Proyectos de Ingeniería Tema 3.

Evaluación Económico-Financiera de Proyectos I

Esquema_Resumen

TEMA 3 EVALUACIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA DE PROYECTOS I.

CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS DE INGENIERÍA Y DE DISEÑO IN-

DUSTRIAL RELACIONADO CON LAS FASES

• Los subsistemas básicos en que puede dividirse el Sistema Objeto son semejantes en
prácticamente todos los casos y su número es reducido.
• Los subsistemas básicos de aplicación del Sistema Proyecto tienen una gran seme-
janza a pesar de que los proyectos sean entre sí diferentes en tamaño y objetivos.
• Los métodos y técnicas desarrollados en el campo de los proyectos industriales tie-
nen una amplia aplicabilidad a nivel de subsistemas y componentes y sólo difieren a
nivel de diseño de detalle.
• Los puntos de decisión son utilizados dentro de cada una de las fases por el equipo
de proyectos, y los puntos de revisión se aplican en los límites entre fases, y aunque
los prepara el equipo de proyectos, sirven de base para la toma de decisiones del pro-
motor.
• Dentro de los puntos de decisión existen algunos que adquieren una importancia deci-
siva, los puntos de revisión (check point), que marcan los hitos de inicio y final de
una fase.

CLASIFICACIÓN DE LAS FASES

• Resumen:

DENOMINA- DEPENDENCIA BÁ-

TIPOS DE FASES CARACTERÍSTICA
CIÓN SICA
Orden de magnitud
Estudio preliminar
Permiten la transfor-
Anteproyecto o Del Proyectista (artífice y
CREATIVAS mación de la idea en un
Diseño básico responsable del proyecto)
proyecto definido
Proyecto o Diseño
detallado
Transformación del Del proyectista, de los
DE
proyecto en realidad Realización suministradores y de la
CONSTRUCCIÓN
física empresa
Producción
Pasos a dar durante la
DE Distribución
vida del proyecto hasta De la empresa
EXPLOTACIÓN Consumo
su retiro
Retiro del proyecto

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FASE 0 Primera aproximación al proyecto, con el

Orden de objetivo de fijar los límites para realizar
Magnitud el planteamiento
Parte de un planteamiento del proyecto,
FASE 1
analiza e investiga las posibles solucio-
Estudio Preliminar
nes alternativas válidas a nivel de subsis-
o Estudio de Viabilidad
temas
FASE 2 Se selecciona la mejor alternativa posi-
Anteproyecto ble dejándola definida a nivel de compo-
o Diseño Básico nentes de sistema
Se definen exhaustivamente tanto el
FASE 3 conjunto como cada una de las partes del
Proyecto proyecto mediante un cálculo detallado
o Diseño de los elementos, su evaluación y la pla-
Detallado nificación de los trabajos necesarios para
su ejecución.
Transforman el proyecto en realidad
FASE 4 física, no existen aproximaciones sucesi-
Realización vas ya que se parte de un diseño detalla-
do.

MACROESTRUCTURA Y MICROESTRUCTURA DE LAS FASES

• Macroestructura de una fase:

→ conjunto estructural que forman las etapas a resolver en cualquier proyecto de in-
geniería y que únicamente fijan lo que hay que hacer.
• Microestructura de una fase:
→ conjunto de etapas, subetapas y pasos que fijan cómo ha de resolverse la fase para
un proyecto determinado.

FASE 0 ORDEN DE MAGNITUD (PREFASE)

• Conjunto de actividades previas al Planteamiento del Proyecto y que conducen a él.

• Objeto:
→ Eliminar ideas y propuestas proyectuales sin ninguna viabilidad.
→ Adquirir un orden de magnitud.
→ Plantear el problema adecuadamente.
• En el Orden de Magnitud se manejan grandes números, valores estimativos, expe-
riencia profesional, información general, ratios o números índice, etc.
• El coste estimado de esta fase suele ser muy bajo, diluyéndose en otros gastos de la
empresa con los gastos de gestión o promoción.
• Etapas del Orden de Magnitud (Macroestructura):
→ Análisis de necesidades (a partir de la información general y del estudio de mer-
cados).
→ Formulación del problema (a partir de la experiencia con la amplitud dependiente
de la importancia de la situación y los límites de la organización).
→ Definición detallada del problema (a partir de los ratios análisis del problema en
profundidad considerando los aspectos más importantes).
→ Planteamiento del proyecto.
• Microestructura de la fase Orden de Magnitud:
→ Definición del proyecto (descripción de las necesidades del promotor).

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→ Usos del producto (análisis de los datos conocidos de los productos de la informa-
ción de los estudios de mercado, usos del producto de modo genérico).
→ Tamaño del proyecto (recabar información económica y técnica del promotor para
señalar el tamaño posible).
→ Variables, restricciones y criterios (definir las variables de entrada y salida, las de
solución, restricciones y criterios del problema).
→ Estado del arte (indicar el estado de conocimiento del tema).
→ Fuentes de información (apuntar las fuentes ponderando su coste y tiempo).
→ Presupuesto de inversión (determinar la unidad de capacidad del proyecto (tm/día,
MW, m2, etc.), índices coste-capacidad).
→ Cuenta de explotación (construcción de la cuenta de explotación y obtención de
los beneficios mediante ratios).
→ Medios humanos y materiales (estimar los recursos humanos y materiales, importe
de honorarios de ingeniería).
→ Programación del estudio preliminar (fijar las etapas a desarrollar en la siguiente
fase, materiales y tiempo a emplear).
→ Informe sobre el estudio realizado (objeto del estudio, uso y tamaño estimados,
características técnicas del proyecto, inversión y beneficios aproximados estima-
dos, plazos de ejecución, coste estimado de la ingeniería, borrador de contrato,
etc.).
→ Punto de revisión (decisión del promotor con la participación de la ingeniería).
• La definición de un orden de magnitud en el proyecto se basa en la información y en
la experiencia adquiridas previamente.

DEFINICIÓN DE ESTUDIO DE VIABILIDAD

El estudio de viabilidad, también llamado estudio previo o estudio preliminar, tiene por objeto
comprobar si en un proyecto existen soluciones que cumplan los objetivos definidos
en el planteamiento inicial y determinar qué son viables física, legal, social, económica y fi-
nancieramente.

En esta fase del proyecto se persigue obtener una visión de conjunto del proyecto, sien-
do, por tanto, sus objetivos fundamentales los siguientes:

Conocer el proyecto en su conjunto.

Obtener posibles soluciones.
Estudiar la viabilidad de estas soluciones.

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En el estudio de viabilidad se manejan valores estimativos sobre el proyecto aprovechando la

experiencia profesional de la ingeniería y la información de carácter general y específico que
se posee. En esta etapa del proyecto, partiendo del conocimiento genérico que da el plantea-
miento del proyecto, se analizan las partes principales que lo componen con el objetivo de
definir un conjunto de soluciones que cumplan las premisas iniciales del problema para poste-
riormente ser valoradas desde diferentes puntos de vista.
En general, el análisis que ha de hacerse en el estudio de viabilidad no excede del que se ob-
tiene con el estudio de las partes en las que se puede dividir el objeto del proyecto. Por ello,
el coste del estudio de viabilidad es de poca consideración si se compara con los honorarios
del proyecto, y menor aún si la comparación se hace respecto al volumen de la inversión que
deberá realizar el promotor. Aún así, existen promotores y proyectistas que no lo aprecian en
toda su importancia. Un estudio de viabilidad significará un gasto que oscilará entre un 1 y un
3 por mil de la inversión, equivalente más o menos al 5% de los honorarios del proyecto. Este
pequeño gasto viene a resolver una gran incógnita: si el proyecto tiene solución y bajo qué
condiciones.
Es obligación del proyectista transmitir al promotor la conveniencia de realizar un estudio
previo antes de acometer tareas más complejas.
Un estudio de viabilidad puede ofrecer tres respuestas distintas:
• De acuerdo con el planteamiento y con los objetivos marcados, la solución o las po-
sibles soluciones del proyecto no son viables, es decir, que o bien falla por causas
técnicas o económicas, o bien porque las condiciones sociales, legales o financieras
no se pueden cumplir. Si la respuesta es ésta, el proyectista aconsejará al promotor
rechazar la inversión o modificar el planteamiento y los objetivos iniciales de manera
que el proyecto sea factible con esas nuevas condiciones.
• Existe una única solución válida al proyecto o, habiendo varias, una de ellas sea cla-
ramente superior a las demás. En este caso se puede continuar con las otras fases del
proyecto. El estudio preliminar añade, además, otras posibilidades como, por
ejemplo, la de apuntar que ligeros cambios en los objetivos mejoran considerable-
mente los resultados.
• Existen varias soluciones alternativas al proyecto, todas ellas viables. Esta situa-
ción se resuelve con el análisis y la selección de la mejor alternativa, cosa que sucede
en la fase de anteproyecto.
El estudio de las posibles alternativas y su viabilidad es la parte fundamental de esta etapa
del proyecto. Este estudio no debe hacerse analizando y desmenuzando el proyecto ex-
haustivamente ya que dicha tarea está reservada para las fases siguientes. En esta etapa el
proyectista se aproximará al proyecto con una visión de carácter general. La exactitud que

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se exige en el estudio de viabilidad depende de los medios puestos en juego, por lo que
suelen admitirse errores entre el 25% y el 30% de la inversión.

ETAPAS DE UN ESTUDIO DE VIABILIDAD.

En el estudio de viabilidad se realiza un primer recorrido por el proyecto que sirve para
marcar las premisas de la fase siguiente. Esta etapa se inicia con la búsqueda de informa-
ción técnica, legal y económica que afecte al proyecto en estudio. Posteriormente se rea-
lizan procesos de análisis y síntesis con el fin de determinar soluciones al proyecto.

Cada etapa es un paso adelante en la resolución del estudio. A partir de los resultados de
las etapas precedentes y de información de tipo genérico y específico se procesa todo ello
con el objetivo de obtener el resultado perseguido en la etapa. Como es lógico, este resul-
tado se evalúa para decidir si se continúa con la etapa siguiente o se retrocede para corre-
gir ésta u otras etapas precedentes.

Esta retroalimentación del proceso permite ir ganando conocimientos más amplios de cada
actividad y, por tanto, el proyectista se encuentra en mejores condiciones de emitir una res-
puesta válida. El concepto está basado en la premisa esencial por la cual el proyectista rara-
mente llega a una solución aceptable en un primer tratamiento de cada etapa.

El uso de estas iteraciones depende únicamente del ingeniero. Suya es la capacidad de juzgar
si los resultados obtenidos se corresponden con los objetivos o si es conveniente profundi-
zar más en la etapa que se estudia.

La macroestructura de estudio de viabilidad presentada en la Figura 2 da una visión general

de cómo resolver esta fase. Sin embargo, al existir importantes diferencias entre unos tipos y
otros, no es posible aplicar este esquema directamente a todos los proyectos de ingeniería.
Es necesario considerar las características propias de cada grupo y, a partir de él, construir un
esquema metodológico específico que recoja esas características y lo haga plenamente útil.

ESTUDIO DE VIABILIDAD EN PROYECTOS DE PLANTAS INDUSTRIALES.

En relación con plantas industriales, el proyectista se enfrenta a temas, en general, muy simi-
lares pero, con problemáticas diferentes, debido a circunstancias que corresponden más al
entorno que al propio proyecto. Entre otras cuestiones, cabe destacar las siguientes:
• El proyecto corresponde a una industria de nueva planta, a petición de un grupo in-
versor que no tiene experiencia previa en este campo.

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Esquema_Resumen

• El proyecto corresponde al traslado de una industria ya existente, traslado que viene

exigido por cambios en las condiciones del mercado, por condicionamientos legales,
por necesidades de ampliación, por cambios en el proceso técnico, por conveniencia
económica o porque la industria haya quedado obsoleta.
• El proyecto únicamente tiene por objeto variar parte de las instalaciones existentes:
modificar el layout, sustituir parte del proceso de producción, corregir aspec-
tos organizativos, optimizar parte del proceso o automatizar la planta.
• El proyecto está muy condicionado por un pliego de condiciones inicial estableci-
do por el promotor.
• Antes de encargar el proyecto se han llevado a cabo importantes trabajos sobre él,
como por ejemplo, estudios de mercado, estudios de localización o estudios de finan-
ciación.

Estas circunstancias pueden modificar algunas de las etapas de un estudio de viabilidad. A

pesar de ello, se puede definir la siguiente microestructura aplicable a esta tipología de
proyectos:
1. Concepción: Esta fase tiene por objeto la correcta y precisa definición de los objeti-
vos del proyecto a partir de la idea del mismo. Para ello es necesario recopilar y ana-
lizar toda la información generada para el proyecto desde que se decide su estudio:
descripción de necesidades detectadas, datos conocidos de productos, datos económi-
cos y financieros, datos técnicos del proyecto, etc.
2. Estudio de mercado: Este capítulo se destina al estudio de la demanda de producto.
En esencia se trata de determinar cuánto se puede vender y a qué pre-
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Esquema_Resumen

cio, especificando las características del producto y abordando los proble-

mas de
comercialización derivados de “llevar” el producto al consumidor.
3. Tamaño: Este capítulo trata sobre la determinación de la capacidad de producción
que ha de instalarse.
4. Localización: Esta etapa tiene como objetivo la determinación de la localización de la
nueva unidad productora.
5. Definición técnica: Este trabajo abordará las investigaciones técnicas prelimina-
res, los problemas de ingeniería que plantea el diseño mismo del producto y de los
procesos de producción del mismo, especificaciones de materias primas, realización
de prototipos y ensayo de los mismos.
6. Presupuesto de inversión: En esta etapa se procede a la estimación de las necesidades
de capital que la realización del proyecto exige, tanto de capital fijo como de capital
circulante.
7. Programación: La definición técnica del proyecto en cuanto al modo y medios con
que realizarlo, se plasma en un programa con indicación de los objetivos parciales a
conseguir a lo largo del tiempo, para poder acceder al objetivo final perseguido.
8. Financiación: Se han de especificar las fuentes monetarias a donde se recurrirá y
la forma en que se proyecta canalizar los recursos financieros para que la iniciativa
del proyecto sea viable.
9. Presupuesto de explotación: En este capítulo se determinan los costes
de funcionamiento e ingresos derivados de las ventas, a lo largo del período de servi-
cio del proyecto.
10.Evaluación: El objetivo final del estudio de viabilidad es dar un juicio de valor sobre
si interesa realizarlo o no, de acuerdo a los criterios de evaluación de aceptación ge-
neral.
El proceso de definición de estos trabajos describe una secuencia lógica, tal y como se
muestra en la figura 3, en donde también se presentan las relaciones de precedencia de
unos trabajos respecto a otros. Así, por ejemplo, es preciso saber lo que hay que fabricar
(volumen de demanda a satisfacer, gamas de productos, calidades, etc.) antes de definir
técnicamente el proceso de producción del producto; y de la misma manera se necesita de-
finir técnicamente el proyecto para poder conocer el coste de la inversión que la realiza-
ción del mismo supondrá.
Pero el proceso de desarrollo del estudio de viabilidad no es lineal. Las distintas etapas no
quedan definidas total y completamente en la secuencia que se ha indicado. La metodolo-
gía propuesta no pretende definir todos los detalles del estudio de mercado de una vez, pa-
ra acabado éste, pasar a fijar definitivamente el tamaño y la localización de la planta, ni a
su vez partir de los puntos anteriores para determinar las características concretas de la
solución elegida. Se trata de un proceso iterativo, de forma que elc onocimiento
sobre el proyecto se va consiguiendo poco a poco recorriendo sucesiva-
mente el esquema planteado.

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Esquema_Resumen

Figura 3. Esquema del estudio de viabilidad de plantas industriales.

El resultado de un estudio de viabilidad para proyectos de plantas industriales es la definición

de: Un proyecto con capacidad de producción definida, en un emplazamiento seleccionado,
utilizando una o varias tecnologías determinadas, en relación con materiales e insumos espe-
cíficos, con costes de inversión y producción identificados, e ingresos por concepto de
ventas que produzcan un rendimiento determinado respecto de la inversión.

ESTUDIO DE MERCADOS

• Fuente de información que tiene el promotor para tomar decisiones en la empresa.

• Supone una información estratégica fundamental.
• Factor más influyente en la definición del tamaño de la planta industrial.
• Mercado: conjunto de compradores reales y potenciales de un producto.
→ Objetivo:
⇒ Conocer la relación entre el producto y el consumidor, ya sea respecto a un ar-
tículo en particular o respecto a todo un conjunto o una gama de productos.
• Mercadotecnia: conjunto de principios para escoger mercados meta, identificar las
necesidades del consumidor, desarrollar productos y servicios que satisfagan esas ne-
cesidades y proporcionar valor a los consumidores y beneficios a la empresa (incluye
fijación de precios y distribución).
→ Objetivo:
⇒ Identificar las necesidades del consumidor.
⇒ Desarrollar productos apropiados.
⇒ Fijar precio a los productos desarrollados.
⇒ Distribuir los productos de forma adecuada.
⇒ Promocionar los productos de forma efectiva.
→ Proceso de administración de la mercadotecnia (Kotler):
⇒ Organización del proceso de mercadotecnia (objetivos de la empresa en un ho-

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Esquema_Resumen

rizonte temporal de largo plazo, planificación estratégica, investigación de

mercados y establecimiento de sistemas de información).
⇒ Análisis de las oportunidades de mercado (búsqueda de nuevas oportunidades
de negocio, estudio de los mercados de consumo y mercados organizaciona-
les).
⇒ Selección de mercados meta (aquellos que mejor concuerden con los objetivos
y recursos de la empresa, medición y pronóstico de la demanda, segmentación
de mercado y posicionamiento).
⇒ Desarrollo de la mezcla de mercadotecnia (conjunto de variables controlables
de la mercadotecnia que la empresa combina para provocar la respuesta que
quiere en el mercado meta, cuatro P: producto, precio, plaza y promoción, di-
seño de productos, fijación de precio de productos, colocación de productos y
promoción de productos).
⇒ Administración del esfuerzo de mercadotecnia (planificación de las estrategias
y programas para aprovechar las oportunidades de mercado)
→ Consideraciones en los estudios de mercado (Gómez-Senent):
⇒ Si el proyecto va a cubrir una parte reducida del mercado, su actividad no pro-
ducirá modificaciones en la demanda total.
⇒ Si el proyecto se estructura de manera que se puedan cambiar los productos
fabricados y sus sistemas de fabricación sin apenas gastos, la industria podrá
diversificar o cambiar su producción hacia segmentos de mercado cuya de-
manda no esté restringida.
⇒ Si el proyecto pretende cubrir una parte significativa de un mercado, el pro-
yectista debe saber que, mediante la publicidad y la diversificación o el lan-
zamiento de nuevos productos, puede aumentarse la demanda total o cubrir un
sector de mercado mayor.
⇒ La política internacional, nacional o local puede influir positiva o negativa-
mente en la demanda a medio o largo plazo.
• Información (Investigación de mercados (Kotler)): diseño, obtención, análisis y
comunicación sistemática de datos y resultados pertinentes para una situación especí-
fica de mercadotecnia que afronta la empresa.
→ Actividades más comunes:
⇒ Medición de los potenciales de mercado.
⇒ Análisis de porción de mercado.
⇒ Determinación de las características de mercado.
⇒ Análisis de ventas.
⇒ Estudios de tendencias comerciales.
⇒ Pronóstico a corto plazo.
⇒ Estudio de productos competidores.
⇒ Pronóstico a largo plazo.
⇒ Estudios de sistemas de información de mercadotecnia.
⇒ Pruebas de productos existentes.
→ Pasos básicos:
⇒ Definición del problema y los objetivos de investigación: intervención de la
gerencia de la empresa, el responsable de mercadotecnia y los investigadores
de mercado. Objetivos: exploratorios (recabar información preliminar), des-
criptivos (describir el potencial de mercado de un producto, los perfiles de
demografía o las actitudes de los consumidores) y causales (probar hipótesis
acerca de relaciones causa efecto).
⇒ Desarrollo del plan de investigación: obtención de la información necesaria
(encuestas, datos sobre demografía, estilo de vida, patrones de consumidores).
Plan de recogida de datos primarios y establecimiento de los instrumentos de

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Esquema_Resumen

la investigación (cuestionarios).
⇒ Implantación del plan de investigación: llevar a la práctica el plan (recopila-
ción de los datos, procesar la información y analizarla).
⇒ Interpretación e informe de resultados: de forma conjunta entre el investigador
y el gerente para tomar decisiones correctas.

LISTA DE PREGUNTAS (KINNEAR Y TAYLOR):

I.- Análisis de la situación

A.- Análisis de la demanda
1.- Características y comportamiento del comprador
¿Qué, quién, dónde, por qué, cómo, cuándo y cuánto compran?
¿Cómo cambiarán las características y el comportamiento del comprador, en el
futuro?
2.- Características del mercado
Tamaño del mercado potencial
Segmentos
Demanda selectiva
Tendencias del mercado en el futuro
B.- Competencia
1.- ¿Quiénes son los competidores?
2.- Características del competidor
Programas de mercado
Comportamiento competitivo
Recursos
3.- Principales fuerzas y debilidades
4.- Futuro ambiente competitivo
C.- Ambiente General
1.- Tendencias y condiciones económicas
2.- Regulación y tendencias gubernamentales
3.- Contaminación, seguridad, preocupaciones del consumidor
4.- Tendencias tecnológicas
5.- Clima político
D.- Ambiente interno
1.- Recursos/habilidades de mercadotecnia, producción, financieras y tecnológicas
2.- Tendencias futuras en el ambiente interno
II.- Mezcla de mercados
A.- Producto
1.- ¿Qué atributos/beneficios del producto son importantes?
2.- ¿Cómo debe diferenciarse el producto?
3.- ¿Qué segmentos se atraerían?
4.- ¿Qué importancia tiene el servicio, la garantía, etc.?
5.- ¿Existe la necesidad de una variación del producto/línea del producto?
6.- ¿Qué importancia tiene el envasado?
7.- ¿Cómo se ve el producto, en relación con las ofertas competitivas?
B.- Lugar
1) ¿Qué tipos de distribuidores deben comerciar con el producto?
2) ¿Cuáles son los atributos de canalización y las motivaciones para comerciar con el
producto?
3) ¿Cuál es el volumen de ventas al por mayor y al detall que se necesita?
4) ¿Cuáles son los márgenes apropiados?
5) ¿Qué formas de distribución física se necesitan?
C.- Precio

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Esquema_Resumen

1.- ¿Cuál es la elasticidad de la demanda?

2.- ¿Cuáles son las políticas de precios adecuadas?
3.- ¿Cómo debe fijarse el precio en el sector de producción?
4.- ¿Cómo estableceremos las variaciones en los precios de un producto?
5.- ¿Cómo debemos reaccionar ante una amenaza competitiva de precios?
6.- ¿Qué importancia tiene el precio para el comprador?
D.- Promoción
1.- ¿Cuál es el presupuesto óptimo de promoción?
2.- ¿Qué papel juega la promoción de ventas, la publicidad, la venta personal, para es-
timular la demanda?
3.- ¿Cuál es la mezcla adecuada de promoción?
4.- ¿Cómo se mide la efectividad de los instrumentos de promoción?
5.- ¿Cuál es la copia más efectiva?
6.- ¿Cuáles son los medios de publicidad más efectivos?
III.- Medidas de ejecución
1.- ¿Cuáles son las ventas actuales por ramos de producción?
2.- ¿Cuáles son las participaciones actuales en el mercado, por ramo de producción?
3.- ¿Cuál es la participación actual en las ventas/mercado por tipos de clientes, región
de ventas, etc.?
4.- ¿Cuál es la imagen producto/compañía entre los clientes, distribuidores, público?
5.- ¿Cuál es el nivel de conciencia respecto a la promoción?
6.- ¿Cuál es el nivel de recuerdo respecto a la marca registrada?
7.- ¿Cuál es el margen del distribuidor para los comerciantes, grandes, medianos y pe-
queños? ¿Por geografía, tipo de clientes?
8.- ¿Cuál es el porcentaje del producto que se está vendiendo, por debajo del precio
sugerido al por menor? ¿Cuál es el precio promedio al por menor de nuestro producto?
• Fuentes de información:
→ Asociaciones empresariales.
→ Institutos de apoyo a las pequeñas y medianas empresas.
→ Cámaras de Comercio.
→ Instituto Nacional de Estadística.
→ Universidades.
→ Ayuntamientos, Administraciones Públicas, etc.

• Factores que influyen en la conducta del consumidor (Kotler):

→ Factores culturales: la realidad social, la comunidad o comarca geográfica y el

país ejercen una notable influencia en el carácter y el comportamiento de las per-
sonas (usos y costumbres, religión, tradición, influencias externas, nivel de vida o
la clase o estatus social).
→ Factores personales:
⇒ Edad y ciclo de vida: modificando sus necesidades de bienes y servicios.
⇒ Ocupación: nivel de vida y poder adquisitivo.
⇒ Circunstancias económicas: capacidad de gasto, de ahorro, de crédito y por
tanto en la conducta como consumidor.
⇒ Estilo de vida: patrón de vida en cuanto a las actividades, intereses, opiniones,
actitudes, costumbres, relaciones, etc.
⇒ Personalidad: características psicológicas distintivas de una persona que dan
lugar a respuestas relativamente consistentes y permanentes a su propio am-
biente.
→ Factores psicológicos:
⇒ Motivación (Maslow): necesidades fisiológicas básicas, hambre y sed), nece-
sidades de seguridad, necesidades sociales, necesidades de estima y necesida-
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Esquema_Resumen

des de autorrealización y desarrollo.

⇒ Percepción: proceso mediante el cual el individuo selecciona, organiza e in-
terpreta la información sensorial para crear una imagen significativa del mun-
do.
⇒ Aprendizaje: cambios en la conducta de un individuo resultado de su expe-
riencia.
⇒ Creencias: pensamiento descriptivo que se tiene acerca de algo (conocimien-
tos reales, opiniones o en la fe).
⇒ Actitudes: evaluación cognoscitiva duradera de tipo positivo o negativo, los
sentimientos y las tendencias de acción hacia un objeto o idea.

• Definición del mercado y medición de la demanda actual:

→ Lugar físico donde los compradores y vendedores se reúnen para intercambiar

bienes y servicios.
⇒ Sentido económico de mercado: todos los compradores y vendedores que ha-
cen sus transacciones sobre un bien o servicio (estructura, comportamiento y
rendimiento de cada mercado).
⇒ Sentido técnico de mercadotecnia: conjunto de todos los compradores reales o
potenciales de un producto (la industria como conjunto de vendedores).
→ Mercado potencial: conjunto de consumidores que profesan cierto nivel de interés
por una oferta definida de mercado.
→ Mercado disponible: conjunto de consumidores que tienen interés, ingresos y ac-
ceso a una oferta de mercado particular.
→ Mercado disponible calificado: cuando además el consumidor potencial ha de re-
unir algún requisito.
→ Mercado meta: parte de mercado disponible calificado que una empresa decide
buscar.
→ Mercado penetrado: conjunto de consumidores que ya han comprado el producto.
• Aspectos del mercado para definir el tamaño de una planta industrial:
→ Atributos físicos del mercado:
⇒ Tamaño del mercado: número de unidades vendidas, volumen de ventas en pe-
setas y porción de mercado de cada competidor.
⇒ Ubicación geográfica: ventas por región, ventas por tamaño de municipio y de
ciudad, ubicaciones específicas, tipos de tiendas donde se hacen las ventas.
⇒ Descripción demográfica de los compradores: sexo, edad, número de personas
en la familia, ingresos, estado civil y en general, factores culturales, hábitos y
conducta.
→ Conducta de los compradores:
⇒ Cuándo se hacen las compras: mes, semana, estación, etc.
⇒ Cómo se hacen las compras: por impulso o por solicitud de marca, tamaño y
número de las unidades compradas y frecuencia.
⇒ Influencias de compra: quién usa, quién compra el producto y quién influye en
la compra.
⇒ Clasificación social y psicológica de los usuarios.
⇒ Razones para la compra.
→ Dimensiones cualitativas:
⇒ Grandes usuarios.
⇒ Compradores frecuentes.
⇒ Intención firme de comprar en un instante determinado.
⇒ Lealtad y actitudes favorables a una marca.
• Demanda total de mercado de un producto: volumen total que un grupo de consumi-
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Esquema_Resumen

dores definido compraría en un área geográfica determinada, en un período de tiempo

definido, en un ambiente de mercadotecnia definido, bajo un nivel y una mezcla de
esfuerzo de mercadotecnia de la industria definidos.
• Pronóstico y medición de la demanda (3 dimensiones básicas):
→ Dimensión de producto:
⇒ Ventas totales.
⇒ Ventas de la empresa.
⇒ Línea de producto.
⇒ Clase de producto.
⇒ Artículo producto.
→ Dimensión de espacio:
⇒ El mundo.
⇒ El país.
⇒ Región.
⇒ Territorio.
⇒ Consumidor.
→ Dimensión temporal:
⇒ Largo plazo.
⇒ Medio plazo.
⇒ Corto plazo.

• Pronóstico de la demanda futura (Kotler):

→ Pronóstico económico: previsiones de inflación, tipo de interés, gasto, niveles de

ahorro, niveles de inversión.
→ Pronóstico de ventas del sector industria.
→ Porcentaje de ventas de la empresa.
→ Técnicas de pronóstico de ventas:
⇒ Encuesta de intenciones del consumidor: cuestionario, entrevistas y análisis de
resultados.
⇒ Compuesto de opiniones de la fuerza de ventas: opiniones a los departamentos
comerciales.
⇒ Opinión experta: consulta a proveedores, mayoristas, distribuidores, consulto-
res y asociaciones.
⇒ Método de prueba del mercado: comportamiento del consumidor.
⇒ Análisis de series de tiempo: tendencia, ciclo, temporada (patrones recurren-
tes) y sucesos erráticos (no previsibles).
⇒ Indicadores principales: predicción del comportamiento de las ventas.
⇒ Análisis estadístico de la demanda: factores reales más importantes.

TAMAÑO ÓPTIMO DE PLANTA IDNUSTRIAL

INTRODUCCIÓN

• Es el objetivo más importante del proyecto.

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Esquema_Resumen

• El ingeniero proyectista no interviene en la estimación inicial del tamaño de la planta

ya que recibe del promotor esta información en las primeras reuniones de trabajo.
• Suele ocurrir que el promotor desconozca la inversión que tiene que realizar para
construir una planta de un tamaño determinado.
• El proyectista tiene que realizar en primer lugar los estudios de orden de magnitud y
estudio preliminar que tenga en cuenta distintos tamaños para estimar un presupues-
to de inversión.

TAMAÑO DE LA PLANTA INDUSTRIAL

• El término tamaño de la planta industrial se refiere a la capacidad de producción de

la misma (máxima tasa posible de producción de bienes y servicios o de la cantidad
máxima disponible de recursos en un instante o unidad de tiempo (Tm/año, m2/día,
hectolitros/día, unidades/año).
• Decisión crítica que puede condicionar la marcha futura de la planta (maquinaria,
necesidades de terreno y espacio, distribución en planta, dimensiones de edificios,
instalaciones, en resumen la inversión).
• Para definir la capacidad productiva se deben responder a las siguientes preguntas:
→ ¿Cuánta capacidad se necesita?
→ ¿Cuándo ha de estar disponible?
→ ¿Qué clase de capacidad se necesita?
→ ¿Dónde se ha de instalar?
• Interesa conocer la capacidad de diseño considerando un horizonte temporal de en-
tre los 5 y 10 años.
• La capacidad de producción que se programa a corto plazo teniendo en cuenta una de-
terminada infraestructura se denomina planificación agregada.
• La capacidad de producción diseñada se refiere a la capacidad instalada, de tal for-
ma que una vez realizada la inversión, resulta muy costosa su modificación.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DEFINICIÓN DEL TAMAÑO

• El tamaño depende de factores técnicos, financieros y comerciales, estructura empre-

sarial y del riesgo inherente a toda decisión basada en condicionamientos futuros in-
ciertos.
• Los factores que hay que tener en cuenta son, en general, los siguientes:
→ Mercado:
⇒ Es uno de los factores determinantes del tamaño de la planta.
⇒ La información básica que se obtiene a partir del estudio de mercado, a efec-
tos de obtención del tamaño de la planta, es la evolución de la demanda y la
cuota de mercado.
⇒ Información sobre las estrategias, características y estructura de la competen-
cia, ciclo de vida de los productos, comportamiento del consumidor, estratifi-
cación del mercado, consumo de productos según nivel de vida, localización
de materias primas, productos alternativos.
→ Tecnología:
⇒ Influye en la modificación de la capacidad de producción.
⇒ Permite desarrollar sistemas para eliminar o reducir cuellos de botella en el
proceso de fabricación, lo cual va a permitir aumentar la producción.
→ Proceso de fabricación:
⇒ Considerar procesos alternativos (cada uno puede suministrar una capacidad
de producción distinta).
⇒ Las mejoras pueden contribuir a aumentar la producción (reduciendo o simpli-

14
Proyectos de Ingeniería Tema 3. Evaluación Económico-Financiera de Proyectos I
Esquema_Resumen

ficando actividades).
→ Distribución en planta:
⇒ Mediante la simplificación de operaciones, reducción de tiempos y mejoras en
el proceso.
→ Factor humano (formación, organización y gestión):
⇒ El factor humano es uno de los principales valores de cualquier empresa.
⇒ El nivel de formación de la mano de obra directa e indirecta, la motivación, el
espíritu y cultura de la empresa y la organización y gestión contribuyen a me-
jorar la producción.
→ Estrategia de la empresa:
⇒ Puede condicionar el tamaño de la planta.
⇒ Estrategia orientada al crecimiento (ganar más cuota de mercado o conquistar
o introducirse en nuevos mercados potenciales).
⇒ Estrategia para mantener la cuota de mercado.
→ Entorno económico:
⇒ En situaciones de recesión o estancamiento económico las empresas tienden a
reducir costes, cerrar líneas de producción y modificar su estructura.
⇒ Se pueden subcontratar ciertos servicios o comprar piezas que son más costo-
sas de fabricar en la planta.

EMPLAZAMIENTO DE PLANTA INDUSTRIAL

INTRODUCCIÓN

• Comienza con la búsqueda de un solar o un local donde instalar un negocio nuevo o

ampliar uno existente considerando todos los factores que afectan al rendimiento de la
empresa.

NECESIDAD DEL ESTUDIO DE EMPLAZAMIENTO

• Expansión o ampliación de industria (obsolescencia, aumento de la demanda, servicio

al consumidor, características de los productos, nuevas líneas de productos).
• Descentralización o diversificación voluntaria o impuesta (aporte de mano de obra, re-
laciones laborales, absentismo, coste de vida, oportunidades, ocio, transporte).
• Traslado por cambio de factores económicos o de otro tipo (mercado, mano de obra).
• Proyectos de nueva planta (seguridad, medio ambiental).

CUÁNDO AFRONTAR EL PROBLEMA DEL EMPLAZAMIENTO

• La localización afecta al transporte de materias primas, productos terminados, coste

de la mano de obra, disponibilidad de suministros energéticos, de agua y de otros ser-
vicios.
• La forma del solar puede condicionar fuertemente el estudio de la distribución en
planta de la industria.
• En la fase de anteproyecto se puede llegar a fijar el solar, ya que se cuantifican los
parámetros y variables de diseño con exactitud y se determina el emplazamiento
definitivo de la industria.
• El nivel de complejidad del estudio del emplazamiento es variable, siendo suficiente a
veces con un buen examen de comprobación y en otras habrá que recurrir a técnicas
de investigación operativa.
• El aspecto económico y la complejidad del estudio condicionan las características
del estudio, ya que el primero limita el nivel de investigación en el sentido de que no

15
Proyectos de Ingeniería Tema 3. Evaluación Económico-Financiera de Proyectos I
Esquema_Resumen

debe costar más de lo que se espera ganar con él, y el segundo afecta a la forma de
realizarlo.

RIESGOS DE ERROR EN EL ESTUDIO DEL EMPLAZAMIENTO (R. MUTHER)

• Insuficiencia en la investigación y en la consideración de las necesidades (falta de de-

finición y valoración de los factores).
• Excesiva atención a los precios del terreno (valor de los terrenos recuperable).
• Subestimación del coste del desplazamiento (el transporte es un factor determinante).
• Elección excesivamente rápida en razón de las ventajas ofrecidas por la colectividad
local (costes adicionales que anulan las ventajas ofrecidas).
• Elección más bien guiada por perjuicios o preferencias de los dirigentes que por datos
objetivos (asesoramiento de ingenierías y consultorías).
• Resistencia de los dirigentes a abandonar el lugar en que viven para trasladarse a un
nuevo emplazamiento (asesoramiento exterior).
• Sectores geográficos superindustrializados o en fase de superindustrialización (pro-
blemas de aumentos de coste y de suministros).
• Estimación de la mano de obra en términos de gasto en salario (aspectos de producti-
vidad y sindicatos).
• Nivel cultural y escolar de la localidad lo suficientemente bajo como para que la élite
de la empresa prefiera trabajar en otra parte (consideración a todas las capas sociales).

FASES DE LOS PROBLEMAS DE LOCALIZACIÓN

• El estudio de la localización de una empresa se realiza en tres niveles, según Leonard

C. Yassen (Plant Locatio) y James M. Moore (Plant Layout and Design):
→ Territorio general (información general de Organismos estatales o privados):
⇒ Delegación del Gobierno o Departamentos de Estadísticas, Consellerias, Cá-
maras de Comercio, Compañías eléctricas, gas y agua, Líneas férreas, Líneas
de transporte por carretera, Empresas consultoras.
→ Comunidad (urbana, suburbana o cinturón industrial, rural):
⇒ Zona urbana: mano de obra cualificada, facilidades de proceso, edificio con
plantas, contacto directo con suministradores, servicio público de transporte.
⇒ Zona suburbana: mano de obra no muy cualificada y próxima al lugar, evitar
tasas urbanas altas, expansión más fácil, cerca de un gran núcleo de población.
⇒ Zona rural: terreno amplio, mínimos impuestos, mano de obra no cualificada,
salarios bajos, ubicación rural, proceso peligroso o nocivo.
→ Lugar (lista de características generales de la empresa).

LISTA DE CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA

• Necesidades de espacio y distribución en planta, incluyendo planos.

• Tamaño de la parcela deseada, teniendo en cuenta los espacios para aparcamientos,
jardines, viales para circulación de camiones o vehículos de transporte o almacenes al
aire libre.
• Necesidades de vías de transporte como ferrocarril, carreteras o autopistas, vías flu-
viales o puertos.
• Necesidades de energía eléctrica, agua, suministro de gas u otro tipo de fluidos.
• Requerimientos de alcantarillado, estaciones de depuración o recogida y eliminación
de residuos.
• Áreas de seguridad para olores, humos, ruidos o vibraciones.
• Necesidades de seguridad de protección contraincendios: conducciones públicas o

16
Proyectos de Ingeniería Tema 3. Evaluación Económico-Financiera de Proyectos I
Esquema_Resumen

tanques de agua para suministrar presión.

• Necesidades de vigilancia, alarma contra robos y otras medidas de seguridad.
• Posibilidades de inversión en los terrenos y posibilidades de revalorización de los
mismos.

INFLUENCIA DEL EMPLAZAMIENTO EN LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

• Del estudio de la distribución en planta se obtienen las necesidades de espacio del

proceso de fabricación, los almacenes, los servicios auxiliares de la planta y las ofici-
nas.
• Una vez tomada la decisión de emplazar la industria en un solar específico hay que
ajustar la distribución en planta a la parcela seleccionada.
• Se inicia un proceso de realimentación adaptando los espacios asignados inicialmente
al espacio disponible.

METODOLOGÍA PARA LA SELECCIÓN DEL LUGAR DE EMPLAZAMIENTO

• Identificación de alternativas para el emplazamiento de la industria.

• Identificación de los factores relevantes y los subfactores que tienen mayor influencia
en la industria objeto del proyecto.
• Análisis factorial para establecer el peso de cada factor (matrices de correlación facto-
rial y de dominación).
• Valoración de cada alternativa según el grado de cumplimiento de cada factor (test de
localización y se constituye la matriz de valoración).
• Aplicación de un método de ayuda a la decisión tipo Pres, Pres II Multiexperto, Elec-
tre, Promethee y otros.

FACTORES DE LOCALIZACIÓN

• Se simplifican agrupando en nueve grandes grupos generales aplicables a la mayo-

ría de las empresas, sin que esto excluya la posibilidad de que en algún caso pueda
haber otros:
A - MANO DE OBRA Y SALARIOS
B - ENERGÍA Y AGUA
C - MATERIAS PRIMAS
D - TRANSPORTE
E - ENTORNO SOCIAL
F - LEYES E IMPUESTOS
G - MERCADO
H - GEOGRAFÍA Y CLIMA

I - SUELO
• Los factores generales se clasifican de la forma siguiente:
→ FACTORES DETERMINANTES: su inadecuación impide la instalación de la
empresa, ej.: energía, agua y residuos, leyes e impuestos, geografía y clima, suelo.
→ FACTORES PRIMORDIALES: aseguran una buena localización sin ir en con-
tra de los determinantes, ej.: transporte, mercado, materias primas.
→ FACTORES MARGINALES: no juegan un papel decisivo pero son convenien-
tes, ej.: mano de obra, entorno social.
• Establecidos los requisitos de la empresa, se elige un emplazamiento y se ve si en una
primera y rápida evaluación los cumple o no.
• Si el emplazamiento no cumple alguno de los determinantes hay que buscar uno nue-
vo, si cumpliendo los determinantes falla alguno de los primordiales, se evalúa su cos-
17
Proyectos de Ingeniería Tema 3. Evaluación Económico-Financiera de Proyectos I
Esquema_Resumen

te, cumplidos los determinantes y los primordiales si fallara algún factor marginal se
estudia su modificación y el coste.

TEST DE LOCALIZACIÓN

• Se puede aplicar tanto a nivel de ubicación en un área geográfica como a nivel de em-
plazamiento en un lugar concreto del área seleccionada en el nivel anterior.
• Hay que tener en cuenta que la influencia de los factores y subfactores pueden no te-
ner la misma influencia en los distintos niveles de estudio del emplazamiento.
• Cada subapartado del test se corresponde con un subfactor que está relacionado con
alguno de los nueve factores fundamentales.
• Una vez identificados los factores o subfactores que resulten relevantes hay que reali-
zar un análisis factorial para asignar a cada uno de ellos un peso o grado de importan-
cia, aplicando técnicas de asignación directa o matrices de correlación y dominación.
• El test se aplica para asignar un valor a cada alternativa según el grado de satisfacción
de cada factor.
• El test está basado en el elaborado por Factory Mangement and Maintenance.
• Aquellas cuestiones que carecen de relevancia en el problema considerado no se eva-
lúan.

ORDENANZAS REGULADORAS DE LOS POLÍGONOS INDUSTRIALES

Tomando como modelo las regulaciones de distintas ordenanzas de polígonos industriales del
área de ubicación del suelo industrial.

EL PROCESO DE FABRICACIÓN

INTRODUCCIÓN

• Etapa en la que se considera cómo y con qué se va a fabricar para que en las si-
guientes etapas se distribuya el proceso en el espacio (lay-out) y se predimensionen
los equipos necesarios.
• Conjunto de operaciones que se van a llevar a cabo en el sistema, características
tecnológicas principales y las relaciones que deben existir entre ellas para transformar
unas materias primas en el producto o productos finales.
• Diferencias básicas entre los procesos:
→ Utilización de materias primas diferentes tanto desde el punto de vista cualitativo
como del cuantitativo.
→ Consumos energéticos distintos (balances de energía diferentes).
→ Equipos necesarios para cada proceso.
→ Características de las instalaciones.
→ Necesidades de mano de obra.
→ Costes de inversión y de manutención.
→ Diversidad en los niveles óptimos de producción.
→ Calidad de los productos elaborados.
→ Impacto ambiental.
• Importancia de las decisiones sobre el proceso (de Cos):
→ Capacidad de producción: según el tamaño decidido en las etapas previas.
→ Calidad del producto: de acuerdo a los estándares de diseño.
→ Costes de producción: materias primas, energía, mano de obra, servicios, etc.
• Tipos de procesos (según su ritmo):

18
Proyectos de Ingeniería Tema 3. Evaluación Económico-Financiera de Proyectos I
Esquema_Resumen

→ Producción continua:
⇒ La conversión de materias primas en productos terminados se realiza como un
flujo ininterrumpido en el tiempo (hornos, refinerías de petróleo, algunas plan-
tas químicas, etc.).
⇒ Interrupciones costosas (cada etapa exige determinadas características técnicas
que si no son cumplidas por detenerse la producción provocan grandes pérdi-
das).
⇒ Incluyen aquellos procesos repetitivos de producción en masa de bienes iguales
o producción en serie o por lotes (automóviles, electrodomésticos, calzado,
etc.).
→ Producción discreta:
⇒ Forma de producir bienes no tipificados (obras públicas, construcción de bu-
ques, talleres de reparaciones, grandes motores para buques o centrales de
energía, etc.).
⇒ Interrupciones no plantean tantos problemas técnicos (los mismos equipos o ta-
lleres pueden ser utilizados en varias operaciones de modo sucesivo).
⇒ Incluye la producción por encargo o pedido (productos muy específicos donde
el cliente expone las características deseadas o productos con un coste tan ele-
vado que sólo son producidos cuando existe una demanda cierta o un pedido).
• Tipos de procesos (según la gama de productos obtenidos):
→ Producción simple:
⇒ Se obtiene un solo producto de características homogéneas.
→ Producción múltiple:
⇒ Se producen varios productos diferenciados y que técnicamente pueden ser in-
terdependientes o no.
→ Procesos de producción múltiple independiente:
⇒ La empresa tiene varias explotaciones monoproductoras o distintas cadenas de
producción independientes.
→ Procesos de producción múltiple alternativa:
⇒ La empresa trabaja en base a pedidos o con producción intermitente (problemas
de asignación de mano de obra y de los bienes de equipo a cada cadena trans-
formadora).
→ Procesos de producción múltiple compuesta:
⇒ De un mismo proceso se puede obtener más de un producto o que al menos par-
te de él sea común a más de un producto (sistema normal de las empresas in-
dustriales).
• Know-how del proceso:
→ Utilización de un proceso de terceros, con las debidas licencias.
→ Utilización de su propia organización para realizar la ingeniería de proceso nece-
saria.
→ Las dos alternativas exigen la existencia de un departamento de procesos que en
algunos casos realice el propio diseño completo del proceso, y que en otros anali-
ce, estudie y canalice la información procedente del correspondiente dueño de la
licencia.
• Formas de decisión del proyectista sobre el proceso:
→ Restringida con pocas alternativas tecnológicas competitivas para el proceso o que
no sea tan importante en comparación con otras decisiones como la localización,
comercialización del producto, etc. (proyectos centrados en el producto, de tipo
mecánico o físico, de tecnologías tradicionales).
→ Proyectos en que la decisión sobre el proceso es absolutamente fundamental para
el resto del proyecto (plantas de proceso y la ingeniería de procesos).

19
Proyectos de Ingeniería Tema 3. Evaluación Económico-Financiera de Proyectos I
Esquema_Resumen

PASOS EN EL DISEÑO DE PROCESOS

• Fijar los medios y recursos necesarios a desarrollar (ensayos y experiencias previsi-

bles en su desarrollo).
• Analizar la información disponible relacionada con los diferentes procesos de produc-
ción conocidos y con el objeto y los objetivos del proyecto (estudio de la información
previa, introducción de las modificaciones, actualización que procedan a fin de actua-
lizar el proceso de fabricación con los mejores y más recientes conocimientos sobre el
mismo).
• Analizar los productos que se quieren producir y su relación con el proceso y también
su recorrido (decisión comprar o fabricar).
• Definir las actividades fundamentales (operaciones básicas de cada proceso).
• Fijar la importancia de la relación entre las actividades.
• Definir el orden de las operaciones de proceso (prelación).
• Analizar los flujos y calcular los balances de materia y energía.
• Analizar las ventajas y desventajas de las posibles alternativas.
• Determinar la influencia de cada alternativa sobre la inversión y los consumos.
• Ordenación de las alternativas según prioridades decrecientes.

SELECCIÓN DEL PROCESO (MÉTODO SLP DE RICHARD MUTTER)

• Análisis de productos y cantidades:

→ A partir de los estudios de mercado se determinan los productos y cantidades que
pueden ser rentables fabricar (análisis P/Q).
→ Diagramas de Paretto o diagramas ABC, en la que unos pocos productos tienen el
peso mayor en la producción deseada, producción de determinados componentes
o subcontratarlos, análisis de costes y beneficios y de los proveedores.
• Definición y representación de las operaciones básicas y relación de actividades:

SÍMBOLO Y TIPO RESULTADO

DEFINICIÓN
DE OPERACIÓN PREDOMINANTE
Cambio de alguna de las características
físicas o químicas de un objeto o se
OPERACIÓN prepara para otra operación, transporte, PRODUCE O REA-
Ο inspección o almacenaje. También tiene LIZA
lugar cuando se da o recibe informa-
ción o cuando se planifica o calcula
Desplazamiento de un objeto de un
lugar a otro, excepto cuando este mo-
TRANSPORTE vimiento forma parte de una operación
DESPLAZA
⇒ o es motivado por el operario en el
puesto de trabajo durante una operación
o inspección
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Proyectos de Ingeniería Tema 3. Evaluación Económico-Financiera de Proyectos I
Esquema_Resumen

Examen de un objeto para su identifi-

INSPECCIÓN
cación o se verifica en cuanto a calidad VERIFICA
o cantidad
ESPERA Cuando no requiere la inmediata ejecu-
INTERFIERE
D ción de la próxima acción planeada
ALMACENAJE Cuando se guarda y protege un objeto
GUARDA
∇ contra un traslado no autorizado
Cuando se desea indicar actividades
ACTIVIDAD COMBINA-
simultáneas o por el mismo operario en VARIAS ACTIVI-
DA
el mismo puesto de trabajo (círculo DADES
Ο
inscrito en un cuadrado).
→ Orden lógico y cronológico de las operaciones (definición correcta de las opera-
ciones, recorrido de las materias primas y productos semiacabados y acabados).
• Fichas de actividad:
→ Descripción.
→ Exigencias espaciales.
→ Exigencias constructivas.
→ Exigencias ambientales.
→ Exigencias de seguridad y control.
→ Elementos de manutención.
→ Productos en tránsito u operación.
→ Operarios.
→ Fluidos no energéticos.
→ Fluidos energéticos.
→ Exigencias energéticas.
→ Residuos.
→ Actividades conectadas y relacionadas.
→ Transporte de la información.
• Listas de preguntas:
→ ¿Es necesaria la operación o puede eliminarse?
→ ¿Puede combinarse con otra operación?
→ Orden de operaciones, lugar de trabajo, personas.
→ ¿Pueden mejorarse los métodos o los equipos?
• Diagramas de proceso:
→ Tiempos de operación o procesado.
→ Cantidades desplazadas o involucradas.
→ Esquemas de ensamblajes o de despiece.
• Diagramas de recorrido sencillo (línea monoproducto).
• Diagramas multiproducto (cuando hay más de seis o siete productos).
• Tablas matriciales (cuando existe una gran variedad de productos).
• Elección de alternativas en la selección del proceso, maquinaria y equipo:
→ Volumen o capacidad según la demanda actual, respondiendo a posibles creci-
mientos futuros.
→ Calidad de la producción.
→ Coste inicial dentro del margen de error de esta fase.
→ Coste de mantenimiento y de operación.
→ Espacio requerido.
→ Garantía de los equipos y maquinaria asociada a una determinada alternativa.
→ Cantidad y clase de operarios requeridos.
→ Riesgo, seguridad e higiene.
→ Facilidad de reemplazamiento.

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Proyectos de Ingeniería Tema 3. Evaluación Económico-Financiera de Proyectos I
Esquema_Resumen

→ Incomodidades inherentes.
→ Restricciones legislativas (medio ambiente).
→ Enlace con la maquinaria y equipo ya existente.
→ Necesidades de servicios auxiliares.

DOCUMENTOS DE LA INGENIERÍA DE PROCESOS

• Medios de representación usuales: bases de diseño, diagramas de bloques, balances

de materiales y energía, diagramas de flujo y diagramas de ingeniería.
• Documentos complementarios: especificaciones de ingeniería básica, evaluación de
servicios auxiliares, planos de implantación preliminar y manuales de operación.

BASES DE DISEÑO

• Colisión de intereses entre la empresa promotora (tener cuanto antes el servicio o

planta proyectados en funcionamiento en un mercado urgente y competitivo) y la in-
geniería (necesita tiempo para valorar ajustadamente las alternativas).
• Información:
→ Datos básicos de la planta: tamaño previsto, características especiales, situación
y localización, condiciones locales (energía eléctrica, disponibilidad de combusti-
bles, agua, vapor, contaminación admisible en los efluentes, etc.).
→ Capacidad nominal: del proceso de producción y posibilidades de ampliación.
→ Especificaciones de los productos finales o intermedios: fijación clara de los
productos a obtener y su calidad (códigos de diseño, coeficientes de seguridad,
grado de pureza del producto, contenido en humedad, proporción entre los distin-
tos subproductos obtenidos).
→ Programación de la producción prevista: ciclos productivos, horas de trabajo al
año, proceso continuo o por encargo, equipos normalizados, etc.
→ Características de las materias primas: calidad, procedencia, garantía en el su-
ministro, si pueden ser sustituidas, etc.
→ Criterios económicos: inversiones altas y costes de operación bajos frente a in-
versiones más modestas con mayores costes de operación, flexibilidad del proceso
y niveles de seguridad, posibles paradas, ceses de producción, pérdidas de merca-
do, lucro cesante, etc.

DIAGRAMA DE BLOQUES

• Bloques de materias primas, servicios auxiliares y bloques de productos.

• Esquema de conjunto del problema del diseño del proceso.
• Utilidad en casos complejos.

BALANCES DE MASA Y ENERGÍA

• Representación de problemas tecnológicos: físico-químico, termodinámico, corrientes

y masas participantes.
• Tablas: presión, temperatura, composición, caudales, densidad, viscosidad, entalpía,
curvas de calentamiento y enfriamiento.

DIAGRAMA DE FLUJO

• Recoge toda la información suministrada por los diagramas de bloques y los balances
de materiales y energía (equipos principales y líneas de conexión).

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Proyectos de Ingeniería Tema 3. Evaluación Económico-Financiera de Proyectos I
Esquema_Resumen

• No suelen incluirse las líneas de los servicios auxiliares.

• Incluyen los controles básicos del proceso.
• Información:
→ Primera estimación del coste del equipo.
→ Rendimientos.
→ Necesidades de servicios auxiliares.
→ Sistema de control más adecuado.
→ Mantenimiento necesario.
→ Áreas de peligrosidad y sus sistemas de seguridad.
→ Operatividad de la instalación (número y calificación del personal).

DIAGRAMA MECÁNICO PRELIMINAR (P&ID)

• Diagrama de ingeniería (piping and instrumentation diagram) es un resumen de la in-

formación sobre el proceso.
• Representan todos los equipos del proceso: tuberías de conexión, válvulas, puntos de
conexión, equipos auxiliares y lazos de control.
• Codificación que identifican las líneas y equipos: listas de líneas, materiales y espeso-
res de aislamiento, condiciones de diseño y de operación.
• Áreas de división:
→ Almacenamiento de materias primas.
→ Preparación.
→ Reacción.
→ Separación.
→ Purificación.
→ Almacenamiento de productos.
→ Servicios auxiliares.

ESPECIFICACIONES DE INGENIERÍA BÁSICA

• Bases para el diseño de cada instalación concreta.

• Contienen la información que permite la realización satisfactoria de la ingeniería de
detalle de los equipos, tuberías, válvulas de control y seguridad, instrumentos, obra
civil, sistemas eléctricos.
• Hojas de datos de equipo (recipientes, extractores y regeneradores, cambiadores de
calor, decantadores y separadores, bombas, compresores, instrumentos, válvulas, tu-
berías):
→ Índice de hoja de datos para bombas:
⇒ Propiedades físicas del fluido.
⇒ Caudales máximo y mínimo.
⇒ Presiones de aspiración y descarga.
⇒ Temperatura de operación y descarga.
⇒ NPSH disponible.
⇒ Eficiencia estimada.
⇒ Materiales recomendados y corrosión.
⇒ Potencia estimada en condiciones de diseño.
⇒ Tipo de accionamiento.
⇒ Tipo de bomba.
→ Índice de hoja de datos para instrumentos:
⇒ Lista de instrumentos de presión, temperatura, nivel, analizadores, válvulas de

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Proyectos de Ingeniería Tema 3. Evaluación Económico-Financiera de Proyectos I
Esquema_Resumen

control.
⇒ Condiciones de operación y diseño.
⇒ Tipo, rango, materiales.
⇒ Especificación completa de analizadores e instrumentos especiales.
⇒ Sistema de alarmas.
⇒ Paradas de la planta.
→ Índice de hoja de datos para tuberías:
⇒ Lista de líneas.
⇒ Especificaciones de tuberías para todas las líneas de proceso.
⇒ Materiales recomendados.
⇒ Sobreespesor de corrosión.
⇒ Especificación de accesorios especiales, tales como eyectores, ciclones, filtros,
etc.
→ Índice de hoja de datos para recipientes, extractores:
⇒ Condiciones de operación y diseño, tiempo de residencia y consumos de ener-
gía.
⇒ Esquema de platos, vertederos, toberas y otros internos.
⇒ Tuberías de recirculación, lavado, regeneración, venteo, drenaje y otras cone-
xiones, con dimensión y tamaño de las bocas.
⇒ Localización y número de instrumentos como termopares, manómetros, niveles,
etc.
⇒ Catalizadores.
⇒ Materiales propuestos y sobreespesor de corrosión.
⇒ Esquema de diseño del equipo.
→ Índice de hojas de datos para intercambiadores de calor:
⇒ Propiedades físicas de los fluidos.
⇒ Temperaturas y presiones de diseño.
⇒ Capacidad.
⇒ Caída de presión aceptable.
⇒ Factores de ensuciamiento.
⇒ Tipo de intercambiador.
⇒ Materiales recomendados y corrosión.
⇒ Modos de operación.

IMPLANTACIÓN PRELIMINAR

• Diseño de la interconexión de todos los equipos y sus elementos auxiliares.

MANUAL DE OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO

• Contenido:
→ Descripción funcional de la planta.
→ Condiciones de operación y de emergencia.
→ Procedimientos de operación de equipos y sistemas.
• Proporciona un conocimiento suficiente del cometido y formas de actuación de los
sistemas (condiciones iniciales, instrucciones de operación y las maniobras secuencia-
les).
• Contiene las instrucciones para el reconocimiento (fallos, alarmas, medida, pruebas y
revisiones periódicas).
• La información se estructura en forma de procedimientos.

DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
24
Proyectos de Ingeniería Tema 3. Evaluación Económico-Financiera de Proyectos I
Esquema_Resumen

INTRODUCCIÓN

• Estudia la disposición y ubicación de los equipos y las áreas de trabajo en una

planta industrial.
• La distribución es esencial para el correcto desarrollo de una actividad y determina
la eficiencia de una empresa.
• La distribución implica la ordenación física de los siguientes elementos:
→ Espacios necesarios para el movimiento del material.
→ Espacios necesarios para el almacenamiento.
→ Trabajadores directos.
→ Trabajadores indirectos y personal de taller.
→ Maquinaria e instalaciones.
• Evolución de la distribución:
→ Cualquier actividad implica una distribución, así las primeras distribuciones o
áreas de trabajo fueron por posición fija.
→ En la industria la producción o el trabajo de las personas sobre los materiales con
la ayuda de las máquinas o herramientas, produjo una división del trabajo, y con
ello, una distribución por secciones en las que se agrupaban las diversas operacio-
nes del proceso.
→ Los análisis de implantación aparecen en el siglo XIX con los estudios de racio-
nalización del trabajo desencadenó la aparición de distribuciones en línea o en
cadena.
→ Actualmente con la aplicación de los medios informáticos se abordan problemas
complejos de producción.
• Objetivos de la implantación:
→ Establecer la ordenación de las áreas de trabajo y de los equipos, que sea la más
económica, segura y satisfactoria para los trabajadores, como:
⇒ Incremento de la producción.
⇒ Disminución de los retrasos de la producción.
⇒ Ahorro del área ocupada (disminución de la relación área-producción).
⇒ Reducción del manejo de materiales.
⇒ Mayor utilización de la maquinaria, mano de obra y servicios.
⇒ Reducción del material en proceso.
⇒ Reducción del tiempo de fabricación.
⇒ Reducción del trabajo administrativo e indirecto.
⇒ Supervisión fácil y completa.
⇒ Disminución de la congestión.
⇒ Disminución del riesgo para el material y su calidad.
⇒ Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.
⇒ Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad y condiciones de
higiene de los trabajadores.
⇒ Elevación de la satisfacción del trabajador.
⇒ Asimilación de las nuevas tecnologías.
• Principios básicos:
→ Integración:
⇒ La mejor distribución es la que integra a las personas, los materiales, la maqui-
naria y las actividades auxiliares.
→ Principio de la mínima distancia recorrida:
⇒ A igualdad de condiciones, es siempre mejor la distribución que logra que la
distancia a recorrer por el material entre operaciones sea la más corta. El
transporte cuesta y no añade valor al producto. La solución óptima sería aque-
25
Proyectos de Ingeniería Tema 3. Evaluación Económico-Financiera de Proyectos I
Esquema_Resumen

lla que tuviera distancia nula entre actividades u operaciones, es decir, aquella
en que las actividades se integran en un proceso continuo.
→ Principio de circulación o flujo de materiales:
⇒ A igualdad de condiciones, es mejor aquella distribución que ordena las áreas
de trabajo de modo que cada operación o proceso esté en el mismo orden o
secuencia que la transformación, tratamiento o montaje de los materiales, im-
plicando la no existencia de retrocesos o movimientos transversales. Este
principio no significa una circulación en línea recta, ni limita el movimiento
en una dirección, implica progreso hacia la terminación del proceso con un
movimiento sin interrupciones, interferencias ni congestiones.
→ Principio del espacio cúbico:
⇒ La economía se obtiene utilizando de modo efectivo todo el espacio disponi-
ble, tanto vertical como horizontal. El espacio tiene un coste, tanto el tipo y la
forma disponible como su valor económico pueden ser factores importantes o
parte considerable de la inversión.
→ Principio de la satisfacción y la seguridad:
⇒ A igualdad de condiciones, será siempre más efectiva la distribución que haga
el trabajo más satisfactorio y seguro para el personal. En todo proceso o in-
dustria interviene la persona, ésta aporta unos valores fundamentales y estra-
tégicos a la empresa (es quien gestiona, dirige, planifica y posibilita el uso co-
rrecto de equipos y maquinaria). El recurso humano determina hoy en día la
capacidad de introducir y asimilar las nuevas innovaciones y tecnologías.
→ Principio de la flexibilidad:
⇒ A igualdad de condiciones, siempre será más efectiva la distribución que pueda
ser ajustada o reordenada con menos costos o inconvenientes.
• Supuestos en que es necesario diseñar una implantación:
→ Introducción de nuevas maquinarias y equipos.
→ Proyecto de una nueva planta industrial.
→ Utilización de un nuevo edificio, para alojar un determinado proceso.
→ Ampliación o traslado de una planta industrial existente.
→ Reordenación de una distribución en planta ya existente.
→ Introducción de un nuevo proceso productivo.
→ Introducción de nuevas tecnologías e innovaciones.
→ Procesos de reconversión y reestructuración industrial.
→ Desarrollo de un nuevo sistema informático o establecimiento de una red de co-
municaciones de una parte o de toda una empresa.

IMPORTANCIA DEL MOVIMIENTO

• Las personas trabajan sobre cierta clase de material con ayuda de la maquinaria, cam-
bian la forma del mismo o sus características, o le añaden otros materiales y elemen-
tos, para conseguir un producto. Para ello es necesario el movimiento de los materia-
les, de la maquinaria o de los propios trabajadores.
• Existen siete modelos de relacionar los tres elementos de producción (persona, ma-
quinaria y material), referidos al movimiento:
→ Movimiento del material.
→ Movimiento de la persona.
→ Movimiento de la máquina.
→ Movimiento de la persona y del material.
→ Movimiento de la persona y la máquina.
→ Movimiento de la máquina y material.
→ Movimiento de la persona, la maquinaria y el material.

26
Proyectos de Ingeniería Tema 3. Evaluación Económico-Financiera de Proyectos I
Esquema_Resumen

• Los estudios de distribución comienzan con el estudio de quién ha de moverse, lo más

común es mover el material, aunque existan excepciones, por ejemplo:
→ Cuando el material tiene grandes dimensiones o es difícil de transportar.
→ Cuando solamente existe una pieza en el proceso.
→ Cuando el producto acabado deba permanecer fijo en el lugar donde se produjo.

TIPOS DE DISTRIBUCIÓN

• Las principales operaciones industriales son:

→ Elaboración: cambio de forma, cambio físico o geométrico.
→ Tratamiento: cambio de características y propiedades, cambio químico o de la es-
tructura.
→ Montaje: adición de otros elementos o materiales a una primera pieza o material.
• Los tipos clásicos de distribución son:
→ Distribución por posición fija: el material permanece en posición invariable o en
un lugar fijo, todas las herramientas, maquinaria y personas y otras piezas concu-
rren a ella.
→ Distribución por proceso, por función o en secciones: todas las operaciones del
mismo proceso están agrupadas.
→ Distribución en cadena, en serie o por producto: un producto o tipo de producto
se realiza en un área, pero al contrario que en una distribución fija, el material está
en movimiento, cada operación se dispone inmediatamente al lado de la siguiente,
el equipo está ordenado según la secuencia de operaciones.
• Combinando los tres tipos de operaciones con los tres tipos clásicos de distribución
obtenemos 9 posibilidades, y si agrupamos elaboración y tratamiento en un mismo
bloque, dada la similitud desde el punto de vista de la distribución, obtenemos 6 tipos
básicos de distribuciones en planta.

VENTAJAS DE CADA UNA DE LAS DISTRIBUCIONES

• Elaboración y tratamiento:
→ Distribución por posición fija:
⇒ La materia prima juega un papel importante siendo ésta de difícil movilidad lo
que generalmente implica la conveniencia del movimiento de las máquinas.
⇒ Solamente en el caso de que existan una o pocas piezas a fabricar, la maquina-
ria conste de pocas herramientas o utillajes, y el operario sea altamente entre-
nado, será ventajosa una distribución por posición fija.
→ Distribución por proceso:
⇒ Mejor utilización de la maquinaria (debido a la agrupación de la misma, posibi-
litando su mejor asignación), reducción de la inversión.
⇒ Adaptable a gran variedad de productos, así como a frecuentes cambios en la
secuencia de operaciones.
⇒ Adaptable a demanda intermitente.
⇒ Mayor incentivo para el operario.
⇒ Fácil mantenimiento de la continuidad de la producción en los casos de averías,
escasez de material, ausencia de trabajadores.
→ Distribución en cadena:
⇒ Reducción del manejo de materiales.
⇒ Disminución de las cantidades de material en proceso.
⇒ Uso efectivo de la mano de obra (mayor especialización, mayor facilidad de en-
trenamiento, oferta más amplia de mano de obra semiespecializada o comple-

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Proyectos de Ingeniería Tema 3. Evaluación Económico-Financiera de Proyectos I
Esquema_Resumen

tamente inexperta).
⇒ Mayor facilidad de control (de producción, reducción de papeleo, sobre traba-
jadores, reducción de problemas interdepartamentales).
⇒ Reducción de la congestión y área del suelo ocupado por pasillos y almacena-
miento de materiales y piezas.
• En el montaje:
→ la maquinaria consiste en herramientas de mano o en equipo móvil, fácilmente
trasladable hasta el puesto de trabajo, por lo tanto lo más frecuente serán distribu-
ciones por posición fija o distribuciones en cadena.
→ Distribución por posición fija:
⇒ Reduce el manejo de la pieza mayor o unidad principal a costa de incrementar
la manipulación de piezas en el lugar de montaje.
⇒ Permite que los operarios muy especializados completen su trabajo en un punto
y hace recaer sobre un trabajador o un equipo de montaje la responsabilidad
en cuanto a calidad.
⇒ Permite cambios frecuentes en el producto o en su diseño y en la secuencia de
operaciones.
⇒ Se adapta a gran variedad de productos y a la demanda intermitente.
⇒ Flexibilidad en el desarrollo de las operaciones ya que no necesita una técnica
costosa de distribución.
→ Distribución en cadena o en serie:
⇒ Reducción del manejo de piezas hacia el punto de montaje con menos conges-
tión y menos espacio ocupado en pasillos y almacenaje.
⇒ Mano de obra más barata.
⇒ Reducción de la cantidad de material en proceso (disminución de la inversión
material, disminución del tiempo de proceso).
⇒ Supervisión más fácil.
⇒ Reducido movimiento del equipo especial de montaje.

DISTRIBUCIONES REALES

• Las distribuciones reales constituyen una combinación entre los tres tipos clásicos,
de esta forma se reducen los costes de manipulación y la cantidad de material en pro-
ceso y se consigue una flexible y elevada utilización de la persona y la maquinaria.
• Los siguientes criterios pueden servir para adoptar el tipo de distribución:
→ En principio cada operación industrial simple implica una posición fija.
→ Cuando aumenta la producción o número de operaciones es necesario la separa-
ción de operaciones.
→ Cuando se avanza por el camino de la especialización y no existe movimiento de
maquinaria deberá desplazarse el material o bien los operarios sobre posiciones fi-
jas efectuando cada uno de ellos una operación.
→ Por lo general en los procesos de elaboración y tratamiento debe transportarse el
material.
→ Cuando existe diversidad de productos o tamaños se suele agrupar la maquinaria
de un mismo tipo, la pieza puede ser asignada a cualquier máquina que esté libre y
los trabajadores a cualquier máquina del grupo, es necesaria una distribución por
proceso.
→ Cuando existe variedad en los tiempos de operación como ocurre en la elabora-
ción y tratamiento por lotes, los equipos de manejo irán agrupados por función, o
sea distribución por proceso.
→ Si existen pocas máquinas y éstas son costosas no se puede permitir el lujo de te-
ner máquinas paradas y adoptar una posición fija del material.

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Proyectos de Ingeniería Tema 3. Evaluación Económico-Financiera de Proyectos I
Esquema_Resumen

→ Cantidades grandes y producto estandarizado implica una producción en cadena

para elaboración, tratamiento y montaje.
• Si se tiene en cuenta la flexibilidad de un proceso de producción frente a la producti-
vidad observamos que las líneas o cadenas transfer, son las más apropiadas para la fa-
bricación de un gran número de piezas de las mismas características, constituyendo lo
que se denomina un sistema de fabricación rígido (S.F.R.). Las características de di-
chos sistemas son:
→ Fabricación de piezas siempre iguales.
→ Avance forzoso y en un única dirección.
→ Control síncrono.
• Los sistemas flexibles por contra, se ajustan a la fabricación de piezas de series pe-
queñas, esto es, para gran diversidad de lotes de dimensiones reducidas siendo las
operaciones a realizar en procesos seleccionables. El taller flexible ofrece una amplia
solución al dilema de productividad frente a flexibilidad, ya que debe tenerse en cuen-
ta que la mayoría de las series o lotes tienen un tamaño que correspondería a su rango
de aplicación.

CONCLUSIONES

• En el momento de elegir o adoptar una solución, debe realizarse una solución por po-
sición fija, cuando:
→ Sus operaciones de tratamiento y elaboración supongan máquinas o herramientas
sencillas.
→ Se fabrique una sola pieza o muy pocas piezas de un artículo.
→ El coste de traslado de la pieza mayor sea elevado.
→ La efectividad es función de la habilidad.
• La distribución se debe realizar por proceso cuando:
→ La maquinaria es cara o difícil de mover.
→ En la fabricación de diversos productos.
→ Si se tiene amplias variaciones en los tiempos requeridos por las diversas opera-
ciones.
→ La demanda de productos sea pequeña o intermitente.
• La distribución se efectuará en cadena cuando:
→ Existan grandes cantidades a fabricar.
→ Si el diseño es normalizado.
→ Si la demanda es estable y el equilibrado de operaciones y circulación de materia-
les puedan ser logrados sin dificultad.
• Por tanto es posible concluir que, si la cantidad del producto es suficiente, lograr una
distribución que permita la producción en cadena es el objetivo de la implantación,
debido a las ventajas que se obtienen.
• Siempre que exista la necesidad de ordenar las actividades, operaciones o procesos
habrá un layout o distribución en planta, es decir, en todo sistema donde exista ma-
quinaria, instalaciones, equipos y flujos de material y/o información, se deberá dise-
ñar un layout donde se determine la adecuada disposición y comunicación entre los
distintos elementos.

INTRODUCCIÓN AL MÉTODO SLP

• El método denominado SLP (Sistematic Layout Planning) es debido de Richard Mut-

ter y constituye una metodología precisa o una herramienta para conocer el estado real
de una industria o proceso, sus necesidades y las actuaciones a desarrollar.
• Elementos básicos:

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Esquema_Resumen

→ Productos (P): son las materias primas, los materiales y piezas compradas, los ar-
tículos semiacabados y los terminados. Los productos se clasifican en artículos,
modelos, grupos o subgrupos, teniendo en cuenta su variedad, especialización, va-
lor y tipo.
→ Cantidad (Q): son las unidades de los productos empleados o fabricados. Son va-
loradas en número de piezas, peso, volumen, valor producido o vendido (en fun-
ción de las características del producto).
→ Recorridos (R): es el conjunto de operaciones o manipulaciones que sufren los
productos en un orden determinado (tratamiento, elaboración o montaje).
→ Servicios anexos (S): son las actividades y funciones, fuera del proceso de pro-
ducción, necesarias en una sección o zona determinada para cumplir la función
prevista (mantenimiento, reparaciones, utillaje, servicios sanitarios, vestuarios,
comedores, zonas de descanso, servicios médicos, oficinas de producción, muelles
de carga y descarga, almacenes, laboratorio, etc).
→ Tiempo (T): es la velocidad con que evoluciona el sistema analizado o por el es-
pecificado en los planes de fabricación de la industria.
• Fases:
→ Organigrama básico del proceso.
→ Organización de los recursos.
→ Organización de los ciclos de producción.
→ Organización de los medios auxiliares.
→ Organización del tráfico y manutención.
→ Implantación del conjunto.
• Para abordar las fases es necesario comenzar con un conjunto de información proce-
dente del Servicios de Estudios y Producción, Servicios de Ventas, Estudios de Mer-
cado.
• Con dicha información la Ingeniería de Planificación dispone de los datos necesarios
para establecer el Proceso de Producción, obteniéndose los equipos y herramientas
necesarios, las edificaciones y el personal, las materias primas y los productos acaba-
dos obtenidos.
• Todos los servicios auxiliares deben ser integrados dentro del espacio disponible de la
forma más adecuada.
• El problema de la implantación se divide en las siguientes fases:
→ Análisis sistemático de datos.
→ Generación de soluciones posibles.
→ Evaluación y selección de la solución a adoptar.
• Planteamiento general:
→ Se parte del análisis de los productos y sus cantidades y se llega a la selección de
la implantación definitiva entre las distintas soluciones posibles.
→ Mediante el proceso básico de producción se efectúa el recorrido de los produc-
tos, y a través de este aparecen las actividades de servicios junto a las operaciones
y actividades productivas.
→ En el esquema general del método observamos como las variables del sistema P,
Q, R, S y T constituyen las incógnitas previas al planeamiento que deberán ser
evaluadas:
⇒ P-Q análisis de gama de productos y volumen de producción.
⇒ P-Q-R diagrama de recorrido.
⇒ P-Q-S diagrama relacional de actividades.
⇒ R-S-T diagrama relacional de espacios, determina la maquinaria, equipo y ser-
vicios anexos necesarios.
→ El método SLP establece los pasos a seguir para alcanzar la implantación deseada
en función de los factores influyentes y las limitaciones prácticas.

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Esquema_Resumen

→ Los factores influyentes y las limitaciones prácticas se deben a los almacenes, sis-
temas de manutención, emplazamiento, equipos, edificios, personal, servicios au-
xiliares, controles, seguridad, prácticas operativas, etc.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Una vez definido el proceso de fabricación y la distribución física de sus componentes queda
por definir precisamente el elemento más importante del sistema: la futura organización huma-
na que los hará funcionar. Prever cómo será el sistema organizativo sirve, entre otras cosas para
saber cuáles serán los costes de mano de obra que afectarán al presupuesto de inversión.

Se puede optar por una estructura jerárquica en la que todo nivel depende exclusivamente del
inmediato superior, o por una estructura funcional en la que desaparece el escalón jerár-
quico de la acumulación de tareas y responsabilidades y se crean diferentes funciones o espe-
cialidades dentro del nivel considerado.

Una vez generado el organigrama que describe la organización de la planta, se deben describir
uno a uno los puestos de trabajo, sus obligaciones y atribuciones. Se indicará para cada uno:

a) Nombre del puesto de trabajo. b) Actividades a desarrollar.

c) Preparación o características necesarias.

d) Relación con los demás puestos de trabajo.

Para las líneas de producción, no es operativo enumerar individualmente cada puesto, definién-
dose la actividad de las mismas, los requerimientos de personal y las responsabilidades sobre
ella.

También, se han de definir los turnos de trabajo, calendario de trabajo y retribución económica.

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