INTRODUCCIÓN A LAS

TEORÍAS DE LA GESTIÓN EN SALUD

Ramiro Huber

Introducción

En las últimas décadas , las organizaciones de salud, se vieron compelidas a incorporar

nuevas herramientas de gestión para cumplir con sus objetivos, garantizando calidad y
eficiencia. Las que lo hicieron rápidamente, podrán aspirar a posicionarse en el futuro escenario
del sector salud en nuestro país. Las que no lo logren en el corto plazo, verán amenazada su
subsistencia.

Estos nuevos instrumentos, que en su gran mayoría tienen su origen en el mundo de las
empresas productoras de bienes y servicios, conforman un conjunto de conocimientos teóricos y
experiencias prácticas que alimentan el campo de la gestión de servicios y sistemas de salud.

Su utilización, es la que permite enfrentar la realidad del mercado de salud, pleno de

cambios e incertidumbre, de transformaciones vertiginosas con exigencias de adaptación y
flexibilidad para todos los actores del sector.

Estamos obligados a aprender. Estamos obligados a desarrollar nuevos modos de

gestión que posibiliten disponer de capacidad de respuesta a un entorno tan cambiante, sin
perder de vista el objetivo deseado de lograr una respuesta efectiva a las necesidades y
demandas de salud, tanto actuales como futuras, de todos los ciudadanos y sus familias.

Este desafío no se limita al área de competencia de quienes hoy ocupan puestos

gerenciales intermedios o superiores en la estructura de la cada organización, sino que, cada
trabajador de salud, debe valorarse y situarse como un verdadero gerente de los recursos que
él mismo (o su equipo de pertenencia) administra cotidianamente en su regular actividad
clínico asistencial.

El aprendizaje en la utilización de estas herramientas no debe ser únicamente materia

de la academia, sino una inquietud cotidiana de quienes se desempeñan en los servicios de
salud de cualquiera de los subsectores en los que se compone nuestro sistema (público estatal,
seguridad social o privado). Esto permitirá el fortalecimiento de la organización de salud a la
que pertenezcamos y su legitimación, teniendo en cuenta que ésta es casi una exigencia
cotidiana.

Con las herramientas de gestión buscamos el máximo beneficio, y también la máxima

gratificación, de quienes trabajamos y de quienes utilizan los servicios. Para la obtención de
este beneficio, se hace necesario un compromiso sostenido hacia los objetivos de la
organización y hacia su cuerpo de valores.

El Modelo de Atención de la Salud en cualquier tiempo y región, se constituye a

partir de las influencias que recibe desde los distintos campos que lo determinan.

Así, las necesidades e intereses de la población se traducen en demandas de las

personas hacia las instituciones u organismos responsables de garantizar la atención de la
salud.

1
 Por otro lado, también la formación académica de las distintas disciplinas que hacen al
campo de la salud, tanto en el pre grado como en el post grado, influyen sobre la modelización
de los servicios y sistemas de salud.

El campo de la Política y de la Economía también son importantes determinantes sobre

el modelo de atención de la salud que se estructura en una determinada sociedad, así nuestro
Modelo de Atención de la Salud en Argentina, desde hace algunos años, se ve fuertemente
influido por las recetas y condicionamientos que devienen desde el campo de la Economía.

Por último, también el desarrollo de modelos de gestión, a partir de las corrientes de la

Administración como ciencia, impactan sobre la organización de las empresas y los sistemas,
en este caso, sobre las instituciones y sistemas de salud

CAMPO CAMPO CAMPO

SOCIAL PROFESIONAL POLITICO
Intereses y
necesidades de la Conocimiento Directrices Políticas
sociedad disciplinario

MODELO DE
ANTENCION DE
LA SALUD

CAMPO
CAMPO ECONOMICO ADMINISTRATIVO
Costos y eficiencia Modelos de gestión en las
Organizaciones de
Servicios de Salud

En este trabajo, nos vamos a referir estrictamente a algunas consideraciones de interés

general sobre el Campo Administrativo y los Modelos de Gestión en las Organizaciones de
Servicios de Salud, haciendo hincapié en aquellas que pudieran resultar mas útiles para mejorar
nuestra performance.

Teoria general de la administracion.

Conceptos basicos.
Podemos conceptualizar la ADMINISTRACION como “...la guía, dirección y
control de los esfuerzos de un grupo de personas que persiguen un propósito común...”
(Newman); se trata de “...una ciencia cuyo objeto de estudio y aplicación son las
organizaciones, entendidas como unidades sociales deliberadamente constituidas para
alcanzar fines específicos...” (Etzioni).
2
 Otros autores señalan que se trata de “...una ciencia social que se ocupa de los
métodos que permiten actuar concientemente sobre la sociedad, para alcanzar determinados
resultados en forma eficaz y eficiente, en un marco ético y con beneficio social para quienes
va dirigida la actividad y para quienes la producen...” (Capote-Villar).

Las funciones que deben cumplirse en el proceso administrativo de cualquier

organización de salud son:

 Planificación y Programación: elaborar cursos de acción para lograr los objetivos

sanitarios determinados oportunamente.

 Organización: distribuir temporal y espacialmente los recursos humanos, materiales y

financieros disponibles para su correcta utilización.

 Dirección: conducir y orientar a los integrantes de la organización en la ejecución de

programas y actividades, para el logro de los objetivos establecidos.

 Administración de recursos: actividad de obtención de recursos, flujo adecuado y

óptimo aprovechamiento de los mismos en el cumplimiento de los objetivos.

 Control: supervisar los procesos, monitorear el cumplimiento de actividades, evaluar

la producción, el rendimiento de los servicios y la calidad de los mismos.

Evolución de las corrientes tradicionales de la administración.

Su influencia en el sector salud.
Solo a modo de recordatorio, mencionamos aquí a las corrientes de pensamiento
tradicionales sobre administración/gestión de empresas:

La teoría de la administración científica comienza con los aportes de TAYLOR en la

búsqueda de mayor productividad y eficiencia empresarial. Sus sustentos teóricos principales se
asientan en interpretar al trabajador como un instrumento de producción, transformándolo en
una máquina ergonómica susceptible de adiestramiento y optimización. Para Taylor el
“adiestramiento” del trabajador, sobre la base de estudios científicos acerca de los tiempos,
movimientos y herramientas -utilizando al trabajador con mayor rendimiento como ejemplo-,
era el principal factor de incremento de la productividad.

El FORDISMO agrega a la división del trabajo impuesta por el taylorismo, la cinta de

montaje como un modo de sujetar al trabajador al ritmo impuesto por la misma (recomiendo ver
la película Tiempos Modernos de Charles Chaplin, como un ejemplo magistralmente logrado de
este modo de administración y de sus consecuencias sobre el “alienado” trabajador).

FAYOL extiende el enfoque taylorista a toda la empresa, desarrolla el concepto de la

administración formal a través del organigrama de la empresa, consagrando un rígido modelo
autoritario de dominación, disciplinamiento y control como bases para el desarrollo
organizacional. Algunos conceptos básicos de su corriente de pensamiento son: división del
trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de dirección, subordinación de los
intereses individuales, centralización, cadena de mando, orden. Esta concepción influirá luego
sobre las estrategias dominantes de las Escuelas de Salud Pública hasta nuestros días.

A fines de los años 20, las escuelas de las relaciones humanas (E. MAYO) incorpora la
noción de conflicto individual y de pequeños grupos en el análisis de la organización. Estas
corrientes “descubren” que el sujeto de las instituciones no son los trabajadores aislados, sino

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los grupos. Esta escuela detecta la importancia del análisis de conflictos manifiestos y larvados,
y los mecanismos de presión horizontal de los grupos, que también pueden ser redes de poder e
influencia dentro de cada organización.

Los NEOCLASICOS son probablemente quienes más influyeron en la conformación

del pensamiento hegemónico dentro de la administración hospitalaria en América Latina.
Desarrollaron las funciones administrativas, flexibilizaron las estructuras, diversificando las
unidades de línea (mando) y las de staff (asesoramiento), pero continúan manejando el mismo
concepto de autoridad (formal) que los autores clásicos.

MAX WEBER desarrolla el concepto de Burocracia ideal (algunos de sus conceptos

básicos son: división del trabajo, jerarquía de autoridad, selección formal, normas y reglamentos
formales, impersonalidad, orientación de la carrera); y define al poder como la capacidad de
inducir a otro a aceptar órdenes, señalando que el nivel de aceptación –legitimación- de esas
órdenes se produce por afinidad del trabajador con las mismas, por reconocimiento de la autoridad
o por delegación de la misma en quien conduce (fenómeno de liderazgo).

Las Escuelas de la TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN, confrontaron duramente con

los Neoclásicos, ya que afirman que respecto del poder, lo importante no es mandar o tener
autoridad sobre los demás, sino tener la influencia necesaria para que la conducta de los demás se
ajuste a los objetivos perseguidos. Para ellos, influencia es la conjunción de autoridad +
comunicación + entrenamiento + identificación + eficiencia. Se valoran a las intervenciones
educacionales como mecanismos de construcción de influencia.

En los años 30, el advenimiento de las Escuelas de la Administración que aplicaron la

TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS (autores como Kazt y Johnson), impactó
enormemente en las Escuelas de Salud Pública ya que sus analogías biológicas (el todo
funcionando, la articulación de las partes con el todo, las relaciones entre sistemas, subsistemas y
metasistemas, la homeostasis) hacían mucho más sencillo su aprendizaje para alumnos
provenientes de las carreras de salud.

Cabe señalar aquí, que en general, en las organizaciones del sector salud se experimentan
tardía –y muchas veces esquemáticamente- las corrientes de la administración general,
originalmente desarrolladas a partir de las necesidades de las empresas productoras de bienes. Así
se fueron dando sucesivamente distintos modelos administrativos de gestión de servicios, siendo
el taylorismo, el fayolismo, el modelo burocrático de Weber y la teoría general de los sistemas
las corrientes que mayor huella han dejado en las estructuras organizacionales de nuestros
tradicionales servicios de salud, con la única excepción de los cuerpos profesionales médicos que
han eludido sistemáticamente los mecanismos de control de gestión a partir de la autonomía y la
privacidad de su práctica clínica dentro del consultorio.

La rígida división técnica del trabajo, heredada del taylorismo, genera enormes obstáculos
que dificultan el alcance de los propósitos de las empresas productoras de bienes o servicios,
entrando en crisis como modelo de administración de empresas ya que:

 En este esquema de organización existen dos tipos de grupos: quienes planifican y

quienes producen. Por ello, la planificación está distanciada de la producción, las
nuevas ideas sólo pueden emanar de los planificadores, que no entienden la dinámica
de producción, y no acostumbran a escuchar las demandas de los usuarios o clientes
del servicio.

 Los trabajadores, en nuestro caso los profesionales clínicos y técnicos, realizan tareas
parciales y fragmentadas, y no tienen una imagen completa del producto final o de la
finalidad del servicio como un todo. Por lo tanto, suelen no tener de qué
enorgullecerse en su trabajo.

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  La supervisión vertical centrada en la productividad individual de los operarios
aliena e infunde miedo a errar o a dar una opinión;

 Los trabajadores en su conjunto no están estimulados a participar ni a sentirse

orgullosos por su tarea.

Estos problemas y algunos más, marcaron la crisis de las corrientes clásicas en la

Administración y Gestión de Empresas, y dio lugar a una importante innovación (entre 1970 y
1990) que rompe con el pensamiento administrativo tradicional. Se trata del desarrollo de un
grupo heterogéneo de Escuelas de la Administración Modernas incluidas en el movimiento
denominado ADMINISTRACION ESTRATEGICA (A.E.).

Nuevas tendencias en la gestión de servicios:

Enorme es el desarrollo actual de nuevas vertientes y tendencias en gestión, que con

diversos nombres se acumulan como literatura sobre este campo, derivadas de la necesidad de
las empresas de bienes y servicios de mejorar sus estándares de calidad, productividad, etc., en
un mercado que les exige desde la diversidad de los consumidores.

Dentro de esta corriente del pensamiento administrativo se diferencian por lo menos

ocho escuelas de A.E.

Las escuelas llamadas “soft” se concentran en reconocer a la calificación, motivación,

creatividad e iniciativa de los trabajadores como los principales factores que pueden otorgarle
ventaja comparativa a una empresa u organización respecto de otras, en las actuales situaciones
de alta competitividad, de ambientes turbulentos y de instituciones “talento intensivas”.

Las escuelas llamadas “hard” centran su atención en trasladar el centro del poder de la
organización desde el área de producción al área de mercadeo –marketing-. (Algo así como si en
un Hospital, el poder estuviera centralizado en el Dpto. de Epidemiología, que detecta en forma
permanente las necesidades de salud de la población, y el Director del Hospital, como “gerente
de producción”, organiza la actividad productiva del Hospital respondiendo a las demandas y
necesidades de la población, detectadas desde el Dpto. de Epidemiología... interesante, no les
parece ¿?)

En el campo sanitario, estas nuevas vertientes derivan de la Planificación Estratégica, e

intentan recuperar al personal de salud como sujeto activo, entre otras cosas, estrechando la
brecha entre la planificación-programación y la ejecución de las tareas. Desde la Administración
Estratégica se asume que:

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 • Mejorar la calidad es posible, deseable y es un proceso continuo para la mayoría de las
organizaciones.
• La satisfacción de la población de usuarios debe ser la nueva guía de la tarea
institucional.
• El propio personal de los servicios de salud es quien mejor conoce su propio trabajo y
sabe cómo hacerlo mejor, en tanto actúe en un marco de autonomía y responsabilidad.
• Debe estimularse a que el propio personal de los equipos de salud evalúen su propio
quehacer.
• La evaluación es parte inseparable del proceso de trabajo.
• La evaluación tiene un fin correctivo más que punitivo. Admite diferentes niveles
(locales, regionales, etc.). Los indicadores que se utilizan pueden tener mayor
importancia en uno u otro nivel o en todos.
• Los indicadores (de producción o de calidad), se generan a partir de la realidad
objetiva del equipo, de la totalidad o de parte de la población, del riesgo de enfermar,
del desarrollo del servicio, etc.
• La generación de mecanismos de comunicación transversal democratiza las relaciones,
el conocimiento y el poder.
• Los mecanismos de comunicación transversal son la base sobre la cual se construyen
las redes.

Estos son algunos principios básicos de estas nuevas corrientes de gestión, las cuales
podemos –sintéticamente- mostrar en el siguiente esquema, donde las mismas se ubican según
cual sea el eje temático sobre el que pivotean como propuesta teórica (el Poder, el Saber, el
Gobierno o los Sujetos). Algunas escuelas de planificación hablan de la “caja de herramientas”,
sin adherir estrictamente a una escuela o teoría, y proponen el uso de las mismas de acuerdo a las
realidades que deban abordar (de Souza Campos).

GOBIERNO

Reinventar
el
Gobierno

Cultura Redes
emprendedora

SABER GRUPOS PODER

AUTODIRIGIDOS

Org. abierta
al aprendizaje Empowerment

Gestión de Calidad
centrada en el usuario

SUJETO
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 La expresión de GRUPOS AUTODIRIGIDOS, parece sintetizar de algún modo las
características y virtudes de las principales corrientes de pensamiento de la Gestión Moderna
mencionada .
Algunas definiciones sobre los grandes cambios en los modelos de gestión que
comienzan a ser introducidos en los Servicios de Salud.

Modelo tradicional Modelo alternativo

Unidad de mando. Gerencia estratégica.

Autonomía en unidades de trabajo con

División del trabajo y supervisión intensa.
proyectos de trabajo.

Mayor comunicación directa entre las unidades

Organización formal y burocrática.
de trabajo.

Evaluación de productividad. Evaluación de calidad y resultados.

Ausencia de políticas de incentivos y Presencia de políticas de incentivos y

estímulos. Estímulos.

Presencia de espacios de capacitación y

Ausencia de espacios de capacitación.
Vínculo despersonalizado, fragmentado y
discontinuo entre el equipo de salud y la
comunidad.
formación continua vinculados a los proyectos
de trabajo de las unidades de trabajo.
Vínculo basado en el compromiso y la
responsabilidad mutua, personalizado,
continuo e integral.

Vemos entonces, que de lo que se trata en la Administración Estratégica -mejor dicho:

uno de los principales ejes en algunas Escuelas de la A.E.- es el de estimular la formación de
equipos de trabajo, con iniciativa y responsabilidad técnico-profesional-gerencial, que asuman
un rol activo en la planificación y programación local.

La Programación, al igual que la planificación, es un proceso constituido por una serie

de actividades dirigidas a la obtención de unos fines establecidos previamente, siendo dichos
fines los que de una u otra forma van a determinar el proceso. La programación constituye el
nivel más concreto y específico de la planificación, ya que tiene por fin la solución de
problemas concretos, siendo, en definitiva, el nivel de planificación que exige mayor grado de
participación de los integrantes del equipo de salud y la comunidad.

La diferencia entre la planificación y la programación radica en la amplitud y

desarrollo temporal de los fines, ya que, mientras en la primera pueden ser muy amplios, no
totalmente concretados y a largo plazo, la segunda se caracteriza por perseguir unos fines
concretos y definidos previamente en el tiempo, el espacio y a una población determinada.
7
 El proceso de programación es cíclico o en espiral, estando integrado por una serie
de etapas consecutivas que deben seguirse de la forma más sistemática posible, que permita
identificar los problemas en la práctica cotidiana, abordarlos, intervenir sobre ellos logrando
transformaciones de la práctica, y evaluar el impacto de esas intervenciones para luego
recomenzar con el ciclo nuevamente:

Hipótesis de
Identificación de solución
Problemas Práctica transformada

Evaluación
Reflexión

Intervenciones

Práctica cotidiana

Si bien no es pertinente hablar de una receta metodológica única, sí existen momentos

del proceso de planificación/programación que no deben estar ausentes. En este trabajo sólo
vamos a tratar sólo dos de ellos

1. La identificación de la VISION

2. La investigación de los PROBLEMAS

1. Identificando la vision

La visión es el desarrollo de una imagen mental sobre un futuro posible, es una

percepción de un futuro realista, creíble y atractivo y que puede ser tan vago como un sueño, o
tan preciso como una meta, o las instrucciones para cumplir una meta. (Mario Róvere).

La identificación de la visión, o momento direccional, cumple la función de precisar el

sentido general y la dirección hacia donde se mueve un determinado grupo social. Tiene la
suficiente precisión como para direccionar los esfuerzos colectivos y a la vez la suficiente
generalidad como para liberar la creatividad y la iniciativa de los diferentes equipos.

2. Investigando problemas

 Qué es un problema?

Decimos que es la distancia entre un aspecto de la realidad observada, y el deseo de cómo

debe ser esa realidad, para un determinado observador.

Es interesante pensar que ese observador puede ser el propio equipo de salud, o ,mejor aún,
los propios usuarios de los servicios de salud que están a nuestro cargo.

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 Vamos a considerar como problema, aquélla situación o hecho que disminuye la calidad
asistencial, o bien, que puede afectar en forma negativa a la salud y/o al nivel de
satisfacción del usuario. Estas posibles situaciones pueden ser de lo más diversas,
ineficiencia en la prestación asistencial, prestación de servicios innecesarios, dificultades en
la accesibilidad, rechazo de demanda, fracaso en la relaciones interpersonales, mala
comunicación en el equipo, alto índice de tasas prescriptivas, largas colas, baja resolutividad
en las consultas, o problemas más complejos como embarazo adolescente, violencia,
alcoholismo, cáncer ginecológico, etc.

 ¿Qué problema seleccionar?, ¿cómo y por qué recortar de la realidad ciertos problemas, y
no otros?

Estas son las preguntas que nos vemos obligados a responder en el momento de delimitar
los problemas que identificamos. A la hora de la elección, se hará sobre el método que
mejor se adapte a las características y recursos existentes.

 ¿Por qué mecanismos se pueden detectar los problemas?

Notificación de informes o incidentes.

Informes, libro de quejas o sugerencias, denuncias, encuestas, tormenta de ideas, grupo
nominal, focus group.
Revisión documental, análisis de datos
Análisis de perfiles prescriptivos, micromuestreos, informes estadísticos, seguimiento de
registros, morbilidad, historia clínica familiar.

 Clasificando los problemas:

• Terminales (percibidos por los usuarios, vinculados al servicio final ofrecido) o

intermedios (percibidos por el propio equipo, y referido a procesos de trabajo internos del
equipo)

• Actuales (sus manifestaciones se padecen en el presente) o potenciales (se presentarán en

el futuro, producto de una tendencia desviada de los hechos actuales)

• Estructurados (tiene causas claras, y removidas las mismas, el problema desaparece),

semi estructurados (las explicaciones se vinculan con el problema por relaciones
probabilísticas –incertidumbre bien definida-) y los inestructurados (la estructura
explicativa de estos problemas no resulta muy potente, con lo cual las intervenciones que
se planifiquen no pueden garantizar que el problema sea resuelto –incertidumbre mal
definida-).

 Definición precisa y operativa del problema seleccionado:

Esto implica una clara referencia témporo-espacial y la precisión de para quién es un

problema

 Descripción del problema (cómo sé que el problema existe?):

Un problema puede manifestarse como un incidente aislado o grupo de incidentes, o bien un

conjunto estructurado de errores, o ser un problema del que no se tiene noticia si no se
estudia en profundidad.

En ocasiones, los problemas no se manifiestan por sí mismos, sino que se nos hacen
evidentes a través de ciertos hechos, señales o indicadores. Estos indicadores resultan de
extrema utilidad, no sólo para la identificación de los problemas, sino también para
9
 monitorear las intervenciones que sobre los mismos se implementan.

 Explicaciones del problema:

Se trata aquí de explicitar la estructura explicativa de un problema. Utilizando la analogía

del árbol, el follaje se corresponde con las manifestaciones del problema, el tronco con el
problema propia mente dicho, y las raíces (ocultas y estructurales) se corresponden con las
explicaciones del problema. En este último aspecto es necesario descifrar la profundidad
(planos) y la extensión (espacios) de la trama explicativa del problema, para mejorar las
chances de eficacia de las intervenciones que vamos a implementar (profundizar en estos
aspectos escapa a los objetivos de este trabajo, pero no por ello es menos importante
advertir de esta necesidad).

 Priorizando los problemas:

Por último, corresponde seleccionar y priorizar los problemas sobre los que se va a actuar
en primer lugar. Para ello es útil considerar dos características de los mismos:

• La legitimidad, que puede obtenerse de la resolución del mismo (en este sentido los
problemas finales, por su visibilidad para los usuarios, tienen mayor valor de
legitimación).

• La motricidad (Nudos críticos), la capacidad que un problema tiene de arrastrar a

otros a resolverse

MÁS INFORMACIÓN EN

1. Coriat Benjamín: Pensar al Revés. Trabajo y organización en la empresa japonesa. Editorial

Siglo Veintiuno.

2. Cuadernos de Gestión para el Profesional de Atención Primaria. Vol. 5 y 6, año 1999-2000.

Editorial Doyma.

3. Davini María Cristina Bases metodológicas para la Educación Permanente del Personal de
Salud. Publicación Nro. 19 de OPS. 1989.

4. Merhy Emerson Elías y Onoko Rosana (Organizadores): Agir em Saude: um desafío para o
público. Editorial Saúde em Debate. Serie didática, 1997.

5. OPS Educación Permanente en Salud. Editores: Hadad, Davini y Roschke. Serie RRHH
Nro. 100. Año 1994.

6. OPS: Análisis de las Organizaciones de Salud. Serie Paltex, Nro. 4. 1989.

7. Passos Nogueira Roberto: Perspectivas da Qualidade em Saúde. Editorial Qualitymark.

8. Robbins S. y Coulter M.: Managment, fifth edition Prentice-Hall, Inc. 1996.

9. Rovere Mario: Planificación Estratégica de Recursos Humanos en Salud. Desarrollo de

Recursos Humanos Nro. 96. 1993

10. Róvere Mario: Planificación estratégica en salud; acompañando la democratización de un

sector en crisis. Publicado en Cuadernos Médico Sociales Nro. 75 de Mayo de 1999.

11. Rovere Mario: Redes. Hacia la construcción de redes en salud: los grupos humanos, las
10
 instituciones, la comunidad. publicado por la Sec. de Salud Pública de la Municipalidad de
Rosario, enero de 2000.

12. San Miguel Alberto: Sistemas Gerenciados en Salud. Nuevo modelo organizacional..
Revista Enfasis Salud. Año 5. Nro. 2. Julio-Agosto 1999.

13. W. de Sousa Campos Gastao: Sobre la reforma de los modelos de atención: un modo
mutante de hacer salud. Cuadernos Médico Sociales Nro. 65/66 Set-Dic. 1993.

14. Wagner de Sousa Campos Gastao: Anti-Taylor: Teoría e Método para a praxis em
Instituiçoes. Junio de 1998.

11