CAPÍTULO 2 MOTIVACIÓN

Primero, ¿Qué es motivación? La motivación son aquellas cosas que nos instan a realizar acciones y a
persistir en ellas por distintos motivos para el cumplimiento de los objetivos planteados. La motivación tiene
que ver también con la voluntad del ser humano, y con el interés que tengamos puesto en las cosas que nos
motivan.
¿Cómo motivar a tus trabajadores? No sólo sirven los beneficios que les puedes dar, no sólo las
capacitaciones a las que los puedes llevar, la motivación va más allá de eso. La motivación es crear un
vínculo entre organización y trabajador en el cual se sienta que se puede generar una estrechez laboral y en
la cual exista confianza entre las partes. Un buen motivador es hacer sentir que el trabajador es parte de la
empresa y no sólo un número más.
Se sitúa en el centro de la gestión del desempeño, algo que los directivos tienen que observar
constantemente. Las personas pueden entender lo importante que son las metas, pero también tienen que
sentir la motivación para alcanzarlas. Las empresas pueden brindarles muchas capacitaciones a sus
empleados, pero si éstos no están interesados o les falta motivación, las capacitaciones no se aprovecharán a
máximo. Podemos dedicar horas evaluando el desempeño de una persona, pero dichas horas serán en vano
si la persona no tiene motivación para mejorar.

1. Teorías de la motivación
Los principios de la motivación vienen de hace décadas atrás, comenzando en la era industrial donde se
tenía un concepto y consideración diferente a lo que hoy en día se piensa.

Teorías clásicas de la gestión y organización industrial

Se formularon a finales del s. XIX y a principios del s. XX. Estas teorías no se preocupaban tanto por la
motivación del trabajador sino por los mecanismos de eficiencia, predicción y control, la gente
simplemente era una parte de la máquina.
Frederick Taylor definía el trabajo como la tareas coordinadas y específicas diseñadas para mejorar la
eficiencia, donde se dejaba poco en manos del juicio de los empleados. La motivación se daba a través de
la paga y el miedo al despido, al desempleo. Se dejaba poco en manos del juicio de los empleados de la
producción de linea

Teoría X
Años después Douglas McGregor modificaría esta visión de la naturaleza humana en su Teoría respecto a
la gestión. Existían dos herramientas de motivación bajo esta teoría: la zanahoria (recompensa) y el látigo
(temor). El entorno de trabajo se caracterizaba por un alto control del jefe sobre el trabajador y una
multitud de tareas muy concretas.
La primera parte de esta teoría se dio a través de experimentos que desarrolló Elton Mayo, Mayo
esperaba determinar los efectos negativos de la fatiga, la monotonía y las condiciones de trabajo
desagradables en la productividad de los obreros y como estos efectos podrían controlarse o neutralizarse
mediante una iluminación más adecuada, descansos más frecuentes, diferentes turnos y horarios,
temperatura y otros factores ambientales. Se concluyó que los obreros mejoraron su productividad,
rendían más pero no por las mejoras que se hicieron de las condiciones laborales, sino porque la dirección
había demostrado interés en dichas mejoras, se les había hecho sentir que formaban parte de un equipo
algo que antes no habían sentido.
Un alto desempeño estaba relacionado con altos niveles de satisfacción por parte de los obreros.
Teoria Y
Postulaba que las personas no son unos vagos por naturaleza, sino que están dispuestos a trabajar a
aceptar responsabilidades y a producir buenos resultados. Esta visión respalda a la gestión participativa,
que es un sistema de trabajo en donde los empleados tiene más libertar para pensar, actuar y contribuir a
los planes de trabajo

2. ¿Qué sucede con las recompensas?

Se hace referencia a dos categorías de recompensas:

 Recompensas intrínsecas: Producen satisfacción personal no cuantificable, como un sentido de

logro, control personal sobre el trabajo realizado, un sentimiento de que el trabajo que se ha hecho
es apreciado.

 Recompensas extrínsecas: Son formas externas y tangibles de reconocimiento como un aumento

de paga, ascensos, bonificaciones y premios por venta.

Ambos tipos de recompensas tienen lugar en la gestión del desempeño, las personas se motivan tanto
por recompensas extrínsecas como intrínsecas. No obstante, la mayoría de los sistemas de
recompensas empresariales se crean en torno a recompensas extrínsecas ya que el dinero es tangible y
se puede manipular más en incentivos.
Las recompensas intrínsecas motivan mas
¿Cómo se puede motivar a los empleados? Herzberg descubrió que los incentivos extrínsecos como un
aumento de paga u oficinas más lujosas no hacen necesariamente que la gente trabaje más o mejor.
Cuando dichos factores de motivación tienen éxito, los efectos positivos suelen ser a corto plazo. El
dinero puede ser un gran factor de motivación, pero a menudo fomenta conductas erróneas, dilemas
éticos que atentan contra el código de ética profesional, por ejemplo, animar a los trabajadores a dejar de
lado su ética para conseguir bonificaciones o ganar sistemas de recompensas.
La percepción de Herzberg sigue siendo válida y se puede utilizar para mejorar la motivación de todos
los subordinados, la figura 2.1 resume estos hallazgos. Fig. 2.1 Factores que afectan las actitudes
laborales (reconocimiento, espíritu de trabajo, responsabilidad, consecución)
3. El reto de los sistemas de incentivos
A pesar de ser complejos y difíciles, los sistemas de incentivos son esenciales ya que la persona se siente
motivado por muchas de las recompensas que ofrece la empresa y puesto que los trabajadores en un
mercado laboral competitivo las solicitan, son vitales.
Un sistema de incentivos debería crear una alineación entre el desempeño deseado y las recompensas
que valoran los empleados. El elemento del desempeño de alineación tampoco está claro, como describe
Hall, evaluar el desempeño tiene tres grandes trampas:

 El problema de ser incontrolable: La mayoría de las medidas de desempeño como los ingresos por
ventas y los beneficios son el resultado de factores controlables (trabajar más y de forma más
inteligente) e incontrolables (racha de regulaciones adversas).

 Problema de alineación: En la actualidad los puestos de trabajo requieren realizar múltiples tareas,
algunas son fáciles de evaluar (porcentaje de entregas a tiempo) y otras no (trato amable y cortés
a los clientes).

 Problema de la interdependencia: La mayoría de los resultados se deben a trabajo que realizan

varios empleados, a veces el trabajo en equipo y a veces el trabajo independiente. Aislar la
contribución de los empleados individuales dentro de estos resultados es prácticamente imposible.

4. Consejos prácticos para motivar

Demostrar confianza
Hay muchas vías para demostrar confianza: eliminando algunos controles o pidiéndole a la persona que
cree un plan o un calendario o haciendo que un subordinado se responsabilice de algo que normalmente
queda en sus manos.
Introducir retos
La gente muchas veces es capaz de llevar a cabo tareas que son mucho más complejas y que exigen
mucho más de lo que los directivos esperan y de las descripciones de sus puestos de trabajo. Cuando se
les presentan tareas más duras, los empleados suelen estar a la altura de las circunstancias.
Eliminar el miedo
El miedo al fracaso a veces es útil, el miedo persistente en el lugar de trabajo desmotiva a la gente y
acaba actuando contra las conductas necesarias para aprender y tener éxito. Un entorno de miedo se crea
cuando los jefes intimidan a su personal o los amenazan con despedirlos por haber cometido errores.
Sustituir el temor por confianza es el objetivo, al hacerlo se logrará un impacto positivo en la motivación
del empleado.
Despedir a los parásitos
Los parásitos son personas que no tienen interés en hacer más de lo que se les requiere mínimamente,
sus expresiones favoritas incluyen ese no es mi trabajo y no me pagan por ello. Son personas que pueden
mermar el entusiasmo y la creatividad que cualquier empresa y equipo necesita para mejorar el
rendimiento.
Ser un buen superior
La motivación suele autogenerarse cuando la gente cuenta con un superior al que respetan y con el que
mantienen una buena relación. Una empresa puede ofrecer unos salarios y unos beneficios muy buenos,
políticas consideradas con los empleados y otros muchos rasgos que hagan de la empresa un lugar
agradable en el que trabajar, pero un directivo nefasto puede neutralizar todos estos aspectos positivos y
desmotivar a los subordinados.