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Universidad Nacional de Lujn

Organizacin Industrial Informe libro: Manual de productividad, Smith Elizabeth.

Fecha de entrega: 23/09/10

Introduccin
Este manual est dedicado al estudio de la productividad. Para ello proporciona herramientas que permiten analizar un sistema de produccin en todos sus aspectos permitiendo hacer un anlisis general que consta de la identificacin de problemticas, su evaluacin y por consiguiente una mejora en la productividad. Si bien no otorga soluciones se propone crear fundamentos, los cuales van a servir para la aplicacin posterior en situaciones reales de mejora de productividad. Dentro de los principales conocimientos que quiere transmitir es que el lector pueda crear su propia definicin de productividad la cual facilitar el posterior estudio y planteamiento de mejoras. Dentro de los principales temas que se desarrollan en el libro se pueden mencionar: Aumento en la toma de conciencia: El primer paso en cualquier proceso de cambio o de solucin de problemas. Comprender la productividad: Incluye la definicin de productividad, desarrollando objetivos y evaluando el comportamiento. Definicin de problemas: Se consideran la naturaleza especfica y posibles causas de los problemas. Se evalan las medidas de apreciacin comnmente utilizadas. Fuentes de informacin: Existen numerosas fuentes de informacin a travs de las organizaciones. Las principales fuentes son la persona y el trabajo. Mensura: Se presentan los mtodos de medicin fundamentales y estndar, y las pautas generales. Mtodos de medicin: Se utilizan mtodos descriptivos y numricos para analizar y reportar logros grupales e individuales. Se pueden desarrollar mtodos que ms convengan en cada caso. Mantenimiento y mejoramiento de la productividad: L reduccin de la contraproductividad y la aplicacin de lo ya conocido son las formas de incrementar la productividad. Aplicaciones prcticas.

A continuacin se describirn los principales aspectos de los temas desarrollados en el libro. Captulo 1 - Productividad. Puntos de vista y definiciones. La mayora de las definiciones de productividad incluyen rentabilidad, eficacia, eficiencia, valor, calidad, innovacin y calidad de vida de trabajo. El enfoque est relacionado con los esfuerzos organizacionales y personales asociados con la produccin, utilizacin, y/o entrega de productos y servicios. Las perspectivas de productividad son las siguientes, con sus respectivos ratios: Contabilidad: ganancia/venta; ganancia/empleado; ventas/activos fijos; venta/capital empleado. Economa. Ingeniera: eficiencia/eficacia; resultados logrados/recursos consumidos; trabajo til/energa=1, consumo eficaz/consumo total; consumo actual/consumo potencial. Industrial/organizacional: (consumo/insumo)+ (consumo/estndar), trabajos completados/trabajos. Intentados; consumos del trabajador/insumos de horas de trabajo. Administracin: rendimiento de administracin/costo de administracin; logro individual/logro de grupo de trabajo; logro mensual/nivel por ao Captulo 2 - Objetivos personales, grupales y organizacionales. Las organizaciones tienen estructura y cultura y un clima claramente desarrollados, la estabilidad de la misma se incrementa cuando los empleados comprenden la estructura organizacional y han asimilado las variables culturales nicas a su organizacin. Los objetivos claramente definidos, realista, de corto plazo, intermedio y largo plazo, ayudan a ubicar los esfuerzos personales y organizacionales en perspectiva y traen un mejoramiento de la productividad. La estructura organizacional, que vara de formal a informal, afecta lo que las personas hacen y el modo, como se comunican y como se relacionan con sus colegas y supervisores. Las creencias y personalidades de los gerentes generales son fundamentales para perfilar la cultura de una organizacin. Las compaas exitosas tienen una cultura fuerte y cohesiva, y empleados dedicados. Tambin es una parte inevitable de la vida organizacional el conflicto, tanto positivo como negativo. Para la fijacin de los objetivos, el primer paso es la planificacin, cuyos propsitos son la comprensin, el control y la prediccin .Cuando fijamos objetivos operativos, oficiales, tcticos, de rendimiento y de desarrollo, tomamos control sobre la direccin y la naturaleza del proceso de cambio.

Captulo 3 Anlisis de las variables de entrada, intermedias, salida: Un enfoque de sistemas. Este captulo se propone establecer la relacin existente entre la tecnologa aplicada y como esta afecta la productividad. El resultado del anlisis de las variables otorga informacin necesaria para tener un enfoque ordenado y as poder tomar decisiones para proponer soluciones o caminos alternativos. La principal forma de obtener informacin sobre el sistema sobre el cual se desea trabajar es realizando el anlisis de las variables intervinientes: Variables de entrada: Estas variables incluyen no solo recursos humanos u organizacionales, sino tambin recursos financieros y materiales. Estas variables me van a determinar la conducta humana y organizacional, lo que me permitir luego realizar una mejora sobre la productividad. Dentro de las variables de entrada se pueden mencionar: Variables individuales y variables organizacionales. Variables intermedias: este tipo de variables, si bien no son de gran utilidad en ciertos casos, proveen informacin sobre la conducta de las personas as como tambin el estado interno de las organizaciones. Variables de salida: Este tipo de variables representan los verdaderos resultados de la estructura aplicada, se los utiliza como indicadores de la productividad y son la consecuencia misma de las variables de entrada. Otro tema tratado en este captulo es la relacin de la tecnologa y como esta influye en la productividad. La aplicacin de la tecnologa como herramienta tiene efectos tanto positivos como negativos. Como positivo se puede decir que la aplicacin de tecnologa influye directamente en la forma en que se piensa y se trabaja dentro de una organizacin, permitiendo agilizar ciertas tareas y lograr algunas que de otro modo no seran posibles. Sin embargo, la implementacin de tecnologa implica una gran inversin inicial, no slo en los equipamientos sino tambin en la capacitacin del personal. El mantenerse actualizado con respecto a la tecnologa no es una tarea fcil ya que los avances tecnolgicos se dan cada vez ms rpido y es difcil asimilarlos. De todos modos hoy en da la aplicacin de tecnologa es esencial para mantenerse en la competencia a pesar de los costos que esta acarrea. Por ltimo, y a modo de englobar lo visto hasta ahora, se proponen distintos enfoque para analizar un sistema. Estos enfoques establecen la interaccin que existe entre las variables de un sistema (entrada y salida) y las tecnologas. El hecho de tener una visin global del sistema permite poder realizar un anlisis en forma ms simple y as realizar ms rpido y resolver problemas de una forma ms eficiente. Captulo 4 Anlisis de los problemas de productividad: verdaderos problemas Vs. Sntomas. El principal objetivo de este captulo es trabajar sobre los problemas en la productividad. Los problemas que pueden surgir pueden ser tanto internos como externos. En ciertos casos

existen verdaderos problemas de productividad y en otros solo son sntomas. El poder determinar la diferencia de estos es la clave para poder resolver los verdaderos problemas y as poder mejorar la productividad sin invertir tiempo y esfuerzo en cuestiones que no son relevantes. Por lo tanto lo que se propone en esta seccin es el trabajo en grupo para poder sacar adelante los verdaderos problemas y evitar aquellos sin importancia. Captulo 5- Evaluacin de las medidas de productividad existentes. La fe en los sistemas existentes no significa que sean adecuados, y necesitamos un sistema adecuado por lo cual es necesario hacer un inventario peridicamente de los propios mtodos de medicin de productividad. Es simplemente una lista de importantas elementos de productividad, evaluacin de randimientos, varios registros de logros individuales y grupales, participacin de las ganancias, participacin en las utilidades, o alcanzar cuotas u objetivos en una base consistente. Los sistemas de medicin generalmente estan basados en los objetivos, o viceversa. Para saber que actividades medir: precedente, utilizar lo que funcion para otros creacin de nuevos mtodos, es difcil pero ayudan la investigacion de nuavas reas y el rabajar con supervisores y colegas; es el principal enfoque del resto del libro. Captulo 6- Fuentes principales de informacin de productividad personal. La principal fuente de productividad es el trabajo en progreso, o completo, utilizando indicadores para sealar la mejora hacia el logro de los objetivos. Cada actividad en la organizacin tiene seales o indicadores medibles. Es definitivamente til la bsqueda de informacin. Los resultados para las industrias prientadas hacia el producto y los servicios involucran: -ventas -eficacia -calidad -eficiencia -servicio -rentabilidad financiera Una evaluacin de rendimiento regularmente administrada, bien construida, que los empleados comprenden y aceptan, tiene un gran potencial para incrementar la productividad. Loa registros de rendimiento, tales como ausentismo, horas extra, errores por empleado y quejas, etc, en todos los niveles de organizacin y su evaluacin debe ser una parte integral en cualquier plan de accin de mejora de productividad.

Las entrevistas proveen informacin sobre numerosas reas difciles de evaluar por otros medios. Hay que tener cuidado con confiarse demasiado, debido a que estan coloreadas por la perspectiva y personalidad, tanto el entravistador como del entrevistado. La mayoria de las personas son buenos jueces de su propio rendimiento en el trabajo, por lo que la autoevaluacin, adems de la de los colegas y supervisores, son fuentes de informacin importantes. Las variables personales que atribuyen a la productividad son: edad, aptitud, nivel de aspiracin, actitud, comportamiento, creencias y valores, habilidades comunicativas, energia y salud, expectativas, experiencia, intereses, inteligencia, conocimientos, estilo de aprendizaje, nivel de escolaridad, estilo de vida, motiacin, habilidades motrices, personalidad y temperamento. Cuanto ms estrecho el ajuste entre la motivacin del empleado y el interes en sus trabajos, habilidades, y requerimientos del trabajo, mayor ser la productividad. Capitulo-7 Analisis y descripcion del trabajo El analisis del trabajo es la base comun para las descripciones del trabajo. Es uno de los menos ententidos, pero las funciones ms importantes del administrador de personal y del gerente. GLUECK (1979) propuso siete mtodos de anlisis del trabajo: 1. Examine y compare anlisis de trabajo previos o descripciones de trabajo previas de trabajos similares. 2. Observe al empleado realizando el trabajo 3. entreviste al empleado y/o supervisor 4. Haga que el empleado responda a preguntas especifcas estructurales o abiertas sobre el trabajo. 5. Verifique el registro de rendimiento, diario, o registros guardados por el empleado. 6. Registre las actividades del trabajo-audio, video u otros medios si son consistentes con las pautas federales y de la compaa 7. Analice la informacin de diseo de equipo por los planos o disee datos relevantes para el trabajo Los mtodos 1, 4 y 7 son mas rpidos, pero menos confiables que otros mtodos. Los mtodos 2, 3, 5 y 6 son ms precisos, pero podrian requerir esfuerzo, tiempo o costo extra. Descripciones del trabajo Las descripciones de las tareas son unas de las fuentes de informacin ms importantes de la organizacin. Generalmente cuanto ms breve es la descripcin del trabajo, ms complejo es ste y mayor libertad que una persona tiene para llevarlo a cabo por ejemplo, un vicepresidente de ventas. Idealmente, se contrata a las pesonas para realizar trabajos perfilados en las descripciones del trabajo, por numerosas razones, las descripciones del trabajo pueden se anticuadas, incompletas o inexistentes. Pero no se puede funcionar sin ellas. Se utilizan las descripciones de las funciones en:

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planificacin de los recursos humanos; especificacin del trabajo; evaluacin del rendimiento; seleccin y asignacin del empleado; planificacin de carrera; compesacin; motivacin en general, incluyendo recompensas no monetarias; facilitar cambios en la especificin del empleo y asignacin de tareas; evaluar habilidades , conocimientos, educacin, experincia, etc.

Las descripciones del trabajo estan descripta en trminos de: 1) denominaciones del cargo; 2) prsito del trabajo; 3) movimiento del trabajo; 4) objetivos establecidos, especficos; 5) resultados esperados, o niveles de rendimientos a alcanzar; 6) deberes y responsabilidades; 7) funciones a realizar. Las descripciones del trabajo deberan reflejar los cambios en la seleccin del empleo y prcticas de contratacin , las pautas organizacionales y gubernamentales, y los avances tecnolgicos. Componentes del trabajo centrales, unicos y elasticos Es ms fcil analizar trabajos que estan divididos en unidades ms pequeas, o componentes. Se pueden dividir los trabajos en tres componentes: tareas centrales, nicas y dinmicas. Se pasa la mayor parte de la jornada de trabajo en actividades centrales y slo un pequeo porcentaje del tiempo se enfoca sobre las taras dinmicas. Tareas centrales: Tareas realizadas: De rutina, genealmente operaciones manuales, Nivel de dificultad: Bajo Importancia: Vital para los objetivos generales de la organizacin, y esencial para continuar en el negocio. Implicancia para la motivacin: Rotar, capacitacin cruzada para permitir compartir o cambiar trabajos, recompensar el buen rendimiento. Tareas unicas: Tareas realizadas: Especificas al nivl de educacin y/o experiencia. Nivel de dificultad: Moderado a alto. Importancia: Provee las habilidades y capacidades diversas que requieren las organizaciones y las empresas. Implicancia para la motivacin: forma el nucleo de trabajo, brinda identidad al realizador del trabajo, el analisis del trabajo y la descripcin de las funciones se basan en esta rea. Tareas Dinmicas: Taras realizadas: Se relaciona al crecimiento y desarrollo personal en la profesin o rea de experiencia.

Nivel de dificultad: exigente Importancia: permite la creatividad y la innovacin Implicancia para la motivacin: altamente motivante, no se puede delegar o ensear, fomenta la ceatividad e innovacin. Inventarios de Habilidades Los principales usos de los inventarios de habilidades estan en: 1) 2) 3) 4) la planificaciom de los recursos humanos el desarrollo de la carrera el abastecimiento interno planificacion de carrera individual.

Captulo 10- Evaluacin cualitativa Los mtodos de evaluacin cualitativa le permite a uno agrupar y examinar informacin diversa que elude la mayoria de las formas de medicin precisa. Los datos obtenidos de estos metodos ayudan a validar las mediciones cuantitativas. Son fuentes utiles de informacion descriptiva. Fuentes de informacin de medicin cualitativa Los mtodos cualitativos utilizan la deduccin, o involucran el razonamiento de los principios generales a las conclusiones lgicas, especficas. Las fuentes comunes de informacin cuantitativa incluye: Documentos: autobiografa de la productividad Entrevistas: limitada por las percepciones individuales Estudios de casos: estudio detallado Modelos de tomas de decisiones Evaluacin libre de objetivos: enfatiza la descripcin y experiencia directa de lo observado. Evaluacin enfocada en la utilizacin Analisis de la informacin cualitativa Evaluacin del proceso: evala el cmo se produce y ms que la producto final Resultados individualizados: diseado para personas especficas, servicios o resultados esperados. Evaluacin informativa: usado para la recoleccin de informacin a lo largo de un proceso o proyecto particular. Evaluacin acumulativa: evaluacin de rendimiento y eficacia de los programas de capacitacin. Se da al final de un proyecto. Enfoque de mtodos mltiples: agrupacin de diversos mtodos para dar una imagen completa. Triangulacin: analizar y poner orden a varios tipos de infomacin cuantitativa.

Evaluacin enfocada en la utilizacin: basada en la necesidad. Identificacin y organizacin del personal directivo especfico y usuarios de la informacin para averiguar necesidades. Precauciones: resalta la confiabilidad sobre los evaluadores. Aumenta la credibilidad de los resultados.

El sistema de observacin-interpretacin-prediccin La evaluacin e interpretacin psicolgica es importante con el propsito de entenderlos y que sean ms fciles de manejar. Se da en 3 pasos: NIVEL I: observacin NIVEL II: interpretacin NIVEL III: prediccin Predecir RENDIMIENTO= Predecir PRODUCTIVIDAD