Desarrollo de Un Proyecto de La Mejora Del Desempeño

Tecnología de la Performance Humana
Te
Tecnología del
Desempeño
Humano
Mariano Bernárdez, PhD., CPT
Reproducido con expresa autorización del autor para exclusivo uso en el Instituto para la
Mejora del Desempeño
Página 1 de 218 de ITSON
© Mariano Bernárdez, 2005 All Rights Reserved
Tecnología de la Performance (HPT)
Capítulo 2
Desarrollo de un Proyecto de Mejora de la Performance
By. Mariano Bernárdez, PhD., CPT
Introducción
La metodología de Human Performance Technology define cinco grandes fases
para la implementación de proyectos de mejora de la performance. Debido a que
HPT es una metodología sistémica, estas cinco fases están dirigidas no
solamente al estudio de la performance, sino a la implantación de sistemas
autosostenibles de desempeño.
Figura 1: Etapas de HPT (Gilbert, 1978)
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© Mariano Bernardez, All rights reserved
El proceso comienza con la fase de análisis de performance que debe partir de

identificar las metas o resultados deseados (performance deseada),
comparándolos con la situación actual. Las diferencias o “brechas” (gaps) entre
la situación deseada y la actual en términos de objetivos constituyen las
necesidades de mejora (Kaufman, 1999)
Estas brechas deben ser evaluadas en términos de su impacto y prioridad antes

de proceder a su resolución (Mager & Pipe, 1984; Kaufman, 1999; Rummler &
Brache, 1995)
La siguiente etapa es la del llamado análisis de causas, en el que se establecen

los factores que provocan esas diferencias o brechas y su relación entre sí y con
el sistema más amplio. El análisis de causas permite establecer hipótesis de
solución de los problemas detectados que pueden ser verificadas y cuantificadas
en forma rigurosa.
Los factores causales de los problemas de performance pueden ser analizados

en diferentes niveles. En el caso del diagrama inicial que utilizamos, estos
factores son los correspondientes al modelo de Gilbert 1 (1978), que opera en el
plano del trabajo individual.
Otros modelos presentados en el capítulo anterior pueden ser utilizados para

identificar las causas:
Modelos centrados en la performance individual (Gilbert, Mager)

Modelos centrados en procesos y organización (Rummler, Tosti)
Modelos culturales (Addison & Johnson)
Modelos de management (Spitzer)
Modelos estratégicos (Kaufman)
La Tabla 1 integra los diferentes niveles y modelos usados en el análisis de

causas HPT en torno a las etapas del proceso: establecimiento de objetivos,
diseño y management o gestión.
1
Para más detalle, recomendamos recurrir a la clase nro 1.
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Tabla 1: Niveles de performance
Niveles Objetivos Diseño Management

Social Objetivos e Visión institucional Gestión social y
(Mega) indicadores Mega Definición de regional
proyecto social Mercado
Políticas
Regulaciones
Organización Objetivos y metas Diseño organizacional Gestión de la

organizacionales organización
Procesos Objetivos de Diseño de procesos Gestión de los

proceso procesos
Personas Objetivos de Diseño de puestos y Gestión de las

puestos y tareas tareas personas
[Volver]
Una vez establecidos los problemas a resolver e identificadas las causas, la
metodología HPT procede a su tercer fase; la selección y diseño de
intervenciones. Dado que HPT es una metodología sistémica y sistemática para
la mejora de la performance social, organizacional e individual, consideramos a
las diferentes tecnologías de intervención como medios alternativos o
complementarios para resolver los problemas planteados.
La cuarta fase de la metodología HPT es la implementación de la intervención

para producir un cambio estable y sostenible en la performance, incluyendo el
establecer un sistema de gestión de la performance.
La quinta y última fase de la metodología HPT es el establecimiento de un

subsistema de evaluación, feedback y seguimiento que (a) verifique si se ha
cerrado la brecha –resuelto la necesidad- y (b) realimente continuamente el
análisis inicial alertando de nuevas variaciones.
Los proyectos HPT comienzan normalmente por la fase de análisis de

performance, pero también pueden hacerlo en la etapa de evaluación y
seguimiento de una intervención ya iniciada, o en cualquiera de las restantes. El
propósito del modelo es servir como marco de referencia común, facilitando el
trabajo en equipo sobre los problemas y generando una visión sistémica del
proceso.
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Fase 1: Determinación de necesidades
Siguiendo a Roger Kaufman (1967, 1976, 1999,2003), definimos necesidad

como la brecha entre objetivos o metas deseadas y la situación actual.
De esto se desprende que para poder definir una necesidad debemos tener
claras la metas e indicadores deseados y establecer el nivel actual o nivel de
base.
Esto implica profundizar la definición inicial del “problema” de performance o

desempeño. En términos de tecnología de la performance, un problema existe
en tanto hay un desvío de las metas u objetivos deseados. Sin metas, no hay
problemas, o, en términos de un antiguo proverbio sufi: “para el que no sabe
adónde va, ningún camino es bueno”
La Figura 1 ilustra los pasos que Kaufman sugiere para desarrollar y alinear los
objetivos organizacionales con los del entorno social, clientes y con los de las
tareas y puestos específicos.
Un elemento clave que puede observarse es la necesidad de que el objetivo de

performance o desempeño esté expresado:
1. En forma de fin o resultado, no como una acción o proceso. Ej: capacitar

a los supervisores en elaboración de objetivos es un proceso, no un
objetivo. La pregunta a formularse para diferenciar objetivos de procesos
o actividades requeridos para lograrlos es:
o Qué quiero obtener como resultado de esta actividad? (Ej: que los
supervisores sepan elaborar objetivos medibles para sus
proyectos)
2. En forma medible. Para hacer que el objetivo sea medible debo identificar
indicadores observables. La pregunta a formularse para identificar
indicadores es:
o Cómo podría medir este objetivo o darme cuenta que el objetivo se
ha logrado? (Ej: los supervisores proponen objetivos medibles)
Figura 2: Proceso de definición de objetivos y criterios de performance

(Kaufman, 1999)
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La Tabla 2 ayuda a definir objetivos de performance
Tabla 2: Identificación de objetivos de performance
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Objetivo: Indicadores
Qué resultados quiere lograr la Cómo podemos medir si lo hemos
organización? logrado?
√ Clientes satisfechos ⇒ Clientes que retornan
⇒ Porcentaje de ventas reiteradas al
mismo cliente
⇒ Porcentaje de clientes que valoran
el servicio, productos, compañía
positivamente
√ Mejora de la performance ⇒ Incremento del valor: ventas,
calidad, beneficios por el mismo
coste
⇒ Reducción de costes para
alcanzar el objetivo de ventas,
calidad
√ Proceso XX efectivo y eficiente ⇒ Reducción de retrabajos
⇒ Reducción de tiempo de entrega
⇒ Reducción de errores
⇒ Menor requerimiento de personal
⇒ Mayor cantidad de operaciones
procesadas por hora, día, mes
⇒ Porcentaje de clientes satisfechos
(ver indicadores del primer objetivo)
Pasos del análisis de necesidades
El análisis de necesidades tiene 4 pasos iniciales:
1. Identificar objetivos, problemas

En esta instancia, debemos establecer la existencia de problemas que
afectan objetivos de la organización, procesos o personas, clarificando los
mismos.
2. Recopilar datos
En la fase de recolección de datos, debemos definir dos componentes
clave (el orden puede variar):
a. Identificar situación actual (línea de base)
Establecer y medir el nivel actual de performance involucrado en el
problema detectado, tratando de precisar indicadores cualitativos y
cuantitativos.
b. Identificar objetivos (nivel deseado)
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Establecer con claridad cuál es el nivel deseado de performance que

espera o requiere la organización, validado por sus directivos o
quienes evalúan la performance.
3. Identificar brechas entre 2 y 3 (necesidades)
Las brechas o necesidades son el objetivo de nuestra intervención de mejora
de la performance.
4. Definir fuentes
Estas pueden ser observación, estudio de procesos, análisis de datos “duros”
y documentos, entrevistas, encuestas o grupos (Focus Groups, grupos
nominales, Metaplan). La Tabla 3 describe y compara las diferentes fuentes o
métodos
Tabla 3: Fuentes y métodos de recopilación de datos
CO
D Métodos Descripción Ventajas Limitaciones Enlaces para
Fuentes profundizar
O Observación y Análisis directo Permite Consume Estudio del
estudio de de procesos de obtener datos tiempo trabajo
trabajo confiables de Puede Estudio de
procesos de documento en base (tiempos, interferir con métodos y
trabajo flujo gramas y procesos, trabajo tiempos
estudio de productos) Limitado a Flujo gramas
tiempos Permite aquellas Análisis de
observar ejecuciones Pareto
contexto, observables
cultura,
condiciones
Permite
observar
performances
modelo
A Análisis de Revisión de Permite Datos Plan
datos y datos sobre obtener datos pueden ser estratégico
estrategia, confiables de incompletos, Manuales
documentació planes, base tendenciosos de
n productos, Permite No siempre operaciones
encuestas, verificar están Balances e
presupuesto, estándares de documentad información
producción, desempeño os financiera
etc., Permite Pueden estar Estudios de
establecer desactualiza mercado
tendencias dos Estudios de
pasadas y tendencias
futuras
internas y del
contexto
E Entrevistas a Entrevista Permite Consume Técnicas de
informantes estructurada explorar en tiempo entrevista
con individuos profundidad Limitada estructurada
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clave clave para el causas cantidad de Guías o

desempeño Permite observacione protocolos
(supervisores, establecer s
expertos, criterios clave El
ejecutantes, a partir de la entrevistado
clientes, opinión de puede
proveedores) expertos o distorsionar
supervisores a la
cargo información
Permite
validar
información
Facilita
establecer
hipótesis
S Encuestas Cuestionario Permite cubrir No permiten Como
Papel dirigido a muestras profundizar construir
muestras estadísticame Limitadas a buenas
Online representativas nte válidas en respuestas encuestas
de quienes poco tiempo y escritas Diseño de
ejecutan la a bajo costo Basadas en cuestionario
performance, la Permiten opiniones del sy
supervisan o comparar, que preguntas
dependen de establecer responde Encuestas
ella correlaciones mas que en online
y análisis hechos
estadístico objetivos
comprobable
s
G Grupos Reuniones de Permiten Presión Focus
Focus grupos que elaborar y social de los Groups
analizan, relacionar líderes de Grupo
Groups identifican, hechos opinión Nominal
Grupos validan, Generan Consumen Delphi
Nominales discuten y consenso tiempo de la Metaplan
(NGT) priorizan Permiten organización
Estudios información priorizar Pueden
problemas, generar
Delphi soluciones. resistencia
Metaplan Involucran en
el problema
5. Identificar impacto
Identificar el impacto de las necesidades o brechas es de fundamental

importancia para (1) definir la importancia del problema para la organización,
y (2) tener una base para comparar el costo del problema con el de la
solución, generando un caso de negocio y midiendo el retorno de la inversión
(ROI).
El impacto se puede (y debe) medir empleando dos tipos de indicadores:
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a. Cualitativos
Factores como la motivación, la calidad o el compromiso con la

compañía pueden recibir impactos decisivos de los problemas. Estos
impactos también pueden cuantificarse si se definen indicadores
asociados, como en el siguiente ejemplo del caso 1 (BCR):
Impacto cualitativo Indicadores para Consecuencias

medirlo cuantitativas
Desmotivación Llegadas tarde Pérdida de
del personal Caída de la clientes
productividad Aumento en
Quejas de clientes rotación de
Mala calidad de personal
productos Pérdida de
Incidentes y personal
reclamos calificado
Bajos resultados que se lleva
en encuestas de “know how”
clima
organizacional
b. Cuantitativos
Este es el impacto que se mide en indicadores financieros,

económicos, productivos y/o referidos a la calidad de productos y
servicios.
Ejemplos:
Indicadores
Económicos Operativos Productos y servicios
Financieros
Comerciales
Rentabilidad Tiempo de Cumplimiento de
Ventas entrega estándares de
Ingresos Productividad calidad
Costes operativos Tiempo de Porcentaje de
Costos fijos llegada al fallas y defectos
Costos variables mercado Reclamos y
Cuota de mercado Tiempo de devoluciones
Retención de respuesta al Litigios
clientes cliente Quejas de
Nuevos clientes Ratios de clientes
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producción Patentes
Accidentes Nuevos
productos
La Tabla 4 permite identificar todos los productos finales de la etapa de análisis

de necesidades:
Tabla 4: Productos del análisis de necesidades (ejemplo caso 1)
Problema Situación Situación Brecha Fuentes Impacto

detectado actual deseada
Cuantitativo
Cualitativo
Documentación
Observación
Entrevistas
Encuestas
Grupos
Mora en 50% de ≤ 10% de 40% x x Pérdida Pérdida de
créditos crece créditos en créditos en de capital
peligrosamente mora mora prestigio, Caída de
imagen rentabilidad
Créditos Sistema Sistema de Estándares x x x x Pérdida Caída de

denegados sin de calificación regionales de ingresos
razones calificación automática no clientes
válidas para automática basado en definidos Rotación de
los agricultores basado en estándares Pérdida clientes
estándares válidos para de
no válidos la región atractivo Costes de
para la para hacer
región Mayor poder clientes nuevos
de decisión a clientes
autoridades
locales Cae
cercanas al participación
cliente en mercado
[Volver a Tabla 8]
Fase 2: Análisis de causas
Una vez establecidos las verdaderas necesidades como brechas entre la

performance actual y la deseada, se procede al análisis de causas.
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El análisis de causas tiene dos pasos principales: el análisis y agrupamiento de

causas y factores (gráfica espina de pescado de Ishikawa) y el análisis de las
interrelaciones entre causas, también llamado análisis de consecuencias.
Análisis y agrupamiento de causas y factores (Ishikawa)
La visualización de las causas y su agrupamiento en factores permite identificar

en forma sistemática todos los componentes que provocan las brechas
detectadas. Esto es de importancia crítica para plantear la intervención, ya que
si quedan factores causales no identificados ni atendidos, la misma tiene mayor
riesgo de fracasar.
Kaoru Ishikawa creó en 1949 un modelo gráfico que es aún el más utilizado para
analizar las causas de los problemas de performance y calidad. A la “cabeza” de
la espina de pescado se debe colocar cada brecha en performance detectada en
la etapa anterior, y en los ramales, las causas, agrupadas en factores
asociables.
En el ejemplo genérico de la Figura 3 se puede ver diferentes criterios de

clasificación de causas: hemos agrupado las mismas siguiendo el modelo de
niveles presentado en la Tabla 1, página 3 de este capítulo. En cada una de las
ramas que se asocia al factor deben detallarse causas concretas derivadas del
análisis de necesidades previo.
Es importante también notar cómo en el diagrama se pueden también

representar los impactos de las brechas en performance en accionistas, clientes
y sociedad detalladas en los modelos de Tosti, Rummler y Kaufman.
Figura 3: Gráfica de espina de pescado de Ishikawa
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Ciclo de influencias y análisis de consecuencias (Flujograma)
Las causas de las brechas entre la performance actual y la deseada no sólo

operan linealmente, en la forma causa-efecto representada por el diagrama de
Ishikawa, sino que lo hacen en forma cíclica.
El análisis HPT considera los llamados ciclos de consecuencias como factores

clave en un análisis de causas. Los ciclos de consecuencia se originan en las
mutuas influencias entre los causas y factores del sistema de performance, que
generan “círculos viciosos” sistémicos agravando los problemas y creando
resistencia al cambio desde dentro de la organización.
Tomando el caso BCR (caso 1) como ejemplo, podemos ver que se establecen
dos tipos de ciclos de consecuencias:
1. Cuando los efectos o consecuencias operan como causas de problemas

adicionales En el caso BCR, los agricultores no reciben crédito, como
consecuencia tienen menos ingresos y esa “consecuencia” a su vez
causa morosidad y pérdidas al Banco
2. Cuando los factores causales se influencian o potencian mutuamente: En
caso BCR, el sistema automático de calificación de crédito –credit
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scoring- basado en perfiles no agropecuarios se combina con la

bonificación a los comerciales por vender múltiples productos a un mismo
cliente en un incremento del riesgo y la morosidad.
Para elaborar un análisis de ciclo de consecuencia, deben seguirse dos pasos

básicos:
1. Analizar los efectos de las consecuencias o impactos de los problemas

La Tabla 5 permite recopilar y relacionar los impactos de los problemas y las
consecuencias de los mismos y ver cómo se afectan recíprocamente
Tabla 5: Análisis de consecuencias (Ejemplo caso 1)
Problemas Impacto Cómo afecta a Consecuencias Cómo

detectados los otros o reacciones afectan a las
factores otras causas
causales
Burocracia Sistema Demoras en Agricultores Caída de
centralizada automático otorgamiento reducen ingresos
fija criterios rechaza de créditos siembra y para el
inadecuados agricultores pierden Banco
para el perfil Comité de Aumento de cosecha La
de cliente y crédito rechazos Los ingresos burocracia
actividad de demora no cubren el centralizada
la región respuestas pago de los decide
créditos restringir aún
La Morosidad más el
aumenta crédito a
agricultores
La
Burocracia
centralizada
busca
nuevos
clientes
La El Banco Los La cartera
Burocracia enfatiza comerciales morosa vuelve
centralizada paquetes de venden más a
busca productos productos a incrementarse
nuevos múltiples de los
clientes mayor coste agricultores,
y riesgo incrementando
Se bonifica a el riesgo
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los
comerciales
por cantidad
de ventas
cruzadas de
los
productos
[Volver a Tabla 8]
2. Construir un flujo grama que represente las relaciones entre las causas y
consecuencias de los problemas
Para poder entender mejor y establecer las relaciones entre las diferentes
causas y consecuencias detectadas en la matriz, es conveniente desarrollar
un Flujograma que permite (a) visualizar los conceptos y (b) determinar
posibles conexiones e influencias.
Los pasos a seguir son los siguientes:
a. Coloque los diferentes problemas y sus efectos en tarjetas

separadas (si trabaja en una sala o con pantallas de Metaplan,
como en la Figura 4) o bien en recuadros en un slide de Power
Point™ o Visio™ (si trabaja online o con su PC)
Figura 4: Visualización de problemas y causas con Metaplan:
b. Observe los elementos y pregúntese: (a) cómo afecta cada factor a

los demás? (b) qué consecuencias producen los factores sobre el
problema?
c. Conecte los elementos en un diagrama como el de la Figura 5
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d. Redacte una breve explicación del diagrama
Figura 5: Flujograma de análisis de ciclo de Consecuencias (Caso 1)
[Volver a Tabla 8]
Un adecuado análisis de causas requiere, por lo tanto, elaborar un diagrama

causal de Ishikawa y un Flujograma de interrelaciones y ciclo de
consecuencias.
Descargue aquí las herramientas para el análisis de causas:
Tabla de análisis de consecuencias

Diagrama de Ishikawa
Flujograma de interrelaciones y Ciclo de causas
Fase 3: Selección de intervenciones
El enfoque centrado en la mejora del desempeño propuesto por la metodología

HPT considera todas las técnicas de intervención como medios que pueden
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usarse alternativamente o en forma combinada para encontrar la mejor solución

a los problemas planteados.
Tabla 6: Tipos de intervenciones HPT
Instruccionales No Instruccionales
Instrucción presencial Planeamiento estratégico

Formación a distancia Diseño organizacional
o Video Rediseño de procesos
o Radio Diseño de puestos
o Instrucción programada Sistemas de remuneraciones e
E-Learning incentivos
o Autoestudio Desarrollo de carrera
o Colaborativo Documentación y manuales
Capacitación asistida por Management y supervisión
computadores Sistemas de información
Ayudas electrónicas a la Gestión del conocimiento
performance (EPSS) Reclutamiento y selección
Reingeniería
Marketing
Cambio cultural
Coaching
[Volver a Tabla 8]
Otros autores (Silber, 1992), recomiendan considerar no sólo la tecnología de la

intervención, sino su nivel y alcance. Siguiendo este modelo, es importante
definir también si las intervenciones según su alcance, tipo y la parte del proceso
que abarca, como muestra la matriz de la Tabla 7
Tabla 7: Matriz de definición de intervenciones (Silber, 1992)
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La matriz de Silber es de gran importancia para definir el alcance de las

intervenciones, que afecta directamente a su costo y su efectividad. El modelo
permite también desagregar las etapas de un proyecto y estimar el alcance de
los pasos del mismo.
La mayoría de las intervenciones requiere una combinación de acciones

Instruccionales y no Instruccionales para alcanzar resultados efectivos y
durables.
Criterios para seleccionar intervenciones
Dada la profusión de métodos de intervención propuestos como soluciones a los

problemas, el enfoque HPT hace especial énfasis en supeditar el uso de los
mismos a:
1. El análisis de causas:
HPT centra la selección de métodos y técnicas de intervención en atacar a

las causas de los problemas detectados, en lugar de simplemente a sus
manifestaciones como problemas.
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El punto de partida para la selección de intervenciones es, por tanto, revisar

las brechas entre la performance deseada y la actual detectadas en la Tabla
4 y las causas de esas brechas analizadas en la Tabla 5. y el Flujograma de
interrelaciones.
Considerando cada una de las causas, debemos responder a la pregunta:
Qué deberíamos hacer para modificar o eliminar este factor que causa los
problemas?
Para cada causa seleccionamos una combinación de intervenciones

Instruccionales y no Instruccionales basados en la Tabla 6.
La Tabla 8 muestra los componentes básicos para la selección de

intervenciones analizados con el ejemplo del Banco de Crédito Regional
(Caso 1):
Tabla 8: Matriz de selección de intervenciones
Brechas Causas Intervenciones para resolver las causas

entre detectadas de Componentes Componentes
performance las brechas Instruccionales No Instruccionales
deseada y
performance
actual (Tabla 5,
(Tabla 4) Flujograma) (Tabla 6) (Tabla 6)
40% de Burocracia Instrucción presencial Planeamiento

exceso de centralizada fija Talleres de estratégico: ayudar
moras criterios planeamiento a la dirección del
inadecuados para el estratégico, marketing BCR a definir un
perfil de cliente y para los directivos perfil de cliente y
actividad de la E-Learning actividad para la
región o Autoestudio región que permita
Estándares o Colaborativo para el crecimiento
regionales no El Banco enfatiza el personal de las Marketing : estudio
definidos paquetes de sucursales de de mercado regional
productos múltiples modo de asegurar y redefinir los
de mayor coste y que comprendan paquetes de
riesgo las nuevas pautas servicios
Se bonifica a los y manejen el Sistemas de
comerciales por nuevo sistema de remuneraciones e
cantidad de ventas crédito. Se elije E- incentivos: modificar
cruzadas de los Learning para los criterios de
productos asegurar bonificación a los
formación rápida, comerciales para
continua y con evitar morosidad en
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mínimo costo a la región,

todo el personal alineándolos con el
estudio de mercado
Ayudas electrónicas a regional
la performance Cambio cultural:
(EPSS) para apoyo a modificar la cultura
la tarea en el puesto centralista del BCR
de trabajo
La Tabla 8 nos permite también establecer las combinaciones de métodos y

acciones requeridas para lograr cerrar las brechas entre la performance
deseada y la performance actual.
Es importante recordar que estas matrices de análisis no deben ser

utilizadas mecánicamente, sino como una herramienta para pensar y
encontrar las respuestas más efectivas a los problemas planteados.
2. El nivel de los problemas y las causas:
Debido a que las causas de los problemas de performance pueden estar en

cualquiera (o varios) de los cuatro niveles HPT (Social/Mega, Organizacional,
Procesos o Puestos/Personas) y las tres dimensiones (Objetivos, Diseño,
Gestión) consideradas, las intervenciones deben, por tanto, operar en los
mismos niveles y dimensiones de las causas.
La Tabla 9 muestra una clasificación de las intervenciones antes

mencionadas de acuerdo con los niveles para los que son más efectivas.
Tabla 9: Selección de tipos de intervención por nivel de las causas de los

problemas
Objetivos Diseño Gestión
Mega/Social Planeamiento Planeamiento Planeamiento

estratégico estratégico estratégico
Marketing Cambio cultural Cambio cultural
Organizacional Planeamiento Diseño organizacional Management y
estratégico Desarrollo de carrera supervisión
Reingeniería Desarrollo de carrera
Procesos Reingeniería Rediseño de procesos Documentación y

Sistemas de manuales
información
Gestión del
conocimiento
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Reclutamiento y
selección
Sistemas de
remuneraciones e
incentivos
Puestos Desarrollo de Diseño de puestos Documentación y

Personas carrera Sistemas de manuales
remuneraciones e Instrucción presencial
incentivos Coaching
Formación a distancia Formación a distancia
o Video o Video
o Radio o Radio
o Instrucción o Instrucción
programada programada
E-Learning E-Learning
o Autoestudio o Autoestudio
o Colaborativo o Colaborativo
Capacitación asistida Capacitación asistida
por computadores por computadores
Ayudas electrónicas a Ayudas electrónicas a
la performance la performance
(EPSS) (EPSS)
Como puede apreciarse, algunos tipos de intervenciones operan a varios

niveles y dimensiones, otras en cambio lo hacen en uno solo. Es interesante
observar que los métodos Instruccionales de intervención lo hacen
exclusivamente en el nivel de puestos y personas.
En el nivel individual, los modelos de Mager y Pipe y de Addison ya

comentados en el capítulo 1, nos proporciona una guía útil para decidir qué
tipo de intervenciones debemos combinar, por lo que los agregamos
nuevamente en las Figuras 6 y 7 para su referencia rápida.
Figura 6: Algoritmo de Mager y Pipe para selección de intervenciones
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Figura 7: Modelo situacional de Addison y Johnson para la selección de

intervenciones
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Fase 4: Implementación y gestión
Una vez definidas las necesidades y definidos la estrategia de intervención y las

modalidades elegidas, estamos en condiciones de definir el proceso de
implementación y gestión.
Dado que el sistema de performance debe ser autorregulado y auto sostenible

(Brethower, 1971, Tosti, 2002), la implementación de un proyecto HPT no sólo
contempla la actividad del consultor o agente de cambio externo o externo, sino
la implantación del nuevo sistema como parte de las prácticas habituales de la
organización, o cultura organizacional (Addison y Johnson, 1998)
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Un primer paso es considerar la correspondencia o alineación existente entre los

nuevos sistemas de trabajo a implantar y la cultura. El modelo de Tosti y
Carleton (Figura 8) permite analizar la coherencia y alineación entre los
componentes del sistema de performance y la cultura organizacional:
Figura 7: Alineación entre sistema de performance y cultura organizacional

(Carleton, Tosti, 1987, 2005)
La implementación requiere, a nivel organizacional, hacer coherentes los

valores, prácticas y comportamientos preexistentes en la organización, con las
metas estratégicas, objetivos y diseño de procesos y tareas definidos o
redefinidos en el sistema de performance.
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Factores clave para la implementación de un proyecto HPT
Dean Spitzer en su clásico artículo Cinco claves para la Capacitación Exitosa

(Training, 1985) y Don Tosti, en su más reciente Cambio Sistémico
(Performance Improvement, 2000) aportan definiciones de factores clave para la
implementación que reseñaremos brevemente como complemento de la lectura
de los mismos.
Factores organizacionales
Tosti enfatiza en su artículo los siguientes factores clave:
1. Insertar el cambio en la cultura:
El cambio es por naturaleza circunstancial y puede ser fácilmente revertido.

Es preciso crear condiciones en el sistema de performance que alienten la
adopción y sostenimiento del cambio. (Ver ejemplo en Tabla 12)
2. Tener en cuenta los aspectos políticos
En toda organización existen relaciones de poder, de carácter político, que

pueden resultar decisivas para el éxito o fracaso del proyecto de mejora.
En el diseño de la implementación es crítico identificar esos factores políticos
de organización informal e incorporarlos al plan. (Ver ejemplo en Tabla 11)
3. Considerar la flexibilidad del sistema de control
Un sistema de control rígido o centralizado será más rápido en la toma de

decisiones pero también hará generalmente más difícil la adopción del
cambio al restringir la participación voluntaria en el mismo.
Al diseñar el plan de implementación debe revisarse los sistemas de gestión
organizacional (Ver ejemplo en Tabla 12)
4. Revisar la historia previa

Un análisis de experiencias previas de cambio puede proporcionar valiosa
información sobre cómo la organización reacciona a los cambios. Es
conveniente entrevistar a quienes tienen experiencias similares para detectar
lo que debe evitarse y lo que debe aprovecharse de esa experiencia.
5. Evaluar la agilidad de la cultura
La historia de los cambios y también el ritmo de las comunicaciones y

decisiones puede permitir establecer la agilidad con la que la organización
responde a los mismos y determinar si la mejora de la performance requerirá
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cambios en los ritmos organizacionales o habrá que ajustar plazos a un

modelo más adecuado a la pauta cultural presente.
Un paso importante para este ajuste crítico es validar los plazos y

cronogramas con personas que tengan experiencia en la organización.
6. Definir claramente un plan de comunicación
El proceso de cambio debe ser clara y efectivamente comunicado a todos los

roles clave (Ver ejemplos en Tabla 11) y deben también abrirse canales de
realimentación rápida que permitan corregir errores o detectar problemas en
forma temprana durante la implementación.
Factores de gestión
Spitzer subraya la importancia de factores de gestión tales como:
1. Concentrarse en proyectos de alto valor agregado

Es importante concentrar los esfuerzos de mejora en aquellas actividades
que aportarán mayor y más visible valor a la organización, basándose en
2. Hacer foco en el sistema
3. Dar rol central al supervisor
4. Establecer una “masa crítica” de participantes
5. Duración
Plan de implementación
En el plan de implementación deben tenerse en cuenta particularmente tres

factores:
1. Definir pasos y etapas
El proyecto debe ser estructurado en términos de grandes etapas

(diagnóstico, preparación, implementación, evaluación y seguimiento) y de
pasos y actividades concretas dentro de estas etapas, con productos
medibles a obtener y fechas tentativas, como muestra el ejemplo de la Tabla
9.
Tabla 10: Pasos y etapas
Etapas Actividades Participantes Productos o Responsables Plazos

resultados a
obtener
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Diagnóstico Etapas 1 y 2 Grupos Diagnóstico Internos Fecha

del ciclo Entrevistas Propuesta o Externos Tiempo
HPT Encuestas plan de mejora
Preparación Desarrollo Expertos Materiales Internos Fecha

de internos Instrucciona Externos Tiempo
materiales y requeridos les
recursos (Manuales
cursos,
tests,
videos, etc.)
Materiales
no
Instrucciona
les
(Indicadore
s, estudios,
documento
s, etc.)
Implementación Estrategias: Participantes Productos de Internos Fecha
Instruccional Supervisores las acciones Externos Tiempo
No Instruccionales
Instruccional (ejemplo caso
Secuencia 1: comerciales
preparados
para usar las
nuevas pautas
de crédito)
Productos de
las acciones
no
Instruccionales
(ejemplo caso
1: nuevas
pautas de
crédito)
Evaluación Método Evaluados Instrumentos Internos Fecha
Tiempos Destinatarios Criterios Externos Tiempo
Información Informes
a obtener
Seguimiento Método Participantes Instrumentos Internos Fecha
Tiempos Receptores Criterios Externos Tiempo
Información de la Informes
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a obtener información
Es conveniente presentar la secuencia de acciones en forma gráfica,

mediante un Flujograma (Figura 9) y un diagrama de Gantt (Figura 10)
Figura 9: Ejemplo de Flujograma de Plan de acción combinando acciones

Instruccionales y no Instruccionales (Desarrollo de supervisión)
Figura 10: Ejemplo de Gantt de plan de acción
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2. Definir metas y protagonistas
Un aspecto clave de la implementación es involucrar a los niveles y

participantes críticos para el logro de los resultados deseados. Completar la
información requerida por la Tabla 11 permitirá no solamente organizar el
proyecto, sino hacerlo viable y generar apoyo crítico dentro de la
organización desde su inicio.
Las definiciones de la Tabla 11 deben ser elaboradas y validadas con los

responsables y apoyos del proyecto
Tabla 11: Roles clave
Destinatarios Apoyos clave Posibles Administradores,

promotores monitores
Fase de Quiénes deben Quienes son Quiénes son Quién/es
cambio mejorar la los apoyos clave para deberían ser los
inicial performance clave para difundir y líderes del
(individual y/o iniciar el vencer la proyecto inicial
organizacional) cambio inercia
organizacional
inicial
Fase de Quiénes deben Quienes son Quiénes son Quién/es deben
implantación mantener la los apoyos clave para gestionar el
sistémica performance clave para diseminar el nuevo sistema
mejorada mantener el cambio a toda
(individual y/o cambio y la
organizacional) producir la organización
o realizar transformación
mejora
continua
[Volver a factores organizacionales]
3. Identificar factores del sistema de performance que deben apoyar el

cambio
Otro elemento clave para la implementación es identificar los cambios en el

sistema de desempeño, cultura y gestión requeridos para que el cambio se
produzca, y, sobre todo, se sostenga.
La Tabla 12 permite establecer dichos elementos:
Tabla 12: Sistema de performance para soportar el cambio (Ejemplo Caso 1)
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Factor del sistema de Qué debe cambiar en estos Acciones a desarrollar

performance elementos para que la
mejora en la performance
se logre y se sostenga?
Estándares y objetivos Nuevos estándares de crédito Redefinir estándares
Realimentación y Comunicar a los comerciales y Crear un sistema de

comunicación sucursales y aclarar dudas en consultas electrónicas
forma constante
Organización y Simplificar trámites de valoración Revisar y redefinir proceso

procesos crediticia crediticio
Dar más poder a sucursales en la Revisar y redefinir niveles
evaluación de clientes rurales de autorización
Incentivos Cambiar el criterio de bonificación Bonificar al personal de las
a comerciales. Alinearlo no con sucursales por reducción de
volumen de venta cruzada sino la morosidad y costes
con la reducción de la brecha asociados
Competencias Mejorar el conocimiento que los Elaborar perfiles de clientes
directivos tienen del cliente rurales y plan de marketing
agropecuario específico para ese
Mejorar el manejo crediticio de segmento
las sucursales Capacitar a sucursales en
nuevas pautas de crédito
Perfiles individuales Incorporar al comité central de Búsqueda y propuesta
crédito individuos con interna de candidatos
conocimiento del sector
agropecuario
Sistema de premios y Crear incentivos para aumentar la Nuevo sistema de
castigos cartera agropecuaria no morosa evaluación de desempeño
Establecer castigos a la mala Ajuste del sistema de
venta remuneraciones
Nuevo reglamento crediticio
Supervisión Desarrollar un estilo más Rediseñar el modelo de
participativo toma de decisiones
Capacitar en gestión
participativa
Cultura Ir hacia una cultura menos Elaborar una visión para el

centralista sector agropecuario
Definir valores y principios
para apoyarla
[Volver a factores organizacionales]
Fase 5: Evaluación, feedback y mejora continua
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La evaluación y retroalimentación en los proyectos HPT cumple cuatro funciones

clave:
1. Seleccionar intervenciones determinando cuáles son las mejoras de la

performance de mayor impacto (en lugar de hacerlo basado en una
“solución” requerida o determinada de antemano)
2. Estimar el retorno de la inversión en mejorar la performance comparando

el coste de la brecha con el del proyecto de mejora (fundamentando sobre
bases objetivas y empresariales la inversión y el uso de tecnología del
desempeño)
3. Evaluar los resultados obtenidos (cualitativos y cuantitativos) al finalizar el

proyecto
4. Establecer un sistema de monitoreo continuo que permita que la

organización controle por sí misma su sistema de performance
(autorregulación) en lugar de depender de un agente externo (consultor,
proveedor, etc.)
Selección de intervenciones
En la selección de intervenciones, deben utilizarse criterios comparativos de

alternativas, basados en componentes de coste económico y consecuencias
cualitativas del uso de cada tipo de intervención.
El primer paso es estimar el coste del problema, considerando diferentes

factores, utilizando la matriz de la Tabla 13. Este cálculo permite establecer el
valor agregado por la resolución del problema a la organización (primer cuadro
de resultados, Kaufman, 1999) y a su mercado y clientes (segundo cuadro de
resultados, Kaufman, 1999).
Al hacer estos estimados se establecen las bases para calcular en la última

etapa, el retorno de la inversión (ROI) y también establecer un caso de negocios
que justifique la inversión en el proyecto de mejora.
Tabla 13: Cálculo de beneficios generables por la resolución del problema

(Ejemplo Caso 1 BCR)
Brechas entre Impacto Costo (Beneficio de cerrar las brechas)

performance Conceptos Ejemplos Valor
deseada y económico
performance estimado
actual
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(Tabla 4) (Tabla 4)
40% de exceso Cuantitativo Ahorros a Horas de trabajo Estimar en $ el
de moras (Tabla 3) generar ahorradas coste de cada
Pérdidas de factor
Pérdida de producción/ ventas cuantitativo de
capital Rentabilidad la columna de
Pérdida de ingresos impacto. Esto
Caída de Coste nuevos puede requerir
rentabilidad clientes recopilar
Reclamos y litigios información
Caída de Daños físicos adicional.
ingresos Instalaciones Ejemplo:
Infraestructura estimar
Rotación de Comunicaciones pérdida de
clientes Viajes/Transporte capital, caída
Alquileres de ingresos en
Costes de Energía $
hacer Estimar coste
nuevos de rotar
clientes clientes y
hacer nuevos
Cae clientes
participación Estimar en $
Beneficios Ingresos directos
en mercado Ventas posibles
que
Producción ingresos a
Cualitativo generaría Honorarios obtener si se
(Tabla 3) Patentes reduce un 40%
Pérdida de Tarifas la mora en
prestigio, Matrículas créditos
imagen
Ingresos indirectos Estimar en $ el
Pérdida de (Mega y Macro) valor de las
clientes Incremento ingresos cosechas
clientes perdidas para
Pérdida de Empleos directos 2 los clientes
atractivo Empleos indirectos 3 agropecuarios
para cliente Creación de
empresas 4 Estimar el
Crecimiento del número de
mercado 5 empleos
Aumento de directos de los
participación en el clientes y su
mercado 6 valor en $
2
Calcular el valor económico de cada empleo creado multiplicando el mismo por el salario medio
anual estimado para la zona
3
Calcular los empleos secundarios creados por cada empleo directo (Ejemplo: estimar por cada
empresa agropecuaria que ayudara a crear Refinor o financiara BCR, cuántos empleos se
crearían para proveerlas –proveedores de combustibles, expendedores, transportistas,
proveedores de insumos, etc.-
4
Calcular el valor económico por empresa creada en términos de: (a) ventas, (b) compras como
cliente y (c) puestos de trabajo
5
Calcular por cada punto porcentual % de aumento de participación el aumento de ingresos
generado
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Otros beneficios
Tiempo de llegada al
mercado
Creación de nuevos
productos
Imagen de marca
Posicionamiento
Certificación por
estándares
Total beneficios
[Volver a Tabla 15]
Los componentes de costo deben calcularse teniendo en cuenta las

diferentes etapas de la intervención. La matriz de Kearsley (1984) de la Tabla
14 permite identificar los componentes de costos.
Tabla 14: Componentes de costo de una intervención (Ejemplo caso BCR)
Intervención: Planeamiento estratégico
Personal Equipo Instalaciones Materiales Viáticos Downtime 7

Análisis de 1 Existente Salas (costo Encuestas Consultores Personal
necesidades consultor (costo hundido) online y 400$ 12
senior x hundido) papel personas x
4 horas 300$ 4 horas x
x 100$ 1000 $
1 24000$
consultor
junior x
50 horas
x 50$
2900$
Análisis de 1
causas consultor
senior x
10 horas
x 100$
1000$
6
Calcular por cada punto de % de crecimiento del mercado, el aumento proporcional de ingresos
en base a la participación actual
7
Downtime: horas de trabajo o de producción perdidas debidas a la intervención. Se calculan en
base al salario bruto mensual (SBM) de los afectados dividido por 20 (número promedio de días
laborables por mes) o por 160 (si se consideran horas) y multiplicado por el número de
participantes (n) y por el número de días u horas (t) .La fórmula es pues, Downtime = (SBM/20)
xnxt
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Selección de 1
intervención consultor
senior x
8 horas
x 100$
800$
Implementación 1 Informes Consultores
consultor $ 300 400$
senior x
60 horas
x 100$
6000$
Evaluación y 1 Informes Consultores
seguimiento consultor $ 500 400$
senior x
10 horas
x 100$
1000$
Costo total 11.700 1.100 1200 24.000
[Volver a Tabla 15]
En base a los resultados de las Tablas 8 y 9, podemos también comparar en

términos de costo/beneficio dos o más alternativas de intervención, utilizando la
Tabla 15.
Tabla 15: Comparación costo-beneficio de intervenciones alternativas
Criterios de análisis Intervención A Intervención B
Beneficios (Tabla 13)
Costes (Tabla 14)
Cálculo de Retorno de la Inversión (ROI)
La fórmula general de retorno de la inversión es la siguiente:
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ROI = Beneficios (Tabla 13) / Coste de la solución (Tabla 14)
Cuando el valor del ROI es mayor o igual a 1 (ROI ≥ 1), decimos que el proyecto
tiene un ROI positivo, ya que se financia con sus propios beneficios en el primer
ciclo de aplicación.
Cuando el valor de ROI es menor que 1 (ROI ≤ 1), decimos que el proyecto tiene
un ROI negativo que puede financiarse a lo largo de más de un período de
aplicación.
Hay 4 modelos típicos de análisis de ROI:
Modelos de Recursos y requerimientos

Modelos de Ciclo de vida
Modelos de Business case
Modelos de productividad
Modelos de Recursos y requerimientos
Se basan en el cálculo de costes directos basados en la Matriz de Kearsley

(Figura 11) que adaptamos en la Tabla 14 para el cálculo de ROI de proyectos
HPT
Figura 11: Modelos de recursos y requerimientos (Matriz de Kearsley)
Este tipo de enfoque no asume beneficios o ingresos sino básicamente una

desagregación de costes.
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Modelos de Ciclo de Vida
Estos modelos consideran el retorno de la inversión con ROI negativo en varios

ciclos de implementación, como muestra la Figura 12
Figura 12: Modelos de ciclo de vida
Incluyen un costeo por cada etapa, siendo la fórmula general
Coste total ciclo de vida = Coste R&D/Startup + Coste Operacional + Coste

Transición
Modelos de business case
Estos modelos establecen un doble o triple cuadro de resultados, valorando los

ingresos y los costos a lo largo de varios ciclos, y estableciendo un punto de
equilibrio, en el que la mejora de la performance ha cubierto sus costes iniciales
y comienza a generar beneficios para la organización, como muestra la Figura
13
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Figura 13: Modelo de Business case
Modelos de productividad
Estos modelos se utilizan para comparar la performance de diferente tipo de
intervenciones, como muestra el modelo general de la Figura 14 y el ejemplo de
la Figura 15.
Figura 14: Modelos de productividad
Figura 14: Ejemplo de comparación entre cursos presenciales y online
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Un ejemplo de fórmula de ROI para modelos de productividad es
Coste Nivel de aprendizaje / competencia = Tiempo estudio x Unidad

competencia
Evaluar los resultados obtenidos en forma sistémica
Para establecer un sistema de autorregulación y monitoreo, debemos establecer

los siguientes pasos:
1. Definir métodos
La matriz de la Tabla 16 permite determinar los métodos de evaluación y

seguimiento
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Tabla 16: Métodos de evaluación y seguimiento
Modalidad
Automático
Presencial
Distancia
Método
Manual
Encuestas
Entrevistas
Grupos
Supervisión
Indicadores “duros”
2. Definir frecuencia
Diaria, semanal, mensual, trimestral, anual, en función de los requerimientos

del tipo de organización y procesos
3. Definir responsables de control
Responsable externo (consultor, auditor), interno (supervisor, área) o una

combinación de ambos
4. Definir destinatarios o decidores
Se trata de definir quiénes recibirán información del sistema de performance

y tomarán decisiones para corregir desvíos y problemas
Planteo de un proyecto de mejora de la performance

Sobre la base del desarrollo de las diferentes etapas, se prepara un proyecto de
mejora de la performance con los siguientes componentes:
Componente Formato
Modelo
1. Objetivos y alcance del proyecto
a. Breve enunciado de los problemas y contexto Casos 1-2-3
b. Objetivos a lograr – Beneficios para la organización, Tabla 2
individuos, contexto
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2. Análisis de necesidades
a. Métodos utilizados Tabla 3
b. Productos del análisis de necesidades Tabla 4
3. Análisis de causas
a. Análisis y agrupamiento de causas y factores Figura 3
(Ishikawa)
b. Flujograma de interrelaciones y ciclo de causas Tabla 5, Figura 5
4. Selección de intervenciones
a. Tipos de intervenciones y acciones por causas Tabla 8
b. Intervenciones por niveles Tabla 9
5. Implementación
a. Plan de acción con pasos y etapas Tabla 10
b. Flujograma de plan de acción Figura 9
c. Gantt o cronograma de plan de acción (opcional) Figura 10
d. Roles clave Tabla 11
e. Sistema de performance para soportar el cambio Tabla 12
6. Evaluación, feedback y mejora continua

a. Cálculo de beneficios generables por resolución de Tabla 13
problemas
b. Costo de las intervenciones propuestas Tabla 14
c. Comparación costo-beneficio de alternativas
(opcional)
d. Cálculo de ROI (fórmula general) Fórmula general P. 34
e. Plan de evaluación y seguimiento
i. Métodos Tabla 16
ii. Frecuencia Especificaciones p.38, 2
iii. Responsables o control Especificaciones p.38, 3
iv. Destinatarios o decisiones Especificaciones p.38, 4
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Desarrollo de Un Proyecto de La Mejora Del Desempeño

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Tecnología de la Performance Humana

Mariano Bernárdez, PhD., CPT

Figura 1: Etapas de HPT (Gilbert, 1978)

El proceso comienza con la fase de análisis de performance que debe partir de

Estas brechas deben ser evaluadas en términos de su impacto y prioridad antes

La siguiente etapa es la del llamado análisis de causas, en el que se establecen

Los factores causales de los problemas de performance pueden ser analizados

Otros modelos presentados en el capítulo anterior pueden ser utilizados para

 Modelos centrados en la performance individual (Gilbert, Mager)

La Tabla 1 integra los diferentes niveles y modelos usados en el análisis de

Tabla 1: Niveles de performance

Niveles Objetivos Diseño Management

Organización Objetivos y metas Diseño organizacional Gestión de la

Procesos Objetivos de Diseño de procesos Gestión de los

Personas Objetivos de Diseño de puestos y Gestión de las

La cuarta fase de la metodología HPT es la implementación de la intervención

La quinta y última fase de la metodología HPT es el establecimiento de un

Los proyectos HPT comienzan normalmente por la fase de análisis de

Fase 1: Determinación de necesidades

Siguiendo a Roger Kaufman (1967, 1976, 1999,2003), definimos necesidad

Esto implica profundizar la definición inicial del “problema” de performance o

Un elemento clave que puede observarse es la necesidad de que el objetivo de

1. En forma de fin o resultado, no como una acción o proceso. Ej: capacitar

Figura 2: Proceso de definición de objetivos y criterios de performance

La Tabla 2 ayuda a definir objetivos de performance

Tabla 2: Identificación de objetivos de performance

Pasos del análisis de necesidades

El análisis de necesidades tiene 4 pasos iniciales:

1. Identificar objetivos, problemas

Establecer con claridad cuál es el nivel deseado de performance que

Tabla 3: Fuentes y métodos de recopilación de datos

clave clave para el causas cantidad de  Guías o

Identificar el impacto de las necesidades o brechas es de fundamental

El impacto se puede (y debe) medir empleando dos tipos de indicadores:

Factores como la motivación, la calidad o el compromiso con la

Impacto cualitativo Indicadores para Consecuencias

Este es el impacto que se mide en indicadores financieros,

La Tabla 4 permite identificar todos los productos finales de la etapa de análisis

Tabla 4: Productos del análisis de necesidades (ejemplo caso 1)

Problema Situación Situación Brecha Fuentes Impacto

Créditos Sistema Sistema de Estándares x x x x Pérdida Caída de

Fase 2: Análisis de causas

Una vez establecidos las verdaderas necesidades como brechas entre la

El análisis de causas tiene dos pasos principales: el análisis y agrupamiento de

Análisis y agrupamiento de causas y factores (Ishikawa)

La visualización de las causas y su agrupamiento en factores permite identificar

En el ejemplo genérico de la Figura 3 se puede ver diferentes criterios de

Es importante también notar cómo en el diagrama se pueden también

Figura 3: Gráfica de espina de pescado de Ishikawa

Ciclo de influencias y análisis de consecuencias (Flujograma)

Las causas de las brechas entre la performance actual y la deseada no sólo

El análisis HPT considera los llamados ciclos de consecuencias como factores

1. Cuando los efectos o consecuencias operan como causas de problemas

scoring- basado en perfiles no agropecuarios se combina con la

Para elaborar un análisis de ciclo de consecuencia, deben seguirse dos pasos

1. Analizar los efectos de las consecuencias o impactos de los problemas

Tabla 5: Análisis de consecuencias (Ejemplo caso 1)

Problemas Impacto Cómo afecta a Consecuencias Cómo

Los pasos a seguir son los siguientes:

a. Coloque los diferentes problemas y sus efectos en tarjetas

Figura 4: Visualización de problemas y causas con Metaplan:

b. Observe los elementos y pregúntese: (a) cómo afecta cada factor a

d. Redacte una breve explicación del diagrama

Modelos centrados en la performance individual (Gilbert, Mager)

clave clave para el causas cantidad de Guías o

Tabla de análisis de consecuencias

Instrucción presencial Planeamiento estratégico

40% de Burocracia Instrucción presencial Planeamiento

Mega/Social Planeamiento Planeamiento Planeamiento

Procesos Reingeniería Rediseño de procesos Documentación y

Puestos Desarrollo de Diseño de puestos Documentación y

Preparación Desarrollo Expertos Materiales Internos Fecha