Qué Es Perfomance

Tecnología de la Performance Humana
Te
Tecnología del
Desempeño
Humano
Mariano Bernárdez, PhD., CPT
Reproducido con expresa autorización del autor para exclusivo uso en el Instituto para la
Mejora del Desempeño
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© Mariano Bernárdez, 2005 All Rights Reserved
Capítulo 1
Modelos de Tecnología de la Performance
By. Mariano Bernárdez, PhD., CPT
Qué es performance?
Llamamos performance a la relación entre el valor de un resultado o producto y
el coste de las tareas, actividades, procesos o recursos requeridos para lograrlo.
(Brethower, D., 1998)
Partiendo de esta definición preliminar, podemos observar que la mejora de la

performance puede basarse en dos estrategias principales: incrementar el valor
de los resultados o reducir el coste de los procesos y actividades.
La fórmula de Brethower es por lo tanto:
Performance = Valor del resultado – Coste de actividades, procesos y recursos
De acuerdo con Gilbert (1978), debemos diferenciar la performance del

comportamiento y de las competencias. Los comportamientos o competencias
pueden modificarse mediante, por ejemplo, procesos de aprendizaje sin
necesariamente mejorar la performance, pues ésta se mide en base a los
resultados de aplicar dichas conductas o competencias.
Veamos tres ejemplos proporcionados por Gilbert en su clásica obra

Competencia Humana (1978).
Supongamos que tenemos dos individuos, los señores Quik y Slow, a los que
comparamos en base a sus habilidades para tiro al blanco con rifle, venta de
seguros y manejo del idioma inglés.
En base a los resultados obtenidos en exámenes de competencias, ambos

individuos parecen tener un nivel similar, cercano al óptimo. Quik y Slow
demuestran manejar las principales habilidades para disparar, demuestran
similar conocimiento de los pasos y técnica de venta de seguros y maneja un
alto porcentaje de gramática y vocabulario en inglés.
La Tabla 1 muestra los resultados comparados de competencia.
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Tabla 1: Comparación de nivel de competencia
Tareas Medida de Puntaje

competencia
(habilidades) Sr.Quik Sr.Slow
Tiro Checklist de 100% 98%

con rifle habilidades
para
manejar el
rifle y
disparar
Venta Rating 10 7
de obtenido en
seguros manejo de
los pasos de
técnica de
ventas (1-
10)
Hablar Porcentaje 94% 70%
inglés de
elementos
del lenguaje
(vocabulario
y gramática)
que maneja
Sin embargo, cuando ambos individuos vuelven a sus lugares de trabajo y se

mide su performance en las tres tareas, los resultados cambian dramáticamente.
Mientras que el Sr. Quik muestra una performance acorde a su competencia

demostrada, el Sr. Slow obtiene puntajes nulos en todas las tareas
encomendadas, como muestra la medida de performance en términos de
blancos efectivos (tiro con rifle), porcentaje de cuota de ventas alcanzado (venta
de seguros) y porcentaje de instrucciones que pueden hacer entender a un
angloparlante (manejo del idioma inglés).
La Tabla 2 muestra los resultados comparados
Tabla 2: Medidas de performance vs. Medida de competencia
Tareas Medida de Puntaje Medida de Puntaje

performance competencia
(desempeño) Sr.Quik Sr.Slow (habilidades) Sr.Quik Sr.Slow
Tiro Blancos 100% 0% Checklist de 100% 98%
con rifle efectivos habilidades
para
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manejar el
rifle y
disparar
Venta Porcentaje 100% 0% Rating 10 7

de de cuota de obtenido en
seguros ventas manejo de
vendido los pasos de
técnica de
ventas (1-
10)
Hablar Porcentaje 100% 0% Porcentaje 94% 70%
inglés de de
instrucciones elementos
que un del lenguaje
angloparlante (vocabulario
puede y gramática)
entender que maneja
Realizando un análisis de las causas de estas diferencias, podemos observar

que ambos individuos han demostrado casi el mismo nivel de competencia para
el tiro al blanco. De hecho, el señor Slow muestra una excelente técnica en
todos los pasos –cargar el rifle, apuntar- menos uno: mantener el rifle firme al
gatillar. Y ese comportamiento, que representa sólo un 2% de su puntaje de
competencia, le ha significado errar el 100% de los blancos que son el criterio de
performance.
En el caso de la venta de seguros, si bien el señor Slow parece manejar la

mayoría de los pasos de la técnica de ventas según el criterio de competencias,
falla en un aspecto crítico: identificar clientes con potencial, y por ello no logra
ninguna venta (criterio de performance) a pesar de su técnica correcta (criterio
de competencia)
Finalmente, si bien el señor Slow tiene un vocabulario fluído y una gramática

inglesa correcta, no logra ser entendido por un angloparlante debido a su
pronunciación que representa solamente un 30% de su puntaje de competencia
pero afecta al 100% de su nivel de performance.
Estos ejemplos ilustran algunas de las diferencias entre la performance –que se

basa en resultados observables en el ámbito real de ejecución- y la competencia
– que se basa en capacidades comprobadas en el proceso de formación-. Si
bien las competencias son necesarias para cualquier performance, no son
suficientes como para garantizarla. Otros factores, como los que hemos
ejemplificado, pueden no tener un peso relativo significativo en el proceso de
formación y ser, sin embargo, de valor crítico para el desempeño real.
La Tabla 2 permite ver algunos ejemplos de qué es performance y qué no lo es:
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Descripción Ejemplo de performance Ejemplo de otra cosa

Performance La performance tiene Una actividad por
dos partes: sí sola
Actividades + Productos Un producto
Actividades + Un resultado
Resultados
Vender zapatos Asistir a un cliente Alcanzar o probar

logrando que seleccione zapatos a un cliente
y compre un par de
zapatos
Correr en la maratón Correr y completar la Correr pero no
maratón completarla
Redactar una propuesta Lograr que la propuesta Redactar una propuesta
sea aceptada que no es aceptada
Hacer llamadas para Hacer una llamada y Hacer una llamada sin
conseguir prospectos de lograr una entrevista con concretar una entrevista
ventas el cliente potencial con el cliente potencial
Capacitar Conducir capacitación Conducir capacitación
que mejora la que no se aplica
performance en forma
medible
Entrenar en ventas Efectuar un role playing Efectuar un role playing
de ventas y recibir
feedback escrito
Barrer la tienda Barrer el piso de la Barrer el piso de la
tienda dejandolo tienda
completamente limpio
Fútbol Patear la pelota y anotar Patear la pelota
un gol
Niveles de performance
W.E. Deming, uno de los precursores de la tecnología de la performance y
creador de la metodología de Gestión de la Calidad Total (TQM), definió con
claridad 5 niveles de performance, a los que, siguiendo a Roger Kaufman,
hemos agregado un sexto:
Nivel 1: Hacer algo

Muchas organizaciones e individuos se satisfacen con ver algún tipo de acción o
de resultado, aunque no sea satisfactorio o tenga un efecto negativo por su
costo o consecuencias.
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Nivel 2: Hacer algo bien
En este nivel, agregamos el criterio de eficiencia, que centra la atención en la

ejecución y los procesos. Si bien éste es un gran progreso con respecto al nivel
anterior, no nos garantiza lograr resultados positivos por sí.
Otro de los precursores de la tecnología del desempeño, el experto en

Management Peter Drucker define los riesgos de enfocar la perfomance en esta
forma de modo muy elocuente:
“En una organización no hay nada más costoso que hacer a la perfección
cosas que no sirven para nada”
(La Gerencia, 1955)
Nivel 3: Hacer cosas que tienen valor
En este nivel introducimos el criterio de eficacia , que centra la atención en los

resultados. Si bien el criterio de eficacia establece un saludable énfasis en los
propósitos o metas de la actividad, no es en sí suficiente para garantizar
performance.
Un ejemplo de este criterio es el uso de rebajas en los precios de automóviles

introducido por General Motors para incrementar las ventas y su market share.
Si bien esta estrategia generó ese resultado, lo hizo a expensas de tener
rentabilidad negativa, lo que hizo caer el valor de mercado de la compañía y la
obligó a abandonar la estrategia.
Nivel 4: Hacer bien cosas que tengan valor
En este nivel de performance se hace énfasis en balancear la eficacia con

eficiencia en el uso de recursos. Un ejemplo en este nivel es el de las empresas
automotrices japonesas en Estados Unidos, que no sólo no necesitan bajar sus
precios pues tienen costes más bajos, sino que pueden subirlos, porque la
calidad de sus vehículos hace que tengan un promedio de 34% más de valor de
reventa, lo que hace que los clientes prefieran pagar más como forma de
proteger su inversión.
Nivel 5: Hacer bien cosas que tengan valor en forma habitual
La más antigua definición de calidad es probablemente la de Aristóteles:
“La calidad no es un acto, sino un hábito”
Ética a Nicómaco, 350 A.C.
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Deming, Juran y otros pioneros del movimiento de Calidad Total introdujeron el

concepto sistémico de performance como criterio de calidad. Según este
enfoque, un nuevo y más alto nivel de performance se alcanza cuando la
performance se convierte en parte habitual del sistema. Cuando esto ocurre, el
coste de lograr la performance se reduce, tanto para el ejecutante individual
como para la organización, ya que se han incorporado las nuevas formas de
ejecución al método de trabajo.
Para dar un ejemplo de este nivel de performance, consideremos la performance

de un conductor novicio y de uno experimentado al manejar un corto tramo. Si
bien ambos pueden estar haciendo lo mismo, mientras que el conductor novicio
se siente tenso y se agota por la concentración que le requiere coordinar
múltiples operaciones concurrentes –como dirigir el volante, hacer cambios de
marchas, usar los diferentes pedales y controlar el espejo retrovisor-, el
conductor experimentado se siente relajado y seguro, sin experimentar
cansancio debido a que realiza la mayoría de las operaciones en forma
automática, inconsciente.
Nivel 6: Hacer bien cosas que tengan valor en forma habitual y verificar que
siguen teniendo valor
Peter Drucker, Peter Senge y Roger Kaufman han enfatizado la importancia de

un sexto nivel de performance, definido como mejora continua (Kaufman, 1980),
innovación (Drucker, 1986) o capacidad de aprendizaje (Senge, 1999). Este
nivel de performance requiere una continua revisión y redefinición de las metas o
resultados de las actividades individuales u organizacionales para garantizar que
las mismas sigan agregando valor frente a los cambios en el contexto y las
nuevas tendencias emergentes.
Advirtiendo que “Dios condena a cuarenta años de éxito a aquellas

organizaciones que desea destruir” (1986), Drucker analiza los ejemplos de
General Motors, NCR y otras empresas exitosas que han perdido su liderazgo
por no haber sido capaces de modificar sus “fórmulas de éxito”, contrastándolas
con otras como 3M, que han hecho de una constante redefinición de su misión,
visión y fórmulas la clave de su perdurabilidad. Fundada en la década de 1940
como una compañía minera (3M significaba entonces Minnesota Mining &
Manufacturing), 3M desarrolló con éxito innovaciones en el campo de los
productos ópticos, químicos y cuando ya era una empresa líder, cambió una vez
más su rumbo creando productos como Scotch tape™, que revolucionaron el
mercado.
Roger Kaufman sugiere formular regularmente la pregunta “si lo que hacemos es

la solución, cuál es el problema” (Kaufman, 1999) para revisar en forma continua
el valor agregado de la performance y cambiar los métodos, procesos, productos
y metas estratégicas de acuerdo con los cambios en las necesidades y
problemas del contexto empresarial y social.
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Peter Drucker recomienda a los ejecutivos preguntarse continuamente “cual es

nuestro negocio” (Drucker, 1986), desafiando el pensamiento conformista y
complaciente que tiende a considerar esta pregunta contestada por los
resultados del pasado y redireccionando la performance hacia los resultados
actuales y futuros.
Principios y estándares de la Tecnología de la

Performance (HPT)
El interés creciente en la Tecnología de la Performance ha provocado la
publicación de estándares y principios por las principales asociaciones que la
promueven, como ISPI (International Society for Performance Improvement) y
ASTD (American Society for Training and Development), compilando las
definiciones de diversos especialistas a lo largo de más de 50 años.
En 2001 ISPI y ASTD crearon conjuntamente la Certificación en Tecnología de

la Performance (CPT) y definieron las siguientes estándares para definir la
práctica de Human Performance Improvement (HPI) o Human Performance
Technology (HPT):
1. Foco en resultados
Por definición, el concepto de performance tiene su foco en la obtención

de resultados, considerados como la meta y propósito de las actividades,
procesos organizacionales y comportamiento individual.
Los resultados deben ser medibles por métodos objetivos y rigurosos,

basados en indicadores visibles de comportamiento o productos de dicho
comportamiento y utilizados como estándares para orientación, feedback
y auto corrección.
Los resultados de performance pueden ser analizados en tres niveles:
Mega:
En este nivel se definen los objetivos sociales de la performance en

términos del impacto deseado. En el nivel Mega, los resultados deseados
derivan de una visión ideal de la sociedad deseada (Kaufman, 1977) en
base a la cual se define la misión de la organización y sus integrantes.
Resultados Mega incluyen crecimiento y desarrollo del mercado y los

clientes, estabilidad y progreso social entre otros. En años recientes el
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Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) ha publicado el

Índice de Desarrollo Humano (HDI) por el que se mide los resultados de
120 naciones en términos de:
Expectativa de vida al nacer

Tasa de alfabetización de adultos
Ratio de enrolamiento en los tres niveles educativos
Producto doméstico per cápita
Índice de expectativa de vida
Índice de pobreza
Probabilidad de no sobrevivir más allá de los 40 años de edad
Población sin acceso a agua potable
Porcentaje de niños desnutridos por segmento de edad
Población bajo el nivel de pobreza
Consumo de energía per cápita
Producto Bruto
Cumplimiento de convenciones de cuidado ambiental, derechos
humanos y biodiversidad
Nivel de participación de los sexos
Desde una perspectiva diferente pero complementaria, la Heritage

Foundation mide también indicadores Mega con su Índice de Libertad
Económica.
Macro
En este nivel, los resultados son los productos, servicios y valor generado
por la actividad de la organización. El nivel de resultados Macro se
establece en el mercado de la organización en base a diferentes sistemas
de medición de su contribución.
Resultados macro típicamente incluyen rentabilidad, ingresos, productos

vendidos o entregados, market share y otros indicadores de la cuenta de
resultados. Diversos autores (Ulrich, 1998, Hope & Hope, 1995,
Bernárdez, 1998,2000) han propuesto ampliar los indicadores Macro del
cuadro de resultados tradicional incluyendo otros indicadores tales como:
Tiempo de llegada al mercado

Crecimiento de la participación en el mercado
Índice de innovación y lanzamiento de nuevos productos
Índice de satisfacción de clientes
Rotación de personal}
Rotación de clientes
Coste de adquirir nuevos clientes
Costes de reorganización
Costes de mantenimiento
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Micro
En este nivel, los resultados se miden en términos de los componentes

internos de la organización, tales como:
Productos terminados y en proceso

Competencias del personal
Desempeño de las personas
Calidad de productos y procesos
Calidad de insumos y recursos
El estudio de la performance requiere considerar la alineación y efectos

en los tres niveles.
El logro de mejoras en el desempeño o los conocimientos individuales no

necesariamente implica una mejora en la performance de equipos, la
organización en su conjunto o el mercado, clientes y sociedad a la que
debe servir.
Kaufman y Drucker hacen especial énfasis en medir los resultados de

“afuera hacia dentro”, partiendo de analizar la contribución social y el
valor agregado o entregado y reconocido por los clientes para luego
alinear las metas y resultados de la organización y sus integrantes.
Un ejemplo de la importancia de medir los tres niveles de resultados lo

proporciona la reciente quiebra de Enron. Desde el punto de vista Micro –
la contabilidad interna- la compañía mostró cifras récord de ganancias
entre 1996 y 2000, año en el que se declaró en quiebra. Analistas que
consideraban el nivel Macro habían advertido que las ganancias
declaradas no reflejaban resultados reales sino proyecciones futuras, y en
el nivel Mega, la compañía provocó millonarias pérdidas al estado de
California al hacer detener centrales de generación de energía para
mantener artificialmente altos los precios de la misma, táctica que derivó
en la quiebra del estado, y consecuentemente, la imposibilidad de
mantener los precios proyectados.
2. Visión sistémica
La performance no es función exclusivamente de condiciones

individuales, tales como competencias, preparación o ejecución de tareas,
sino parte de un sistema en el que intervienen otros factores a nivel del
trabajo individual, de los procesos y de la organización en su conjunto.
Gilbert describe siete factores clave:
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Estándares claros
Feedback
Apoyo a la tarea
Conocimiento y competencias
Capacidad individual
Recursos y ambiente
A estos factores, otros autores (Kaufman, Rummler, Tosti) agregan:
Procesos y funciones
Organización interna
Estrategia general
Impacto social
Presiones externas de mercado, clientes y accionistas
Según Geary Rummler “si ponemos al mejor ejecutante individual a luchar

contra un mal sistema de performance, el sistema vencerá el 95% del
tiempo”
El enfoque de mejora de la performance se basa en analizar el sistema de

performance y determinar cómo los distintos factores interactúan entre sí
afectando los resultados, en lugar de analizarlos separadamente o actuar
sobre una sola parte de los mismos.
Un ejemplo de este enfoque puede verse en la existencia de “castigos al

buen desempeño” o “premios al mal desempeño” creados por el mismo
sistema de performance (Mager, R. & Pipe, P., 1986)
Un ejemplo de castigos al desempeño deseado puede ser que se

recargue de trabajo a los trabajadores más competentes. Esta falla del
sistema tenderá a hacer que los trabajadores más competentes reduzcan
su productividad hasta el nivel en el que no se les recargue de trabajo.
Un ejemplo de premios al mal desempeño puede ser un sistema de pago

de horas extra que esté desligado de las metas organizacionales y no
mida la producción, sino la actividad. Los trabajadores en este sistema
aprenderán a trabajar más lentamente para quedarse fuera de horario y
mejorar su ingreso.
Un caso extremo de este problema fue advertido en el sistema

hospitalario de Chicago en 2004, donde se descubrió que las enfermeras
de alta complejidad hacían turnos continuos de 7 días x 16 horas diarias
para cobrar horas extra que representaban hasta un 200% de sus
ingresos regulares. Lamentablemente, este problema fue descubierto
debido al crecimiento alarmante de mortalidad en salas de terapia
intensiva, provocado por el agotamiento psicofísico del personal que
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trabajaba 19 horas diarias 7 días a la semana para mantener sus

“ingresos”.
3. Valor agregado
La performance debe agregar valor a clientes externos. El estudio de la

performance comienza con la medición de ese valor desde la perspectiva
de los clientes externos, para en base a la determinación de un valor-
meta seleccionar los programas o actividades.
El valor agregado se mide en términos cuantitativos, económicos, y

también cualitativos, tales como satisfacción del cliente, fidelidad del
cliente, market share y valor de reventa de los productos.
4. Práctica interdisciplinaria, interfuncional

La mejora de la performance no es función de una sola disciplina ni
responsabilidad de una sola área. La performance es un objetivo común
de toda la organización que interesa también a sus clientes.
Por ese motivo, el análisis de la performance en los diferentes modelos

de HPT es una actividad que requiere combinar diferentes disciplinas,
como Psicología del trabajo, educación, ingeniería de procesos,
contabilidad, estadística, tecnología, management, marketing y macro y
microeconomía.
Los modelos HPT proveen un marco común para que las diferentes
disciplinas y áreas funcionales puedan trabajar conjuntamente, como
muestra el modelo de espina de pescado (Ishikawa, 1949) de la Figura 1
Figura 1: Ejemplo de factores involucrados en la mejora del desempeño
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5. Enfoque sistemático
El estudio de la performance y su mejora requiere seguir procedimientos

definidos y graduales. Los modelos de HPT que se describirán a
continuación proveen marcos de referencia así como definen una
secuencia de pasos para desarrollo y control.
Otros autores (Rummler, Kaufman, Spitzer, Mager, Brethower) han enfatizado

además los siguientes atributos:
1. Alineamiento estratégico (Kaufman)
La obra de Roger Kaufman enfatiza la importancia del alineamiento

vertical entre los objetivos a nivel Mega, Macro y Micro, y el alineamiento
horizontal entre áreas y procesos como factores clave para lograr
resultados beneficiosos para individuos, organización y sociedad.
Muchos esfuerzos de mejora de la performance fracasan porque no están

alineados con la estrategia de la organización o entre sí. Un ejemplo de
esto se da cuando una organización implanta el método de dirección por
objetivos para estimular a su personal y simultáneamente desea aplicar la
metodología de gestión de la calidad. Ambos sistemas tienen efectos
antagónicos pues sirven a diferentes estrategias: si los objetivos por los
que se mide y recompensa al personal no están alineados con las metas
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de calidad de toda la organización, ésta no alcanzará las metas de

calidad o inclusive, verá que la calidad empeora.
2. Sostenibilidad (Kaufman)
Si la organización no agrega valor a la sociedad, dice Kaufman,

probablemente lo esté sustrayendo. En el corto plazo, vender productos o
servicios nocivos para la sociedad o los clientes puede ser rentable y
producir un éxito temporal, pero en el mediano plazo tiende a generar la
crisis de la organización y su mercado.
Un clásico ejemplo de este problema lo constituye la industria del tabaco.

Las compañías líderes obtuvieron en los años sesenta información
médica concluyente de la relación entre el consumo de cigarrillos y el
cáncer de pulmón. La mayoría de las compañías prefirió ignorar el
conflicto con sus propios clientes y siguió su actividad sin variantes. En la
década de 1980 el coste de los litigios iniciados por víctimas de cáncer y
sus familias comenzó a hacer las compañías inviables económicamente.
En la década de 1990 la mayoría de las antiguas empresas tabacaleras

había dejado de existir o diversificado hacia otras industrias menos
nocivas.
Nuevos conflictos de sostenibilidad se advierten ya en la industria

automotriz norteamericana (consumo de combustibles no renovables,
dependencia de petróleo, contaminación ambiental), en la de energía
(petróleo y carbón vs contaminación ambiental y cambio climático) ,
haciendo que se renueve el interés por la sostenibilidad como factor de
performance.
3. Autocorrección y feedback (Rummler, Tosti)
Un sistema de performance debe tener capacidad de autorregulación y

auto corrección. Esta capacidad depende del subsistema de feedback o
realimentación y de su efectividad.
Tosti señala el ejemplo de la diferencia entre lo que llama “cambio

episódico”, en el que se realizan cambios puntuales que requieren
constante seguimiento externo para mantenerse, y lo que llama [cambio
sistémico, en el cual el sistema mismo provee recompensas y
correcciones reduciendo la necesidad de costoso y a menudo
desgastante mantenimiento externo.
4. Función del management (Spitzer)
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Autores como Dean Spitzer (1985) y Danny Langdon (1993) han

enfatizado la importancia y rol del management y supervisión en la
operación y mantenimiento del sistema de performance.
Supervisores, jefes y gerentes o directivos superiores filtran los diferentes

factores de performance en forma positiva o negativa. La información de
feedback requerida para corregir el desempeño puede ser transmitida de
un modo que reduzca la auto confianza del ejecutante y de hecho
empeore el desempeño.
Desde el punto de vista de Langdon, la mejora del desempeño es función

primordial del management de la organización antes que de consultores
externos.
Fundamentos y evolución histórica de la mejora de la

performance
La mejora de la performance es un campo de práctica interdisciplinario, que
tiene como principales fundamentos el método científico, la teoría de sistemas,
la psicología experimental e industrial y el management y la teoría de la
organización.
A estas disciplinas base se agregan durante la posguerra el desarrollo de

modelos tecnológicos y de aprendizaje, el estudio de sistemas de performance
individual, modelos de organización y procesos, estratégicos y más
recientemente, modelos micro y macro económicos y modelos culturales.
Bases y fundamentos
El estudio de la performance se basa en el uso del método científico

experimental formulado inicialmente por Francis Bacon (1561-1626) y
desarrollado más adelante por I.M. Sechenov (1829-1905), Bertrand Russell
(1905) y Karl Popper (1962).
El uso del rigor del método científico para el estudio de la performance permite
diferenciar los sistemas que tienen fundamento sólido de las modas y soluciones
comerciales y se basa en el uso de análisis inductivo empírico (Bacon,
Secherov) y la formulación de proposiciones verificables por medio de la
observación (Russell, 1905) y que pueden ser sometidas a crítica rigurosa por
medios experimentales (Popper, 1962)
Otra de las raíces de la metodología HPT puede encontrarse en el desarrollo de

la psicología experimental, tanto la centrada en el estudio objetivo del
comportamiento y la conducta (Pavlov, Skinner) como en los procesos sociales,
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la dinámica de grupos y organizaciones (Lewin), de aprendizaje (Skinner,

Piaget), la psicometría (Spearman) y las más contemporáneas investigaciones
en el campo de la motivación (Maslow, Hertzberg)
La teoría general de sistemas, formulada inicialmente en sus aspectos

matemáticos y cibernéticos por John Von Neumann (1938) y Norbert Wiener
(1940), en sus aspectos de sistemas de comunicación e información por Claude
Shannon (1949) , en sus aspectos culturales y linguísticos por Gregory Bateson
(1948) y desarrollada por Ludwig Von Bertalanffy (1962) para el análisis de
sistemas abiertos, constituye el otro componente metodológico crítico para el
análisis y diseño de sistemas de performance.
Finalmente, el campo del Management y Teoría de la Organización, desarrollado

inicialmente por Frederik W. Taylor (1911) y Henri Fayol (1916), aporta las bases
para el estudio de las organizaciones, tanto desde el punto de vista de los
conceptos de análisis y estudio estadístico de las organizaciones formulados por
W.Edwards Deming (1952) y Joseph M. Juran (1951), como los aportes para el
estudio de la función gerencial y su evolución de Peter Drucker
(1959,1984,1999,2002) y los modelos de dirección y liderazgo de Hersey y
Blanchard (1972), Blake y Mouton (1958) y George Odiorne (1978), a los que se
agregan los aportes de la teoría de las organizaciones de Eliott Jaques (1980) y
Henry Mintzberg (1980).
Esta no pretende ser una lista exhaustiva de las fuentes que aportan e importan
al estudio de la performance, sino un primer indicador de su carácter
interdisciplinario y su exigencia de balance en la aplicación de nuevas ideas y su
prueba y evaluación rigurosa y objetiva.
Los aportes de modelos disciplinarios
Además del fundamento científico, el estudio de la performance requiere el uso

de modelos tecnológicos muy variados, siendo los más importantes de ellos:
Modelos tecnológicos y del aprendizaje, cuya historia reciente incluye las

máquinas de enseñar de Skinner y Pressey, los modelos y sistemas de
aprendizaje cibernético de Seymour Papert, los modelos de análisis de
dominios del aprendizaje de Benjamín Bloom (1956) y Robert Gagne
(1968), los modelos ISD y ADDIE de sistemas instruccionales, los aportes
de Computer Based Training y EPSS de Gloria Gery (1984, 1991)hasta
las más recientes formulaciones de e-performance (Bernárdez, 2003).
El estudio de la psicología experimental sobre los procesos cognitivos, de

aprendizaje y la teoría de sistemas cibernéticos sirvieron de base para el
desarrollo de metodologías sistemáticas como Instructional Systems
Design (ISD) , orientadas a optimizar los resultados de programas
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educacionales mediante la aplicación sistemática de principios educativos

y una metodología de producción de materiales centrados en el
aprendizaje y estudio independiente integrados en sistemas de
autoestudio.
A partir de 1940, la tecnología educativa comenzó a incluir activamente el

desarrollo de máquinas de enseñar (Skinner, Pressey), sistemas de
inteligencia artificial y lenguajes que respondían al desarrollo de la
capacidad y funciones intelectuales definidas por la epistemología
genética Piagetiana (Papert) y en sucesivas evoluciones, capacitación
asistida por computadores (Gery, 1984), e-learning y sistemas de e-
performance que integran el aprendizaje con el desempeño laboral (Gery,
1991, Bernárdez, 2003)
Modelos de performance individual, como los desarrollados por Tom

Gilbert (1978), Robert Mager y Peter Pipe (1984) y Dale Brethower (1980)
que se centran en el análisis y mejora del desempeño de individuos en el
trabajo.
Estos desarrollos representaron los primeros pasos de lo que actualmente

se denomina el campo de la Tecnología de la Performance Humana
(HPT). Utilizando modelos de la teoría de sistemas e ingeniería (Gilbert) y
del Diseño de Sistemas Instruccionales –ISD- (Brethower, Mager), estos
modelos proveen una visión sistémica de los factores que afectan la
performance de los individuos y han sido extensiva y exitosamente
utilizados para la gestión del desempeño y para el rediseño de tareas y
sistemas de compensaciones y entrenamiento.
Los modelos HPT de análisis de la performance individual constituyen un

avance sobre el antiguo modelo de ingeniería de la performance iniciado
por Taylor, centrado en las tareas, incorporando las variables del
comportamiento individual, los procesos de aprendizaje, motivación y
comunicación al estudio y análisis de tareas y métodos de trabajo.
Modelos de performance organizacional, que incluyen los aportes de

herramientas para el análisis estadístico de procesos como las
formuladas por Wilfredo Pareto (1938), Kaoru Ishikawa (1949), Joseph M.
Juran (1951) y W. Edwards Deming (1952). Utilizando las mismas,
modelos como los de Geary Rummler (1991), Donald Tosti (1988)
permiten realizar un análisis de ingeniería de procesos y de la
organización. Combinados con los modelos de desarrollo organizacional
(Blake & Shepard, 1959), aprendizaje organizacional (Senge, 1980) y
motivación organizacional (Spitzer, 1995) , estos métodos y herramientas
permiten analizar, diseñar e implementar sistemas de performance
organizacional.
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Tanto la escuela de calidad (Juran, Deming) como la de reingeniería de

sistemas (Rummler, Brache, Tosti) , como la de desarrollo y aprendizaje
organizacional (Blake & Shepard, Senge) usan un enfoque sistémico
centrado en la organización y sus procesos como prerrequisitos para la
mejora de la performance individual. Todas estos escuelas de mejora de
la performance utilizan los métodos estadísticos y analíticos de mejora y
control de procesos desarrollados por Pareto, Ishikawa, Duran y Deming.
Modelos estratégicos, que enfatizan el análisis de el diseño general de la

organización, su misión y propósito. En esta categoría podemos
mencionar como precursores los aportes de Russell Ackoff (1959), Peter
Drucker (1959, 1984, 1999, 2001) sobre los que se desarrollaron los
modelos más usados en la actualidad, como los de Megaplanning
(Kaufman, 1977, 1984, 1999, 2003) , Estrategia competitiva y cadena de
valor (Porter, 1980), tablero estratégico (Kaplan, 1990) y competencia de
la organización y desarrollo de mercados emergentes (Prahalad, 1992,
2003)
Mientras que tanto los modelos centrados en la mejora de la performance

individual como aquellos centrados en la mejora de organización y
procesos se centran en aspectos internos de la performance
organizacional, construyendo el proceso de mejora de “adentro”
(ejecutantes, subsistemas organizacionales, procesos) hacia “afuera”
(metas de negocio, clientes), los modelos estratégicos siguen el camino
inverso, comenzando su análisis desde el contexto externo de las fuerzas
económicas y de mercado (Porter, Prahalad, Kaplan), o desde el más
amplio del desarrollo de una visión y misión social de la organización
(Kaufman, Drucker, Ackoff).
Mientras que los modelos centrados en la performance individual y los

procesos organizacionales priorizan el análisis horizontal de las
relaciones entre factores, procesos, departamentos y funciones, los
modelos estratégicos realizan un análisis vertical, en el que priorizan la
alineación de medios (procesos, funciones, puestos) con fines (resultados
productivos, organizacionales, financieros y sociales).
Desarrollos recientes
Modelos micro y macroeconómicos, en años recientes, el análisis de la

performance ha comenzado a incluir en forma más intensiva modelos que
permiten analizar los componentes del sistema macroeconómico (Fisher,
Keynes, Friedman, Becker, Stiglitz, Hope), para abordar fenómenos como
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la competencia entre naciones, el desarrollo del capital humano o la

globalización. Otras disciplinas de gran impacto son el análisis
demográfico y de localización (Clark, 1954) y herramientas
macroeconómicas como la gestión de proyectos, el presupuesto base
cero, presupuesto basado en actividades y el desarrollo de business
cases.
El uso de modelos micro y macroeconómicos proporciona herramientas

analíticas rigurosas y de base empírica a los modelos estratégicos, y
permite relacionar los indicadores internos de performance de puestos,
procesos y funciones con indicadores externos de performance social y
organizacional.
Otra importante función de los modelos micro y macroeconómicos en la

mejora de la performance es proveer datos y marco de referencia para el
desarrollo de nuevas empresas y organizaciones, o para efectuar
cambios significativos en el rumbo y naturaleza de las existentes.
En los años recientes del período 1995-2005, los fenómenos de la

globalización económica (Stiglitz) la economía del conocimiento (Drucker,
Kaufman) y el surgimiento de mercados emergentes en las naciones más
populosas y las regiones menos desarrolladas del mundo (Prahalad,
Sachs) han generado un renovado impulso en el uso de modelos micro y
macroeconómicos para mejora de la performance.
Modelos culturales: estos modelos permiten analizar la cultura

organizacional (Jaques, Deal & Kennedy, Addison) y el impacto de los
factores culturales en la performance de proyectos internacionales
(McClelland, Ribeiro, Hofstede, Trompenaars)
Mientras que los modelos clásicos del management, la ingeniería de

procesos y de la mejora de la performance individual y organizacional
estaban basados en asumir un modelo de empresa u organización
común, generalmente basado en grandes empresas de países
desarrollados, la integración e internacionalización económica generada
por la globalización de fines del siglo 20 trajo un renovado interés en el
estudio de la influencia de factores culturales.
Los estudios pioneros del canadiense Eliott Jaques sobre el concepto de

cultura organizacional generaron nuevos modelos de estudio de la
performance que integraban el análisis de la cultura interna de la
organización como un factor clave de diagnóstico y de intervención (Deal
& Kennedy, Addison & Johnson)
Por otra parte, la creciente internacionalización de las economías y de las

operaciones de las organizaciones trajo un creciente énfasis en el análisis
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de los factores culturales externos a las organizaciones y su influencia en

la forma de operar negocios, tomar decisiones y trabajar en equipos.
Desde obras clásicas como La Ética Protestante y el Espíritu del
Capitalismo (Weber, M., 1930) y los análisis de las raices sociales y
culturales de las conductas y prácticas organizacionales de La Sociedad
orientada al logro (McClelland, 1962), diversos autores han profundizado
en el análisis de los factores culturales, sociales e históricos en la
evolución económica de diferentes regiones y países (Ribeiro, D., 1970) y
más recientemente, en la forma en que estos factores deben considerarse
en el manejo y diseño de organizaciones y en el trabajo en mercados y
equipos internacionales (Trompenaars, Hofstede)
La Figura 2 sumariza el desarrollo e integración de las disciplinas involucradas

en la mejora de la performance y muestra en particular cómo la HPT o Human
Performance Technology constituye un intento de integrar en un marco común
estas diferentes especialidades.
Figura 2: Disciplinas involucradas en la mejora de la performance
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Qué Es Perfomance

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Tecnología de la Performance Humana

Mariano Bernárdez, PhD., CPT

Partiendo de esta definición preliminar, podemos observar que la mejora de la

La fórmula de Brethower es por lo tanto:

Performance = Valor del resultado – Coste de actividades, procesos y recursos

De acuerdo con Gilbert (1978), debemos diferenciar la performance del

Veamos tres ejemplos proporcionados por Gilbert en su clásica obra

En base a los resultados obtenidos en exámenes de competencias, ambos

La Tabla 1 muestra los resultados comparados de competencia.

Tabla 1: Comparación de nivel de competencia

Tareas Medida de Puntaje

Tiro Checklist de 100% 98%

Sin embargo, cuando ambos individuos vuelven a sus lugares de trabajo y se

Mientras que el Sr. Quik muestra una performance acorde a su competencia

La Tabla 2 muestra los resultados comparados

Tabla 2: Medidas de performance vs. Medida de competencia

Tareas Medida de Puntaje Medida de Puntaje

Venta Porcentaje 100% 0% Rating 10 7

Realizando un análisis de las causas de estas diferencias, podemos observar

En el caso de la venta de seguros, si bien el señor Slow parece manejar la

Finalmente, si bien el señor Slow tiene un vocabulario fluído y una gramática

Estos ejemplos ilustran algunas de las diferencias entre la performance –que se

La Tabla 2 permite ver algunos ejemplos de qué es performance y qué no lo es:

Descripción Ejemplo de performance Ejemplo de otra cosa

Vender zapatos Asistir a un cliente Alcanzar o probar

Nivel 1: Hacer algo

Nivel 2: Hacer algo bien

En este nivel, agregamos el criterio de eficiencia, que centra la atención en la

Otro de los precursores de la tecnología del desempeño, el experto en

Nivel 3: Hacer cosas que tienen valor

En este nivel introducimos el criterio de eficacia , que centra la atención en los

Un ejemplo de este criterio es el uso de rebajas en los precios de automóviles

Nivel 4: Hacer bien cosas que tengan valor

En este nivel de performance se hace énfasis en balancear la eficacia con

Nivel 5: Hacer bien cosas que tengan valor en forma habitual

La más antigua definición de calidad es probablemente la de Aristóteles:

“La calidad no es un acto, sino un hábito”

Ética a Nicómaco, 350 A.C.

Deming, Juran y otros pioneros del movimiento de Calidad Total introdujeron el

Para dar un ejemplo de este nivel de performance, consideremos la performance

Peter Drucker, Peter Senge y Roger Kaufman han enfatizado la importancia de

Advirtiendo que “Dios condena a cuarenta años de éxito a aquellas

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En 2001 ISPI y ASTD crearon conjuntamente la Certificación en Tecnología de

Por definición, el concepto de performance tiene su foco en la obtención

Los resultados deben ser medibles por métodos objetivos y rigurosos,

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En este nivel se definen los objetivos sociales de la performance en

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Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) ha publicado el

 Expectativa de vida al nacer

Desde una perspectiva diferente pero complementaria, la Heritage

Resultados macro típicamente incluyen rentabilidad, ingresos, productos

 Tiempo de llegada al mercado

En este nivel, los resultados se miden en términos de los componentes

 Productos terminados y en proceso

El estudio de la performance requiere considerar la alineación y efectos

El logro de mejoras en el desempeño o los conocimientos individuales no

Kaufman y Drucker hacen especial énfasis en medir los resultados de

Un ejemplo de la importancia de medir los tres niveles de resultados lo

La performance no es función exclusivamente de condiciones

Expectativa de vida al nacer

Tiempo de llegada al mercado

Productos terminados y en proceso

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Modelos de performance organizacional, que incluyen los aportes de

Modelos estratégicos, que enfatizan el análisis de el diseño general de la

Modelos micro y macroeconómicos, en años recientes, el análisis de la

Modelos culturales: estos modelos permiten analizar la cultura