Modelos HPT

Tecnología de la Performance Humana
Te
Tecnología del
Desempeño
Humano
Mariano Bernárdez, PhD., CPT
Reproducido con expresa autorización del autor para exclusivo uso en el Instituto para la
Mejora del Desempeño
Página 1 de 218 de ITSON
© Mariano Bernárdez, 2005 All Rights Reserved
Modelos HPT
Los modelos más utilizados para el análisis y mejora de la performance pueden

clasificarse en cinco grandes categorías:
Modelos centrados en la performance individual (Gilbert, Mager)

Modelos centrados en procesos y organización (Rummler, Tosti)
Modelos culturales (Addison & Johnson)
Modelos de management (Spitzer)
Modelos estratégicos (Kaufman)
Los cinco tipos de modelos pueden ser utilizados en forma separada, en función
del tipo de proyecto o problema a resolver, o en forma conjunta, integrando las
diferentes dimensiones.
Modelos centrados en la performance individual
El planteo de problemas de performance individual suele ser la primera y más

común de las formas en que aparecen los requerimientos de mejora. Los
supervisores y niveles gerenciales suelen enfrentarse con los desafíos de
resolver fallas en el desempeño individual o hacerse cargo de “empleados
problema”
Los modelos de análisis de la performance individual permiten abordar los

problemas en forma sistémica, evitando recurrir a soluciones parciales, la más
común de las cuales es tratar de resolver el problema capacitando –o volviendo
a capacitar- al individuo.
Thomas Gilbert (1978)
El modelo de Gilbert identifica siete factores clave que deben analizarse cuando
se plantea la necesidad de mejorar el desempeño de una persona o un equipo,
que referiremos planteando las preguntas clásicas que se deben hacer para
explorar el problema:
1. Estándares claros
Saben los ejecutantes lo que se espera de ellos?
Están los estándares definidos claramente?
Son alcanzables?
2. Feedback o realimentación
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Reciben los ejecutantes realimentación sobre su desempeño para

corregirlo?
Es suficiente?
Es oportuno?
Es preciso?
Es constructivo?
Es comprensible?
3. Apoyo a la tarea
Saben los ejecutantes cuándo y porqué actuar?
Están coordinados entre sí?
Están organizados adecuadamente?
Tienen recursos adecuados para lograr los objetivos/estándares?
4. Incentivos
Están los incentivos alineados con los objetivos y estándares?
Son oportunos?
Son relevantes?
Son efectivos?
Son competitivos con los de otras organizaciones, tareas similares?
5. Conocimiento y competencias
Tienen los conocimientos e información requeridos para alcanzar los
objetivos?
Tienen las habilidades (saber hacer) requeridas?
Tienen las actitudes (querer hacer, reaccionar positivamente)
requeridas?
Tienen los hábitos adecuados?
6. Capacidad individual
Tienen la capacidad física requerida?
Tienen la capacidad intelectual requerida?
Tienen la capacidad emocional requerida?
Tienen la capacidad social requerida?
7. Contexto
El contexto de trabajo ofrece seguridad suficiente a quienes intentan
lograr los estándares?
La cultura organizacional permite y apoya el logro de esos
estándares?
Hay balance entre lograr los estándares y las necesidades sociales y
familiares de los ejecutantes?
Es el ambiente de trabajo adecuado y estimulante para el logro de los
estándares?
Son los estándares compatibles con pautas y necesidades de la
sociedad y cultura de los participantes?
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Figura 4: Modelo de Gilbert
Análisis de causas
Adicionalmente, Gilbert señaló la importancia de las consecuencias del

desempeño, que actúan como reforzadores o disuasores, y de efectuar un
análisis de las causas del problema, considerando los siguientes aspectos:
1. Cómo inciden los diferentes factores en el desempeño deseado?
2. Cómo se afectan unos a otros?
3. Cuál es el peso relativo o impacto en el resultado final?
El análisis de causas puede ser presentado en la forma de un diagrama de

Ishikawa como el que se presenta en la figura 5
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Figura 5: Diagrama de Ishikawa
Otra forma de considerarlo es el diagrama de campo de fuerzas de Kurt Lewin

que se muestra en la Figura 6:
Figura 6: Diagrama de campo de fuerza (Lewin)
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Herramientas de aplicación
Analice un caso práctico utilizando la herramienta de análisis de Gilbert y las

planillas online (descargar aquí) y colóquelo en el Discussion Board, foro
Competencia 1.
Análisis de Performance (Gilbert)
Programa:
Factor Problema Impacto Soluciones

detectado- (absoluto,
causas relativo %)
ESTANDARES/METAS
Claros?
Conocidos?
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Alcanzables?
FEEDBACK/REALIMENTACION
Suficiente?
Oportuno?
Relevante?
Preciso?
Constructivo?
Comprensible?
APOYO A TAREAS
Saben cuándo y porqué
actuar?
Coordinación?
Organización?
Recursos?
Factor Problema Impacto Soluciones

detectado- (absoluto,
causas relativo %)
INCENTIVOS
Alineados?
Oportunos?
Relevantes?
Competitivos?
COMPETENCIAS
Conocimientos?
Habilidades?
Actitudes?
Criterio?
CAPACIDAD
INDIVIDUAL
Física?
Emocional
Intelectual?
CONTEXTO/AMBIENTE
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Seguridad?
Cultura?
Balance
laboral/personal?
Robert Mager y Peter Pipe (1984)
En su obra Analizando problemas de performance (O porque no hacen ellos lo

que debieran) (1984) Robert Mager y Peter Pipe propusieron un Flujograma para
ilustrar no solamente los factores de performance, sino el proceso de análisis de
causas requerido para interpretar sus relaciones.
El primer paso lo constituye el lograr una descripción del problema en términos

de lo que la persona hace o no hace antes que en el enunciado de sus
“características”. Por ejemplo, si un supervisor se queja de un empleado
diciendo que tiene una “mala actitud”, Mager aconseja pedir un ejemplo de cómo
se manifiesta en lo que hace.
La respuesta podría ser: “llega tarde”, “no completa su trabajo a tiempo” o “usa
camisas de colores demasiado llamativos”. Como puede notarse, a raíz de la
pregunta, podemos pasar ahora a determinar el impacto del problema.
La segunda pregunta es pues:
Tiene importancia para el logro de los objetivos?
En los casos de legar tarde o no completar el trabajo a tiempo, probablemente

podemos determinar que efectivamente hay un impacto en el logro de objetivos.
En el tercer caso, tal vez el color de la camisa no sea igualmente importante –
aunque pueda no agradar al supervisor-
Una vez determinado que tiene efecto en la performance, corresponde estimar el

tipo de efecto, en forma cuantitativa (coste, tiempo extra, retrabajos, etc.) o
cualitativo (motivación, satisfacción del cliente, etc.)
Si la “brecha” en el desempeño es significativa, el modelo de Mager propone

definir si se debe a falta de habilidades (skills) o conocimientos. En caso
afirmativo, las preguntas que siguen son:
Antes lo podía hacer bien?
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Si la respuesta es no, hay que darle formación. Si antes lo podía hacer

bien, debemos hacernos una segunda pregunta:
La habilidad se usa a menudo?
Si la respuesta es no, debemos darle más práctica o una ayuda

electrónica para el desempeño (EPSS). Si usa la habilidad a menudo y
antes lo podía hacer bien, debemos mejorar o proporcionar feedback
Hay alguna manera más simple de hacerlo?
Esta pregunta permite determinar si el diseño de la tarea o asignación, o

su proceso son adecuados o es más simple y menos costoso modificarlos
que hacer los esfuerzos anteriores (capacitación, práctica, feedback) para
que el ejecutante compense esas diferencias.
Tiene la persona potencial para mejorar?
Esta pregunta se refiere al factor de aptitudes para la tarea. Si el

ejecutante actual tiene un perfil muy alejado de los requerimientos
mínimos, tal vez sea más efectiva una rotación que la inversión de
tiempo y costo requeridos para cerrar una brecha demasiado amplia.
Si la causa de la brecha entre el desempeño actual y el deseado no es la falta

de conocimientos, el modelo de Mager-Pipe recomienda hacer estas
preguntas:
Hay castigos por hacerlo bien?
Esta pregunta se refiere a la existencia de consecuencias negativas por

cumplir con los estándares, como por ejemplo, tener mayor carga de
trabajo si se completa la tarea en los plazos requeridos.
Si la respuesta es que hay “castigos” sistémicos por ejecutar la tarea, el

modelo recomienda removerlos. Si no los hay, sugiere otra pregunta:
Hay beneficios por no hacerlo bien?
Este es el caso de una “recompensa oculta” en el sistema por no cumplir

los estándares, como por ejemplo, cobrar horas extra si se termina
después del horario normal de trabajo.
Nuevamente, si la respuesta es afirmativa, se debe remover los

beneficios o agregar consecuencias negativas para que el
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comportamiento y la performance cambien. Si la respuesta es negativa,

hay que pasar a una tercer pregunta:
Interesa hacerlo de esta forma?
Esta pregunta apunta a evaluar las recompensas o estímulos asociados

con el estándar. Se trata de estimar si existen, son adecuados,
proporcionales y oportunos como para alentar el tipo de performance
deseada.
Nuevamente, si la respuesta es negativa, surge otra pregunta:
Hay obstáculos para alcanzar los estándares?
En este caso, la pregunta permite identificarlos y removerlos para lograr la

performance deseada
Figura 8: Modelo de Mager-Pipe
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El modelo de Mager-Pipe debe ser recorrido en todos sus ramales realizando un

análisis de causas.
Analice uno de los casos (o un ejemplo propio) con la herramienta de la Tabla 5

y vuelque su análisis en la planilla (descargar aquí).
Coloque su respuesta en el Discussion Board, Foro Competencia 1.
Tabla 5: Modelo de Mager-Pipe
1. Describa el problema de desempeño
2. Es relevante? (estimar impacto en resultados, valor agregado, coste)
Factor Descripción del Solución

problema y sus
causas
Faltan skills o
conocimientos?
Antes lo podían hacer
bien?
Se usa la habilidad a
menudo?
Hay castigos por hacerlo
bien?
Hay beneficios por no
hacerlo bien?
Hay recompensas por
hacerlo bien?
Hay obstáculos para
hacerlo bien?
El sistema de trabajo es
adecuado?
Hay alguna manera más
simple de hacerlo?
Es el trabajo realizable?
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Tiene potencial para

mejorar?
Tiene las capacidades
requeridas para esa
tarea ? (física,
emocional, intelectual,
social)
Tiene los recursos
materiales y tecnológicos
adecuados?
Modelos centrados en procesos y organización
La escuela de ingeniería de procesos y diseño organizacional aporta modelos

para considerar cómo la performance afecta a los diferentes niveles y sectores
de una organización.
Estos modelos no excluyen el análisis de la performance individual propuesto

por Gilbert y Mager, sino que añaden otras dimensiones ligadas con los
procesos de organizaciones más complejas y las funciones de equipos de
trabajo.
Geary Rummler (1995)
El modelo de Rummler (Rummler & Brache, 1995) parte de considerar tres

niveles: el Nivel Organizacional (Figura 9) ,considera las divisiones funcionales y
esferas de autoridad de la organización en relación con cuatro componentes
externos: sociedad, clientes, mercado e inversores o accionistas.
Este es un análisis de tipo vertical, si bien el modelo de Rummler lo considera

como una referencia para el análisis de procesos antes que para un diagnóstico
en sí mismo de la formulación de estrategias, como lo hacen los modelos
estratégicos propiamente dichos.
Figura 9: Nivel Organizacional
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El Nivel de Procesos (Figura 10) considera las secuencias de procesos de

trabajo que interrelacionan los diferentes departamentos, en un análisis
horizontal que evalúa su alineamiento con los resultados.
Figura 10: Nivel de Procesos
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Finalmente, hay un tercer y último nivel de desagregación, que es el Nivel de

Puestos y personas (Figura 11), en el que se analizan los puestos y tareas en
función de los objetivos organizacionales y los requerimientos de los procesos.
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Figura 11: Nivel de Puestos y Personas
El proceso de análisis comienza en el nivel organizacional, identificando los

procesos críticos para los resultados y concentrando la atención en ellos,
midiendo su coste cuanti y cualitativo y comparándolo con el de la intervención
requerida para mejorarlos.
Una vez establecidos los puntos que tienen un impacto y retorno positivo, se
procede al análisis en detalle de esos procesos, y nuevamente, dentro de ellos,
a la determinación de puestos clave para esos procesos clave y el análisis del
costo de oportunidad y retorno de la inversión en su mejora.
La Figura 12 muestra el proceso de HPT según el modelo de Rummler-Brache.
Figura 12: Pasos del proceso HPT (Rummler)
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La Tabla 6 muestra las 9 dimensiones de la matriz de análisis de Rummler-

Brache. En ella se puede notar la integración de los modelos de Gilbert y Mager
en los niveles de Puestos y personas y la dimensión de Management los
mismos.
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Tabla 6: Matriz de análisis de Rummler-Brache (tres niveles)
Objetivos Diseño Management

Hay Están todas las Los objetivos de
estrategias/directivas funciones claramente cada función
articuladas y definidas e están definidos y
comunicadas? implementadas? son adecuados?
Nivel organizacional
Las Son todas las Se mide el

estrategias/directivas funciones actuales desempeño
son compatibles con necesarias? relevante?
los SWOTs? Los productos e Están los recursos
Han sido establecidos insumos que vinculan asignados
los productos y funciones son apropiadamente?
estándares de coherentes y Las interfaces
resultados esperados adecuados? entre funciones
de la La estructura formal están
estrategia/directivas? soporta adecuadamente
adecuadamente la coordinadas?
estrategia y eficiencia
del sistema?
Hay metas/resultados Es éste el proceso Se han fijado
definidos, con más eficaz y eficiente metas/objetivos
estándares para los para lograr las metas claros y
procesos clave? del proceso? adecuados para
Están esos todos los
Nivel de procesos
resultados/metas subprocesos
alineados con los clave?
requerimientos de la Se controla la
organización y/o sus performance de
clientes? los procesos?
Hay suficientes
recursos para
cada proceso?
Las interfaces
entre procesos
están
adecuadamente
coordinadas?
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Están los estándares Los requerimientos de Los ejecutantes

y resultados de tareas proceso están conocen y
definidos y soportados por los comprenden las
claramente alineados puesta y tareas clave metas y
con los involucrados? estándares?
requerimientos de los Los pasos de Tienen suficientes
Nivel de Puestos y Personas
procesos? (y éstos tareas/puestos tienen recursos y un

con los de la una secuencia lógica diseño de tareas
organización y sus adecuada? adecuado?
clientes) Hay políticas y Son
procedimientos adecuadamente
adecuados? estimulados por
El layout y tecnología lograr las metas y
son adecuados para estándares?
las tareas? Saben cuándo los
han logrado?
Tienen suficiente
competencia?
Tienen un
ambiente
adecuado?
Tienen las
capacidades
requeridas?
Analice uno de los casos propuestos o el de una organización que conozca

utilizando las 9 perspectivas de la Matriz de la Tabla 6 en las planillas online
(descargar aquí)
Coloque su análisis en el Discussion Board, Foro Competencia 1.
Modelo SCAN organizacional (Tosti, D., 2000)
Donald Tosti (2000) agrega un mayor énfasis sistémico al modelo de Rummler-

Brache, enfatizando más elementos del análisis de las condiciones externa
previas y los resultados medidos en términos de los destinatarios de la acción
organizacional.
Utilizando una expansión del clásico modelo I/P/O (Input, Process, Output) de la
teoría general de sistemas (Von Bertalaffny, 1962), el SCAN organizacional de
Tosti trata de considerar los tres niveles (Organización, Operaciones, Personas)
diferenciando cinco componentes del ciclo del sistema: las condiciones iniciales
que incluyen estructura organizacional, ambiente físico y prácticas, los inputs
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internos , que incluyen la estrategia, demanda y dirección, los procesos, que

divide en administración, métodos y ejecutantes y los Outcomes o productos que
divide en resultados de negocio, productos o servicios y las consecuencias para
el trabajador.
En este modelo, los destinatarios son a nivel organizacional los dueños o

accionistas, a nivel operaciones, los clientes y a nivel personas, los empleados.
La Figura 13 sintetiza el modelo con su sistema de feedback interno (feedback

sobre la performance) y externo (feedback de los destinatarios).
Figura 13: SCAN organizacional (Tosti, 2000)
El modelo SCAN proporciona una serie de indicadores de cada una de las

instancias para poder efectuar un diagnóstico de la organización.
Kaufman, Spitzer y otros han señalado que el modelo SCAN agrega una útil
referencia sistémica externa, pero no alcanza a cubrir los atributos de los
modelos estratégicos.

utilizando las perspectivas SCAN de la Matriz de la Tabla 7 en las planillas
online (descargar aquí)
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Tabla 7: Análisis SCAN
Componente del Influencia en la performance

sistema
ESTRUCTURA
Divisiones
funcionales’
Centralización
Relaciones de
reporte
Autoridad
Condiciones
AMBIENTE-RECURSOS
Equipamiento,
herramientas,
información
Logística
Ambiente físico
PRACTICAS
Liderazgo
Prácticas culturales
Relaciones
individuales, de
equipo
ESTRATEGIA
Misión, Visión,
Dirección estratégica
Demanda, mercado
Presión competitiva
DEMANDA, PLAZOS
Requerimientos
(tiempo, calidad,
input
coste)
Carga de trabajo
proyectada,
predictibilidad
DIRECCIÓN
Prioridades
Propósitos
Objetivos
Asignaciones
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sistema
ADMINISTRACION
Sistemas
administrativos
Sistemas de
información
METODOS,
Procesos
CAPACIDAD
Diseño de procesos
Roles y
responsabilidad
Definición de tareas
EJECUTANTES
Competencia
Iniciativa
Asignación
Selección
RESULTADOS
NEGOCIO
Datos plan de
negocio
Indicadores de
mercado
Indicadores
financieros
PRODUCTOS,
Resultados
SERVICIOS
Datos Producto
Estándares
Cumplimiento
Mezcla de productos
Nivel servicio
CONSECUENCIAS
Desempeño
Fuentes de feedback
Recompensas,
reconocimiento
Expectativas
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sistema
DUEÑOS-
ACCIONISTAS
ROI
Satisfacción
Prestigio
Impacto social
Destinatarios
CLIENTES
Funcionalidad
productos-servicios
Precio, esfuerzo,
recuperación
Satisfacción,
experiencia
EMPLEADOS
Remuneraciones
Beneficios
Crecimiento
Seguridad
Satisfacción
Modelo de Arquitectura de la Performance (Addison & Johnson,

1998)
Addison y Johnson (1998) introducen un modelo de HPT situacional y de tres

dimensiones, en el que la dimensión cultural constituye un elemento clave. Para
estos autores, existen cuatro dimensiones culturales –valores, visión, creencias
y prácticas de gestión- que condicionan cuatro factores clave de performance –
motivación (porqué), ambiente (dónde), estructura (qué) y aprendizaje (cómo).
Para cada caso de performance individual, los niveles de competencia

(conocimientos y habilidades) y de confianza (logros pasados, comportamiento,
actitud y contribución) determinan el tipo de intervención a seleccionar.
De este modo, siguiendo el modelo de liderazgo situacional (Hersey, Blanchard,

1974), habrá cuatro grandes cuadrantes de acción: en el primer cuadrante, los
novicios en la organización, con baja competencia y baja autoconfianza, se
benefician más de intervenciones centradas en el aprendizaje y la información.
Para mejorar su confianza, necesitan de más estructura externa, conocimiento

de misión, estrategias, objetivos, tareas. Para aumentar su competencia, un
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mayor soporte en el ambiente organizado del trabajo. Finalmente, los

ejecutantes de mayor nivel de performance –y los equipos de alta performance’
requieren según este modelo de mayor énfasis en la motivación –feedback,
incentivos, consecuencias-
La Figura 14 permite apreciar el modelo de Addison-Johnson
Figura 14: Modelo de Addison-Johnson
El modelo de arquitectura de la performance comienza a introducir los factores

culturales y los de dirección o management de la performance, estableciendo
una perspectiva cultural y psicológica de los requisitos de la performance
individual que se presentan en la Figura 15.
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Figura 15: Factores de la performance (Addison-Johnson)
Modelo de Management (Spitzer, D., 1986)
El modelo de Dean Spitzer enfatiza el rol de la supervisión y gestión en el logro y

mantenimiento de la performance.
Según este modelo, el supervisor directo controla la forma en que el ejecutante

individual percibe y recibe los elementos del modelo clásico de Gilbert,
“filtrándolos’ y regulándolos en una forma positiva o negativa, como ilustra el
clásico efecto Pygmalion y el experimento Hawthorne.
Desde la perspectiva de este modelo, el supervisor o manager puede

compensar una carencia o falla de cualquiera de los elementos, proveyendo
respuesta inmediata al ejecutante –por ejemplo, aclarando una directiva poco
clara- y a los niveles superiores –informando de las dudas sobre la directiva-
Las expectativas del supervisor hacia la organización, el ejecutante y los

resultados de la tarea podrán generar efectos positivos o negativos en la
disposición para actuar de los ejecutantes.
Spitzer (1986) enfatiza que la participación de la supervisión es clave para

cualquier proyecto de mejora de la performance exitoso, e indica que los
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supervisores y directivos, más que los consultores externos, deben ser los
usuarios primarios de la Tecnología de la Performance
La Figura 17 muestra el modelo de Spitzer
Figura 17: Modelo de Spitzer (1986)
Modelos estratégicos
Los modelos estratégicos se centran en definir la organización como una función

y respuesta a las necesidades del contexto social más que como un sistema
dado al que hay que mejorar a priori.
Los modelos estratégicos de performance se centran en el proceso de creación

y renovación de la organización, antes que en el mantenimiento y mejora de
estructuras y procesos preestablecidos.
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Es por este motivo que los modelos estratégicos son requeridos para iniciar los
análisis y detección de necesidades y establecer nuevos rumbos para la
organización.
Megaplanning (Kaufman, R., 1977, 1988, 1999, 2000, 2005)
Kaufman funda su análisis de la performance en considerar que la performance

individual y organizacional depende para su sostenibilidad en el tiempo, de la
performance de los clientes de la organización, de los clientes de esos clientes y
de la sociedad local, regional y global de la que forman parte. (Figura 18)
Figura 18: Niveles de performance (Kaufman)
Los resultados de performance pueden ser analizados en tres niveles:
Mega:
En este nivel se definen los objetivos sociales de la performance en términos del

impacto deseado. En el nivel Mega, los resultados deseados derivan de una
visión ideal de la sociedad deseada (Kaufman, 1977) en base a la cual se define
la misión de la organización y sus integrantes.
Resultados Mega incluyen crecimiento y desarrollo del mercado y los clientes,

estabilidad y progreso social entre otros. En años recientes el Programa de
Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) ha publicado el Índice de Desarrollo
Humano (HDI) por el que se mide los resultados de 120 naciones en términos
de:
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Expectativa de vida al nacer

Tasa de alfabetización de adultos
Ratio de enrolamiento en los tres niveles educativos
Producto doméstico per cápita
Índice de expectativa de vida
Índice de pobreza
Probabilidad de no sobrevivir más allá de los 40 años de edad
Población sin acceso a agua potable
Porcentaje de niños desnutridos por segmento de edad
Población bajo el nivel de pobreza
Consumo de energía per cápita
Producto Bruto
Cumplimiento de convenciones de cuidado ambiental, derechos
humanos y biodiversidad
Nivel de participación de los sexos
Desde una perspectiva diferente pero complementaria, la Heritage Foundation

mide también indicadores Mega con su Índice de Libertad Económica.
Macro
En este nivel, los resultados son los productos, servicios y valor generado por la
actividad de la organización. El nivel de resultados Macro se establece en el
mercado de la organización en base a diferentes sistemas de medición de su
contribución.
Resultados macro típicamente incluyen rentabilidad, ingresos, productos

vendidos o entregados, market share y otros indicadores de la cuenta de
resultados. Diversos autores (Ulrich, 1998, Hope & Hope, 1995, Bernárdez,
1998,2000) han propuesto ampliar los indicadores Macro del cuadro de
resultados tradicional incluyendo otros indicadores tales como:
Tiempo de llegada al mercado

Crecimiento de la participación en el mercado
Índice de innovación y lanzamiento de nuevos productos
Índice de satisfacción de clientes
Rotación de personal}
Rotación de clientes
Coste de adquirir nuevos clientes
Costes de reorganización
Costes de mantenimiento
Micro
En este nivel, los resultados se miden en términos de los componentes internos

de la organización, tales como:
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Productos terminados y en proceso

Competencias del personal
Desempeño de las personas
Calidad de productos y procesos
Calidad de insumos y recursos
El análisis de necesidades y proceso de planeamiento estratégico siguiendo los

pasos del modelo de elementos organizacionales de Kaufman (OEM, Figura 19),
comienza por definir necesidad como la brecha entre el nivel deseado y el nivel
actual de resultados. Las necesidades deben comenzar a definirse desde el
nivel social o Mega, partiendo de definir una misión basada en la Visión Ideal de
la sociedad. Esta Misión organizacional y por proyectos, según Kaufman, debe
ser definida en términos de indicadores medibles y alcanzables como los
ejemplificados, que permitan a la organización saber qué tan cerca o lejos está
de alcanzarlos durante el proceso.
En base a los indicadores-meta sociales se definen los organizacionales (Macro)

y los atributos de productos o servicios a entregar para lograrlos (Micro). Los
niveles Macro y Micro son llamados por Kaufman análisis interno de
necesidades.
Las brechas en procesos y recursos se determinan en función de los

requerimientos de estos niveles previos, y nunca por sí mismos, razón por la que
Kaufman los denomina “cuasi-necesidades”.
Figura 19: Modelo de elementos organizacionales (OEM)
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Definición de Misión y Objetivos estratégicos
Kaufman considera estratégicos solamente los objetivos a nivel Mega, siendo los
objetivos Macro y Micro de nivel táctico y los procesos e inputs parte del
planeamiento operacional.
En el nivel estratégico, los planeadores deben comenzar por definir la

performance estratégica mediante una revisión de los objetivos como la
presentada en el proceso de la Figura 20.
Figura 20: Definición de objetivos de performance en los diferentes niveles
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Para responder a la pregunta sobre el criterio Mega, de impacto social positivo,

Kaufman recomienda referir los objetivos de la organización a una visión ideal de
la sociedad en la que deseamos que crezcan nuestros hijos.
Esta visión está formulada en la Tabla 20, en la que se agregan los indicadores
sociales que Kaufman propone considerar. La misión de la organización debe
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estar relacionada y dirigida a lograr mejorar dichos indicadores, como forma de

garantizar su supervivencia en el largo plazo.
Tabla 8: Definición de Misión estratégica (Kaufman)
Elemento de la Visión Indicadores Como contribuye/contribuirá la

Ideal Mínima organización
Objetivos de Indicadores para
Misión medirlos
La Organización y sus Guerra o
actividades no generarán disturbios
y contribuirán a evitar violentos
estos efectos en la Daño humano al
sociedad: medio ambiente,
Pérdida de vidas incluyendo
Reducción de niveles destrucción o
de bienestar o hacerlo no
ingresos renovable
Reducción de Homicidio,
supervivencia violación o
Pérdida de crímenes violentos
autosuficiencia o contra la
Pérdida de fuentes de propiedad
trabajo equivalentes Abuso de
Pérdida o daño a la substancias
propiedad Enfermedades
Disabilidad o
discapacidad
Contaminación
ambiental
Hambre o
desnutrición
Abuso de menores
Violencia familiar
Accidentes
provocados por la
actividad
organizacional
Discriminación
basada en
variables innatas
raza, credo, sexo,
nacionalidad,
localidad
La Organización y sus Todos los adultos
actividades generarán y tendrán ingresos ≥
contribuirán a lograr estos costo de vida
efectos en la sociedad: Cero adultos
Todos los ciudadanos hábiles bajo la
adultos serán dependencia de:
autosuficientes o Otras personas
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Todos los ciudadanos o Gobierno o

adultos serán agencias
independientes o Substancias

utilizando las matrices de Planeamiento estratégico de la Tabla 8 y las planillas
online (descargar aquí)
Tabla 8: Matrices de planeamiento estratégico (Kaufman)
Etapa 1: Describa Porqué Está Avanzando Hacia la Mejora de la

Performance
1. Razones vinculadas a la Sociedad y los Clientes Externos.
2. Razones de Competitividad.
3. Razones de Negocios.
4. Razones vinculadas a la Organización.
5. Razones Individuales.
Etapa 2: Evalúe la Situación Actual y la Situación Deseada de su

Organización
2. Dónde Estamos y Dónde Queremos Estar en Términos de
Resultados y Beneficios.
Etapa 3:
1. Visión Ideal.
2. Misión de la Organización.
3. Misión del departamento-sector
4. Principios Orientativos.
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5. Ventajas Competitivas, Oportunidades, y

Limitaciones.
6. Clientes Internos y Externos, Clientes y

Otros socios internos.
Etapa 4: Defina los Objetivos del Planeamiento

1. Objetivos Estratégicos.
2. Objetivos Tácticos.
3. Tenlas de Consideración.
4. Áreas de Resultados Clave o Resultados, Producción y
Productos Deseados.
5. Factores Clave del Éxito.
Etapa 5: Desarrolle un Plan de Implementación del Cambio
1. Plan General para el Logro de los Objetivos de Planeamiento

2. Los Planes de Actividades Detallados Determinan el Plan
General para el Logro y Evaluación de los Objetivos de
Planeamiento
Etapa 1: Describa Porqué Está Avanzando Hacia la Mejora de la

Performance
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Mariano Bernárdez, PhD., CPT

Los modelos más utilizados para el análisis y mejora de la performance pueden

 Modelos centrados en la performance individual (Gilbert, Mager)

Modelos centrados en la performance individual

El planteo de problemas de performance individual suele ser la primera y más

Los modelos de análisis de la performance individual permiten abordar los

Thomas Gilbert (1978)

 Reciben los ejecutantes realimentación sobre su desempeño para

Figura 4: Modelo de Gilbert

Adicionalmente, Gilbert señaló la importancia de las consecuencias del

1. Cómo inciden los diferentes factores en el desempeño deseado?

2. Cómo se afectan unos a otros?

3. Cuál es el peso relativo o impacto en el resultado final?

El análisis de causas puede ser presentado en la forma de un diagrama de

Figura 5: Diagrama de Ishikawa

Otra forma de considerarlo es el diagrama de campo de fuerzas de Kurt Lewin

Figura 6: Diagrama de campo de fuerza (Lewin)

Analice un caso práctico utilizando la herramienta de análisis de Gilbert y las

Análisis de Performance (Gilbert)

Factor Problema Impacto Soluciones

Factor Problema Impacto Soluciones

Robert Mager y Peter Pipe (1984)

En su obra Analizando problemas de performance (O porque no hacen ellos lo

El primer paso lo constituye el lograr una descripción del problema en términos

La segunda pregunta es pues:

Tiene importancia para el logro de los objetivos?

En los casos de legar tarde o no completar el trabajo a tiempo, probablemente

Una vez determinado que tiene efecto en la performance, corresponde estimar el

Si la “brecha” en el desempeño es significativa, el modelo de Mager propone

 Antes lo podía hacer bien?

Si la respuesta es no, hay que darle formación. Si antes lo podía hacer

 La habilidad se usa a menudo?

Si la respuesta es no, debemos darle más práctica o una ayuda

 Hay alguna manera más simple de hacerlo?

Esta pregunta permite determinar si el diseño de la tarea o asignación, o

 Tiene la persona potencial para mejorar?

Esta pregunta se refiere al factor de aptitudes para la tarea. Si el

Si la causa de la brecha entre el desempeño actual y el deseado no es la falta

 Hay castigos por hacerlo bien?

Esta pregunta se refiere a la existencia de consecuencias negativas por

Si la respuesta es que hay “castigos” sistémicos por ejecutar la tarea, el

 Hay beneficios por no hacerlo bien?

Este es el caso de una “recompensa oculta” en el sistema por no cumplir

Nuevamente, si la respuesta es afirmativa, se debe remover los

comportamiento y la performance cambien. Si la respuesta es negativa,

 Interesa hacerlo de esta forma?

Esta pregunta apunta a evaluar las recompensas o estímulos asociados

Nuevamente, si la respuesta es negativa, surge otra pregunta:

 Hay obstáculos para alcanzar los estándares?

En este caso, la pregunta permite identificarlos y removerlos para lograr la

Figura 8: Modelo de Mager-Pipe

El modelo de Mager-Pipe debe ser recorrido en todos sus ramales realizando un

Analice uno de los casos (o un ejemplo propio) con la herramienta de la Tabla 5

Coloque su respuesta en el Discussion Board, Foro Competencia 1.

Tabla 5: Modelo de Mager-Pipe

1. Describa el problema de desempeño

2. Es relevante? (estimar impacto en resultados, valor agregado, coste)

Factor Descripción del Solución

 Tiene potencial para

Modelos centrados en procesos y organización

La escuela de ingeniería de procesos y diseño organizacional aporta modelos

Estos modelos no excluyen el análisis de la performance individual propuesto

Modelos centrados en la performance individual (Gilbert, Mager)

Reciben los ejecutantes realimentación sobre su desempeño para

Antes lo podía hacer bien?

La habilidad se usa a menudo?

Hay alguna manera más simple de hacerlo?

Tiene la persona potencial para mejorar?

Hay castigos por hacerlo bien?

Hay beneficios por no hacerlo bien?

Interesa hacerlo de esta forma?

Hay obstáculos para alcanzar los estándares?

Tiene potencial para

Las Son todas las Se mide el

Están los estándares Los requerimientos de Los ejecutantes

Expectativa de vida al nacer

Tiempo de llegada al mercado

Productos terminados y en proceso