro de acciones reduce la posición de capital de su empresa.

Por ejemplo, se podrán retirar 3,000 acciones a un precio de $15 Tome en cuenta los dos bonos en la línea 15 del informe de
$800,000, como en el ejemplo de arriba, tendría primero que retirar

número de acciones por pagar se reducirá en 3,000 en el informe el primer bono, debido a que solo podrá tener un máximo de dos
bonos por pagar. Para lograr esto ingresa aquí 160,000(20,000 en
las acciones comunes (línea 17) se reducirán en $30,000 y las pago de bonos menos 40,000 del pago acordado para el siguiente
ganancias retenidas acumuladas (línea 18) se reducirán en $15,000. trimestre). La computadora le cobrara 3% de los $160,000 por
Bajo ninguna circunstancia podrá el retiro de acciones reducir las retirar el bono antes de maduración.
ganancias retenidas por debajo de cero.
38
Cuando venda una planta determine el tamaño y obtenga la

depreciación acumulada del administrador del juego. Reste la
depreciación acumulada del costo original para obtener una base
para negociar un precio de venta con el administrador del juego.
Ingrese los valores como en el ejemplo, suponga que planea vender Cuando compre una planta debe negociar el precio con
5,000 unidades de planta original (Área 1) en el trimestre 8; el costo el administrador del juego (normalmente más alto que el
es de $500,000 (5,000 x100), la depreciación acumulada e de costo de construir). Suponga que compra una planta de
$225,000, y el precio de venta para negociar es de $200,000. Ingrese 5,000 unidades en el área 2 por $600,000 en el trimestre
las cantidades tal como de muestra. Usted ha tenido una pérdida 8. Las cifras ingresadas serian las correctas. Podría usar
en los libros de $75,000(costo menos la depreciación acumulada). la capacidad en el trimestre 9. El costo de las mejoras
Usted tiene el uso de la planta en el trimestre 8. tecnológicas deben ingresarse dentro del precio de compra
no requiriéndose ingresar datos sobre área y capacidad.
Usted tendrá el uso de la planta en el trimestre 8. En el trimestre 9 su Tome nota que si se hacen mejoras tecnológicas al
capacidad de planta se reducirá en 5,000 unidades, recibe $200,000 mismo tiempo que se compra una planta, el costo debe
en efectivo (línea 3 de su informe de efectivo) y las líneas 7,8 y 18 de considerarse en el precio de compra.
su informe de posición financiera se ajustan en $500,000, $225,000
y $750,000 respectivamente. Si el administrador del juego negocia
un precio sin una ganancia o pérdida en los libros entonces deje el
campo de depreciación acumulada en blanco.
39
APÉNDICE
HISTORIA DE LOS OCHO TRIMESTRES PASADOS

(TRIMESTRES 1 AL 8)
(Usted toma la primera decisión con el Resultado del Periodo 8)
NOTA: A partir del trimestre cinco, usted también tiene el modelo de la
hoja de decisiones que generó cada reporte.
Descargar reportes en Excel:
http://www.labsag.co.uk/manualesv6/AnexoTenpo.xlsx
40
ANEXO: FLUJO DE CAJA (Trimestral)

DETALLE Trim5 Sig.Tri Trim6 Sig.Tri Trim7 Sig.Tri Trim8 Sig.Tri
ING.EFECTIVO
1 EFEC.EXIST.-INIC.TRIM. 102,208 131,699 131,699 - - 96,998 96,998 58,660
2 COLECTA DE CUENTAS POR COBRAR 496,659 490,294 554,125 453,204 600,716 542,885 605,101 541,128
3 ACCIONES,BONOS Y VTS.DE LAS PLT 400,000 140,000 140,000 - 720,000 - - -
4 TOT. EFECTIVOS DISP. 998,867 761,993 825,824 453,204 1,320,716 639,883 702,099 599,788
EGRE.EFECTIVO
5 COMPRA MAT. PRIMA 126,000 80,400 80,400 76,000 76,000 161,600 161,600 163,600
6 INTER. NET. A CORTO PZO 9,613 4,812 4,812 15,098 15,098 3,081 3,081 3,750
7 INTERES SOBRE BONOS X PAG 15,200 16,200 16,200 14,400 14,400 12,600 12,600 10,800
8 PAGO DIVIDENDOS DECLAR. - - - - - - - -
9 IMP.RENTA PAGAD 2,421 17,104 17,104 15,656 15,656 - - -52,604
10 RETIRO D BONOS Y ACCIONES 180,000 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000
11 PAGOS POR PLANTA - 320,000 320,000 400,000 400,000 - - -
12 PRESTAMO CORTO PZO+PAGOS INVERSION 224,578 150,000 150,000 132,172 132,172 107,172 107,172 75,000
13 GASTO M.OBRA+INDIRECTOS 207,000 ? 219,600 ? 336,750 ? 246,000 ?
14 COSTO LLEVAR INVENTARIO Y ALMACEN 35,656 ? 36,752 ? 31,442 ? 45,486 ?
15 GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS 116,700 ? 115,300 ? 122,200 ? 137,500 ?
16 TOTAL EGRESOS EFECTIVO 917,168 1,040,168 1,223,718 793,439
17 SALDO NETO DE CAJA 81,699 -214,344 96,998 -91,340

18 PREST. CORTO PLAZO 50,000 214,344 - 150,000
19 SALDO DE CAJA AL FINAL TRIMESTRE 131,699 - 96,998 58,660
20 INTERES AGREGADO (INCLUIDO EN L. 6) - 8,217 - -
NOTAS:
VENTAS DEL SIG.TRIM (SIEMPRE CONSIDERAR MAS 10% DE LAS VENTAS SIGUIENTE TRIMESTRE)
Trimestre 5:
LA PLANTA VENDIDA POR $140000 DE 2,000 UNIDADES DEL AREA 1 COSTO ORIGINALMENTE $200000, PERO TENIA UNA DEPRECIACION ACUMULADA DE $50000. POR LO TANTO HUBO UNA GANANCIA
(O PERDIDA) SERA DE $-1000 . ($140000 + $50000 - $200000). LA GANANCIA (O PERDIDA) SERA COBRADA A SUS UTILIDADES RETENIDAS EN EL TRIMESTRE 6.
Trimestre 5 Y 6: (TASA INTERES = 11.00 % )
Trimestre 7 Y 8: (TASA INTERES = 11.50 % )
41
Anexo: ESTADO DE RESULTADOS TRIMESTRES 1 AL 4

DETALLE Trim1 A la fecha Trim2 A la fecha Trim3 A la fecha Trim4 A la fecha
PRECIO DE VENTA 36 37 38 37
1 VENTAS NETAS 401,040 401,040 432,012 833,052 444,638 1,277,690 525,585 1,803,275
2 COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS 255,132 255,132 265,732 520,864 341,289 862,153 316,312 1,178,465
3 GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS 108,200 108,200 87,600 195,800 102,400 298,200 111,000 409,200
4 GASTOS DE ALMACEN Y ALMACENAMIENTO 25,100 25,100 23,620 48,720 22,668 71,388 30,466 101,854
5 TOTAL GASTOS OPERATIVOS 388,432 388,432 376,952 765,384 466,357 1,231,741 457,778 1,689,519
6 UTIL. OPERATIVA 12,608 12,608 55,060 67,668 -21,719 45,949 67,807 113,756
7 INTERESES NETOS (GASTOS-CREDITOS) 6,900 6,900 11,375 18,275 15,469 33,744 25,779 59,523
8 UTIL. ANTES DE IMP. A RENTA 5,708 5,708 43,685 49,393 -37,188 12,205 42,028 54,233
9 PROVISION PARA IMP.A LA RENTA(50%) 2,854 2,854 21,843 24,697 - 24,696 2,421A 27,116
10 UTIL. NETA DESPUES IMP. 2,854 2,854 21,843 24,697 -37,188 -12,491 39,608 27,117
11 DIVIDENDOS DECLAR. - - - - - - - -
12 A UTIL. RETENIDAS 2,854 2,854 21,843 24,697 -37,188 -12,491 39,608 27,117
13 NUMERO DE ACCIONES EMITIDAS**100000 **160000
14 GANANCIAS X ACCION 0.029 0.029 0.218 0.247 -0.372 -0.125 0.396 0.271
15 DIVIDENDOS X ACCION 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
A - IMPUESTO BASADO EN INGRESOS DESPUES DE PERDIDA CARGADAS HACIA ADELANTE.

C - REEMBOLSO DE IMPUESTOS DEBIDO A PERDIDAS ESTE AÑO/ O EL AÑO ANTERIOR.
42
Anexo: ESTADO DE RESULTADOS TRIMESTRES 5 AL 8

DETALLE Trim5 A la fecha Trim6 A la fecha Trim7 A la fecha Trim8 A la fecha
PRECIO DE VENTA 38 39 40 40
1 VENTAS NETAS 560,120 560,120 638,313 1,198,433 575,120 1,773,553 622,160 2,395,713
2 COSTO DE PRODUCTOS VENDIDOS 348,744 348,744 433,937 782,681 500,051 1,282,732 420,633 1,703,365
3 GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS 116,700 116,700 115,300 232,000 122,200 354,200 137,500 491,700
4 GASTOS DE ALMACEN Y ALMACENAMIENTO 35,656 35,656 36,989 72,408 31,442 103,850 45,846 149,336
5 TOTAL GASTOS OPERATIVOS 501,100 501,100 586,226 1,087,089 653,693 1,740,782 603,979 2,344,401
6 UTIL. OPERATIVA 59,020 59,020 52,087 111,344 -78,573 32,771 18,181 51,312
7 INTERESES NETOS (GASTOS-CREDITOS) 24,813 24,813 21,012 45,825 29,498 75,323 15,681 91,004
8 UTIL. ANTES DE IMP. A RENTA 34,207 34,207 31,075 65,519 -108,071 -42,552 2,500 -39,692
9 PROVISION PARA IMP.A LA RENTA(50%) 17,104 17,104 15,656 32,758 - 32,758 -52604.C -19,845
10 UTIL. NETA DESPUES IMP. 17,103 17,103 15,419 32,761 -108,071 -75,310 55,464 -19,847
11 DIVIDENDOS DECLAR. - - - - - - - -
12 A UTIL. RETENIDAS 17,104 17,104 15,656 32,761 -108,071 -75,310 55,464 -19,847
13 NUMERO DE ACCIONES EMITIDAS**100000 **160000
14 GANANCIAS X ACCION 0.177 0.177 0.157 0.328 -0.675 -0.471 0.347 -0.124
15 DIVIDENDOS X ACCION 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
43
ANEXO: INFORME DE POSICION FINANCIERA 1 AL 8

TRIMESTRE 1 TRIMESTRE 2 TRIMESTRE 3 TRIMESTRE 4 TRIMESTRE 5 TRIMESTRE 6 TRIMESTRE 7 TRIMESTRE 8
ACTIVO
ACTIVOS CTE.
1 EFECTIVO 33,544 174,487 - 102,208 131,699 - 96,998 58,660
2 CUENTAS POR COBRAR 466,257 549,227 572,979 650,882 714,342 798,530 772,933 789,992
3 INVERSIONES CORTO PZO. 0 0 0 0 0 0 0 0
INVENTARIOS
4 MAT. PRIMA 14,226 13,972 - 35,930 62,294 38,838 10,812 28,379
5 PROD. TERMIN. 32,292 46,518 39,464 53,436 59,297 59,297 40,705 76,635 63,597 125,891 19,116 57,954 25,841 36,653 86,241 114,620
6 ACTIVOS CTES. TOTALES 546,319 777,150 632,276 829,725 971,932 856,484 906,584 963,272
INVERSIONES DE CAPITAL
7 PLANTAS Y EQUIPOS AL COSTO 1,000,000 1,300,000 1,300,000 1,300,000 1,520,000 1,820,000 1,820,000 1,820,000
8 MENOS DEPRECIACION 100,000 150,000 200,000 265,000 330,000 346,000 412,000 503,000
ACUMULADA
9 PTA. NETA 900,000 1,150,000 1,100,000 1,035,000 1,190,000 1,474,000 1,408,000 1,317,000
10 ACTIVOS TOTALES. 1,446,319 1,927,150 1,732,276 1,864,725 2,161,932 2,330,484 2,314,584 2,280,272
PASIVOS
PASIVOS CORRIENTES
11 CUENTAS X PAG 255,000 315,000 199,157 349,578 395,000 639,344 107,172 150,000
12 IMP. RENTA ESTIMADO X PAGAR 2,854 21,843 - 2,421 17,104 15,656 - -52,604
13 DIVIDENDOS X PAG. 0 0 0 0 0 0
14 TOTAL PASIVOS CORRIENTES 257,854 336,843 199,157 351,999 412,104 655,000 107,172 97,396
DEUDA LGO PZO.

15 BONDS PAYABLE #1 200,000 180,000 160,000 140,000 320,000 280,000 240,000 200,000
#2 0 200,000 400000 580,000 400000 560,000 360000 500,000 400000 720,000 360000 640,000 320000 560,000 280000 480,000
16 TOTAL PASIVOS 457,854 916,843 759,157 851,999 1,132,104 1,295,000 667,172 577,396
CAPITAL-ACCIONISTAS
ACCIONES COMUNES (VAL.
17 PAR$10) 1,000,000 1,000,000 1,000,000 1,000,000 1,000,000 1,000,000 1,600,000 1,600,000
18 UTIL. ACUMULADAS RETENIDA -14,390 -11,536 10,307 -26,881 12,727 19,831 155,487 47,416
19 MÁS UTIL. DEL TRIM. 2,854 -11,536 21,843 10,307 -37,188 -26,881 39,608 12,727 17,104 29,831 15,656 35,487 -108,071 47,416 55,464 102,880
20 CAPITAL TOTAL ACCIONISTAS 988,464 1,010,307 973,119 1,012,727 1,029,831 1,035,487 1,647,416 1,702,880
21 TOTAL PASIVOS MAS CAPITAL 1,446,318 1,927,150 1,732,276 1,864,726 2,161,935 2,330,487 2,314,588 2,280,276
ACCIONARIO
22 PRECIO
ACCION
DE MERCADO DE 10.85 10.85 9.78 11.02 11.58 12.10 8.67 9.76
44
HOJA DE DECISIONES PERIODO 6
45
46
47
FORMA DE INFORMACIÓN AMBIENTAL

Marque la columna de información deseada y transfiera el costo a la
última columna.
A. Potencial de ventas, en unidades, para cuatro trimestres a futuro.
Trimestre Área 1 Área 2 Área 3 Costo de Costo para la
información Cía.
$25,000
B. Potencial de ventas, unidades, sólo para un trimestre (uno de los

próximos cuatro) Trimestre:
*Área 1 Área 2 Área 3 $7,500
C. Número de vendedores en industrias este trimestre
Área 1 Área 2 Área 3
D. Capacidad de planta, en unidades, sólo para un trimestre.
$2,000
Área 1 Área 2 Área 3
Instalada
En construcción
Pedida este Trim.
$3,000
E. Número total de páginas de publicidad nacional este trimestre.
F. Número de páginas de publicidad local este trimestre.

Área 1 Área 2 Área 3 $1,500
G. Ventas por compañía este trimestre.

Cía. #· Unids. Cía. #· Unids. Cía. #· Unids.
1 5 9
$1,500
2 6 10
3 7 11
4 8 12
H. Precio por ventas por compañía este trimestre. $3,000

Cía. #· Unids. Cía. #· Unids. Cía. #· Unids.
1 5 9
2 6 10
3 7 11 $2,000
4 8 12
I. Boletín de noticias.
$1,000
Costo total del Informe ambiental

48
* No disponible para el trimestre 8.
ANEXO
INDICACIONES ADICIONALES
Recomendaciones a tener en cuenta para el registro de decisiones:
1. NO TOMAR ESTRATEGIAS DE FIN JUEGO.

2. El rango permitido del precio del producto es de $34 a $47.
3. Para emitir acciones su empresa tiene que haber logrado previamente un precio de
acción mayor a $ 14.
4. El retiro de acciones solo se podrá realizar con su saldo acumulado en Utilidades
Netas, NO SE PUEDE RETIRAR ACCIONES con nueva deuda, ya sea a corto plazo
o largo plazo y su precio debe estar por encima de 14.
5. Ordene producción solo en el área donde tiene planta: no tiene sentido pedir
producción en el área 2 y 3 cuando no ha construido planta aún.
6. Si deja de colocar producción, y no hay inventario, ocurrirá un error fatal.
7. Asegúrese que cuadran los totales de transferencias de unidades.
8. Verifique que se ha llenado el costo total de la información ambiental.
9. Revisa que el costo total de información ambiental cubre el número de estudios que
ha pedido.
10. Para emitir bonos, primero debe de cancelar uno de los que tiene al inicio de la
simulación.
11. Si desea ampliar su planta o construir una nueva utilice la parte 2 de la hoja de
decisiones.
12. Si desea comprar una planta nueva utilice la parte 6 de la hoja de decisiones.
13. Para una adecuada lectura de los reportes y para poder realizar una proyección
de los mismos, se recomienda tener presente los valores indicados en la opción
“siguiente trimestre”
14. En el llenado de la hoja de decisiones, si hay una casilla que no desea completar,
simplemente dejarla en blanco, no rellene con ceros.
15. Máximo contratar 9 vendedores por periodo.
16. Máximo 99 de publicidad nacional por periodo.
Para una mejor visualización de los reportes utilizar el Internet Explorer con el
plug-in de Macromedia flash actualizado a la última versión.
49
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Segmento 4: Los de altos ingresos: Estas personas tienen evidentemente ingresos

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Canal 1: Las tiendas especializadas en sonido. La mayor parte de su cifra de negocios

Canal 2: Las Tiendas de aparatos electrodomésticos. Estas tiendas venden SONITES,

Se ha estimado que en MARKESTRAT hay 3,000 tiendas especializadas, 35,000 tiendas

duración y representan una pequeña proporción de las ventas. El precio promedio al

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La práctica en la industria de MARKESTRAT es efectuar publicidad para marcas

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Si el proyecto de I&D fue completado exitosamente, su empresa pueden usarlo de dos

Una solicitud al Centro de Investigación y Desarrollo consiste en un nombre de proyecto,

El presupuesto para un proyecto determinado representa las inversiones que la empresa

En el año 0, un proyecto exitoso para un Sonite costaría entre $ 100,000 y $ 1 millón,

CARACTERISTICAS FÍSICAS RANGOS FACTIBLES

Investigación y Desarrollo puede recibir simultáneamente un máximo de cuatro proyectos.

a realizar completamente por falta de fondos, Investigación y Desarrollo comunicará

La siguiente Nota Técnica explica detalladamente el uso de la Investigación & Desarrollo

Nota Técnica sobre Investigación y Desarrollo

Cuando se presenta un proyecto al Dpto de I&D, las características físicas presentadas

Proyecto para reducir costos

De este modo se establece si la empresa tiene la capacidad de producir un prototipo

Tabla de costo de las características físicas

Tipo Peso/Auton Diseño/Frec Vol/Diam Frec/Dis Poten/peso

El costo de transferencia de las marcas en el Periodo 0 es aproximadamente equivalente

11 x 0.15 + 9 x 4.70 + 20 x 0.25 + 25 x 0.80 + 10 x 1.50 = $ 83.95

en tanto que su costo de transferencia en el Periodo 0 es de $ 100.