EL ARQUITECTO

QU C O CO
COMO
O GERENTE
G

Arq : NÉSTOR E
Arq.: E. FERIA G
G.
DataLaing Gerencia de la Construcción
La construcción de un edificio requiere del arte
para coordinar diferentes profesiones
 Variables que inciden en la
efectividad de la gerencia de una
construcción.

TIEMPO

CALIDAD COSTO
 GERENCIA del PROYECTO
ALGUMENTOS EN LA DEFICIENCIA AL
GERENCIA UNA CONSTRUCCIÓN:
- Tenia muchas otras cosas que hacer.
- No tuve suficiente tiempo.
- _____”no paraba de hacer cambios”.
- El presupuesto era poco realista.
- No conseguí suficiente colaboración.
colaboración
- Es imposible trabajar para ese cliente.
- No pude conseguir la información que
necesitaba para el departamento de
contabilidad.
 GERENCIA del PROYECTO
- El calendario era demasiado optimista.
- _____”nono hizo el tipo de trabajo que debería haber
hecho”.
- Todo el mundo cargaba tiempo injustificado en sus
tareas.
- A ____ lo destinaron a otro proyecto cuando mas
le necesitaba.
- _____ se fue de vacaciones en el peor momento.
- _____ se despidió y me dejo a mi con el pastel.
- No me dieron la autoridad necesaria.
necesaria
- Los proyectistas no querían parar de proyectar.
- Los consultores no cooperan.
Fases de un Proyecto y su relación con la
Estimación de costos
Las fases
L f del
d l proyecto
Tipos de estimados
Nivel de participación de las partes interesadas
y ejecutoras del proyecto
proyecto.
 DISEÑO del PROYECTO
EL DISEÑO COMO PARTE DEL PROCESO Revisión
DEL PROYECTO Preliminar de
diseño

ENCARGO Planos

PROCESO DE Cálculos
DISEÑO

INGENIERÍA Materiales
ESPECIFICACIÓN
DE DETALLE
Ejecución
Procesos
CONSTRUCCION Trabajos
Tareas

Compras
ENTREGA

Pruebas y
Controles
 DISEÑO del PROYECTO
FASES DEL PROCESO DE DISEÑO.
Se acostumbra a considerar las fases del diseño por los siguientes
elementos:
0 - Inicio
0.-
Ideas

1 Planeamiento
1.-
Propuesta de Diseño
o proyecto 3.a. Definición de
requisito
2 Estudio
2.- E t di de
d Viabilidad
Vi bilid d
3.b. Diseño preliminar
Borrador
3.c. Aprobación del diseño
preliminar
3.-- Diseño
3. 3.d. Aprobación del requisito
detallado
Definición de la
construcción 3.e. Diseño detallado

4.- Desarrollo o construcción

 DISEÑO del PROYECTO

CONCEPTO DE DISEÑO
DISEÑO..
Un conjunto de procesos que transforman
los requerimientos o la especificación de un
producto, proceso o sistemas, para obtener una
solución factible.
EL DISEÑO como fase posterior a la de definición
de la idea.
Por lo tanto es la etapa conformadora de la idea o
previa a la definición del proceso de
construcción.
Deberá realizarse para cumplir los requisitos
razonables y deseable del mercado,
mercado a la vez que
se utilizan los recursos disponibles con el máximo
ahorro económico.
 DISEÑO del PROYECTO

DIFERENCIAS EN CUANTO A LOS

PROCEDIMIENTOS DE RESOLUCION O
DEFINICION DEL DISEÑO:
Especificaciones:
Los expertos dedican tiempo a generar una descripción
global del diseño y a conseguir una compresión amplia y
concentrada de su enunciado;

Los novatos, en cambio, emplean poco tiempo en efectuar un

análisis ppreliminar del mismo o en diseñar un p plan de
resolución.

Lo que suele llevar a importantes perdidas de calidad y

capacidad así como grandes desastres en la consecución
del diseño propuesto.
 DISEÑO del PROYECTO

Definición versus ejecución:

La interiorización o asimilación inicial del
problema que se plantea con el diseño, tiene en
los expertos un carácter cualitativo, o de bajo
nivel de detalle; mas que una fase relativamente
avanzada del proceso de diseño.

Los novatos, sin embargo, se lanzan

rápidamente sobre un repertorio disponible de
posibles procesos o formulas,
formulas algoritmos,
algoritmos etc.,
etc
procurando ajustarlos, con lo que se pierde de
vista la valoración de los elementos que
i t
intervendrán
d á en ell diseño
di ñ asíí como de d las
l
consecuencias derivadas de las interacciones.
 DISEÑO del PROYECTO
Esquema de diseño:
Ante un diseño complejo, el experto abordara la definición
del mismo mediante razonamientos iníciales relativamente
vagos que hacen referencia a propiedades y
especificaciones generales, pero que facilitan la búsqueda
de estrategias efectivas de resolución o apuntamiento de la
solución
l ió mas efectiva
f ti d l diseño,
del di ñ según ú un método
ét d de
d
aproximaciones sucesivas, de modo que las ideas y las
relaciones que van apareciendo se van refinando
progresivamente en fases posteriores del proceso de
diseño.

Los novatos siguen un esquema de diseño de tipo lineal

que con frecuencia parte de la idea base y los pocos datos
disponibles en principios e intenta conectarlos directamente
con las soluciones o incógnitas intermedias.
 DISEÑO del PROYECTO

Proceso elemental del diseño:

El proceso del
d l diseño
di ñ seguido id por los
l
expertos esta dirigido por una estructura
del conocimiento basada en principios
generales que incluyen condiciones
explicitas
p de aplicabilidad,
p , condiciones,,
con frecuencia, son ignoradas por los
novatos.
 DISEÑO del PROYECTO
Una correcta gestión de los datos implica:

¤ Establecer que datos son necesarios,

¤ Obtener los datos de las fuentes adecuadas,
¤ Conseguir aquellos datos que no están
directamente disponible,
¤ Registrar los datos
datos, anotando el origen de
cada uno, y
¤ Comprobar y actualizar su validez
periódicamente.
iódi t
 Las fases del proyecto y sus estimación
de costo
• Un estimado de costos es un pronóstico de los costos
que conforman un proyecto indican el alcance y la
estrategia de ejecución definidos que respalda la
toma de decisiones en cada una de las fases de un
p y
proyecto.
- Este proceso de estimación, se basa en un esquema,
de tres tipos, los cuales depende de nivel de
i f
información
ió que se titiene en ell d
desarrollo
ll ddell proyecto:
t

Primera Estimación = 5% información +/-

+/- 70% costo

Segunda Estimación = 40% información +/-

+/- 85% costo

Tercera Estimación = 75% información +/

+/-- 90% costo
INFORMACIÓN TÍPICA REQUERIDA DE LA INGENIERIA DE DISEÑO
PARA LA PREPARACIÓN DE LAS TRES ESTIMACIONES

1.E
1 E 2.E
2 E 3.E
3 E
INFORMACIÓN REQUERIDA 5% 40% 75%
• Ubicación del sitio X X X
P
Preparación
ió • Descripción general del sitio y X X X
del Sitio facilidades
• Estudio de Suelos X X
• Localización
L li ió y dimensión
di ió d de llas X X
facilidades
• Mapas topográficos
X X
• Planos de disposición de vías de
X X
accesos, urbanismos, etc.
• Presupuestos estimados del ingeniero
X X X
INFORMACIÓN TÍPICA REQUERIDA DE LA INGENIERIA DE DISEÑO
PARA LA PREPARACIÓN DE LAS TRES ESTIMACIONES

1.E 2.E 3.E

INFORMACIÓN REQUERIDA 5% 40% 75%
Edificios y • Tamaño preliminar y tipo de X
Viviendas construcción. X
• Croquis de fundaciones. X X
• Criterios sobre la arquitectura
arquitectura. X
• Planos preliminares sobre X X
instalaciones y elevaciones.
• Diseño detallado
detallado, planos y X
especificaciones.
• Presupuestos estimados del ingeniero
X X X
 La Gerencia y el Control de Proyectos
y
durante una construcción.
• 1.
1 Planificación
Planificación.
• Identificar alcances del proyecto y
restricciones de recursos, tiempo
p y otros.

• Definir el esquema de contratación del

proyecto es decir
proyecto, decir, identificar los paquetes
a contratar, alcances y tipos de contratos

• Elaborar las estructuras de componentes

del proyecto.
 La Gerencia y el Control de Proyectos
durante una construcción.

 Diseñar la organización
g del p
proyecto
y y
asignar
i responsabilidades
bilid d a cadad unidad,
id d
en relación a los productos a obtener .

 Elaborar las normas y procedimientos

que regirán para el proyecto:
 codificación
cod cac ó de docudocumentos,
e tos, cue
cuentas
tas de
costos y otros, instancias de aprobación.
criterios para medición de avance, etc.

 El
Elaborar
b ell plan
l maestro
t deld l proyecto,
t
que incluyen actividades
interrelacionadas. restricciones de
recursos y cronograma
cronograma.
 La Gerencia y el Control de Proyectos
durante una construcción.
• 2. Formulación del presupuesto.
• Identificar las partidas o cuentas en la que
se subdivide
bdi id ell proyecto,
t ddesde
d ell punto
t d de
vista de planificación y control de costos.
Debe ser consistente con la estructura de
estimación de costos
costos.

• Elaborar el p
presupuesto
p de inversión del
proyecto, sobre la base de la información de
estimación de costos y otras
consideraciones:

– inflación, tasa de interés, fuentes alternativas

de financiamiento,, suministros nacionales e
importados, tasas de cambio, aranceles
aduaneros, etc.
 La Gerencia y el Control de Proyectos
durante una construcción.

 3.
3 Programaciones detalladas.
detalladas
 Revisar o reformular el presupuesto, de
acuerdo a las modificaciones que tenga el
proyecto o las condiciones económicas
vigentes durante su ejecución.

 Elaborar programas detallados de cada

especialidad: ingeniería, procura y
construcción, identificando productos
medibles
 (planos, órdenes de compra. partidas de
obra, etc.), cronogramas y personas
responsables
bl .
La Gerencia y el Control de Proyectos
durante una construcción.
• 4. Control de avance.
• Medir el avance alcanzado al término de
cada período de control, de todos los
productos del proyecto, según los criterios
o estándares establecidos
establecidos.

• Elaborar pronósticos sobre la

terminación de los productos y del
proyecto.

• Elaborar partes del informe de progreso

del proyecto,
proyecto en colaboración con las
otras áreas.
 La Gerencia y el Control de Proyectos
durante una construcción.

 5. Control de costos:

 Registrar y codificar todos los

d
desembolsos
b l d l proyecto,
del t en sus
diferentes formas: comprometidos,
ejecutados
j ((o causados)) y p
pagados.
g

 Analizar la ejecución de costos en

relación a la estimación y
presupuesto. y emitir informes
comparativos.
 La Gerencia y el Control de Proyectos
durante una construcción.

 Elaborar nuevas estimaciones y

pronósticos que permitan mantener
una visión actualizada del costo total
que tendrá el proyecto.

 Recomendar modificaciones sobre el

proyecto, que resuelvan las
d
desviaciones
i i planteadas.
l t d

 Elaborar partes del informe de

progreso del proyecto. en colaboración
con otras áreas.
Gerencia de la arquitectura en las obras
Arq. M.Sc. Néstor E. Feria G.

"La tecnología de la información es un

elemento estructural capaz de sostener
organizaciones muy diferentes a las
que existían en el pasado"
M. S. Gerstein.

La Gerencia de la arquitectura en las obras incluye los siguientes aspectos:

• Gerencia de Proyectos
• Gerente de construcción.
Introducción:

Ejemplos prácticos de esa función son el Director de una orquesta y el Manager de un equipo
de beisbol, los cuales no están haciendo el jugos pero son los que más saben y hacen posible
obtener el éxito.

Sin lugar a dudas que las organizaciones empresariales han sido a través del tiempo una de las
instituciones más importantes de la sociedad, por cuanto son los medios principales para
realizar un trabajo productivo y alcanzar por supuesto, beneficios económicos

Por otra parte para las personas, las organizaciones; son un recurso indispensable para
satisfacer sus necesidades de realización tanto personal como profesional, así como también
de afiliación social, además de reafirmar que los valores culturales se perpetúen de generación
en generación.

El nivel de excelencia en el logro de los objetivos estratégicos organizacionales propuestos,

está directamente relacionado con la eficacia de su propia arquitectura.

No se debe perder de vista que no se trata del único factor determinante del éxito, éste resulta
fundamental y es el instrumento más accesible y tal vez más importante con que cuentan los
gerentes en el proceso de conducción.

Muchos especialistas reconociendo los límites etimológicos de las palabras estructura de la

organización, han adoptado la frase arquitectura de la organización, para referirse a un
abanico más amplio de especificaciones.

La connotación de arquitectura permite pensar no solamente en la relación entre la

organización y sus condiciones del entorno, sino también en la armonía entre los elementos que
componen el diseño.
Es decir, la noción de arquitectura conlleva a un enfoque heurístico y holístico del diseño. La
utilización de dicho término estimula a pensar en el proceso de construir organizaciones, no
sólo en diseñarlas.

Heurística proviene del griego eurisko, que significa encontrar, hallar, descubrir, inventar,
claramente se observa que poseen una perspectiva de aprendizaje constructivo y creativo, el
cual representa un método que permite dar solución a los problemas o lograr fomentar la
inventiva.

La palabra holos proviene del griego y significa integro, entero, todo. La manera como se debe
guiar el diseño de una edificación, requiere de la comprensión de los procesos inherentes al
mismo, los que dependen del hombre como un todo.

El arquitecto o el ingeniero como diseñador así como el cliente deben comprender que el todo
de una edificación, es particular y requiere la participación de diferentes disciplinas y han de
verse dentro del contexto. Es claro que desde este punto de vista existen muchas
particularidades tanto en la obra como en el entorno que rodea cada situación nos permite
establecer líneas claras preestablecidas por el lugar.

La importancia del valor de un enfoque holístico del diseño y los principios de una buena
arquitectura, reflejan la evolución sufrida por la estructura de las organizaciones desde la
burocracia mecánica de fines del siglo XIX hasta las "redes de organizaciones" que, según los
tratadistas de esta técnica, aseguran que será uno de los rasgos prominentes de las empresas
en este siglo que recién comienza, y por supuesto indagar y reflexionar acerca de las
oportunidades con que cuentan los constructores de las organizaciones a partir de la nueva
tecnología de la información.

Una "nueva construcción" o de una "renovación" depende de un complejo proceso de

interacciones humanas que comprometen a cientos o a miles de personas, dentro de las
nuevas corporaciones mundiales. Esta nueva visión de los elementos de las estructurales
organizacionales permite recordar que el diseño no es más que una parte del proceso.

Para los especialistas de esta nueva visión el material estructural y, como ellos mismos afirman,
similar al concreto o al acero de las estructuras; lo cual facilita arquitecturas organizacionales
que antes resultaban irrealizables, donde hay que tomar muy en cuenta los aspectos claves de
la arquitectura física y sus consecuencias en el diseño de las organizaciones.
Los nuevos visionarios recomiendan que se debe tratar de pensar como los "maestros de
obras" de otras épocas, los cuales eran talentosos individuos que combinaban las cualidades
del arquitecto, del ingeniero y el jefe de la obra.

Las organizaciones tradicionales se están encontrando con que su actividad central cambia más
rápido de lo que ellas pueden adaptarse; sin embargo, iniciar este cambio exitoso iniciando una
"nueva empresa", que es el camino tradicional de cambio de las organizaciones, resulta cada
vez menos efectivo

En un entorno global tan heterogéneo los recursos financieros, productivos y de distribución

suelen superar con creces las posibilidades de las compañías nuevas. En consecuencia ambos
tipos de organizaciones están siendo empujadas hacia lo que se ha denomina "organización
en red".

Gerencia de Proyectos

El gerente de proyectos es el profesional que tiene que tener más conocimiento tanto
de la

Ingeniería (diseño) y

Construcción (Obra).

Es la estrategia que ahorra tiempo, dinero y da calidad en la construcción.

El gerente de proyectos debe tener siempre una actitud de servicio, no servil.

1. Alcances y Definición de la Gerencia.

En un proyecto se tiene:

Seleccionarse el sitio para su ejecución,

Luego tramitarse los permisos o

Investigar o pedir factibilidades para lo que se pretende construir,

Además de realizar un estudio de impacto ambiental y

En ocasiones hasta un estudio de impacto de tránsito u ocupación vehicular en el
entorno cercano a la edificación por construirse.

La calidad debe asegurarse por medio de:

Revisiones de diseño,

Programas de vigilancia

Supervisión y aseguramiento de la calidad en campo (Calidad – Supervisión).

Finalmente, la construcción del proyecto debe ser Coordinada y Gerenciada, en esta

etapa se involucran varias diferentes organizaciones y se controla la calidad del
proyecto por medio de:

Hojas técnicas,

Planos de construcción de todas y cada una de las especialidades,

Normas actualizadas y especificaciones técnicas de las diferentes aéreas de la

ingeniería y arquitectura u organismos involucrados con la obra por construirse.

El servicio y coordinación de todas estas actividades incluye:

Planeación,

Programación y

Control de costos, además

Trámites de permisos,

Selección de sitio,

Ingeniería y diseño,

Procura de equipo y material de calidad,

Control de Calidad,

Gerencia de Campo,

Arranque, pruebas y
Mantenimiento a seguir.

El arquitecto como gerente utiliza estrategia que ahorra tiempo y

dinero en la construcción y
Mantiene las buenas relaciones con todos los participantes de un
proyecto o construcción.

La gerencia de construcción no es difícil, pero tiene sus exigencias.

En ella se requieren personas inteligentes que tengan:

1) La habilidad de trabajar en equipo,

2) Una visión clara del proceso y

3) Los sistemas que les faciliten el manejo de los detalles.

Gerencia de Construcción de dos cualidades fundamentales:

• Inteligencia para manejar los conceptos generales de la conducción del proyecto

• Diligencia para estar al pendiente de todos los detalles.

La Gerencia de Proyecto debe ayudarse de las computadoras,

Estas pueden encargarse de organizar y manejar los detalles, pero

El hombre es:

El que plantea los problemas,

El que juzga y

El que produce los resultados, partida por partida

El Arquitecto como Gerente del Proceso

La primera tarea de todo gerente de proyecto es de ingeniería humana.

Se debe convertir un grupo de funcionarios del cliente, diseñador y contratistas - que,

quizá no se conozcan al principio - , en un equipo solidó, capaz de generar un producto
único, particular y completo.

Para comenzar, se lleva a cabo tres grupos de actividades:

• Planear la gerencia.

• Organizar la gerencia.

• Actuar como monitor.

Planeación de la Gerencia

1. Definición de las metas del proyecto.

Entendemos por proyecto una realización, una obra terminada. Para llevar a
cabo un proyecto se necesitará un plan, unas metas, unos diseños y muchas
actividades de construcción.

En la medida que un profesionista sea talentoso y dedicado, tendera a subrayar

los valores de su profesión.

El diseñador dará más importancia a la concepción de las ideas; el gerente de

construcción se preocupa por los costos y el tiempo. Pero como parte del equipo,
ambos deben alcanzar las metas del cliente.

Para ello, las metas deben ser mensurables, y se deben especificar por escrito.
Deben evitarse las trivialidades; todo el mundo quiere y espera economía,
rapidez y calidad. Habrá que determinar qué otra cosa puede ser importante.

2. Desarrollo de una estrategia del proyecto.

Se deberán definir los paquetes de licitación,

Determinar el costo del proyecto antes de que comience la construcción y

Establecer las aprobaciones que serán necesarias.

Se deberán identificar los riesgos financieros inherentes en la superposición de la

fase de diseño y de la construcción.

Se deberán definir los procedimientos necesarios para controlar esos riesgos.

 Y por sobre todo, respetar los factores humanos. Son las actitudes de las
personas que van a aprobar o a utilizar proyecto las que modelarán las
estrategias.

Recordemos que las personas harán lo mejor, cuando

quieran hacerlo.

3. Establecimiento de Comunicaciones.

El producto de la gerencia de proceso es la información.

Por consiguiente, para el buen desarrollo de un proyecto de construcción, es

absolutamente esencial contar con comunicaciones veraces, claras y oportunas.

Será necesario establecer jerarquías y adaptar a ellas la presentación de

reportes, así como trazar diagramas de flujo para identificar quien se comunica
con quien y sobre qué puntos.

Se recomienda abrir una sección del Manual del Proyecto, anotando los cargos y
los números telefónicos particulares de las personas involucradas (algunos
problemas no pueden esperar).

Se deberán identificar los representares clave del propietario, del gerente de

construcción, de los diseñadores y de los contratistas.

Organizar el proyecto

El objetivo es establecer la estructura y asignar las responsabilidades para

integrar nuestra organización con la del cliente, con sus especialistas y con los
contratistas

1. Manual de Proyecto

El Gerente y sus principales miembros del equipo del proyecto deben tener al alcance
de la mano la información relevante. Un “Manual de Proyecto” tiene ese propósito.

La primera función del Manual es mostrar claramente los “signos vitales”.

Los signos vitales de un proyecto son:

Calidad,

Avances y

Costos

Que deben ser tan visibles para el equipo del proyecto,

Así como la grafica de registro que se coloca a los pies de la cama del paciente.

El Manual también hace las veces de:

Una lista de verificación.

Organiza los detalles inherentes a todos el proyecto de construcción y

Que información deberá recabarse, registrarse y que actividades habrá que poner en
práctica.

Un beneficio adicional; cuando todo el mundo tiene una clara visión

de los hechos, se minimizan las decisiones que pueden resultar de
malentendidos y se mejora notablemente el trabajo de equipo.

2. Documentación de procedimientos.
Cada proyecto es muy diferente de otro. Por lo tanto, se deberán identificar las
personas que toman decisiones, la forma en que se toman, la manera en que se
van a emitir autorizaciones, el mecanismo para presentar las facturas, entre
otros.

3. Desarrollo de un plan gerencial.

Inicialmente se requiere establecer el organigrama.

Se estructura el equipo del proyecto – propietario, diseñadores y todos los contratistas -,

y se define la responsabilidad de cada uno de los miembros, estableciendo una
jerarquía para la emisión de órdenes.

Si el cliente no tiene experiencia en los programas de construcción, se le ayudará para

analizar su tiempo y sus demandas de personal.

4. Establecimiento del impulso motor.

Es “Catapultar” al proyecto en acción,

Imprimir un ritmo rápido desde el comienzo.

La velocidad puede ser tan importante como la calidad o el costo.

Función de Monitores
Para actuar como monitores, estableceremos un sistema regular de reportes para el
equipo del proyecto: diseñadores, consultores especializados y contratistas.

En la “Gerencia de Proyecto y Construcción” han desarrollado procedimientos muy

buenos, pero los clientes no pagan por maravillarse ante nuestros ingeniosos sistemas
auxiliados por medio de las computadoras.

Los clientes quieren obras terminadas, que satisfagan sus necesidades, dentro de su
presupuesto y que se entregue a tiempo.

Aun la NASA, con todo y sus sistemas y computadoras, no pueden enviar una nave
espacial sin hacer correcciones sobre la marcha.

Si un programa se dice que puede hacerse, no significa que va hacerse.

No existe proyecto de construcción que no tenga cambios, modificaciones y

correcciones durante el proceso de construcción.

Los reportes se adaptarán a las jerarquías. Un buen sistema de información

proporcionará a cada uno de los miembros del equipo del proyecto, los datos con el
grado de detalle que necesita.

Prepararemos tres tipos de reportes:

Reporte Mensuales, para resumir los avances logrados en el programa, la situación de

los costos y el estado de las contrataciones.

Reportes Semanales, para resumir las principales actividades de las personas que
integran el equipo del proyecto y llevar una lista de las consideraciones más
importantes.

Reporte de Obra Diaria, para registrar las condiciones meteorológicas, el trabajo

efectuado, la asistencia de personal y los visitantes recibidos durante el día.

Los reportes de obra diaria se archivan, no se destruyen, y constituyen elementos

valiosísimos si se suscitan reclamaciones. Además son prueba irrefutable el caso de
que un contratista no proporcione mano de obra o materiales suficientes para cumplir
con su programa.
Control de Actividades
Uno de los aspectos más importantes de la “Gerencia de Proyectos y Construcción” es
terminar el proyecto a tiempo. Siguiendo estos tres pasos, tenemos mayores
posibilidades de lograrlo.

1. Concebir la estrategia

Primero se diseña y se construye el proyecto en papel, contando con todas las

sugerencias e ideas del equipo del proyecto.

Se debe involucrar al propietario, a los diseñadores y a los consultores especializados;

se necesitan sus opiniones, sus conocimientos y sobre todo, compromisos.

Casi siempre se solapan las fases para el diseño y la construcción.

Los problemas fundamentales asociados con la técnica de superposición de etapas –

riesgo y ansiedad que se genera cuando se comienza la construcción antes de que se
conozcan todas las propuestas de licitaciones – se solucionan con una estrategia
prudente que permita obtener buenos resultados para todos. Nuestro papel es
asegurarnos de que existe un plan, que es controlable y de que con el nuestro cliente
puede sentirse seguro.

2. Documentar la mejor estrategia con un programa de obra.

La estructura del concepto de la “Ruta Critica”, es una gran herramienta de lógica.

Sin embargo no son el mejor medio de comunicación, que todos los participante de la
construcción la entienden.

Se recomienda mantener a la vista los aspectos más

importantes y dialogar con la gente
3. Vigilar, actualizar y hacer cumplir el programa de obra.

Un programa de obra es para usarse.

Con frecuencia los diagramas de Ruta Critica se utilizan como decorado en las paredes.

Los programas informáticos facilitan la producción de reportes durante todo el curso del
proyecto. Los mismos pueden inundar de detalles las consideraciones principales.

Para todo trabajo se requiere de una variedad de cronogramas, entre los que destacan:
Programa Maestro:

Son para la gerencia de proyectos lo que el diseño esquemático es para la arquitectura.

Se puede ser tan creativo con este proceso como lo es el arquitecto con su producto. El
programa maestro traduce las mejores ideas del equipo del proyecto en:

Acciones disciplinadas y ordenadas,

Registra compromisos y responsabilidades,

Da el impulso motor y organiza el personal,

Las actividades y las decisiones requeridas para que se ejecute el trabajo.

Programa de Diseño:

Un Programa de Diseño mostrara:

Las secuencias de las decisiones,

Las necesidades de personal,

El solape de diseño y

La construcción y el tiempo disponible para las aprobaciones.

Así hay programas para cada disciplina y cada actividad de obra como son:

Programa para los contratistas, previos a la licitación:

Programa de envíos

Programas de construcción

Programas a corto plazo

Programas semanales

Programas diarios

Programas de “Ultimas Actividades”

Programa de Inicio de operaciones

Control del Costo

Frecuentemente se confunde el control del costo con su análisis o estimación. Controlar

el costo implica cinco funciones, todas igualmente importantes:

1) Preparar un presupuesto base

2) Analizar opciones alternativas, (ingeniería de valores)

3) Estimación de Costos

4) Cuidar adquisiciones

5) Llevar la contabilidad del proyecto.

Preparación del Presupuesto Base

Los presupuestos tienden a fijarse en un valor muy reducido. A los clientes les resulta
molesto enfrentar el precio de la construcción, por lo que todos tendemos a ser
optimistas en lo que respecta a costos, particularmente durante la etapa en que se está
“vendiendo” el proyecto.

Todos nos mostramos reticentes a decirle al cliente lo que él no quiere oír cuando
acaba de contratarnos.

Se deben respetar ciertas reglas críticas para establecer un presupuesto base:

1. El presupuesto debe ser correcto.

Un presupuesto bajo es como lanzarse al aire sin paracaídas o con un paracaídas

roto. Todo funciona bien al principio…. Por un periodo dramáticamente corto. Por
otra parte, un presupuesto “inflado” puede acabar un proyecto antes de que nazca.

La diferencia de una Gerencia de Proyecto y Construcción es su capacidad de

establecer un presupuesto base completo, aunque el diseño esté en su etapa
preliminar o aunque no lo haya.

Para poder determinar correctamente un presupuesto base, nos apoyamos en tres

procesos:

El histórico general.

Con nuestra experiencia, con todos los proyectos anteriores y con los programas de
computadoras que actualiza tanto por inflación como por otros factores diferenciales.

El histórico detallado.
 En nuestros bancos de datos tenemos archivados los costos de obra típicas
construidas en economías inflacionarias y que actualizamos en detalle
periódicamente. Esto nos permite estimar el costo que tendrá un proyecto tan pronto
como contamos con el programa de áreas, aunque no se hubiese contratado el
diseñador.

El analítico.

Platicando con el diseñador teorizamos sobre la geometría y características que

tendrá la obra y de esta forma podemos establecer las hipótesis que nos llevan a un
estimado similar al que obtendríamos si el diseño estuviera completo.

2. El presupuesto debe quedar claro lo que incluye y lo que no.

3. El Presupuesto debe tener un argumento de clasificación de partidas que

permanezca sin modificarse posteriormente.

Este debe ser y tener todo el alcance del concepto, incluir todos los materiales
que se desean y la calidad que se desea y no decir similar, porque similar es
cualquiera y no uno especifico. Debe estar agrupado, conviene congelarlo y
olvidarse de modificarlo

Establecer un presupuesto base demasiado bajo es como lanzarse al

aire sin paracaídas o con un paracaídas roto

Estimación de Costos

La estimación de costos es una herramienta y se usa mientras dura el proyecto, aunque

su propósito varía de una etapa a otra.

Al principio, ayuda a establecer el presupuesto base.

Durante el diseño sirve para “etiquetar” los precios de posibles sistemas alternativos.

Antes de la construcción se usa para predecir el monto de las cotizaciones.

Durante la construcción, ayuda a negociar las “Ordenes de Cambio”.

Se debe tener cuidado con la estimación de costos.

Cierto es que contamos con una amplia base de datos sobre costos, con un sistema
muy avanzado en equipo de computo y personal con gran experiencia; pero aun así, se
han tenido errores en los estimados.

Es necesario revisar los precios teniendo en cuenta la microeconomía de la región en

la que se va a desarrollar el proyecto. Es necesario hacer verificaciones razonables en
cuanto a cantidades y costos de materiales. Nunca se debe dejar de cuestionar los
precios.
Los presupuestos proporcionan información esencial para predecir y rastrear los costos.
Pero solo la gerencia puede controlarlos.

Convenios y Contratos

Un proyecto de construcción genera una gran cantidad de convenios,

algunos celebrados formalmente, otros simplemente acuerdos informales.

Hacer que un contrato realmente funcione, es tarea de los gerentes de proyectos y

construcción, no de los abogados.

Nunca debemos suponer que la gente comprende sus contratos.

El contrato, por lo regular, es elaborado por personas que no participan directamente en

la obra, y los que ejecutan el trabajo pueden ignorar todas sus estipulaciones.

Se deberá explicar la intención del contrato a todos los miembros del equipo del
proyecto. Se debe asegurar también que todos los contratos y acuerdos estén
registrados, actualizados, y que se notifiquen todas las modificaciones. Conviene
explicar cuáles son las obligaciones de cada persona al equipo en pleno para que todo
el mundo sepa cómo se relaciona su trabajo con las otras operaciones y que resultados
se esperan. Algunos resultados imprescindibles:

1. Registrar las decisiones en el momento en que se toman.

2. Revisar cuidadosamente los contratos tradicionales.

3. Elaborar un memorando de entendimiento para las relaciones entre los diseñadores y

la gerencia de proyectos y construcción.

4. Convencer al cliente de la necesidad de contar con asesoría legal y de seguros.

5. Vigilar la obtención de los permisos y licencias.

6. Elaborar contratos claros, específicos y particular para cada caso.

7. Documentar continuamente los cambios en los contratos.

8. Documentar en que forma se calcularon los honorarios.

9. Establecer reglas básicas y claras para las Órdenes de Cambio.

10. Aprovechar las Órdenes de Cambio.

11. Dar órdenes inmediatas solo en caso de emergencia.

12. Registrar cada uno de los envíos (correos o mensajeria).

13. Formalizar la terminación de cada uno de los contratos.

La Gerencia de Construcción
Presenta aspectos relevantes en las siguientes funciones:

1) Planeación del proceso constructivo.

2) Dirección de Obra.

3) Control de la producción.

4) Control de calidad.
He aquí algunos pensamientos útiles para llevar a cabo esta responsabilidad en lo que
algún ingeniero llamo “el campo de batalla”: la obra.

Planeación del Proceso Constructivo

La construcción es una industria porque su objetivo es producir.

Una vez que los arquitectos hayan diseñado el producto, se necesita idear la mejor
forma de fabricarlo.

La planeación del proceso constructivo es el equivalente a la labor de las ingenierías

industrial y de proceso en una fábrica.

Si se utilizara un Contratista General se podría quizá confiar en su habilidad y

experiencia para delegarle esa función; pero cuando se emplean los servicios de
muchas y diversas empresas especializadas, es nuestra responsabilidad planear el
proceso constructivo a fin de coordinar todas las partes.

Nuestra planeación se llevará a cabo en franco dialogo con los diseñadores tanto antes
de hacer las licitaciones de los contratistas como después, con la participación del
contratista elegido, para planear la mejor utilización de sus recursos.

Durante el proceso de la obra será necesario llevar la planeación hasta el detalle: cada
semana se planearán las actividades a realizar en cada especialidad. Aquí es donde se
entiende el concepto de “campo de batalla” se lucha contra el tiempo, contra el “ahí se
va”, en cada frente de ataque.

Dirección de la Obra
Como directores debemos orquestar la participación de los muchos integrantes de una
obra. Para ello contamos con los contratos, las autorizaciones de pago y las juntas de
obra.
Sin un contrato y las órdenes de cambio que actualicen, es imposible controlar a un
constructor. No caigamos en la fácil tentación de hacer trabajos sin contrato.

Las “cuadrillas por administración” son causa de desorden… interfieren en el trabajo

contratado con otros, son muy difíciles de controlar. Mientras más trabajo se haga “por
administración” menor será el control del presupuesto y más difícil y más difícil será la
asignación de responsabilidades.

Las autorizaciones de pago representan, de hecho, la aceptación del trabajo realizado.

En consecuencia, son un instrumento adecuado para vigilar que los constructores sigan
tanto las especificaciones de los diseños como las indicaciones dadas por la Dirección
de Obra.

Los trabajos aceptados deberán pagarse puntualmente, pero no debemos aceptar los
trabajos que no reúnan la calidad especificada o que se hayan llevado a cabo sin
autorización.

Podemos dejar que cada contratista realice su trabajo conforme a él le conviene,

siempre que no vaya contra los intereses de la obra; la coordinación del conjunto exige
a veces sacrificio de alguna parte.

Las juntas de obra son el foro para que cada contratista exponga sus puntos de vista;
hay que llevarlas a cabo regularmente aunque alguna vez nosotros no tengamos asunto
que tratar… ellos si pueden tenerlos.

Control de la Producción
La selección de la maquinaria adecuada es fundamental en toda obra.

La maquinaria es el reflejo del avance tecnológico. Se ha de ser consciente que en el

medio el avance tecnológico deberá significar, principalmente, una mejor administración
de la mano de obra y no necesariamente su sustitución.

Como Gerente de Proyecto y Construcción, también tenemos una misión social que
cumplir: ayudar a que la construcción ofrezca más y mejores oportunidades a sus
trabajadores.

Las computadoras en el sitio de la obra ofrecen grandes posibilidades para un mejor

control de la producción. Contamos con la información inicial requerida – catalogo de
operaciones por hacer y requerimientos de mano de obra de cada una – falta ahora
implementar los sistemas para captar y procesar los avances que se van logrando cada
día en el campo.

La seguridad industrial es otro aspecto que tenemos obligación de cuidar en nuestras

obras. A veces parece que la vida del obrero de la construcción es menos valiosa
porque no se incluye en los presupuestos de construcción partida alguna para obras
que incrementen su seguridad.
La seguridad tiene que exigirse contractualmente, claro, la seguridad, cuesta. Debemos
imponer un reglamento mínimo, sencillo, pero debe haber uno, sin embargo cada obra
requerirá de adaptaciones especiales; el reglamento especifico para la obra y el trabajo
del contratista deberá formar parte de su contrato.

Control de la Calidad
También la calidad admite grados según los materiales que se empleen y la precisión
de la mano de obra que se quiera. En consecuencia, los distintos grados de calidad
tendrán diferente costo.

Esto significa que debemos planear con nuestro cliente el grado o nivel de calidad que
más conviene a su proyecto.

Hay trabajos, como la estructura, que no admite calidad menor a la óptima; pero hay
muchos otros que podrían justificar un gasto mayor que el correspondiente al nivel
planeado. Ejemplo los diferentes acabados de pisos.

Una vez establecido el nivel de calidad y después de que los diseñadores

lo han traducido en las especificaciones, será necesario planear la forma
de vigilar que la construcción se haga de acuerdo a lo establecido.

La supervisión de obra – lograr que la mano de obra sea eficiente y produzca la calidad
planeada – será siempre una función del contratista y a él debemos exigirla.

La inspección de calidad exigirá de diversos especialistas cuya participación se tendrá

que contratar para cada obra. Planear las pruebas de laboratorio y las actividades de
control de calidad y revisar los informes periódicos, es nuestra responsabilidad.

Labor de Equipo

No son las empresas las que hacen las cosas, sino su gente y es más fácil hacer las
cosas cuando hay una buena relación con las personas. Hay cinco puntos que se
deben recordar:

1. Cuidar al buen personal, a su buena gente.

2. No permitir que se hable mal de los otros miembros del equipo de trabajo.

3. La construcción es un trabajo cargado de tensiones.

En ocasiones el cliente actúa irracional. Después de todo es su dinero o puede

estar en riesgo su puesto. Tal vez no está acostumbrado a las presiones que se
suscitan en un proyecto de construcción. Parte de nuestro trabajo es mantener la
calma y ser diplomáticos. Por nuestra experiencia podemos asegurarle al cliente
que veremos juntos la terminación de la obra. Necesitamos su confianza
4. Echar la culpa a los demás es contraproducente

5. Cuidar la productividad de las reuniones.

6. Confiar en los demás.

CONCLUSIONES

Para la selección de una firma de Gerencia de Proyecto, algunos acostumbran hacer un

concurso para decidir quién va a ser la representante del cliente en cuanto al proyecto,
la Gerencia de Proyecto. Esto no es aconsejable, pues la gerencia de proyectos merece
toda la confianza del cliente y la confianza no se concursa. Lo mejor es hacer una
matriz técnico – administrativa, exponiendo los alcances que las diferentes firmas
especializadas ofrecen..

Cuando un proyecto es asignado a una firma de Gerencia de Proyecto, se asigna un

Gerente de Proyecto para dirigir todo el alcance del mismo. El alcance incluye o debe
incluir lo siguiente:

• Selección del sitio,

• Factibilidad,
• Permisos,
• Control de la Arquitectura y la Ingeniería (planos, especificaciones y
procedimientos) y
• Servicios (Gerencia de Proyectos, licencias, control de diseño, procura, Control
de Calidad, Aseguramiento de la Calidad, Gerencia de Campo, arranque y
pruebas).

La Gerencia de Proyecto no es difícil, pero tiene sus exigencias. En ella se requieren

personas inteligentes y bien preparadas profesionalmente que tengan:

1) Habilidad para trabajar en equipo

2) Una visión clara del proceso y

3) Conocer los sistemas que le faciliten el manejo de los detalles para llevar a cabo una
Gerencia de Proyecto.

Los programas informáticos Gerenciales ayudan a organizar y manejar los

detalles, pero es el hombre el que plantea los problemas, el que juzga y el
que produce los resultados partida por partida.