9th Caribbean Quality Congress

American Society for Quality (ASQ), Section 1500

Tcnicas y Herramientas
para el

Mejoramiento Continuo de los Procesos

Expositores: Ing. Franklin Morrison Ing. Adilka Fernndez

San Juan, Puerto Rico. 27 Octubre

Mejoramiento Continuo

Es el cambio incesante de mejora en un proceso, producto o servicio con el fin de agregar valor (cumplir requerimientos cambiantes de clientes, reducir costos, optimizar procesos, incrementar seguridad, etc.). El mejoramiento puede emplearse en las maquinarias, materiales, mtodos de produccin, medio ambiente y en las personas.
Aspectos histricos

1894 National Cash Register Company (NCR) 1915 Lincoln Electric Company 1960 Procter & Gamble

Mejoramiento Continuo en los Procesos

Proceso

Serie de acciones orientadas a producir un resultado -bien o serviciodeseado.

TODO TRABAJO ES UN PROCESO !!!

Cont Mejoramiento Continuo en los Procesos

Estructura
Insumos Transformacin Resultados
2 1 3

Insumos
TRANFORMACION

Resultados

Las Metas en el Mejoramiento Continuo deben ser:

Especficas Medibles Alcanzables Realistas Tiempo Predeterminado (3,7,10 semanas)

Pasos a Seguir Mejoramiento Continuo de los Procesos

I.

II. III. IV.

V. VI. VII.

Seleccionar el proceso a ser mejorado y establecer el objetivo de mejoramiento. Organizar un equipo para el mejoramiento del proceso. Definir el proceso actual. Simplificar el proceso. Eliminando pasos redundantes y actividades innecesarias. Desarrollar un plan de recoleccin de datos. Determinar si el proceso tiene estabilidad. Determinar si el proceso tiene capacidad. Identificar las causas raz para asegurar que el proceso logre el objetivo de mejora. Desarrollar un plan para implementar los cambios necesarios para asegurar la estabilidad y se logre el objetivo Modificar el plan de recoleccin de datos, si es necesario. Probar el proceso modificado y tomar muestras. Determinar si el proceso tiene estabilidad. Determinar si los cambios mejoraron el proceso. Determinar si mejoramientos adicionales son necesarios.

I.

II.

III. IV. V. VI. VII. VIII.

I- Seleccionar el Proceso a Ser Mejorado y Establecer el Objetivo de Mejoramiento

Lo primero es detectar la oportunidad de mejora en el proceso. Estableciendo un objetivo especifco y claro de mejoramiento para no perder el foco hacia donde nos dirigimos.

II- Organizar un Equipo para el Mejoramiento del Proceso

El equipo de mejoramiento continuo debe ser preferiblemente multidisciplinario, debe estar relacionado con el proceso a ser mejorado. Se recomienda de 5 a 7 miembros.

III- Definir el Proceso Actual

Entender como funciona el proceso.

IV- Simplificar el Proceso

Eliminar redundancias y duplicaciones. Empecemos eliminando lo innecesario.

V- Desarrollar un Plan de Recoleccin de Datos

Contemplar Qu, Por qu, Cmo y la Frecuencia con que los datos deben ser recolectados. Determinar las personas que recolectarn los datos y proveerles del entrenamiento necesario.

VI- Determinar si el Proceso tiene Estabilidad

Analizaremos las datas recolectadas en el paso V, utilizando los grficos de control. De esta forma comprobaremos si el proceso est estable.
LC S
Promedio, X

LC I

VII- Determinar si el Proceso tiene Capacidad

Luego de estabilizar el proceso, se procede a realizar un histograma donde determinaremos si el proceso es capaz.

Frecuenci a

Rango s

VIII- Identificar la Causa Raz de la Falta de Capacidad

Iniciamos a utilizar el Ciclo de Deming para identificar la causa raz de la falta de capacidad del proceso. Nos auxiliaremos de herramientas y tcnicas. algunas

IX- Plan para Implementar los Cambios

Comenzar con algunas preguntas bsicas:

Cules pasos del proceso sern cambiados? Existen algunos riesgos asociados con el cambio propuesto? Cules recursos sern empleados? Quin es responsible de implementar el cambio? Qu debe hacerse para implementar los cambios? Dnde sern los cambios implementados? Cmo ser el cambio monitoreado? En qu parte del proceso sern tomadas las mediciones? Cmo las datas ser recolectada? Qu tiempo durar la prueba piloto? Cul es la probabilidad de xito?

X- Modificar Plan de Recoleccin de Datos, Si es Necesario

En el paso V formulamos el plan de recoleccin de datos. En este paso, determinamos si es necesario modificar el plan. Seguiremos los parametros establecidos en el punto V .

XI- Probar el Proceso Modificado y Tomar Muestras

Pondremos en prctica un plan piloto con el objetivo de observar el desempeo de las medidas implementadas. Tomaremos muestra y compararemos con las datas recolectadas anteriormente.

XII- Determinar si el Proceso tiene Estabilidad

Luego de seguir el plan de mejoramiento y de haber implementado los cambios en el plan piloto de mejoramiento. Se utilizan las datas recolectadas para determinar la estabilidad del proceso a travs de las grficas de control.

XIII- Determinar si los Cambios Mejoraron el Proceso

En este paso, determinaremos si los cambios mejoraron el proceso.

Se elimin la causa raz del problema? Las datas recolectadas en el paso XI estn cercas del objetivo inicial planteado? Los resultados esperados fueron logrados? Hubo alggn problema de ejecucin y formulacin en el plan?

XIV- Implementacin en Gran Escala y Estandarizar los Procesos

Tenemos que decidir sobre la implementacin a gran escala del plan piloto de mejoramiento, tomando como parmetro los criterios de:
1) 2) 3)

Estabilidad. Capacidad. Satisfaccin de los Clientes.

A V

P H
A 1 2 3 4 B C D E

Tcnicas y Herramientas

DIAGRAMA DE FLUJO

Es una representacin grfica de la secuencia de los pasos en un proceso determinado, describiendo como funciona realmente el proceso para producir un fin "deseable",. Este fin deseable puede ser un servicio, producto, informacin o una mezcla de los anteriores.
Aplicacin

Los diagramas de flujo pueden aplicarse en cualquier parte del proceso como las compras, manufactura, ventas, administracin, mantenimiento, laboratorio, entre otras reas.

Simbologa

Decisin

Inicio / Fin

Direccin Paso o Tarea

Base de Datos

Documento s

Las ventajas de utilizar el diagrama de flujo

Visualiza el proceso completo desde el inicio hasta el final. Ilustra la secuencia de las actividades. Visualiza las relaciones entre tareas en el proceso. Resalta cualquier duplicacin. Establece las complejidades relacionadas al proceso.

Recomendaciones:

Trabajar el diagrama de flujo en equipo. Discuta y analice cada paso en detalle. Hgase la pregunta Por qu lo estamos haciendo de este modo? Compare el proceso actual con un proceso "ideal" de la misma clase.

Construya un diagrama de flujo utilizando simbologa comn

Ejemplo Prctico:

No Si

DIAGRAMA DE PARETO

Es una serie de barras cuya altura representa la frecuencia o impacto de los problemas en el proceso. Las barras estn reprentandas en orden descendente de izquierda a derecha, cuyo significado es que la barra ms alta colocada a la izquierda, representa un problema relativamente ms significativo que el resto de la derecha.

Aplicacin

Generalmente se aplica cuando en el proceso bajo estudio existen mltiples variables que se necesita categorizar y priorizar para solucionarlo. En un proyecto de mejoramiento el Diagrama de Pareto es muy til, ya que puede orientarnos por donde debemos iniciar la mejora con relacion a parametros establecidos (severidad, frecuencia, costos, etc.)

Ventajas del Diagrama de Pareto

Dividir grandes problemas en partes simples. Identificar los factores ms relevantes. Orientar hacia donde enfocar los esfuerzos. Ayuda a utilizar mejor los recursos limitados.

Como Construir un Diagrama de Pareto

1 Recolectar los datos. 2 Ordenar los datos. 3 Etiquetar el Eje Vertical Izquierdo. 4 Etiquetar el Eje Horizontal. 5 Dibuje una barra para cada categora 6 - Determinar cantidades acumuladas. 7 Agregar lnea vertical de acumulacin porcentual.

Break point % Acumulado

Ejemplo Prctico
91 -

100

En el Depto. de Calidad de la empresa W, se reciben las siguientes quejas de parte de los clientes durante el mes de Agosto 2001. Producto XYZ % Funcionabilidad 17 18.70 Esttica 35 38.46 Practicidad 13 14.29 Longevidad 9 9.89 Garanta 7 7.69 Color 4 4.40 Brillo 3 3.30 Tamao 2 2.20 Resistencia 1 1.10 Total 91 Otros

80 -

75

60 -

50
40 -

20 -

25

0-

Funcionabilida d Practicidad

Longevidad

Garanta

Esttica

Color

Otros

Process Model Worksheet

2 9
Estandares del Desempeo Quien los Define

8
Requisitos

Nombre del Proceso

Procedimientos

Quien los Define

Requisitos

Calidad

Costo Programacin

5
Insumos MATERIALES INFORMACION Suplidores Requisitos

3
ENFOQUE Actividad Inicial

4
Resultados Clientes Requisitos

Actividad Final

6
Facilidades & Equipos Proveedor Requisitos

7
Entrenamiento & Conocimientos Proveedor Requisitos

Copyright Philip Crosby Associates II, Inc.

Process Model Worksheet

Obtener recibos y

2 9

formulariio

Llenar el formulario

Fotocopiar formulario y adherir recibos

Obtenner la aprobacin del Supervisor

Entregar formulario para reembolso

Estandar de Desempeo

Quien lo Define Gerente N/A Gerente

8
Requisitos Cumplir con los requisitos N/A No mas de 5 dias despues de llegar

Nombre del Proceso

Procedimientos Procedimiento para llenar el formulario

Quien los Define Gerente de Finanzas

Requisitos Comunicar a todos los empleados

Calidad

Completando el formulario de gastos de viaje(viatico)

Costo Calendario

5
Insumos MATERIALES El formulario INFORMACION Los recibos Proveedores Departamento de finanzas Los vendedores Requisitos Formulario actualizado Fecha & Cantidad $

3
ENFOQUE
Recopilar recibos

4
Resultados Formulario Completado Clientes Cuentas por pagar Requisitos Llenado correctament e con tinta y los recibos

Actividad Inicial
Entregar formulario para reembloso

Actividad Final

6
Facilidades & Equipos Lapiz Quien los proporciona Compaia Requisitos Azul o negro

7
Capacitacin & Conocimientos Computar Quien los proporciona Grado de educacin Requisitos Matematicas Basica

Calculadora

Compaia

Que funcione

Copyright Philip Crosby Associates II, Inc.

Brainstorming Definicin
Es un proceso diseado para obtener el nmero mximo de ideas relacionadas con un rea especfica de inters.

Es una parte del proceso de solucin de problemas que implica la creacin de nuevas ideas mediante la suspensin de las crticas y el juicio.

Brainstorming Definicin
Tambin conocido como Lluvia o Tormenta de Ideas, es una herramienta que permite generar nuevas ideas en el menor tiempo posible a travs de la creacin de un ambiente que no inhibe la participacin y la creatividad.

Brainstorming Definicin

Enfoque nico Usos variados Problemas Multidisciplinarios

Organizando la Sesin de Brainstorming

Definicin del Problema los

Seleccin de Participantes v Diversidad v Creatividad

Designacin del Facilitador Iniciar la Sesin

Durante la Sesin de Brainstorming

Tipos de sesiones Estructuradas Estructuradas

No

Definicin v Ventajas v Desventajas

v

Reglas de la Sesin de Brainstorming

Regla 1 Ninguna idea por ms tonta o buena que sea debe ser criticada o evaluada.

Reglas de la Sesin de Brainstorming

Regla 2 Estimule la generacin de ideas excntricas, exageradas y no convencionales.

Reglas de la Sesin de Brainstorming

Regla 3 Los participantes de la sesin son instruidos para dar el mayor nmero de ideas en el menor tiempo posible.

Reglas de la Sesin de Brainstorming

Regla 4 Los participantes pueden tomar las ideas de los otros y modificarlas o producir nuevas ideas por asociacin.

Reglas de la Sesin de Brainstorming

Regla 5 Cada persona y cada idea tiene el mismo valor.

Brainstorming Ejemplo Prctico

Diagrama de Afinidad Definicin

Herramienta utilizada para la organizacin de la informacin recolectada durante la sesin de Brainstorming.
A travs de la categorizacin de conceptos.

Construccin de un Diagrama de Afinidad

Problema

Ttulos

Ideas

Construccin de un Diagrama de Afinidad

Recolectar las ideas
Problema

Construccin de un Diagrama de Afinidad

Agrupar ideas similares
Problema

Construccin de un Diagrama de Afinidad

Titular los grupos
Problema

Construccin de un Diagrama de Afinidad

Dibujar Diagrama de Afinindad
Problema

Construccin de un Diagrama de Afinidad

Seleccionar los ttulos ms importantes y deteminar conclusiones
Problema

Diagrama de Afinidad Ejemplo Prctico

Diagrama Causa Efecto Definicin

Herramienta simple para la bsqueda y eliminacin de la causa clave de los problemas.

Es utilizado cuando se quiere explorar e identificar las posibles causas de un problema o condicin.

Diagrama Causa Efecto

Efecto bajo anlisis Relacin entre las causas Relacin entre las causas y el efecto neto Teoras sobre las causas probables Objetivo Principal Diagramas Estructurados y No Estructurados.

Estructura Diagrama Causa Efecto

Hueso Peque o Hueso Mediano Columna Vertebral Hueso Grande

Efecto

Construccin de un Diagrama Causa Efecto

Definir claramente el unsubsidiarias Determinar las causas secundarias Encerrar el efecto en efecto posibles las Categoras Determinar las causas rectngulo Seguir aadiendo causas de est Verificar que el lgica Revisar la validez diagrama las completo cadenas causales las posibilidades hastasecundarias a las agotar Principales todas

Comunicacin

Habilidades

Procedimientos Detalles de las ordenes Staff de Ventas Falta de Informacin Ordenes Telefnicas Documentacin

Productos

Falta de Informacin

Conocimiento

Despachos Incorrectos
Informacin Persona Incorrecta Manual

Transporte

Procedimientos

consistencia

Tcnica de los Cinco Por Qus

Tcnica sistemtica de preguntas utilizada para buscar posibles causas principales de un problema

5W + 1H Definicin
Anlisis de Problemas
Herramienta usada para analizar los problemas y buscar la causa raz de los mismos, a travs de darle respuesta a 6 preguntas bsicas.

5W + 1H Definicin
Planificacin
Gua en forma de preguntas para el proceso de planificacin de las acciones que se desean llevar a cabo para llegar a la solucin del problema o mejora de la situacin actual.

P r e g u n t a A n l i s i s d e P r o b l e m Pa l s n i f i c a c i a Q u ?W h a t? Q u e s t p5W n+ o ? Q u s e v a a h a a s a d 1H Q u e s t f u e r a d e c o n t r o l? Q u i nW? h o ? Q u i n lo e s t h a c i e n dQo u?i n lo v a a h Q u i n lo d e b e h a c e r ? Q u i n lo p u e d e m e jo r a r ? C u n W o h?e n ?E n q u e m o m e n t o d e l Ep n o qc ue es of e c h a s d r s u c e d e e l p r o b le m a ? C u n d o s e d e s c u b r e e l p r o b le m a ? D n dWe ? e r E n q u lu g a r s e d e cu D ren d e p sr e bv le m h e? b el o a a P o r q u h y ? P o r q u s e c r e e q u e P so tr q su u c s e i ve an da W ? e ed C m oH ?o w ? C m o lo e s t n h a c i n do m? o s e v a a h eC

Ciclo PHVA Definicin

Mtodo especfico para conducir mejoramiento de procesos, en el cual se planea un cambio , la resolucin de un problema especfico.

Ciclo PHVA Fases

Planear Hacer Verificar Actuar

Ciclo PHVA Planear

1.

Determinar las metas y objetivos

a.

Definicin del Proyecto Situacin Actual

b.

2.

Definir los mtodos que permiten alcanzar las metas y objetivos.

a.

Anlisis de las causas Plan de Accin

b.

Ciclo PHVA Hacer

1.

Educar y Entrenar
a.

Comunicar las acciones establecidas Proporcionar educacin y entrenamiento Ejecutar las acciones establecidas Recolectar los datos generados durante la ejecucin.

b.

2.

Ejecucin de las Acciones Establecidas

a.

b.

Ciclo PHVA Verificar

1.

Analizar los resultados parciales obtenidos Comparar los resultados finales contra la meta planteada

2.

3.

Comparar el antes con el despus Incluir efectos adicionales positivos y/o negativos

4.

Ciclo PHVA Actuar

1.

Establecer los procedimientos estndares de la operacin

2.

Comunicar los nuevos procedimientos Proporcionar educacin y entrenamiento al

3.

personal involucrado
4.

Establecer un sistema de aseguarmiento

E ps t a a

Ps s ao 1 Df ic n eP y co . e i d l r et in o

2 Ds r c n ea . e cipi d l Suc n cu l it a i At a

Atv a e ci i d s d 1 Dt r in ret m d lpoe t y u . e m a l e a e r y co s 1 e u ic c n b a i 1 J sif a epoe t . ut ic r l r y co 2 1 E b r rep n e civ a e . l oa l l d a t id d s 3 a a 2 Ds r irl sc r ce t a d l . 1 e cib a aa t rsic s e po l m rb a e 2 Rpe e t rl sd t s . er s n o a 2 a o 2 P n a f r a e t epo l m . l t r oml n l r b a 3 ae m e e 2 Et b c rl mt . sa l e a e 4 e a

Hr a i na er m t s e Bs a i s c B int r in r som g a 5 +H W1 Et a ic c n sr t ai if Hj d Rc l c i o e eo c n a e d Dt s e a o D ga a e ae ia r m d Pr t o G f o e ar s r ic d Bra G f o e at l r ic d Pse H t ga a iso r m D ga a e l j ia r m d F o u G f o d Cn o r ic s e o t l r B int r in r som g a D ga a e a s y ia r m d Cua E co f t e Tc ic d l sC c n a eo ino PrQ o u 's

P AE R L NA

3 A isd l sCua . nl is ea as s

3 Dt r in rl sc ua po a l s . 1 e ma a as s r b b e e 3 A l rl c ua a . is a a s r 2 a z

4 Et b c ie t d . sa l im n e e o Ac n s c io e

5 E c c n ea . j ui d l s - e Ac n sEt b c a c io e sa l id s e
H CR AE

6 Vr ic c n eo . eif a i d l s Rs la o eu d s t
VR I A E IF R C

7 Et n aiz c n . sa d r a i AT A CU R

4 Df irpo o e t sd a c n aa . 1 e in r p u sa e c i p r c d c ua a -Ac n sc re t a y a a as r z c io e or civ s pee t a r vn s iv 4 Sl c io a l smj r saen t a . e c nr a e e l r a s 2 e o t iv d ac n e c i 4 D e a ep n e j c c n ea . 3 is r l l d e ui d l s a e a cD e a a l l id s r c l c i d c n se t b c a e 4 io e ru p n e e o c n e . 4 is s n a d e dt s a o 4 D e a u p n e o t g nia . 5 is r n l d c n e c s a in 5 Cm ic rl sa c n s . 1 o u a a c io e n et b c a sa l id s e 5 P p r ioa e ua i y . r oc n r d c c n 2 o e t e a ie t n nm n r o 5 E c t rl sa c n se t b c a . j u a c io e sa l id s 3 e a e 5 Rc l ca l sd t sg n r d s . eo t r o a 4 e o eea o dr n l e c c n u t a j ui ae e 6 Aa a l sr s l a o p r ia s . nl r o e u d s ac l 1 iz t e ot n o b id s e 6 Cmaa l sr s la o f a s . 2 o p r r o e u d s in l t e c n aa e p n a a ot l mt l e d r a a 6 Cmaa ea t sc n ld s u s . 3 o pr r l n e o e e p 6 I c ire co a ic n l s . nl 4 u f t s d io a e e 7 Et b c rl spo e im n s . sa l e o r c d ie t 1 e o e t n ae d l o ea i sd r s ea p r c n 7 Cm ic rl sneo . 2 o u a o uv s n po e im n s r c d ie t o 7 P p r ioa e ua i y . r oc n r d c c n 3 o e t e a ie t ap r o aino ca o n n m n l es n l v l r d r o u 7 Et b c ru s t m d . sa l e n ise a e 4 e ae u m n s g r ie t a o

B int r in r som g a 5 +H W1 Hj d Rc l c i o e eo c n a e d Dt s e a o

Hj d Rc l c i o e eo c n a e d Dt s e a o

H t ga a iso r m G f o d c no r ic s e o t l r

5 +H W1 G f o d Cn o r ic s e o t l r