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 INTRODUCCIÓN: INDICADORES DE GESTIÓN

Actualmente los directivos saben que su empresa tiene que desarrollar las capacidades
necesarias para progresar en el futuro, por eso, es necesario y fundamental que la empresa
necesite un cuadro de mando integral. Se necesita hacer el esfuerzo de escribir lo que
pretendemos, así como la forma en que se cumplan nuestras expectativas. Anteriormente
prepararse para el futuro era algo que las empresas hacían en sus departamentos de
desarrollo solicitando autorizaciones para realizar inversiones.

En la actualidad, este enfoque ya no es adecuado, ya que prepararse para el futuro es

invertir en formación, cultivar la relación con los clientes y crear bases de datos.

El concepto de cuadro de mando integral expuesto por Robert S. Kaplan y David P. Norton,
revolucionó la administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para
alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos
e indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los
intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.

¿Qué es la medición de gestión?

Es un proceso mediante el cual una organización hace monitoria, seguimiento y evaluación

de logros frente a sus objetivos y metas estratégicas.

La medición de gestión la integran dos elementos y metas estratégicas:

• La evaluación formativa: es la que ocurre durante el proceso e induce a acciones

de mejoramiento, es aquí donde están todos los indicadores de impulso e
inductores.
• La evaluación sumativa: la cual mide los resultados del proceso. Son los
denominados “lagging indicators” y se representan fundamentalmente en
indicadores de eficacia, eficiencia, efectividad o impacto.

Los sistemas de medición de gestión integran estos dos elementos, enfatizando que solo
es posible cambiar los resultados, actuando sobre los procesos. Dicho en otras palabras,
no se cambia el resultado si no se interviene el proceso.

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Balanced Scorecard o cuadro de mando integral

Se entiende como una herramienta o metodología, lo importante es que convierte la visión

en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de
negocio, las cuales son: financieras, clientes, procesos internos, formación y crecimiento.

El cuadro de mando integral pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y
estrategia a largo plazo de la empresa, de esta manera, la empresa se centra en unos pocos
indicadores fundamentales relacionados con los objetivos más significativos.

En otras palabras, la empresa, se ve obligada a controlar y vigilar las operaciones de hoy,

ya que pueden afectar el desarrollo de mañana. Esto quiere decir que el concepto de cuadro
de mando integral se basa en dos dimensiones de tiempo: ayer, hoy y mañana.

Los ejecutivos actuales reconocen el impacto de las mediciones sobre los resultados, pero
rara vez las tienen en cuenta como parte esencial de su estrategia. Por ejemplo: después
de la introducción de nuevas estrategias y procesos operativos innovadores, destinados a
alcanzar altos niveles de rendimiento.

Todo proceso administrativo debe contar con mediciones eficaces, que formen parte
integral del mismo.

El método de Balanced Scorecard provee un marco amplio al ejecutivo para transformar los
objetivos estratégicos de la compañía en un conjunto coherente de mediciones de
rendimiento.

Balanced Scorecard es un sistema administrativo capaz de incitar progresos en sectores

críticos como productos, procesos, clientes y desarrollo de mercado.

El gerente puede elegir los factores que desea medir en cuatro perspectivas diferentes que
le presenta la Scorecard.

Muchas empresas obviamente ya miden numerosos factores para sus actividades locales,
pero estos se generan en los niveles inferiores. Por el contrario, las medidas de la Scorecard
se basan en los objetivos estratégicos de la organización y en las exigencias competitivas
que esta enfrenta.

Mientras las medidas financieras tradicionales informan lo que ocurrió durante el periodo
anterior, sin indicar cómo mejorar los resultados del próximo, la Scorecard funciona como
elemento esencial para el éxito presente y futuro de la compañía.

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La Balanced Scorecard no es un patrón que se pueda aplicar a las empresas en general,
o, a toda una industria.

Distintas condiciones del mercado, estrategias de producto y entornos competitivos

requieren Scorecards diferentes. Las unidades de negocios conciben Scorecards propias,
que reflejan su misión, estrategia, tecnología y cultura.

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 MÓDULO 1: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL – CONTROL ESTRATÉGICO

Por cuadro de mando integral nos referimos no sólo a una estructura especial para el
“cuadro de mando”, sino, también son los procesos involucrados en su uso. El concepto de
cuadro de mando integral es, por tanto, un elemento de un sistema de control estratégico y
una respuesta a la crítica dirigida al control de gestión tradicional.

Evolución del control financiero al control estratégico

En la última década han crecido las críticas del control de gestión tradicional que lo
consideran demasiado enfocado hacia los indicadores financieros, debido a que las
condiciones de hoy no son las mismas que en la época que apareció dicho control.

El control de gestión ha venido evolucionando con el pasar de los años, ya que, a mediados
del siglo XX, los sistemas tradicionales de control de gestión tenían como función
asegurarse de que la empresa fuera eficiente y como resultado, la gestión se concentraba
más en los costes que en los ingresos.

A partir de la segunda guerra mundial las empresas tuvieron cambios tecnológicos masivos.
Este crecimiento trajo consigo nuevas demandas a los sistemas empresariales de control
de gestión.

Los indicadores financieros mostraban los efectos de decisiones ya tomadas, pero no

proporcionaban un camino adecuado para el desarrollo estratégico a un largo plazo.

Por falta de información de aspectos del negocio, aparece para la década de los años 80
una serie de conceptos y herramientas, como la gestión de calidad total y el rediseño de
procesos. Sin embargo, la iniciativa, pocas veces partía del personal contable o del
departamento de control financiero.

Para los sistemas de control de gestión establecidos, no fueron criticados como medio de
control interno. Una dirección estratégica nueva, requiere nueva información para planificar,
tomar decisiones, vigilar el proceso y controlar, por consiguiente, el control de gestión tiene
que tomar en cuenta los factores externos y ampliarse para incluir información estratégica
que le indicara si la empresa seguirá siendo competitiva en el futuro o no.

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Críticas al control de gestión tradicional

En los últimos años el control de gestión tradicional ha recibido crecientes críticos, ya que
el entorno financiero en el que se desempeñan las empresas de hoy impone nuevas y
diferentes demandas sobre el control de gestión y sobre los sistemas de control. Algunas
de estas críticas son:

• Proporciona información engañosa para tomar decisiones (Goldenberg y

Hoffecker 1994).
• No considera los requisitos actuales de la empresa y su estrategia (Peters, 19987).
• Alienta el pensamiento a corto plazo y la suboptimización.
• Está subordinado a los requisitos de la contabilidad financiera (Johnson y Kaplan
1987).
• Proporciona información engañosa para la imputación de costes y el control de
inversiones (Johnson y Kaplan 1987).
• Aporta información abstracta para los empleados (Shank y Govindarajan).
• Presta poca atención al entorno empresarial (Eccles y Pyburn, 1992).
• Puede facilitar información engañosa (Smith, 1992).

Cuadro de mando ¿registro o proceso?

Es importante ver al cuadro de mando no solo como un registro de resultados obtenidos,

sino también como una indicación de resultados esperados.

El cuadro de mando sirve para ilustrar el plan empresarial, así como la misión de distintas
unidades de la empresa, se considera que algunas veces el cuadro de mando integral
sustituye al presupuesto.

Nos ayuda a centrarnos en aspectos esenciales relacionados con el equilibrio entre corto,
largo plazo y con la dirección estratégica apropiada a los esfuerzos de todos. El cuadro de
mando usualmente trabaja como catalizador de las discusiones que podrían haberse dado
sin su presencia pero que son indispensables cuando se utiliza.

Los cuadros de mando han aparecido recientemente, en empresas que han visto la
necesidad de un uso paralelo de los diferentes modos de medir su actividad, en todas las
fases del proceso de planificación y control.

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Modelo de cuadro de mando integral de Kaplan y Norton

Estas son las cuatro perspectivas que conforman este modelo básico:

• Para tener éxito desde el punto de vista financiero: ¿Cómo deben vernos nuestros
accionistas?
• Para tener éxito con nuestra visión: ¿Cómo deben vernos nuestros clientes?
• Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes: ¿En qué procesos empresariales
internos debemos ser excelentes?
• Para tener éxito con nuestra visión: ¿De qué forma apoyaremos nuestra capacidad
de aprender y crecer?

Perspectiva financiera

Los indicadores financieros han sido los más utilizados históricamente, puesto que reflejan
lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor agregado económico, de hecho, todas
las medidas que forman parte de la relación causa-efecto terminan en la mejor actuación
financiera.

Perspectiva del cliente

Como parte de un modelo de negocios se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se

dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual
se está compitiendo.

Brinda información primordial para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes,
obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc.

"La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio organizar la
estrategia de cliente basada en el mercado, que otorgará unos rendimientos financieros
futuros de categoría superior."

(Kaplan & Norton)

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Perspectiva procesos internos

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros, es necesario realizar con excelencia
ciertos procesos que dan vida a la empresa. Estos procesos en los que se debe ser
excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven
a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y
clientes.

Perspectiva de formación y crecimiento

Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse
resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifican la infraestructura necesaria para
crear valor a largo plazo.

Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima

organizacional, normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con
capacitación a personas, software, desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo
lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

Hay una visión y una estrategia explicitas en estas cuatro perspectivas y para cada una de
ellas se debe formular metas estratégicas, indicadores, metas específicas y planes de
acción. Un proceso continuo basado en el cuadro de mando combina las cuatro
perspectivas.

La función del cuadro de mando en dicho proceso es destacar los que se consideran puntos
focales de los esfuerzos de la empresa. Kaplan y Norton describen el proceso como un
ciclo.

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La visión se hace explícita y comparativa, se informa en términos de metas e incentivos que
se usan para centrar el trabajo, asignar recursos y fijar metas. El seguimiento da como
resultado el aprendizaje, que a su vez nos lleva a un nuevo examen de la visión. Cada paso
de este cuadro de mando funciona como medio de comunicación.

El proceso de aprendizaje pone un énfasis especial en la forma en que diferentes

indicadores se relacionan entre sí.

Si tiene que ser rentable, nuestros clientes deben ser fieles; si tienen que ser fieles,
debemos proporcionar un buen servicio.

Para ellos necesitamos procesos adecuados y que funcionen bien, que indica que debemos
desarrollar la formación de nuestros empleados. Por tanto, un cuadro de mando construido
adecuadamente refleja la historia de la estrategia de una unidad específica.

Cada uno de los indicadores seleccionados para un cuadro de mando integral debe formar
parte de una cadena de relaciones causa-efecto que comunica el sentido de la estrategia
de la unidad a toda la empresa.

Los indicadores describen lo que se logra (resultados) o aquello que los afecta (inductores).
Para las organizaciones, la meta ideal a largo plazo es el resultado financiero, pero los
demás indicadores proveen señales a tiempo y son más adecuados para mantener la
empresa en pie.

No todos los indicadores financieros principales son incluidos en el cuadro de mando,

debido a que las organizaciones contaran con otros indicadores. El objetivo del cuadro de
mando es ayudar a concentrarse en lo que es importante.

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 MÓDULO 2: MODELOS ALTERNATIVOS

Se han encontrado modelos similares al de Kaplan y Norton, todos ellos basados para medir
la actividad de la empresa y para unir los indicadores utilizados con la estrategia general de
la organización.

• Modelo de cuadro de mando integral de Maisel: este modelo del año 1992 no
solo coincide con el de Kaplan y Norton, sino también en la cantidad de perspectivas
con las que se debe medir la actividad de la empresa.

Utiliza la perspectiva de recursos humanos en su modelo, permitiendo medir las

innovaciones y también factores como formación, desarrollo del producto,
capacidades básicas y cultura empresarial.

La diferencia del modelo de Kaplan y Norton, y el de Maisel no son muy grande, ya

que el razonamiento de Maisel utiliza la perspectiva del empleado separada de las
otras, la dirección debe darle más importancia y medir la eficiencia de una empresa
y su personal.

• La pirámide de resultados: McNair, presenta un modelo en 1990 que se llama la

pirámide de resultados. Al igual que los otros modelos su modelo es orientado hacia
el cliente, pero unido a la estrategia general de la empresa con indicadores
financieros complementados con otros de naturaleza no financiera.

La pirámide de resultados se basa en los conceptos de gestión de calidad, ingeniería

industrial y contabilidad de costes basada en las actividades.

La pirámide de resultados muestra una empresa en cuatro niveles diferentes y

proporciona la estructura para un sistema de comunicación de doble vía. En el nivel
más alto, la dirección formula la visión de la empresa. En el segundo nivel, las metas
departamentales son expresadas en términos financieros y de mercado más
específicos. El tercer nivel no es un nivel empresarial, sino que consiste en una serie
de flujos dentro de la empresa, estos son flujos funcionales cruzados que se
dispersan a varios departamentos.

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 Las metas aquí se formulan considerando la satisfacción del cliente, la flexibilidad y
la productividad. Este tercer nivel funciona como conexión entre los mandos altos y
bajos de la pirámide jerárquica y las tres metas del nivel indican los inductores de
resultado en relación con el mercado y con los objetivos financieros.

En la parte inferior de la pirámide, es decir, la parte operacional, los resultados se

miden por días, semanas o meses. Según McNair el sistema para medir resultados
tiene que estar integrado para que los indicadores de las operaciones se relacionen
con las financieras y para que la dirección observe lo que sustenta e impulsa los
indicadores financieros.

• EP2M: Adams y Robert (1993) nos ofrece el modelo EP2M “effective progress and
performance measurement” o medición eficaz del avance de los resultados. Según
los autores sobre todo es importante lo que la empresa hace en cuatro áreas:

✓ Indicadores externos: servir clientes y mercados

✓ Indicadores internos: mejorar la eficiencia y la efectividad.
✓ Indicadores de arriba hacia abajo: desglosar la estrategia general y acelerar
el proceso de cambio.
✓ Indicadores de abajo hacia arriba: potenciar la propiedad y la libertad de
acción.

Para Adams y Roberts, el deseo de un sistema de medición no es solamente poner en

marcha la estrategia de la compañía, sino también, estimular una cultura en la que el cambio
constante sea una forma de vida normal.

El proceso de creación de un cuadro de mando integral

El usar los cuadros de mando en diferentes partes del negocio para desarrollar una lógica
convincente, que se pueda comunicar fácilmente, y que lleve a cultivar realmente dichas
competencias.

El cuadro de mando se utiliza para el control estratégico y también para el operativo, los
cuadros de mando también se pueden usar cuando no se considere ningún cambio de
estrategia.

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Una visión global del proceso

El cuadro de mando integral nos proporciona una valiosa herramienta para que los
empleados puedan comprender la situación de la empresa, también el cuadro de mando
aporta una información útil para desarrollar continuamente aquellos indicadores de control
que más rápidamente le permitirán a la empresa alcanzar sus metas.

Desarrollo de la estrategia

El control de gestión comienza con la visión y estrategia de la empresa, el cuadro de mando

es un método de control del negocio. Los primeros pasos del cuadro de mando se refieren
al desarrollo de una estrategia, en caso, la preparación del cuadro de mando solo
confirmará las estrategias existentes, aunque en el proceso de cuadro de mando dichas
estrategias se expresaran en términos más tangibles de metas y factores clave para el éxito.

Sistema de control de gestión

El proceso destaca con fuerza el modo en el que las estrategias empresariales se traducen
en indicadores y metas para diferentes directivos, y la forma en la que el cuadro de mando
proporciona declaraciones globales y equilibradas de sus obligaciones.

El proceso se debe repetir en todos los ámbitos de la empresa para que los empleados
tengan el sentido de participación y puedan entender su función en el plan estratégico
general.

Los cuadros de mandos para sus diferentes actividades deben ser suficientemente
explícitos, de modo que los empleados dirijan sus esfuerzos en la dirección adecuada y
comprendan cuál es su contribución al esfuerzo general.

Sistema y desarrollo de la TI

Para que el cuadro de mando se pueda usar en la práctica a través de toda la empresa, el
procedimiento para manejar los indicadores debe ser asequible para el usuario y no
complicado.

La información debe ser registrada, verificada y puesta a disposición. En el diseño del

cuadro de mando para control estratégico es natural considerar los aspectos prácticos de
la recolección de datos y de los sistemas existentes.

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La organización que aprende

La función primordial del cuadro de mando es controlar las operaciones de la empresa.

Proporcionar un lenguaje que sirve para describir expectativas y resultados, con lo que
prepara la base para discutir la forma en la que cada individuo pueda contribuir a cumplir
con la visión de la empresa.

Por ejemplo, los esfuerzos para desarrollar bases de datos de clientes o para atraer nuevos
clientes en nuevos segmentos del mercado, tal vez no sean rentables a corto plazo, pero
pueden quedar justificados en vista de los beneficios anticipados a largo plazo. También
proporciona la base para determinar el peso apropiado que tales esfuerzos deben tener en
el balance general y para comunicar dicho, pero a todo el control de gestión.

De la visión al plan de acción

• La visión: en la parte más alta del modelo está visión de la empresa en su nivel
máximo. Por visión se refiere a la situación futura que desea tener una empresa. La
visión tiene como propósito guiar, controlar y alentar una organización en su
conjunto para alcanzar un concepto compartido de la empresa en el futuro.
• Perspectiva: la visión general se descompone y describe en términos de diferentes
perspectivas. Las usadas más frecuentemente son la perspectiva financiera,
accionistas, clientes, proceso interno, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Algunas añaden una perspectiva separada, la humana o de los empleados.
• Metas estratégicas: la visión se expresa como, un número de metas estratégicas
más específicas, que sirven para guiar a la empresa en su búsqueda de la visión.
• Factores claves para el éxito: en este nivel se describen aquellos factores que son
críticos para que la empresa tenga éxitos con su visión.
• Indicadores estratégicos: en esta parte del cuadro de mando describe los
indicadores y metas desarrolladas que le permite a la dirección seguir los esfuerzos
sistemáticos de la empresa para explotar los factores de éxito considerados
indispensables en la consecución de sus metas.
• Plan de acción: esta sección describe las acciones y los pasos específicos que se
necesitarán en el futuro.

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La elección de una unidad apropiada

En una empresa de tamaño más pequeño probablemente es preferible crear un cuadro de

mando para toda la organización, pero en una más grande, o, en grupo de empresas, es
más adecuado empezar con uno o dos proyectos piloto.

Otro factor decisivo para una elección adecuada es la situación de la empresa en el

momento. Si la empresa está en medio de cambios turbulentos, el propio proceso de cuadro
de mando puede ser una herramienta útil. En tales casos, se debe informar al personal de
la empresa sobre el cuadro de mando integral, porque podría ayudar a crear entendimiento
y consenso sobre futuras estrategias o posibles cambios que resultaran del proceso.

La duración del proceso puede variar, pero es imperativo no tener demasiada prisa.

El proceso es muy importante, por lo que todas las personas involucradas en él deben tener
tiempo suficiente para comprenderlo.

El tiempo requerido depende en cierto grado del tamaño y la situación de la empresa. En

una empresa pequeña el proyecto puede completarse como máximo seis meses, pero si la
organización o la situación son más complejas, tal vez se necesiten varios años para que
toda la empresa quede cubierta.

También cabe destacar que el proceso de un cuadro de mando integral nunca está
realmente acabado.

¿Cómo debemos organizarnos y quién debe participar en el trabajo?

Gran parte de la fuerza del modelo se encuentra en el proceso de desarrollo, en el que un

gran número de empleados participa en el análisis y discusión conjunta de la situación y las
capacidades de la empresa.

Una parte fundamental del trabajo consiste en un análisis más detallado para identificar las
perspectivas estratégicas y los factores de éxito. Por esta razón en el proceso debe
participar el mayor número posible de empleados.

Si en el proceso no existe comprensión, el proceso será muy frustrante y habrá un alto

riesgo de que todo el esfuerzo resulte inútil.

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Para alcanzar la conexión entre la visión y las operaciones del día a día, también es
importante que el proceso de desarrollo evolucione partiendo de dos direcciones:

• La alta dirección de la empresa debe dedicarse a realizar la visión desde el

comienzo, y así debe hacérselo saber a toda la organización.

• Más adelante en el proceso, será necesario dialogar en toda la organización sobre

las actividades que se verán afectadas y que contribuirán activamente al éxito de la
visión.

El compromiso y la motivación de la alta dirección, tiene una gran importancia, ya que el

máximo directivo de la empresa tiene que estar completamente involucrado en todo el
proceso y debe participar activamente en el desarrollo de los primeros elementos básicos
del cuadro de mando.

Por ende, en el proceso debe verse involucrado además de la participación activa y el

interés de la alta dirección a nivel global, también, es importante que participen tantos
líderes de opinión como sea posible en las fases iniciales, con el propósito de escoger unos
líderes muy motivados para el trabajo posterior.

Al proceso avanzar en otras áreas de la empresa, la mayoría de los empleados deberían

estar participando de forma más o menos activa.

Dependiendo del tamaño y complejidad de la empresa, usualmente se debe poner al frente

del proceso a un equipo que gestione el proyecto. La dirección de la empresa debe
asegurarse de que dicho grupo sea visto como representante de toda la organización.

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MÓDULO 3: PREMISAS FUNDAMENTALES PARA DESARROLLAR UN CUADRO DE
MANDO

Una de las premisas fundamentales del cuadro de mando es que todas las personas
involucradas estén de acuerdo en las características generales del sector y de la empresa.
Esto quiere decir que la empresa debe tener el tiempo y los recursos necesarios para que
todas personas involucradas en el proyecto puedan obtener información necesaria para
formarse una opinión fundamentada.

La dirección, muchas veces, subestima las ganancias para la empresa que se obtienen
cuando los participantes poseen una imagen global de la situación real dentro y fuera de la
empresa la dirección, muchas veces, no conoce el alcance del problema a la hora de no
dar información a empleados que la necesitan para tomar la decisión correcta y poder
responder de forma rápida y dinámica a las exigencias de los clientes.

Esta parte es fundamental, ya que no es solo pedirles a todos, que actúen de una manera
diferente. El comportamiento está gobernado por valores y actitudes que, a su vez, se basan
en una experiencia previa.

Para que se produzcan cambios hay que crear una atmosfera que lleve a la experiencia
nueva que gradualmente afectará primero a las actitudes y luego al comportamiento.

Primer paso: definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa

El propósito de este paso es establecer los cimientos de un consenso sobre las

características y requisitos del sector, así como llegar a una definición clara de la posición
actual de la empresa y su papel.

La forma adecuada de hacer este trabajo es mediante entrevistas individuales,

principalmente con los máximos directivos y los líderes de opinión más influyentes de la
empresa.

En la entrevista es importante intentar alcanzar una visión de la empresa y sus

características desde todos los ángulos posibles.

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Segundo paso: establecer / confirmar la visión de la empresa

Dado que el modelo de cuadro de mando integral se basa en una visión global compartida,
el cuadro de mando aportará a la empresa una visión más centrada ya que las
consecuencias de una visión mal encaminada pueden ser más serias.

Si no la hay, en este punto es la oportunidad para comenzar a echar los cimientos de una
visión conjunta.

Tercer paso: establecer las perspectivas

Una vez establecida la visión y el concepto de negocio, la elección de perspectivas debe

hacerse principalmente por lógica empresarial con una clara interrelación entre ellas.

La perspectiva de desarrollo, entonces, debe indicar, de qué manera propone la dirección

desarrollar la organización, así como los productos y servicios ofrecidos, con el propósito
de simplificar los procesos y añadir valor para los clientes.

Cualquier cambio de perspectiva tiene que basarse en razones estratégicas, se necesita

una perspectiva de cada empleado por separado, ya que estos se consideran como
recursos, especialmente en las perspectivas del proceso y desarrollo.

Cuarto paso: desglosar la visión según cada una de las perspectivas y formular
metas estratégicas generales

El cuadro de mando integral es principalmente una herramienta para la formulación e

implementación de la estrategia de la empresa.

Un cuadro de mando integral bien formulado es la presentación de la estrategia de la

empresa. Este paso tiene como propósito transformar la visión en términos tangibles a partir
de las perspectivas establecidas y, por tanto, lograr el equilibro general que es la
característica exclusiva del modelo y del método.

Este proceso es una parte muy importante del verdadero trabajo de desarrollo empresarial,
y otra es formular la estrategia global en términos más generales. Una estrategia describe
las reglas, los hechos y las decisiones fundamentales que la empresa necesita para pasar
de la situación actual a la que desea tener en el futuro, o sea, la visión.

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El proceso para formular una estrategia, generalmente, es bastante complejo y requiere
una aportación sustancial de recursos. Este modelo permite descomponer más fácilmente
la visión en estrategias concretas, basadas en la realidad, con las que la gente se siente
más identificada y con las que puede trabajar.

La manera de poner esta fase del proceso en marcha es pedirles a los participantes que
describan las reglas de procedimiento generales que más fácil y eficazmente llevarían a la
empresa a la visión buscada. La descripción se debe basar en las distintas perspectivas y,
en cierto modo, en cada una de ellas.

Las estrategias se basarán en la visión, la organización lo valorará mucho, dado que la

visión quedará más especificada y será más fácil entender su significado real en la práctica
y sus efectos sobre el funcionamiento diario de la empresa.

• La perspectiva financiera
Esta perspectiva debe mantener los resultados de las decisiones estratégicas tomadas en
las otras perspectivas, al tiempo que establece varias de las metas a largo plazo y, por
tanto, una gran parte de las reglas y premisas de procedimiento generales para las demás
perspectivas. Aquí se encuentra una descripción de lo que los propietarios esperan con
respecto al crecimiento y la rentabilidad.

También es una perspectiva apta para describir los riesgos financieros que son aceptables,
como, por ejemplo: un flujo de caja negativo.

En esta perspectiva se encuentra muchos de los instrumentos tradicionales del control de

gestión en forma de indicadores e indicadores financieros.

Es útil denominar a esta perspectiva como la perspectiva financiera y del accionista, ya que
tiene dos propósitos: los propietarios pueden tener unas expectativas más concretas que
las habituales de obtener máximos rendimientos, y en algunos casos, pueden tener
demandas específicas relacionadas con efectos ambientales o sociales.

Y si se considera una empresa dentro de un grupo corporativo, la empresa madre también

puede incluir otras metas estratégicas dentro de su perspectiva financiera, como por
ejemplo la expansión de un mercado concreto.

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 • La perspectiva del cliente
Esta perspectiva describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se satisface esta
demanda y por qué el cliente acepta pagar por ello. Esto quiere decir que los procesos
internos y los esfuerzos de desarrollo de la empresa deben ir guiados en esta perspectiva.

Esta parte del proceso es el centro del cuadro de mando, si la empresa no puede entregar
los productos y servicios adecuados satisfaciendo por coste-efectividad las necesidades de
los clientes, el negocio se marchitará hasta morir.

Gran parte del esfuerzo está dirigido a determinar la forma de aumentar y asegurar la
fidelidad de los clientes. Se debe conocer todos los aspectos del proceso de compra que
siguen los clientes. Si se trata de un cliente industrial, por ejemplo, debemos preguntarnos
si nuestro producto es un elemento esencial del proceso de crear valor añadido para sus
propios clientes o, por el contrario, no tiene mucha importancia.

Debemos descubrir la importancia que el cliente le da al precio en comparación con otros

valores como calidad, funcionalidad, plazos de entrega, imagen, relaciones, etc.

Hasta que no haya una familiarización con estos detalles, no se podrá adoptar las
estrategias básicas en relación con clientes y mercados, y luego ir hacia otras perspectivas.

Las estrategias elegidas deben basarse en los análisis mencionados y describir en términos
más o menos convencionales, los segmentos prioritarios, definir los modos de competir, y
especificar las políticas y reglas aplicables en estas áreas.

Los indicadores, que son la consecuencia natural de estas elecciones estratégicas,

deberían proporcionar una visión global de la perspectiva del cliente. La información actual
que se necesita es la siguiente:

• Cuotas de mercado.
• Fidelidad de los clientes indicador, por ejemplo, por la frecuencia de sus compras.
• Entrada de nuevos clientes.
• Satisfacción de los clientes con el producto / servicio.
• Rentabilidad por cliente.

También es importante conocer cualquier cambio en las perspectivas o actitudes del cliente.

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Un método es utilizar entrevistas puntuales para investigar posibles cambios en los valores
básicos que se haya notado en el índice de satisfacción del cliente, además de estar atentos
a cualquier cambio en calidad, plazos de entrega, capacidad de entrega, frecuencia de las
devoluciones, etc.

La empresa debe reaccionar antes de tener alguna pérdida significativa de la fidelidad de

sus clientes y el consiguiente daño financiero, es decir estar atenta a los mínimos cambios
y tendencias y ser capaz de responder con rapidez.

• La perspectiva del proceso interno

¿Cuáles son los procesos que generan las formas adecuadas de valor para los clientes y
logran satisfacer también las expectativas de los accionistas? Esta perspectiva responde a
dicha pregunta. El modelo llamado “cadena de valor” de Porter es útil para este propósito.

El modelo describe todos los procesos de una empresa desde el análisis de las necesidades
del cliente hasta la entrega del producto o servicio.

Algunos de los procesos más importantes a describir y analizar son los que tienden a
extender la base de clientes y los que afecta directamente a su fidelidad. Unos ejemplos de
estos son los procesos de producción y entrega, así como los relacionados con servicios.
También son importantes los procesos de desarrollo del producto y su relación con las
necesidades del cliente.

Esta perspectiva es un análisis de los procesos internos de la empresa. Dicho análisis

incluye frecuentemente la identificación de recursos y capacidades que la propia empresa
necesita mejorar.

Las conexiones entre los procesos internos de una empresa y los de otras que colaboran
son cada vez más estrechas, por lo que también las consideramos las siguientes
perspectivas:

• La perspectiva del cliente se centra completamente en la idea de que es un receptor

de los bienes y servicios de la empresa, en cuyo caso, debemos ampliar la
perspectiva del proceso interno para que incluya a aquellos socios con los que se
colabora.

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 • O la perspectiva del cliente desde un punto de vista externo y describir nuestras
estrategias para todas estas relaciones externas, manteniendo un punto de vista
puramente interior para la perspectiva del proceso interno.

• La perspectiva de formación y crecimiento

Esta perspectiva de formación, aprendizaje y crecimiento permite que la empresa se
asegure su capacidad de renovación a largo plazo, siendo un requisito previo para una
existencia duradera.

En esta perspectiva la empresa debe considerar no solo lo que tiene que hacer para
mantener y desarrollar el know-how necesario para comprender y satisfacer las
necesidades de los clientes, sino también, de qué modo puede apoyar la eficacia necesaria
y productividad de los procesos que en estos momentos están creando valor para ellos.

Dado que el conocimiento es cada vez más un bien perecedero, será muy importante decidir
cuáles son las competencias básicas que la empresa debe cultivar como base para su
futuro desarrollo. Como consecuencia de esta decisión estratégica, la empresa también
tendrá que determinar la forma de obtener ese conocimiento que igualmente necesitará en
áreas sobre las que ya ha decidido que no son competencias básicas.

Se puede usar un “balance de competencia” como ayuda para tomar esta clase de
decisiones estratégicas y es respaldado por un razonamiento: la forma habitual de valorar
a una empresa es analizar su balance de situación. Este análisis se centra principalmente
en el tamaño del capital de los accionistas, que después de diversos ajustes se acepta en
principio como el valor de la empresa. También presenta la relación entre el capital de los
accionistas y el total del activo, relación que mide el apalancamiento financiero de la
empresa.

Si esta es muy apalancada, se considera que no tiene suficiente protección contra el riesgo
de la modificación del mercado. Pero el apalancamiento no debe ser muy bajo. Si la
empresa se autofinancia tendrá que obtener beneficios por encima de lo normal, requisito
que evita que se expanda tan rápidamente con su mercado.

Para llegar a una estrategia adecuada sobre competencias, especificando las áreas en las
la empresa invertirá para desarrollar su propia competencia desde dentro, y aquellas en las
que recurrirá a la colaboración y los contactos externos.

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Otro modelo útil para desarrollar estrategias de competencias es la matriz de competencias
de Hamel y Prahalad.

Además de desarrollar estrategias de competencias, también debemos describir la

infraestructura interna para la transmisión de información y el proceso de toma de
decisiones en términos generales, la estructura y las condiciones existentes para desarrollar
la organización del aprendizaje indispensable para la firme defensa de la posición en el
mercado.

Quinto paso: identificar los factores críticos para tener éxito

Este paso quiere decir dejar atrás las descripciones y estrategias presentadas
anteriormente, y pasar a discutir y juzgar que es lo que hace falta para que la visión tenga
éxito y cuáles son los elementos que afectaran más a los resultados. Es decir, la empresa
tiene que decidir cuáles son los factores críticos para tener éxito y clasificarlos por orden de
prioridad. Una forma de empezar este proceso es formar grupos de discusión. Luego se
alcanza un acuerdo amplio sobre un conjunto de factores reales que son indispensables
para tener éxito. La lista de estos será la base para proceder a desarrollar los indicadores
claves.

¿Por qué es importante la alineación horizontal y vertical para tener éxito?

Es importante alinear el cuadro de mando vertical y horizontal antes de desarrollar

indicadores, se tiene que averiguar si el cuadro de mando es internamente coherente en
relación con sus puntos más destacados.

La alineación vertical es más o menos automática a indicadores que se van identificando

los factores para tener éxito y se van clasificando por orden de prioridad.

La forma más sencilla de alinear los factores horizontales es realizar un esquema del cuadro
de mando como un diagrama de flujos y verificar que las diferentes perspectivas se
relacionen naturalmente unas con las otras.

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Sexto paso: desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer
equilibrio

En esta etapa se desarrollan relevantes indicadores clave para su posterior uso. Se

empieza por el paso parecido a una sesión de “brainstorming”, en la que no se rechaza
ninguna idea y todos los pensamientos se usan en el proceso.

En la fase final se ordena y especifica por orden de prioridad los indicadores que parecen
más importantes, que se pueden supervisar y permiten que se realice la medición.

Séptimo paso: establecer el cuadro de mando global

Al completarse los pasos anteriores, se prepara el cuadro de mando al más alto nivel para
su aprobación y presentación a las personas involucradas. Para facilitar su implementación,
es importante que todos los miembros de la organización reciban información sobre el
trabajo y el proceso de ideas que han sido necesarias para crear el cuadro de mando.

También se les debe dar documentación suplementaria a los participantes con textos
explicativos, posibles enfoques y sugerencias para el trabajo en grupo que faciliten el
proceso de desglose del cuadro de mando.

Octavo paso: desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa

Dependiendo del tamaño de la empresa y la organización, el cuadro de mando y los

indicadores al más alto nivel usualmente se descomponen y aplica a unidades organizativas
de niveles inferiores.

Se muestra cinco niveles diferentes en la organización de una empresa los cuales son: la
empresa, la unidad de negocio, el departamento o función, el grupo y el individuo.

Ya que uno de los propósitos del cuadro de mando es hacer que los empleados vean
claramente de que forma la visión de la empresa y sus metas generales afectan las
operaciones diarias.

Si la organización es muy plana y pequeña de forma que todos pueden ver el efecto del
cuadro de mando, no se necesita un desglose mayor. Por consiguiente, el cuadro de mando
tiene que ser desglosado para que la empresa se beneficie de todo el potencial y toda la
fuerza que tiene el cuadro de mando integral.

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El éxito que una empresa que tiene un indicador concreto suele verse influido por distintas
actividades realizadas por diferentes unidades pertenecientes a varios niveles de la
organización.

Si se sabe que a mayor cantidad de empleados tiene que ver como su trabajo ayuda a que
la empresa alcance buenos resultados con sus indicadores al más alto nivel, estos tienen
que especificarse al máximo.

Noveno paso: formular metas

En este paso se deben formular metas para cada indicador que se utilice.

Una empresa necesita metas a corto y a largo plazo, para poder medir su marcha de forma
continua y llevar a cabo las acciones correctivas necesarias a tiempo. Se debe tener en
cuenta que estas metas sean coherentes con la visión global y la estrategia general, y que
no entren en conflicto entre sí.

Por esto deben alinearse tanto horizontal y verticalmente. También se debe crear un
proceso para especificar las responsabilidades de fijar metas y para medir los resultados.

Decimo paso: desarrollar un plan de acción

Para completar el cuadro de mando, también se debe especificar los pasos que se han de
dar para alcanzar las metas y la visión establecidas.

Este plan incluye a todas las personas responsables y un calendario para los informes
provisorios y definitivos. Ya que estos planes tienden a ser masivos y muy ambiciosos, se
recomienda, que el grupo acuerde una lista de prioridades y un calendario, porque así se
evitarán muchas expectativas no manifestadas que adelante pueden ser fuentes de
frustración.

Combinándolos con los indicadores que se han desarrollado, esta lista es uno de los
principales documentos de la dirección para ejercer su función de control.

Undécimo paso: implementación del cuadro de mando

Para mantener el interés en el cuadro de mando se debe seguirlo continuamente para que
cumpla con sus funciones de herramienta dinámica de gestión. Con este fin serán
necesarios tecnologías de información (TI) que faciliten los informes y la recolección de
datos.

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Es importante que el cuadro de mando se use a través de toda la organización en los
aspectos diarios de la gestión. Si proporciona las bases para la agenda diaria de cada
unidad, tendrá una función natural en los informes y el control mediante su impacto en las
operaciones diarias.

El plan de implementación debe incluir reglas y sugerir formas que aseguren que el
seguimiento de un cuadro de mando integral forme parte del trabajo diario de la empresa.

Finalmente, los indicadores seleccionados deben poderse debatir continuamente,

especialmente los de control a corto plazo, y en los casos apropiados, deben reemplazarse
por otros más actuales.

Aspectos importantes del proceso de creación de un cuadro de mando integral

El proceso de crear un cuadro de mando varía según las elecciones que se hagan:

¿Cómo debemos organizar el trabajo?

Anteriormente se ha destacado la importancia de un grupo encargado del proyecto que

tenga el tiempo y la energía necesaria para mantener el proceso de creación de un cuadro
de mando integral en movimiento, debe tener su peso en la organización, pero al mismo
tiempo, debe ser imparcial y abierto a las ideas que provengan de cualquier parte de la
empresa.

Se debe asignar un papel influyente en el proceso a un controlador o consultor. Esta

solución puede ser de gran ayuda, aunque alguien con una formación contable busque el
tipo de indicadores con los que se sienta más cómodo, o personas de la organización digan
lo que el consultor dese oír.

En todo caso, es importante no permitir que esta persona sola establezca los indicadores,
ya que su función no es esa sino liderar el proceso. Además, el grupo para el proyecto,
incluyendo representantes del máximo nivel directivo de la unidad que se trate debe
reunirse con bastante frecuencia.

La forma en que se organiza el trabajo es importante para alcanzar un resultado exitoso.

Los directivos y otras personas que tengan poder en la organización deben actuar como
misioneros y demostrar su interés. Al mismo tiempo los empleados también deben tener la
posibilidad de aportar sus ideas y conocimientos, una característica distintiva del nuevo
método.

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En consecuencia los que dirigen el proceso deben estar a tono con lo que piensan las
personas de la organización. Cuando se introducen nuevas ideas como es el caso de los
indicadores, deben presentarse como propuesta de un nuevo método a prueba y no como
imposición de una solución adoptada

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 MÓDULO 4: PERSPECTIVA Y CENTRO DE ATENCIÓN

Kaplan y Norton hablaban de perspectivas, ¿Cómo nos ven nuestros clientes? ¿Cómo se
ve nuestro negocio desde una perspectiva de proceso?

Luego, varias empresas empezaron a hablar de un centro de atención, ambas expresiones

no siempre tienen el mismo significado. La perspectiva del cliente es la forma en que el
cliente ve nuestra empresa y a nosotros: demoras mínimas, una sensación placentera sobre
productos agradables o una buena línea de productos. Pero un centro de atención en el
cliente puede ser la forma en que nosotros lo vemos a él.

Debemos considerar tanto “la forma en que nuestros clientes nos ven”, como “la forma en
que nosotros vemos a nuestros clientes”. Los tiempos de espera y la calidad deben ser
iguales a los de la competencia y al mismo tiempo cumplir con nuestros requisitos.

¿Qué se puede considerar bueno?

La prueba, es el juicio de los clientes y la comparación con nuestros competidores. Sin

embargo, este tipo de prueba no se puede conseguir cuando invertimos en un nuevo
producto o concepto.

Un buen cuadro de mando debe ser equilibrado en varios aspectos. Uno es la integración
de las cuatro perspectivas, o dicho de otro modo, la empresa debe prestar suficiente
consideración a las áreas de indicadores más bajos y a más largo plazo, y no quedarse
satisfecha solo con unos buenos resultados financieros a corto plazo.

Otra forma de referirse al equilibrio es el equilibrio entre “la forma en la que nos vemos a
nosotros mismos”.

Una tercera forma de equilibrio es que el cuadro de mando debería ayudarnos a descubrir
entre lo estático y lo dinámico, entre una situación en un determinado momento dado y un
cambio con el tiempo.

Los indicadores deben informar sobre las existencias y los flujos, así como nuestra
contabilidad financiera habitual incluye un balance de situación y una cuenta de resultados.
Por ejemplo, tal vez necesitemos indicadores que nos muestren cuántos clientes tenemos
y la rapidez con la que los ganamos o perdemos, o lo que tenemos en nuestra base de
datos y lo que ha crecido en un período dado.

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Anteriormente hablamos del capital intelectual. La cantidad de ese capital mide una
situación en un momento determinado de tiempo, pero seguro que también queremos un
indicador relacionado que nos muestre como cambia con el tiempo.

De esta forma, al alcanzar un equilibrio entre lo estático y lo dinámico, el cuadro de mando

también nos puede ayudar a evitar el peligro de un enfoque con poca visión, sin un cuadro
de mando muchas inversiones en el futuro se verán solo como gastos hasta que llegue el
momento en que den fruto.

¿Siempre la misma perspectiva?

El cuadro de mando de Kaplan y Norton comprende cuatro expectativas.

El propósito del cuadro de mando es influir sobre la dirección estratégica del negocio, si
deseamos concentrar nuestra atención en los empleados o la tecnología de la información,
sería preferible contar con criterios métricos especiales.

Si nos referimos más generalmente a toda la actividad de un departamento, una subsidiaria

o a todo un grupo corporativo, los criterios métricos para empleados o TI deben incluirse en
este nivel. Necesitaríamos describir empleados y TI según su función en los procesos y en
innovación/desarrollo, así como relaciones con los clientes

Como se viene diciendo, el cuadro de mando debería ayudarnos a guiar el desarrollo del
negocio, es normal pensar en el cambiar el número de perspectivas o áreas de atención.

El modelo original de Kaplan y Norton tiene la ventaja de ser compacto. Uno de sus
propósitos principales es justamente concentrarse en un número limitado de cuestiones
estratégicas.

Los indicadores financieros de nuestra actividad pasada muestran una imagen concisa
sobre la que es fácil estar de acuerdo cuando se presenta en términos de indicadores
tradicionales de contabilidad financiera.

Las perspectivas del cliente y del proceso reflejan el equilibrio entre los procesos externos
e internos del negocio hoy en día, y también el hecho de que nuestra posición actual reflejen
ambos aspectos.

Finalmente, la perspectiva sobre el futuro también se puede separar en aspectos externos

e internos, aunque en general se relaciona con acciones internas que solo nosotros
podemos planificar y poner en marcha.

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Las personas son de real importancia en las cuatro perspectivas. En empresas con una
“perspectiva de recursos humanos” especial, a veces ha sido difícil completar la perspectiva
de “renovación y desarrollo” de forma apropiada. Especialmente en los niveles más bajos
de una organización, el área más obvia para concentrar los esfuerzos de desarrollar está
en el aumento de la formación de los empleados.

Una de las principales clases de equilibrio está relacionada con la manera en las personas
dividen su tiempo entre prepararse para el futuro, atender a los clientes y gestionar
procesos.

Otra área de atención sugerida es la del entorno especial.

Las empresas que se consideran como organizaciones virtuales, tal vez, quieran contar con
un centro de atención que cuide de las redes en igualdad de condiciones con la relación
que tiene con los clientes.

Si el entorno o los socios son vitales para el éxito de la empresa, entonces, preferiríamos
que las áreas de atención originales recibieran una interpretación más amplia.

La perspectiva del cliente es la que nos interesa. ¿Dónde están los actores de la red de la
empresa, los proveedores, las empresas con las que colaboramos, y los representantes del
interés público que toman decisiones en algunas áreas vitales para nuestros negocios, y
con los que tenemos una relación?, actuar como misioneros y demostrar su interés. Al
mismo tiempo los empleados también deben tener la posibilidad de aportar sus ideas y
conocimientos, una característica distintiva del nuevo método.

En consecuencia, los que dirigen el proceso, deben estar a tono con lo que piensan las
personas de la organización. Cuando se introducen nuevas ideas como es el caso de los
indicadores, deben presentarse como propuesta de un nuevo método a prueba y no como
imposición de una solución adoptada.

En algunos casos, los indicadores relevantes de factores como el tiempo de entrega pueden
abarcar varios eslabones de una cadena de aprovisionamiento. Es probable que algunos
eslabones no formen parte de nuestra empresa en un sentido formal, pero, influyen
claramente en el tiempo de entrega al cliente.

Se debe tener más concentración en la efectividad externa como en la eficacia interna; las
dos perspectivas en el medio del cuadro de mando deberían recordarnos esta necesidad.

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La gestión que realiza una empresa de su entorno no es solo una cuestión de marketing o
de tratar correctamente a sus clientes. También incluye el cuidado de la red que algunas
veces hemos denominado “la organización imaginaria”.

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 35
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 MÓDULO 5: LOS INDICADORES SON DESCRIPCIONES

El cuadro de mando integral incluye la medición de varios aspectos y condiciones

importantes para un negocio. Se ha destacado que los indicadores en sí mismo no son lo
que importa, porque el simple hecho de escribirlos en un papel no nos dará un cuadro de
mando integral.

La esencia del cuadro de mando es el proceso y la discusión de dichos indicadores, antes,

durante y después.

Aun así, los indicadores tienen una función principal. Antes de seguir con nuestra
disertación sobre el cuadro de mando, es importante que desarrollemos los indicadores
más concretos posibles de varios factores importantes que la contabilidad tradicional nos
muestra con suficiente claridad.

Dado que los indicadores disponibles no son perfectos, o no captan completamente los
fenómenos que nos interesan puedan ser manipulados, su valor quedará cuestionado. Las
buenas soluciones son a menudo rechazadas en busca de la perfección.

Está claro que debemos buscar los mejores indicadores posibles, pero no debemos dejar
de elegir algunos porque los que están disponibles no son perfectos.

Por indicadores nos referimos a descripciones compactas de observaciones, resumidas en

números o palabras. Dichas observaciones pueden referirse a un tema concreto, pero
también pueden expresarse observaciones resumidas sobre un cierto número de
cuestiones bastante similares.

Al definir los indicadores, se crea un lenguaje a utilizar cuando nos describimos cosas unos
a otros. Como usuarios tenemos que estar de acuerdo en el significado de lo que el lenguaje
expresa. Por ejemplo, los indicadores frecuentemente tienen otras connotaciones además
de lo que realmente denotan; esperamos que las personas que ven un indicador estén de
acuerdo con su connotación.

A modo de ilustración, consideremos la descripción de una empresa en su cuenta de

resultados y en su balance de situación, o la descripción de un ordenador o una casa en el
anuncio de un diario. Un buen lenguaje permitirá que los usuarios de información interpreten
la descripción y que estén razonablemente seguros de que se les ha proporcionado “una
visión verdadera y justa” del objeto descrito.

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En otras palabras, las intenciones y necesidades de los usuarios determinan si un lenguaje
se puede considerar adecuado.

Cuanto más amplio sea el campo es el que se pretende utilizar, más difícil será seleccionar
y definir unos indicadores semejantes al propósito. A veces puede haber malas
interpretaciones cuando los usuarios no conocen lo suficiente el lenguaje.

Los indicadores destacan ciertas características de lo que se está midiendo y nos hacen
percibirlos como importantes. El lenguaje de los indicadores a menudo parece objetivo
porque los indicadores son datos, y se basan en observaciones reales, pero siempre hay
un propósito detrás de su elección y formulación.

La definición de los indicadores no solo es importante cuando queremos explicar algo. Las
personas que resumen sus impresiones siguiendo las observaciones que se han medido
también se verán influidas, tal vez de forma inconsciente, por las practicas establecidas.

¿Quién elije los indicadores?

Los indicadores los elije el proceso cuyas características principales se han dicho
anteriormente. Se ha visto como las visiones y los cuadros de mando para toda la empresa
se descomponen para sus diferentes partes integrantes.

Las opiniones varían con respecto a la conveniencia de los mismos indicadores en los
distintos niveles de la organización. Es importante considerar el cuadro de mando relevante
y especifico.

Se cree que lo más importante es que unos mismos indicadores, cuando sean usados por
diferentes unidades de la organización, se definan y se apliquen de manera uniforme.

En consecuencia, un proyecto de cuadro de mando probablemente debe estipular un

intercambio de experiencias de medición, y establecer una especie de biblioteca de
indicadores definidos para que cada unidad de la empresa pueda elegir la que más le
convenga.

Número de indicadores para cada cuadro de mando y cada perspectiva

Se pregunta frecuentemente cuántos indicadores se deben usar en cada cuadro de mando

y en cada perspectiva. La respuesta depende en gran parte del nivel en que se usaran los
indicadores o, dicho de otro modo, el número de indicadores pueden variar según el cuadro
de mando concreto o de la perspectiva particular.

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Se ha descubierto que en el nivel directivo de la organización y en el de las unidades
departamentales, es corriente el uso de 15 y 25 indicadores, mientras que en el nivel
funcional o de división solo entre 10 y 15 indicadores se consideran críticos.

La tendencia es necesitar menos entre 5 y 10, en el nivel de los grupos o de los individuos.

¿Por qué baja el número de indicadores críticos a indicadores que descendemos en la

organización? La explicación está relacionada con la importancia de los indicadores, en el
sentido del grado de influencia que sobre ellos pueden ejercer la unidad o el individuo. Es
importante no medir departamentos ni individuos con variables que ellos no tengan forma
de afectar. Con frecuencia se encuentra intentos de reducir el número de indicadores a uno
solo.

Desglose de los indicadores

Se han visto anteriormente el desglose de indicadores a usar en los niveles inferiores de la

organización. Algunas empresas han comenzado sus procesos para establecer cuadros de
mando en escalones inferiores, es este caso lo que corresponde es alinear los indicadores
hacia arriba, pero como se señala la importancia de comenzar con una visión global,
asumiendo que esta visión será la base de los indicadores adoptados en los niveles
inferiores. (Con la expresión niveles nos referimos a la empresa, la unidad de negocio, el
departamento o función, el grupo de trabajo y el individuo).

La comprensión mejorará si se usan los mismos indicadores a diferentes niveles. Esta

característica es la ventaja principal de los tradicionales indicadores financieros, que usan
la misma terminología para describir la contribución que usa cada uno o la totalidad.

No es fácil obtener dicha uniformidad con indicadores financieros, ni siquiera cuando se

usan las mismas unidades de medición.

Por ejemplo, el tiempo de espera puede ser un indicador interesante en muchas empresas
o departamentos, pero, debe estar claramente definido, si se desea que las comparaciones
sean válidas. ¿Y cómo se relacionan los indicadores en los niveles inferiores y superiores?
Si la empresa, como un todo, desea reducir los tiempos de espera, ¿Cómo se traduce esta
meta en objetivos y en criterios métricos para las diferentes unidades?

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Difícilmente se hará estableciendo el mismo objetivo para todas las unidades; en realidad,
lo que necesitamos es una comparación que sirva como punto de partida, o mejor aún, que
tenga puntos de referencia externos. La cuota de ventas justificada por nuevos productos
es otro indicador adecuado para muchas unidades de la empresa pero que es difícil
desglosar a ese nivel. Computar un indicador matemático no es un problema en sí, pero la
ambición de incrementar la proporción de ventas derivadas de los nuevos productos
probablemente estar relacionada con aquellas áreas de productos nuevos.

A veces puede ser apropiado formular un indicador al más alto nivel como “proporción de
vendedores cerrando tratos con al menos tres clientes nuevos durante el período”, y que
los vendedores involucrados adopten el número de clientes nuevos como un indicador.

Lo importante es ligar indicadores en diferentes niveles y encontrar aquellos que las

personas interesadas perciban como poco complicados, llenos de significado y tangibles.
Esto también puede ser usado para fijar objetivos y un objetivo no siempre tiene que ser el
mejor resultado posible: a veces un valor dentro de un intervalo razonable es suficiente.

Frecuentemente los indicadores en un nivel más operativo son específicos (cantidad de

defectos en su instalación), mientras que los indicadores correspondientes a niveles
superiores son más generales (muchos contratos de instalación realizados, con pago final
recibido). Si se pueden identificar las relaciones causa-efecto del indicador, por supuesto
que será más fácil motivar a los empleados para que se sientan comprometidos con los
indicadores.

Cuadros de mando individual

Algunas empresas se empeñan en desglosar sus cuadros de mando hasta llegar al nivel
del individuo, pero que esta política sea apropiada o no, depende de la naturaleza del
negocio. Entre los vendedores y consultores, que a veces son centros de beneficios
individualmente independientes, puede parecer más natural que hacerlo que en negocios
donde los empleados son más intercambiables o trabajan en equipo.

El implementar el cuadro de mando individual es más natural, claro está, cuando los
empleados son bastante autónomos y se espera de ellos que cultiven el contacto con los
clientes, así como las competencias especiales, por ejemplo, en ese caso, el cuadro de
mando proporciona un formato apropiado para las conversaciones con los empleados sobre
su desarrollo profesional, pero, también una base para un tipo de autodisciplina como la del
corredor no profesional que voluntariamente lleva un registro de sus tiempos y resultados.
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De todas formas, hay empresas que evitan establecer una conexión entre el indicador de
los resultados individuales y su sistema general de indicadores.

Los indicadores como metas

Se destacó la importancia de los objetivos, tanto a corto como a largo plazo, para cada uno
de los indicadores usados. Los planes de acción resultantes del proceso del cuadro de
mando deben especificar, quiénes son las personas encargadas y cuál es el marco
temporal para alcanzar logros de cada uno de los indicadores y de su correspondiente
objetivo.

Un cuadro de mando generalmente contiene indicadores con interpretaciones que cambian

a velocidades diferentes, o sea, que proporcionar nuevos datos para uno con la misma
frecuencia que para otros puede no ser significativo. Por ejemplo. Estudiar las actitudes de
los empleados o los clientes es a menudo caro y difícil, excepto cuando el número de
personas es suficientemente grande como para permitir nuevas mediciones con muestreos
al azar.

Existe el riesgo de que las personas encargadas de una operación recurran a la

manipulación táctica al acercarse el tiempo de la medición, pero el mismo tiempo está
presente con los indicadores financieros al final de cada ejercicio contable.

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 MÓDULO 6: EL CUADRO DE MANDO COMO CONTROL DE GESTIÓN

Se puede decir que el interés de los contables en los indicadores no monetarios solo es un
tardío despertar a los que otros han estado haciendo desde hace mucho tiempo.

La gente de marketing siempre ha estado atenta a la actitud de los clientes y a las cuotas
de mercado, particularmente en épocas recientes con la introducción de índices que indican
la satisfacción del cliente.

Mejorar los indicadores de los resultados es un aspecto importante de los nuevos

desarrollos en la gestión de producción, la investigación de mercado y la dirección de
recursos humanos.

Los indicadores financieros también se han mejorado, además algunos se han utilizado con
las adaptaciones adecuadas, en todos los niveles de la empresa, donde los jefes han
superado las notas informales del sistema de informes formales.

La novedad está en el equilibrio, la visión global e integradora, y en el enfoque del futuro.

Los esfuerzos con éxito para reducir los tiempos de espera o los defectos de calidad
muestran el valor de centrarse temporalmente en indicadores específicos.

En las empresas de hoy, la visión total también es importante. Determinar lo que está bien
a largo plazo no es tarea a realizar por un único directivo actuando solo, sino que, requiere
discusión, y, a tal efecto, existe la necesidad de describir el negocio de una forma
suficientemente informativa y clara para que resulte útil a un importante número de
personas.

El concepto de cuadro de mando integral nos puede ayudar mostrándonos:

• Cómo se están gestionando los activos financieros y otros

• Cómo nos ven los demás y cómo nos vemos nosotros mismos
• Existencias y flujos
• La situación a corto y largo plazo

La visión global aporta estas relaciones. El valor del concepto de cuadro de mando integral
no está en los coeficientes clave en sí sino en las discusiones que el método implica, y esta
discusión es esencial.

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El cuadro de mando integral y otros métodos de control a través de los indicadores

Se ha visto anteriormente que el cuadro de mando integral reúne diferentes tipos de

indicadores en una única visión global de todo el negocio. Es importante que esta visión
describa lo que la dirección realmente quiere poner en el punto de mira.

Desarrollar este tipo de cuadro de mando y luego usarlo en el ejercicio del control de gestión
es una buena estrategia también para el control estratégico.

La medición de resultados es un elemento central con respecto a todos los conceptos que
han aparecido en los últimos años, tales como: Gestión de Calidad (TQM), Gestión del
Proceso Empresarial (BPM), Premio Europeo a la Calidad (EQA), Certificado ISO, y otros.
Además, los departamentos de personal y marketing utilizan más indicadores que antes.

Las empresas consultoras en particular han adoptado indicadores para valorar la actitud de
los empleados, los índices de satisfacción del cliente entre otras.

Concepto de cuadro de mando integral y otras teorías de planificación

En muchas teorías de planificación se encuentra una secuencia lógica de visión, factores

de éxito, planes de actividad y metas mensurables. Esta situación se ha venido dando en
las empresas desde los años 60 cuando el mundo empresarial comenzó hablar de
planificación estratégica, y a aplicar ideas desarrolladas por los militares.

Varias de estas teorías comienzan con un análisis del entorno para identificar lo que los
clientes querían que les ofreciéramos. A partir del análisis, se extraen conclusiones lógicas.

Dos características distinguen el concepto de cuadro de mando integral de teorías de esta

naturaleza son:

• La primera, es que el punto de partida del concepto de cuadro de mando integral es

la sugerencia de que el cuadro de mando se diseñe de un modo especial. Las cuatro
perspectivas ofrecen una “superficie de contacto entre usuarios”, que es fácil de
entender. En la práctica este tipo de presentación bien preparada de los indicadores
esenciales ha demostrado tener gran valor a la hora de mantener provechosas
discusiones sobre el negocio.
• La segunda característica es el énfasis sobre las hipótesis estratégicas claras de las
relaciones causa - efecto. Las perspectivas en posición inferior del cuadro de mando
destacan las actividades significativas a largo plazo.

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 Los esfuerzos persistentes y perseverantes en cultivar capacitaciones y otorgar a
nuestro negocio un lugar en el mundo de mañana son difíciles de justificar con este
tipo de razonamiento.

El cuadro de mando integral como sustituto del presupuesto

El concepto de cuadro de mando integral se ha presentado a veces como sustituto del

presupuesto, el que a su vez ha sido descrito como una forma rígida, anticuada y
burocrática de control de gestión.

Si se considera que cuando se hace un presupuesto se toman decisiones fuertes muy por
adelantado sobre los límites de gastos de diferentes cuentas. La presupuestación moderna
se hace de otra forma.

En 1973, los teóricos de la cuestión apuntaban que la presupuestación era un programa de

acción basado en premisas y supuestos explícitos expresados en términos financieros,
aunque no necesariamente en cantidades monetarias.

Solo porque debemos ser flexibles y mantener nuestras opciones abiertas al mundo
cambiante que nos rodea, no debemos renunciar a tener alguna forma de programa de
acción. ¿Es posible que un cuadro de mando integral sea una forma apropiada para un
presupuesto?

Para muchas personas la palabra “presupuesto” se relaciona muy estrechamente con

cuentas específicas e implica mayor flexibilidad, preferirían evitar la expresión a favor de
planes empresariales o similares, pero está claro que las palabras elegidas no son de
mucha importancia.

Lo que sí importa es identificar las áreas en las que la empresa necesita tomar decisiones
y hacer planes por delante de su actividad normal. Los críticos de la presupuestación
también tienden a enfatizar en el riesgo de preparar un presupuesto una vez al año se
transforma en una rutina.

Por supuesto que otros intervalos pueden resultar más adecuados al ritmo natural de un
negocio, y, a veces los cambios en el entorno empresarial requieren de una planificación
adaptada al momento más que al calendario. En el caso del concepto de cuadro de mando
integral también se debe tomar la decisión con respecto a la frecuencia del proceso.

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Kaplan y Norton, recomiendan un ciclo anual similar al de un presupuesto. Son pocas las
empresas capacitadas para revisar detalladamente su estrategia más de una vez al año, y
esas no necesitan hacerlo con tanta frecuencia.

Los cuadros de mando de las empresas a menudo añaden algunos indicadores de su

capital intelectual a los de sus resultados. El cuadro de mando se transforma en un balance
de situación y también en una cuenta de resultados.

El activo incluye cuotas de mercado, la situación actual con respecto a la competencia, las
existencias de productos en desarrollo, otros elementos, y no solo cambios durante el
periodo de mediciones.

Uso horizontal o vertical del cuadro de mando

Los presupuestos, generalmente se basan en una visión vertical del negocio. Se remiten
para su aprobación a unidades en un escalafón más alto de la jerarquía.

Como añadimos a los estados financieros convencionales, el cuadro de mando se

transforma en una especie de solicitud complementaria que la unidad hace a los altos
directivos para que autoricen fondos que permitan el desarrollo del capital intelectual.

En muchas organizaciones el proceso vertical y más parecido a un presupuesto sirve para

centrar el negocio en el largo plazo y darle una dimensión adecuada.

Los beneficios esperados deben adaptarse a los “costes buenos” que pueden y deben
dedicarse a cultivar los puntos fuertes que el negocio necesitará en el futuro. Además, esta
clase de decisión siempre será necesaria en la ubicación de un negocio, la cantidad de
tiendas u oficinas, etc.

El enfoque horizontal tiene otros propósitos. Junto con la corriente de creación de valor, es
importante ponerse de acuerdo en cuestiones como: el nivel de ambición de nuestro
servicio al cliente, coordinar el tiempo dedicado a los distintos procesos, desarrollar las
competencias requeridas por los usuarios dentro de la empresa. En este caso es más
probable que prevalezca un marco temporal más corto.

A veces la perspectiva horizontal se puede extender e incluir a otras empresas. Por ejemplo,
se cree que el cuadro de mando puede servir para crear un conjunto de metas compartidas
con los proveedores, o para proporcionar un incentivo a una colaboración más estrecha,
guiando la colaboración hacia el desarrollo de una organización imaginaria.

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El cuadro de mando como concepto general del control de gestión

Ya se ha subrayado el funcionamiento del cuadro de mando como un lenguaje, una forma

concisa de describir la misión de un negocio y los resultados que obtiene. Cuando
empezamos a trabajar con el cuadro de mando en un cierto número de empresas,
frecuentemente descubrimos que ya se estaban aplicando nuevos tipos de control, así
como algunos proyectos en el flujo de trabajo.

¿Cómo relacionarlos con el cuadro de mando integral?

A veces, hay desconfianza hacia las siglas TQM, BPR, ABC, etc. y para vencerla, hay que
explicar el cuadro de mando como concepto general de gestión.

• La planificación de flujos y actividades (orientación del proceso) es un punto de

partida natural de nuestra búsqueda, donde tomar decisiones y en nuestros
esfuerzos por describir el negocio.

• La asignación de costes por actividad o ABC (por activity-based costing) identifica

el coste de lo que se hace y los “inductores del coste”, o sea, las relaciones causa-
efecto.

• Los procedimientos de presupuestación del capital son importantes para gestionar

las relaciones entre presente y futuro. Nuestra ambición debe ser, capturar todas
las consecuencias de una inversión propuesta para futuros flujos de caja. Muchas
empresas, por lo tanto, también estudian los efectos sobres los costes indirectos,
como, por ejemplo, los horarios por consultas, y sobre su propio horario de trabajo
cuando se instalan nuevos equipos.

• Es difícil relacionar ciertos costes indirectos con los productos y clientes de hoy en
día, y una buena parte del trabajo del personal cae dentro de esta categoría. El
procedimiento tradicional para darle una dimensión a estos aspectos es la creación
de un presupuesto. Aunque la meta de los costes basados en la actividad es
identificar los inductores de este tipo de coste indirecto, siempre queda un
remanente que se debe controlar a través del presupuesto, a este elemento se le
llama en ocasiones gasto discrecional.

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 • La rendición de cuentas, el control de costes y el flujo de caja requiere informes
rápidos, perfectamente complementados con algunos indicadores de un cuadro de
mando.
Muchas empresas están estudiando actualmente cómo implementar un proceso para su
negocio y al mismo tiempo obtener una mejor imagen de los factores que impulsan los
costes, mientras que otros intentan coordinar la planificación del proceso con el estudio de
dichos inductores según un modelo de costes basado en la actividad a escala de toda la
organización.

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Módulo 8

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 MÓDULO 7: LOS INDICADORES Y SUS RELACIONES CAUSALES

Inductores de resultados y sus indicadores

Se debe buscar un equilibrio adecuado entre los inductores de resultados y sus indicadores,
o entre los indicadores que describe lo que hacemos y los efectos obtenidos.

Los inductores y los resultados forman una cadena en la que los resultados de nivel inferior
pueden ser los inductores de resultados a nivel superior. Este tipo de cadena cusa - efecto
puede ser muy difícil de identificar, siendo una de las razones por la que las variables
externas afectan con frecuencia a los resultados reales, pero debajo de cada acción dirigida
hacia una meta siempre hay alguna forma de relación causa-efecto.

El cuadro de mando debe servirnos para discutir de qué forma las acciones de hoy pueden
ayudar a establecer el escenario de mañana.

El cuadro de mando debe contener un adecuado número de inductores. También puede

resultar más fácil ponerse de acuerdo sobre ellos, ya que tienen que ver con algo inmediato
y tangible.

La mezcla entre inductores y resultados probablemente difiera entre las distintas

perspectivas. En general, las perspectivas a más largo plazo, particularmente la de
crecimiento y aprendizaje tienden a incluir más inductores.

Inductores para las distintas perspectivas

En cada perspectiva hay varias maneras de que los indicadores “cubran” los factores de
éxito más relevantes. Por ejemplo, deben mostrar con la extensión deseada, cómo nos
vemos a nosotros mismos y cómo nos ven los demás; deben permitir las comparaciones
en el tiempo y con otros, estar vinculados por una relación causa-efecto, y ser apropiados
para describir tanto las existencias como los flujos.

A menudo se buscan indicadores que en sí mismos incluyan una comparación, como

porcentajes, coeficientes y clasificaciones.

• Los indicadores sugeridos para la perspectiva financiera incluyen cuotas de

mercado para ciertos grupos de clientes y la utilización de la capacidad de las
instalaciones físicas, aunque se trate de indicadores que podemos encontrar con
más frecuencia en la perspectiva del cliente o la del proceso interno.

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 • La rentabilidad de segmentos de clientes varios es uno de los indicadores sugeridos
por la perspectiva del cliente, pero está claro que también puede ser útil como parte
de la perspectiva financiera.

• Entre los posibles indicadores sugeridos por la perspectiva del proceso interno está
la cuota de ventas proporcionadas por nuevos productos; nosotros hemos
encontrado esta perspectiva con mayor frecuencia en la perspectiva del desarrollo,
pero aquí aparece descrito como un indicador del proceso de innovación en una
empresa en la que este factor es crucial.

• La formación y el tiempo dedicado a mejorar el proceso (cuánto tiempo lleva reducir

costes, rechazos, etc., a la mitad) se mencionan como indicadores de la perspectiva
de aprendizaje y crecimiento. Aunque podemos esperar encontrarlos más a menudo
en la perspectiva del proceso interno.

Indicadores de la perspectiva financiera

Se ha visto en cuadros de mando que usan los acostumbrados indicadores de beneficio /

pérdida, rentabilidad de la inversión y similares que derivan de indicadores monetarios. Se
incluyen en esta categoría los indicadores tales como los ingresos por empleados o la
rentabilidad de diferentes grupos de clientes.

Los indicadores financieros no siempre se tienen que tomar del sistema contable regular.

En el cuadro de mando de una empresa que cotice en bolsa, el valor de mercado o el precio
por acción puede ser un indicador importante del éxito. Si podemos determinar el valor del
capital intelectual de la empresa o de la unidad de negocio, el valor de mercado observado
de este capital y los cambios de su valor son indicadores apropiados.

Se le quiere dar un papel más extenso al enfoque financiero dentro de una perspectiva de
propiedad del negocio, dado que las expectativas de los propietarios pueden ser algo más
que solamente financieras.

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Esta idea es aplicable principalmente al sector público. Las asociaciones profesionales y
parte de grupos empresariales, por ejemplo, pueden estar sujetos a este tipo de
expectativas. Un ejemplo puede ser la construcción de una “masa crítica” en un área
comercial o en un país donde una empresa no haya actuado antes.

En el caso de un cuadro de mando que describe una entidad cuyos propietarios esperan
que produzca otros beneficios que los financieros, tiene sentido incluir indicadores de éxito
en un enfoque financiero / propietario más extenso.

La alternativa es considerar a los propietarios como clientes para los que se producen
beneficios o que están dispuestos a proporcionar la financiación necesaria.

Indicadores de la perspectiva del cliente

En muchas empresas los indicadores relacionados con los clientes se eligen entre un grupo
de indicadores ya existentes pero desarrollados con otros fines. Es corriente que una
empresa ya haya utilizado los servicios de una firma especializada en medir las actitudes
de los clientes.

Es importante que la perspectiva del cliente, también se pueda entender como centro de
atención en el cliente, o sea, que medimos cómo nos ven y también cómo se han visto ellos;
que podemos medir flujos y acciones.

Por ejemplo, cómo se han visto afectadas las percepciones del cliente en el último período,
cuál es nuestra cotización actual; y qué tanto las actitudes como el comportamiento pueden
ser igualmente importante para nosotros.

Es decir que los indicadores utilizados pueden variar dependiendo de la pregunta que nos
hagamos: la pregunta original de Kaplan y Norton “¿Cómo nos ve nuestros clientes?”
(Perspectiva del cliente) o “¿Cómo vemos nosotros a nuestros clientes?” (Atención centrada
en el cliente).

Descubrimos cómo nos ven a través de su comportamiento (por ejemplo, quejas,

frecuencias de nuevas compras) o a través de encuestas de actitud.

Nuestra visión del cliente también debe incluir nuestra cuota de sus compras totales, cuotas
de mercado en segmentos importantes, etc.

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Indicadores de la perspectiva del proceso interno

Estos indicadores salen de la gestión de calidad total (TQM) o de proyectos similares.

Los ejemplos serían los tiempos de producción, la calidad de la producción y los rechazos.

Si quisiéramos describir procesos particulares, hay muchos tipos de indicadores dentro de

los cuales tenemos:

• Productividad: indicador generalmente, como cantidad en relación con el tiempo

trabajando o con el coste.
• Calidad: expresada como porcentaje de unidades aceptables o como opinión de
algún usuario (preguntas o quejas sobre la actitud).
• Nivel de tecnología: comparado con los métodos más modernos.
• Penetración: cantidad de usuarios dentro del objetivo que realmente usan el
proceso.
• Utilización de la capacidad.
• Plazos de entrega: por ejemplo, porcentaje de entregas hechas a tiempo.
• Colas y tiempo de espera.
• Cuota de recursos u horas trabajadas en el proceso: dentro de la unidad
concreta, o, como parte de una corriente más extensa o un proceso entero de
producción.

Los indicadores como éstos, describen procesos y en algunos casos lo que dichos procesos
logran.

Los efectos de un proceso se ven más fácilmente en la perspectiva del cliente o en la

financiera, pero incluso estos indicadores hacen posible determinar si los procesos:

• Han sido mejorados, si disponemos de información comparable sobre períodos

previos
• Están a la par con los de otras empresas: si disponemos de información comparable
sobre otras unidades, en especial si no pertenecen a nuestra empresa y se les
considera buenas (permite el benchmarking)
• Han alcanzado sus metas: si están formuladas en términos de estos indicadores.

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Los indicadores más corrientes de los procesos internos tienden a ser de flujo, o sea,
describen el negocio y el resultado logrado durante el período actual, pero también se deben
encontrar indicadores del proceso interno del capital, tales como: procedimientos
documentados, base de datos y programas para manejar distintas rutinas.

Indicadores de la perspectiva de innovación y desarrollo

Al medir esta perspectiva (conocida también como la perspectiva de crecimiento y

aprendizaje), muchas veces, tenemos que recurrir a “indicadores sustitutorios”, por ejemplo,
midiendo la cantidad de recursos empleados en desarrollo o formación en lugar de los
resultados.

A veces, medimos la cuota de ventas de productos introducidos recientemente como

indicador del éxito del proceso de desarrollo. Pero, la verdadera capacidad de innovar, o el
nuevo aprendizaje que ha tenido lugar, generalmente esquivo, especialmente si queremos
determinar el grado de utilidad de nuevo desarrollo, o su posible contribución al éxito futuro.

La innovación, el aprendizaje y el desarrollo solo se pueden medir si tenemos claro lo que

estos procesos hacen y lo que no incluyen.

Es importante no olvidar que estamos buscando una manera de comunicar la estrategia del
negocio a otras personas dentro de la empresa.

Indicadores como los mencionados anteriormente, a veces pueden ser buenos, pero el
desarrollo puede consistir en ampliar el alcance de nuestra competencia, en realizar
operaciones de prueba en nuevos campos de actividad o en nuevos mercados, o también
en cambiar la organización o el sistema de control de gestión.

Ejemplos de indicadores:

• Proporción de empleados que utilizan Internet de forma habitual.

• Proporción de empleados cuyas tareas hayan cambiado durante el año.
• Número de acuerdos con nuevos socios.
• Medida de retrasos en los proyectos de desarrollo de sistemas en marcha.
• Proporción de pedidos recibidos por internet.

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Indicadores relacionados con los empleados

El estudio de los planes empresariales de distintas organizaciones muestra que los

objetivos de formación y la formación de los empleados, pocas veces están bien
formulados. La contabilidad de los recursos humanos se introdujo a finales de los años
sesenta, con la intención de asignar un valor monetario a estos elementos.

Los cuadros de mando vistos con frecuencia parecen basarse en estudios sobre la actitud.
A veces, las empresas contratan a los mismos consultores para medir la opinión de los
empleados y estudiar a los clientes.

Pero también hay un lugar para los coeficientes y los indicadores clave en términos
absolutos. Entre los primeros y los últimos, los intercambios son por supuesto necesarios.

Con un muestreo estadístico, debería ser posible, obtener una imagen justa de las unidades
más grande con un estudio nada caro. En empresas en donde un gran número de
empleados utilizan el correo electrónico y el intranet cada día, los cuestionarios se pueden
enviar, recoger fácil y rápidamente.

Indicadores de tecnología de la información

Un informe presentado a una comisión gubernamental sueca (Olve y Westin, 1996) incluía
500 indicadores usados o propuestos para hacer seguimiento a tomar decisiones
relacionadas con la TI en distintas organizaciones. Muchos de estos serían apropiados para
un proceso de cuadro de mando integral, y, sin embargo, tan solo en un caso se habían
usado en cuadro de mando real.

Casi todos los 500 indicadores que aparecen en el informe sueco indican el parque de
ordenadores, número de empresas y personas cuya actividad gira en torno a la TI y otros
indicadores parecidos.

El cuadro de mando debería completarse con otros indicadores, dado que la experiencia
demuestra, sin excepción, que un buen uso de la TI también es una cuestión de la
información utilizada y de la forma en las personas usan la tecnología.

Existe una necesidad urgente de presentar las operaciones de TI de las empresas de una
manera mejor que ahora. Los indicadores más importantes para motivar la discusión
necesaria sobre el uso de la tecnología y la información no son los técnicos.

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Indicadores del entorno

Los indicadores del entorno pueden tener un sitio natural en distintas áreas de atención, lo
mismo que los indicadores de TI. La diferencia principal es que la tecnología y la información
se encuentran y se usan dentro de la organización, mientras que una gran parte de los
indicadores importantes del entorno hacen referencia a los efectos del negocio sobre lo que
le rodea. Jansson y colaboradores en 1997 dicen que los indicadores del entorno se pueden
usar en varias áreas, entre ellas:

• Utilización y atributos de los factores de producción.

• Emisiones resultantes de la producción.
• Contenido de los productos y efectos del uso de los productos.
• Eficacia y consecuencias ambientales de distintos modos de transporte.
• Productos residuales.
• Procesos administrativos, tales como: la existencia de auditorías medioambientales,
litigios, etc.

Casi todos estos indicadores están relacionados con la perspectiva del proceso interno.
Además, los efectos sobre el entorno exterior influyen a veces sobre las actitudes de los
clientes y también acarrean gastos, por lo que podrían considerarse parte de las áreas de
atención financiera y del cliente.

Si la estrategia incluye tales ambiciones, la atención centrada en el desarrollo tal vez

necesite indicadores especiales para mostrar los avances de la empresa en el desarrollo
de productos y procesos no contaminantes.

Relación causa - efecto entre indicadores

El equilibrio entre distintas áreas de atención e indicadores es un elemento importante del

diseño de un cuadro de mando. A menudo existe una intención más o menos clara de
ponerse de acuerdo sobre las interrelaciones y prioridades entre diferentes factores:

• ¿Con cuánta urgencia se deben aumentar los conocimientos informáticos de los

empleados?
• ¿Cuál es la importancia del servicio al cliente en la frecuencia de recompra?
• ¿Resulta más rentable a largo plazo concentrarse en mejorar los procesos internos,
que, en rebajar los precios?

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Es natural tratar de crear un modelo que muestre la posible interrelación entre los distintos
indicadores de nuestro cuadro de mando.

El modelo podría indicar que algunos dependen de otros: clientes más satisfechos compran
más, incrementando así los beneficios, y también podría ser una forma de expresar la
importancia que le damos a los distintos indicadores.

Por ejemplo, la calidad de las agencias de un banco se puede describir con un indicador
que combine un índice de satisfacción del cliente, una evaluación hecha por auditoría y la
puntualidad en la entrega de los informes anuales.

Estas relaciones pueden ser de dos clases. Una, comprende relaciones más o menos
verificables que la experiencia o los estudios pueden revelar, como la productividad añadida
de un empleado con conocimientos informáticos, o la reacción del cliente a los servicios
recibidos. El otro tipo de relación es una expresión de lo que elegimos asumir.

Cuando discutimos las relaciones y el equilibrio entre los distintos indicadores de nuestro
cuadro de mando tenemos que recurrir a la experiencia y a los estudios de los que se
puedan extraer conclusiones y también darnos cuenta de que siempre quedará un cierto
elemento de lo que elegimos creer.

La relación causa - efecto se mueve en dos direcciones. Cuando descomponemos la visión

y las estrategias en indicadores y metas que les sirvan de base, comenzamos por arriba
con la visión e intentamos derivar indicadores que nos ayuden a alcanzarla.

Luego, cuando comunicamos las declaraciones de misión a las distintas partes de la

organización en forma de cuadros de mando, mostramos que los indicadores forman una
cadena que conduce hacia la visión.

Las interrelaciones trabajan en ambas direcciones a través de diferentes perspectivas.

Pero, el cuadro de mando debe describir ¿cómo se interrelacionan los indicadores? Muchos
cuadros de mando contienen indicadores que no están relacionados, características que
incluso es una de sus ventajas sobre los tradicionales informes monetarios. Si se pudiera
establecer una relación de todos los indicadores entre sí, entonces se podría “asignar un
valor monetario” a los conocimientos informáticos o al servicio al cliente.

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 MÓDULO 8: SISTEMAS Y TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN (TI) PARA LOS
CUADROS DE MANDO

El modelo de cuadro de mando integral solo le da a la empresa una estructura que expresa
su visión y estrategia en términos concretos de objetivos e indicadores, pero, la empresa
sigue enfrentándose al reto de crear un sistema que recoja información relevante y que
también la comunique a los empleados y socios.

Para conseguir el cambio de actitud que es deseable, la información también tiene que:

• Presentarse de forma comunicativa

• Presentar un entorno amistoso para el usuario
• Ser de fácil acceso
• Recoger y medir de forma coste-efectividad

¿Para quién es la información? A veces la dirección querría ver una extensa distribución de
cuadros de mando para proporcionar un punto de vista compartida de los diferentes
negocios. En otros casos el cuadro de mando puede contener información muy reservada.

Hay tres categorías de TI cuyo uso se pueden considerar junto con el cuadro de mando
integral:

1. Área de acción del usuario: manera de presentar datos y permitir la comparación

entre unidades y el tiempo.
2. Sistemas ejecutivos de información: sumado a la forma de presentación, el
sistema permite la recolección automática de datos que provienen de otros sistemas
diferentes que ya están en funcionamiento.
3. Modelo de simulación: aquí podemos proyectar el cuadro de mando de la empresa
hacia el futuro o simular los efectos de cambios en los indicadores.

Uno de los principales propósitos de un cuadro de mando integral es desarrollar una

organización del conocimiento o aprendizaje en constante cambio y evolución, que asegure
y mantenga la competitividad de la empresa en el futuro.

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El cuadro de mando es una estructura que sirve para describir la visión y estrategia de una
empresa en términos tangibles y comprensibles, sirve de lenguaje de discusión dentro de
la empresa de modo de conexión entre personas que desarrollan de forma conjunta su
visión de la empresa en la que tienen un interés común.

El concepto de cuadro de mando integral es atractivo, pero no fácil de poner en práctica.

Estas son algunas ideas de cómo deberían usarse:

• Los recursos estratégicos discutidos se ven afectados por muchos empleados de

una empresa. Una característica cardinal del concepto de cuadro de mando integral
es que nos permite comparar diferentes ideas sobre el tipo de negocio en el que
deberíamos estar.
• Una vez creado el cuadro de mando, el reto es usarlo como herramienta del control
de gestión. Se deben fijar metas, y se deben facilitar un seguimiento. No basta con
decir que todos los indicadores son importantes, por el interés del equilibrio,
tenemos que establecer la importancia de cada uno.
La alta dirección debe ser preparada, por ejemplo, para indicar cuanto se puede
invertir en el desarrollo de competencias o en comercializar con nuevos clientes,
suponiendo que las “propuestas de inversión” presentadas por los responsables
inmediatos sean aceptadas.
• Solo, porque nos referimos a la idea del concepto de cuadro de mando integral, no
resultará repentinamente más fácil encontrar indicadores que describan todos los
aspectos importantes de un negocio. Lo único fácil, es encontrar demasiados
indicadores, algo que, aun así, no proporciona una imagen completa. Los
indicadores usados deberían corresponder razonablemente bien a lo que se
considera de importancia estratégica potencial.
• La asignación de responsabilidad para el avance del proceso debe ser
cuidadosamente considerada, es natural que los controladores tengan un papel muy
activo, pero no debemos permitir que los cuadros de mando describan al negocio
solo a través de los ojos de los controladores.
• El cuadro de mando se puede considerar como una forma más avanzada del
presupuesto en la que los compromisos se expresan en términos no monetarios.

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Recordemos que, esencialmente, medir es comparar una magnitud con un patrón
preestablecido. Aunque existe la tendencia a “medir todo” con el fin de eliminar la
incertidumbre, o, por lo menos de reducirla a la mínima expresión.

La clave consiste en elegir las variables críticas para el éxito del proceso, y, para ello es
necesario seleccionar la más conveniente para medir y asegurar que esta última resuma lo
mejor posible, la actividad que se lleva a cabo en cada área funcional.

Para lograr una gestión eficaz y eficiente es conveniente diseñar un sistema de control de
gestión que soporte la administración y permita evaluar el desempeño de la empresa.

Un sistema de control de gestión tiene como objetivo facilitar a los administradores con
responsabilidades de planeación y control de cada grupo operativo, información
permanente e integral sobre su desempeño, que les permita a estos autoevaluar su gestión
y tomar los correctivos del caso.

Aspectos generales acerca de los indicadores de gestión

Se define un indicador como la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas que
permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno
observado, respecto de objetivos y metas previstas e influencias esperadas.

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Estos indicadores pueden ser valores, unidades, índices, series estadísticas, etc.
Igualmente son parte de dos sistemas de información fundamentales para la gerencia de
las organizaciones:

1. Sistema de información gerencial: proporciona información de apoyo en la toma

de decisiones, donde los requisitos de información pueden identificarse de
antemano, las decisiones respaldadas por este sistema frecuente se repiten.
2. Sistema de apoyo para la decisión: ayuda a los gerentes en la toma de decisiones
únicas y no reiteradas que relativamente no están estructuradas. Parte del proceso
de la decisión consiste en determinar los factores y considerar cual es la información
necesaria.

Los indicadores de gestión son, ante todo, información, es decir, agregan valor, no son solo
datos. Los indicadores de gestión deben tener los atributos e la información, tanto individual
como cuando se presentan agrupados.

Patrones para la especificación de indicadores

1. Composición: un indicador correctamente compuesto tiene las siguientes

características:

• Nombre: la identificación y diferenciación de un indicador es vital y su nombre,

además de concreto, debe definir claramente su objetivo y utilidad.
• Forma de cálculo: cuando se trata de indicadores cuantitativos, se debe tener muy
claro la fórmula matemática para el cálculo de su valor, lo cual implica la
identificación exacta de los factores y manera como ellos se relacionan.
• Unidades: la manera como se expresa el valor de determinado indicador está dado
por las unidades, las cuales varían de acuerdo con los factores que se relacionan.
• Glosario: es fundamental que el indicador se encuentre documentado en términos
de especificar de manera precisa los factores que se relacionan en su cálculo.

2. Naturaleza: en cuanto a su naturaleza se refiere, los indicadores se clasifican según los

factores de éxito.

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Los indicadores de gestión deben reflejar el comportamiento de los signos vitales o factores.
Así encontremos indicadores de efectividad, de eficacia, de eficiencia, de productividad.

Contar con un conjunto de indicadores que abarquen lo factores descritos es garantizar la

integridad de la función de apoyo para la toma de decisiones, a causa de políticas de la
organización erróneamente establecidas y los estilos gerenciales vigentes en algunas
organizaciones, se ejerce control centrándose en los resultados, en la eficiencia, y dejando
de lado las restantes dimensiones de la gestión integral.

3. Vigencia: según su vigencia, los indicadores se clasifican en temporales y permanentes:

• Temporales: cuando su valides tiene un lapso finito, por lo regular se asocian al

logro de un objetivo a la ejecución de un proyecto, al lograrse el objetivo o cuando
este pierde interés para la organización, los indicadores asociados deberán
desaparecer.
• Permanentes: son indicadores que se asocian a variables o factores que están
presentes siempre en la organización y se asocian por el regular a procesos.

Es común encontrar organizaciones en las cuales se han establecido indicadores asociados

a proyectos que ya han culminado y a objetivos que ya se alcanzaron o desecharon por
cualquier razón, de modo que, tanto el indicador por sí mismo, como, los valores asociados
a él deben ser objeto de constante revisión y comparación con las características
cambiantes del entorno y de la organización.

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4. Nivel de gerencia: se refiere al nivel de la organización, estratégico, táctico u operativo,
donde se recoge la información y se consolida el indicador.

5. Nivel de utilización: se refiere al nivel de la organización, estratégico, táctico u operativo,

donde se utiliza el indicador como insumo para la toma de decisiones.

6. Valor agregado: es normal encontrar en las organizaciones un número exagerado de

indicadores, la mayoría de los cuales no soportan un análisis de valor agregado, en el
sentido de que la utilidad para las personas tiene la información que se relaciona con ellos.
La mejor manera de identificar si un indicador genera o no valor agregado, está en relación
directa con la calidad y oportunidad de las decisiones que se puedan tomar a partir de la
información que éste brinda. Si un indicador no es útil no debe mantenerse.

7. Tipos de indicadores de gestión: existen diversos tipos de indicadores como los son:
puntuales, acumulados, de control, de alarma, de planeación, de eficacia, de eficiencia,
temporales, permanentes, estratégicos, tácticos, operativos, etc.

8. ventajas que tiene contar con indicadores de gestión:

• Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras y generar un
proceso de mantenimiento continuo que haga que su proceso sea líder.
• Estimular y promover el trabajo en equipo.
• Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como del equipo dentro de la
organización.
• Generar un proceso de innovación y enriquecimiento del trabajo diario.
• Impulsar la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades de cada uno de los
negocios.
• Disponer de una herramienta de información sobre la gestión del negocio, para
determinar que tan bien se están logrando los objetivos y metas propuestas.
• Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades que por su
comportamiento requieren reforzar o reorientar esfuerzos.

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 MÓDULO 9: METODOLOGÍA GENERAL PARA EL ESTABLECIMIENTO DE
INDICADORES

Contar con objetivos y estrategias

Es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados, es importante tener

establecida la o las estrategias que se emplearan para lograr los objetivos. Ellos nos dan
el punto de llegada, las características del resultado que se espera.

Existen unos factores que nos ayudan a especificar, a cuantificar, un objetivo o una
estrategia. Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la acción de asociarle
patrones que permitan hacerla verificable.

Estos patrones son:

• Atributo: es el que identifica la meta.

• Escala: corresponde a las unidades de medida en que se especificará la meta.
• Línea base: corresponde al valor inicial del indicador, el punto de partida.
• Meta: es el valor de la escala que se desea alcanzar.
• Horizonte: hace referencia al periodo en el cual se espera alcanzar la meta.
• Fecha de iniciación: cuando se inicia el horizonte.
• Fecha de terminación: corresponde a la finalización del lapso programado para el
logro de la meta.
• Responsable: persona que tendrá a su cargo la ejecución de la estrategia o el logro
de la meta.

Identificar factores de éxito

Se entiende por factor de éxito que aspecto que es necesario mantener bajo control para
lograr el éxito de la gestión, el proceso o la labor que se pretende adelantar.

Al igual que en el ser humano se habla de signos vitales que nos ayuda a monitorear el
estado de equilibrio fisiológico de una persona, en una organización y en los procesos,
también existe una serie de factores considerados vitales y que, por lo tanto, requieren ser
monitoreados a fin de garantizar un control íntegro y equilibrado de sus funciones y sus
operaciones.

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Establecer indicadores para cada factor de éxito

Una vez identificados los factores de éxito, asociados a la eficacia, la eficiencia, la

productividad, etc., es necesario establecer unos indicadores que nos permitan hacer el
monitoreo antes del proyecto, durante este y después de la ejecución del proceso
respectivo.

Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprendieron los conceptos
teóricos y las metodologías impartidas en la capacitación. Se sugiere considerar superada
una prueba si la clasificación del participante es 4.0 o superior. Se supone que todas las
personas capacitadas presentan pruebas.

Determinar para cada indicador: línea base, meta y rango de gestión

Veamos en que consiste cada elemento de la fase metodológica para el establecimiento de

indicadores de gestión:

• Línea base: corresponde al valor inicial o actual del indicador. En algunos casos no
existe la información necesaria para calcular el valor inicial o actual del indicador, lo
cual, no significa necesariamente que las cosas no se estén haciendo
correctamente. En estos casos, es usual encontrar o utilizar para el estado de las
letras (NA)
• Meta: se refiere al valor del indicador que se requiere lograr o mantener.
• Rango de gestión: este término lo acompañamos para designar el espacio
comprendido entre los valores mínimos y máximos que el indicador puede tomar.

Diseñar la medición

Consiste en determinar fuentes de información, frecuencia de medición, presentación de la

información, asignación de responsables de la recolección, tabulación, análisis y
presentación de la información.

Es de gran importancia que una vez se hayan establecido los indicadores se determine
exactamente la fuente que proveerá la información pertinente para su cálculo. Esta fuente,
deberá ser lo más específica posible, de manera, que cualquier persona requiera hacerle
seguimiento al indicador. Este en posibilidad de obtener los datos de manera ágil y
totalmente confiable.

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De cualquier manera, las fuentes de información pueden clasificarse como internas o
externas.

Determinar y asignar recursos para la medición

Con base en las características establecidas en el punto anterior, para la medición, se

establecen las necesidades de recursos que demanda la realización de las mediciones.

Lo ideal es que:

• La medición se incluya e integre al desarrollo del trabajo, la cual sea realizada por
quien ejecuta el trabajo y esta persona sea el primer usuario y beneficiario de la
información. La experiencia ha demostrado, que cuando en una organización no
existe la cultura de la medición, es necesario para generar primero la disciplina y
después la cultura, que las personas cuenten temporalmente con alguien, quizás un
funcionario de la organización, que capacite y acompañe a las personas en el
proceso de establecimiento y puesta en funcionamiento.

• Los recursos que se utilicen en la medición sean parte de los recursos que se
emplean en el desarrollo del trabajo o del proceso.

Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores de gestión

La experiencia ha demostrado que la precisión adecuada de un sistema de indicadores de

gestión no se logra a la primera vez. Es necesario tener presente que seguramente a la
primera vez que efectuamos mediciones surgirán una serie de factores que es necesario
ajustar o cambiar en los siguientes sentidos:

• Pertinencia del indicador

• Valores y rangos establecidos
• Fuentes de información seleccionadas.
• Proceso de toma y presentación de la información.
• Frecuencia en la toma de la información
• Destinatario de la información.

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Estandarizar y formalizar

Consiste en el proceso de especificación completa, documentación, divulgación e incluso

entre los sistemas de operación del negocio de los indicadores de gestión. Es, durante esta
fase que se desarrollan y quedan en limpio las cartillas o manuales de indicadores de
gestión del negocio.

Mantener y mejorar continuamente

Analizando que el mundo vive en constantes cambios, y de que esto genera dinámica muy
especial en los sectores y en las organizaciones, el sistema de indicadores de gestión debe
ser revisado a la par con los objetivos, estrategias y procesos de las empresas.

Hacer mantenimiento al sistema, es básicamente, darle continuidad operativa y efectuar los

ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema empresa y de su entorno.

¿Cómo se establecen los indicadores en una organización?

Un indicador corporativo, bien sea de eficacia, eficiencia, productividad o de equidad, se

despliega en varios indicadores de nivel táctico, y cada uno de estos a su vez, se despliega
en otros de nivel operativo. Es decir, los indicadores de gestión se establecen de arriba
hacia abajo, a manera de cascada. En cambio, la información se consolida de abajo hacia
arriba, consolidándose y filtrándose de un nivel a otro.

En una organización encontramos, que la integración vertical se efectúa de la planeación

estratégica, mientras, la integración horizontal se da a través de los procesos que se
desarrollan en la empresa.

De manera que, tanto el plan estratégico como los procesos requieren indicadores que nos
apoyen para su control proactivo.

En el nivel corporativo, un indicador típico es el de ejecución presupuestal (IEP):

normalmente se emplea para hacer el seguimiento de la ejecución del presupuesto, en el
sentido de no sobrepasar los valores estimados el cálculo es la siguiente:

IEP= (total presupuesto ejecutado/total presupuesto programado) X 100

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Las fuentes de indicadores en la empresa
Existen tres fuentes de las cuales se pueden derivar los indicadores de gestión en una
organización:

• El plan estratégico
• Las áreas funcionales
• Los procesos

En cuanto al plan estratégico se refiere, los indicadores se asocian tanto a los objetivos,
como a las estrategias y acciones que su ejecución requiera.

Indicadores y planeación estratégica

La planeación estratégica plantea tres grandes fases:

1. La formulación de la estrategia
2. La ejecución de la estrategia
3. La evaluación de la estrategia

De manera que los indicadores de gestión están orientados a apoyarnos en la verificación

del logro de los objetivos y en el seguimiento del desarrollo de las estrategias definidas para
alcanzarlos.

Definición de metas

La operacionalización de los objetivos y sus estrategias se realizan a través de las metas,

las cuales, según sea el horizonte planteado para su logro, se dividen en metas de largo,
mediano y corto plazo.

Las metas se establecen en los planes estratégicos y en el plan normativo respectivamente.

El plan normativo indica adonde desea llegar una organización en 1, 3 o 5 años, es una
norma general con los lineamientos muy claros que rige la actividad de la compañía.

Esa meta de largo plazo se reevalúa 3 o 4 veces a través de lo que se denomina el plan
estratégico, el cual, determina las metas de mediano plazo, es decir, de cada semestre o
trimestre.

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Plan de acción

Es el conjunto de actividades de los objetivos y sus correspondientes estrategias. Especifica

las metas, los medios, los responsables, los controles (tipo y frecuencia), los tiempos
(lapsos, fecha de iniciación y de terminación) y en lo posible algunas alternativas de acción
en caso de presentarse desviaciones.

Normalmente incluyen un cronograma detallado de actividades.

Metodología para el establecimiento de indicadores para un área de la organización

En aquellas organizaciones o instituciones estructuradas departamentalmente por áreas,

existen varias fuentes para establecer los correspondientes indicadores de gestión:

• Derivadas del plan estratégico del negocio: Estos se establecen desde el nivel
estratégico del negocio, hacia los departamentos, generalmente, todos aquellos
indicadores que provienen del plan estratégico son indicadores temporales, ya que,
se asocian con objetivos o proyectos que, como tales, tienen un comienzo y un fin,
por lo cual los indicadores son de carácter temporal, su vigencia está asociada a la
duración del proyecto.

• Otra fuente de indicadores de gestión para un área, es el área misma: Estos

indicadores son los considerados típicos o normales para los departamentos.
¿Cómo se asocian con los indicadores derivados del plan estratégico? En el plan
estratégico se encuentran objetivos tales como, los de aumentar la productividad,
mejorar la calidad, mejorar el bienestar de los trabajadores, aumentar las ventas,
etc. Todos estos, exigen de cada departamento que sus factores de éxito tengan un
mejor desempeño y, por lo tanto, los indicadores asociados a los factores de éxito
tendrán ahora niveles más exigentes en cuanto a su rango de gestión se refiere.

• La tercera fuente de indicadores para un área está constituida por los

procesos en los cuales ella interviene: En este caso, la metodología seguida está
asociada a los procesos, y se expone más adelante.

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¿Cuál es el orden? ¿Cuál de las tres debo utilizar?
Se sugiere que se establezca inicialmente el conjunto de indicadores a partir de la
naturaleza del área, y que luego se complemente con los indicadores de los procesos en
los cuales el área interviene, para así contar con los indicadores que serán de naturaleza
permanente.

Surge en este punto, una pregunta acerca de la cantidad de indicadores que se generan al
efectuar el establecimiento de indicadores según las tres fuentes expuestas. Al analizar
todos los indicadores, lo normal, es encontrar que algunos de ellos miden lo mismo, que
otros se complementan, otros se repiten y que algunos no sirven.

Es fundamental que para llevar a cabo un control integral de la gestión del área es necesario
tener algún o algunos indicadores de eficacia, eficiencia y productividad.

En la figura anterior, representa un sistema que transforma unas entradas o insumos en

unas salidas o productos para algunos clientes, vemos en el recuadro intermedio entre la
entrada y la salida los siguientes componentes:

1. Funciones: la función de un área es, su razón de ser, esto constituye la guía

primordial para comprender el papel del área en la gestión global de la organización.
2. Procesos: nos muestra la manera como el área transforma las entradas en salidas,
los puntos de contacto con sus clientes, la interacción entre los elementos o
subcomponentes del área.

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 3. Estructuración: más que el organigrama del área, nos presenta la forma como
están alineados los elementos que la componen para operar.
4. Desempeño: es la relación que existe entre lo que entrega el área, como lo produce
y lo que espera que ella entregue.
5. Clientes: la salida o productos del área, bien sean bienes, servicios o ambos, son
para alguien, ya un cliente interno o externo. En general, los clientes tienen unas
necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del área.

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 MÓDULO 10: PRESENTACIÓN DE LOS INDICADORES

Es vital que los indicadores sean administrables, con el fin de que no se convierta su análisis
en un proceso que, en lugar de ahorrarnos tiempo, nos ocupe más de lo necesario.

Para ello, existen varias formas de presentación de los indicadores:

1. Gráficas
2. Tablas
3. Gráficos con seguimiento
4. Gráficos de control

El usuario, elegirá aquellos que más se amolden a su necesidad específica, a sus

habilidades y preferencias para el análisis.

¿Cómo interpretar un valor de un indicador?

Con respecto a la capacidad del proceso o de la gestión

En condiciones normales, para la ejecución de un proyecto, para el desarrollo de un

proceso, o, simplemente para la realización de una actividad, se cuenta con un conjunto de
recursos, que, conjugados con una adecuada planeación y seguimiento durante la
ejecución, determinan lo que se es capaz de hacer.

Dicho de otra manera: en toda situación de gestión, se está en capacidad de obtener un

nivel determinado de resultados, siempre y cuando aprovechen de manera óptima los
recursos disponibles. Este nivel de resultado o valor se define como el valor de capacidad.

¿Cómo interpretar la variación de un indicador?

Un factor importante en el proceso de monitoreo de los indicadores de gestión, lo constituye

la compresión de la variación.

Es importante que las decisiones y acciones, que se comprendan como consecuencia de

los valores que presentan los indicadores, por un lado, en el conocimiento preciso de la
tendencia, que el valor del indicador muestra, y el conocimiento específico de las
condiciones y factores que afectan el comportamiento de la variable objeto de observación.

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¿Cómo se produce la variación? En el comportamiento de una variable, inciden varios
factores cuya influencia relativa bien sea positiva o negativa, determina un comportamiento
específico de la variable observada.

Este comportamiento puede cambiar, porque cambia algunos de los factores, porque la
influencia relativa de alguno de ellos se modifica, o, porque se conjugan las dos situaciones
anteriores.

Una de las funciones de los gerentes es la de tomar decisiones basadas generalmente en

la interpretación de patrones de variación de los indicadores disponibles. Si no se interpreta
adecuadamente la información, generalmente se incurre en errores tales como los
siguientes:

• Calcular a la gente por los problemas que se salen de su control.

• Invertir en nuevos equipos que no se requieren.
• Perder tiempo buscando las razones de lo que se percibe como una tendencia,
cuando en realidad nada ha cambiado.
• Tomar acciones adicionales cuando hubiese sido mejor no hacer nada.

Para no cometer este tipo de errores es necesario identificar las causas que producen
variación en el comportamiento de la variable, y clasificarlas en causas comunes y causas
especiales.

Si se habla de sistema o proceso, en lugar de variables, se considera, que aquel que tenga
tan solo causas comunes que afecten los resultados se denomina proceso estable, y se
dice que está bajo un control estadístico.

El hecho de que las causas que afecten el sistema permanezcan constantes con el tiempo
no quiere decir que exista variación en los resultados del proceso, o que la variación sea
pequeña, o que los resultados se ajusten a los requisitos del cliente.

El papel del conocimiento completo e integral de los procesos y de la organización como

sistema, y la relación de esta con el entorno frente a la gestión gerencial cobra importancia
vital a la hora de evaluar y analizar los indicadores de gestión.

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Esta es la fuente que provee los elementos de juicio necesarios para comprender si el
comportamiento de los indicadores es:

• Normal: si mantiene la tendencia cuando las causas comunes se mantienen

constantes, o, presentan una variación razonable y proporcional al cambio en una o
varias de las causas comunes.
• Anormal: si cambia la tendencia, en tanto que se han mantenido constantes las
causas comunes de variación, no responde de manera razonable al cambio de una
o varias causas comunes o si el cambio presentado se debe a causas especiales
de variación.

La calidad y la efectividad de las decisiones que se toman, están ligadas a la comprensión

de la interacción de las causas comunes y las causas especiales con los procesos y
sistemas.

Indicadores y procesos

En toda organización existen tres categorías generales de procesos:

• Procesos gerenciales: se refiere a la dirección de la organización para proyectarla

hacia el futuro, mantener y mejorar su competitividad, y monitorear las relaciones
de la empresa con el cliente y el entorno en general.
• Procesos propios de la línea básica del negocio: son aquellos cuyo producto o
resultado son recibidos directamente por el cliente externo de la organización.
Dando respuesta directa al cliente; por tanto, de su efectividad depende la
satisfacción de los clientes.
• Procesos de apoyo: son aquellos que soportan la ejecución de los procesos
propios de la línea básica del negocio, es decir, que su producto o resultado es
recibido por otro proceso, o, por otra área de la organización, o lo que es lo mismo,
por un cliente interno.

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