Indicadores

Sistemas de Información

Departamento de Ciencias Básicas

División Estadísticas y Sistemas
Área de Sistemas de Información
Universidad Nacional de Luján

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MODULO Sistemas de Información

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E l v a l or de l a I n fo rm a c i ó n
Algunos autores plantean que nos encontramos en la “era de la información”, fundamentan su
postura demostrando que no es posible para una organización desarrollarse y mantenerse sin
contar con información de calidad y actualizada.

Los tiempos de que se dispone, actualmente, para tomar decisiones respecto de los costos de
producción o del tipo de producto que se retira o incorpora al mercado así como de los niveles
de producción con que se opera, hacen que la industria deba trabajar con su propia
información y no disponer solamente de la información que provee el mercado. En la época
industrial, realizar un cambio en un producto o modificar una acción en la línea de producción
podía llevarse a cabo en tiempos muy diferentes a lo que se requiere en la actualidad. Esto ha
elevado de manera estratégica el valor de disponer de la información lo antes posible y con la
mayor confiabilidad. Quien antes disponga de la información tomará antes las decisiones
estratégicas que lo posicionarán de mejor manera en el mercado.

El problema radica en determinar cual es la información de que se necesita disponer para

tomar decisiones y cual es el formato, y grado de agregación, que deberá tener esa
información para minimizar los tiempos de dicha toma de decisión. En este camino, una de las
primeras acciones a tomar es la definición de aquellos indicadores que resultan estratégicos
para la organización.

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Definición: Valor numérico usado para medir algo que es difícil cuantificar (OECD); ó
compendios, conjuntos o selecciones de datos básicos, como son las proporciones de una
población con una característica determinada, las tasas de incidencia o de cambio, las
mediciones de gravedad, de tiempo transcurrido, etc., las medias, las medianas y otras
medidas de tendencia central .

Los indicadores tienen la capacidad de mostrar información en términos del contexto en el

cual se encuentra esa información. Imaginemos el siguiente ejemplo, un productor de
manzanas, comenta que ha perdido diez cajones de manzanas durante la última cosecha
producto de una oruga que ataco sus depósitos. Ante esta información, que entidad puede
darse a la pérdida? Supongamos que la producción total de este productor fue de veinte
cajones de manzana, la pérdida fue del 50% de su producción. Pero si la producción total fue
de mil cajones? Perdió el 1% de su producción y el impacto, seguramente, será mucho menor.
Para evitar dar entidad descontextualizada a la información es que se utilizan los indicadores.
En este caso, el indicador sería la tasa de pérdida que se produjo producto de la oruga que
atacó los depósitos.

Cuando se utilizan los indicadores en actividades relacionadas con la gestión empresarial,

decimos que un indicador es un parámetro que nos permite medir el nivel de cumplimiento de
una actividad, mostrando el grado de avance y desviaciones en el cumplimiento de los
objetivos estratégicos, proyectos o servicios. También suelen utilizarse los indicadores para
medir el grado de satisfacción respecto de las políticas que se aplican a nivel institucional.

Las organizaciones suelen definir sistemas de indicadores para implementar sistemas

de monitoreo continuo en lugar de aplicar controles puntuales en momentos determinados. La
diferencia entre ambos sistemas de control es equivalente a la diferencia que existe entre una
fotografía y una película. Por ejemplo, una organización puede implementar conteos

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periódicos para controlar el inventario del depósito de materias primas. El problema aparece
cuando se detectan diferencias entre lo contado y lo que debiera haberse encontrado en el
stock. En la mayoría de los casos, suele ser prácticamente imposible detectar el momento en
que se produjo la diferencia y la causa de la misma. Un sistema de indicadores para control de
inventarios, debiera alertar respecto de valores que están saliendo de los parámetros
previstos.

Estos sistemas de indicadores son los encargados de producir la información que da soporte a
los Sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones. Posibilitan disminuir la ambigüedad que
introduce el observador cuando se evalúan los niveles de eficacia y eficiencia de la gestión de
una institución, de un proyecto o de una actividad.

Los indicadores resultan esenciales en la instancia de evaluación de los programas o proyectos

que se ejecutan a nivel institucional, dado que posibilitan la determinación del grado de
cumplimiento de los objetivos que se plantearon en oportunidad de formular los proyectos.

Para definir que indicadores deben utilizarse para evaluar el desarrollo de una actividad, en
primer término tienen que identificarse los Factores Claves para el Éxito. Una vez identificados
estos factores, se debe establecer la forma de medir y la unidad de medida en que se
efectuará la medición. Al mismo tiempo, se debe establecer la manera en que se validarán los
indicadores, una vez puestos en práctica, para lograr su perfeccionamiento continuo y su
adecuación en función de la experiencia e información acumuladas.

Para poder interpretar un indicador debe definirse su meta. Si no se ha definido la meta de un

indicador, solo estamos recibiendo información descontextualizada. Imaginemos el siguiente
ejemplo, una organización puede tener definido un indicador para evaluar la tasa de cobertura
de un determinado producto que comercializa en el mercado. El indicador es definido como la
relación entre el número de unidades vendidas en un período y la población que tiene la
región que se está analizando. (por ejemplo, podría calcularse que el 5% de la población de la
región X consume nuestro producto en un mes). La cuestión es la manera en que se pondera la
información que está brindando este indicador: ¿es bueno o es malo que el 5% de la población
de la región este consumiendo nuestro producto? Aquí es donde cobra relevancia la meta que
nos hayamos definido para este indicador. En oportunidad de definirse el indicador tiene que
establecerse cual es el valor que se pretende alcanzar, o se espera, para ese indicador. Las
metas que se definen para un indicador deben ser consideradas alcanzables. La meta es: la
cuantificación de lo que se desea lograr acompañada de la fecha en que debe alcanzarse.

Tipos de Indicadores
Los indicadores pueden clasificarse o categorizarse de diferente manera, nosotros hemos
optado por clasificarlos en los siguientes tipos:

Estratégicos: son aquellos que se asocian al cumplimiento de los objetivos fundamentales de

una institución.

• Participación de la empresa en la producción de un cierto producto en el país.

• Evolución de la participación de la marca en el mercado. (alcanzar el 40% del
mercado para un determinado producto)
De Gestión: se asocian a los resultados y operación de los procesos clave de una organización.

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• Ejecución presupuestaria y cumplimiento de las metas anuales.

• Proporción del personal de la organización que participó de actividades de
capacitación y formación durante un período.
De Servicio: se refieren al cumplimiento y la calidad en la prestación de un servicio y la
satisfacción percibida por el usuario.

• Relación entre la cantidad de productos entregados en los puntos de venta y

las devoluciones por parte de los clientes.
• La relación entre cantidad de reclamos atendidos en el sector de atención al
cliente y la cantidad de productos vendidos durante el mismo período.
De Proyecto o resultado: se asocian a la contribución del proyecto en el cumplimiento de los
objetivos.

• Relación entre el crecimiento de la producción durante un período y el

crecimiento de las ventas para el mismo período.
• Relación entre la cantidad de resultados alcanzados y los esperados.

Factores clave para el éxito

Se basa en identificar cuales son las actividades que deben realizarse satisfactoriamente para
que la gestión llegue a un buen resultado. Se pueden identificar en oportunidad de un
proyecto determinado, de una actividad de la organización, de un sector, o para un proceso en
particular. Se definen en un momento determinado y tienen validez solo para el período en
que se consideró que resulta clave para el éxito.

Otras de las consideraciones que deben hacerse al momento de determinar los FCE son:

• Deben precisarse claramente (sin ambigüedad)

• Se debe determinar como se medirán
• Definir el formato y periodicidad de los informes para su control
Estos FCE dan origen a la definición de los indicadores que se utilizarán en una
organización, podemos mencionar algunas de las fuentes en las que se encuentran los FCE:

• Dominio en que se desempeña la organización.

• El estado de la propia organización y su plan estratégico institucional
• El contexto nacional y regional en el que opera la organización
• Situaciones coyunturales de la organización

Métodos para generar información para los niveles gerenciales

No todos los gestores institucionales, ni todas las organizaciones aplican los mismos
métodos para hacerse de la información que se utiliza para la toma de decisión en los niveles
superiores de la pirámide organizacional. Los métodos que se aplican dependen, en algunos

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casos, del nivel de desarrollo que tiene la organización, de la formación y capacitación de
quienes tienen a su cargo la toma de decisión o si la organización se encuentra estabilizada o
en un período de transformación (ya sea en crecimiento o reestructurándose para “achicarse”)

Podemos identificar, al menos, tres métodos que suelen aplicarse con frecuencia en nuestro
país:

• Técnica del subproducto: se basa en la agregación de datos transaccionales según el

criterio del responsable de controlar a los niveles operativos. Esta información
agregada, es la que se utiliza en los niveles superiores para la toma de decisión. Uno de
los principales problemas que tiene esta técnica, es que los criterios que se aplican
para agregar información en los niveles de control, no suelen ser los más adecuados
para la toma de decisión.
• Enfoque vacío: se basa en el principio de que lo mejor es tener la información del
momento. Persona a persona, de manera informal. “Lo que vale es la información
blanda”. Este método es bastante aplicado en las organizaciones que son dirigidas por
estructuras familiares. Se confía en la percepción que está teniendo quien se
encuentra involucrado en las actividades de las que se necesita tener información. Un
ejemplo de la aplicación de este método sería preguntarle al responsable de ventas si
opina que debe comprarse la misma cantidad de productos o variar la cantidad que se
compra, en función de su percepción de la evolución de las ventas.
• Principales indicadores: Se definen los principales indicadores que conformarán el
“tablero de control”. Se general alertas o informes cada vez que lo indicadores arrojan
resultados diferentes a los esperados. Continuando con el ejemplo anterior, se podría
generar un indicador que considere la tendencia de las ventas, el stock actual, la
estacionalidad del producto en cuestión (si la tuviere observando su comportamiento
en el mismo período del año anterior) y se genere un informe con la cantidad a
comprar. El tablero de control podría “encender una alarma” cuando se debe
gestionar la compra de algún producto y, “buceando” en profundidad desde la alarma
se informa cuales son los productos a comprar, la cantidad aconsejada y la fecha que
se espera para su disponibilidad.

Tableros de Control
Un tablero de control (Balanced Score Card), para una organización, es el equivalente
del tablero de un auto para quien se encuentra conduciendo. El tablero debe integrar todos
aquellos indicadores que le permitan tomar decisiones de la mejor manera y en el menor
tiempo posible.

A esta altura, es fácil encontrar la relación que existe entre los Factores Claves para el
Éxito y los tableros de control. Evidentemente, los tableros deben contener todos aquellos
indicadores que nos permitan “monitorear” o “controlar” que estemos en el camino correcto
para lograr los FCE.

Cuando una organización es capaz de pensar en Tableros de Control, ha podido pasar

de pensar en lo operativo a lo estratégico. Los directivos de las organizaciones debe trabajar
para “salir a flote” de las tareas operativas u organizativas y pasar a dirigir. En este proceso, los
tableros son excelentes herramientas de apoyo a la dirección.

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Los tableros pueden aplicarse en los diferentes tramos o sectores de la pirámide

organizacional. Según en que caso se utilicen, se debe aplicar una perspectiva acorde a las
funciones que se llevan a cabo en ese tramo organizacional:

Impacto en la misión
Estratégica

Impacto en los resultados

Directiva empresarios

Los tableros servirán como herramienta de apoyo a laImpacto

toma deen los
decisión en cada uno
de los niveles decisorios de la organización. procesos
Operativa Esquemáticamente, podemos representar la
interacción de los tableros de control con la toma de decisión de la siguiente manera:

Tipos de Tableros
Los tableros pueden clasificarse según el tipo de control que permiten llevar a cabo:

Tableros de Control Estratégico: Brindan información interna y externa

respecto al posicionamiento de la organización. Ayudan a tomar
decisiones relacionadas con la evolución de la organización en el largo
plazo.
Tableros de Control Directivo: Posibilitan el monitoreo de la
Organización en su conjunto y de las diferentes “áreas clave”. Su
monitoreo permite tomar acciones que modifiquen los resultados
internos a corto plazo.

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Tableros de Control Operativos: Permiten el seguimiento del estado de
situación de un sector o proceso para tomar medidas correctivas. Si
aplicación permite tomar decisiones en lo cotidiano.
Tableros de Control Integral: Agrupan la información más relevante de
las tres perspectivas anteriores. Son destinados a la Alta Dirección de
la organización.
Elementos que integran un Tablero de Control
Un Tablero de Control, puede integrarse con diversos componentes. La elección de
que colocar en el Tablero, está también relacionada con el tipo de tablero que se está
elaborando.

En un tablero, podemos mostrar el valor de un indicador, señalando la relación entre

dicho valor y el parámetro que se ha establecido para el mismo. Pensemos, por ejemplo que
nos hemos planteado alcanzar con nuestra línea de productos un objetivo de consumo: que el
10% de la población de determinada provincia compre, al menos, una unidad por mes. En este
caso mostraremos la tasa de cobertura como indicador y el objetivo o parámetro del 10%.

También pueden mostrarse distintos objetivos que fueron planteados para cierto
período, con la indicación de cuan cerca o lejos se está de alcanzar ese objetivo. Siguiendo el
ejemplo anterior, si se fijo llegar a 30 toneladas de venta mensual de determinado producto,
se puede calcular la venta proporcional acumulada, a medida que transcurre el mes, e ir
mostrando una barra que se acerque o aleje día a día de nuestro objetivo a alcanzar.

Otro componente, puede mostrar si nos encontramos o no dentro de los límites de

tolerancia que se han fijado para determinadas variables. Por ejemplo, el departamento de
finanzas ha fijado que las cuentas a pagar tienen que mantenerse entre un 10 y 15% por
debajo de las cuentas a cobrar. El tablero deberá mostrar esta relación entre las dos variables y
el porcentaje de diferencia en cada momento. Este porcentaje deberá disparar una alarma si
nos corremos del límite de tolerancia que se ha fijado.

Acabamos de mencionar a las alarmas, este es otro de los componentes típicos de un

tablero de control. Las alarmas no necesitan brindar mayor información que alertar si algún
indicador se encuentra fuera de lo previsto. El mismo caso anterior, podría mostrarse solo la
alarma que indique desfasaje entre cuentas a cobrar y cuentas a pagar para que un director
llame al jefe de finanzas y le pida explicaciones.

También los tableros pueden indicar acciones a seguir. Vender más a contado, vender
más a plazo, disminuir el nivel de gastos, controlar consumo de energía, habilitar otro
depósito, etc. Estas indicaciones suelen ser utilizadas para los niveles más operativos de la
organización. Podrían indicarse operaciones relacionadas con el control de un proceso
industrial, aumente el flujo de cierto fluido, suba dos grados la temperatura de la caldera,
apague el conversor, evacue la planta!

Otro de los elementos es agregar una agenda de compromisos a los tableros. El tablero
nos avisa que tenemos cierto compromiso que cumplir en determinado momento y nos indica
el tiempo que nos resta para llegar a tiempo.

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Pasos a seguir para armar un Tablero de Control

Existen diversas metodologías para el diseño y desarrollo de tableros de control.
Nosotros presentaremos una metodología que se adecua a la forma en que se diseñan los
sistemas de información:

• Primera Etapa: Diseño Global del Tablero

– Determinar los objetivos estratégicos:
• Liderazgo
• Calidad del servicio
• Productividad
• Pertinencia social
– Determinar las Áreas clave de la organización:
• Estructura organizacional
• Flujo de trabajo, secuencia de los procesos organizacionales
• Segunda Etapa: Diseño Detallado del Tablero
– Indicadores clave o factores clave para el éxito:
• Como se mide el cumplimiento de los objetivos estratégicos
• Apertura por sectores: causa/responsable
– Forma de cálculo:
• Origen de la información
• Que datos se deben considerar
• Procedimiento a utilizar en el procesamiento
• Frecuencia de la información
• Tercera Etapa: Diseño Operativo del Tablero
– Establecer la base de comparación:
• Estándar de referencia
• Base para el cálculo de las variaciones
– Determinar puntos de alarma:
• Formas de dar aviso cuando se ha superado la tolerancia establecida.
– Definir la manera de mostrar las tendencias
– Determinar si el tablero va a proponer planes de acción.

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B i bl i o gra fí a y R e fe re nc i a s
Ballvé, Alberto M.. “Tablero de control, organizando información para crear valor”. Buenos
Aires: Macchi, 2000