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GUÍA TÉCNICA MÉTODO

DIRECTIVO PARA
JEFES DE SERVICIO

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Directorio

Lic. Germán Martínez Cázares

Director General

Dr. Víctor Hugo Borja Aburto

Director de Prestaciones Médicas

Dra. Ana Carolina Sepúlveda Vildósola

Unidad de Educación, Investigación y Políticas de Salud

Dr. Mario Madrazo Navarro

Coordinador de Políticas de Salud

Dr. Raúl Peña Viveros

División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

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Contenido
Introducción ................................................................................................................................................................. 4
Objetivo de la Guía Técnica............................................................................................................................... 5
Marco conceptual ..................................................................................................................................................... 5
Etapa I ........................................................................................................................................................................... 7
Planeación Operativa .......................................................................................................................................... 7
Etapa II .......................................................................................................................................................................... 7
Ejecución y Control ............................................................................................................................................... 7
Etapa III......................................................................................................................................................................... 8
Análisis y Toma de Decisiones ....................................................................................................................... 8
Premisas al método .................................................................................................................................................. 9
a) Documentos de gestión .............................................................................................................................. 9
b) Normatividad del servicio y procesos ................................................................................................. 11
c) Diagnóstico situacional del servicio.....................................................................................................12
d) Herramientas de gestión ...........................................................................................................................13
Lineamientos del método .................................................................................................................................15
Etapa I Planeación operativa .........................................................................................................................15
Paso No. 1 Diagnóstico del proceso ...........................................................................................................15
Paso No. 2 Identificación, clasificación y priorización de problemas .................................. 16
Paso No. 3 Evaluación de riesgos ............................................................................................................... 17
Paso No. 4 Elaborar planes operativos .................................................................................................. 20
Etapa II Implementación y control ...........................................................................................................22
Paso No. 5 Organización de recursos ......................................................................................................23
Paso No. 6 Ejecución de acciones ............................................................................................................ 24
Paso No. 7 Evaluación estandarizada del proceso ..........................................................................25
Paso No. 8 Tableros de control ....................................................................................................................25
Etapa III Análisis y toma de decisiones ................................................................................................. 27
Paso No. 9 Análisis de información y toma de decisiones ........................................................ 27
Paso No. 10 Comunicación de resultados y rendición de cuentas ...................................... 28
Paso No. 11 Reconocimiento al desempeño ....................................................................................... 29
Referencias: ............................................................................................................................................................... 30

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Introducción
La Coordinación de Políticas de Salud a través de la División de Mejora a la
Gestión de los Servicios de Salud (DMGSS), reconoce la necesidad de orientar
el trabajo directivo desde la perspectiva del desarrollo continuo. Dentro del
Instituto Mexicano del Seguro Social los jefes de servicio son promovidos a
desempeñar roles dentro de la Institución con base en su experiencia y buen
desempeño técnico del trabajo cotidiano, no obstante, se entiende qué para
desarrollar un trabajo directivo eficaz se requiere el conocimiento de los
procesos desde la perspectiva interprofesional del equipo de salud, dominio
de normatividad sectorial e institucional, conocimientos de administración,
así como el fortalecimiento de habilidades directivas: comunicación,
liderazgo, capacidad de negociación y trabajo en equipo entre otras.

Los jefes de servicio son cruciales en las estrategias que se proponen en la


institución; sin embargo en su cotidianidad enfrentan diversos desafíos para
llevar a cabo sus funciones, responder cuestionamientos de múltiples
instancias administrativas calificadoras, afrontar la carencia de recursos, las
expectativas del usuario y vencer las resistencias al cambio de los
colaboradores y propias, deben construir y manejar escenarios factibles,
capaces de balancear el cambio que propone la planeación estratégica y la
ejecución diaria en la operación. 1

Una de las estrategias para incrementar la importancia del trabajo de los jefes
de servicio es el grado de asesoría y capacitación, promoviendo la idea en la
cual “son ellos quienes coordinan las estrategias”, mediando, negociando e
interpretando las conexiones entre los niveles estratégicos y operacionales de
la institución 2,3,4 por lo que se vuelve necesaria la estandarización de esfuerzos
para mejorar su desempeño.

La Dirección de Prestaciones Médicas ha continuado la estrategia de asesoría


a distancia y capacitación en línea para favorecer el acceso a la información y

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el ejercicio efectivo del trabajo directivo en el sistema, siendo esta guía un
referente teórico importante y necesario para ello.

Lo propuesto por parte de la División de Mejora a la Gestión de los Servicios de


Salud, es el Método Directivo que se refiere a un modo ordenado y
organizado de las funciones que ejercen los jefes de servicio utilizando sus
habilidades para llegar a mejores resultados en el logro de objetivos en la
prestación del servicio de salud centrada en el usuario, a través de los
atributos que se requieren como son la seguridad, la efectividad, la
oportunidad, la eficiencia y la equidad, que a través de un trato digno y justo
se logre un servicio de calidad.

Esta guía, apoyada en diversos principios básicos de administración, propone


un método mediante el cual los jefes de servicio pueden planear, ejecutar y
controlar el logro de sus objetivos con finalidad de mejorar los procesos a su
cargo mediante el apego a las estrategias de la alta dirección. El Instituto está
creando cuadros de reemplazo que cuenten con las condiciones de asumir el
puesto y que esto no afecte el desarrollo de la organización.

Objetivo de la Guía Técnica


• Promover que el trabajo directivo de los jefes de servicio se realice a través
de un método organizado basado en conceptos administrativos.

• Proporcionar herramientas para el trabajo cotidiano de los jefes de servicio


del Instituto Mexicano del Seguro Social.

• Contribuir a un trabajo formal de gestión de los servicios de salud

Marco Teórico
La administración actual requiere de la producción de servicios de salud, con
enfoque a ejecutar las acciones planeadas y llevar sistemas de control que
hagan eficiente el uso de los recursos (humanos, materiales y financieros) en
forma óptima para cumplir la misión del Instituto. Las competencias (saber

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relacionado con el conocimiento, el saber hacer referente a la aplicación del
conocimiento y el saber ser que tiene que ver con las emociones y el
desarrollo humano) que se deben ejercer por los administradores de la salud,
permitirá una organización eficiente, eficaz e innovadora. 5

En este documento se describe El Método Directivo propuesto por la


Coordinación de Políticas de Salud a través de la División de Mejora a la
Gestión de los Servicios de Salud para que los jefes de servicio realicen un
trabajo directivo sistematizado, este método se divide en tres etapas que
generan actividades de forma secuencial, cada una se describe en este
documento: Etapa I. Planeación operativa, Etapa II. Ejecución y control y
Etapa III. Análisis y toma de decisiones.

Infografía del Método Directivo para Jefes de Servicio

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Fuente: División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

Etapa I

Planeación Operativa

Se realiza un diagnóstico de las debilidades y el desarrollo deseado y lo


despliegan en el plan operativo (consultar la guía Gestión por Procesos y
Planeación Operativa de los Servicios de Salud). En esta etapa se priorizan no
solo los problemas y sus correspondientes causas, sino las tareas más
relevantes, factibles y de corto plazo (un año) que deben considerarse por
todo el equipo interprofesional.6

En esta etapa del método también se contemplan los riesgos y no solo los
problemas prevalecientes en sus servicios. La gestión de riesgos se
define7como: las actividades coordinadas y el control para reducir el riesgo
que pueden enfrentar los procesos y programas de la organización. El
presente método tiene la finalidad de que se tomen decisiones y se corrijan
oportunamente todos los riesgos. La gestión de riesgos se considera en
sentido amplio como esas actividades de los jefes y el personal operativo que
identifican, evalúan y reducen o en su caso, eliminan el riesgo que podría
generar un efecto adverso en las personas, instalaciones, recursos, la imagen
institucional.

Etapa II

Ejecución y Control

La ejecución es un conjunto de métodos y conductas orientadas hacia el


cumplimiento de los objetivos. En el año 2000, Norton & Kaplan involucrados
en estudiar la ejecución6 analizaron en detalle las razones principales por las
cuales las empresas fallan en la ejecución: el 85% de los jefes de servicio
dedicaron menos del 5% mensual a la estrategia; otros autores demostraron

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que el éxito en la ejecución tiene mucho que ver con el nivel de desarrollo de
las habilidades directivas. 6, 7,8

Drucker y Covey mencionan que las estrategias, en particular aquellas que


requieren un cambio de conducta, representan uno de los mayores desafíos
que cualquier líder puede enfrentar; sin embargo, son precisamente las
estrategias las que pueden desarrollar ventajas competitivas realmente útiles
para la organización. La cultura es sin duda, el alma de toda organización, y en
ella se consolidan voluntades y se define el éxito de cualquier visión y
propósito.10, 11

El control comprueba el nivel de ejecución de las estrategias en los procesos,


12,13
la forma de controlar es medir el trabajo realizado tal como fue planeado,
en términos de administración es una parte clave. Este control debe de ser
práctico, sistematizado y estandarizado, lo cual se logra utilizando técnicas de
evaluación y supervisión.14

Etapa III

Análisis y Toma de Decisiones

El análisis implica la acción de identificar los componentes de un proceso,


separarlos y examinarlos para observar el desempeño y sus resultados.
Consiste en observar el proceso, resaltar la información útil y transformar los
datos para la toma de decisiones.15 Nos permite establecer las acciones
correctivas en forma participativa con los responsables de las acciones,
dejando definido el tiempo para dar resultados en la ejecución y lograr con
ello la meta.

Para el análisis de los datos se utiliza la estadística para concentrar y ordenar


los datos relevantes de la evaluación que haya realizado al proceso durante la
implementación del plan operativo y la información de fuentes primarias para
reconocer el nivel de cumplimiento; y después contrastar los resultados

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obtenidos con los resultados esperados considerando la capacidad instalada
(lo que se puede hacer con la estructura que se cuenta versus lo que se ha
realizado). La toma de decisiones se define como la selección de acciones
alternativas7, para modificar el resultado en el proceso. Uno de los roles del
jefe de servicio es tomar decisiones cuantas veces sea necesario, hacerlo
requiere un profundo conocimiento y experiencia en el tema. 8, 16

Cuando este se difunde a los colaboradores se denomina comunicación de


resultados. La comunicación efectiva es una habilidad que debe desarrollar el
jefe de servicio propiciando el momento para realizar reuniones periódicas
con sus autoridades y colaboradores en las que se promueva un sistema de
reconocimiento al desempeño para mantener un clima laboral favorable.

Premisas al método
Los jefes de servicio deben cumplir con una serie de requisitos para observar
orden en su comportamiento gerencial. Por lo que deben atender las
siguientes premisas para facilitar los alcances esperados en la mejora de los
procesos e implementación de lineamientos de programas institucionales.

a) Documentos de gestión

Para el trabajo organizado, se requiere que el directivo responsable del


proceso cuente con documentos mínimos para su organización que se
muestran en la tabla 1, recomendándose que se organice la información a
través de carpetas físicas y/ o electrónicas.

Tabla 1. Documentos directivos del jefe de servicio


Documento Utilidad Utilización
Normaliza la operación del
Regulan la operación del servicio y
servicio. Se considera
Normatividad del de los procesos. Acciones
como el deber ser con
servicio y obligatorias de cumplimiento. Por
obligatoriedad. Ayuda a
procesos ejemplo: Normas Oficiales
establecer los puntos
actualizados Mexicanas, Leyes, Reglamentos,
críticos de evaluación y
Procedimientos, entre otros.
supervisión.
Diagnóstico Permite conocer capacidades de Favorece una adecuada

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situacional del producción, metas alcanzables, planeación. Genera los
servicio debilidades, necesidades de documentos de
recursos, e información necesaria planeación de la unidad y
de la estructura de la organización del servicio.
y la capacidad que tiene de dar
respuesta a las necesidades de
atención en salud.
Organiza las actividades
Documento que contiene las del jefe de servicio a lo
Plan de trabajo actividades que realiza el jefe de largo del año y se evalúa el
del Jefe de servicio para la mejora de los grado de cumplimiento
Servicio procesos, programas, iniciativas o de forma mensual.
proyectos institucionales. Formaliza el trabajo
directivo.
Contribuye a que el
Documento que contiene personal operativo
principales problemas y sus causas conozca los objetivos
Planes raíz, objetivos específicos y líneas específicos, las metas a
operativos de de operación, parámetros de lograr en los indicadores
procesos medición y control para la mejora de menor desempeño y
de los procesos. las líneas operativas que
se realizarán en mediano
plazo (un año máximo).
Permite identificar junto
con el personal operativo,
Documento que permite la
las acciones a realizar para
Planes de identificación de los factores de
contener los riesgos,
intervención de riesgo para implementar acciones
incluye al responsable,
riesgos ( necesarias para tratar, mitigar o
tiempos de acción, tareas
planes de acción) contener los riesgos relacionados
de corto plazo y
con la prestación del servicio.
seguimiento al
cumplimiento.
Para la toma de decisiones
de forma racional,
derivadas del análisis
Análisis de estadístico del
resultados para Son documentos que se generan comportamiento del
toma de bajo una metodología donde se proceso, a través del uso
decisiones concentra información relevante de herramientas
del resultado del proceso, estadísticas, con
supervisiones, producción de identificación de las
servicios que se generan como causas, su
resultado del trabajo en los comportamiento, impacto
procesos o atención a riesgos. de la implementación de
acciones de mejora y la
presencia de situaciones
contingentes.
Fuente: División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

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b) Normatividad del servicio y procesos

Es indispensable contar con todos los documentos regulatorios relacionados


con el servicio y la operación del mismo, como por ejemplo: Ley General de
Salud, Plan Nacional de Desarrollo, Programa Sectorial de Salud, Normas
Oficiales Mexicanas de Salud y afines, Normatividad del IMSS y sus diferentes
programas, Contrato Colectivo de Trabajo, Código de Ética, entre otros. (Tabla
2).
Tabla 2. Carpetas propuestas para organizar la información
Nombre de la carpeta Contenido
Leyes.
Normas.
Normatividad Procedimientos.
Lineamientos.
Guías.
Diagnóstico de salud de la unidad.
Diagnóstico situacional de la unidad.
Diagnóstico Diagnóstico situacional del servicio.
Esquemas de causa efecto ( diagrama de Ishikawa )
Matriz de riesgos
Plan estratégico de la unidad con su plan de calidad.
Mapa de procesos.
Planeación
Planes operativos del servicio.
Planes de intervención de riesgos (planes de acción).
Evaluación y Cédulas de evaluación y supervisión.
Supervisión Informes y reportes de supervisiones externas.
Documentos de análisis de procesos.
Análisis
Tableros de control.
Directorio.
Directorio de emergencias.
Tarjeta de contingencia en caso de desastre.
Organigrama.
Programa de actividades del jefe (como son fecha y hora
de reuniones de cuerpo de gobierno, días de
supervisión, reuniones con los colaboradores del
servicio, juntas de comité, entre otras actividades).
Carpeta Directiva
Cronograma de actividades del personal operativo.
Información para toma de decisiones en tiempo real
como son: censo de pacientes, censo de pacientes para
seguimiento, de alto riesgo o con insatisfacciones.
Indicadores de monitoreo semanal o diario,
presupuestos, etc.
Copia de minutas y acuerdos.
Copia de oficios.

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Fuente: División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

c) Diagnóstico situacional del servicio

Esto se refiere al conocimiento del estatus que guarda el servicio en su


operación y resultados, con el fin de poder planear los elementos necesarios y
con ello establecer las bases del conocimiento estratégico y operativo. Este
diagnóstico no debe confundirse con el diagnóstico de la salud de la
población. El diagnóstico situacional del servicio se conceptualiza como un
documento integrador que a su vez está conformado por diferentes
apartados y que tiene relación con la operación y prestación del servicio. Estos
apartados deberán incluir cuando menos:
Infraestructura y recursos. Se realizará una evaluación de los recursos físicos,
humanos, financieros y materiales con los que se cuenta en el servicio. Es
recomendable concentrar la información en tablas como por ejemplo:
plantilla autorizada, plantilla necesaria, equipo médico, recursos materiales,
número y tipo de camas, consultorios, módulos, recursos financieros del
servicio, entre otros.
Capacidad instalada. Permite conocer qué tipo de servicios se otorgan,
productividad esperada por recurso instalado, demanda de servicios no
atendidos, producción de servicios subrogados, entre otros.
Finanzas. Apartado para la redacción de temas relacionados con los costos de
atención, presupuestos y su uso racional, diagnóstico del correcto ejercicio
presupuestal, administración eficiente de contratos de servicios médicos
integrales y/o subrogados, costos por subsidios, entre otros.
Calidad de la atención. Se describe el estado que guardan las quejas, eventos
adversos, costos excedentes por atención médica derivada de infecciones
asociadas a la atención en salud, costo de quejas procedentes,
complicaciones inherentes a la atención médica, en general todo lo
relacionado a la presencia de riesgos y sus factores que influyan en la calidad
de la atención.

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Resultados de la prestación del servicio. Se refiere al resultado en los
últimos tres años de los indicadores estratégicos del servicio. Así como de un
análisis de estos resultados. Puede incluirse la información respecto a las
supervisiones previas realizadas por directivos locales o externos a la unidad.
Es conveniente la utilización de tablas y gráficos.
Cada uno de los apartados debe ser acompañado de un análisis y
conclusiones respecto a los resultados observados a manera de diagnóstico.
Este documento es el soporte de los documentos estratégicos de la unidad
médica que incluyen el diagnóstico situacional de la unidad, diagnostico de
salud y plan estratégico, de los cuales el jefe de servicio debe tener una copia
dentro de sus documentos directivos.

d) Herramientas de gestión

Consideradas como necesarias para facilitar el actuar directivo. En la literatura


se pueden encontrar de acuerdo a sus propósitos y momentos de uso, sin
embargo se proponen un mínimo de ellas para fines de estandarización en el
Instituto Mexicano del Seguro Social.

Tabla 3. Herramientas de Gestión para uso por el jefe de servicio


Herramienta Descripción Utilidad
Permite la identificación
Es la representación visual de la de la secuencia de
Mapa de secuencia e interacción de los acciones que se efectúan
procesos procesos que se encuentran bajo la al usuario del servicio, así
responsabilidad del servicio. como la interacción de
estas acciones.
Permite la evaluación del
Representación mediante
proceso de forma
diagramas, de los momentos de
sistemática y continua en
mayor impacto en la prestación del
Mapa de puntos los momentos de mayor
servicio. Son los momentos donde
críticos relevancia del proceso.
los problemas y riesgos se
Permite optimizar los
encuentran con mayor probabilidad
tiempos y esfuerzos de la
de ocurrencia o impacto.
auditoria
Herramienta en formato Excel Contribuye a la
Matriz de donde se registran los componentes clasificación de los riesgos,
riesgos y mapa de la evaluación de riesgos y el plan evaluando la probabilidad
de acción para atenderlos con de ocurrencia, su impacto

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enfoque a mitigarlos o suprimirlos. potencial y la prioridad de
atención, así como el nivel
de responsabilidad para su
atención.
Es la forma objetiva de
documentar las
evaluaciones y
Instrumentos directivos de auditoría
supervisiones de los
de procesos, permite comparar de
Cédulas de procesos. Permite el
forma estandarizada el deber ser
evaluación de posterior análisis de
con lo que ocurre en la operación. Se
procesos resultados en materia de
apoya en los puntos críticos del
control. Favorece la
proceso.
comunicación entre el
personal directivo y
operativo.
La medición del nivel de
cumplimiento de las
Cédula de acciones operativas
evaluación de permite determinar si las
Instrumento directivo que permite
implementación líneas nos llevan al
medir el nivel de implementación de
de estrategias cumplimiento de los
las líneas operativas establecidas en
(Seguimiento a objetivos y de ser
el plan del jefe de servicio.
las líneas necesario se replantean
operativas) líneas para favorecer el
avance del servicio hacia el
punto deseado.
Indispensables para
observar el
comportamiento de los
Herramienta habitualmente objetivos y acciones
generada en tablas, que contiene la implementadas bajo la
Tableros de información de indicadores o planeación estratégica u
control paramétricas con sus operativa. Dando
correspondientes metas y resultados cumplimiento a los
periódicos. atributos de la
información, se pueden
tomar decisiones a través
del análisis.
Permite registrar el mayor
Esquema de Diagrama que permite la
número de causas
causa efecto concentración ordenada de
posibles a través de la
(diagrama de información respecto a las causas
lluvia de ideas, la discusión
Ishikawa ) que generan un problema o riesgo.
y el análisis grupal.
Fuente: División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

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Una vez que ha identificado estas premisas, se tiene lo necesario para el
ejercicio correcto del método directivo y la certeza que se puede trabajar de
forma ordenada.

Lineamientos del método

Etapa I Planeación operativa

Cada uno de los procesos bajo la responsabilidad del jefe de servicio, debe
considerarse susceptible y necesario de mejora continua tiene como
propósito establecer las acciones que se realizarán en el corto plazo para
alcanzar los objetivos planteados. Esta primera etapa se compone de cuatro
pasos que al ser aplicados sistemáticamente permitirán no solo identificar las
causas que provocan el bajo desempeño, sino que nos facilitará establecer las
acciones operativas para la corrección del proceso:

1. Diagnóstico del proceso.


2. Identificación, clasificación y priorización de problemas.
3. Evaluación de riesgos.
4. Elaboración de planes operativos.

Paso No. 1 Diagnóstico del proceso

Es importante que el jefe de servicio identifique cuales son los procesos,


programas o proyectos que se encuentran bajo su responsabilidad en los
servicios de atención médica, los cuales se otorgan atendiendo los procesos
salud enfermedad, procesos sustantivos, procesos de apoyo y proyectos o
iniciativas.

El diagnóstico del proceso en sus problemas y riesgos, consiste en observar el


comportamiento de la prestación del servicio a través de datos estadísticos
generados en los sistemas de información u otras fuentes, lo detectado a
través de la observación directa del proceso, de lo registrado en encuestas,
entrevistas u otros medios a los usuarios y prestadores del servicio y de los

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hallazgos durante la aplicación de un instrumentos de evaluación que debe
cumplir con los atributos de confiabilidad, objetividad y validez. 12

Este momento de la etapa de planeación operativa, permite que el jefe actúe


bajo la técnica de observar, preguntar y medir sus procesos.

Paso No. 2 Identificación, clasificación y priorización de problemas

Tomando en consideración el proceso (salud enfermedad, sustantivo o de


apoyo) o el programa evaluado, se debe realizar una lista con los problemas y
sobre todo de sus correspondientes causas-raíz que inciden para que no se
logre el cumplimiento. Es importante considerar que esta información
emergió del diagnóstico que se realizó del flujo del proceso.

Los problemas y sus causas-raíz de estructura, proceso o resultado, derivan de


su ubicación en los denominados puntos críticos, los cuales son aquellos
momentos del proceso donde ocurren problemas frecuentes, de magnitud
variable y trascendencia.

La causa raíz es la razón por la cual se generan los problemas, es importante


no confundir si se trata de un problema o una causa. Es frecuente el error de
generar planes operativos sin conocer los problemas y sus causas-raíz que
condicionan el bajo desempeño del proceso. Algunas preguntas útiles para
identificar las causas son: ¿qué se dejó de hacer?, ¿quién lo dejo de hacer?,
¿por qué lo dejo de hacer? Se sugiere siempre tener presentes los cinco “por
qué” de la administración. Es de utilidad el mapa de puntos críticos del
proceso, que consiste en la identificación visual a lo largo del proceso o
programa de los momentos de disfunción y sus causas raíz.

La identificación de los puntos críticos y sus causas-raíz, permitirá definir los


objetivos específicos y líneas operativas, es inútil medir sistemáticamente algo
que no tiene relación con estos puntos y menos aún con una planeación
operativa mal elaborada.

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Posterior a la clasificación de los problemas y sus causas-raíz, se realiza una
priorización que permitirá transformarlas en líneas operativas claras, precisas
y factibles de cumplir, lo cual ayudará a lograr que se realice el proceso
adecuadamente para el cumplimiento de metas y objetivos específicos y
estratégicos.
La evaluación tiene por objetivo la identificación de problemas para
solucionarlos. Ésta incluye la revisión de fuentes de información estadística, la
auditoría médica de los expedientes clínicos, los resultados en el desempeño
de los procesos, el reporte de quejas, el funcionamiento de los comités
relacionados, entre otros.

Paso No. 3 Evaluación de riesgos

En cuanto a la evaluación de riesgos y sus correspondientes causas, es


prioritaria su identificación y clasificación para atender todas aquellas
situaciones que por alguna razón pueden producir daño al paciente,
acompañantes, trabajadores de la salud o al Instituto. Algunas preguntas
útiles son: ¿qué puede ir mal?, ¿si algo sale mal, qué puede suceder? a
diferencia de los problemas, los riesgos se identifican principalmente con un
carácter preventivo y proactivo, mientras que los problemas ya han sucedido
como resultado de no atender los factores de riesgo.

La inclusión de los colaboradores no solo para la identificación de riesgos, sino


para la clasificación y priorización de los mismos, es muy útil, debiéndose
considerar técnicas como la lluvia de ideas que nos permite obtener diversas
perspectivas tanto para su identificación y solución.

Los riesgos y sus factores identificados durante la fase de diagnóstico del


proceso reciben un tratamiento adicional durante esta fase del Método
Directivo, ya que teóricamente son riesgos y no problemas, es conveniente la
utilización de una matriz de riesgos que clasifique a través de considerar la
probabilidad de ocurrencia y sus posibles consecuencias. La gestión de

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riesgos le permite la clasificación de los riesgos y la priorización de la atención
necesaria a estos ya sea para mitigarlos, controlarlos, investigarlos o
prevenirlos. Para el Método Directivo, se propone la utilización y
estandarización de los siguientes conceptos:

Riesgo: La probabilidad de un resultado adverso, o un factor que aumenta


esa probabilidad. 17

Factor de riesgo: Dado que el riesgo constituye una medida de probabilidad


de estadística de la ocurrencia de una consecuencia, es necesario pensar que
algo la está provocando. A las causas posibles de este riesgo se le denomina
factor de riesgo. Medir la probabilidad constituye el enfoque de riesgo. 19

Gestión de riesgos: “Es un proceso estructurado, consistente y continuo


implementado a través de toda la organización para identificar, evaluar, medir
y reportar amenazas y oportunidades que afecten el poder alcanzar el logro
de sus objetivos”. 18

La evaluación de los procesos con un enfoque de riesgos, permite a los jefes


de servicio analizar y priorizar las posibles causas representado por los puntos
críticos del proceso anticipándose al daño consumado o posible. La
evaluación debe ser continua y recurrente; debe servir para anticiparse y
prever el daño posible; debe ser integral en todos los servicios de la unidad
médica propiciando un trabajo colaborativo. Para la evaluación de riesgos se
propone el uso de la herramienta en Excel estandarizada por la Dirección de
Prestaciones Médicas. (Figura 3.1, 3.2 y 3.3).

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Figura 3.1. Herramienta para evaluación de riesgos.

Fuente: Dirección de Prestaciones Médicas

Fuente: Dirección de Prestaciones Médicas

Figura 3.2 y 3.3 Herramienta para la evaluación de riesgos. Versión 10

Fuente: Dirección de Prestaciones Médicas

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Para la identificación de la priorización y la prontitud de atención, es necesario
utilizar las dos variables de la herramienta: Probabilidad de ocurrencia e
impacto. (Figura 4)
El uso de esta herramienta contribuye no solo a la identificación del riesgo,
sino a la inclusión de los planes de acción para contener los riesgos, por lo que
debe utilizarse regularmente, pero tener un enfoque altamente resolutivo
para la reducción de riesgos.
Figura 4. Variables para la evaluación del riesgo

Fuente: Dirección de Prestaciones Médicas

Paso No. 4 Elaborar planes operativos

Posterior a la clasificación de problemas, riesgos y sus causas, así como de la


priorización correspondiente, el líder del proceso procede a la redacción de los
planes operativos y plan de acción de riesgos según corresponda; que
soporten la mejora continua y el logro de los objetivos. El objetivo específico
deberá estar conformado por un verbo en infinitivo, debe ser factible y
medible, su redacción debe ser motivo del equipo de trabajo en las tareas
cotidianas y relacionadas con uno o más indicadores y sus metas. Los
objetivos específicos se vinculan con los objetivos estratégicos del plan táctico
de la dirección de la unidad.

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Lo relevante de este momento del método directivo del jefe de servicio o
director de unidad médica sin jefes de servicio, es la transcripción de estos
objetivos con las causas específicas de los problemas al plan operativo. Estos
objetivos deben lograrse en un período no superior a un año y asegurar el
logro de forma sostenida a lo largo del tiempo. Ver (Cuadro 1).

Cuadro 1. Construcción de objetivos a partir de problemas y causas raíz


Problema Causas raíz Objetivo específico

Bajo porcentaje El Médico Familiar no elige el Mejorar el control glucémico


de pacientes con tratamiento recomendado en los en pacientes con Diabetes
Diabetes Mellitus algoritmos de tratamiento para el Mellitus.
de 20 años y más paciente con Diabetes Mellitus.
en control El Médico Familiar no realiza los
adecuado de ajustes farmacológicos para alcanzar
glucemia en el control glucémico.
ayuno.
Fuente: División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

En este momento se consideran los objetivos específicos derivados de los


problemas y causas raíz del proceso o programa y se hace una selección de
los parámetros de medición relacionados con ellos. Considerar la relación
obligada: Objetivo ¿qué vamos a lograr?, indicador ¿cómo mediré el logro?,
meta ¿cuánto quiero lograr?; ya que esto debe reflejarse en el tablero de
control del proceso y permitir a futuro el análisis y toma de decisiones, así
como la retroalimentación de la planeación operativa.

Los indicadores a seleccionar están relacionados con el Manual Metodológico


de Indicadores Médicos de la Dirección de Prestaciones Médicas (DPM)
vigente. Así como otros parámetros de medición generados e instruidos por
las áreas normativas de la DPM y otras instancias oficiales en salud.

En algunas ocasiones es necesario construir un parámetro de medición del


logro del objetivo de forma local, sin embargo, es importante considerar que a
mayor número de objetivos, más numerosas las tareas y más complejo es el
control.

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Las líneas operativas que emergen de las líneas de acción de los planes
tácticos deben ser claras, específicas y medibles; el concepto clave de esta
fase del método es “Enfocarse en lo importante”. Estas líneas deben cumplir
los siguientes requisitos:

• Ser claras, es decir se entienden perfectamente por el personal que las


realizará.

• Ser específicas, concretas en relación al cambio que se espera.

• Ser medibles, debe ser posible la medición del cumplimiento de la tarea, lo


cual disminuye la subjetividad y permite la medición del desempeño
individual del equipo de salud.

Es recomendable que las acciones operativas sean sustentadas en normas,


procedimientos, reglamentos, entre otros. Con la finalidad de evitar
controversias en su instrucción al personal y recordando el principio que a
menor número de tareas, mejor control. Ver cuadro 2.

Cuadro2. Ejemplo de construcción de líneas de acción y operativas


Líneas de acción Causa raíz del problema Línea operativa
Instrumentar la atención 1. El Médico Familiar no elige 1. El Médico Familiar elegirá
médica integral basada en el tratamiento recomendado el tratamiento recomendado
las evidencias y en los algoritmos de de acuerdo a los algoritmos
recomendaciones de la Guía tratamiento para el paciente de la Guía de Práctica Clínica.
de Práctica Clínica con Diabetes Mellitus. 2. El Médico Familiar ajustara
Diagnóstico y Tratamiento 2 El Médico Familiar no dosis recomendadas del
de la Diabetes Mellitus Tipo 2. realiza los ajustes tratamiento farmacológico
farmacológicos para alcanzar hasta alcanzar el control
el control glucémico. glucémico.
Fuente: División de Mejora a la Gestión de los Servicios de Salud

Etapa II Implementación y control


Éste método directivo para jefes de servicio y directores de unidades médicas
sin jefes de servicio, asegurar la mejora de los procesos mediante la
implementación correcta de la planeación operativa. Los componentes de
éste método permiten corregir en tiempo real lo que no ha sido exitoso en la
mejora logrando su modificación desde la organización de los recursos hasta

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el análisis de los resultados obtenidos por medio de la evaluación y
supervisión efectiva.

Existen diversos métodos específicos y herramientas (consultar Guía de


Mejora Continua de Procesos) que facilitan la implementación de las líneas
operativas.

Consta de los siguientes pasos:

1. Organización de recursos.
2. Ejecución de acciones.
3. Evaluación estandarizada del proceso.
4. Tableros de control.

Paso No. 5 Organización de recursos

Antes de proceder a la implementación del plan operativo es indispensable


dar cumplimiento a la premisa de organizar adecuadamente los recursos de
la capacidad instalada de producción de servicios. Esto es, tener los recursos
humanos adecuadamente organizados en sus cronogramas de actividades,
periodos vacacionales, distribución por áreas de trabajo, funciones y
responsabilidades, horarios de trabajo, días de descanso, entre otros datos de
relevancia. La distribución de recursos financieros, administración de
contratos, tipos de servicios, apoyos adicionales necesarios, recursos
económicos adicionales, entre otros aspectos de presupuesto, son algunas de
las situaciones necesarias de ser consideradas y atendidas adecuadamente
para evitar que se originen malos resultados por respecto de la estructura. La
distribución y uso de otros recursos como materiales, insumos, consumibles.
Si los problemas del proceso tienen que ver con causas de estructura deben
resolverse estas necesidades antes de considerar la implementación de líneas
de acción u operativas relacionadas con la mejora esperada.

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Paso No. 6 Ejecución de acciones

El Director y el jefe de servicio deben estar profundamente comprometidos


con el Instituto, con una actitud participativa, y demostrar con el ejemplo la
necesidad del cambio. Son los responsables de gestionar el cambio y en
particular el jefe de servicio (gestor del proceso) que es quien debe estar
convencido para que las tareas se cumplan al igual que su equipo de trabajo,
sin este compromiso difícilmente se logrará la mejora. Sus decisiones deben
ser meditadas (planeadas y derivado de un análisis de la información), con
seguimiento hasta su cumplimiento.

El trabajo más fino del éxito del método es lograr lo que se planea,
considerado como “la ejecución estratégica”. La dirección del proceso efectivo
a través de los jefes de servicio, consiste en la ejecución de las disciplinas que
a continuación se enlistan: 11

Primera disciplina: Atienda los objetivos importantes y prioridades. -


enfóquese en lo crucialmente importante, “objetivo”. Comprometa pocas
tareas que definan el éxito.

Segunda Disciplina: Involúcrese personalmente con sus objetivos. - genere


acciones contundentes, elija pocos movimientos, pero con mayor impacto
(80/20), elija aquellas actividades medibles que se pueden identificar
utilizando mediciones estadísticas.

Tercer Disciplina: Destine tiempo a la realización del objetivo. El uso de


herramientas concentradora, tableros de control y herramientas que faciliten
su análisis agilizarán y harán más eficaces sus actividades.

Cuarta disciplina: Asegúrese de comunicarse eficazmente y que los objetivos


y tareas queden claros para usted y sus colaboradores, es indispensable no
solo que cada quien sepa que debe hacer, sino que entienda su contribución
hacia el logro de los objetivos.

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Además, asegúrese de comunicar el resultado del desempeño al personal y
rendir cuentas al director de la unidad. El apego a estas cuatro disciplinas de
la ejecución estratégica va generando una cultura de ejecución entre los
integrantes de la unidad médica.

Paso No. 7 Evaluación estandarizada del proceso

En este momento del método se hace una evaluación de la implementación


de las líneas operativas del plan. Se recomienda que la evaluación de procesos
o programas tenga los siguientes atributos: sistemático y estandarizado.
Sistemático y estandarizado: Se refiere a que se efectúe en cada
determinado tiempo en un orden lógico para su estructuración y midiendo
las mismas variables con los mismos criterios, para poder comparar adelante
si el proceso ha mejorado o se han incrementado los factores que generan
variación en los resultados.
Mediante herramientas estandarizadas como las Cédulas de Evaluación de
Procesos u otras herramientas, los jefes de servicio, logran tener consistencia
en sus mediciones, ya que califican el desempeño de los procesos en puntos
críticos de forma recurrente de una forma ágil, facilitando comparaciones
posteriores.
La aplicación de instrumentos de medición lleva a la obtención de
información, que si se hace de forma sistemática y estandarizada en puntos
críticos de relevancia, permite aplicar métodos estadísticos y análisis para la
toma de decisiones, en esta fase del método se tiene el propósito de tomar
decisiones correctivas en tiempo real, es decir al momento en que se hace la
evaluación, corrigiendo lo necesario para impedir se prolonguen los malos
resultados.

Paso No. 8 Tableros de control

Llevar un tablero de resultados para el análisis de logros, cumplimiento de


metas y evaluación del desempeño es fundamental para los jefes de servicio.

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En ellos se proyectan los resultados de los objetivos específicos a la vista de
todos, así como compromisos cumplidos. El jefe de servicio debe evaluar si
sus acciones han modificado el parámetro que se estableció como meta
(medida de predicción) y si estas acciones han logrado modificar la medida
histórica.

Los tableros de control para un jefe de servicio comprenden:

Tablero de eficiencia del servicio, con los indicadores o parámetros de


medición relacionados con los servicios que ofrece y su capacidad instalada,
debiendo identificar los productos del servicio que tienen importancia y
aquellos que implican para fines de análisis un costo especifico, en el caso de
hospital, los productos relacionados con Grupos Relacionados al Diagnóstico
(GRD). Ejemplos son: número de cirugías, de estudios de laboratorio, de
consultas, entre otros. Siendo indispensable el punto de referencia de
producción esperada y no solo la producción realizada.

Tablero de resultados de implementación de estrategias (líneas operativas).


Registrando mensualmente el porcentaje de logro en cada plan operativo y
lograr establecer su relación con el logro de indicadores estratégicos del
proceso.

Tablero financiero. El jefe de servicio lleva un registro de costos de servicios,


administración de contratos de servicios integrales o subrogados, gasto por
incapacidades, gastos por quejas, costos de medicamentos, costo día cama,
entre otros. De acuerdo a su servicio y necesidades.

Tablero de desempeño de procesos o programas. Comúnmente conocido


como el tablero de indicadores. Este emerge del plan operativo y son los
indicadores y sus metas que miden el logro de objetivos, privilegiando los
referidos en el Manual Metodológico de Indicadores Médicos vigente de la
DPM.

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Etapa III Análisis y toma de decisiones
Esta fase del método tiene el propósito de tomar las mejores decisiones sobre
los resultados observados en la mejora del proceso. Consiste en una serie de
pasos que requieren de un trabajo intelectual y analítico, involucrando a los
principales tomadores de decisiones relacionados con la mejora del proceso.
Las habilidades del jefe de servicio para el uso de herramientas estadísticas,
generación de alianzas estratégicas y comunicación con su equipo de trabajo
son relevantes en este momento.

Consta de los siguientes pasos:

1. Análisis de información y toma de decisiones.


2. Comunicación de resultados y rendición de cuentas.
3. Reconocimiento al desempeño.

Paso No. 9 Análisis de información y toma de decisiones

Para poder documentar los resultados, el comportamiento de las acciones de


mejora, la persistencia de los obstáculos y el nivel de riesgo prevaleciente, es
necesario contar con un documento de análisis de resultados que se actualice
cada dos meses cuando menos y que permita tomar decisiones. Se
recomienda estandarizar el método de análisis. (Ver Guía Análisis de
Información y Toma de Decisiones).

El análisis de los resultados nos permite emitir juicios, tomar decisiones y


establecer las acciones correctivas en forma participativa con los responsables
de los procesos, programas o proyectos; para determinar la mejor acción a
realizar dejando definido el tiempo necesario para la ejecución y lograr con
ello la meta esperada. Las tareas, acciones correctivas o compromisos deben
ser conocidos por todo el personal operativo, permitiendo la opinión de ellos y
atendiendo sus propuestas cuando así convenga al trabajo colectivo.

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El análisis debe realizarse a través de métodos estadísticos, con la objetividad
suficiente para que no quede duda de las conclusiones de la implementación
y resultados. Posterior a estas conclusiones es posible realizar los ajustes en
las líneas operativas de ser necesario una vez que se ha documentado la
importancia de ello o en su defecto atender las razones por las cuales no se ha
podido avanzar. La retroalimentación continua permite ir ajustando, casi en
tiempo real, en base a los sistemas de información y resultados de las
evaluaciones del proceso, las acciones de mejora planeadas.

Paso No. 10 Comunicación de resultados y rendición de cuentas

Consiste en que el jefe de servicio comunica en una sesión a sus


colaboradores los resultados obtenidos básicamente en el cumplimiento a
objetivos, metas y criterios de medición del desempeño según las cédulas de
evaluación. Si no se comunican los logros, no se comprometen los
colaboradores. Todos deben comprometerse de forma genuina en la mejora
de los resultados identificando ellos mismos las fallas y redirigiendo acciones
conforme sea necesario. En estas reuniones se mantiene el compromiso de la
mejora continua de forma grupal y se fomenta el trabajo colectivo.

El jefe de servicio debe hacer uso de sus habilidades de comunicación para


mantener el espíritu de éxito afrontando los problemas y obstáculos para la
implementación de las líneas operativas de la planeación. De estas reuniones
debe quedar un antecedente documental.

La rendición de cuentas se define como un deber; legal y ético de responder e


informar a las autoridades superiores sobre los resultados del manejo de
recursos y rendimiento del presupuesto que lleva el gasto de operación de los
servicios. Dado que estos recursos son públicos, el mal manejo y no control de
los mismos, implica para un jefe de servicio responsabilidades que debe
siempre atender de forma correcta.

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Paso No. 11 Reconocimiento al desempeño

Es el último componente del método de trabajo directivo para jefes de


servicio y consiste en hacer que el equipo de salud se mantenga con un
espíritu de éxito, competitivo y atento a contribuir con la mejora. El líder del
proceso debe asegurar que cada uno de los colaboradores se mantenga
comprometido, reconociendo el logro en sus acciones de acuerdo a los
resultados en la implementación de las líneas operativas. Las formas de
reconocimiento pueden ser diversas, incluso a través de notas de mérito
gestionadas por la misma delegación.

Debe establecerse un protocolo para determinar a quien se le entrega un


reconocimiento escrito y cada cuando. Múltiples son las formas de dar las
gracias a los colaboradores y asegurar su permanente compromiso, se
considera que de la iniciativa de cada líder nacen las ideas para ello.

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Referencias:

1. Steven W. Floyd, Bill Wooldridge. (November 1, 1994). Dinosaurs or dynamos?


Recognizing middle management's strategic role. Academy of Management
Executive, 8:4, 47-57.
2. O'Shannassy, T. (2003). Modern strategic management: Balancing strategic
thinking and strategic planning for internal and external stakeholders.
3. Johnson, G., Scholes, K., & Whittington, R. (2008). Exploring corporate strategy:
Text and cases. Pennsylvania, USA: Pearson Education.
4. Floyd, S. W., & Wooldridge, B. (1992). Middle management involvement in
strategy and its association with strategic type: A research note. Strategic
management Journal, 13(S1), 153-167.
5. Idalberto Chiavenato. (2000). Introducción a la teoría general de la
administración. México, México: McGraw Hill.
6. Guillermo Vetter. (2012). La ejecución estratégica, o cómo hacer que las cosas
ocurran. Madrid, España: Center for Innovative Execution.
7. The Australian Council on Healthcare Standards (2013). Risk Management and
Quality Improvement Handbook. Equip National.
8. Robert S. Kaplan, David P. Norton. (2001). the strategy-Focused Organization.
Pennsylvania, USA: Soundview Executive Book Summaries.
9. Russell E. Palmer. (2008). Ultimate Leadership. New Jersey, USA: Wharton
School Publishing.
10. Peter F. Drucker. (2005). Gestionar para la eficacia en los negocios”. Harvard
Business Review. Edición extraordinaria, 4, 12.
11. Sean Covey, Chris McChesney, Jim Huling, José Gabriel Mireles. (2013). Las 4
Disciplinas de la Ejecución. México D.F, México: Penguin Random House.
12. Harold Koontz, Heinz Weihrich. (2003). Administración: Una Perspectiva
Global. Columbus, USA: McGraw-Hill.

13. Gregory G, Lumpkin, G.Tom, Eisner, Alan B. (2011). Administración Estratégica
Textos Y Casos 5° Edición. Columbus, USA: McGraw-Hill.
14. Sumanth David; González Osuna; Cue Mancera, (1990). Ingeniería y
administración de la productividad. México D.F., México: McGraw-Hill.

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15. Fernando Ayala Espinosa. (2008). Diccionario bilingüe de términos de recursos
humanos y administración = bilingual dictionary of human resources and
administration terms. Madrid, España: LIMUSA.
16. Lawrence G. Hrebiniak. (2005). Making Strategy Work: Leading Effective
Execution and Change. Pennsylvania, USA: Pearson Education.
17. Informe sobre la salud en el mundo 2002, Organización Mundial de la Salud
OMS
18. Fuente: Documento Técnico No. 81 Diccionario de Riesgos para el Sector
Público Consejo de Auditoria Interna General del Gobierno de Chile, abril de
2015.
19. Lilienfeld D.E., Stolley P.D. Foundation of Epidemiology. 3 td. ed. New York:
Oxford University Press; 1994.

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