Guerras LA, Navas JE (2001) - Formulación de Estrategias

Formulación
de estrategias
Luis Ángel Guerras Martín
José Emilio Navas López
P01/85017/00183
 FUOC • P01/85017/00183 Formulación de estrategias
Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos ...................................................................................................... 7
1. Estrategia y ventaja competitiva ..................................................... 9
2. La estrategia de liderazgo en costes ................................................ 12

2.1. Fuentes de la ventaja en costes.......................................................... 13
2.2. Condiciones de aplicación ................................................................ 15
2.3. Riesgos de la ventaja en costes .......................................................... 15
3. La estrategia de diferenciación de productos............................... 17

3.1. Fuentes de diferenciación de productos............................................ 17
3.2. Condiciones de aplicación ................................................................ 20
3.3. Riesgos de la ventaja en diferenciación............................................. 21
4. Estrategias a partir de las características de la industria......... 22

4.1. Estrategias para industrias nuevas o emergentes............................... 22
4.2. Estrategias para industrias maduras .................................................. 24
4.2.1. Obtención de una ventaja competitiva sólida........................ 25
4.2.2. Reorientación del campo de actividad.................................... 26
4.3. Estrategias para industrias en declive ................................................ 27
5. La tecnología como variable competitiva ..................................... 29

5.1. Conceptos básicos ............................................................................. 29
5.2. Estrategias a partir del potencial tecnológico.................................... 32
5.3. Formas de generación y de adquisición de tecnología ..................... 34
5.3.1. La investigación y el desarrollo............................................... 35
5.3.2. La compra de tecnología ......................................................... 36
6. El crecimiento y el desarrollo de la empresa ................................ 38
7. Direcciones de desarrollo: la expansión de actividades............. 41

7.1. Penetración en el mercado ................................................................ 41
7.2. Desarrollo de productos..................................................................... 42
7.3. Desarrollo de mercados ..................................................................... 43
8. Direcciones de desarrollo: la diversificación de actividades .... 45

8.1. Factores y tipos de diversificación..................................................... 45
8.2. La estrategia de integración vertical .................................................. 48
8.3. Las estrategias de diversificación relacionada ................................... 51
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8.4. La estrategia de diversificación no relacionada................................. 54

8.5. Las estrategias de reestructuración de la cartera de negocios............ 56
9. Métodos de desarrollo: crecimiento interno y externo .............. 60

9.1. Crecimiento interno y externo.......................................................... 60
9.2. Tipos de crecimiento externo ............................................................ 62
9.3. Problemas de la integración .............................................................. 65
10. La estrategia de cooperación ........................................................... 70

10.1. La cooperación entre empresas ...................................................... 70
10.2. Ventajas e inconvenientes de la cooperación ................................ 72
10.3. Tipos de acuerdo............................................................................. 74
Resumen....................................................................................................... 78
Actividades.................................................................................................. 81
Ejercicios de autoevaluación .................................................................. 81
Solucionario................................................................................................ 82
Glosario ........................................................................................................ 82
Bibliografía................................................................................................. 84
 FUOC • P01/85017/00183 5 Formulación de estrategias
Introducción
En este módulo didáctico podemos identificar dos grandes bloques de conte-

nidos. El primero, que comprende del primer al quinto punto del módulo, pre-
tende analizar las estrategias y las ventajas competitivas de la empresa. En la
segunda parte, que va desde el sexto punto hasta el final, se estudian las dife-
rentes alternativas de adaptación de la empresa.
En la primera parte del módulo, se estudian las estrategias y las ventajas com-
petitivas de la empresa desde una óptica triple:
1. A partir de las propuestas de Porter (1982).

2. De acuerdo con las características de la industria donde se actúe.
3. Partiendo del potencial tecnológico del que la empresa disponga.
El modelo de Porter analiza las líneas de actuación posibles que tiene la em-
presa para competir mejor en mercados determinados y con productos o ser-
vicios concretos, de manera que se genere una posición ventajosa para la
misma empresa. Así, se estudian las estrategias competitivas genéricas, que
van dirigidas a conseguir las dos ventajas competitivas:
• El liderazgo en costes.
• La diferenciación de producto.
En lo que se refiere a las estrategias a partir de las características de la industria,

se intenta identificar las diferentes líneas de actuación recomendables para la
empresa, adecuadas a las peculiaridades específicas de la industria. El criterio
de clasificación que se usa se basa en el grado de madurez de la industria, de
acuerdo con el cual surgen las industrias emergentes, en crecimiento, maduras
y en declive. Para cada una de estas empresas, se analizan las características,
las estrategias y los factores de éxito más relevantes. No se tratan las industrias
en crecimiento, ya que las características específicas de estas industrias hacen
relativamente más fácil la actuación competitiva.
Finalmente, se estudia el papel de la tecnología como variable competitiva.

Esto se debe a que la tecnología se ha convertido en los últimos años en uno
de los factores clave del éxito de las empresas para la actuación en unos mer-
cados cada vez más competitivos. Por eso es interesante estudiar tanto las al-
ternativas tecnológicas disponibles por parte de la empresa, en cuanto a su
manera de salir al mercado, como las modalidades que existen para la obten-
ción de la tecnología.
En el segundo bloque de contenidos se analizan las distintas posibilidades de

que dispone la empresa para ampliar –crecimiento– o reducir –reestructura-
ción– la actividad en el futuro. Esta decisión se sitúa en el ámbito corporativo

de la empresa, al afectar al conjunto de la misma, estudiándose los posibles
ámbitos en los cuales la empresa desea ejercer su actividad.
Esta parte del módulo didáctico se centra en el análisis de las combinaciones

entre los productos y los mercados, tanto los actuales como los futuros, con
los que la empresa puede desarrollarse. Se analizan de manera general las op-
ciones básicas de desarrollo que posee la empresa, que son las siguientes:
• Expansión
• Diversificación
• Reestructuración
Después, se estudia con más profundidad la estrategia de expansión en las

variantes que tiene, los fundamentos de la diversificación empresarial y las
alternativas que presenta –vertical, relacionada y no relacionada–, y también se
observan las estrategias de reestructuración de la cartera de negocios de la em-
presa.
Este estudio se completa con otro problema básico vinculado al desarrollo em-
presarial: cuál es la manera o la vía de desarrollo más conveniente. En este
sentido, se plantean las opciones fundamentales de crecimiento interno ante
el crecimiento externo y se incide sobre todo en la problemática vinculada al
crecimiento externo. Para terminar, se propone una opción intermedia entre
las dos anteriores, que en los últimos años está tomando fuerza: la coopera-
ción entre empresas.
Objetivos
Con las herramientas fundamentales que ofrecen los materiales didácticos de

este módulo, podéis alcanzar los objetivos siguientes:
1. Analizar la relación entre estrategia y ventaja competitiva.
2. Conocer las fuentes, las condiciones de aplicación y los riesgos de la ven-

taja competitiva en costes.
3. Conocer las fuentes, las condiciones de aplicación y los riesgos de la ven-

taja competitiva en diferenciación de producto.
4. Identificar las estrategias posibles de acuerdo con el grado de madurez de

la industria y establecer diferencias entre industrias emergentes, maduras
y en declive.
5. Identificar las estrategias posibles partiendo del potencial tecnológico de

la empresa.
6. Analizar las posibilidades de obtener tecnología, tanto en el exterior

como mediante actividades internas de investigación y desarrollo (I+D).
7. Comprender la importancia y el papel de las estrategias de desarrollo em-

presarial en el ámbito estratégico global.
8. Conocer la estrategia básica de expansión, sus características y las formas

de llevarla a cabo.
9. Conocer la opción de diversificación, sus características y las posibles va-

riantes que presenta.
10. Analizar las vías de desarrollo empresarial en las opciones extremas de

crecimiento interno y externo.
11. Justificar la cooperación entre empresas como vía intermedia de desarro-

llo y analizar sus variantes.
1. Estrategia y ventaja competitiva
La empresa debe plantear su estrategia competitiva como medio para obtener,

si es posible, una rentabilidad superior a la media de su industria. La estrategia
competitiva puede definirse, según Porter, como:
“El hecho de emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defen-
dible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas
y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa.”
M. Porter (1982, pág. 55).
La base fundamental para obtener esta rentabilidad superior es conseguir una

ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
En este sentido, una ventaja competitiva se puede definir como una caracte-
rística cualquiera de la empresa que la diferencia de otras empresas y la coloca
en una posición relativa superior para competir. Bueno y Morcillo la definen
como:
“El dominio y el control, por parte de una empresa, de una característica, de una habili-
Lecturas
dad, de un recurso o de un conocimiento que incrementa su eficiencia y le permite dis-
complementarias
tanciarse de la competencia.”
Michael Porter plantea las
E. Bueno; P. Morcillo (1994, pág. 274). bases sólidas para el estudio
de estos dos conceptos y sus
relaciones en dos libros:
M. Porter (1982). Estrategia
Para que una característica empresarial pueda considerarse una ventaja competitiva. México: CECSA.
M. Porter (1987). Ventaja
competitiva debe reunir los tres requisitos siguientes: competitiva. México: CECSA.
1) Necesita involucrar un factor clave de éxito en el mercado.
2) Debe ser suficientemente sustancial para que suponga realmente

una diferencia.
3) Debe ser sostenible ante los cambios del entorno y las acciones de la
competencia, aunque, a largo plazo, ninguna resulta inatacable.
La empresa puede crear la ventaja competitiva con estrategias que se anticipen La cadena de valor
o que respondan a cambios externos, y con estrategias que creen cambio me- La cadena de valor (Porter,
1987) proporciona una repre-
diante la innovación. sentación de la empresa en la
cual se pueden identificar
aquellas actividades en las que
1) En el primer caso, la aparición de la ventaja competitiva dependerá de la se tiene un potencial de venta-
ja, y, por tanto, en donde
habilidad de la empresa para responder de forma flexible y rápida a los cam- deben centrarse las estrategias
que siga la empresa.
bios en las tendencias de los mercados. La sensibilidad a las oportunidades
de ventaja competitiva, proporcionada por los cambios en el medio externo,

requiere dos capacidades principales (Grant, 1994):
a) Análisis del entorno para identificar cambios.

b) Flexibilidad para distribuir recursos.
2) En el segundo caso, la empresa puede conseguir ventajas competitivas si

provoca cambios mediante la innovación, pero no sólo innovación en senti-
do técnico, sino también en el sentido de gestión y de administración.
Para que la ventaja competitiva se sostenga a través del tiempo, es necesaria la

existencia de barreras a la imitación. Por eso, Rumelt (1984) define los meca-
nismos de aislamiento como las barreras que impiden un equilibrio posterior
de rentas entre las empresas individuales.
Los dos mecanismos de aislamiento principales son los siguientes:
1) La información: si las empresas no son conscientes de la rentabilidad su-

perior de un competidor, o si tienen dificultades para diagnosticar las fuentes
de éxito, no serán capaces de desafiar la ventaja competitiva.
2) La disponibilidad de los recursos: si las empresas no pueden adquirir en

iguales condiciones los recursos o las capacidades imprescindibles para desafiar
una ventaja competitiva, serán incapaces de imitar el éxito del competidor.
Si los mercados fuesen eficientes, es decir, si tanto la información como los re-
cursos se encontrasen al alcance de todos los participantes, no habría bases para
una ventaja competitiva. Por lo tanto, para poder hablar de ventaja competitiva
se deben dar imperfecciones dentro del modelo de competencia perfecta, por
ejemplo, mediante los costes de transacción. En este caso, la ventaja competitiva
corresponde a los participantes que sean capaces de minimizar estos costes.
Aunque el origen de una ventaja competitiva puede radicar en numerosas ca-

racterísticas de la actividad de la empresa, cualquiera de ellas conduce, de una
manera u otra, a una de las dos ventajas competitivas básicas siguientes (Por-
ter, 1982):
1) Liderazgo en costes.
La opción entre las dos
ventajas
2) Diferenciación de producto.
A veces, la empresa puede
conseguir las dos ventajas
competitivas, aunque es difícil
Estas dos ventajas competitivas se pueden conseguir en los contextos siguientes: que esto ocurra. La ventaja
competitiva de la empresa nor-
malmente se deriva de un
1) El ámbito de toda una industria. compromiso del negocio con
la estrategia elegida, de modo
que hay que optar entre las dos
ventajas competitivas básicas.
2) Una parte específica de la industria o segmento de mercado.
La combinación de la ventaja competitiva que se desea conseguir con

el ámbito competitivo para el cual se quiere alcanzar esta ventaja, con-
duce a la definición de las tres estrategias genéricas, definidas por Porter
(1982):
1) Liderazgo en costes.
2) Diferenciación de productos.
3) Segmentación de mercado.
Estrategias competitivas genéricas
Ventaja competitiva
Costes Diferenciación
Diferenciación
Industria Liderazgo en costes
Ámbito de productos
competitivo
Segmento Segmentación de mercado
Fuente: Porter (1982, pág. 60).
No obstante, la segmentación de mercados no se considera una estrategia

competitiva independiente, ya que sólo es una estrategia de liderazgo en cos-
tes o una estrategia de diferenciación de productos cuyo ámbito no es la in-
dustria en su conjunto, sino tan sólo un segmento determinado, que afecta al
campo de actividad de la empresa.
En la segmentación, la empresa selecciona a un grupo de compradores, un

tipo de producto o un mercado geográfico, y excluye al resto. La segmentación
de los mercados se basa en la idea de que la empresa puede servir su objetivo
estratégico concreto con más eficacia que los competidores que desarrollan su
actividad de una manera más amplia.
En este sentido, las empresas que adoptan la segmentación de mercados se

aprovechan de la suboptimización de las empresas de objetivos amplios, ya
sea porque desatienden un segmento particular, o porque están incurriendo
en costes excesivos para atender este segmento.
Finalmente, el liderazgo en una industria no garantiza la obtención de una

ventaja competitiva, es decir, no constituye por sí mismo una fuente de ven-
tajas. Más bien al contrario, algunas ventajas competitivas sostenibles pueden
conducir a la empresa hacia el liderazgo en la industria, mientras que otras son
relativamente incompatibles con esta posición.
2. La estrategia de liderazgo en costes
Esta estrategia se ha desarrollado a partir del concepto de efecto experiencia, que Consultad el apartado 3 del módulo
“Análisis interno de la empresa”.
ya se ha analizado anteriormente.
Una empresa tiene ventaja en costes cuando dispone de costes inferio-

res a los de los competidores para un producto o servicio parecido o
comparable en calidad.
Mediante esta estrategia, la empresa intenta tener unos costes cuanto

más reducidos mejor, lo cual la situará en ventaja ante sus competido-
res, proveedores y clientes (Porter, 1987).
Ventaja competitiva
en costes
Como se muestra en el gráfico, la empresa A tiene unos costes

unitarios inferiores a los de la empresa B para un producto simi-
lar en características y prestaciones, de modo que lo puede ven-
der a un precio similar. Como consecuencia de la ventaja
competitiva en costes de la empresa A respecto de la empresa
B, la rentabilidad de la primera es superior a la de la segunda,
al tener un margen más amplio.
La ventaja en costes permite a la empresa rebajar los precios hasta anular el

margen del competidor más próximo sin que desaparezcan, por ello, sus be-
neficios. Frente a los clientes, la empresa también estará en una posición me-
jor, porque los clientes no conseguirán precios por debajo de los costes de los
competidores y, a aquellos precios, se seguirá obteniendo beneficios. Ante los
proveedores, la empresa podrá absorber con más facilidad incrementos en el
coste de los recursos que adquiera.
La existencia de barreras de entrada basadas en economías de escala u otro tipo

de ventajas en costes contribuye al éxito de la estrategia de liderazgo en costes
e impide la incorporación de nuevos competidores que puedan absorber la
ventaja conseguida.
2.1. Fuentes de la ventaja en costes
Algunos factores que hacen posible que la empresa alcance el liderazgo en cos-
tes se representan en el gráfico que veremos más adelante y pueden resumirse
de la manera siguiente (Grant, 1994):
1) Las economías de escala provocan una reducción de los costes unitarios

al repartir los costes fijos entre un número mayor de unidades, a medida que
se incrementa el nivel de producción. Las economías de escala se han asociado
convencionalmente a las operaciones de fabricación, pero también pueden
aparecer en otras actividades, como por ejemplo, compras, investigación y de-
sarrollo, distribución y publicidad.
2) El efecto experiencia también permite obtener reducciones de costes. La

fuente principal de reducción de costes basada en la experiencia es el aprendi-
zaje por parte de los miembros de la organización.
3) El desarrollo o la adopción de una nueva tecnología productiva posibilita

reducir costes en el proceso de producción o en la prestación de servicios.
4) Como consecuencia de la utilización de nuevas tecnologías productivas,

surge la posibilidad del rediseño de productos, que se puede encaminar tanto
a facilitar los procesos de automatización como a ahorrar en el coste de los ma-
teriales empleados.
5) Condiciones favorables de acceso a las materias primas o a otros suminis-

tros importantes, como fuentes financieras, contratos de servicios y de man-
tenimiento, etc.
6) Condiciones favorables de localización de la empresa, que pueden afectar

a aspectos como diferencias salariales, costes energéticos o de transporte, etc.
7) Establecimiento de relaciones con clientes o proveedores mediante esla-

bones verticales de las cadenas de valor de unos y otros que abaraten los costes
finales.
8) Rígidos controles de costes de las diferentes activida-

des, como los costes indirectos, los gastos en I+D, los gas-
tos de ventas, el servicio posventa, la publicidad, etc.
9) En industrias sometidas a una fluctuación importante de

la demanda, la habilidad para el ajuste de la capacidad pro-
ductiva de forma rápida al nivel real de la demanda puede
ser una fuente importante de ventaja en costes, ya que tanto
la infrautilización de las instalaciones como un exceso de uti-
lización pueden suponer costes unitarios superiores a los nor- La proximidad de las empresas respecto de los centros
de transporte de materias primasa barata los
males. costes, como es el caso de las empresas
situadas cerca de las zonas portuarias.
Fuente: Grant (1994, pág. 153).

10) En algunas industrias, los determinantes anteriores sólo explican parte

de las diferencias de costes entre las empresas. Tras tener en cuenta estos fac-
tores, aún hay un margen de diferencia en costes entre las empresas que pro-
ducen productos similares, y que viene determinado por una ineficiencia
residual llamada carencia organizativa o X-ineficiencia. La eliminación de
esta carencia organizativa implica una concienciación de todos los integran-
tes de la empresa para operar con la máxima eficiencia, en todos los aspectos
del trabajo.
2.2. Condiciones de aplicación
Según Thompsom y Strickland, la estrategia de liderazgo en costes es especial- Lectura complementaria

mente recomendable cuando se dan los siguientes casos:
Para profundizar en las
condiciones apropiadas para
aplicar el liderazgo en costes,
1) La competencia en precios entre las empresas es una fuerza competitiva do- consultad:
minante. A.A. Thompson; A.J.
Strickland (1994). Dirección
y administración estratégicas.
Conceptos, casos y lecturas
2) El producto está estandarizado y muchos oferentes lo muestran. (pág. 118). Buenos Aires:
Addison-Wesley.
3) Hay pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos que sean

significativas para los compradores.
4) Se incurre en costes bajos gracias al cambio de proveedor.
5) Hay muchos compradores y tienen un poder importante de negociación

para bajar los precios.
2.3. Riesgos de la ventaja en costes
De todos modos, esta estrategia está sometida a algunos riesgos que pueden
hacer que desaparezca la ventaja competitiva. Para Porter (1987) y Ventura
(1994), algunos de los principales riesgos son los siguientes:
1) Exige una atención constante al proceso de producción, se debe reinvertir

en equipamiento moderno, se deben eliminar equipos obsoletos, se deben
adoptar rápidamente las nuevas tecnologías, etc.
2) Aparecen cambios bruscos en el producto, en el proceso o en el mercado

que anulan la experiencia o el aprendizaje adquirido.
3) Aprendizaje rápido o imitación por parte de los competidores establecidos

o de nuevos competidores.
4) No detectar o no atender los cambios necesarios en el producto o en la co-

mercialización por fijar la atención excesivamente en los costes.
5) La inflación de costes puede hacer que la empresa no pueda mantener un

Todas estas
diferencial de precio suficiente para hacer atractivo su producto frente a otro circunstancias…
producto diferenciado. … hacen que peligre la ventaja
en costes; por ello, en caso de
darse alguna de ellas, la empre-
6) Sólo los competidores que actúen en segmentos determinados pueden al- sa deberá buscar nuevas fuen-
tes de ventaja competitiva.
canzar costes más reducidos en los segmentos que cubren.
3. La estrategia de diferenciación de productos
Esta estrategia persigue la diferenciación del producto o del servicio

que ofrece la empresa, o de alguno de sus elementos, como la atención
al cliente, la calidad, etc.; así, este producto se debe percibir como único
en el mercado. De esta manera, los clientes están dispuestos a pagar más
para obtener un producto (o un servicio) de una empresa y no de otra.
Los productos o servicios deben ser comparables.
Ventaja competitiva de
diferenciación de productos
Esta figura refleja gráficamente la ventaja competitiva de dife-

renciación de productos. La empresa A del gráfico fabrica un
producto diferenciado, es decir, valorado especialmente por los
clientes. Gracias a ello puede cobrar un precio superior por tal
producto. Aunque los costes unitarios de la empresa A sean algo
superiores a los de la empresa B –como consecuencia, por ejem-
plo, de un esfuerzo mayor en la calidad–, el aumento de precio
compensa con creces el aumento del coste, de modo que la em-
presa A tiene un margen o una rentabilidad superior al de la em-
presa B, al disponer de una ventaja competitiva.
3.1. Fuentes de diferenciación de productos
Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes mediante un número

limitado de mecanismos. El potencial de diferenciación se determina por los
factores siguientes:
1) Las características técnicas de un producto: la diferenciación de productos

puede basarse en las características tangibles de un producto o de un servicio,
tales como el volumen, la forma, el color, el peso, el diseño, el material y la tec-
nología, características relevantes en el proceso de decisión del cliente. También
son relevantes en el rendimiento del producto o del servicio factores como la
fiabilidad, seguridad, consistencia, durabilidad, etc. Asimismo, son importantes
en relación con el potencial de diferenciación los complementos del producto
principal, como, por ejemplo, el servicio posventa y el servicio preventa, los ac-
cesorios, la disponibilidad, y la rapidez de entrega y de crédito.
Sin embargo, al centrar la diferenciación en las características tangibles no po-

demos dejar de lado las características intangibles. Las consideraciones de
tipo social, emocional, psicológico y estético están presentes en la elección de

los clientes. La influencia de las características intangibles en la elección es in-
cluso mayor cuando resulta complicado conocer el rendimiento del producto
o del servicio.
2) La diferenciación de productos puede basarse también en las característi-

cas del mercado al cual se dirige. Efectivamente, la existencia de un mercado
con gran variedad en las necesidades y gustos de los consumidores puede per-
mitir la diferenciación como consecuencia de una mejor adaptación de la em-
presa a dichos gustos y necesidades específicas.
Los servicios médicos,…
… los cosméticos y la educación son productos y servicios con rendi-

mientos difíciles de determinar. En estos casos, las características in-
tangibles tienen una gran influencia en el momento de la elección.
Además, para que exista diferenciación de productos, no basta con que el pro-
ducto tenga características diferentes, sino que es necesario que las diferencias
mencionadas sean percibidas positivamente por los clientes, de manera que
estén dispuestos a pagar un sobreprecio por el mismo. Por el contrario, en al-
gunos casos, podría ocurrir que productos objetivamente similares fuesen per-
cibidos de forma distinta por los clientes, por lo cual se beneficiarían también
de la característica de diferenciación.
3) Sin embargo, el alcance de la diferenciación puede ir más allá del producto

o del servicio de los mercados. La diferenciación puede estar basada en las ca-
racterísticas de la empresa que fabrica el producto o que presta el servicio. Esto
puede ser consecuencia del modo en que la empresa concibe o lleva a cabo sus
negocios, la manera en que se relaciona con sus clientes.
Algunas empresas que han obtenido éxito en la implantación de una estra-

tegia de diferenciación han construido su estrategia partiendo de su identi-
dad, su estilo, sus valores o su reputación y prestigio ante los clientes. Este
aspecto está próximo a la consideración de los intangibles asociados a un
producto con la salvedad de que, en este caso, los intangibles estén asociados
a la empresa, como ocurre, por ejemplo, con la prestación de servicios pro-
fesionales.
En el gráfico que aparece a continuación se muestra un resumen de los crite-

rios de diferenciación:
Fuente: Grant (1994, pág. 186).
A pesar de la gran variedad de factores sobre los que se puede obtener una ven-
taja de diferenciación de productos, no siempre es posible que una empresa
concreta lo consiga. En general, puede decirse que:
a) Para un producto que es técnicamente simple, que satisface necesidades

sencillas y que se produce con una técnica específica estandarizada, las opor-
tunidades de diferenciación están restringidas a la técnica y a los factores de
mercado.
b) En cambio, los productos que son más complejos, que satisfacen necesida-
des complejas, y cuya producción no se ajusta a estrictas técnicas estandariza-
das, ofrecen mayores posibilidades para la diferenciación.
Por lo tanto, puede afirmarse que cuanto más complejas y variadas sean
las características de los productos o de los servicios, los gustos y las ne-
cesidades de los clientes y las características de las empresas oferentes,
las posibilidades de obtener una ventaja competitiva de diferenciación
serán mayores.
Una industria con ventaja competitiva
Una industria en la que aparecen grandes posibilidades para obtener una ventaja compe-
titiva por diferenciación puede ser la de los restaurantes, en la cual se combinan una com-
plejidad y una variedad altas en los tres elementos señalados:
• Respecto al producto: alimentos locales, modo de preparación, especialidades de la ca-

sa, etc.
• Respecto al cliente: gustos y preferencias locales, hábitos de consumo, etc.
• Respecto a la empresa: atención al cliente, decoración, localización, etc.
3.2. Condiciones de aplicación
La estrategia de diferenciación impide, normalmente, una participación ele-

vada en el mercado, porque exige una percepción de exclusividad que en mu-
chas ocasiones es incompatible con una cuota de mercado alta. No obstante,
crea una barrera de entrada a causa de la lealtad a la marca, ya que el compe-
tidor deberá salvar este carácter del producto percibido como único por el mer-
cado.
Los márgenes mayores que proporciona la estrategia de diferenciación

permiten:
a) Una posición mejor frente a los proveedores.
b) Una mejor posición ante los clientes, ya que éstos no tienen alterna-
tivas comparables y, por ello, son menos sensibles al precio.
c) Además, la diferenciación que consigue lealtad de los clientes coloca

a la empresa en una situación mejor ante la aparición de productos sus-
titutivos.
La diferenciación no permite que los costes queden en el olvido, aunque

éstos no son un objetivo primordial. En efecto, la diferenciación propor-
ciona la lealtad de los clientes y una sensibilidad menor al precio, y así,
incrementa los beneficios, por lo cual evita la necesidad de costes bajos.
La estrategia de diferenciación de producto resulta más adecuada cuando se

dan algunas de las circunstancias siguientes:
1) Existe una gran amplitud de criterios para diferenciar el producto, criterios

basados en sus características, en las características del mercado al que va diri-
gido o en las de la empresa misma, como se ha visto anteriormente.
2) Las costumbres y las necesidades de los consumidores son muy variadas.
3) Pocos competidores eligen el mismo criterio de diferenciación.

4) Las características distintivas son difíciles de imitar, al menos con rapidez

y de forma económica.
3.3. Riesgos de la ventaja en diferenciación
En cualquier caso, la diferenciación de productos también se ve afectada por

una serie de riesgos que pueden contrarrestar sus ventajas (Porter, 1987; Ven-
tura, 1994). Algunos de estos riesgos son los siguientes:
1) La diferencia de costes entre los competidores que siguen una estrategia de

bajo coste y la empresa diferenciada puede ser demasiado grande como para
que los clientes mantengan la lealtad hacia la marca. En este caso, los clientes
renuncian a alguna de las características, servicios o imagen prestados por la
empresa diferenciada para conseguir un ahorro en costes.
2) Se puede reducir la necesidad o la apreciación del comprador por el factor Todas estas
determinante de la diferenciación. circunstancias…
… hacen que peligre la ventaja

en diferenciación, así que la
3) La imitación de los competidores limita la diferencia percibida, lo cual es empresa, en caso de que se
produzca alguna, deberá bus-
bastante frecuente a medida que la industria madura.
car nuevas fuentes de ventaja
competitiva.
4) Los competidores con una estrategia de segmentación pueden conseguir

una diferenciación mayor en los segmentos que cubren.
4. Estrategias a partir de las características

de la industria
4.1. Estrategias para industrias nuevas o emergentes
Se conocen con el nombre de industrias nuevas o emergentes aquellas

que han surgido muy recientemente y, por lo tanto, están en la primera
fase de su ciclo de vida.
Estas industrias aparecen como consecuencia de algún tipo de innova-

ción en los productos o en los servicios, en las características o en la for-
ma de fabricarlos o presentarlos. Por ello, se acostumbra a incluir en esta
categoría a industrias en las que la innovación tecnológica constituye la
fuente principal de ventaja competitiva.
No obstante, este papel básico de la tecnología en estas industrias puede crear En industrias
ciertas barreras de entrada. Una vez que la innovación ha aparecido, los com- emergentes…
petidores potenciales dependerán de las posibilidades de los ya establecidos … en las que el producto se
protege con una patente, los
para proteger la innovación, ya sea mediante patentes o por algún otro tipo nuevos entrantes dependerán,
para comenzar a operar, de
de salvaguardia de este conocimiento (Fernández, 1996). obtener una licencia sobre la
patente. Si no se puede conse-
guir, dependerán de las posibi-
lidades de imitar la innovación,
En las industrias emergentes confluye toda una serie de características que para lo cual se requiere nor-
malmente la aplicación de mu-
inciden decisivamente en las estrategias que hay que seguir. Se pueden chos recursos tecnológicos.
destacar las características siguientes (Porter, 1982; Menguzzato y Renau,
1991):
1) Costes iniciales elevados, a causa de bajos volúmenes de producción, aun-

que se pueden reducir rápidamente si se produce un efecto experiencia adecua-
do. Este factor puede agravarse cuando, debido a la novedad de la industria,
resultan difíciles para las empresas aspectos tales como el acceso a las materias
primas, a los canales de distribución, etc.
2) Crecimiento lento de la demanda en la primera etapa, porque el produc-

to se conoce poco en el mercado.
3) Riesgo elevado, a causa de la elevada incertidumbre y la inestabilidad que

existe normalmente. En efecto, dado que las industrias emergentes han surgi-
do muy recientemente y puesto que su aparición se debe a una innovación, su
característica más importante reside en la incertidumbre que las envuelve, lo
cual genera un elevado grado de inestabilidad.
Si centramos nuestra atención de manera especial en este último factor, debe-

mos señalar que, según Porter (1982, pág. 232-233), esta incertidumbre pue-
de ser de dos tipos distintos:
a) La incertidumbre tecnológica está relacionada con la falta de consolida-

ción de la innovación o el cambio que ha dado lugar a la industria. Esto es es-
pecialmente importante cuando existen alternativas tecnológicas diferentes
para un mismo producto, alternativas defendidas por empresas distintas. En
estos casos, a la incertidumbre propia de toda innovación se añade la relativa
a cuál de las alternativas se impondrá en el mercado.
b) La incertidumbre estratégica es una consecuencia de la falta de experien-

cia de las empresas en la industria, que impide identificar la estrategia de éxito
más adecuada. En esta situación, las empresas disponen, generalmente, de un
número elevado de opciones estratégicas, que se revelarán adecuadas o no a
medida que la industria se consolide. Por este motivo, las decisiones se adop-
tan por un período de tiempo relativamente corto, y son frecuentes las recti-
ficaciones de decisiones anteriores.
Los mercados
A causa del elevado nivel de incertidumbre e inestabilidad que caracte- financieros…
riza a las industrias emergentes, las estrategias apropiadas son aquellas … consideran a las industrias
emergentes como de alto ries-
que tienden a disminuir la incertidumbre y la inestabilidad menciona- go, a causa del nivel elevado
das mediante la consolidación de las innovaciones tecnológicas emer- de incertidumbre que sopor-
tan; por lo tanto, las empresas
gentes y la configuración de la estructura de la industria. En la medida pueden tener limitadas sus po-
sibilidades de acceso a las fuen-
en que la empresa sea capaz de influirs en este proceso, su posición tes de financiación y deben
competitiva futura se verá favorecida. soportar unos costes más altos
sobre estas fuentes.
En efecto, desde un punto de vista general, Porter (1982) recomienda, para

este tipo de industrias, orientar la actividad de la empresa hacia la configura-
ción de la industria naciente. Es decir, la empresa puede intentar fijar las con-
diciones en que posteriormente se desarrollarán las políticas de producto, el
enfoque comercial y las políticas de precios, de modo que a largo plazo asuma
una posición de fortaleza mayor.
La consolidación y la configuración de la industria nueva dependen de as-

pectos como los siguientes:
1) El volumen potencial de la industria.
2) La tasa de crecimiento.
3) La tecnología dominante.
4) Los canales de distribución que surjan.
5) Los posibles competidores que aparezcan.

En este sentido, las estrategias de cooperación entre los competidores suelen

ser habituales en las industrias emergentes, ya que así se consigue más fácil-
mente la consolidación de la industria en su conjunto, se influye con más fuer-
za en su configuración futura, y se crean nuevas barreras de entrada.
Por otro lado, el tiempo es probablemente uno de los factores críticos más im- El líder…
portantes de la formulación estratégica en industrias emergentes en cuanto al
… en una industria emergente
momento más adecuado para entrar en la industria. La cuestión principal es tendrá la ventaja de ser el pri-
mero, pero también soportará
decidir si se tiene vocación de líder o de seguidor en el mercado: un nivel más elevado de riesgo
y los costes de ser el pionero.
1) El ingreso precoz es apropiado cuando se dan las circunstancias generales

siguientes (Porter, 1982, pág. 247):
a) La imagen de la empresa es importante para el comprador y la empresa

puede mejorar esta imagen si es de vanguardia.
b) La entrada precoz puede iniciar un proceso de aprendizaje en el que es im-

portante la curva de aprendizaje y la experiencia es difícil de imitar.
c) La lealtad del cliente será elevada.
d) Gracias a una entrada temprana, se pueden obtener ventajas de coste en

cuanto a materias primas, canales de distribución, etc.
2) Del mismo modo, el ingreso temprano a la industria es especialmente

arriesgado cuando se dan algunas de las circunstancias siguientes (Porter, 1982,
pág. 247-248):
a) Los criterios que definen la competencia inicial en la industria cambian

con su crecimiento.
b) El coste de abrir el mercado es elevado a causa de la educación del cliente, Ejemplo de cambio
la ordenación del marco administrativo, la inversión tecnológica, etc., y los de tecnología
beneficios de esta apertura no son propiedad de la empresa. La empresa Sony desarrolló el

sistema Beta de cintas de ví-
deo; sin embargo, no fue ca-
c) La competencia inicial entre las pequeñas empresas es dura y, además, es- paz, posteriormente, de
mantener como estándar esta
tas empresas serán sustituidas por otras más fuertes. tecnología en el mercado, y
fue sustituida por el sistema
VHS.
d) El cambio tecnológico hace que las inversiones iniciales resulten obsoletas.
4.2. Estrategias para industrias maduras
La característica más notable de las industrias que entran en una fase de

madurez es la reducción progresiva de la tasa de crecimiento (Porter,
1982). Este factor provoca que las posibilidades de crecimiento natural
de la empresa se reduzcan, lo cual redunda en un incremento en la in-
tensidad de la competencia entre las empresas establecidas.
Otra característica importante es la difusión y la acumulación de conoci-

mientos:
1) Por el lado de la demanda, los consumidores acumulan experiencias sobre En vista de la experiencia
el producto y son capaces de valorar claramente sus preferencias y sus necesi- acumulada…
dades, ya que normalmente han comprado el producto en otras ocasiones. … tanto por parte de los pro-
ductores como por parte de los
consumidores en las industrias
maduras, la competencia tien-
2) Por el lado de la oferta, los productores han adquirido una experiencia sustan- de a desplazarse hacia una
cial; las oportunidades de innovación son más escasas y suponen cambios menos atención mayor en los costes
y los servicios.
radicales; todos los miembros de la industria conocen la tecnología, de modo que
ninguna empresa puede obtener una ventaja tecnológica significativa.
Otros factores que inciden en la intensificación de la competencia en las in-

dustrias maduras y que se traducen en un deterioro del atractivo de la indus-
tria, que suele reflejarse en una caída de la rentabilidad, se pueden relacionar
con los siguientes aspectos (Porter, 1982; Menguzzato y Renau, 1991):
• El exceso de capacidad por las inversiones que se han hecho durante la fase
de crecimiento, que pueden quedar parcialmente ociosas al decrecer la de-
manda.
• La dificultad para desarrollar aplicaciones y productos nuevos, ya que las

posibilidades de cambio en los productos son cada vez más limitadas.
• El aumento de la competencia internacional, como consecuencia de la ma-

durez tecnológica, a menudo acompañada de la estandarización del pro-
ducto.
• La disminución de los márgenes de las empresas de la industria, que tam-

bién puede afectar a los clientes de la empresa como distribuidores del pro-
ducto que son.
En conclusión, cuando una industria entra en la fase de madurez, la em-

presa ve frenada su capacidad de crecimiento por un lado, e incremen-
tada la intensidad de la competencia, por el otro. En esta situación, las
opciones estratégicas que se aplicarán pueden ser de dos tipos:
1) Conseguir una ventaja competitiva sólida.

2) Reorientar el campo de actividad de la empresa.
4.2.1. Obtención de una ventaja competitiva sólida
Ante la intensificación de la competencia, las empresas que posean una ven-

taja competitiva tendrán más oportunidades y más capacidad para competir y
para seguir desarrollándose que las que no disponen de dicha ventaja, de ma-
nera que su existencia se puede ver amenazada.
Según el análisis de las estrategias competitivas realizado en el apartado ante-

rior, la empresa dispone de las opciones siguientes:
1) Liderazgo en costes; puesto que una de las características esenciales de las Lectura complementaria
industrias maduras es la estandarización del producto, la primera opción bási- Estas alternativas
ca consiste en reducir costes con el fin de alcanzar una ventaja competitiva. Se- corresponden a las tres
estrategias competitivas de
gún Grant (1994), esta reducción puede derivar de los factores siguientes: Porter; por lo tanto, se
recomienda profundizar en
las fuentes de ventaja
• Aplicación de la curva de experiencia, que muestra sus efectos no sólo en competitiva que se derivan
de las estrategias genéricas.
las primeras fases de la evolución de la industria. En este sentido, podéis
consultar:
M. Porter (1982). Estrategia
• Economías de escala, favorecidas, precisamente, por la estandarización del competitiva. México: CECSA.
producto.
• Costes menores de aprovisionamiento, lo cual hace que se ejerza una pre-

sión mayor sobre los proveedores.
• Grados más altos de eficiencia en los niveles operativos, con niveles de

control de costes más elevados y con incrementos de la productividad.
2) Estrategias de diferenciación, ya que, aunque el producto esté muy estan-

darizado, no se elimina el potencial de diferenciación. En este sentido, la dife-
renciación no va dirigida tanto al producto como a los niveles de calidad,
servicio y/o distribución.
3) Segmentación del mercado, ya que dentro de una industria madura pue-

den aparecer segmentos con una estructura competitiva diferente y con dis-
tintos grados de crecimiento, entre los cuales se puede encontrar uno que
asegure unos rendimientos más elevados.
4.2.2. Reorientación del campo de actividad
Si las expectativas de crecimiento de la industria en general o de la empresa en

particular no son favorables, ésta puede optar por redefinir su campo de acti-
vidad mediante:
1) Estrategias de diversificación: como veremos en módulos posteriores, Con estas alternativas…

una de las razones básicas de la diversificación o entrada en negocios nuevos
… la empresa intentará mante-
es la saturación del mercado tradicional al cual se dirige la empresa. ner sus niveles de actividad,
bien mediante el desarrollo de
nuevos productos, bien me-
2) Estrategias de crecimiento externo, para incrementar el poder y la cuota diante la ampliación de los
mercados actuales.
de mercado, por ejemplo, mediante adquisiciones de competidores con difi-
cultades económico-financieras.
3) Internacionalización de la empresa, para ampliar los mercados y alargar

el ciclo de vida acudiendo a mercados exteriores.
4.3. Estrategias para industrias en declive
Muchas industrias maduras evolucionan hacia industrias en declive a causa de

los cambios tecnológicos, los cambios en las preferencias de los consumidores
o, simplemente, debido a la caída del crecimiento demográfico. El comporta-
miento estratégico en este tipo de industrias puede ser diferente del compor-
tamiento de las industrias maduras.
Las industrias en declive se caracterizan principalmente por los factores si-

guientes:
• La progresiva disminución de la demanda.
• El exceso de capacidad.
• La existencia de una competencia agresiva en precios.
• La ausencia de cambios tecnológicos, que se traduce en la falta de produc-

tos nuevos y en la estabilidad de la tecnología de procesos.
• La existencia de fuertes barreras de salida.
• La inestabilidad de la oferta, a causa de los cambios de actitud de los com-

petidores, que tratan de mantener su posición a cualquier precio.
Las consecuencias del declive para la competencia y la rentabilidad dependen,

para Grant (1994), de dos factores clave, que son el equilibrio entre la capaci-
dad y la producción durante esta fase, y la naturaleza de la demanda del pro-
ducto o servicio:
1) El ajuste de la capacidad de la industria a la demanda decreciente es la cla- El ajuste de la capacidad

ve de la estabilidad y de la rentabilidad durante la fase de declive. Este ajuste productiva…
depende de los siguientes aspectos: … instalada a los niveles de

la demanda real es uno de
los mayores problemas con los
que se enfrentan las empresas
a) La posibilidad de predecir el declive de la industria, ya que si se puede co- situadas en sectores en declive,
nocer su comportamiento futuro, se podrá llegar a planificar. ya que esto implica, general-
mente, el rediseño de las insta-
laciones productivas, el
despido de personal y la rees-
b) Las barreras de salida, que impiden la reducción de la capacidad de la in- tructuración organizativa.
dustria.
c) Las estrategias de las empresas supervivientes, que pueden tomar deci-

siones individuales o colectivas para reducir la capacidad de la industria.
2) En relación con la naturaleza de la demanda, hay industrias en las cuales

se pueden encontrar bolsas de demanda que no sigan el mismo patrón de de-
clive, ya sea porque se puede encontrar una función nueva para el producto,
o porque tiene un segmento dentro de la industria con mejores perspectivas.
Las estrategias que pueden seguirse en esta situación dependen en gran medi- Ventajas e inconvenientes
da de las posibilidades de mantenimiento o de rebrote de la industria, y tam-
Cada una de estas cuatro alter-
bién de la posición competitiva de la empresa en la industria misma. nativas presenta ventajas e in-
convenientes distintos; la
Fundamentalmente, la empresa puede adoptar una de las cuatro alternativas elección dependerá de las
perspectivas de cada una de
siguientes (Harrigan y Porter, 1983):
ellas y de las posibilidades de
entrar en otras industrias.
a) Liderazgo en la industria: la empresa se orienta para ser la única o una de

las pocas que queden en la industria. De este modo, la empresa consigue una
posición predominante que le permite controlar mejor la evolución final de la
industria.
b) Segmentación: consiste en identificar una parte de la industria que se

mantenga, que decaiga lentamente o que, a causa del mantenimiento de sus
condiciones estructurales, permita beneficios elevados.
c) Cosecha: se busca maximizar el flujo de efectivo, reduciendo al mínimo las

Maximizar el flujo
inversiones necesarias y aprovechando a corto plazo cualquier fuente de ob- de efectivo…
tención de ingresos. … se puede conseguir, por

ejemplo, racionalizando la
gama de productos o de
d) Retirada rápida: parte de la base de que la empresa puede maximizar la re- canales de distribución que
se ofrecen.
cuperación de la inversión si vende el negocio cuando comience el declive, en
lugar de “recoger la cosecha” y vender después. El problema de esta opción re-
side en conseguir un vendedor para una actividad cuya industria está en de-
clive. Por ello, el éxito de esta estrategia depende de la capacidad de la empresa
para detectar precozmente el futuro declive de la industria.
5. La tecnología como variable competitiva
La tecnología se está convirtiendo actualmente, y cada vez con más fuerza, en

una fuente de ventajas competitivas para la empresa. Por ello, es importante
analizar la problemática relacionada con esta tecnología para conseguir su ges-
tión más adecuada.
5.1. Conceptos básicos
a) En una primera aproximación, se puede considerar la tecnología simple-

mente como un método o como un procedimiento para hacer algo.
b) Desde otro punto de vista, si se intentan reflejar las actividades y las apli-
caciones a las que se refiere, se entiende la tecnología como el arte de poner
en práctica, en un contexto determinado y para un objetivo preciso, todas las
ciencias, las técnicas y las reglas fundamentales que hacen referencia a los pro-
ductos, a los procesos de fabricación, a los métodos de gestión o a los sistemas
de información en la empresa.
Delimitación de la idea
En definitiva, podemos considerar que la tecnología es un conjunto sis- de tecnología
tematizado de conocimientos aplicados a las distintas áreas de la perso- Aunque, en principio, la aproxi-
mación a la idea de tecnología
na y unidos para la consecución de una finalidad, la creación o parezca sencilla, el concepto de
invención de algo, que puede ser desde la fabricación o la mejora de un tecnología ha presentado tradi-
cionalmente dificultades para
producto a la simplificación o el cambio de un proceso determinado su delimitación a causa de la
ambigüedad de las ideas que
(Navas, 1994, pág. 33). puede contener.
Una forma convencional de establecer una diferenciación de los distintos ti-

pos de tecnología parte de la base del ciclo de vida en el que se encuentren.
En efecto, la tecnología, a lo largo del tiempo, ha experimentado una serie de
transformaciones que pueden explicarse adecuadamente gracias al conocido
modelo de vida cíclica de los productos. Estas transformaciones se representan
por medio de unas curvas en forma de S.
El ciclo de vida de la tecnología, según Menguzzato y Renau (1991), com-

prende varias fases:
1) En la primera fase, denominada fase embrionaria, se invierte en una nue-

va tecnología sin esperar, a corto plazo, resultados concretos de aplicación.
2) A medida que se acumulan los conocimientos (know-how) y la experiencia

en relación con aquella tecnología, se pasa a la segunda fase, o fase de creci-
miento. En ésta, los resultados conseguidos deben superar las inversiones acu-
muladas que se han efectuado.
3) La tercera etapa, o fase de madurez, representa una disminución del ritmo

de crecimiento del rendimiento, con lo cual se llega al límite de la aplicación
de la tecnología.
De acuerdo con estas etapas se identifican varios grupos de tecnologías. Si-

guiendo la clasificación realizada por Little (1981) se pueden distinguir las tres
tecnologías siguientes:
1) La tecnología emergente actúa en una primera etapa de aplicación en la

industria y presenta un grado de incertidumbre elevado; su potencial de desa-
rrollo es muy alto. Se debe invertir en ella de manera selectiva y puede llegar
a ser tecnología clave si el mercado la aprueba.
2) La tecnología clave determina el aumento de la productividad y repercute

en la obtención de beneficios por la empresa desde el momento en que llega
a ser una tecnología desarrollada y aceptada ampliamente por el mercado.
Como tal, sustentará la posición competitiva de la empresa que la utiliza. Por
lo tanto, constituye un elemento diferenciador de la empresa, de modo que, a
veces, recibe la denominación de tecnología de diferenciación.
3) La tecnología básica ha sido una tecnología clave que en la actualidad se

encuentra en la etapa de envejecimiento; por eso está al alcance de cualquier
empresa del sector. Debe abandonarse gradualmente y no se debe invertir en
ella excesivamente. Las tecnologías básicas que poco a poco se reemplacen
pueden convertirse en auxiliares de otras tecnologías.
Según Morin (1985), la tecnología actual tiene las caracte-

rísticas siguientes:
• Ser transversal, porque es aplicable a campos diversos, he-

terogéneos entre sí.
• Ser combinatoria, porque es combinable con otras; rara-

mente la tecnología se utiliza de forma aislada.
• Ser contagiosa, porque afecta a otras similares y se ve afec-

tada por ellas, de modo que multiplica las posibilidades de
aplicación. La informática, utilizada en infinidad de campos,
es un ejemplo de tecnología transversal.
Esta multiplicidad de aplicaciones, juntamente con el hecho de que cada

producto, proceso o actividad industrial está constituido por un conjunto de
tecnologías diferentes que determinan una tecnología concreta, origina el
concepto empresarial de potencialidades tecnológicas, esto es, el conjunto
de tecnologías que domina una empresa y que se pueden concretar en cam-
pos y en productos diversos (Fernández y Fernández, 1988; pág. 106).
Estas potencialidades, en definitiva, no son más que una manifestación

de los recursos y de las capacidades de la empresa referidos, en este caso,
al ámbito tecnológico.
También en este punto conviene comentar un concepto que ha aparecido re-

cientemente en la literatura sobre el tema y que explica comportamientos fre-
cuentes en la realidad: los llamados racimos tecnológicos.
Un racimo tecnológico designa una colección de actividades relacio-

nadas entre sí por una esencia tecnológica común. El racimo está for-
mado por un conjunto de ejes de explotación que parten de esta
tecnología y que desembocan en productos/mercados (G.E.S.T., 1986).
El concepto de racimo tecnológico supone, por tanto, que la empresa, con el

apoyo de un conjunto de tecnologías genéricas, es decir, tecnologías suscepti-
bles de diferentes aplicaciones en campos diversos de actividad, puede crear
un potencial tecnológico propio. Este potencial se puede explotar de varias
formas, tanto mediante líneas de producto como mediante mercados.
Esta relación se representa esquemáticamente en la figura siguiente:

La aplicación del racimo tecnológico exige, para su puesta en marcha, que

la empresa explote de forma eficaz y eficiente su potencial tecnológico, y que
amplíe lo máximo posible el abanico de combinaciones producto/mercado a
las cuales aplicar el potencial mencionado.
5.2. Estrategias a partir del potencial tecnológico
En este subapartado se estudian las alternativas estratégicas que se le presentan

a una empresa de acuerdo con su potencial tecnológico (Little, 1981). En este
potencial deben incluirse tanto los medios materiales e inmateriales internos
como aquellos a los que se puede acceder en el exterior, para concebir, fabricar
y comercializar sus productos.
En primer lugar, es conveniente establecer un inventario del patrimonio tec- La identificación del
nológico de la empresa, que incluye las diversas categorías de tecnologías patrimonio tecnológico…
emergentes, claves, básicas y auxiliares, como paso previo para la reflexión es- … de la empresa no es una
tarea trivial, que pueda hacerse
tratégica. descuidadamente, sino que
requiere una atención especial,
ya que servirá de base para
La lista de las tecnologías disponibles deberá ponerse en relación con los dife- diagnosticar la situación
y elaborar la estrategia.
rentes productos de la empresa para conocer las tecnologías que en ella inter-
vienen y los productos que las requieren. Esto se puede hacer mediante una
matriz de tecnologías-productos, en la cual cada casilla refleja la relación po-
sible entre un producto y una tecnología particulares.
Una vez establecida la clasificación de tecnologías, la empresa debe determi-

nar su posición tecnológica, que estará definida, principalmente, por el do-
minio que tenga de las tecnologías clave y emergentes. Según Escorsa (1990,
pág. 54), la posición tecnológica puede ser:
1) Fuerte: la empresa es el líder tecnológico; se consigue mediante la creativi-

dad y el potencial de su equipo humano. Acostumbra a ser la primera en in-
troducir innovaciones y los competidores la siguen con un cierto retraso.
2) Media: la empresa es capaz de mantener la competitividad tecnológica.

Tiene algún punto fuerte como, por ejemplo, ser líder tecnológico en algún ni-
cho específico del sector.
3) Débil: la empresa es incapaz de tener iniciativas tecnológicas propias, ac-

túa siempre detrás de los competidores e intenta atraparlos sin resultado.
Si se pone en relación la posición tecnológica de la empresa con su posición

competitiva, tal como se definió en las matrices de análisis estratégico, apare-
cen las distintas alternativas estratégicas, representadas en los esquemas que
vemos a continuación, las cuales pueden variar, a su vez, de acuerdo con el
grado de madurez del sector en el que se actúa.
Estrategias para empresas situadas en sectores emergentes

o que comienzan la etapa de crecimiento
Posición tecnológica
Fuerte Media Débil
Liderazgo Liderazgo Estrategia

Fuerte
tecnológico tecnológico de seguidor
competitiva
Posición
Liderazgo Seguidor Adquisición

Media
tecnológico Nicho de tecnología
Débil Nicho Alianza Reconversión
Fuente: Little (1981).
Estrategias para empresas situadas en sectores

en crecimiento o en la etapa de madurez
Posición tecnológica
Fuerte Media Débil
Liderazgo Estrategia Adquisición

Fuerte
competitiva
tecnológico de seguidor de tecnología

Posición
Media Nicho ? Reconversión
Débil Alianza Reconversión Retirada
Fuente: Little (1981).
De acuerdo con los planteamientos representados en los esquemas anteriores,

las alternativas tecnológicas que una empresa puede seguir son las siguientes
(Escorsa, 1990, pág. 54-55):
1) Liderazgo tecnológico: requiere mantenerse en la vanguardia, mediante

innovaciones sucesivas, con las tecnologías clave y emergentes del sector. El
liderazgo económico no implica necesariamente ser el primero en introducir
innovaciones, ya que, a veces, las empresas con estrategias de nicho tecnoló-
gico basan su ventaja, precisamente, en el hecho de ser las primeras en intro-
ducir tales innovaciones.
2) Seguidor: consiste en seguir de cerca al líder y evitar, así, los riesgos de ser
el primero y los costes de la investigación. Puede conseguir el liderazgo si la
empresa es capaz de asignar más recursos económicos y humanos a la innova-
ción o si el líder comete un error.
3) Adquisición de tecnología: adecuada para empresas con una posición

competitiva fuerte, pero con una base tecnológica débil. Consiste en adquirir
tecnología a terceros por medio de los procedimientos analizados anterior-
mente.
4) Nicho tecnológico: consiste en especializarse en un número limitado de

tecnologías clave y emergentes con las que pueda conseguir una superioridad
sobre los competidores. Si se amplía el nicho de forma gradual, se puede pasar
a una estrategia de seguidor o, en su caso, de líder.
5) Alianza: apropiada para empresas que han conseguido un invento impor-

tante –posición tecnológica fuerte–, pero que no tienen los recursos necesarios
para comercializarlo y convertirlo en una innovación de éxito.
6) Reconversión: necesaria para las empresas en posiciones débiles. Se reco-

mienda la especialización en un cierto número de tecnologías críticas y aban-
donar las restantes.
5.3. Formas de generación y de adquisición de tecnología
Existen dos formas fundamentales de conseguir la tecnología que la empresa

necesita:
1) Por generación interna en la misma empresa –normalmente mediante la La generación interna...

unidad de investigación y desarrollo (I+D).
... o la adquisición en el exte-
rior de la tecnología, aunque
parezcan planteamientos in-
2) Por adquisición en el exterior –por medio de procedimientos de negocia- compatibles, deben ser consi-
derados, en realidad,
ción. complementarios. Por un lado,
la complejidad y la rapidez del
cambio tecnológico es tan ele-
Como es normal, entre estas dos fórmulas extremas hay varias situaciones in- vada que hacen prácticamente
imposible que una empresa
termedias que combinan formas de actuación de un tipo y de otro (Fernández, pueda generar toda la tecnolo-
gía que necesita. Por otro lado,
1996, pág. 227). la combinación de ambos pro-
cedimientos puede crear unas
sinergias que repercuten en
Evidentemente, las ventajas que incorpora una de las fórmulas son los incon- una mejor utilización de cada
uno de ellos.
venientes que lleva consigo la otra (Navas, 1994, pág. 42-43):
1) Las ventajas principales del I+D son las siguientes:
a) Conocimiento exclusivo de la tecnología generada.
b) Independencia tecnológica respecto de proveedores y competidores.
c) Posibilidad de comercialización de la tecnología propia.
d) Adquisición de experiencia y de conocimientos, que potencia el desarrollo

tecnológico de la empresa y refuerza la posibilidad de éxito de proyectos futuros.
2) En cuanto a los inconvenientes más importantes, se pueden mencionar

los siguientes:
a) Nivel elevado de riesgo, tanto desde el punto de vista técnico como del eco-
nómico.
b) Término elevado de maduración de la inversión.
c) Necesidad más elevada de recursos para financiar la obtención de tecnología.

A continuación se exponen las características y las modalidades principales a

partir de las cuales se concreta el contenido específico de la investigación y el
desarrollo y de la compra de tecnología en el exterior.
5.3.1. La investigación y el desarrollo
Según la definición propuesta por la Organización para la Cooperación

y el Desarrollo Económico (OCDE, 1980, pág. 20), el I+D comprende los
trabajos creativos que se emprenden de manera sistemática con el fin
de aumentar el volumen de conocimientos, incluyendo el conocimien-
to del hombre, de la cultura y de la sociedad, así como la utilización de
este volumen de conocimientos para concebir nuevas aplicaciones.
El I+D es un término que engloba tres tipos de actividades:
La investigación básica…
1) La investigación básica o fundamental, que consiste en trabajos teóricos
o empíricos que se emprenden principalmente para obtener un grado más ele- … genera hipótesis, leyes, teo-
rías o interpretaciones, sin apli-
vado de conocimiento de los fundamentos de los fenómenos y de los hechos cación práctica inmediata.
Puede ser pura, cuando el in-
observables sin que se les piense dar ninguna aplicación o uso particular (OC- vestigador elige el tema, u
orientada, cuando el que con-
DE, 1980, pág. 20). trata al investigador elige el
campo de trabajo.
2) La investigación aplicada, que consiste también en trabajos originales

con la finalidad de adquirir un grado más alto de conocimiento. Sin embargo, La investigación
va dirigida fundamentalmente hacia un objetivo práctico específico (OCDE, aplicada…
1980, pág. 20). … deriva del desarrollo de los

usos de la investigación básica,
de la ampliación del conoci-
miento disponible o del hecho
La diferencia entre un tipo de investigación y otro no aparece siempre con ni- de convertir teorías o ideas en
formas operativas
tidez. No obstante, se pueden señalar algunos aspectos:
a) La investigación aplicada se fundamenta en la básica, en el sentido de que

utiliza conocimientos obtenidos en investigaciones básicas.
b) El objeto de la investigación aplicada es más restringido que el de la básica.
c) La investigación aplicada tiene siempre una misión práctica, aunque sea a

largo plazo.
3) El desarrollo experimental, que consiste en trabajos sistemáticos de pro- El desarrollo

experimental…
fundización en los conocimientos existentes derivados de la investigación y/
o de la experiencia práctica, dirigidos a la producción de materiales nuevos, de … aparece a partir del conoci-
miento obtenido por la investi-
productos o de dispositivos, al establecimiento de procesos nuevos, sistemas o gación o por la experiencia
empírica y hace referencia,
servicios, o a la mejora sustancial de los ya producidos o implantados (OCDE, principalmente, al acabado
técnico del producto.
1980, pág. 20).
5.3.2. La compra de tecnología
Existe una gama muy amplia de posibilidades para la adquisición de tecnolo- Compra de tecnología
gía en el exterior de la empresa. Citamos a continuación algunas de ellas (Na-
En este epígrafe se agrupan
vas, 1994, pág. 45-46): todos aquellos procedimientos
que permanecen fuera
del contenido de las activida-
des de I+D que la empresa
1 Incorporación de tecnología libre existente en el mercado y derivada, por
desarrolla.
ejemplo, de investigación institucional.
2) Compra directa de tecnología mediante la adquisición de una patente,

una marca, un diseño, unos conocimientos (know-how), información técnica,
etc.
3) Contratos de licencia; constituye la forma más representativa de adquirir

tecnología ajena.
4) Compra de maquinaria o de productos de alto contenido tecnológico.

Según el criterio de la OCDE, los productos se consideran:
a) Intensivos: en I+D, son aquellos a los cuales el sector dedica el 4% o más

de sus ventas en aquella actividad.
b) De intensidad media: son los que reciben entre el 1% y el 4%.
c) De intensidad baja o débil: son lo que reciben menos del 1%. Se trata de
una forma indirecta de adquisición de tecnología, ya que en este último caso
la tecnología está incorporada al producto o a la maquinaria.
5) Adquisición o fusión con una empresa de potencial económico elevado.
6) Contratos de cooperación con otras empresas para proyectos de gran en-

vergadura.
Una organización que no sea capaz de generar la tecnología que necesi-

ta, deberá ir al mercado de compraventa de tecnología para asegurarse
la supervivencia y el crecimiento a largo plazo; así, se aprovechará de
los esfuerzos en I+D que realicen otras empresas.
Se dice que hay dependencia tecnológica cuando la mayoría de la tec-

nología que una empresa utiliza procede del exterior.
Esta dependencia será mucho más acusada cuanto más elevado sea el
nivel de uso y más concentrada sea la fuente de aprovisionamiento.
Ahora bien, en la compra de tecnología en el exterior aparece un hecho de im-

portancia extraordinaria para su explotación eficiente: el proceso de asimila-
ción. Esto suele requerir una serie de condicionantes previos que van desde un
análisis adecuado de la evaluación y la selección de la tecnología, en el que se
observa su potencialidad real de uso interno, hasta la disponibilidad de unos
elementos materiales y humanos mínimos que sean capaces de desarrollarla y
de aplicarla.
6. El crecimiento y el desarrollo de la empresa
El concepto de crecimiento de la empresa hace referencia a modificaciones e

incrementos de las dimensiones de la empresa que provocan que ésta se en-
cuentre en un estado diferente del anterior.
Es decir, los términos desarrollo o crecimiento económico, cuando se

aplican a la empresa, significan que se han producido aumentos en can-
tidades y dimensión, y también cambios en sus características económi-
cas internas. Estos aumentos se pueden reflejar en todas o algunas de las
variables siguientes: activos, producción, ventas, beneficios, líneas de
producto, mercados, etc.
El crecimiento de la empresa ha sido desde siempre uno de los componentes

fundamentales a la hora de definir la estrategia de la empresa. Esto se debe a
varios motivos:
1) En primer lugar, como ocurre con las personas, el crecimiento se interpreta

como un signo de salud, vitalidad y fortaleza. Las organizaciones empresaria-
les, a medida que crecen, reflejan una progresión continua, una sensación de
no estar estancadas y de tener posibilidades de desarrollarse en el futuro.
2) Por otro lado, en las economías altamente dinámicas, como son las occiden-
tales, el crecimiento económico es uno de los puntos de referencia clave del sis-
tema. Por ello, puesto que el entorno es competitivo, las empresas deben crecer
y desarrollarse continuamente, aunque sólo sea por mantener su posición com-
petitiva relativa con respecto a las otras empresas que crecen. Si la empresa pre-
tende mejorar su posición relativa, deberá crecer a tasas superiores a las de sus
competidores más cercanos.
La reina Roja y la empresa
Para ilustrar la importancia del crecimiento de

las empresas en las economías modernas, Ansoff
utiliza la comparación siguiente, extraída de la
literatura:
“En el libro de Lewis J. Carroll A través del espejo,
la reina Roja dice: «Para quedarte donde estás
tienes que correr tan rápido como puedas. Y si
quieres ir a otro lugar deberás correr, por lo me-
nos, dos veces más rápido».
Esto ocurre en la economía norteamericana.
Las empresas deben intentar cambiar y desarro-
La ilustración es una reproducción del libro
llarse continuamente, simplemente para mante- de Lewis J.Carroll A través del espejo.
ner su posición relativa. Para mejorar su posición,
deben crecer y transformarse como mínimo
«dos veces más rápido».”
Ansoff (1978).
3) Finalmente, tal como se estudió en el subapartado de la discrecionalidad

Consultad el subapartado 4.2
de la dirección, el objetivo de crecimiento de la empresa está muy relacionado del módulo “La naturaleza de la
dirección estratégica”.
con la función de utilidad de los directivos de la empresa, por lo cual éstos, en

la medida en que las condiciones lo permitan, deben intentar potenciar esta
línea de actuación.
Los razonamientos anteriores subrayan la importancia del crecimiento para la

empresa y la necesidad de realizar su análisis, tanto porque es una condición
impuesta por el entorno como porque es uno de los principales objetivos em-
presariales. En todo caso, no se debe olvidar que cuando se habla de “estrate-
gias de crecimiento o de desarrollo” se está haciendo referencia a la estrategia
corporativa o global.
Es decir, las estrategias de crecimiento o desarrollo afectan a la empresa

en su conjunto por medio de la redefinición de su campo de actividad.
Efectivamente, más allá de los cambios cuantitativos de dimensiones
que se producen en una empresa en crecimiento, lo más importante es
considerar los aspectos cualitativos que inciden en la forma o modali-
dad concreta de crecer.
La empresa tiene, en general, varias opciones para conseguir sus objetivos de

crecimiento o desarrollo, según los factores estratégicos que persiga. Podemos
considerar que, en la formulación de una estrategia de desarrollo, la empre-
sa debe tener en cuenta los dos problemas básicos siguientes:
1) El primer problema se refiere a las direcciones del desarrollo estratégico

y plantea si la empresa:
a) Se debe centrar o especializar en las actividades que realiza.
b) Debe diversificar sus actividades hacia nuevos campos de actividad.
Al mismo tiempo, cada una de estas dos opciones básicas presenta alternativas
diferentes que se analizan más adelante y que definen el perfil del desarrollo
adoptado por la empresa. Estas opciones pueden verse como formas diferentes
de redefinir el campo de actividad de la empresa, es decir, de modificar el con-
junto de actividades o negocios en los cuales está involucrada la empresa, a
partir de la situación actual y con una perspectiva de futuro.
2) El segundo problema es la forma, el método o la vía de desarrollo para

conseguir los objetivos marcados en las direcciones de desarrollo elegidas. Las
opciones básicas son las siguientes:
a) El crecimiento interno –nuevas inversiones en el seno de la empresa.
b) El crecimiento externo –fusiones y adquisiciones.

c) Los acuerdos de cooperación como forma intermedia entre las dos ante-
riores –empresas conjuntas, licencias, franquicias, etc.
H.I. Ansoff
Para analizar las estrategias básicas de desarrollo se sigue una de las ti-
Ansoff es, desde los años sesen-
pologías más conocidas y extendidas y que se debe a Ansoff (1976). Este ta, una referencia fundamental
para el estudio de las estrate-
autor fundamenta su clasificación en la relación que existe entre la si- gias de desarrollo empresarial.
tuación actual o tradicional de la empresa y los nuevos desarrollos, tanto Los diferentes esquemas que
han aparecido se vinculan, de
en lo que se refiere a los productos como a los mercados. Así, se identifi- una manera u otra, con lo que
ha propuesto este autor.
can las dos estrategias básicas siguientes:
1) Expansión.
2) Diversificación.
Tal como se puede observar en la tabla siguiente, la estrategia de expansión im-

plica mantener una cierta relación con la situación actual de la empresa, ya sea a
través de los productos tradicionales, de los mercado tradicionales o de ambos a
la vez. La diversificación, por el contrario, supone una cierta ruptura con la situa-
ción actual, en la cual la empresa se desarrolla, a partir de mercados y productos
nuevos.
Tipos de crecimiento
Productos
Tradicionales Nuevos
Tradicionales Expansión
Mercados
Nuevos Diversificación
Fuente: Ansoff (1976, pág. 144).
Hay que destacar que las estrategias de desarrollo de Ansoff se identifican con
el crecimiento empresarial. No obstante, las empresas pueden plantearse tam-
bién, como una opción posible de desarrollo, la reducción de la dimensión de
la empresa o la reconsideración de su proceso de diversificación dando media
vuelta hacia atrás y buscando una mejor especialización de las actividades bá-
sicas de la empresa. Nos estamos refiriendo a estrategias de reestructuración
empresarial que plantean, básicamente, dos opciones:
1) El abandono de alguno de los negocios de la empresa.
2) La reestructuración completa de la cartera de negocios, que puede implicar

una combinación de abandono y/o entrada en otros nuevos.
En definitiva, las estrategias de reestructuración suponen también una

redefinición del campo de actividad de la empresa, por lo cual se deben
considerar parte importante de las estrategias de desarrollo empresarial.
7. Direcciones de desarrollo: la expansión

de actividades
Como se ha visto, las estrategias de expansión son las que se dirigen hacia el
desarrollo de los productos y mercados tradicionales de la empresa. Se basan
en el crecimiento en una misma línea, y mantienen una estrecha relación con
la situación actual de la empresa.
Por ello, las estrategias de expansión se desarrollan habitualmente usando los

mismos recursos técnicos, financieros y comerciales que se utilizan para la lí-
nea de productos inicial.
La estrategia de expansión presenta distintas variantes según cuál es la rela- Lecturas

ción de los productos y mercados que hay que desarrollar con los que ya exis- complementarias
ten. Así, las principales estrategias de expansión son las siguientes (Ansoff, Si deseáis profundizar
en el tema de las principales
1976; Aaker, 1987; Johnson y Scholes, 1993): estrategias de expansión,
podéis consultar las obras
siguientes:
1) Penetración en el mercado. H.I. Ansoff (1976). La
2) Desarrollo de productos. estrategia de la empresa.
Pamplona: Universidad
3) Desarrollo de mercados. de Navarra.
D.A. Aaker (1987).
Management estratégico
del mercado. Barcelona:
Hispano Europea.
7.1. Penetración en el mercado G. Johnson; K. Scholes
(1993). Exploring Corporate
Strategy. Text and cases
(3.ª ed.). Nueva York:
Penetrando en el mercado, la empresa trata de conseguir más ventas a base Prentice Hall.
de incrementar el volumen de las mismas dirigiéndose a sus clientes actua-
les o intentando encontrar nuevos clientes para sus productos actuales.
Es más fácil llevar a cabo esta estrategia cuando el mercado está en fase de cre-
cimiento, y presenta dificultades importantes en sectores maduros y a la baja.
En estos dos últimos casos, la empresa puede optar simplemente por la conso-
lidación o el mantenimiento de las ventas como opción más factible, lo cual
tampoco supone, en definitiva, modificar los productos y los mercados tradi-
cionales de la empresa.
Para obtener más participación en el mercado, existen las opciones siguientes:
1) Las variables comerciales (campañas publicitarias, promociones, reduc-

ciones en precio, etc.).
2) Obtener una ventaja competitiva sostenible (diferenciación de producto

o liderazgo en costes). Evidentemente, esta segunda alternativa es más consis-
tente y permite mayor crecimiento a largo plazo.
3) Alcanzar más ventas intentando fomentar el incremento en la cantidad

y la frecuencia de uso del producto o servicio. Estas acciones pueden resul-
tar interesantes sobre todo en mercados estables ya que, dado que amenazan
menos a la competencia, ésta puede reaccionar con menos hostilidad.
7.2. Desarrollo de productos
Con esta estrategia la empresa se mantiene en el mercado actual, pero

desarrolla productos que tienen características nuevas y diferentes que
permiten mejorar su función, mediante, por ejemplo, innovaciones tec-
nológicas.
Estas modificaciones en los productos pueden ser:
1) Accesorias –mejoran ligeramente los productos.
2) Sustanciales –suponen la sustitución de los productos tradicionales, ya

que éstos se quedan anticuados.
3) El desarrollo de productos también se puede conseguir atendiendo mejor

las diversas necesidades de los clientes mediante, por ejemplo, la ampliación
de la línea de productos de la empresa en su mercado actual.
Las variantes de un mismo producto cubren necesidades diferentes dentro del mismo mercado,
como es el caso de la leche en todas sus variantes: entera, descremada, vitaminada, etc.
La estrategia de desarrollo de productos permite a la empresa ofrecer

una imagen de innovación al mismo tiempo que posibilita generar si-
nergias al compartir los diferentes productos –o sus variantes–, las mis-
mas estructuras comerciales y de distribución y, al menos en parte, las
de producción.
Cuando los ciclos de vida de los productos son muy cortos, el desarrollo
de productos se convierte en una cuestión esencial para la estrategia de
la empresa.
No obstante, el proceso de crear una amplia gama de productos puede ser cos-
toso y no necesariamente conducir al éxito inmediato.
Por ello, es aconsejable relacionar las posibilidades de desarrollo de productos

con la idea de competencias esenciales de la empresa, como núcleo a cuyo al-
rededor surgen los nuevos productos.
7.3. Desarrollo de mercados
Con la estrategia de desarrollo de mercados, la empresa trata de introdu-

cir sus productos tradicionales en nuevos mercados. De este modo, se in-
tenta aprovechar la tecnología y las capacidades de producción existentes
o nuevas para vender sus productos en ámbitos diferentes a los actuales.
Los nuevos mercados a los que la empresa se dirige pueden entenderse, según
la opinión de Johnson y Scholes (1993), de las tres maneras siguientes:
1) Como nuevas áreas geográficas en las cuales la empresa puede vender sus
productos.
2) Como nuevos mercados funcionales –se trata de adaptar los productos

actuales para nuevas funciones.
3) Como segmentos o grupos de clientes –por razón de renta, canal de dis-

tribución, etc.– de un mismo mercado en un sentido amplio.
Nueva función
para un producto
La empresa de cervezas Damm desarrolló

hace tiempo una campaña publicitaria
para vender la cerveza de su conocida marca
Voll-Damm con el lema “cerveza de día
y copa de noche”.
Este lema introduce una función nueva
para el mismo producto, distinta de la de aperitivo
o bebida para acompañar comidas. Como
“copa de noche” compite, en lugar
de con el vino, con los cubatas o cualquier
otro tipo de bebida alcohólica.
Ejemplo de adaptación de un producto

a un nuevo mercado funcional
A medida que el desarrollo de mercados comporte un desarrollo de productos,

es decir, que la entrada en nuevos mercados requiera nuevos productos o va-
riantes de los anteriores, nos acercamos al concepto de la diversificación.
8. Direcciones de desarrollo: la diversificación

de actividades
La estrategia de diversificación consiste en añadir simultáneamente

nuevos productos o nuevos mercados a los ya existentes. Este acceso a
nuevas actividades, ya sea por crecimiento interno o externo, hace que
la empresa opere en entornos competitivos nuevos, con factores de éxi-
to probablemente diferentes de los habituales.
Por lo tanto, la diversificación implica, generalmente:
1) Nuevos conocimientos, nuevas técnicas y nuevas instalaciones.
2) Cambios en la estructura organizativa:
a) En los procesos de dirección.
b) En los sistemas de gestión.
Como consecuencia, supone casi invariablemente un conjunto de cambios fí-

sicos y organizativos que afectan a la estructura de la empresa y que represen-
tan una clara ruptura con su trayectoria pasada.
8.1. Factores y tipos de diversificación
Como se ha visto, la diversificación puede considerarse la estrategia más drás- Lectura complementaria
tica y arriesgada de las dos (expansión y diversificación), ya que incluye una Para ampliar el conocimiento
salida simultánea de productos y mercados actuales. de las razones de
diversificación, podéis
consultar:
Si esto es así, la pregunta que hay que hacerse es la siguiente: ¿por qué diver- E. Bueno Campos (1996).
Dirección estratégica de la
sifican las empresas? Algunas de las razones principales que propone Bueno empresa. Metodología, técnicas
y casos (5.ª ed.). Madrid:
son las siguientes: Pirámide.
1) Reducción del riesgo global: la razón más poderosa suele ser la disminu-
ción del riesgo a largo plazo de la empresa en su conjunto, ya que, aunque
alguna de las actividades fracase, es difícil pensar que todas funcionarán
mal.
2) Saturación del mercado tradicional: a causa del estancamiento, de la re-

ducción de la demanda, de la obsolescencia de la línea de productos, de un
mercado generalmente reducido o de la influencia de nuevas tecnologías, las
empresas no pueden conseguir los objetivos de crecimiento por la vía de la ex-

pansión.
3) Oportunidades de inversión de excedentes financieros: una empresa se

puede diversificar porque los excedentes financieros acumulados superan las
necesidades totales de recursos necesarios para la expansión, o si las oportuni-
dades de diversificación prometen más rentabilidad que las oportunidades de
expansión.
4) Refuerzo de la posición competitiva mediante la búsqueda de sinergias:

de esta forma, se pueden aprovechar mejor habilidades o recursos infrautiliza-
dos, generar ventajas competitivas derivadas de actividades relacionadas o re-
forzar la posición competitiva en un mercado por medio de interrelaciones
estratégicas entre actividades.
5) Otros motivos: además, las empresas pueden entrar en nuevos negocios

como una forma de estar presentes en actividades en las cuales se hacen cam-
bios tecnológicos importantes y que pueden influir en la tecnología utilizada
en la actividad principal (diversificación ventana), o por el deseo de mantener
o mejorar su imagen ante la sociedad (diversificación imagen).
Aunque la estrategia de diversificación suponga la entrada en nuevos merca-

dos con nuevos productos, tanto unos como otros pueden o no estar relacio-
nados de alguna manera con los actuales. A partir de esta consideración, Ansoff
(1976) ha hecho ya clásica la tipología de la diversificación en función de la
relación tecnológica de los productos nuevos con los tradicionales y la rela-
ción de los mercados según los tipos de clientes (tenéis esta clasificación en la
tabla de la página siguiente):
1) La diversificación horizontal consiste en la venta de nuevos productos en

mercados similares a los tradicionales de la empresa. Al encontrarse en el mis-
mo entorno económico desde el punto de vista comercial, la empresa usa ge-
neralmente los mismos sistemas de distribución, aunque puede ser necesario
introducir algunos cambios.
2) La diversificación o integración vertical pretende asegurar la colocación

de los productos, relacionados con el ciclo completo de explotación del sector
base de la empresa matriz, dentro de la propia unidad económica. Es decir, la
empresa se convierte en su propio proveedor o cliente iniciando actividades
que antes cubrían operaciones de mercado.
3) La diversificación de tipo concéntrico consiste en la producción de

nuevos productos, relacionados o no tecnológicamente con los anteriores,
y en su venta en nuevos mercados similares o diferentes a los tradicionales.
Las empresas que adoptan esta vía de crecimiento y diversificación suelen es-
tablecer un núcleo central, el cual es en definitiva el punto fuerte de la empre-
sa, y a su alrededor, y en orden decreciente, según las ventajas competitivas,
colocan el resto de las áreas de actuación.
4) La diversificación conglomerada supone que los productos y mercados

nuevos no tienen ninguna relación con los tradicionales. Representa, por lo
tanto, la estrategia más ambiciosa y con más riesgo. La actividad principal de
la empresa se diluye en el conglomerado y se suele llevar a cabo más por medio
del crecimiento externo que del interno.
Tipos de diversificación
Nuevos productos
Productos/ Relacionados No relacionados

Clientes tecnológicamente tecnológicamente
Mismo tipo Diversificación horizontal

mercados
Nuevos
Empresa cliente Diversificación vertical
Diversificación concéntrica
Tipo similar
Diversificación
Diferente tipo
conglomerada
Fuente: Ansoff (1976, pág. 148).
A pesar de que la anterior clasificación de la diversificación está ampliamente

extendida, plantea algunos problemas de delimitación. Efectivamente, mu-
chas veces resulta difícil distinguir entre “clientes del mismo tipo” y “clientes
similares”. Por este motivo, se puede hablar también de los dos tipos de diver-
sificación básicos siguientes (Rumelt, 1974):
1) La diversificación es relacionada cuando hay recursos compartidos entre

los negocios, canales de distribución similares, mercados comunes, tecnolo-
gías compartidas o, en definitiva, cualquier intento tangible de explotar de
forma conjunta factores de producción.
2) Si tales relaciones no se producen o son insignificantes, la estrategia de di-

versificación es no relacionada o conglomerada.
La diversificación relacionada incluye, por lo tanto, la diversificación

horizontal, la vertical y la concéntrica. Mientras que la primera y la ter-
cera son, ciertamente, muy similares, la integración vertical tiene aspec-
tos claramente diferenciadores que hacen que requiera normalmente
un análisis propio.
El gráfico siguiente refleja de manera esquemática las diferentes direcciones

del desarrollo que están disponibles para la empresa:
Fuente: Navas y Guerras (1996, pág. 297).
8.2. La estrategia de integración vertical
Como hemos visto, la integración vertical supone la entrada de una empresa

en actividades relacionadas con el ciclo de producción completo de un pro-
ducto o servicio, lo cual hace que la empresa se convierta en su propio provee-
dor o cliente:
Si la empresa se convierte en su propio proveedor, se dice que la integración

es “hacia atrás” o “aguas arriba” –según la imagen del flujo del producto desde
las materias primas hasta el consumidor final.
Si la empresa se convierte en su propio cliente, se dice que la integración es

“hacia delante” o “aguas abajo”.
Aunque la estrategia de integración vertical tiene connotaciones muy

particulares y específicas, se puede considerar como un caso particular de
diversificación relacionada, ya que la empresa entra en negocios distintos
de los habituales, pero relacionados con ellos por el proceso completo de
producción. Esto requiere, por lo tanto, el desarrollo de competencias,
habilidades o conocimientos nuevos por parte de la empresa.
Además, se debe señalar que en cualquier empresa siempre

hay integración vertical. Es difícil encontrar empresas sin
ningún grado de integración vertical, del mismo modo que
no suele haber empresas totalmente integradas que alcancen
todas y cada una de las fases del ciclo completo de produc-
ción. Por ello, se plantea desde el punto de vista estratégico
cuál es el nivel adecuado de integración que una empresa re-
quiere o le puede ser apropiado.
Las ventajas principales de esta estrategia son las siguientes:

Un caso de integración
vertical intensa
1) Se obtiene más rentabilidad mediante la reducción de costes, por los prin-
Una de las industrias en las
cipales mecanismos siguientes (Menguzzato y Renau, 1991): cuales la integración vertical es
muy intensa es la petroquími-
ca, en la cual se pueden encon-
a) La aparición de economías de alcance derivadas de un mejor aprovecha- trar empresas que disponen de
pozos petrolíferos, sistemas de
miento de recursos que pueden ser compartidos, como instalaciones produc- transporte, plantas de refine-
ría, distribución mayorista y
tivas, almacenes, etc. gasolineras propias.
En la imagen, vista general de
las instalaciones de una refine-
b) La coordinación de las actividades integradas puede permitir la reduc- ría en Tarragona.
ción de los niveles de existencias intermedios o los trabajos de manipulación
y transporte, con la consecuente reducción de costes.
c) A veces, la integración permite simplificar el proceso productivo, me-

diante su automatización o la eliminación de procesos intermedios que, de
otro modo, serían necesarios.
d) La integración vertical permite eliminar costes de transacción, que son

los que surgen de contratar con proveedores o clientes externos. Estos costes
pueden ser de obtención de información, de negociación o simplemente de re-
ducción de los procesos administrativos.
e) La integración vertical permite a la empresa asumir el margen que compor-

ta la actividad de los proveedores o clientes. Esto representa una ventaja para la
empresa sólo en la medida en que este margen sea relativamente elevado por las
condiciones de mercado en las cuales operan proveedores y clientes.
2) Además de las anteriores ventajas en costes, la empresa puede conseguir

mejoras en cuanto a su posición competitiva en el sector en el que opera me-
diante la integración vertical. Las principales ventajas de este tipo –que po-
dríamos llamar ventajas estratégicas– se pueden derivar de los factores
siguientes:
a) La empresa puede adoptar la integración vertical con el propósito de faci-

litar su acceso al suministro de factores o garantizar una salida para sus pro-
ductos. Este aspecto puede ser importante cuando el poder de negociación de
clientes o proveedores imponga condiciones duras para la empresa o genere
incertidumbre en el aprovisionamiento o la comercialización.
b) La integración vertical puede permitir a la empresa reforzar una estrategia

La estrategia
de diferenciación de producto basada, por ejemplo, en su calidad. de diferenciación…
… de producto permite con-

c) Otra razón se puede basar en la protección de una tecnología avanzada. De trolar mejor la calidad de los
factores que necesita para sus
este modo, la empresa fabrica sus propios componentes sin tener que ceder la productos y cuidar más la ima-
gen de marca ante los consu-
tecnología necesaria a los proveedores. midores finales.
d) Finalmente, en determinados sectores, la integración vertical puede supo-

ner un incremento del poder de la empresa en el mercado en la medida en que
ello suponga un cierto poder de control sobre los mercados de factores o de
productos finales. De este modo se pueden crear barreras de entrada al sector
difíciles de superar para empresas no integradas.
La integración vertical presenta, no obstante, algunos inconvenientes o ries-

gos que hay que analizar, ya que han llevado a muchas empresas integradas
al fracaso o a procesos de desintegración vertical. Los riesgos más evidentes
son los siguientes (Menguzzato y Renau, 1991):
1) En la integración vertical el riesgo global de la empresa aumenta al com-

prometer un mayor volumen de recursos con un determinado producto. Si el
mercado final de este producto va a la baja, toda la empresa se ve afectada. La
situación se agrava porque esto supone más dificultades para abandonar el sec-
tor (barreras de salida).
2) Otro inconveniente grave es la falta de flexibilidad, ya que, al reconver-

tirse la empresa en su propio proveedor o cliente, los cambios –tecnológicos o
de otro tipo– que se producen, tanto en el mercado de factores como en el de
productos, repercuten en el funcionamiento interno de la empresa. En estos
casos, adaptarse a los cambios es más fácil con la sustitución de proveedores o
clientes que con modificaciones internas que pueden exigir grandes inversio-
nes.
3) La integración vertical puede disminuir la rentabilidad global de la em-

presa, ya que ésta no debe adoptar automáticamente el margen de los clientes
o proveedores sustituidos, los cuales pueden beneficiarse de ventajas compe-
titivas –efecto experiencia, economías de escala, etc.– que la empresa no puede
aprovechar. Incluso aunque se integren por medio de la adquisición externa,
se pueden perder antiguos clientes, ya que los competidores directos difícil-
mente aceptan que la empresa los aprovisione de factores importantes.
4) Para acabar, hay que subrayar el incremento considerable de la comple-

jidad organizativa de la empresa integrada, que requerirá sofisticados siste-
mas de planificación, coordinación y control, lo cual supone un aumento de
costes. Por otro lado, las diversas actividades integradas pueden requerir com-
petencias y conocimientos muy diferentes de los del negocio originario de la
empresa.
Este aspecto se analiza más

En definitiva, la integración vertical plantea aspectos contradictorios en adelante en el apartado 10.
su valoración. Por ello, a veces la empresa debe considerar la posibilidad

de un proceso de desintegración vertical mediante, por ejemplo, la co-
operación con clientes y proveedores.
8.3. Las estrategias de diversificación relacionada
Tal como se ha señalado con anterioridad, la diversificación se considera rela-

cionada cuando hay similitudes entre los recursos utilizados por los negocios,
los canales de distribución, los mercados, las tecnologías, etc. o cualquier otro
elemento que permita complementar los negocios entre ellos.
La explotación de sinergias es la base lógica de la estrategia de diversi-

ficación relacionada y el punto de partida en la selección de los nuevos
negocios en los que la empresa quiere operar (Aaker, 1987).
Así pues, la diversificación relacionada tiene sentido para la empresa

cuando, para las nuevas actividades, se pueden aprovechar recursos, ha-
bilidades o potencial desarrollado con éxito en la actividad tradicional
de la empresa, y así se consigue una rentabilidad adicional en sus inver-
siones. Por lo tanto, la búsqueda de los puntos comunes entre las anti-
guas y las nuevas actividades y la explotación de estos puntos es un
elemento clave para el éxito de la diversificación relacionada.
Estas sinergias se pueden generar de dos maneras:
1) Compartiendo recursos, lo cual consiste en compartir con las nuevas ac-

tividades recursos tangibles –activos físicos– o intangibles –habilidades– que
hay en la empresa, circunstancia que genera economías de alcance. Esto se
puede hacer porque los recursos o las habilidades está infrautilizados –instala-
ciones, almacenes, recursos humanos, red de distribución, etc.– o bien porque
algunos recursos o habilidades no tienen límite en cuanto a su capacidad de
uso, a causa, casi siempre, de su carácter intangible –marca, tecnología, etc.
2) La segunda vía para generar sinergias consiste en transferir conocimien-

tos y/o habilidades de unos negocios a otros. De esta manera, se pueden apro-
vechar las interrelaciones entre las antiguas actividades y las nuevas para
conseguir ventajas competitivas sostenibles que antes no existían o transferir
las ventajas competitivas a las nuevas actividades con un coste inferior al que
tendría que soportar si se tuviesen que crear directamente.
Estos conocimientos y habilidades que se pueden trasladar a otros negocios y

dotarlos más rápidamente de una ventaja competitiva constituyen lo que Pra-
halad y Hamel (1990) llaman competencias esenciales de la empresa y que

pueden ser la base lógica de una estrategia de diversificación relacionada.
También es posible generar sinergias a partir de las habilidades directivas, lo
cual implica una capacidad para dirigir negocios y una forma determinada de
entender la dirección.
Desde un punto de vista más concreto, algunos de los aspectos más habituales
sobre los cuales se basa una estrategia de diversificación relacionada son los si-
guientes (Aaker, 1987):
El sistema de
aprovisionamiento,…
1) Reducción de costes: por generación de economías de alcance y/o de es-
… por ejemplo, puede adquirir
cala mediante un mejor aprovechamiento del exceso de capacidad instalada factores que después se usarán
en diferentes producciones.
en la empresa. Con ello tendrá capacidad
para negociar mejores condi-
ciones de compra.
2) Habilidades de comercialización: es posible utilizar de for-
ma conjunta los canales de distribución, la fuerza de ventas o las
actividades de promoción y publicidad.
3) Marca comercial: se puede usar en productos diferentes, lo cual

refuerza la imagen de marca en todos los productos.
4) Investigación y desarrollo: las actividades, los conocimien-

tos y las habilidades de diseño e investigación y desarrollo tam-
bién se pueden aplicar en el ámbito de productos o procesos
radicalmente diferente entre ellos. Algunas marcas comerciales transmiten su prestigio a varias empresas.
El fomento
En definitiva, utilizar sinergias que se han originado por compartir ac- de las sinergias…
tividades o conocimientos puede reforzar la posición competitiva de la … puede convertir a una em-
presa en líder en varios nego-
empresa, ya que facilita estrategias tanto de liderazgo en costes como de cios, cuando no podría serlo en
diferenciación de productos. Es decir, el fomento de las sinergias pue- ninguno de ellos por separado.
de contribuir al liderazgo en costes y permitir la realización de activida-

des a pleno rendimiento, lo cual favorece que se obtengan economías
La diferenciación
de escala o potencia el efecto experiencia. de la empresa…
… se puede conseguir usando,

Del mismo modo, la diversificación relacionada puede promover la di- por ejemplo, una marca o una
tecnología de bases comunes.
ferenciación de la empresa, lo cual permite eludir las barreras que pro-
tegen muchos mercados y competir con empresas que mantienen una
estrategia conjunta en muchos negocios
Gracias a las nuevas

tecnologías,…
Hay, pues, una serie de razones que avalan la utilidad de desarrollar los nego-
cios de la empresa a partir de un núcleo formado por una base tecnológica o … por ejemplo, es posible
construir sistemas flexibles y
comercial común. La posibilidad de explotar sinergias, además, ha aumenta- eficientes de producción, sus-
ceptibles de dedicarse a la ela-
do de manera exponencial, a causa de los avances tecnológicos y, sobre todo, boración de productos muy
de las aportaciones de las nuevas tecnologías de la información. heterogéneos.
Por otro lado, los avances en el campo de las comunicaciones y el procesa-

miento de datos facilitan la coordinación de las actividades y negocios que
comparten una base común. Mejoras en la programación de la producción, en
la gestión de compras e inventarios o sistemas lógicos integrados, permiten
aprovechar sinergias que en el pasado podían verse amenazadas por los costes
y las dificultades de coordinación.
A pesar de que la diversificación relacionada es la forma más conservadora y

lógica que una empresa tiene para diversificar, debido a la estrecha relación
que se mantiene con la situación anterior, hay frecuentes experiencias de fra-
caso que obligan a pensar en los riesgos que implica.
En general, puede afirmarse que los mayores problemas que plantea la

diversidad relacionada provienen de dos fuentes:
a) Las dificultades para generar sinergias –cuando se comparten re-

cursos o se transfieren conocimientos o habilidades.
b) El coste que supone generar estas sinergias.
Porter (1987) identifica tres tipos de costes asociados con la generación de si-
nergias, que son los siguientes:
1) Costes de coordinación: se derivan del gran esfuerzo que debe realizar la

empresa para compartir recursos o transferir conocimientos por medio de las
instauración de mecanismos organizativos formales o informales adecuados.
Es decir, las sinergias no se generan de manera automática para invertir en ne-
gocios relacionados, sino que las debe crear la dirección empresarial mediante
un esfuerzo continuado. Puede decirse que los costes de coordinación crecen
con el número de negocios que componen la cartera y con la variedad existen-
te entre unos negocios y otros.
2) Costes de compromiso: generar sinergias obliga a conseguir compromisos

entre las diferentes unidades de negocio para gestionarlas. Estos compromisos
pueden ser necesarios para la generación de sinergias, pero pueden perjudicar
la gestión de cada unidad de negocio por separado, por lo cual los beneficios
de las sinergias pueden ser compensados total o parcialmente por la peor ges-
tión que conlleva atender los compromisos de cooperación.
3) Costes de inflexibilidad: generar sinergias puede provocar que, mediante

la coordinación necesaria y la aceptación de compromisos, se creen interrela-
ciones o dependencias entre las unidades de negocio que disminuyan su capa-
cidad competitiva. Ciertamente, una unidad de negocio no puede responder
a los movimientos de los competidores sin tener en cuenta la repercusión que
tienen sus decisiones en el resto de los negocios, lo cual limita su capacidad de
actuación. Además, las interrelaciones entre negocios pueden crear barreras de

salida de éstos, ya que abandonar un negocio puede afectar de manera impor-
tante a los otros negocios.
En definitiva, la diversificación relacionada sólo puede tener éxito

cuando se aprovechan adecuadamente las habilidades y los recursos de
la empresa para generar sinergias sin que los costes asociados destruyan
totalmente los beneficios generados. Sin embargo, esto no siempre es
posible ni fácil, ya que los negocios requieren, en todo caso, desarrollar
competencias nuevas y esto supone un reto para la empresa que no
siempre se logra superar.
No debe olvidarse, finalmente, que se llega a tener una rentabilidad superior

cuando se consigue una ventaja competitiva sostenible que se obtiene, por
lo menos al principio, en el ámbito de negocio y no en el de la empresa global.
Es decir, la diversificación no garantiza por sí misma la obtención de ventajas
competitivas que hagan la inversión empresarial más rentable.
Todas estas reflexiones hacen evidente la importancia capital que tiene para el
éxito de la estrategia de diversificación una dirección adecuada y adoptar los
mecanismos organizativos que faciliten su implantación.
8.4. La estrategia de diversificación no relacionada
La diversificación no relacionada o por conglomerados supone la forma más

drástica de crecimiento para la empresa por el hecho de que no existe nin-
guna relación entre la actividad tradicional de la empresa y los nuevos nego-
cios en los que invierte. De este modo, no se pretende aprovechar las
habilidades o los recursos sobrantes ni se trata de generar sinergias con las
nuevas actividades.
El objetivo de la diversificación conglomerada es, por lo tanto, de

tipo financiero y pretende reducir el riesgo empresarial global por me-
dio de la inversión en industrias muy distintas. Los diferentes negocios
de la empresa se observan en el contexto de una cartera de negocios.
Los únicos tipos de sinergia que pueden generarse son los siguientes:
a) La sinergia financiera.
b) La sinergia del sistema de dirección, mediante el aprovechamiento de la

capacidad genérica de la dirección para afrontar y resolver problemas.
Algunos de los motivos que pueden hacer que una empresa opte por el segui-
La estrategia
miento de una estrategia de diversificación conglomerada son los siguientes: de diversificación…
… conglomerada estuvo muy

1) Mejor asignación de recursos: considerar la empresa como una cartera de de moda en los años sesenta y
setenta, tal vez como conse-
inversiones permite mejorar la gestión de sus recursos financieros y canalizar cuencia no deseada del éxito
que tuvieron los análisis basados
los excedentes que puedan producirse en algunas actividades hacia otras en las en la lógica de las matrices de
cartera. Al cabo de poco tiem-
cuales haya una demanda neta de recursos. Por lo tanto, se trata de obtener po, sin embargo, muchas em-
sinergias financieras en la gestión de la cartera de negocios. Es, en definitiva, presas comenzaron a dar
marcha atrás y se deshicieron de
la base del razonamiento de la matriz BCG*, en la cual los negocios generado- algunos de los negocios que ha-
bían adquirido anteriormente.
res de recursos financian a los absorbedores netos de recursos.
* El significado de las siglas

2) Búsqueda de alta rentabilidad: una empresa con excedentes financieros y las abreviaciones lo encontraréis
en el glosario.
importantes o instalada en un sector maduro con escasas perspectivas de cre-
cimiento puede buscar, mediante la diversificación no relacionada, oportuni-
dades de inversión que incrementen la rentabilidad global de la empresa. Esto
se puede conseguir invirtiendo en sectores de futuro –emergentes o en creci-
miento– o localizando empresas infravaloradas en el mercado, de modo que
con una inversión relativamente baja se pueda lograr una adecuada rentabili-
dad económica.
3) Reducción del riesgo: como ya se ha dicho, éste es uno de los motivos

principales para la diversificación conglomerada. Esta motivación es mayor
cuando la actividad tradicional de la empresa está muy concentrada en una
industria que puede ser vulnerable a medio plazo. Aunque entrar en un nego-
cio no relacionado supone asumir un riesgo mayor con esta inversión, el re-
sultado para la empresa en su conjunto es una reducción de la variabilidad de
los beneficios y, por lo tanto, una reducción del riesgo global.
4) Objetivos de la dirección: conseguir otros objetivos de la clase profesional

directiva, como poder, estatus, posibilidades de promoción, aumento de re-
muneraciones, etc., pueden justificar una estrategia de diversificación no rela-
cionada. Aunque este razonamiento se puede aplicar a cualquier estrategia de
crecimiento, la diversificación no relacionada tiene en cuenta la consecución
de estos objetivos y al mismo tiempo la reducción del riesgo.
Este proceso de “ida y vuelta” se explica por los riesgos y las dificultades que
comporta un proceso de diversificación no relacionada:
1) En primer lugar, la no existencia de sinergias que puedan ser debidamente

explotadas hace que la adquisición de un nuevo negocio no aporte nada al
mejor funcionamiento de la empresa en su conjunto. Incluso el negocio tra-
dicional de la empresa puede verse perjudicado como consecuencia de la dis-
persión de intereses que se produce.
2) Por otro lado, la diversificación no relacionada, como una forma de apro-

vechar oportunidades de inversión rentables, exige tener en cuenta que entrar
en un nuevo negocio implica superar las barreras de entrada que hay en la

nueva industria. Estas barreras pueden hacer que pierda su atractivo la inver-
sión en diversificación, a excepción del caso en que la empresa pueda evitarlas
mediante la explotación de sinergias, lo cual no es fácil en la diversificación
no relacionada.
3) Y además, aunque las competencias y las habilidades genéricas de la direc-

ción se puedan traspasar a otro negocio, las específicas sólo se obtienen con el
tiempo y la experiencia, y son normalmente las que pueden generar ventajas
competitivas. Si a esto se añaden las dificultades adicionales de gestión y coor-
dinación de un conjunto de actividades poco relacionadas entre ellas, se com-
prende por qué a veces una empresa conglomerada puede hacer que su gestión
sea casi impracticable.
8.5. Las estrategias de reestructuración de la cartera de negocios
Las estrategias de expansión y diversificación de actividades asumen implíci-

tamente la vinculación que existe entre el desarrollo de la empresa y su creci-
miento. Así pues, se trata de buscar la dirección hacia la cual se crece mediante
la entrada en nuevos negocios –diversificación– o la consolidación y el desa-
rrollo de los negocios existentes –expansión.
Algunas empresas, no obstante, pueden plantearse la opción de reducir-

se y tratar de centrar más sus actividades en los negocios básicos –espe-
cialización–, o la opción de reestructurar la composición de su cartera
de negocios aunque no evolucionen necesariamente hacia una mayor
o menor diversificación empresarial. Este tipo de estrategia de desarro-
llo se denomina estrategia de reestructuración.
Aunque de entrada pueda parecer negativo reducir la empresa o rees-

tructurar su cartera, se trata de un hecho cada vez más frecuente, por lo
cual es necesario analizarlo como una parte importante del desarrollo
empresarial. En todo caso, las estrategias de reestructuración pretenden
mejorar la rentabilidad de la empresa por medio de la creación de valor,
lo cual no siempre está vinculado con el crecimiento en sí mismo o la
propia diversificación.
La reestructuración, por lo tanto, hace referencia a la modificación o redefini-

ción del campo de actividad de la empresa de manera que se abandone al
menos uno de los negocios. Se pueden distinguir en este punto las dos situa-
ciones siguientes:
• El bajo rendimiento de un negocio por causas vinculadas al propio nego-

cio.
• El abandono de uno o varios negocios como parte de una reestructura-

ción más amplia de la cartera de negocios de la empresa.
1) Bajo rendimiento de un negocio
En este caso, una empresa se enfrenta a la mala situación de uno de sus nego- Lectura complementaria
cios, que no responde a las expectativas que se habían creado en cuanto a su
Si queréis profundizar en
rentabilidad. En primer lugar, hay que analizar las causas que provocan esta el tema de las causas
genéricas de los malos
situación para poder decidir la actuación más conveniente. De acuerdo con resultados de un negocio,
podéis consultar el libro
Hill y Jones (1996), las causas genéricas más frecuentes de los malos resulta-
siguiente:
dos de un negocio suelen estar relacionadas con los siguientes factores: C.W.L. Hill; G.R. Jones
(1996). Administración
Estratégica. Un enfoque
a) Una dirección poco eficiente. integrado (3.ª ed.). Santa Fe
de Bogotá: McGraw-Hill.
b) Un exceso de crecimiento.
c) Unos controles directivos inadecuados.
d) La presencia de costes altos.
e) La aparición de nuevos competidores.
f) Los cambios no previstos en la demanda.
g) La propia inercia organizativa.
En estos casos, la empresa debe plantearse qué hacer con el negocio que, por
unos u otros motivos, obtiene unos malos resultados. Generalmente, tiene las
dos opciones básicas siguientes:
a) Sanear el negocio, lo cual implica aceptar que el negocio tiene posibilida-

des reales de recuperar su rentabilidad anterior –las causas de los malos resul-
tados son coyunturales o el negocio pertenece a una industria atractiva–, que
el negocio constituye una parte importante de la cartera de la empresa y que
ésta se encuentra en condiciones de corregir las causas que provocaron los ma-
los rendimientos.
En estas circunstancias, la empresa opta por el saneamiento y adopta medidas

como las siguientes:
• Cambiar el equipo directivo responsable del negocio.
• Redefinir la estrategia competitiva.

Por ejemplo,…
• Vender algunos activos. … despedir a trabajadores, re-

novar la maquinaria, implantar
controles de costes estrictos,
• Implantar medidas concretas de recortes con el fin de recuperar la rentabi- etc. son medidas de recortes
para recuperar la rentabilidad.
lidad.
El objetivo inicial es detener la caída de los resultados para, más adelante, co-
menzar el proceso de recuperación. La moderna ingeniería de la empresa pue-
de ayudar a redefinir muchos de estos mecanismos e instrumentos de gestión
para la mejora de la rentabilidad global.
Hay que destacar, sin embargo, que si las empresas no analizan las causas reales Éste es el caso…
de los malos resultados, podrán adoptar decisiones que resuelvan los problemas
… del recurso al despido masi-
de desequilibrio a corto plazo, pero no generarán una ventaja competitiva a me- vo de trabajadores o al recorte
de inversiones en I+D, dos de-
dio y largo plazo, por lo cual con toda probabilidad reaparecerán los proble- cisiones que ajustan a corto
plazo la cuenta de resultados,
mas. pero que no tienen en cuenta
que la empresa se puede estar
desprendiendo de recursos in-
b) Si la empresa considera que el negocio no tiene posibilidad de ser saneado, tangibles valiosos, con lo cual
puede estar hipotecando su
o aun siendo posible ya no tiene interés en él, opta por una estrategia de capacidad para competir en el
futuro.
abandono o salida.
2) Reestructuración amplia de la cartera de negocios
En otras ocasiones, no es un negocio aislado el que plantea malos resultados,

sino que es la empresa en su conjunto como consecuencia de la composición
de su cartera de negocios, lo cual obliga a redefinirla. Los motivos que pueden
conducir a esta decisión pueden sintetizarse en los siguientes (Hill y Jones,
1996; Pearce y Robinson, 1994):
a) Un exceso de diversificación en el pasado que ha hecho que la cartera sea

poco coherente o poco equilibrada.
b) Una dispersión de la atención de la dirección provocada por negocios

poco relacionados con el núcleo de actividades de la empresa.
c) La aparición de fórmulas nuevas de cooperación empresarial que faci-

litan procesos de desintegración vertical o de reducción de la diversificación.
d) La necesidad de vender negocios para generar recursos financieros que

permitan apoyar a otros negocios considerados importantes.
En estos casos, la empresa se plantea la cuestión de cómo deshacerse de deter-

minados negocios para reestructurar su cartera.
La reestructuración de una cartera, por lo tanto, puede afectar a un

negocio puntual o a un conjunto importante de negocios y puede in-
cluir, en una reorientación amplia, el abandono de unos negocios y la
entrada en otros nuevos.
De acuerdo con Hill y Jones (1996), para abandonar los negocios de la cartera
que ya no interesan, existen las estrategias siguientes:
a) La estrategia de venta. En principio es la más atractiva para la empresa

porque le puede permitir recuperar la inversión realizada en el negocio de la
mejor forma posible. La venta se puede hacer:
• A un conjunto de inversores independientes: la fórmula puede ser una

oferta pública de venta de acciones y requiere como condición una renta-
bilidad aceptable del negocio y una evolución positiva del mercado de la
bolsa.
• A otra empresa: esta opción puede ser interesante sobre todo si es posible
encontrar una empresa para la cual el negocio en venta encaje adecuada-
mente en su cartera y permita reforzarla y explotar el potencial de este ne-
gocio, por lo cual está normalmente dispuesta a pagar un buen precio.
• A los directivos del negocio que se intenta vender: se suele hacer por me-
dio de un leveraged buy-out o compra mediante apalancamiento financiero.
b) Otra estrategia es la cosecha, que supone el intento de maximizar los flujos Ejemplos de declive
financieros a corto plazo mediante la parada de inversiones en este negocio y del negocio…
la explotación de las oportunidades de rentabilidad aún existentes. Después … a causa de la estrategia de

cosecha son los siguientes:
de un tiempo, el negocio se abandona normalmente mediante su liquidación.
• Los trabajadores pueden
El problema de la estrategia de cosecha reside en que puede acelerar el declive perder todo tipo de motiva-
ción ante las malas expecta-
del negocio si los trabajadores o el mercado perciben la actitud de la empresa. tivas de su futuro.
• Los clientes pueden ir bus-
cando productos alternati-
c) La estrategia de liquidación es la última y la menos atractiva que tiene vos en otros competidores.
• Los proveedores pueden li-
una empresa para abandonar un negocio. Supone la venta de los activos que mitar su suministro de facto-
pueden tener valor en el mercado y, por lo tanto, el cese de las actividades pro- res a la empresa ante la
posibilidad de cierre del
pias del negocio. De esta forma, se trata de obtener el mayor volumen de re- negocio.
cursos de este proceso. El inconveniente de esta estrategia puede ser que la

dirección se resista a reconocer el fracaso del negocio e iniciar el proceso de
liquidación de un modo planificado y ordenado. En general, los directivos in-
tentan salvar los negocios hasta el final, confiando en que los problemas sean
temporales o esperando algún “golpe de suerte” o milagro. El problema de esta
actitud consiste en que muchas veces puede llevar a una situación de ruptura
legal, lo cual provoca que la dirección pierda el control del proceso de liquida-
ción que pasa entonces a manos de los tribunales de justicia.
9. Métodos de desarrollo: crecimiento interno

y externo
9.1. Crecimiento interno y externo
Se entiende por crecimiento interno el que la empresa desarrolla mediante in-

versiones en su propia estructura, mientras que el crecimiento externo es el
que resulta de la adquisición, la participación, la asociación o el control de
otras empresas o unidades empresariales.
1) El crecimiento interno
La estrategia de
El crecimiento interno se basa en el desarrollo de productos y mercados crecimiento interno…
mediante nuevas inversiones (nuevos activos) en el seno de la empresa, … ha sido la normal en la ma-
yoría de los procesos de desa-
lo cual le supone más inmovilización de recursos a partir de ese mo- rrollo empresarial, y por eso se
mento. Este crecimiento modifica la estructura de la empresa, supone la conoce también como estra-
tegia de crecimiento natural.
contratación de nuevos factores productivos y crea, por lo tanto, capa-
cidad productiva nueva en el sistema económico.
Las ventajas más relevantes que este tipo de crecimiento conlleva se centran
Lectura complementaria
en los puntos siguientes (Chevalier, 1976):
Para profundizar en el tema de
las ventajas del crecimiento in-
• Permite la adquisición de la tecnología más reciente, sobre todo en lo que terno podéis consultar la obra
siguiente:
se refiere a bienes de equipo. J.M. Chevalier (1976).
La economía industrial en
cuestión. Madrid: Blume.
• Facilita la optimización de la localización industrial y de la distribución co-
mercial, al construir las nuevas instalaciones en lugares más adecuados
para los objetivos de la empresa.
• Al crecer los recursos de forma gradual, se puede armonizar su crecimiento,

por lo cual es posible optimizar la gestión del proceso.
No obstante, durante las últimas décadas, se ha observado, en los países de

economía de mercado más desarrollados, una fuerte tendencia a la concentra-
ción industrial y financiera. Es decir, el comportamiento de la mayoría de las
grandes empresas occidentales ha estado claramente orientado al crecimiento
externo. Las razones de esta inclinación son de índole muy diversa, y diversas
son también las motivaciones que se pueden aducir. Las más importantes son
las siguientes (Mascareñas, 1993; Trautwein, 1990):
1) Obtener sinergias financieras, operativas o de dirección, aunque este

tipo de motivación esté más vinculado con el tipo de estrategia de diversifica-
ción que se siga.
2) Conseguir más poder en el mercado y reducir la competencia, sobre

Lecturas
todo en el caso de fusiones y adquisiciones de carácter horizontal. complementarias
Si deseáis profundizar en el
3) Colocar fondos excedentes que estén disponibles para la empresa, ante la tema de las motivaciones por
las cuales las empresas
oportunidad de una buena inversión si la empresa se puede adquirir a un buen occidentales se han
decantado hacia el
precio. crecimiento externo, podéis
consultar las obras siguientes:
J. Mascareñas Pérez-Íñigo
4) Cumplir los objetivos propios de los directivos, los cuales, mediante el (1993). Manual de fusiones y
adquisiciones de empresas.
crecimiento externo, pueden más fácilmente aumentar sus retribuciones y po- Madrid: McGraw-Hill.
der, y disminuir el riesgo empresarial. F. Trautwein (1990).
“Merger Motives and Merger
Prescriptions”. Strategic
5) La globalización de los mercados hace que, para competir adecuadamente Management Journal (vol. 11,
núm. 4, pág. 283-296).
en el contexto internacional, se deba adquirir una dimensión mayor que la
que se requiere para los mercados nacionales, dimensión que sólo se puede
conseguir mediante procesos de fusión y adquisición de empresas.
6) Obtener incentivos fiscales que pueden incrementar los beneficios de las

adquisiciones y fusiones, bien por la existencia de exenciones o bonificacio-
nes, o bien porque de esta manera se transfieren recursos de una empresa a
otra.
Como conclusión, puede afirmarse que, posiblemente, cuando se toma la de-

cisión de adoptar una estrategia de fusión o de adquisición, no existe una úni-
ca motivación, sino una combinación de circunstancias, que sustentan de
forma combinada la elección de este tipo de alternativas ante los otros proce-
sos de integración empresarial o cooperación.
2) El crecimiento externo
El crecimiento externo se produce como consecuencia del control de una

o más empresas en funcionamiento, mediante la simple asociación o me-
diante la adquisición de todo o parte de su patrimonio por medio de las
acciones u otros títulos valores constitutivos de su capital social. Este tipo
de crecimiento se materializa, por lo tanto, en la adquisición de capaci-
dades de producción ya existentes, lo cual no supone desde un punto de
vista macroeconómico un aumento de la inversión real ni un nuevo cre-
cimiento de la producción agregada, sino que un conjunto más o menos
importante de activos de producción cambia de propiedad.
a) Frente al crecimiento interno, el desarrollo externo presenta una serie de

ventajas que pueden agruparse del modo siguiente (Chevalier, 1976; Menguz-
zato y Renau, 1991):
• Ahorra tiempo respecto del interno, ya que en éste se deben realizar los es-
fuerzos necesarios con vistas al desarrollo de nuevos productos, edificar las
instalaciones de fabricación, crear las redes de distribución y lograr la acep-

Lecturas
tación del mercado. Este ahorro de tiempo permite entrar en un negocio complementarias
nuevo en el momento más adecuado. Si queréis ampliar
información sobre las
ventajas del crecimiento
• El crecimiento externo puede constituir el único modo de superar una de-
externo frente al crecimiento
terminada barrera de entrada, ya que puede resultar muy difícil desarrollar interno, podéis consultar las
obras siguientes:
internamente la habilidad o los recursos necesarios para competir. Tam- J.M. Chevalier (1976).
La economía industrial en
bién puede ser la única manera de penetrar en un mercado nacional cerra- cuestión. Madrid: Blume.
do por parte de un país que impone ciertas condiciones legales. M. Menguzzato Boulard;
J.J. Renau Piqueras (1991).
La dirección estratégica de la
• Se reducen los riesgos del crecimiento, ya que la inversión que se requiere, empresa. Barcelona: Ariel.
y probablemente el resultado, serán menos inciertos cuando se compre una
empresa en funcionamiento.
• En el crecimiento externo hay más alternativas para la financiación del

proceso mediante, por ejemplo, acuerdos de fusión, ofertas públicas de ad-
quisición de acciones, etc.
b) Aun así, el desarrollo externo también presenta dificultades, que pueden Estas desventajas se estudian
en el subapartado 9.3.
provocar a menudo resultados peores que los esperados. Es decir, se da una se-
rie de desventajas, entre las cuales podemos mencionar las siguientes:
• Una adquisición es generalmente cara, ya que gran parte del valor final de
la empresa en funcionamiento está constituido por el fondo de comercio o
good-will. De este modo, una parte de la rentabilidad futura del negocio ya
se está descontando en el momento de la inversión.
• Normalmente se compran muchos activos innecesarios, sobre todo en una

diversificación relacionada. Así, la inversión se realiza en un paquete de ac-
tivos, lo cual limita la flexibilidad de la empresa.
• Un proceso de crecimiento externo cuenta con el problema de integrar dos

organizaciones que son, probablemente, muy diferentes. El resultado pue-
de ser una entidad muy difícil de dirigir. Como mínimo, supone un trabajo
de coordinación y comunicación que implica, a la vez, una serie de costes
nada despreciables, de inicio y de seguimiento del proceso.
• Finalmente, las legislaciones sobre defensa de la competencia pueden limi-

tar las posibilidades de este tipo de crecimiento.
9.2. Tipos de crecimiento externo
Según Bueno (1996), los diferentes tipos en los que se puede clasificar el cre-
cimiento externo son los siguientes:
• Integración de sociedades.
• Adquisición o participación en empresas.
• Cooperación o alianzas con otras empresas.
1) Integración de sociedades
La integración de sociedades consiste en la unión entre dos o más em-

presas, normalmente con pérdida de personalidad jurídica por lo menos
de un participante.
Esta modalidad puede revestir las formas siguientes:
a) Fusión pura: se produce cuando dos o más empresas, generalmente de las

mismas dimensiones, acuerdan unirse, y crear una nueva empresa a la que
aportan todos sus recursos (patrimonio –bienes, derechos– y también deudas),
disolviendo inmediatamente las empresas anteriores.
b) Fusión por absorción o absorción simple: representa el caso de fusión en

que una de las empresas implicadas desaparece y su patrimonio se integra en
la empresa absorbente.
c) Fusión con aportación parcial de activo. Existen dos modalidades: en la

primera alternativa, una sociedad aporta parte de su patrimonio a otra sociedad
preexistente que de esta manera aumenta el suyo propio; en la segunda alterna-
tiva, una sociedad aporta parte de su patrimonio a la fusión –y continúa con sus
actividades sin disolverse–, y con todo el patrimonio de una segunda sociedad
–ésta sí que se disuelve con la fusión–, se crea una nueva.
Fuente: Bueno (1996, pág. 366, 367 y 369).

Frente a las modalidades de integración –que son fórmulas de agrupa-

ción o concentración empresarial–, también se puede hablar de fórmu-
las de desconcentración de empresas. En esta línea se sitúan los casos
de la escisión y la segregación, que se deben a la necesidad de redistri-
buir las actividades productivas entre las diferentes empresas de una
manera más racional, en función de los aspectos siguientes:
• El grado de desarrollo tecnológico de los diferentes procesos.
• La evoluciones alcistas y bajistas del mercado interior o exterior.
• Las circunstancias concretas de cada empresa.
a) Escisión de sociedades: en una sociedad se produce un proceso de escisión

cuando hace aportación de su patrimonio a varias sociedades, como mínimo
dos, nuevas o preexistentes y deja de existir.
• Cuando las distintas partes del patrimonio escindido se aportan a socieda-

des nuevas, se produce una escisión pura.
• Si van a parar a sociedades preexistentes, se habla de escisión y absor-

ción.
• Si el patrimonio de la sociedad escindida juntamente con las sociedades

preexistentes forman una sociedad nueva, se trata del caso de escisión y
fusión, que es el más complejo.
Fuente: Navas y Guerras (1996, pág. 365).
b) Segregación de sociedades: la segregación se da cuando una parte del pa-

trimonio de una sociedad existente se descompone en una o varias partes para
formar otras sociedades jurídicamente independientes, aunque la totalidad de
sus acciones estén en poder de la sociedad primera o matriz.
2) Adquisición o participación en empresas
La participación o adquisición de sociedades se da cuando una empresa,

mediante varios procedimientos, compra una participación en el capi-
tal social de una empresa, que le supone su dominio total o parcial. En
la adquisición, normalmente, ninguna empresa pierde su personalidad
jurídica, por lo cual tanto la empresa adquiriente como la adquirida
continúan existiendo.
La adquisición o participación en empresas hace que la matriz o adquiriente

tengan un nivel de control diferente según el porcentaje del capital social de
la empresa adquirida en su poder y la manera en que esté distribuido el resto
de los títulos entre los otros accionistas; es decir, dependiendo de si hay gran-
des paquetes en manos de muy pocos individuos o, por el contrario, un gran
número de accionistas minoritarios con poca participación individual. Se sue-
len establecer los niveles siguientes:
a) Control absoluto cuando se adquiere más del 80% del capital social.
b) Control mayoritario cuando se tiene más del 50% del capital social.
c) Control minoritario cuando se adquiere menos del 50% del capital social
y el resto de las acciones está muy repartido.
Estas dos modalidades de crecimiento externo no presentan muchas diferencias

desde un punto de vista estratégico, por lo cual se suelen estudiar conside-
rándolas como un todo, y se habla indistintamente de fusiones y adquisicio-
nes.
3) Cooperación o alianzas con otras empresas
Este aspecto se analiza más

adelante en el apartado 10.
La cooperación o alianza entre empresas supone una fórmula interme-
dia, mediante la cual se establecen vínculos y relaciones entre las em-
presas, por medio de fórmulas jurídicas expresas o bien con acuerdos
explícitos o tácitos, pero sin pérdida de personalidad jurídica de ningu-
no de los participantes, que mantienen su independencia.
9.3. Problemas de la integración
En el subapartado anterior se han analizado algunos de los problemas que pue-

den surgir en el momento de plantearse una operación de fusión y adquisición.
Normalmente, estos problemas se suelen agrupar en las cuatro categorías si-
guientes: legales, de organización y cultura, económicos y financieros.
1) Problemas legales
Los problemas legales de los procesos de fusión y adquisición de empresas ha-

cen referencia a tres tipos de cuestiones primordiales, que son las siguientes:
a) Aspectos relacionados con el mismo proceso de fusión o adquisición: la

Ley de sociedades anónimas del 27 de diciembre de 1989 define las condicio-
nes bajo las cuales estos procesos deben llevarse a cabo en España.
b) Problemas de la legislación relativa a la defensa de la competencia: con-

Estos aspectos…
viene destacar sobre todo la preocupación que se tiene en el ámbito de la
… están regulados en el Regla-
Unión Europea por este tema y la limitación de las operaciones de fusión y ad- mento 4064/89 sobre el con-
trol de las operaciones de
quisición que la pongan en peligro. concentración de empresas.
c) Finalmente, en lo referente a los incentivos fiscales, hay que decir que en

España los poderes públicos han intentado estimular las fusiones y absorcio-
nes mediante una legislación fiscal sobre este tema.
2) Problemas de organización y cultura
Uno de los aspectos más importantes a la hora de tener en cuenta los proble-
mas que pueden surgir como consecuencia de los procesos de concentración
es sin duda el impacto que estas operaciones pueden tener sobre los sistemas
organizativo y cultural de las entidades que intervienen.
Efectivamente, en una absorción o adquisición, existe siempre, por parte de la Lectura complementaria
dirección y el personal de la empresa adquirida, una preocupación legítima
Para obtener más
por que no se respete la identidad cultural y los sistemas organizativos de información sobre los
problemas de organización y
la empresa. Si esto no se tiene en cuenta, hay una gran probabilidad de que cultura en el proceso de
integración podéis consultar:
el éxito de la operación se reduzca, e incluso de que se anule.
J.E. McCann; R. Gilkey
(1990). Fusiones y
adquisiciones de empresas.
No existen demasiados trabajos que hayan tratado de profundizar en esta Madrid: Díaz de Santos.
cuestión, pero en todos ellos se hace evidente la importancia capital del fac-
tor humano y cultural para que el proceso de integración empresarial tenga
un buen final. Para que estos problemas se puedan tratar adecuadamente,
McCann y Gilkey proponen un modelo para el proceso de integración ba-
sado en siete fases que están muy relacionadas entre ellas y que son las si-
guientes:
• planificación,
• organización,
• investigación,
• análisis y propuesta,
• negociación y acuerdo,
• transición,
• integración definitiva.
Quizá sea la de transición la más importante de todas estas fases. No se trata

sólo de un período de incertidumbre incómodo que debe soportarse, sino que,
además, es un momento único, con grandes oportunidades para el cambio
que tal vez no se producen en otros períodos de la vida de la empresa. Es tam-
bién una etapa que puede afectar muy negativamente al éxito futuro si no se
dirige bien.
La conclusión más importante para la alta dirección de una empresa te-

niendo en cuenta el proceso anterior es que nada de lo que pase en una
etapa determinada o en cualquiera de los pasos constituye una buena ma-
nera de pronosticar lo que puede suceder más tarde. El mismo proceso de
adquisición es condición esencial para el éxito de la adquisición.
Por lo tanto, es necesario un proceso de ajuste organizativo que inten-

te analizar el grado de compatibilidad que existe entre el sistema orga-
nizativo y el sistema sociocultural de las dos empresas originarias.
Un modelo de ajuste organizativo debe valorar las siguientes variables de la

empresa:
a) Elementos estructurales: diseño de puestos de trabajo, grado de formali-

zación de la conducta de los individuos, criterios de agrupación y dimensión
de las unidades organizativas.
b) Procesos y sistemas operativos: grado de normalización de los procesos,

sistemas de comunicación informal, planificación de actividades y control del
rendimiento.
c) Recursos humanos: sistemas de selección, formación y adiestramiento del

personal, motivación y satisfacción de los individuos, perspectivas de promo-
ción y políticas de remuneración.
d) Cultura organizativa: valores y creencias, hábitos y costumbres, historia

de la empresa, personalidad de sus fundadores y propietarios y actitud de la
alta dirección.
El análisis conjunto de todos estos factores contribuye a hacer evidente la po-

sibilidad de conflicto en el proceso de integración. No debe olvidarse que el
ajuste organizativo depende de esta compatibilidad y que cuanto mayor sea el
grado de ajuste organizativo, más fácil resultará la creación de sinergias que
contribuyan al éxito total de la operación.
3) Problemas económicos
Una tercera categoría de problemas incluye todos los aspectos relacionados

con la evaluación económica de las empresas objetivo o empresas con las
cuales se puede producir la fusión, la decisión final sobre la alternativa elegida

y la posterior integración de los recursos técnicos y económicos de ambas em-
presas (Shrivastava, 1986).
La evaluación de las empresas candidatas se realiza según los criterios de

cada empresa. Normalmente, suelen referirse a:
• la búsqueda de efectos sinérgicos,

• la rentabilidad de la inversión,
• la mejora de la cartera de negocios.
Para ello, se deben considerar los siguientes aspectos:
a) Los puntos débiles de la empresa, desde el punto de vista estratégico, que

se puedan solucionar mediante la fusión o con la adquisición de otra empresa.
b) Las áreas en las cuales hace falta una mayor escala de operaciones para in-
crementar la eficiencia.
c) La posibilidad de reforzar el negocio central de la empresa ante las amena-

zas del entorno competitivo.
d) La evaluación económica de la empresa objetivo y el volumen de la inver-

sión que se debe afrontar.
Aunque la decisión se tome sobre la alternativa que satisfaga mejor todos los
criterios anteriores, es muy difícil que no se produzcan problemas económicos
en la integración, en lo referente a los recursos de las dos empresas. Entre és-
tos, se pueden señalar los siguientes:
• La compatibilidad de las instalaciones productivas.

• La complementariedad de las tecnologías.
• La obsolescencia de equipos de la empresa adquirida.
• La dimensión de las diferentes áreas de actividad de la entidad resultante.
• La posibilidad de integrar los respectivos canales de distribución.
• El reciclaje del personal a las nuevas tareas.
• La adaptación de los procedimientos administrativos.
De la adecuada elección de la empresa que debe adquirirse o fusionar

y de la correcta solución de los problemas señalados, dependen, en
gran medida, el éxito de la estrategia de crecimiento externo y el for-
talecimiento de la posición competitiva de la empresa. Estos proble-
mas definen lo que se conoce como el ajuste estratégico o grado de
compatibilidad entre los procesos fundamentales de la empresa adqui-
rente y la empresa objetivo.
4) Problemas financieros
Por descontado, la disponibilidad de capital es una de las principales condi- Lectura complementaria
ciones que determinan el proceso de la concentración empresarial, lo cual lle-
Para ampliar la información
va a la cuarta y última categoría de problemas en los procesos de integración sobre las compras mediante
apalancamiento financiero
de empresas. El capital puede generarse internamente o puede provenir de podéis consultar el libro
siguiente:
fuentes externas, como bancos de inversión o mercados de valores. Sin embar-
J. Mascareñas Pérez-Íñigo
go, prácticas financieras conocidas con el nombre de leveraged buy-outs (LBO) (1993). Manual de fusiones
y adquisiciones de empresas.
o compras mediante apalancamiento financiero, que se han realizado recien- Madrid: McGraw-Hill.
temente, han añadido interés a este ámbito (Mascareñas, 1993).
La compra mediante apalancamiento financiero o LBO consiste, en

líneas generales, en financiar una parte importante del precio de adqui-
sición de una empresa usando deuda. Esta deuda queda asegurada, no
sólo por el patrimonio o la capacidad de crédito del comprador sino, y
ésta es la diferencia, por los activos de la empresa adquirida y por sus
futuros flujos de caja. De modo que después de la adquisición, el ratio
de endeudamiento (o de palanca: deudas/fondos propios) de la empresa
adquirida suele llegar a valores muy altos.
En definitiva, el LBO consiste en comprar una empresa con su futura li-

quidez, y con la ayuda de los ahorros fiscales que resultan del aumento
de los gastos financieros.
10. La estrategia de cooperación
10.1. La cooperación entre empresas
La estrategia de alianza o cooperación debe considerarse una fórmula interme-

Esta estrategia…
dia tanto en lo que se refiere al crecimiento externo y al interno, como en lo
… empezó a tener un gran de-
que se refiere a la integración vertical, ya que en su diseño participan elemen- sarrollo en los años ochenta, se
ha acentuado en los noventa y
tos pertenecientes a una y otra alternativa. todo hace pensar que será más
importante aún en el futuro,
sobre todo en el ámbito inter-
nacional.
De acuerdo con E. Fernández Sánchez, la cooperación se puede definir
como “un acuerdo entre dos o más empresas independientes que,
uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin lle- Lectura complementaria
gar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación con el fin Para profundizar en el tema
de la cooperación podéis
de conseguir más ventajas competitivas” (1996, pág. 27). consultar la obra siguiente:
E. Fernández Sánchez
(1996). Innovación, tecnología
y alianzas estratégicas.
Madrid: Civitas.
Desde este punto de vista, la cooperación se sitúa entre el mercado y la propia
empresa como formas de organización de la asignación de recursos. Efectiva-
mente, en la cooperación se presentan características del mercado, mediante
las transacciones entre las empresas que cooperan, y de la misma empresa, por
medio del mantenimiento de un determinado tipo de organización.
Según Coase (1937), las empresas existen porque hay costes asociados a las Lectura complementaria
transacciones comerciales cuando se usa el mecanismo de precios –el merca- Si queréis profundizar
do– para la asignación de los recursos. Son los llamados costes de transac- en el tema de los costes de
transacción, podéis consultar
ción. el artículo siguiente:
R.H. Coase (1937).
“The Nature of the firm”.
De acuerdo con Cuervo (1994), entre los costes de transacción se incluyen: Economica (vol. 14, núm. 16).
Traducción al español: A.
Cuervo, M. Ortigueira y A.S.
Suárez (ed. 1979). Lecturas de
1) Los costes de identificar los precios relevantes. introducción a la economía de
la empresa (pág. 15-30).
Madrid: Pirámide.
2) Los de negociar y firmar contratos.
3) La incertidumbre que afecta a los contratos, sobre todo a los que son a largo
plazo.
4) Los costes de coordinación.
5) Los costes de seguimiento del contrato para asegurar el cumplimiento de

las condiciones contractuales.
6) Los de evitar el oportunismo de una parte que pretenda aprovecharse de

situaciones especiales de la otra.
Los costes de transacción son los que justifican que una empresa orga-
nice en su interior la asignación de recursos que podría llevarse a cabo
mediante transacciones en el mercado. La empresa puede llevar a cabo
sus transacciones interiores a un coste menor y con mayor eficacia que
si lo hiciese por el mercado.
Ahora bien, es posible que para determinadas actividades de la cadena de va-

lor, una empresa sea menos eficiente que otra. La empresa puede ser demasia-
do grande para determinadas actividades y, al mismo tiempo, demasiado
pequeña para otras (Jarillo, 1988).
Puede haber otras razones que hagan que una empresa sea más eficiente que
otras en la realización de algunas actividades de su cadena de valor.
En este caso, la empresa puede hacer externas estas actividades de la cadena

de valor hacia otras empresas que sean más eficientes. Esta externalización no
asegura por sí misma que el coste total del producto sea menor. Esto sólo pue-
de pasar si los costes externos más los costes de las transacciones son menores
que los costes internos.
Ésta es la condición para que la cooperación sea eficiente: que los costes
de las empresas que cooperen operando por separado sean inferiores a
los de una empresa integrada (Fernández, 1991). Esto sólo pasará, como
ya se ha dicho, si los costes externos más los costes de las transacciones
son inferiores a los costes internos.
A partir de este planteamiento general, las empresas pueden encontrar dife-

rentes motivos específicos para establecer una estrategia de cooperación.
Pueden destacarse los siguientes (Fernández, 1991):
1) Conseguir economías de escala en actividades o industrias en las cuales la

masa crítica para funcionar es muy alta.
2) Conseguir economías de alcance, por medio de la explotación conjunta de

un activo fijo, al no tener suficiente capacidad individual de uso en un nivel
óptimo.
3) Aprovechar de las asimetrías entre empresas la complementariedad de los

recursos, las habilidades o las experiencias de las empresas que se asocian.
4) Compartir los riesgos de determinadas actividades, sobre todo si requieren

elevadas inversiones iniciales.
5) Acceso a mercados, fundamentalmente en el ámbito internacional.

6) Cuando la competencia es dura, la cooperación con competidores directos

puede reducir la competencia y facilitar la supervivencia de las empresas.
7) En el caso de alianzas con proveedores o clientes, asegurar, respectivamen-

te, el suministro de materias primas o la salida de los productos.
En resumen, casi todas estas justificaciones de las estrategias de alianza

también son aplicables, según los casos, al crecimiento externo y/o a la di-
versificación. Ante estas alternativas, no obstante, hay que tener en cuenta
las peculiaridades propias de la cooperación que se han mencionado más
arriba.
10.2. Ventajas e inconvenientes de la cooperación
Con carácter general, puede decirse que la combinación de la eficiencia

operativa de las transacciones internas con la flexibilidad propia de un
simple acuerdo entre las partes, que se puede disolver en el caso de que
la cooperación no funcione, es una de las ventajas más significativas de
la cooperación.
1) Teniendo en cuenta situaciones más concretas, las ventajas más destaca-

bles de la cooperación pueden ser las siguientes:
a) En cuanto a las transacciones interiores que aparecen en caso de integra-

ción vertical:
• Elimina la complejidad organizativa de la empresa integrada que requiere

sistemas de planificación, coordinación y control sofisticados.
• Cada socio se concentra en la gestión de las actividades clave que domina

cada uno, incluyendo las habilidades propias, el efecto experiencia, las eco-
nomías de escala, etc., por lo cual los costes deben tender a disminuir.
• La flexibilidad de los convenios hace que existan menos barreras de salida,

porque el compromiso es menos irreversible.
b) En cuanto a las transacciones de mercado, que pueden aparecer en casos

de relaciones horizontales y/o conglomeradas:
• Mayor duración de las relaciones, lo cual permite más estabilidad para rea-
lizar de forma conjunta actividades de todo tipo.
• Distribución del riesgo en situaciones problemáticas, como la entrada en

nuevas industrias o nuevos países, o con el desarrollo tecnológico.
• Reduce los costes de transacción al eliminar las dificultades de información

y conflicto entre los socios.
c) En cuanto al crecimiento externo mediante los procesos de fusión y ad-

quisición de empresas:
• Al mantener independientes los equipos de gestión, se reducen los incon-

venientes del crecimiento externo generados por los problemas vinculados
a la integración de las empresas.
• Es más fácil afrontar los problemas legales de defensa de la competencia al

ser menos visibles las relaciones que se establecen entre las empresas.
• Supone un compromiso menos irreversible que una fusión o adquisición

de empresas.
2) Los inconvenientes más relevantes de la cooperación son los siguientes

(Hamel, Doz y Prahalad, 1989; Fernández, 1991):
a) Puede disipar las ventajas estratégicas de una empresa por medio del apren- A veces las empresas…
dizaje de su tecnología por terceras partes, y crear un nuevo competidor o forta-
… no optan por la estrategia de
lecer a uno que ya existe, al compartir tecnología y conocimientos con los socios. cooperación por miedo a que
ésta se pueda convertir en un
caballo de Troya que permita a
los competidores aprender su
b) La pérdida de autonomía en la toma de decisiones al quedarse limitada por tecnología, los procesos de fa-
las condiciones del acuerdo. bricación o formas de organiza-
ción, de manera que, al cabo de
un cierto tiempo, se vea supera-
da por el propio competidor.
c) Requiere coordinación continua entre los socios, lo cual implica costes en
tiempo y dinero, y aumento de la complejidad organizativa. Este inconve-
niente puede agravarse si los socios no tienen experiencia o conocimientos en
la gestión de la cooperación.
d) Pueden existir intereses divergentes entre los socios por el hecho de tener ob-
jetivos diferentes, lo cual dificulta el planteamiento de una estrategia común.
e) Facilita la entrada en los mercados locales de competidores extranjeros que

se asocian con empresas nacionales.
f) Se crea desconfianza y cautela en la coordinación y ejecución de activida-

des diferentes como consecuencia del desplazamiento de poder e influencia
dentro de las organizaciones. En este sentido, pueden aparecer riesgos deriva-
dos de la posible falta de delegación de poder a los responsables de la coope-
ración para que tomen las decisiones oportunas.
Por encima de todos los inconvenientes anteriores, hay un problema muy su-
til, pero no menos importante, que consiste en la presencia de desconfianzas
y cautelas para llevar adelante el proyecto común entre los socios que colabo-
ran en él. No basta con que la cooperación alcance sus objetivos para que se
pueda considerar estable.
Lectura complementaria
Efectivamente, para que la cooperación sea eficiente, es necesario que
Para ampliar la información
se base en la reciprocidad mutua entre los socios, de forma que todos sobre la reciprocidad mutua
entre los socios, podéis
consigan los beneficios que esperaban obtener del propio proceso cor- consultar el artículo
porativo y de una manera equilibrada (Ohmae, 1989). Para que la co- siguiente:
K. Ohmae (1989). “La lógica
operación resulte estable y se mantenga en el tiempo hay que extrapolar mundial de las alianzas
estratégicas”. Harvard-Deusto
la idea anterior hacia las expectativas de beneficios que se esperan ob-
Business Review (núm. 40,
tener en el futuro. pág. 96-110).
No es fácil conseguir esta equidad respecto de los beneficios que se derivan de

la cooperación, observados para cada uno de los socios, sobre todo si las em-
presas participantes son de dimensiones, características y procedimientos de
gestión muy diferentes y si sus estrategias competitivas son muy distintas (Por-
ter y Fuller, 1988).
Finalmente, conviene destacar que el proceso de creación de una alianza no es

una tarea sencilla, sino que exige una serie de pasos o etapas que lleven, en
primer lugar, al establecimiento de la alianza y, en segundo lugar, a su mante-
nimiento.
10.3. Tipos de acuerdo
Existen diferentes tipologías de estrategias de alianzas según los criterios de

clasificación que se usen. En una línea muy similar a la establecida por Ansoff
(1976) para diferenciar las estrategias de diversificación, Fernández Sánchez
(1996) propone la clasificación siguiente:
1) Verticales: son las relativas a empresas que mantienen una relación de pro-
veedor o cliente.
2) Horizontales competitivas: son las que llevan a cabo las empresas que son
competidoras directas entre ellas.
3) Horizontales complementarias: son las que establecen las empresas que

hacen actividades complementarias las unas de las otras.
No obstante, la clasificación más frecuente se basa en la naturaleza de los

contratos que se establecen entre las empresas que forman la alianza.
En este sentido, las formas de cooperación se han ido ampliando y flexibili-

zando con la generalización de esta estrategia. Desde este punto de vista, los
tipos de acuerdo de cooperación más importantes son los siguientes (Costa,

1989; Fernández, 1996):
1) Contratos de larga duración sobre actividades concretas: representan la

forma más simple de cooperación. Consiste en el hecho de que dos empresas
desarrollan, mediante un contrato a largo plazo, actividades específicas de ma-
nera conjunta. Estos contratos dan lugar a una relación continuada entre las
partes firmantes del contrato que pueden alcanzar un amplio abanico de acti-
vidades. En este tipo de acuerdos predominan las relaciones de complementa-
riedad entre las empresas que, a la vez, tienen un peso similar en el acuerdo.
2) Franquicia: es un tipo de contrato en el que una empresa

–la franquiciadora– cede a otra –la franquiciada– el derecho a
la comercialización de ciertos productos o servicios dentro de
un ámbito geográfico determinado y en ciertas condiciones
a cambio de una compensación económica. Desde el punto
de vista del franquiciador, se dispone rápidamente de una
red de distribución de los productos propios, sin asumir el
riesgo de la inversión para su establecimiento. Desde el pun-
to de vista del franquiciado, se consigue la disponibilidad de
una marca comercial, generalmente de prestigio reconocido,
para su uso exclusivo en una determinada zona geográfica.
Las tiendas Benetton son un buen ejemplo

3) Licencias: la licencia es un contrato por el cual una empre- de franquicia.
sa otorga a otra el derecho a utilizar su propiedad industrial mediante una con-

traprestación. Estos derechos incluyen las patentes, las marcas comerciales, los
diseños, los derechos de autor, el saber hacer (know-how) y la información téc-
nica. La licencia puede incluir acuerdos más amplios, como el suministro de ma-
teriales o la asistencia técnica por parte del licenciante o el compromiso de las
dos partes de comunicarse todos los avances desarrollados sobre la tecnología
objeto de la licencia. De este modo, se trata de cubrir normalmente todo lo ne-
cesario para el desarrollo tecnológico de una empresa.
4) Subcontratación: una empresa –la principal– encarga a otra –la subcontra-

tista– la realización de determinadas actividades productivas, y puede llegar a
la fabricación completa de sus productos. Las razones principales para la sub-
contratación pueden ser de coste, de capacidad a corto plazo o de escasez o ca-
rencia de los recursos necesarios. En definitiva, mediante la subcontratación,
la empresa principal transfiere al exterior algunas de sus rigideces, sus costes o
las necesidades de recursos, y consigue producir a un coste inferior. De este
modo, se consigue que ambas empresas se centren en sus actividades princi-
pales, en las cuales cada una tiene suficientes competencias y habilidades para
desarrollarlas mejor.
5) Empresa conjunta o joint-venture: consiste en un acuerdo por el cual dos

o más empresas independientes –llamadas empresas padres– crean una tercera
empresa –llamada empresa hija– para desarrollar una actividad. Las empresas
padres aportan las inversiones y, a veces, el personal necesario, y se benefician

de los resultados de la empresa hija. La característica más importante reside en
el hecho de que la empresa conjunta se configura con personalidad propia y
realiza negocios por sí misma y en beneficio propio, aunque coordinada con
los objetivos estratégicos de las empresas matrices.
La empresa conjunta representa un mecanismo flexible, eficaz, rápido y rela-

tivamente poco costoso, para acceder a la tecnología, abaratar los costes de
producción o acceder a otros mercados; por lo tanto, continúa siendo una de
las formas más utilizadas de cooperación.
La empresa conjunta
Autoeuropa
Volkswagen y Ford han desarrollado una empresa conjunta (Autoeuropa) para producir un
vehículo de tipo monovolumen con una fábrica en Palmela (Portugal). Los modelos que
producen se llaman Volkswagen Sharan y
Ford Galaxy; también producen, con pe-
queñas variaciones, el mismo modelo para
Seat, con el nombre de Alhambra. La inver-
sión total se ha hecho a partes iguales, aun-
que complementan sus competencias y
habilidades, ya que mientras Ford se res-
ponsabiliza de la producción, Volkswagen
se ocupa de las áreas de diseño y desarrollo.
En la imagen, una unidad de Seat Alhambra.
6) Capital-riesgo o venture-capital: el capital-riesgo consiste en una empresa

–llamada de capital-riesgo– que participa en la financiación a largo plazo de
otra empresa –llamada embrionaria o start-up– mediante la participación en su
capital con carácter minoritario y temporal o la suscripción de deuda a largo
plazo. Esta financiación se destina normalmente al desarrollo de proyectos de
innovación. El capital-riesgo debe considerarse una forma de cooperación sólo
si la empresa de capital-riesgo no se limita a participar en la start-up para ob-
tener plusvalías y vender su participación cuando el proyecto de I+D haya aca-
bado con éxito, sino que participa con intención de continuidad.
7) Consorcios: un consorcio consiste en la alianza entre varias empresas que Con los consorcios…
establecen una forma de contrato por el cual se formaliza una relación a largo
… se consigue compartir el
plazo entre cada una de ellas y una organización mutua –el consorcio– inte- coste de la inversión, los ries-
gos y los beneficios que a largo
grada por todas ellas. El objetivo de un consorcio puede ser el desarrollo de un plazo se obtengan, sin necesi-
dad, en muchos casos, de crear
proyecto único e indivisible que, debido a su envergadura, sobrepasa las posi- una empresa con personalidad
jurídica diferente.
bilidades individuales de las empresas.
8) Spin-off: esta fórmula consiste en fomentar y apoyar, desde una gran em-
presa, a trabajadores cualificados propios para que la abandonen y creen su
propia empresa. La spin-off engloba los proyectos que tienen como finalidad
la independencia de alguno de los departamentos o divisiones de la empresa.
Las actividades apartadas se subcontratan normalmente en las empresas crea-
das por los trabajadores que han abandonado la propia empresa. Las relacio-
nes que se establecen mediante procesos de spin-off son siempre verticales y se

basan en la complementariedad que aparece entre las actividades de la empre-
sa originaria y la nueva empresa apartada.
9) Redes: son un tipo de cooperación que se caracteriza por la pluralidad de

acuerdos entre los más diversos participantes (empresas, individuos, institucio-
nes públicas y privadas, entidades financieras, etc.). Los acuerdos de coopera-
ción constituyen lo que une las redes. Sus elementos clave son la multiplicidad
y la complejidad de relaciones. Las redes pueden implicar una pérdida de impor-
tancia del mercado como institución, ya que llevan al establecimiento de rela-
ciones duraderas con clientes y proveedores. Esto lleva a revisar el concepto de
estrategia y a pensar de qué manera posicionarse en redes en vez de pensar en
la cuota de mercado.
Resumen
En este módulo se han analizado:
En la primera parte, las distintas peculiaridades respecto a las diferentes mane-

ras de competir en los mercados.
1) En primer lugar, cuáles son las fuentes, las condiciones de aplicación y

los riesgos de las dos ventajas competitivas básicas:
• Liderazgo de costes.
• Diferenciación de productos.
2) En segundo lugar, se ha analizado cómo las características del sector in-

dustrial, de acuerdo con su ciclo de vida, afectan a las estrategias competitivas
que hay que adoptar.
3) Finalmente, se ha estudiado la tecnología como variable competitiva, es

decir, las distintas alternativas que se le plantean a la empresa de acuerdo con
las capacidades tecnológicas que tiene.
De este modo, se dispone de una panorámica de los modos alternativos de ac-

tuar en los mercados, lo cual permite buscar posiciones competitivas favorables
que permitan a la empresa obtener rentas superiores a las de sus competidores.
En la segunda parte del módulo, hemos podido estudiar cómo el crecimiento

y desarrollo empresarial ha sido desde siempre uno de los objetivos estraté-
gicos básicos de las empresas. El análisis de las opciones de desarrollo es, por
lo tanto, una de las partes más importantes en el estudio de la dirección estra-
tégica. El análisis se lleva a cabo dentro del ámbito de estrategia global o cor-
porativa; es decir, se trata de decisiones que afectan al conjunto de la empresa
y en el plazo más largo que se puede considerar.
En la elección de las estrategias de desarrollo más adecuadas, la empresa se en-

frenta con las dos cuestiones básicas siguientes:
1) La primera de las cuestiones plantea hacia dónde se debe desarrollar, cuál

debe ser el contenido de las nuevas actividades en las que se involucra la em-
presa y cuál debe ser la relación que deben tener con las actividades actuales.
En este sentido, las opciones son las siguientes:
• La expansión.
• La diversificación, aunque se puede reducir la cartera de negocios median-
te una reestructuración.
2) La segunda de las cuestiones plantea el modo de desarrollarse, las vías que

la empresa puede seguir para conseguir los objetivos de desarrollo. Inicialmen-
te hay dos opciones básicas:
• El crecimiento interno, mediante nuevas inversiones reales.

• El crecimiento externo, mediante fusiones o adquisiciones.
Una tercera vía, que puede considerarse intermedia, consiste en llegar a acuer-
dos o alianzas con otras empresas y mantener la independencia jurídica y de
actuación.
Actividades
1. Analizad qué tipo de ventaja competitiva tiene una empresa cualquiera situada en vuestra
localidad.
2. Elegid un sector de actividad cualquiera y determinad sus características de acuerdo con

su ciclo de vida.
3. Identificad una empresa real que base la actuación competitiva en los conocimientos y las
habilidades que tiene, y analizad su estrategia.
4. Elegid una empresa y describid su actividad básica. Buscad ejemplos posibles de nuevas
actividades en las cuales puede invertir de acuerdo con cada una de las modalidades de ex-
pansión y diversificación que se han analizado.
Ejercicios de autoevaluación
Preguntas breves
1. Determinantes del potencial de mantenimiento en el tiempo de una ventaja competitiva

desarrollada por una empresa.
2. ¿Por qué el liderazgo en costes y/o la diferenciación de productos conceden a la empresa

una posición competitiva fuerte?
3. Fuentes de la ventaja competitiva en costes.
4. Explicad brevemente el papel de la cuota de mercado y de los costes en una estrategia de

diferenciación de producto.
5. Ventajas e inconvenientes de una entrada temprana en sectores nuevos o emergentes.
6. Alternativas estratégicas que se plantean en los sectores maduros.
7. Identificad las condiciones de las que depende que el declive de una industria sea más o
menos duro para las empresas que pertenecen a ella.
8. Analizad las diferentes estrategias de acuerdo con el potencial tecnológico.
9. Ventajas e inconvenientes que puede conllevar la generación interna de tecnología frente

a su adquisición en el exterior.
10.¿Cuál es la diferencia principal entre las estrategias de expansión y las de diversificación

en el desarrollo de la empresa?
11.¿Cuáles son las principales razones estratégicas para que una empresa adopte una estrate-
gia de diversificación?
12.¿Permite la integración vertical asumir el margen de los clientes y/o proveedores? ¿En qué
circunstancias?
13.¿Qué factores contribuyen a mejorar la posición competitiva de la empresa integrada ver-

ticalmente?
14.¿Qué sinergias se suelen perseguir con la estrategia de diversificación relacionada?
15.¿Qué implica para la empresa la estrategia de reestructuración de la cartera de negocios?
16.Comparad las ventajas y los inconvenientes del crecimiento interno y del crecimiento ex-
terno como formas de desarrollo empresarial.
17.¿Cuáles son los principales problemas del crecimiento externo y en qué consisten?
18.¿Cuál es el papel que tienen los costes de transacción en las estrategias de cooperación
empresarial?
19.¿Qué ventajas e inconvenientes presenta la cooperación entre empresas en relación con

la integración vertical? ¿Y en relación con el crecimiento externo?
Solucionario
Ejercicios de autoevaluación
Preguntas breves
1. Consultad el apartado 1
2. Consultad los apartados 2 y 3.
3. Consultad el subapartado 2.1.
10. Consultad los apartados 7 y 8.
19. Consultad los subapartados 8.2, 9.1 y 10.2.
Glosario
ventaja competitiva
Característica de la empresa que la diferencia de otras empresas y la coloca en una posición
relativa superior para competir.
cooperación empresarial
Acuerdo entre dos o más empresas independientes que, uniendo o compartiendo parte de
sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrela-
ción con el fin de incrementar sus ventajas competitivas.
crecimiento externo
Forma de desarrollo que implica que una empresa consiga el control de una o más empresas
en funcionamiento, mediante la simple asociación o mediante la adquisición de todo su pa-
trimonio o parte de éste por medio de acciones de su capital social.
desarrollo experimental
Conjunto de trabajos sistemáticos de profundización en los conocimientos existentes, deri-
vados de la investigación y/o de la experiencia práctica, dirigidos a producir nuevos materia-
les, productos o dispositivos, a establecer procesos nuevos, sistemas o servicios, o a mejorar
sustancialmente los que ya se han producido o implantado.
diferenciación del producto

Percepción del producto que ofrece una empresa como único en el mercado, de modo que
los clientes están dispuestos a pagar más para obtener este producto que para obtener el de
otra empresa.
diversificación conglomerada
Estrategia de diversificación que comporta que los productos y mercados nuevos en los que
la empresa invierte no tengan ninguna relación con los tradicionales.
diversificación de actividades
Estrategia empresarial que implica desarrollarse invirtiendo en negocios nuevos, es decir, en-
trar en mercados nuevos con productos nuevos.
diversificación relacionada
Estrategia de diversificación que conlleva mantener una relación entre los negocios nuevos
y los actuales de forma que haya recursos compartidos entre los negocios, canales de distri-
bución similares, mercados comunes, tecnologías compartidas o, en definitiva, cualquier for-
ma tangible de explotar sinergias entre los negocios.
empresa conjunta
Empresa creada por acuerdo de cooperación entre dos o más empresas independientes, que
se constituyen en propietarias para desarrollar una actividad común.
escisión de empresas
Estrategia de desintegración empresarial que se produce cuando una empresa hace aporta-
ción de su patrimonio a varias sociedades (dos o más) nuevas o preexistentes y deja de existir.
estrategia competitiva
Conjunto de acciones ofensivas o defensivas emprendidas para crear una posición defendible
en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener
así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa.
expansión de actividades
Estrategia empresarial que supone desarrollarse y mantener una cierta relación con la situa-
ción actual de la empresa, por medio de los productos tradicionales, los mercados tradicio-
nales o de ambos a la vez.
industria emergente
Industria que ha surgido de forma reciente, normalmente como consecuencia de algún tipo
de innovación tecnológica.
industria en declive
Industria que se caracteriza principalmente por la disminución progresiva de la demanda.
industria madura
Industria que tiene una reducción progresiva (estancamiento) de la tasa de crecimiento.
integración de sociedades
Unión entre dos o más empresas, normalmente con pérdida de personalidad jurídica, por lo
menos una de ellas. Puede revestir las formas de fusión pura, fusión por absorción y fusión
con aportación parcial de activo.
integración vertical
Estrategia de desarrollo en la cual la empresa se convierte en su mismo proveedor o cliente y
emprende actividades que antes se cubrían con operaciones de mercado.
investigación aplicada
Conjunto de trabajos originados con la finalidad de adquirir un grado más elevado de cono-
cimiento de las cosas y dirigidos fundamentalmente hacia un objetivo práctico específico.
investigación básica
Conjunto de trabajos teóricos o empíricos que se emprenden principalmente para obtener
un grado más elevado de conocimiento de los fundamentos de los fenómenos y de los he-
chos observables sin que se piense darles ninguna aplicación o uso particular.
investigación y desarrollo
Expresión referida al conjunto de trabajos creativos que se emprenden de forma sistemática
con la finalidad de aumentar el volumen de conocimientos, incluyendo el conocimiento del
ser humano, de la cultura y de la sociedad, y también del uso de este volumen de conoci-
mientos para concebir aplicaciones nuevas.
sigla: I+D
LBO
Ved leveraged buy-out
leveraged buy-out
Práctica financiera consistente en la compra por medio de apalancamiento financiero.
sigla: LBO
liderazgo en costes
Estrategia empresarial que se basa en el hecho de tener costes inferiores que los de los com-
petidores para un producto o servicio similar o comparable en calidad.
potencialidad tecnológica
Conjunto de tecnologías que domina una empresa y que se puede concretar en distintos
campos y productos.
reestructuración de la cartera de negocios

Estrategia empresarial que consiste en reducirse e intentar que las actividades se centren en
los negocios básicos o en reestructurar la composición de la cartera de negocios.
segregación de empresas
Estrategia de desintegración empresarial que se produce cuando una parte del patrimonio de
una sociedad existente se descompone en una o varias partes para formar otras sociedades
jurídicamente independientes, aunque la totalidad de las acciones de estas sociedades estén
en poder de la primera o matriz.
tecnología
Conjunto sistematizado de conocimientos aplicados a las distintas áreas de la empresa, uni-
dos para conseguir una finalidad, que es la creación o invención de algo, y puede ir desde la
fabricación o la mejora de un producto a la simplificación o el cambio de un proceso deter-
minado.
Bibliografía
Bibliografía básica
Navas López, J.E.; Guerras Martín, L.A. (1998). La dirección estratégica de la empresa. Teo-
ría y aplicaciones (2.ª edición). Madrid: Civitas.
Bibliografía complementaria
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Guerras LA, Navas JE (2001) - Formulación de Estrategias

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Formulación

1. Estrategia y ventaja competitiva ..................................................... 9

2. La estrategia de liderazgo en costes ................................................ 12

3. La estrategia de diferenciación de productos............................... 17

4. Estrategias a partir de las características de la industria......... 22

5. La tecnología como variable competitiva ..................................... 29

6. El crecimiento y el desarrollo de la empresa ................................ 38

7. Direcciones de desarrollo: la expansión de actividades............. 41

8. Direcciones de desarrollo: la diversificación de actividades .... 45

8.4. La estrategia de diversificación no relacionada................................. 54

9. Métodos de desarrollo: crecimiento interno y externo .............. 60

10. La estrategia de cooperación ........................................................... 70

Ejercicios de autoevaluación .................................................................. 81

En este módulo didáctico podemos identificar dos grandes bloques de conte-

1. A partir de las propuestas de Porter (1982).

En lo que se refiere a las estrategias a partir de las características de la industria,

Finalmente, se estudia el papel de la tecnología como variable competitiva.

En el segundo bloque de contenidos se analizan las distintas posibilidades de

ción– la actividad en el futuro. Esta decisión se sitúa en el ámbito corporativo

Esta parte del módulo didáctico se centra en el análisis de las combinaciones

Después, se estudia con más profundidad la estrategia de expansión en las

Con las herramientas fundamentales que ofrecen los materiales didácticos de

1. Analizar la relación entre estrategia y ventaja competitiva.

2. Conocer las fuentes, las condiciones de aplicación y los riesgos de la ven-

3. Conocer las fuentes, las condiciones de aplicación y los riesgos de la ven-

4. Identificar las estrategias posibles de acuerdo con el grado de madurez de

5. Identificar las estrategias posibles partiendo del potencial tecnológico de

6. Analizar las posibilidades de obtener tecnología, tanto en el exterior

7. Comprender la importancia y el papel de las estrategias de desarrollo em-

8. Conocer la estrategia básica de expansión, sus características y las formas

9. Conocer la opción de diversificación, sus características y las posibles va-

10. Analizar las vías de desarrollo empresarial en las opciones extremas de

11. Justificar la cooperación entre empresas como vía intermedia de desarro-

1. Estrategia y ventaja competitiva

La empresa debe plantear su estrategia competitiva como medio para obtener,

M. Porter (1982, pág. 55).

La base fundamental para obtener esta rentabilidad superior es conseguir una

1) Necesita involucrar un factor clave de éxito en el mercado.

2) Debe ser suficientemente sustancial para que suponga realmente

de ventaja competitiva, proporcionada por los cambios en el medio externo,

a) Análisis del entorno para identificar cambios.

2) En el segundo caso, la empresa puede conseguir ventajas competitivas si

Para que la ventaja competitiva se sostenga a través del tiempo, es necesaria la

Los dos mecanismos de aislamiento principales son los siguientes:

1) La información: si las empresas no son conscientes de la rentabilidad su-

2) La disponibilidad de los recursos: si las empresas no pueden adquirir en

Aunque el origen de una ventaja competitiva puede radicar en numerosas ca-

La combinación de la ventaja competitiva que se desea conseguir con

Estrategias competitivas genéricas

Fuente: Porter (1982, pág. 60).

No obstante, la segmentación de mercados no se considera una estrategia

En la segmentación, la empresa selecciona a un grupo de compradores, un

En este sentido, las empresas que adoptan la segmentación de mercados se

Finalmente, el liderazgo en una industria no garantiza la obtención de una

2. La estrategia de liderazgo en costes

Una empresa tiene ventaja en costes cuando dispone de costes inferio-

Mediante esta estrategia, la empresa intenta tener unos costes cuanto

Como se muestra en el gráfico, la empresa A tiene unos costes

La ventaja en costes permite a la empresa rebajar los precios hasta anular el

La existencia de barreras de entrada basadas en economías de escala u otro tipo

2.1. Fuentes de la ventaja en costes

1) Las economías de escala provocan una reducción de los costes unitarios

2) El efecto experiencia también permite obtener reducciones de costes. La