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Rev. 2 de febrero de
2021

Bob’s Baloney

Al ingresar a la sala de conferencias ejecutiva a principios de 2020, Amanda Spangler tuvo que pellizcarse
para asegurarse de que realmente estaba en una reunión ejecutiva en la sede. Después de completar una maestría
en administración de empresas, Spangler consiguió el trabajo de sus sueños como gerente principal en una de las
principales marcas de la industria alimentaria estadounidense, Bob's Baloney.

Los primeros meses de Spangler en el trabajo habían sido todo lo que había esperado. Había luchado
con decisiones comerciales importantes, experimentado el genio de algunas de sus leyendas culinarias
favoritas, presenciado el drama de comercializar una verdadera marca premium e incluso se codeó con
algunas celebridades. Había sido realmente asombroso. Pero su mayor sorpresa fue lo que estaba pasando
en ese momento en la sala de conferencias. Estaba claro que las cosas no iban bien en Bob's Baloney.

La empresa

Desde su fundación en Filadelfia en la década de 1920, Bob's había crecido hasta dominar el mercado
mundial de la mortadela ultrapremium. La cuota de mercado de Bob's Baloney en el mercado de gama alta
era superior al 50 % y era especialmente sólida entre los restaurantes de gama alta, donde era la marca de
facto que usaban los chefs de élite. El chef francés de renombre mundial Bruno Saucisson se había vuelto
poético recientemente en sus expresiones de estima por el producto de Bob's Baloney

Il n'y a qu'une seule brande que j'utilise à Metropolitan 5 pour mon plat signature—Cordon Baloney. Bien sur, c'est Bob's. C'est
le seul bologna qui parle profondement aux palats les plus raffinés.

[Solo hay una marca que uso en Metropolitan 5 para mi plato insignia: Cordon Baloney. Por supuesto, eso es de Bob's
Baloney. Es la única mortadela que habla profundamente a los paladares más refinados.]

Desde los mejores restaurantes hasta las cafeterías de las escuelas y los campamentos de verano, Bob's
Baloney fue muy apreciado por los clientes en casi todos los perfiles demográficos.

Aún así, la estima que atrajo Bob no se limitó a sus clientes. La compañía tenía una larga historia de
premios al servicio comunitario, incluido un distinguido récord como ganador perenne en una encuesta
nacional al mejor empleador de procesamiento de carne. La empresa era conocida como una influyente
defensora internacional de los derechos de los animales. Los proveedores competían entre sí para hacer
negocios con Bob's, alegando que era un honor que sus subproductos fueran reconocidos con semejante
distinción de calidad. El merchandising de la empresa (p. ej., camisetas) se había popularizado mucho entre
los jóvenes y contribuyó al crecimiento de la imagen de marca. Bob's Baloney llegó a considerarse como
un tesoro nacional.

Este caso ficticio fue preparado por Michael Schill, Patrocinadores Profesor de Administración de Empresas. Fue escrito como una base para la discusión
en clase en lugar deque ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa. Copyright 2020 por la Fundación de la Escuela Darden
de la Universidad de Virginia, Charlottesville, VA. Reservados todos los derechos. Para solicitar copias, envíe un correo electrónico
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La compañía había sido lanzada por Bob Klobase a mediados de la década de 1920 después de que su familia
emigrara a los Estados Unidos desde Eslovenia. Klobase tenía una larga herencia familiar en la industria de
Bolonia, por lo que construir este negocio fue algo natural para él, pero Klobase había superado su herencia.
Desde el principio, había creado Bolonia al más alto nivel. Aquellos en los círculos de producción de carne
a menudo observaron que para Klobase, la frase "Holy Baloney" no era solo una interjección sino una
aspiración permanente del producto.

El actual equipo directivo siguió manteniendo el mismo compromiso con la calidad que siempre había
existido en el negocio. Los compradores de la empresa fueron inflexibles en sus demandas a los proveedores
de ingredientes, incluidas las mejores mezclas de especias, rellenos sin carne y pepitas de corral y de carne
de res orgánica. Los niveles de inventario se administraron cuidadosamente para garantizar la frescura y
mantener suficiente producto para satisfacer rápidamente las necesidades de los clientes. A pesar de la
naturaleza exigente de la clientela de Bob, era muy raro que la empresa recibiera comentarios negativos de
los clientes. De hecho, la satisfacción de los clientes se había disparado desde la inversión en 2017 en una
planta de producción de Green Hills completamente rediseñada. La nueva instalación albergó una serie de
logros de producción de alimentos de vanguardia que impregnaron todo el proceso de producción. Bob's
estaba ampliando las fronteras de la molienda, el ahumado, el rebanado y el envasado de carne. El resultado
fue un mejor producto con procesos de mayor calidad. La marca Bob's continuó con el apoyo de un equipo
de marketing excepcionalmente creativo. El equipo era bien conocido por sus campañas publicitarias bien
ejecutadas. En todo caso, las inversiones en creación de marca en Bob's iban en aumento.

La reunión

Debido a la reputación de Bob como el símbolo del éxito empresarial, Spangler se quedó asombrado por el
tono negativo de la reunión de hoy. El CEO de Bob, Prateek Gupta, con el sudor acumulándose en su frente,
había ido directo al grano. Diaz Internacional, el conglomerado argentino de alimentos y dueño del 30% de las
acciones de Bob's,había hecho público recientemente su gran descontento con el actual equipo directivo. En
un anuncio muy visible, Veronica Mino, directora general de Díaz, había criticado abiertamente la gestión
de Bob:

Claro, todos dicen que el equipo de Bob ha construido una compañía fantástica, pero por amor de chorizo, ¿ya no importa el
desempeño financiero? ¿No debe una marca poderosa ganar dinero? Si el equipo de Bob no puede generar un rendimiento
adecuado, es tan bueno como una salchicha muerta.

El mensaje de Mino había llegado fuerte y claro, y Spangler estaba presenciando el pánico del equipo de
gestión.eso fue asombroso.

Sobre la mesa había una copia de los estados financieros recientes de Bob's (ver Anexo 1). Spangler recogió
los estados financieros y los usó para calcular algunos índices financieros y tener una idea de la salud
financiera de la empresa (ver Anexo 2). Para estructurar su análisis, se basó en una inteligente
descomposición algebraica del ROE que había aprendido en un curso de finanzas (ver Anexo 3). Nunca
había esperado ser la que liderara una evaluación del desempeño financiero. Pero ahora que estaba mirando
las proporciones, sabía que tenía algo que decir. Rápidamente rascó algunas notas adicionales y, sintiéndose
valiente, levantó la mano.

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Exhibición 1
Bob’s Baloney
Estados financieros de Bob's Baloney (en millones de dólares estadounidenses)

2015 2016 2017 2018 2019

Ingresos por ventas 190.5 185.6 209.8 248.3 271.8
Costo de los bienes vendidos 136.9 135.8 156.8 189.3 212.1
Beneficio bruto 53.6 49.8 53.0 59.0 59.7
Gastos generales y de venta 18.8 28.8 38.3 47.5 47.0
Beneficio operativo 34.8 21.0 14.7 11.5 12.7
Gasto neto por intereses 0.9 0.5 7.0 6.1 5.6
Beneficio antes de impuestos 33,9 20.5 7.7 5.4 7.1
Impuestos 7.8 5.0 1.9 1.4 1.7
Beneficio neto 26.1 15.6 5.9 4.0 5.4

Efectivo y equivalentes de efectivo 10.5 9.8 10.5 10.4 8.5

Cuentas por cobrar 10.0 9.7 10.1 13.8 15.0
Inventario 6.7 7.7 8.4 10.9 12.0
Otros activos circulantes 3.6 3.2 4.6 6.9 7.7
Activos circulantes 30.8 30.4 33.6 42.0 43.2
Propiedad, planta y equipo neto 92.0 89.9 264.4 275.5 289.0
Otros activos fijos 47.1 47.6 48,9 46.6 49.7
Activos totales 169.9 167.9 346.9 364.1 381.9

Cuentas por pagar 12.2 13.4 15.4 14.4 12.3

Salarios por pagar 12.4 14.4 13.8 13.7 15.0
Otras cuentas por pagar 8.1 7.8 5.6 6.6 8.3
Pasivo circulante 32.7 35.6 34.8 34.7 35.6
Deuda 29.5 9.1 183.0 196.3 207.8
Accionistas 107.7 123.3 129.1 133.1 138.5
Total Deuda y patrimonio neto 169.9 167.9 346.9 364.1 381.9

Fuente: Elaborado por el autor.

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Anexo 2
Bob’s Baloney
Análisis financiero de Spangler de BobCamelo

2015 2016 2017 2018 2019

Crecimiento y
Retornos
Crecimiento de [cambio porcentual en los ingresos] 5,5% -2,6% 13,0% 18,4% 9,5%
ingresos
Rendimiento de los [beneficio neto / activos totales] 15,4% 9,3% 1,7% 1,1% 1,4%
activos
Rentabilidad sobre [NOPAT / activos netos] 19,0% 11,9% 3,5% 2,6% 2,8%
activos netos
Rentabilidad sobre [beneficio neto / patrimonio de los 24,2% 12,6% 4,5% 3,0% 3,9%
recursos propios accionistas]

Márgenes
Margen bruto [utilidad bruta/ingresos] 28,1% 26,8% 25,3% 23,8% 22,0%
Porcentaje de gastos de [Gastos de venta, generales y 9,9% 15,5% 18,3% 19,1% 17,3%
venta, generales y administrativos/ingresos]
administrativos
Margen operativo [beneficio operativo / ingresos] 18,3% 11,3% 7,0% 4,6% 4,7%
Margen de beneficio [beneficio neto/ ganancia] 13,7% 8,4% 2,8% 1,6% 2,0%
neto
Eficiencia de activos
Rotación de activos [ingresos / activos totales] 1.1 1.1 0.6 0.7 0.7
Rotación de PP&E [ingresos / PP&E neto] 2.1 2.1 0.8 0.9 0.9
Rotación de NWC [ingresos / capital de trabajo neto] N/A N/A N/A 34,0 35.8
AR Días (DSO o PMC) [cuentas por cobrar / ingresos × 365] 19.2 19.1 17.6 20.3 20.1
Inv. días (DIO o PMV) [inventario / COGS × 365] 17.9 20.7 19.6 21.0 20.7
AP días (DPO o PMP) [cuentas por pagar / COGS × 365] 32.5 36,0 35.8 27,8 21.2

Apalancamiento
Deuda / Capital Total [deuda / (deuda + patrimonio de los 22% 7% 59% 60% 60%
accionistas)]
Resumen Cuentas (en millones de dólares estadounidenses)
NOPAT (t = 25%) [beneficio operativo × (1 - tasa 26 dieci 11 9 10
impositiva)] séis
Capital de trabajo neto [activo corriente - corrientepasivo] (2) (5) (1) 7 8
Activos netos [capital de trabajo neto + activos fijos 137 132 312 329 346
netos]

Nota: NOPAT es la utilidad operativa neta después de impuestos; SG&A son gastos de venta, generales y administrativos; PP&E e s propiedad, planta
y equipo neto;NWC es capital de trabajo neto; AR es cuentas por cobrar; Inv es inventario; COGS es el costo de los bienes vendidos; AP es
cuentas por pagar; DSO son los días de ventas pendientes; DIO es el inventario de días pendiente; y DPO es el día de las cuentas por pagar
pendientes.

Fuente: Elaborado por el autor.

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Anexo 3
tonterías de bob
Descomposición de Spangler de ROE

𝑷𝒓𝒐𝒇𝒊𝒕𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒇𝒊𝒕𝒔 𝑹𝒆𝒗𝒆𝒏𝒖𝒆 𝑨𝒔𝒔𝒆𝒕𝒔

𝑹𝑶𝑬 = = 𝒙 𝒙
𝑬𝒒𝒖𝒊𝒕𝒚 𝑹𝒆𝒗𝒆𝒏𝒖𝒆 𝑨𝒔𝒔𝒆𝒕𝒔 𝑬𝒒𝒖𝒊𝒕𝒚

𝑩𝑫𝑰 𝑩𝑫𝑰 𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 𝑨𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐

𝑹𝑶𝑬 = = 𝒙 𝒙
𝑷𝒂𝒕𝒓𝒊𝒎𝒐𝒏𝒊𝒐 𝑵𝒆𝒕𝒐 𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 𝑨𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐 𝑷𝒂𝒕𝒓𝒊𝒎𝒐𝒏𝒊𝒐 𝑵𝒆𝒕𝒐

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